Team Syntegrity – Inteligencia Colectiva (Stafford Beer)

“Fue Paul Watzlawick, sino alguien antes que él, quien apuntó que pedirle a alguien que sea espontáneo es imposible. Stafford Beer, el padre de la Cibernética de Gestión, lo consigue sin ninguna clase de técnicas de motivación, animación o intervención. En el Team Syntegrity, sencillamente desarrolla un marco de trabajo para la auto­organización, para una espontaneidad creativa que generará valores y propósitos y para la creación de un orden inteligente. El método asegura que no hay nada que los participantes puedan hacer mal, y que de una manera completamente natural, lo que hagan sea correcto.”

Cwarel Isaf Institute

La Sintegración es un proceso probado y científicamente desarrollado, para tomar decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura, que en su modelo original se desarrolla en 3 o 4 días y que puede ser utilizado en la resolución de problemas complejos, particularmente aquellos donde existen múltiples puntos de vista.

El procedimiento permite que los diferentes aspectos de un problema central sean examinados en paralelo. Una ventaja sobre otros modelos convencionales de solución de problemas complejos, radica en que en éstos, los diferentes aspectos del problema son inevitablemente tratados en una secuencia lineal. Esta linearidad a menudo, tiene como consecuencia que se asuman posiciones determinadas demasiado pronto, limitando las cuestiones discutidas posteriormente. La sintegración opera en una manera no­lineal, a través de discusiones interconectadas sobre múltiples aspectos de un problema central de manera que estas cuestiones reverberan en torno al sistema de decisión.

Una Sintegración, al igual que otros procesos grupales de gestión de la complejidad, asume que ningún individuo o pequeño grupo, tiene todas las respuestas. Más aún, asume que hay una variedad de personas relacionadas, que pueden aprender unas de otras y cuyo trabajo conjunto es esencial para la formulación de recomendaciones que mejoren la respuesta ofrecida a la complejidad del problema. El proceso les ayuda a poner a un lado las fronteras de sus propias diferencias, situándoles en un contexto más amplio y facilitando la consecución de un consenso, que ha sido descrito por Stafford Beer como “el mayor factor común” Stafford Beer.(2001)

El proceso es democrático desde sus raíces, y libre de cualquier jerarquía y aquellos que se encargan de ella y los participantes , tienen que seguir tan solo unas pocas reglas de procedimiento. Partiendo de una cuestión inicial, los participantes tienen la libertad de elegir los temas que conformaran los diferentes enfoques del problema, y serán los participantes en si mismos quienes desarrollarán la agenda, eliminando cualquier agenda pre­establecida y ejerciendo diferentes roles en las diversas reuniones, generando un proceso circular de diseminación de la información que redundará en una mejor visión global compartida por todos.

Es de lejos, el procedimiento más rápido para encontrar soluciones eficaces y finales a problemas difíciles en situaciones difíciles, aún con personas difíciles; cuando, para solucionar un problema, tienen que ser  reunidas un gran numero de personas claves, cuyos puntos de vista no  son precisamente conocidos o comprendidos, pero cuya contribución es necesaria, porque, sin su conocimiento y perspectivas especialidades, la  situación como un conjunto no puede ser propiamente evaluada.

En la creación del Team Syntegrity, el profesor Beer se inspiró un descubrimiento del arquitecto R. Buckminster Fuller que utilizó para construir sus cúpulas geodésicas. La aplicación del efecto de la sinergia y la observación del principio de la integridad dieron el nombre al método: syntegrity es una palabra formada a partir de las palabras tensegridad sinérgica. Fuller afirmaba que la tensegrity, o la simultaneidad de tracción y presión, es un aspecto omnipresente en la naturaleza. Beer extrapoló este aspecto al sistema social: también un grupo de personas busca la compresión de sus puntos de vista fragmentarios para elaborar una teoría unitaria, que represente algo más que un consenso en el sentido del mínimo denominador común, y que al mismo tiempo esté expuesta a la fuerza de tracción que suelen generar la disputa así como el argumento y el contra­argumento. La puesta en práctica del proceso de trabajo estructurado de esta forma la llamó Beer “sintegración”

Problemas Complejos

Tomas de decisiones estratégicas, integración de sistemas o desarrollos de grandes productos son ejemplos de cuestiones complejas que implican a diferentes personas y procesos, que están conectados.

