TAREA 1ADMINISTRACION DE RR HHDEFINIR LA FUNCION GERENCIAL DE INTERGRACION DE PERSONAL.Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son los adecuados, por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del personal ideal para la estructura de la organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las siguientes 5 acciones: Reclutamiento Seleccin Induccin Capacitacin DesarrolloAsimismo, la funcin gerencial de INTEGRACION DE PERSONAL O STAFFING, se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacin. Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles. Adems los ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia.Dentro de la administracin se considera que la INTEGRACION DE PERSONAL, como una fase del proceso de organizacin. Pero en esta obra INTEGRAR PERSONAL se identifica como una funcin gerencial independiente por varios motivos:La integracin de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los gerentes en funciones no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es solo establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atencin a cubrirlos.Colocarla como una funcin separa facilita el dar una mayor importancia al elemento humano en la seleccin, la evaluacin, la planeacin de la carrera profesional del personal y el desarrollo de gerentes.Tambin se ha desarrollado como un importante conjunto de conocimientos y experiencias.Que muchas veces los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es SU RESPONSABILIDAD, no del departamento de recursos humanos; es cierto que este ltimo aporta asistencia valiosa, pero es tarea de aquellos cubrir los cargos de su organizacin y mantenerlos cubiertos con personal calificado.ASPECTOS IMPORTANTES DEL ENFOQUE SISTEMICO EN LA SELECCIN DE GERENTESTratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa... Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. A continuacin algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes.

Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar:

Motivacin para dirigir Inteligencia Capacidad de anlisis y de sntesis Capacidad de comunicacin Dotes de psicologa Capacidad de escucha Espritu de observacin Dotes de mando Capacidad de trabajo Espritu de lucha Perseverancia y constancia Fortaleza mental y fsica Capacidad de liderazgo Integridad moral y tica Espritu crtico

Se podran aadir muchos ms factores del perfil del Gerente, tipo que tiene ms posibilidades de xito. Pero haramos una lista interminable. Comentemos los antes citados, al menos brevemente.

MOTIVACION PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines.

INTELIGENCIAAunque no se trata de coeficiente de inteligencia, la inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad.La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, lleva a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, manipulndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un sntesis o conclusin global.Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que corresponda.

CAPACIDAD DE COMUNICACIN

Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por lo general, al fracaso. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les mantiene informados, se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGIA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y conveniente. l no es un doctor psiclogo,siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados. Y as con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos, ha de tratar a personas desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHAEs importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la organizacin. No es cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversacin o dilogo abierto nuestro interlocutor.Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACIONEs otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante. Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria...

DOTES DE MANDOEs evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo, tal como sucede en la empresa ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello.

CAPACIDAD DE TRABAJOLa capacidad de trabajo, entendemos como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos.

ESPIRITU DE LUCHAUn Gerente ha de ser un luchador, ya que la vida de la empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la sociedad a ganar la batalla de cada da.No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando cabezas o dejando cadveres por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIAComponentes bsicos de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades FORTALEZA MENTAL Y FISICA

Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente. La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin social, de ejercicio fsico, de algn pequeo hobby. En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupar mucho ms tiempo medido en horas de trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems.

CAPACIDAD DE LIDERAZGOEste aspecto es quizs el que est ms de moda en estos momentos. Los gurs de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio.No cabe ser un Gerente perdurando en el puesto sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que alguien les gue con sentido hacia alguna parte.

INTEGRIDAD MORAL Y TICAQuizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Parece como si la integridad moral y la tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.Nuestra opinin es que no es as. El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. Y as es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.

ESPIRITU CRTICOHemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

CONCEPTO Y CRITERIO PROPIO:

Creo que la administracin es una rama muy importante para alguien que se desempea dentro de una empresa. Es ms es la que mantiene la originalidad de cada puesto. Nos ayuda a mantener a flote nuestras actitudes y aptitudes en toma de decisiones que requieran de criterio propio y as poder instruir al personal que se tiene a su cargo.

Tambin podemos recordar que el AMBIENTE EXTERNO y AMBIENTE INTERNO afectan mucho la integracin de personal en varios aspectos, que pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, legales y polticas-econmicas.

EJEMPLO:

TAREA 2

EVALUACION DEL DESEMPEO Y PLANIFICACION DE CARRERA

IDENTIFICAR LA IMPORTACIA DE EVALUAR CON EFICIENCIA A LOS GERENTES:

El desempeo puede definirse como la aptitud yactituddel individuo frente a los diferentes roles y/o situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluacin es una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las personas a su alrededor, sino tambin su desempeo ante las actividades y roles que enfrenta.La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida como unregistrohistrico de actuacin de las personas que la conforma, as como tambin el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La evaluacin del desempeo permite tomar decisiones que genere un mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados.

A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen a su cargo ladireccinde otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos que excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el desempeo sea inferior a lo planificado segn los objetivos.Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a otra, pues no solo depende de sus habilidades y destrezas, sino tambin de innumerables factores condicionales que influyen en su actuar, como son lamotivacin, el sentido de pertenencia con la organizacin, las recompensas individuales que perciban, y que determinan el esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar, la evaluacin del desempeo debe basarse en hechos reales y objetivos.Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o profesiograma que permita tanto al jefe como al subordinado saber lo que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado. Mediante el establecimiento de estndares de desempeo desde el inicio del periodo, se podr lograr la comparacin de lo logrado con lo que se estableci al inicio.Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o descripcin del puesto, las tareas fundamentales, responsabilidades principales o reas de resultados claves. Cada tarea debe estar definida por objeticos, metas y estndares y debe perseguir los siguientes parmetros: Estructurales Formulacin de objetivos bien definidos por consenso, que representen un beneficio para la organizacin y una participacin directa del evaluado en ese beneficio. Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo. Conformacin de un plan de acciones que satisfaga cada criterio de medida. Definicin de responsable nico y fecha de cumplimiento precisa, para cada accin. Definicin de etapas de cumplimiento de las acciones. Cronograma de trabajo. Definicin de recursos necesarios para cumplir las acciones. Utilizacin deltiempocorrecto de los verbos en: objetivos, criterios de medida y acciones. Informacin,funcionamiento y resultados Enlaces para complementar la informacin. Hipervnculos con eltextode los objetivos, criterios de medida y acciones. Actualizacin de los enlaces en caso necesario. Transparencia de los procesos de funcionamiento de las reas de resultado claves a travs de publicacin de reuniones,entrevista, memos, etctera. Participacin activa de los diferentes actores implicados en los procesos de trabajo de las reas de resultados claves. Evaluaciones peridicas en formato claro y preciso. Periodicidad no mayor del trimestre. Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta,el estadoactualizado de cumplimiento del rea resultados claves en cualquier momento que se necesite. Anlisis del satisfactorioestadoen el cumplimiento de los objetivos, evaluados a partir de sus criterios de medida y acciones correspondientes para cada etapa.

