TAREA ACADEMICA 07

1. Cul es el entorno competitivo?

Consumidores demandan ms servicios y calidad a menores precios. La bsqueda constante de eficiencia, traducida a costos, puede ser replicada rpidamente. La escala ya no es necesariamente una fuente de ventaja competitiva. Flexibilidad y velocidad, s. Desintermediacin y ms intermediacin. Nuevas oportunidades de negocio: Globalizacin real de los mercados Innovacin como una constante: Las viejas reglas no resuelven problemas actuales. Elementos diferenciadores del futuro: El conocimiento y satisfaccin de los clientes.

2. Cules son las nuevas reglas de los negocios?

Estn surgiendo nuevas clases de empresas y modelos. Manejar la incertidumbre requiere una actitud de aprendizaje y no de conocimiento futuro. Es necesario desarrollar escenarios crebles y desafiantes respecto al futuro. Amenaza crtica es la interseccin entre velocidad organizacional y conocimiento. Requiere de agilidad y capacidad para desplazarse. Cualquier avance verdaderamente revolucionario necesita adaptaciones complementarias (coevolucin) por parte de muchas otras organizaciones. La estructura organizacional sigue la funcin. Cuando la funcionalidad requerida para la creacin de riqueza cambia, lo mismo ocurre con la estructura.

3. Cul es el origen del Mtodo o Modelo Beyond Budgeting y en qu consiste? D ejemplos, Indique sus propuestas crticas, sus pasos, sus factores crticos de xito y sus condiciones para su asuncin o progreso.

El BBRT (Round Table Beyond Budgeting - Tabla Redonda de ms all del Presupuesto) fue establecido en 1998 en respuesta al descontento cada vez mayor respecto al presupuesto tradicional. La Comunidad de BBRT (red de empresas nacida en Inglaterra) trat con xito tres preguntas importantes: Hay una alternativa al presupuesto ?.- S. Hay un modelo mejor de gestin?.- S. Cmo debe ser puesto en ejecucin?- ste ahora es el foco principal.

Las organizaciones de cualquier tamao y sector pueden utilizar el BB. Ejemplos : BANCO MUNDIAL TOYOTA, fabricante automotor japons;SVENSKA HANDELSBANKEN, el mayor banco sueco;ALDI, el mayor minorista de muebles americano. Otros ejemplos menores:AHISELL, comerciante sueco materiales/construccin. No lucrativas:SIGHTSAVERS INTERNAtIONAL, ONG britnica.

4. Para qu sirve el Presupuesto? Indique los factores crticos de xito y qu se debe hacer para hacerlo fracasar.

Expresa cuantitativamente un plan de accin. Cuantifica las actividades para alcanzar los objetivos corporativos. Por tanto, no es posible tener un presupuesto sin antes haber determinado un plan estratgico.

Factores Crticos de xito Centros de Responsabilidad Discrecionalidad Accountability (Rendicin de Cuentas) Modulabilidad (Variabilidad) Velocidad de Respuesta Actitud Prospectiva Flexibilidad Conectividad

Hacer Fracasar al Presupuesto Debemos

No involucrar a la Alta Direccin No comprometernos Planear slo un ao Actuar sin planear Presupuestar sin planear Forzar comportamientos y metas Castigar el desempeo si no alcanza estndares Creer que el presupuesto lo explica todo Creer que el presupuesto no se puede ajustar Pensar que el presupuesto es una obligacin de la administracin