Estas conexiones crean interdependencias que no pueden ser ignoradas en la búsqueda de soluciones.

Los problemas complejos no son mejor resueltos por una persona o incluso un grupo pequeño. Para resolver los problemas complejos, es imprescindible la integración de diferentes perspectivas, conocimiento y experiencia, y la atención de un grupo lo suficientemente grande y diverso.

Generar Soluciones Prácticas

Ninguna fórmula sencilla puede proporcionar soluciones instantáneas a problemas complejos. Las únicas respuestas “correctas” son aquellas generadas por la gente involucrada que comprende las diferentes facetas del problema. Para que sean relevantes, las soluciones deben evolucionar dentro del grupo. Para que sean efectivas, deben acompañar la visión más amplia sobre las posibilidades y restricciones del grupo.

En los problemas complejos, tan solo partes de la respuesta son visibles para cada individuo. De manera, que para concebir e implementar soluciones, los individuos deben tender puentes entre los huecos que les separan.

La comprensión y los propósitos compartidos requieren altos niveles de comunicación; y las acciones coordinadas requieren altos niveles de colaboración.

Sintegración – una Red Neuronal en la Organización

A lo largo de tres intensivos días, un equipo de ayuda guía a unos treinta participantes a través de un proceso estructurado para extraer, compartir, integrar y movilizar el conocimiento clave. Los progresos son documentados en tiempo­real, incluyendo planes de acción desarrollados por y para que todos los participantes construyan la esencia del cambio.

Los principios que subyacen en la Sintegración aseguran resultados cada vez y con los problemas más desafiantes, reduciendo el riesgo y la incertidumbre en la solución del problema. La Sintegración acelera y radicalmente mejora la toma de decisiones, generando resultados prácticos que pueden transformar una organización.

Aplicaciones Típicas de una Sintegración

Tomas de decisión estratégica

Resolución de problemas complejos

Integración de Unidades Operativas

Desarrollo de innovaciones y productos

Gestión del Conocimiento y transferencia de experiencia.

Construcción de consensos y creación de alineamientos para el cambio

Gestión de Proyectos

Resolución de conflictos y construcción de equipos.

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3 ­ Orígenes: Tensegrity de Fuller 

Stafford Beer aplicó el principio arquitectónico de R. Buckminster Fuller de la eficacia en el diseño   de   objetos,   que   éste   demostraba   una   y   otra   vez   en   forma   de   novedosos automóviles, casas, barcos y estructuras cupulares, extrapolado a la eficacia en el diseño de la cooperación. El objetivo de ambos científicos era el de conseguir con un mínimo de entrada, un máximo en estabilidad, robustez y contenido del salida. 

A Fuller (1895–1983) se le considera uno de los más importantes inventores del siglo XX, llamándosele incluso “el Leonardo Da Vinci americano de lo moderno”. Poseía un gran número  de   títulos  de  doctor  honoris   causa  (a  pesar  de  que  siendo  estudiante  en   la Universidad   de   Harvard   se   le   expulsó   y   siguió   su   formación   de   modo   puramente autodidacta)  y  25  patentes  estadounidenses,   y   fue  autor  de  28   libros.  Fuller  es  más conocido hoy en día por sus cúpulas geodésicas, las estructuras más ligeras, estables y rentables nunca construidas (v. il. 1).