Fases de la Evaluacin del DesempeoLa evaluacin del desempeo tiene un proceso que puede ser dividido en tres fases: la fase de preparacin, la fase de diseo del sistema de evaluacin del desempeo y por ltimo la fase de control y evaluacin del desempeo.1. Fase de preparacin:En esta fase se precisan las estrategias y polticas de la Gestin de los Recursos Humanos. Es de vital importancia en esta etapa, la elaboracin del profesiograma. En l se determinar los perfiles del cargo porcompetencia, la dimensin, las responsabilidades yvalores, losindicadoresde eficiencia que debe tener el personal que ocupa el cargo, as como quien integraran los equipos de evaluadores comprometidos que garanticen una evaluacin del desempeo integral y el periodo de tiempo en que se realizar la evaluacin

2. Fase de diseo del sistema de evaluacin.Esta fase se corresponde con la elaboracin del sistema de evaluacin, la definicin de los mtodos a ser utilizados que ser una combinacin de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe contener los datos de identificacin del evaluado, los indicadores, las conclusiones y recomendaciones.En las conclusiones se incluye la evaluacin del empleado evaluado, haciendo mencin primeramente de las fortalezas encontradas en el evaluado, luego las reas que debe mejorar y por ltimo presentar un plan de formacin con el que cuenta para mejorar su desempeo.

3. Fase de Reflexin: Luego de realizada la evaluacin del desempeo se analizan los resultados e identifican las causas y condiciones que impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los correctivos y se realizala entrevistafinal donde se hacen comentarios al evaluado y se proponen nuevos objetivos y un proceso de acompaamiento pedaggico y de seguimiento para constar la correccin de actitud y aptitud en el logro de los objetivos planificadosLuego de concluido el proceso de evaluacin la informacin ser plasmada en uninformey se planifica mesa de trabajo para evaluar el sistema de evaluacin, con el objetivo de determinar posibles problemas y realizar los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando retroalimentacin del mismo.

Desviaciones en la Evaluacin del DesempeoLas desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeo y que deben evitarse, pudieran ser entre otros:1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador en las caractersticas sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluacin que se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar esteriesgo, se recomienda que se califique separadamente en cada caracterstica a todo el grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden presentar al evaluar el desempeo del personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de calificaciones sean lo ms precisas posibles.La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algn tipo, el supervisor debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del estndar, o mantener los que estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que lapercepcindel superior est fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deber conservar los registros que dieron origen a la calificacin otorgada al subordinado para cualquier aclaracin posterior.

RECONOCER LAS CUALIDADES QUE DEBEN MEDIRSE AL EVALUAR A LOS GERENTES:

HABILIDADES Y CUALIDADES DE UN GERENTE COMPETITIVO

El gerente debe lograr resultados positivos y estar consciente de que estos solo se obtienen si rene una serie de caractersticas que estn al alcance de todosLas situaciones cambian constantemente, y poder adaptarse a estos cambios y capitalizarlos hace que solo pocos logren permanecer en el mercado por mucho tiempo. Esa dinmica del mundo empresarial, generada por la globalizacin, hace que los productos y servicios se renueven permanentemente y con una velocidad asombrosa; eso es lo mnimo que debera hacer el recurso humano, motivado por la supervivencia laboral y por los lderes, de manera que puedan adaptarse a los cambios oportunamente.La tarea de un gerente es dirigir los recursos y esfuerzos del negocio hacia las oportunidades, para obtener resultados econmicamente relevantes. Aunque esta definicin parece muy obvia, contrasta con la gerencia tradicional, que tiene una tendencia a dirigir el tiempo, esfuerzos, dinero y atencin a los problemas y, en segundo lugar, las oportunidades.El desarrollo de habilidades directivas efectivas, para manejar retos especficos y problemas, es una de las principales necesidades que tienen las empresas que se proponen ser exitosas en el ambiente competitivo global y que buscan adaptarse a los rpidos cambios de la tecnologa y el ambiente empresarial.Los gerentes y los mandos deben tener las habilidades de dirigir, supervisar, motivar, inspirar y coordinar. La aplicacin de estas habilidades debe facilitar la accin y la orientacin hacia los cambiosDestrezas de un directivo efectivo1- Habilidades para la solucin creativa de problemasSer un gerente implica ser un tomador de decisiones. Tener la capacidad de analizar la informacin y actuar en base a ella, disminuye el peligro de cometer errores; sin embargo, existen numerosos tericos que sostienen que de las equivocaciones es de lo que ms se aprende, as que lo ms importante es que puedas cambiar de direccin en el momento preciso, para no desperdiciar recursos.Estas habilidades implican la aplicacin de una serie de pasos para la solucin efectiva de problemas gerenciales: Para describir y analizar un problema Para identificar las causas de un problema Para generar opciones creativas y seleccionar el mejor curso de accin Aplicar y evaluar la efectividad de las decisiones2- Habilidades para la comunicacinEntre las habilidades de comunicacin de un directivo se pueden citar: Escucha activa Suministro de retroalimentacin Presentacin de informes y proyectos Facilidad para realizar reportes escritos3- Habilidades para la solucin de conflictosLas habilidades para solucionar conflictos es una de las ms apreciadas, ya que estas permiten el mantenimiento de un ambiente armonioso en el personal, adems de convertir una situacin potencialmente negativa, en una oportunidad de mejora. Entre estas habilidades se pueden identificar: Identificacin de fuentes de conflictos Comprensin del estilo personal en la solucin de conflictos Debe facilitar la accin y la orientacin hacia los cambios Seleccin de las mejores estrategias para manejar un conflicto Habilidades para promover una competencia constructiva en la empresa y equipos4- Habilidades de negociacinLas negociaciones deben permitir al directivo plantear y aceptar propuestas mutuamente beneficiosas para las partes. Son habilidades para una buena negociacin: Distinguir entre negociaciones distributivas o integrativas Negociacin de posiciones y principios Identificacin de errores comunes en una negociacin y las maneras de evitarlos Desarrollar el pensamiento racional en la negociacin Generacin de propuestas que beneficien a todos5- Habilidades para auto administrarse y mejorarSe dice si el directivo no sabe administrarse y organizarse a s mismo, presentando mucha dificultad para administrar y organizar a otros. Por esto, es importante que desarrolle habilidades para: Comprender el concepto de auto-administracin Evaluar su efectividad para auto-administrarse Desarrollar el pensamiento creativo Comprender la importancia de las emociones en el trabajo, as como en la auto-administracin Saber cmo auto-motivarse Manejar efectivamente el estrs, el auto-aprendizaje y el cambioAdems de las habilidades citadas anteriormente, el gerente debe conseguir resultados y estar consciente de que no existen personas excepcionales, dotadas de talentos innatos o que la naturaleza les ha sealado como los elegidos, sino que son como cualquiera, y que solo se consigue ser competitivo si renen una serie de caractersticas, que estn al alcance de todos.