Ya en su juventud había buscado soluciones en la naturaleza para hacer construcciones eficaces.   Entre   otras   cosas   descubrió   que   la   naturaleza   nunca   construye   formas rectangulares,   sino   como   máximo   con   un   ángulo   de   60º.   Este   principio   lo   aplicó levantando cúpulas formadas por triángulos equiláteros. Con esta forma de construir se consigue  la estabilidad no por  compresión, como en  las construcciones habituales de casas, sino por la distribución y simultaneidad de tracción y presión. Igual que ocurre en la rueda de radios, la totalidad o integridad de la estructura está determinada por el esfuerzo de tracción repartido por la totalidad del sistema. Fuller llamó a este principio tensegrity (tensile integrity).

La   eficacia   energética   de   este   revolucionario   principio   de   construcción   se   puede representar comparando las cúpulas geodésicas con las construcciones tradicionales en forma de cúpula. Esta últimas están sujetas a la ley del diámetro máximo de 45 m para evitar que la cúpula se hunda por el peso soportado. Así se realizó la construcción de la cúpula en la catedral de Sevilla, la segunda más grande después de la de San Pedro, una lucha contra la materia librada durante cinco generaciones. La cúpula de la basílica de San Pedro de Roma, construida en 1546 bajo  la  dirección de Miguel  Ángel,   tiene un diámetro de 42 metros y es la cúpula de mayor tamaño del mundo construida según la forma  tradicional.  Este  diámetro  máximo no   rige  en   la   forma de  construir  a  base  de 

triángulos   equiláteros   de   60º.   Fuller   consiguió   demostrar   en   la   práctica   que   sus construcciones en forma de cúpula adquirían una mayor eficacia energética a medida que aumentaban en tamaño. Cuanto mayores son, más estabilidad adquieren

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4 ­ Desarrollo de una sintegración 

El Icosaedro

Beer  eligió   el   icosaedro  como estructura  de  comunicación  sinérgica  y   “ténsegra”.  Un icosaedro   tiene 12 vértices,  cada  uno de  los  cuales   representa  a   los  distintos   temas discutidos  por   los  participantes  de  una  sintegración  y  que   representan   los  diferentes aspectos de la cuestión inicial. A cada tema se le adjudica un color. La subdivisión del planteamiento de un problema en doce aspectos diferentes constituye una diferenciación suficiente así  como una cantidad que el  participante  individual  todavía puede seguir  y configurar a medida que se desarrolla. Si los temas son más de doce se pierde la visión de conjunto, por lo que se forman fracciones y los participantes incorporan grupos más interesados por determinados aspectos que la solución del problema.

El icosaedro tiene, además, 30 ejes. Cada uno de ellos representa a un miembro del equipo.  Cada participante,  por   tanto,  ocupa una posición personal  en esta estructura, desde   la   cual   influye   junto   con   los   demás   sobre   los   doce   temas.   Gracias   a   este ordenamiento  de  los  participantes  se  consigue que   la   información  se  distribuya entre todos los temas auto­regulándose.

La simetría de la estructura da lugar a una democracia óptima ya que no se margina a ninguno de los participantes. El método y su estructura matemática básica garantizan que no existe ninguna posibilidad de ordenar a treinta personas de forma más eficaz desde el punto   de   vista   de   la   interconexión   y   el   intercambio   de   información   (los   cálculos matemáticos correspondientes se encuentran en el libro de Beer: “Beyond Dispute”).

Cada participante tiene las mismas posibilidades de influir sobre el resultado y ocupa una posición única que aprovecha al máximo sus puntos fuertes.

Desarrollo de una sintegración

El proceso de una sintegración procede de la siguiente manera:

1.­ Apertura: La sintegración comienza con la definición de una cuestión inicial sobre un tema  concreto.   Luego   se  procede  a  decidir   que  participantes   formarán  el   equipo  de trabajo, siguiendo unos criterios de conocimientos, experiencia y función de cada uno.

2.­ Generación de la Agenda. En este punto se deciden cuales serán las 12 cuestiones a tratar,  es decir  cada uno de  los  temas correspondientes a cada vértice del   icosaedro (Sentencias   de   importancia).   Serán   los   propios   participantes   quienes   realicen   este proceso mediante su aportación individual (sentencias de importancia) y tras sucesivos procesos de síntesis y priorizaciones se acabarán decidiendo los 12 temas. (Consolidadas Sentencias de Importancia). De esta manera se garantiza que la agenda de trabajo no esté decida de antemano, puesto que una sintegración pretende llegar a conclusiones tras un metódico proceso de aprendizaje continuo, asimismo se consigue la  implicación de cada uno de los participantes ya que se acabarán estudiando aquellos temas que ellos mismos consideren importantes. 

Este proceso se compone de:

2.1.­ Generación de Sentencias de Importancia: Una reunión para vislumbrar el trasfondo de la cuestión inicial y sus posibles variaciones.

2.2.­ Problem Jostle: Un foro en el cual se discuten y negocian sus posibles temas.

In the next stage, called the problem jostle, ideas from the notes are taken to flip charts  where they can be refined and expanded by small groups of free­floating discussants. This part of the process allows small groups to gather informally and to dissolve when they have finished the discussion or, individually, when someone loses interest. Some ideas are considered, then dropped because, although they might be good ones, they are too clear to be worth discussing for several hours or not clear enough that the any progress seems likely. The discussion groups produce new statements that incorporate, combine or branch off from the individual statements. 

2.3.­ Reducción Hexádica: Reducción de todos los temas propuestos inicialmente hasta alcanzar el número de 12.

3.­  Subasta  de Temas:  Cada miembro del  equipo decide  sobre  que  temas preferiría contribuir. Una lista de preferencias individuales forma la base de la asignación a varios equipos, con la ayuda de un algoritmo de optimización. Otra alternativa es la asignación aleatoria a los grupos. Cada participante asume tres roles diferentes: Miembro de equipo en dos temas, Crítico en dos temas, Observador en cuatro temas. 

4.­ Resolución de la Conclusión: Comienzan las reuniones.

En cada reunión se sientan en torno a una misma mesa los cinco componentes de un equipo de un tema (simbolizado por un color) para explorarlo y discutirlo. Cada miembro de equipo también pertenece al equipo de un segundo tema (comparar con el icosaedro: cada borde tiene dos colores), con lo cual él constituye la unión directa de información respecto a este tema. La reunión p.e., del tema rojo dura unos 60 minutos y finaliza con una conclusión del equipo a partir de la discusión entablada.

En la segunda fila de la misma reunión, al fondo de la sala, se sientan los cinco críticos del grupo rojo. Su función consiste en dar al grupo dos veces un feedback de unos cinco minutos de duración, con referencia a los contenidos o al desarrollo de la discusión. Cada uno  de   los  cinco  críticos   también  es  crítico  de  un  segundo   tema y   él  mismo,  como cualquier otro participante en la sintegración, es miembro del equipo en dos temas más y observador   en   cuatro   temas,   con   lo   que   se   vuelve   a   garantizar   la   conexión   de   la información con otros temas. La experiencia ha demostrado que  la crítica resulta muy positiva, a diferencia de otras formas de proceder, ya que está institucionalizada en el rol 

del crítico. Se espera de un crítico que dé al grupo un feedback. Cada participante ejerce como crítico, alternándose además en la misma persona los roles de crítico y de criticado por otros como miembro del equipo. 

En la tercera fila están sentados los observadores. Entran y salen durante la reunión como les place. No deben entrometerse, sino que aportan cosas interesantes al propio equipo del cual son componentes o críticos. 

El grupo tiene a su disposición un moderador, que apunta en flip­charts qué discuten los componentes y la retroalimentación de los críticos. Él  es también quien, después de la reunión, emite la conclusión del equipo en 1 ó 2 páginas en forma de  sentencias. Los moderadores   no   ejercen   ninguna   influencia   sobre   el   contenido   de   los   temas,   pero permiten que los participantes tengan el máximo espacio libre para la reflexión. Cada uno de los sentencias de los 12 equipos se distribuye entre los 30 participantes.