CONCEPTO Un gerente es el encargado de todas las responsabilidades financieras de una empresa y asimismo ayuda a tomar las mejores decisiones en nombre de los dueos de alguna empresa de servicios. CRITERIO:Cuando se contrata a estos gerentes normalmente se negocia con ellos un mecanismo de remuneraciones e incentivos basados en un sueldo base, ms bonos por buen desempeo, en la forma de dinero, o acciones de la empresa.A mi criterio personal por lo menos en la institucin para la cual laboro, no se han tomado buenas decisiones en cuanto a gerentes, debido a que no estn totalmente capacitados para apoyar a su personal a su cargo, caen en errores que muchas veces tambalean la integridad del personal. Al menos ahora ha habido situaciones que envuelven en una nube negra de incertidumbre en cuanto a los manejos financieros y administrativos porque no hay transparencia en ellos.EJEMPLO:

TAREA 3ADMINISTRAR EL CAMBIO A TRAVEZ DEL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN:IDENTIFICAR CAMBIOS Y FUENTES DE CONFLICTOS Y DESCRIBIR LA MANERA DE MANEJARLOS:Los conflictos, es abordar un tema muy extenso, puesto que en la vida de un hombre est lleno de ellos; desde los ms insignificantes hasta los ms transcendentales, como la toma de una decisin importante. Ahora bien los conflictos no son la destruccin o la contaminacin de las organizaciones, como algunas personas suelen decir; los CONFLICTOS ms bien son oportunidades para que de paso para que los cambios se generen y en dichos cambios los conflictos si son canalizados y encaminados de la manera correcta, tendrn como resultado el aprovechamiento del mismo; y existen innumerables ejemplos y experiencias de cmo ha beneficiado a las organizaciones el aprovechamiento de los conflictos, o bien como yo le he denominado el otro lado de la mano, es decir el anlisis de los conflictos pero desde los puntos de vista, de los que se encuentran involucrados.DEFINICION DE CONFLICTOS Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de personas porque el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la otra.Tambin puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente por otra u otras partes.El CONFLICTO COGNOSCITIVO, es aquel conflicto que surge de diferencias de opinin relacionadas a problemas y el CONFLICTO AFECTIVO se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignacin de recursos, distribucin de recompensas, polticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza MIEDO, y resentimiento; as como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeo de los EQUIPOS DE TRABAJO mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminucin en el desempeo de los equipos de trabajo.LAS FUENTES PARA QUE SE GENERE UN CONFLICTO SON DIVERSAS POR MENCIONAR ALGUNAS SON ENUMERADAS LAS SIGUIENTES:Fallas en la comunicacinDiferencias estructuralesAmbigedad de rolesRecursos escasosIncompatibilidad de metasSistemas de recompensa pobremente diseadosDiferencia de poder y estatusDiferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.ETAPAS DEL CONFLICTO1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en laestrategiaoestructura)2. Conflicto Percibido (Toma deconciencia)3. Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)4. Conflicto manifiesto (Pugna entregrupose individuos)5. Consecuencias del conflicto (Malclimalaboralo buen clima va la intervencin para la creacin deactitudescooperativasy no competitivas)Etapa 1:Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia deconflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una malacomunicacino comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal dela organizacincomo: claridad en las reas deresponsabilidad, niveles deautoridad, grado de dependencia, etc., y/ovariablesdepersonalidaden algn integrante delgrupodetrabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, unaactitud desptica, uncarcterdemasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.

Etapa 2:En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 3:Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Etapa 4:En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones,accionesy reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.

Etapa 5:En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de lainteraccinaccin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en elprocesode las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en eldesempeodel grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTOLos conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista: El tradicional De las relaciones humanas Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo deviolencia, destruccin e irracionalidad.Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos yorganizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, laescuelade lasrelaciones humanasapoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin lateoradel conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades delcambioeinnovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.