Al mismo tiempo que se reúne el equipo rojo, se sienta en una segunda sala el equipo blanco,  también con cinco componentes, cinco críticos y algunos observadores.  En el icosaedro, estos equipos se sitúan exactamente frente a frente desde el punto de vista geométrico. Los dos equipos colaterales trabajan de forma simultánea: el equipo rojo con 5 componentes y 5 críticos en la Sala A a la vez que el equipo blanco lo hace con 5 miembros y  5 críticos en  la  sala  B.  Los 10 participantes   restantes  asumen su  rol  de observadores en una de las dos reuniones que se celebran simultáneamente. Después de que los grupos rojo y blanco hayan terminado ambos su primera reunión, comienzan los dos siguientes equipos (negro y azul claro) su primera reunión simultáneamente. Esto prosigue así hasta que a última hora cada tema se haya trabajado una primera vez por el equipo correspondiente.

Orden de la reunión sobre los 12 temas: de forma simultánea se celebran dos reuniones sobre los temas que se encuentran situados uno frente a otro en el icosaedro.

Dado que siempre son las mismas personas las que trabajan en temas distintos en roles diferentes, se llevan consigo las ideas, los argumentos o formas de proceder de un tema al siguiente. De esta forma hacen que las discusiones fructifiquen recíprocamente, pero sin quedar fuera de control, ya que cada vez discuten solamente cinco personas y cada grupo está   sometido  a   la  presión  de   tener  que  redactar  un  sentencia  después  de  la reunión, que naturalmente también puede reflejar la existencia de una disensión.

Prácticamente no aparecen indicios de cansancio, el típico fenómeno del “agarrotamiento” en las conferencias de gestión al uso, ya que los temas, la composición de los equipos y los roles que desempeñan los participantes cambian de forma constante. Durante todo el día estudian desde diversos puntos de vista y junto con personas diferentes la cuestión inicial, el tema general.

El efecto fundamental de la sintegración comienza a hacerse notar de forma clara para los participantes a partir  del  día siguiente. Cada equipo se vuelve a reunir  con  la  misma composición del día anterior y sigue trabajando a partir del punto hasta el que se había llegado en la primera reunión. En inglés se denomina a este efecto reverberation. Podría denominarse también efecto de eco. Las ideas y los argumentos que, por ejemplo, un componente ha planeado en el tema oro, los oyen los otros cuatro componentes, cinco críticos y un observador. Y aunque un argumento sobre este tema no entre posteriormente en la discusión, sigue quedando grabado en la memoria reciente de las demás personas. Esta es la razón por la que a una persona se le evoca de repente el propio argumento por  parte de otra persona (eco).  Cuando cada equipo se reúne la segunda o tercera vez, 

gracias a la estructura del icosaedro tiene a su disposición todas las informaciones de los otros equipos de forma automática. La información comienza a fluir por el  icosaedro y parece   buscarse   ella   misma   el   lugar   donde   pueda   ser   útil.   La   siguiente   ilustración representa   la   segunda   y   tercera   reunión   del   equipo   rojo.   Muestra   cómo   todas   las informaciones generadas en conjunto sobre los doce temas en las primeras reuniones, vuelven a estar a disposición del grupo rojo para que se las siga discutiendo a fondo. Los doce temas son representados por componentes o críticos, con una excepción: solamente no comparece nadie del grupo blanco, ya que éste se reúne siempre al mismo tiempo que el grupo rojo (los que se sitúan frente a frente en la estructura).