TIPOS DE CONFLICTOEl conflicto puede actuar como unafuerzapositiva o negativa, de modo que ladireccinno debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir enfuncinde los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional:Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto alsistemams eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto alobjetivo, pero no en cuanto a losmediospara alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto.Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional:Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).Latoleranciade un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS Interdependencia laboral:Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:1. Interdependencia combinada:no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente.2. Interdependencia secuencial:exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.3. Interdependencia reciproca:requiere que elproductofinal de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Diferentes objetivos:Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin.Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:1. 2. Recursos limitados:Lo que sucede a menudo es que cuando losrecursosson limitados se establece unacompetenciaque puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.3. Estructuras retributivas:Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo, ms que al de la totalidad de la organizacin.Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.4. Diferencias DePercepcin:Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.LA TENSIN EN LAS ORGANIZACIONESLa tensin es una condicindinmicapor la que unindividuoenfrenta una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.Factores que provocan tensin Ambientales Organizacionales Individuales

Los factores organizacionalesDentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos,sistemasde trabajo mal diseados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso decontrol, etc. en una organizacin existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensin:Las demandas del trabajo son factores relacionados conel trabajode unapersona. Incluyen eldiseodel puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea, grado deautomatizacin), condiciones de trabajo y la disposicinfsicadel trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar tensin a la gente cuando perciben que suvelocidades excesiva. Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que latemperatura, elruidou otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son constantes las interrupciones.Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga ms que lo que permite eltiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no estsegurode lo que debe realizar.Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.La Tensin y los grupos. La tensin por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es tambin creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez ms dependientes de diferentes reas delconocimientolas que resultan difciles depoderser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situacin difcil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de tensin ligeramente mayor y ms constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensin es muy bajo, las partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOSLos estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes: Evasin:Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn alteradas. Acomodacin:Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia. Imposicin:Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rpida aproblemasimportantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental. Compromiso:Cuando se requiere que cada parte entregue algo devalor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solucin temporal a un problema complejo. Colaboracin:Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta y sincera entre las partes.

SOLUCIN DE CONFLICTOSExisten 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes): La Negociacin: es el mecanismo ms adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso. La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder. El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que lanegociaciny la mediacin nofunciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromisoSi la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona la mediacin: elarbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACINEn cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchasempresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.Uno de losmtodosampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Programa, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.Indicaciones generales sobre estemtodo:

1. Reconocer y definir lanaturalezade la insatisfaccin:La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio ointegracinde intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. El supervisor debe partir de lahiptesisde que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia l. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Serconcretoal obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo:Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos coninformes de antecedentes, tales como: calificacin de mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar unarchivode cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir:Cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestacin:Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento:El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una re determinacin de los hechos, unanlisisde los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.

SOLUCIN

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADORAdems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores.Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:1. El que busca el poder:Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.2. El persuasivo:Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.3. El trabajador fiable:Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.4. El trabajador limitado:Falto de confianza en s mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquierpresin.

CONCEPTO CRITERIO PROPIOEl conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Es disfuncional y tambin puede ser benfico porque hace que un problema se presente desde diferentes perspectivas. CRITERIO PROPIOCreo que no todos podemos manejar un conflicto dentro de la empresa debido a que todos pensamos diferente, ya que a veces hay muchos cambios de personal y se vuelven a evaluar muchas reformas administrativas. En mi caso he pasado por bastantes conflictos que me han beneficiado para ser una mejor persona ya que he logrado imponer mi punto de vista ante estas situaciones para suavizar y dar ms importancia a la manera en la que debo manejar un conflicto lo cual siempre me ha llevado a un compromiso en el cual estoy aceptando ser parte de un cambio y ser una mejor persona.

TAREA 4LIDERAZGOEXPLICAR LOS DIVERSOS ESTILOS Y ENFOQUES DE LIDERAZGOEs un aspecto importante de la administracin. Adems que la capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para ser un gerente eficaz y que emprender las otras actividades esenciales de la administracin (realizar todas las tareas gerenciales) tambin tiene una relacin importante con el hecho de asegurar que un gerente ser tambin un lder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su cargo para combinar los recursos humanos y materiales con la intencin de lograr los objetivos, la clave para ello es que exista una funcin clara y un grado de discrecin o autoridad que apoye sus acciones. La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposicin de las personas a seguirla es lo que hace una persona un lder; ms aun, los individuos tienden a seguir a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades.LIDERAZGO Y MOTIVACION, estn muy interconectados. Por ello se crearon los:

Liderazgo transformacionalBernard Bass define elestilode liderazgo transformacional comounode empoderamiento, visin, valores e inspiracin. Un lder transformacional apela a las necesidades ms altas de un seguidor como el cumplimiento o la justicia. Bajo un enfoque de transformacin, el lder y la unidad del seguidor y el entusiasmo se aumentan dejando ambos cambiados para algo mejor. Los ejemplos de los lderes transformacionales incluyen a Nelson Mandela, Franklin D. Roosevelt y John F. Kennedy. A pesar de que un estilo de liderazgo transformacional parece ser el patrn oro, el enfoque tiene sus desventajas. En primer lugar, supone que los seguidores quieren y son capaces de identificarse con un lder. En segundo lugar, no tiene en cuenta las situaciones que pueden hacer que el liderazgo transformacional sea imposible, como la inestabilidad laboral o las presiones sociales.

Liderazgo transaccionalEl liderazgo transaccional es untipode cambio de estilo que trata de premiar a los seguidores al satisfacer las necesidades inmediatas o de repartir castigos. Bajo un enfoque transaccional, los seguidores o bien se premiarn de manera positiva o de manera negativa por sus acciones. Por ejemplo, un cheque de pago es un ejemplo de un premio positivo para un empleado para venir a trabajar. La amenaza de reprobar una prueba es un tipo de premio negativo que se utiliza para motivar a un estudiante para venir a clases. El intercambio de recompensa por accin es un tipo atractivo del liderazgo que es apropiado en muchas situaciones en las que las tareas estn claramente definidas y las personas no estn intrnsecamente motivadas a realizarlas. Las situaciones que requieren creatividad o aquellas en los que las personas ya estn motivadas, no son ideales para los estilos transaccionales.