El intercambio de información y la coordinación del desarrollo de los temas se produce de forma auto­reguladora. Con el  icosaedro,  los participantes tienen a su disposición una estructura   que   les   permite   organizarse   ellos   mismos,   lo   que   supone   una   verdadera organización que aprende. La siguiente ilustración muestra la forma en que la información se reparte entre todos los participantes a medida que aumenta el número de iteraciones de   reuniones  de  equipo.  Después  de   la   tercera   iteración  se  ha  conseguido  distribuir alrededor del 90% de la  información relevante sobre  la cuestión inicial  entre todos los participantes, o dicho de otra forma, el 90% de la información de la red interconectada se ha convertido en homogénea (lo que se expresa mediante la reducción del valor propio; el proceso   matemático   exacto   se   describe   en  Beyond   Dispute).   Los   participantes   han encontrado su mejor solución posible. 

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Porcentaje de información latente diseminada 

En otras palabras, es suficiente con celebrar tres reuniones por tema en una sintegración de acuerdo con el esquema presentado, hasta que la inversión adicional en una iteración más deje de  justificar  el  aumento accesorio  de   la  utilidad.  La  tarde del   tercer  día se presenta del  sentencia  final por tema, el resultado documentado de la sintegración, que cada participante  puede  llevarse a casa.  Los  sentencias  finales  de  todos  los equipos encajan unos con otros como piezas de un rompecabezas gracias a la coordinación auto­reguladora de los temas. Juntos dan como resultado una respuesta completa a la cuestión inicial   planteada   al   comienzo.   Los  sentencias  documentados   como   respuesta   a   la pregunta   inicial,  en   los  que  se  han   recogido  todos   los  mejores  conocimientos  de  los participantes, solamente son el resultado de una sintegración. En la mayoría de los casos se trata de planes concretos de medidas a tomar.

Un segundo resultado es lo que ha cambiado en las mentes de los participantes. En una sintegración se ha producido un aprendizaje y una comprensión recíprocos entre todos los participantes,   quienes   han   tenido   la   oportunidad   de   abandonar   los   patrones   de 

pensamiento habituales y de aprender los puntos de vista de sus compañeros superando sus propios barreras. 

Un tercer resultado es la visión conjunta y el compromiso de todo el grupo para elaborar los sentencias finales documentados.

Un cuarto resultado de toda sintegración es la formación de una interconexión o equipo entre   los  participantes.  Una   sintegración  no  supone  un  paseo  para   los  participantes. Funciona como una máquina que comprime el tiempo, una olla a presión o think­tank de ideas que las personas participantes hacen surgir.

En   el   proceso   de   seguimiento   de   una   sintegración   suelen   volver   a   recogerse   los resultados escritos en un cuadro general, completado y detallado donde sea necesario, que se presentará como propuesta de decisión a la gerencia, que apoyará las medidas con presupuestos allí  donde haga falta y  las aplicará  debidamente.  La experiencia ha demostrado   que   una   gran   parte   de   las   medidas,   sin   embargo,   no   requiere   ningún presupuesto ni control aislado del proyecto, ya que éste es asumido por el compromiso de los participantes,  los que tienen un interés personal en su puesta en práctica y así   lo hacen. A pesar de ello, se lleva a cabo un control de la aplicación de las medidas, para lo que en muchas ocasiones se aprovecha otra particularidad de la estructura del icosaedro.

Siempre seis de los treinta participantes constituyen en conjunto un  set  octogonal que cubre la totalidad de los doce temas. Por consiguiente, en la estructura existen cinco sets octogonales   de   este   tipo.   Con   uno   de   estos   cinco  sets  se   puede   seguir   trabajando después de  la  sintegración para concretar  más y detallar   las medidas,   también como grupo de control que se asegura de que las medidas se aplican tal y como se determinó en la sintegración.

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6 ­ Algunas aplicaciones Implantación de decisiones de elevada  complejidad ­   la participación  temprana de  las personas clave (y también de sus intereses) en la  formación de una voluntad común de cambio, es una condición para que las decisiones se lleven a la práctica.