Liderazgo de servicioEl liderazgo de servicio, acuado por Robert Greenleaf, es un estilo de liderazgo impulsado por el deseo de ayudar a otros. En el mundo de los negocios, un estilo de liderazgo de servicio puede ser descrito como un jefe o gerente que elimina los obstculos para ayudar a sus empleados a hacer su trabajo o alcanzar un gran xito. Las cualidades del estilo incluyen la escucha, la empata, la persuasin y la dedicacin para mejorar el crecimiento de los seguidores. Ejemplos de lderes de servicio incluyen a Martin Luther King y Ghandi.Liderazgo emergenteUn estilo de liderazgo emergente depende de la capacidad de un individuo para satisfacer las necesidades de los seguidores en un punto especfico en el tiempo, en ausencia de un lder nombrado formalmente o un lder aceptado. Los lderes emergentes se encuentran en los jurados, los grupos especiales o en los equipos de trabajo que experimentan una transicin de gestin. La eficacia de un estilo de liderazgo emergente se mide por la percepcin de los seguidores sobre la capacidad del lder para cumplir con la tarea en cuestin.Liderazgo situacionalUn estilo de liderazgo situacional, definido por Paul Hersey y Ken Blanchard, se define por la capacidad de un lder para cambiar su enfoque basado en las necesidades de los seguidores. Existen cuatro enfoques para un estilo de liderazgo situacional: revelar, vender, participar y delegar. Los seguidores que no quieren o no pueden hacer un trabajo requieren un enfoque revelador. Los seguidores que son capaces de completar una tarea y estn motivados internamente para ello requieren de un enfoque de delegacin. Los seguidores que se encuentran entre esos extremos requieren un vendedor o un enfoque de participacin. El aspecto clave del liderazgo situacional es la capacidad de un lder para el diagnstico de las necesidades de la audiencia y responder adecuadamente.Estilos de liderazgo de comportamientoLos estilos de liderazgo conductuales se caracterizan por los tipos de acciones que un lder toma con sus seguidores. Tres tipos de estilos bajo el paraguas del comportamiento son el estilo autocrtico, el estilo democrtico y el laissez faire. Estos trminos, definidos por Kurt Lewin, se ocupan de cmo un lder toma las decisiones. Los estilos autocrticos no toman en cuenta la entrada de grupo y confan en decirle a los seguidores qu hacer. Los estilos demcratas buscan la entrada del grupo, aunque la decisin final recae en el lder. Los lderes que utilizan un enfoque de laissez faire generalmente no intervienen. No proporcionan una gran cantidad de direccin y prefieren dejar que el grupo haga lo que quiera.

ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDADEste enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas respecto del liderazgo y defienden que los lderes nacen, no se hace.Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad.Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un lder en los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo,autoestima, cooperacin, confianza en s mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.Asimismo unainvestigacinrealizada sobre 90 lderes prominentes y sus subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades comunes que deban poseer y desarrollar los lderes:- manejo de laatencin: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores.- manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes- manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.- manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse.Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:no toman en cuenta la influencia y reaccin de los subordinados, el hecho de que unindividuono puede serldercon cualquier tipo de subordinado.- no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos deobjetivosno siempre van a requerir lderes con los mismos rasgos, sino que cadaobjetivoal ser diferente puede requerir un diferente lder con especficos rasgos depersonalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, unamisinmilitar enguerraexige rasgos diferentes en un lder que los exigidos por una misin religiosa o filantrpica.- no toman en cuenta la situacin en que se ejerce elliderazgo. Enuna empresase presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes. As, por ejemplo, una situacin de emergencia requiere ciertocomportamientodel lder y una situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.Por estas razones, lateorade los rasgos de personalidad perdicrditoy dej de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la prediccin de quin ser un buen lder. No obstante, la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo son un ejemplo y unparadigmaque el administradorhoy en da debe tener presente al momento de identificar un lder.II. ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGODebido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otrasinvestigacionesofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los lderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los lderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus rasgos o caractersticas.Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lderes, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lderhace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.Las dos principalesteorasdentro de este enfoque son: la Teora sobre el uso de laautoridady la Teora sobre la orientacin del lder.2.1. Teora sobre el uso de la autoridadEsta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.Autoritario: se basa en un estilo dominante del lder. ste fija las directrices sin participacin delgrupo. Determina los pasos a seguir y lastcnicasque se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es si compaero detrabajo.Democrtico: se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario o simplemente ste propone alternativas para que el grupo escoja. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene lalibertadde escoger a sus compaeros de trabajo.Liberal: se basa en una participacin mnima del lder. ste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participacin en el esbozo de los pasaos a seguir y las tcnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunosmaterialesal grupo y aclara que suministrarinformacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo.Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la autoridad:En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este casoel trabajosuele desarrollarse slo cuando el lder est presente.En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perdertiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s.En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayorcomunicacin, mayorresponsabilidady compromiso.En cuanto a los resultados, engrupossometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto acalidady cantidad; y bajo el liderazgo democrtico el nivel deproduccinno suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre ser as.Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice los tresprocesosde liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin consulte a los subordinados antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal.

2.2 Teora sobre la orientacin del lderEsta teora seala que hay dos tipos distinguibles deconductao estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo demantenimiento.Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo del lder es una preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.El lder centrado en el trabajo o en las tareasestructuralas labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utilizaincentivospara estimular la produccin, explica losprocedimientosde trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrtico, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un lder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de lder simplemente antepone la tarea y su ejecucin a las personas.Los resultados de lainvestigacinacerca de los efectos que el liderazgo centrado en las tareas tiene sobre laproductividadmuestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relacin directa con la productividad. Pero disminuye la satisfaccin y decreciente la cohesin del grupo.Liderazgo orientado al las personas: como su nombre lo indica se basa en laatencinpor parte del lder hacia los aspectos humanos.Estos lderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en susproblemaspersonales,muestraconsideracin einterspor los dems.Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico son: democrtico, participativo y permisivo.Segn las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del grupo.III. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGOEste enfoque comprende teoras que se basan en la relacin entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situacin o circunstancia dada.Son teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoranvariablessituacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin y que las situaciones difieren y cambian.Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situacin requiere un estilo determinado de liderazgo para lograreficaciaentre los subordinados, las principales teoras son: la Teora del continuo de liderazgo, la Teora de las contingencias y la Teora situacional de Hersey y Blanchard.

3.1. Teora del continuo de liderazgoEsta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o autocrtico en el sentido de mantener un alto grado de autoridad ocontrolsobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrtico en el sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones.Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los lderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrtico, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrtico y un estilo democrtico.Y para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en relacin con sus subordinados, esta teora seala que debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actan simultneamente:

1.Aspectos relacionados con el lder: sussistemadevaloresy convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc.2.Aspectos relacionados con los subordinados: disposicin a asumir responsabilidad, comprensin e identificacin del problema, conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de participacin en las decisiones3.Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.Tras la combinacin de estas variables, el lder debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudindose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:- cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrn de liderazgo prximo al liderazgo autoritario.- el lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel deeficienciadel subordinado, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personaly darle menor libertad en el trabajo.

3.2. Teora de las contingenciasEsta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.Y para que el lder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teora anterior, los tres aspectos o variables a tomar en cuenta son:1.Lasrelaciones entre el lder y los subordinados: el grado de confianza que los subordinados tienen en el lder y tambin incluye la lealtad que ste muestra, as como la atraccin que ejerce.2.Laestructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definicin de las tareas.3.Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el lder con sus subordinados de acuerdo a la posicin dentro de la jerarqua de laorganizacin.Segn esta teora, cuanto mejores sean las relaciones del lder con el grupo, cuanto ser la estructuracin y elpoderde su posicin, ms fcil ser manejar la situacin para el lder. Y cuanto menos exhiba la situacin estas condiciones, menos favorable ser para el lder. As pues, cualquier situacin del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable.Y en cuanto a la decisin de que estilo de liderazgo adoptar, esta teora sugiere:- el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el lder.- el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.

3.3. Teora situacional de Hersey y BlanchardIgual que la teora anterior, sta tambin seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinadosEntendindose lamadurezdel individuo no como la madurez relacionada a la edad cronolgica, sino como el grado dedesarrollo, la capacidad y disposicin de los subordinados a asumir responsabilidades.Por ejemplo, un empleado, digamos un representante tcnico puede ser maduro en cuestiones tcnicas de reparacin demquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboracin dedocumentosy presentacin del trabajo.Una de las premisas de esta teora sera, por ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de una forma sistemtica de medir la madurez as como la divisin simplista de los estilos de liderazgo, al slo orientarse a las tareas o a las personas.

4. LIDERAZGO TRANSFORMADOREste liderazgo se basa en la presencia de un lder capaz de llevar a cabo conxitolas transformaciones que requiere unaempresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otrocambioque necesite una empresa para crecer.Para poder realizar los cambios requeridos, el lder transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que stos se adecuen las nuevasaccionesy papeles quela empresanecesita para su transformacin, as como sus intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de la organizacinY la manera como trasforma estos valores, no es a travs de la imposicin o la transaccin (liderazgo transaccional), sino a travs de su carisma e inspiracin, ste lder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.Y la forma como inspira a los dems es a travs de su propio comportamiento. Les hace tomarconcienciade lo que l siente, por ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismtico o liderazgo estratgico.Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere llegar.Lasfuncionesdel lder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradotas: comprende acciones como:- creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se quiere llegar)- crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformacin.- comunicacin de stos a los empleados.- reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevossistemasadministrativos, etc.

Acciones inspiradoras: comprende acciones como- motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformacin propuesta.- transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que stos se adapten a la nueva estructura.Entre las caractersticas del lder transformador estn:- motivador- carismtico: tiene un comportamiento atrayente o magntico- inspirador- crea la sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.- resalta valores bsicos como la libertad,justicia, buena voluntad colectiva.

CONCEPTO:El liderazgo, es el conjunto de habilidades gerenciales o de las directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo determinado.

CRITERIO:Tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, y evaluar proyectos de una forma eficaz y eficiente, es lo ms importante para una empresa que quiere ser lder, pero todas las expectativas que se forman al principio de un determinado conglomerado de actividades muchas veces no se fomenta y hace que las personas pierdan el inters de ser mejores dentro de la empresa.

EJEMPLO:

TAREA 5COMITES EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

PERFILAR LOS MOTIVOS POR LOS QUE SE UTILIZAN COMITES Y GRUPOS CON ESPECIAL ATENCION EN LA TOMA DE DECISIONES.

ComitEs un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.Tipos: Con autoridad:comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo. Sin autoridad:comits de staff, comparten informacin. Formales:cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados asuntos. Informales:surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad. Fijos:tienen cierta asiduidad (formales). Temporales:existen en un momento determinado (informales).Fases de creacin de un comit:1. los miembros se conocen entre s.2. se determina el objetivo de la reunin.3. se establecen normas.4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.

La mayora de los grupos pasan por cuatro etapas principales para formar un comit:FORMACIONTORMENTA DE IDEASESTABLECIMIENTO DE NORMASDESEMPEO

FUNCIONES Y FORMALIDAD DE LOS COMITES:No todos los comits realizan funciones administrativas a cada uno se le delega una funcin diferente, los comits pueden ser:

COMITES DE LINEA O STAFFCOMITES FORMALESCOMITES INFORMALES

RAZONES PARA USAR LOS COMITES:Los motivos para el amplio uso de comits y equipos son casi evidentes; aun cuando se considera que elcomite tiene orgenes democrticos y caractersticas de una sociedad democrtica, las razones de su existencia van mas alla dels imple deseo de la participacin de grupo. Se utilizan mucho e incluso en organizaciones autoritarias. Ahora, para que funcione cuando se definen acciones a seguir como consecuencia del ejercicio de los comits es muy importante designar a un responsable para ejecutar la:

Deliberacion y criterios de grupo

Temor a concentrar demasiada autoridad en una sola personaRepresentacin de los grupos interesados

Coordinacin de los departamentos planes y polticas

Transmitir y compartir informacin

Consolidacin de la autoridad

Motivacin mediante la participacin

Evitar la accin

DESVENTAJAS DE LOS COMITESAlto costo en tiempo y dineroCompromiso en el minimo comn denominador IndecisinTendencia a ser auto destructivosDivisin de la responsabilidadTirana de unas pocas personas

EL EJECUTIVO PLURAR Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIONSon grupos que reciben el poder de tomar decisiones y realizar una o todas las funciones generales, de planeacin, organizacin, integracin personal, direccin y control.Autoridad del consejo de administracinPapel del ejecutivo plural en la elaboracin de polticasEstablecer principios amplios para orientar a la administracinManejo diario de los asuntos de la compaa

MAL USO DE LOS COMITES

Sustituir al administrador Investigacin o estudioDecisiones sin importanciaDecisiones fuera de la autoridad de los participantesConsolidar una autoridad dividida.

OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITESAutoridadTamaoMembrecasTemas de anlisisEl presidenteLas minutasCosto-beneficio

GRUPOS EN LA ADMINISTRACIONSus miembros comparten una o mas metas comunes, que requieren de interaccion y comunicacin entre sus miembros.Tambien los miembros del grupo asumen papeles y por lo general son parte de un grupo mayor, que dentro de los grupos pueden realizar sub-grupos que desarrollaran las normas que se refieran al comportamiento esperado de los miembros.

FUNCIONES Y VENTAJAS DE LOS GRUPOS

Los grupos se usan para tomar decisiones, negociar y llegar a acuerdos, adems aportan diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones, se motiva a los participantes que desarrollando el compromiso activo en ellos, suministran satisfaccin social y seguridad a sus integrantes.Ademas sensacin de pertenencia y respaldo a sus necesidades, que fomentaran la autoestima mediante el reconocimiento y la aceptacin por parte de los compaeros.

DESVENTAJAS DE LOS GRUPOSEl costo en alto en tiempo y dinero, hace posponer las decisiones. Uso contra el grupo con propsitos egostas, que hagan obstaculiza y tiranizar el funcionamiento del grupo por parte de algunos miembros.

CONCEPTO:Un comit es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de una organizacin, institucin o entidad, tienen establecidas determinadas competencias.

CRITERIO:Creo que aquellas personas encargadas de conformar un comit, tienen las bases suficientes para consolidar dicho grupo, ya que volviendo a mi entidad de trabajo ha costado que los comits tengan una buena participacin y que lleguen a acuerdos que los mantengan firmes en su posicin de arreglar problemas de gran magnitud debido a que muchas veces no hay apoyo y deben de pronunciarse solos sin fundamentos y bases.

TAREA 6COMUNICACIN

IDENTIFICAR LAS BARRERAS E INTERRUPCIONES A LA COMUNICACIN Y SUGERIR ENFOQUES PARA MEJORARLA.

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir INFORMACION, de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje.

Por otra parte puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.Los procesos de la comunicacin soninteraccionesmediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio designosy tienen unas reglassemiticascomunes.Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante el habla, escritura u otro tipo de seales. Todas las formas de comunicacin requieren unemisor, unmensajey unreceptordestinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por elemisoren un paquete y canalizada hacia elreceptora travs del medio. Una vez recibido, elreceptordecodifica el mensaje y proporciona una respuesta.El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. sta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. En la actualidad se entiende que el buen funcionamiento de la sociedad depende no slo de que estos intercambios existan, sino de que sean ptimos en cierto sentido. Es en este punto de anlisis dnde se incorpora la visin pro social, que entiende la comunicacin no slo como un medio de intercambio sino cmo un sistema de apoyo y bienestar para la masa social.Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. Tambin es un intercambio de ideas y conceptos, por medio del lenguaje en el que damos a conocer historias, experiencias mediante un proceso del emisor y receptor; basado a lo anterior unos de sus elementos principales son: Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales. El canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.Ejemplo: el aire en el caso de lavozy lasondas hertzianasen el caso de la televisin. La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de ondas de radio u ondas hertzianas. En tercer lugar debemos considerar elemisor.Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje. Elreceptorser aquella persona a quien va dirigido el mensaje; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive elmensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.Consecuencias de la comunicacin: espositiva, cuando el receptor de la misma, interpreta exactamente lo que el emisor le envi; esto quiere decir que utilizaron el mismo canal de comunicacin y es el objetivo primordial de la misma. Esnegativa, cuando el receptor utiliza un canal de comunicacin diferente al del emisor, y es muy frecuente que suceda este tipo de comunicacin distorsionada, cuando el receptor no est anclado en la misma lnea de comunicacin; Es conveniente que el emisor utilice un lenguaje claro y de acuerdo al nivel cultural del receptor para que el mensaje sea descifrado correctamente.

ESQUEMA SIMPLE DEL PROCESO DE COMUNICACIN O TRANSMISION DE LA INFORMACION

BARRERAS A LA COMUNICACION

Barreras de la comunicacin.Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos factores que impiden la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo los procesos comunicativos.Pueden ser: Barreras semnticas, Barreras fisiolgicas, Barreras psicolgicas, Barreras fsicas, Barreras administrativas.

Barreras semnticas.Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.Ej.: ste s que es unpesado.Barreras fisiolgicas.Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.Ej.Sordera - deficiencias fonitricas (sordomudos)Barreras psicolgicas.Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea.Algunos de ellos son:No tener en cuenta el punto de vista de los dems Sospecha o aversin Preocupacin o emociones ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoracin de s mismo. Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar su actuacin y tambin dejar que ella le hable a usted.Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son:Alto estatus Poder para emplear o despedir Uso del sarcasmo actitud desptica crticas punzantes uso de conocimientos precisos y detallados facilidad en el uso del lenguaje maneras demasiado formales apariencia fsica imponente Interrumpir a los dems cuando hablan.Barreras fsicas.La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el radio o en el telfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo ms posible.Barreras administrativas.Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeacin y deficiente operacin de los canales.Pueden salvarse mediante:a) Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.b) Inters en la retroalimentacin, para verificar si el mensaje se recibi bien o no, si la reaccin del receptor es la deseada.c) Especificacin de la verdadera finalidad de la informacin a comunicar.d) Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.e) Utilizacin del lenguaje sencillo y directo.f) Empleo de mltiples canales de comunicacin, a fin de asegurarse de que la informacin llegue hasta donde nos hemos propuesto.g) Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del mensaje.h) Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida sobremanera.

INTERRUPCIONES A LA COMUNICACIN:

1. El lugar o momento elegido. Debemos analizar el contexto en el que nos encontramos. Por ejemplo, si trabajamos la formacin en un taller sin iluminacin es fcil que los alumnos pierdan detalles, o si hay mucho ruido alrededor es muy probable que pierdan las explicaciones que das. Tambin es importante saber introducir contenido en un momento u otro. Por ejemplo, si el curso es temprano en la maana, el sueo y el cansancio del momento pueden influir en la atencin de los alumnos y es recomendable introducir alguna actividad que les despierte para luego trabajar contenidos ms densos. Lgicamente no queremos que se nos duerman en clase.