Integración de culturas empresariales  por  fusiones, reorganizaciones,  redefiniciones de procesos y procesos de cambio en general ­  los procesos de innovación y cambio solo tienen posibilidad de éxito cuando las personas clave desarrollan una clara comprensión común y un fuerte compromiso respecto al plan objetivo.

Definición, revisión o integración de políticas y estrategias empresariales  (en momentos clave o en circunstancias límite) – para lograr alcanzar un rápido compromiso acerca de las políticas y filosofías empresariales, establecer prioridades operativas y para implantar una óptica y un lenguaje comunes.

Solución de complejos problemas técnicos o administrativos ­ analizar, evaluar y definir la solución  óptima  a   problemas   técnicos   (IT,  productivos,   software,   I+D,   procesos,  etc.) requiere de la participación de múltiples especialistas internos y/o externos (proveedores, asesores, futuros usuarios potenciales).

Implantar   joint­ventures,   cooperaciones  o   proyectos   multiempresas  ­   equipos heterogéneos y multidisciplinarios han de alcanzar un común compromiso para realizar y ejecutar acciones ganadoras.

Aunar múltiples  intereses políticos  e  ideológicos ­  a  través de  ts®  grupos y  facciones políticas   e   ideológicas  pueden   argumentar   sus   posturas  en   un   entorno   controlado   y moderado   con   el   único   fin   de  alcanzar   un   compromiso   en   beneficio  de   toda   la organización.

Procesos de  transferencia  de  conocimientos  que  involucran distintas  generaciones de colaboradores y especialistas.

Ejemplo: desarrollo del SMART.

Como es sabido, para la concepción de este nuevo vehículo, se unieron los conocimientos y la experiencia de los ingenieros de Mercedes Benz con el de los modernos especialistas en   diseño   de   la   firma   de   relojes   Swatch.   Se   trataba   de   dos   equipos   de   personas enormemente cualificadas: las mejores en sus respectivas áreas de especialización, pero con puntos de vista distintos y a menudo contrapuestos. El enfrentamiento entre ambos equipos suponía un obstáculo para el cumplimiento de los plazos fijados para el desarrollo del  proyecto.  La solución vino de  la  mano de  team syntegrity®.  En solo  tres días de trabajo utilizando esta herramienta se resolvió un conflicto que duraba ya meses. Todos conocemos el resultado: el simpático coche de diseño revolucionario y mecánica probada.

SectorProblemática resuelta por ts® Institución

Industria y Manufactura

Integración de culturas corporativas

EADS­CASA­Construcciones AreonáuticasAllied Plywood

Gestión transferencia del conocimiento

Daimler ­ Chrysler AerospaceITECO EngineeringDSMDaimler ­ Chrysler FT ­ 3 Research

Integración post ­ fusión

Pharmacia &UpjohnEADS Military AircraftBahlsen Snack­World

Gestión del cambio

Coop. Migros Grandes Superficies

Crisis Gestión

Heidelberger Zement

Lanzamiento y coordinación de nueos proyectos

Balzers Process Systems

Redefinición de estrategia

Sauter Group

Alta Tecnología Gestión de la innovación IBMNashuatec

Banca y Finanzas Dirección del cambio UBS ­ Unión Bank of SwitzerlandRabobank

Universidades y Educación Redefinición de procesos CarbondalePrinsenpark, School for Special EducationMinistry of Education and Training, CanadaFaculty of Engineering, Colombia

Política y Gobierno Dirección de la innovación University Hospital, SwitzerlandDemocratic Left Party, UKCity of London, UK "New Times, Vision of London"

Coordinación de prioridades complejas

Ministry of Transport & Public Works, Ministry of Economic Affairs, Ministry of Environment, Project "Future Civil Aviation", NetherlandsSwiss Federal Office for Agriculture

Grupos Especiales Nuevos horizontes Israeli & Palestinian Centre for Research & Information, UKSwiss Media

ONG's Redefinición de estrategias