2. Perturbaciones o interferencias: ruidos, mulitillas. Las muletillas son esas frases que repetimos sin darnos cuenta, eh... sabes.. me entiendes. Es algo muy normal que no supone ningn trastorno para la formacin pero que debemos cuidar porque si son muy frecuentes puede resultar molesto a la hora de recibir explicaciones.

3. Falta de empata: falta de capacidad de ponerse en el lugar del otro con el objeto de comprender mejor sus reacciones y sentimientos. Si no se es capaz de empatizar, se tendrn mayores dificultades de comunicacin, podemos caer en el error de facilitar nuestra informacin y dejarlo ah, sin hacernos responsables de si ha sido aprendido o no.

4. Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de vuelta no sabremos si cumplimos nuestro objetivo. Esta barrera es fcil superarla; preguntando mientras explicamos, haciendo tutoras, realizando actividades de repaso,....

5. Esteretipos o prejuicios: stos provocan una predisposicin a interpretar el mensaje de una determinada forma (sexo, religin, edad, raza...). Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan nuestra conducta. Por ejemplo: si tu curso es de albailera, lo primero que se piensa es una mujer no puede ser albail. Este prejuicio incide en la formacin que reciba esta persona. No podemos establecer si una persona es valida o no hasta que se la conoce y se prueba su eficacia.

6. Efecto halo: juzgar a la otra persona en funcin de la primera impresin; sta hace que no nos fijemos en los matices y no seamos objetivos.

7. Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la relacin entre las dos tenga porqu ser se ese modo. El ejemplo que explicamos sobre prejuicios nos vale para este caso, al ver a una mujer extraemos la conclusin (sin lgica) de que no puede ser buena albail. Es un razonamiento sin fundamento.

8. Generalizaciones (Siempre...). A veces un alumno puede tener una conducta que no nos gusta, por ejemplo cuando no para de hablar durante la clase, y generalizamos esa conducta en todos los contextos de la formacin. Antes de senteciar al alumno debemos saber por qu acta de esa forma en ese contexto, ya que puede ser que durante las clases prcticas o en el taller sea el mejor alumno y apoyo al resto de compaeros. Pensar que un alumnos acta siempre con la misma conducta es un error que puede influir en la formacin que impartamos.

9. No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos de lo que es la escucha activa, podemos decir que es una de las habilidades principales que debemos tener como formadores por que necesitamos saber el punto de partida del alumno, los avances que realiza, su opinin sobre nuestro trabajo, etc,... y otros aspectos que nos pueden facilitar la tarea de formacin.

10. Hablar en chino. Es muy comn, sobre todo al inicio de la formacin, utilizar trminos tcnicos relativos al tema que trabajamos y que generalmente demos por hecho que todo el mundo entiende esa terminologa. Esto nos puede llevar a que cuando terminemos nuestra clase los participantes se vayan sin saber de que has hablado. Debemos facilitar que conozcan de qu hablamos; facilitndoles un glosario de trminos del tema, insistir en que pueden preguntar cuando quieran, preguntar tu como formador sobre qu significa un trmino relativo al tema, as podrs ver el nivel de conocimientos, etc,...

PERO DENTRO DE LA COMUNICACIN TAMBIEN PODEMOS MENCIONAR QUE HAY ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL.

COMUNICACIN ESCRITA:Es una de las mas utilizadas por los gerentes, no obstante para los mensajes formales, sino tambin para las notas informales. Un gerente se refiere a que algo no es real a menos que este por escrito.Esta comunicacin tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo masivo. Tambin puede promover la uniformidad en las polticas y los procedimientos.

COMUNICACIN ORAL:

Mucha informacin la transmitimos de manera oral, y esto pude ocurrir cuando se renen dos personas o en la presentacin de un gerente ante una gran audiencia, que puede ser forma o informal y planeada o accidental.La principal ventaja de esta es que posibilita el rpido intercambio con la realimentacin inmediata. Aca las personas pueden hacer preguntas y aclaran puntos importantes; en una interraccion cara a cara que se puede notar el efecto y una reunin con el superior puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Siempre ahorra tiempo, como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no se logra resultado o acuerdo alguno, y que pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.

COMUNICACIN NO VERBAL:

Las personas que comunican de maneras muy distintas, lo que alguien dice puede verse forzado (o contradicho), por su COMUNICACIN NO VERBAL, como las expresiones faciales, y los gestos corporales. Es de esperarse que la comunicacin no verbal acompae a la verbal, pero no siempre es asi; un gerente desptico puede golpear la mesa con el puo al anunciar que se aplicara la administracin participativa.

CONCEPTO: La comunicacin, es la transferencia de informacin comprendida entre un EMISOR, RECEPTOR que manejan el RUIDO y la REALIMENTACION, para poder tener una idea, transmisin de mensajes y la recepcin de informacin.

CRITERIO:Quizas, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo mas simple y coditidiano, la comunicacin mutua, osea, se intercambian preguntas, respuestas, explicaciones, y aclaraciones. Tambien creo que una simple comunicacin implica tanto, que las personas pueden tener problemas para entender, sobre todo si el tema era complejo, a parte de ello existen distracciones, o cualquier cosa.

TAREA 7SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL/TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIONDESCRIBIR ALGUNAS TECNICAS DE CONTROL GENERAL DE UNA EMPRESASon los medios a travs de los cuales nos allegamos de los datos e informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, estos se deben ajustar a las caractersticas particulares de cada empresa. Los sistemas de informacin normalmente usados son tcnicas como contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y reportes, e informes.

TECNICAS DE CONTROL:CONTROL:Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos.1. CONTROL COMO VERIFICACION DE ALGUNA COSA1. CONTROL COMO COMPARACION CON ALGUN ESTANDAR DE REFERENCIA 1. CONTROL COMO FUNCION ADMINISTRATIVAConstituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES:Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efectuar el control.Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.MEDICION DE RESULTADOS:Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. CORRECCION:Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.RETROALIMENTACION: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvi.

FACTORES DEL CONTROLExisten cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.CANTIDAD TIEMPOCOSTOCALIDADLos tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad