TECnómata

Título del ar t ícu lo princ ipal

PUNTOS DE INTERÉS

EL JUEGO DE LA PER-

CEPCIÓN LABORAL.

LAS REDES SOCIALES

EN EL TRABAJO.

MANEJO DE LOS CON-

FLICTOS ENTRE EM-

PLEADOS.

LIDERAZGO Y TOMA

DE DECISIONES.

JUNIO DEL 2012 VOLUMEN 1, Nº 1

Información Vital para las OrganizacionesInformación Vital para las Organizaciones

EDITORIALEDITORIAL

Nuestra revista se enfoca

en analizar las organiza-

ciones y cuáles son los

problemas y mejoras que

tienen que desarrollar

una compañía en este

tiempo.

Es en este siglo donde se

rompen paradigmas, don-

de se cambian viejas

ideas y se desarrollan

nuevos conceptos, es por

eso que nace nuestra re-

vista TECnómata, con el

fin de poder ayudar a

nuestro público a enten-

der estos nuevos proble-

mas y brindarle solucio-

nes por medio de las Tec-

nologías de información.

Estamos dirigidos espe-

cialmente a empresas de

TIC pero cualquier com-

pañía puede leernos, para

empaparse de estos te-

mas y poder resolver así

sus dudas.

Estamos deseos de ayu-

darles y pueden enviar-

nos sus sugerencias y

dudas a nuestros correos.

Editores:

Aldo Mora Fernández

2010-12144

Javier Sales Carreto

2010-16129

Diego Sánchez Quirós

2010-48720

Marvin Suarez Benson

2010-27153

Gabriel Umaña Centeno

2009-44858 .

Página 2 TECNÓMATATECNÓMATA

Diseño Organizacional y el impacto de las TI en su desarrollo …........…........…..... 4

Transformando nuestras compañías en Organizaciones de Aprendizaje …........….... 6

Equipos de alto rendimiento ¿Cómo deben ser? …........…........…........…........….......8

El juego de la percepción: primeras impresiones para los nuevos en el mundo de nego-

cios ………………………………………………………...10

Las redes sociales en el trabajo: estrés y conflicto …........…........…........…...... 12

Conflicto entre los empleados y las nuevas tecnologías …........….....…........…....... 14

Resistencia y desafío al cambio en las organizaciones …........…......…........…....... 16

De comunicación a telecomunicación …........…........…........….......…........…........ 18

¿TI x (Líder/Toma Decisiones + Empowerment) = Buenas Decisiones y Éxito? ….. 20

Teletrabajo, una nueva forma de motivar a las personas del campo de las Tecnologías de

Información …........…........…........….......…..............….......…........… 22

INDICEINDICE

Página 3 VOLUMEN 1, Nº 1

Diseño Organizacional y el impacto de las TI en su desarrolloDiseño Organizacional y el impacto de las TI en su desarrollo

.La revolución de

las Tecnologías de Infor-

mación ha sido un im-

portante motor de creci-

miento ya que ha traído

grandes cambios a nivel

cultural, social y econó-

mico para una organiza-

ción. Hoy en día apenas

se han sentido los cam-

bios que ha mostrado

este tipo de innovación

para pequeñas, medianas

y grandes empresas.

La influencia de

la tecnología sobre la

organización es muy

grande, pues tiene la ca-

pacidad de determinar la

estructura de una organi-

zación, así como el com-

portamiento organizacio-

nal de las empresas. Esta

influencia ha obligado a

líderes y directivos a re-

diseñar su estructura or-

ganizacional y a dejar de

lado viejas ideas y méto-

dos tradicionales para

tomar un rumbo que los

lleve al éxito y han nece-

sitado cada vez más la

intervención de servicios

de TI.

El diseño de las

organizaciones se enfoca

desde un cambio en el

paradigma, al abandonar

una visión centralizada

en sus productos, redise-

ñando su estructura de

poder y renovando el

conocimiento para lograr

los objetivos propuestos.

Ante esta realidad, surge

el elemento TI capaz de

llevar una administración

integral y conllevar al

nacimiento de organiza-

ciones que aprenden, a

estas son llamadas

“organizaciones inteli-

gentes”. Las empresas

inteligentes desarrollan

su filosofía entorno a una

organización basada en

la innovación y el creci-

miento.

Pero ¿cómo alcanzan las

organizaciones tal revo-

lución? Existen dos ele-

mentos importantes que

lleven a las empresas a

alcanzarla, uno de ellos

es la competitividad. El

concepto de tecnología

ha cambiado con el pasar

de los años y ya no solo

se refiere a equipos o

máquinas sino que tam-

bién hace referencia al

“Know-how”, es decir a

la información y conoci-

mientos necesarios que

ha logrado que muchas

empresas sean competiti-

vas donde la tecnología

es una estrategia en la

toma de decisiones al ser

incorporada como un

todo en al organización.

El otro elemento es sin

duda la globalización. La

globalización es una de-

pendencia internacional

que unifica las culturas,

formas de pensar, entre

otras tal que envuelve

muchos ámbitos y las TI

no son la excepción. La

globalización de TI con-

siste en el establecimien-

to del desarrollo de una

nueva ideología que le

permite a las organiza-

ciones tener un mejor

acceso a la información.


POR: DIEGO SANCHEZ

Al hablar de

desarrollo organizacional

hace referencia el com-

parar viejos métodos de

organizar, y enfocar nue-

vas ideas al crecimiento

con base en valores hu-

manísticos y democráti-

cos para mejorar la efica-

cia y el bienestar de las

personas. Este proceso

posee cambios múltiples

y variados en las estruc-

turas y en la forma de

pensar de las personas.

Las organizacio-

nes con la nueva discu-

sión de su desarrollo ba-

jo la globalización per-

miten a las TI desenvol-

verse de una forma in-

creíble y como prueba de

ello, ahora cada vez más

empresas optan por ha-

cer uso de este tipo de

recurso para crecer y for-

mar parte de este mundo

globalizado.

Sin embargo,

¿Qué se necesita para

diseñar una organización

con TI? De manera gene-

ral, se necesita construir

una estructura organiza-

cional que sea capaz de

adaptarse a los continuos

cambios. Además, las

organizaciones están di-

vididas de tal forma que

las tareas quedan dividi-

das equitativamente en

grupos, unidades, pues-

tos y departamentos, de

tal forma que estén coor-

dinados para alcanzar de

forma conjunta para los

objetivos de la organiza-

ción. A nivel individual

las personas deben ser

líderes emprendedores

capaces de enfrentar

riesgos y sepan reaccio-

nar ante los cambios,

tengan creatividad y les

guste la innovación.

Es importante

recalcar que la estructura

organizacional no es la

misma en todas las eta-

pas, sino que en el trans-

curso de su ciclo de vida

aparecen cambios que

obliga a los altos cargos

a cambiar la estructura

organizacional, y adoptar

nuevas directivas que

pueden cambiar la mane-

ra de pensar de las perso-

nas. Muchas organiza-

ciones, sobre todo las

que tienen más experien-

cia, tienen que renovar

su organización. Esto se

da porque cada día apa-

recen nuevos retos y la

presión es cada vez más

fuerte y no siempre es

efectiva una misma solu-

ción. Los líderes para

renovar una organización

deben crear una nueva

visión de la misma y re-

novar las relaciones de

las personas que partici-

pan en esa organización.

Esto último requiere que

los líderes ayuden a sus

colaboradores a crecer

personalmente, aprender

y desarrollar habilidades

para utilizar ampliamen-

te la información que la

empresa le brinde.

En síntesis, las

Tecnologías de Informa-

ción son una gran in-

fluencia para las organi-

zaciones de hoy en día y

estas pueden moldear la

estructura de la empresa.

Los líderes deben optar

por redirigir sus ideas y

seguidores hacia un rum-

bo que los haga más

competitivos incorporán-

dose a los nuevos cam-

bios de la globalización.

Diseño Organizacional y el impacto de las TI en su desarrolloDiseño Organizacional y el impacto de las TI en su desarrollo


Transformando nuestras compañías en Organizaciones de Transformando nuestras compañías en Organizaciones de

AprendizajeAprendizaje

Los modelos tradiciona-

les en cualquier aspecto

administrativo se han

roto, por ejemplo antes

se hablaba de dirigir y

controlar al personal,

hoy se habla de liderar y

guiar a equipos y colabo-

radores; esto no es la ex-

cepción en las organiza-

ciones, las cuales tradi-

cionalmente contratan

personas con un grado

académico o técnico para

cubrir un determinado

puesto y trataban de no

invertir mucho en capa-

citaciones o especializa-

ciones, se conformaban

con el conocimiento del

empleado y que poco a

poco adquiriera expe-

riencia, en algún mo-

mento se retiraría de la

compañía y el proceso se

volvería a repetir. Pero

esto ya no es idóneo, ni

mantenible en el tiempo,

ahora las organizaciones

se dirigen hacia un esta-

do de “organizaciones de

aprendizaje” .

Cuando nos refe-

rimos a organizaciones

de aprendizaje se está

diciendo que son compa-

ñías que promueven en

todos sus niveles la im-

portancia del conoci-

miento y además que ese

nuevo conocimiento se

pueda transferir dentro

de la compañía, para que

finalmente se pueda des-

truir ese conocimiento y

se pueda generar uno

nuevo aplicable en la

empresa. También tene-

mos que decir que son

organizaciones que apro-

vechan sus experiencias

aprendiendo de ellas y

transmitiendo ese cono-

cimiento en toda la com-

pañía y en el tiempo.

Se va a descom-

poner el concepto para

poder lograr compren-

derlo y que sea aplicable

en la organización. Es

necesario comenzar a

transformar el lugar de

trabajo para poder ser

compañías con un alto

grado de adaptabilidad a

los diferentes entornos

tan cambiantes que se

enfrentan en estos días.

El concepto de “zonas de

confort” desapareció por

uno nuevo que sería

“zonas de incomodidad”,

cambiando así su hábitat

tradicional por uno que

requiere de estar inno-

vando, investigando y

creciendo en conoci-

miento para poder estar

preparado a cualquier

amenaza u oportunidad.


POR: GABRIEL UMAÑA

Cuando hemos definido que el conocimiento es necesario para cada colaborador, y que

cada uno debe de buscarlo porque es una responsabili-dad de todos dentro de la

empresa, se tiene que cons-truir varias herramientas

para trasmitirlo. Este punto es donde la mayoría de em-presas fallan porque el cono-

cimiento no es compartido, se queda concentrado en unos pocos y cuando llegan

nuevos miembros a la em-presa, tienen que volver a

construir ese conocimiento, y definitivamente esa no es la idea, lo que se quiere ha-

cer es que cuando alguien se incorpore, tenga acceso al conocimiento y la experien-

cia de ese conocimiento den-tro de la empresa. No tendría sentido que alguien sea ex-

perto en el proceso ABC y llegue un nuevo miembro al

equipo y no se tenga nada documentado de cómo debe-ría de hacerse, y porque se

hace de esa forma. No se quiere decir que no se puede modificar, porque eso es lo

contrario a la idea de las organizaciones de aprendi-

zaje, sino lo que se quiere decir es que lo que se esta haciendo en este instante en

las compañías debe de estar documentado, y que sea fá-cil de transmitir a cada nivel

de la corporación con el fin de enriquecer a nuestros

miembros con la experiencia que se tenga en determina-dos campos. En este punto

juega un papel determinante las tecnologías de informa-ción, donde software para la

administración de documen-

tos, los sistemas de planifi-cación empresarial y los sistemas de administración

de relaciones con los clien-tes y proveedores son funda-mentales para poder trans-

mitir ese conocimiento al-macenado durante el tiempo

para que el aprendizaje de lo cotidiano sea rápidamente absorbido.

Cuando la organiza-ción tiene conceptualizado que el aprender como parte

de sus funciones, obligacio-nes y como su necesidad

para sobrevivir en el tiempo, se entra en la segunda etapa que es cuando destruimos

ese conocimiento para for-mar nuevos conocimientos aplicables a la compañía.

Por ejemplo una fábrica po-dría conocer el proceso de las fábricas más importantes

del mundo, pero no significa que tiene que copiar su es-

trategia, sino que lo que tie-ne que hacer es tomar toda esa información, ver que es

aplicable para su industria y mejorar otros aspectos que esas fábricas no están ha-

ciendo. Es por eso que cuan-do otra empresa vea esta

fábrica verá un proceso dis-tinto, entonces es por eso que ese conocimiento es

distinto a los otros, y se pue-de afirmar que es un nuevo conocimiento. La genera-

ción de conocimiento, las publicaciones de sus em-

pleados, los blogs corporati-vos y cualquier medio que se use para transmitir al

mundo sus avances son la clave para ser una organiza-ción de aprendizaje.

Las empresas que quieran

transformarse, tienen que entender que el conocimien-to no es algo que se encierra

en una caja y se le pone lla-ve para que nadie lo pueda ver, ni aprender, porque de

esa forma no es conocimien-to, se podría decir que no es

nada, que es inerte y no se puede aprender. . Es por eso que cuando otra empresa vea

esta fábrica verá un proceso distinto, entonces es por eso que ese conocimiento es

distinto a los otros, y se pue-de afirmar que es un nuevo

conocimiento. La última etapa para lograr saber que sé es una compa-

ñía de aprendizaje será cuan-do luego de realizar las ta-reas cotidianas y los distin-

tos proyectos de la empresa, se pueda aprender de lo que se hizo y lo que se tiene que

mejorar, para luego poder transmitir ese nuevo conoci-

miento de inmediato a la organización.

Por ende, una orga-

nización de aprendizaje es necesario para poder hacerle frente a los cambios acelera-

dos que se experimentan globalmente en este tiempo,

y esto además permitirá es-tar a la vanguardia y prepa-rada para adaptarse a las

modificaciones.

Transformando nuestras compañías en Organizaciones de AprendizajeTransformando nuestras compañías en Organizaciones de Aprendizaje


Equipos de alto rendimiento ¿Cómo deben ser?Equipos de alto rendimiento ¿Cómo deben ser?

Muchas veces

los equipos de trabajo

fracasan porque inicial-

mente no establecieron

los verdaderos objetivos

o no se especificaron co-

rrectamente, los miem-

bros del equipo de traba-

jo no entendieron las me-

tas y las estrategias para

cumplir los objetivos, la

falta de capacidad para

enfrentar los problemas

que puedan acontecer,

entre otros.

Un equipo de tra-

bajo siempre debe cono-

cer cuál es su propósito y

sus altas prioridades y

tener claro cuáles son sus

objetivos, en ocasiones

algunos miembros del

equipo de trabajo no en-

tienden sus objetivos lo

que dificulta que el equi-

po en si logre cumplir las

metas y alcance el éxito.

Es por eso que la

principal característica

de los equipos de alto

rendimiento es que ya

tienen definidas las me-

tas y conocen cuáles son

sus responsabilidades,

¿Pero qué ocurre con las

demás características?

Para que un equipo de

trabajo sea un equipo de

alto rendimiento es nece-

sario que los miembros

del equipo estén coordi-

nados en todo momento,

no solo sepan cuáles son

sus responsabilidades

sino que sepan cómo

asumirlas, además que

los miembros del equipo

caminen hacia la misma

dirección y así trabajen

organizadamente.

Otra de caracte-

rística de los equipos de

alto rendimiento es cuan-

do el líder y los integran-

tes del equipo tienen

confianza entre ellos, el

líder debe entender a sus

subordinados y sus

subordinados a su líder.

Si un miembro

del equipo de trabajo tie-

ne clara las metas pero

no le gusta trabajar en

esa meta, ese líder debe

intervenir en esa situa-

ción escuchando a su

subordinado donde haya

un espacio de diálogo y

resolver el problema del

por qué esa falta de

compromiso. Ante situa-

ciones como esta, todo

líder debe saber cómo

influir en sus subalter-

nos, un líder sabe cómo

controlarlos, debe cono-

cer la personalidad de

cada uno, como cuáles

son sus habilidades y

fortalezas y cuáles son

sus debilidades.

Cuando un líder

asigna responsabilidades

debe tener claro que no

puede asignar trabajo a

algún subordinado que

no tenga las habilidades

y capacidades para ha-

cerse cargo de dicha res-

ponsabilidad, por eso en

ocasiones los equipos de

alto rendimiento fracasan

aun cuando el subordina-

do está comprometido

con el trabajo pero no

está claro si puede asu-

mir la responsabilidad y

terminarla exitosamente.

Es por eso que

los miembros del equipo

deben conversar con su

líder para llegar a un

acuerdo, por ejemplo que

otro miembro del equipo

le ayude compartir esa

tarea, ya que por algo

son un equipo de trabajo

y se requiere compartir

las habilidades y conoci-

mientos de todos.


POR: MARVIN SUÁREZ

La recarga de

trabajo es otro problema

presente en los equipos,

cuando un miembro cree

que es capaz de asumir

muchas responsabilida-

des porque tiene las ha-

bilidades para realizar-

las, pero en realidad él

no sabe que tiene la ca-

pacidad de llevar a cargo

tato trabajo, es por eso

que los miembros del

equipo necesitan com-

partir el trabajo, no debe

existir el individualismo

ya que eso convierte al

equipo en un grupo y ese

no es el principio de un

equipo de alto rendi-

miento. Por eso junto

con el líder deben com-

partir las tareas aprove-

chando las habilidades

de todos que puedan asu-

mir ese trabajo con el

objetivo de cumplir las

metas propuestas.

La comunicación

como parte de todo equi-

po de alto rendimiento es

indispensable pues deben

tener un ambiente en el

cual la comunicación

controle todos los proce-

sos en el que se desem-

peñe los equipos ya que

afecta en la forma de

comportarse de las per-

sonas, otro punto impor-

tante es la motivación en

todo momento por parte

del líder, ya que la co-

municación sirve para

orientar lo que una per-

sona debe alcanzar, la

retroalimentación como

parte de los logros y me-

tas alcanzadas ayudan a

motivar y reforzar el

comportamiento de las

personas.

En resumen un

equipo de alto rendi-

miento debe tener miem-

bros proactivos y no

reactivos, proactivo es

aquella persona que

identifica las situaciones

y sabe cómo actuar y en

el momento adecuado,

una persona reactiva es

aquella que trata de en-

frentar cualquier situa-

ción pero no en el mo-

mento adecuado ni con

las habilidades adecua-

das.

Los equipos de-

ben entender que prime-

ro es primero, es decir,

deben de poner sus prin-

cipales objetivos como

lo más importante y en-

tender el objetivo antes

de actuar o realizar ac-

ciones sin una estrategia

bien definida.

Un equipo de alto

rendimiento es aquel que

siempre tiene un apren-

dizaje continuo de sus

logros, de los problemas

presentados y superados

donde todos son los

miembros son innovado-

res y trabajan por la me-

jora continua del equipo

y son capaces de recar-

gar sus propias baterías.

Los equipos de

alto rendimiento son

aquellos que son interde-

pendientes, es decir, ca-

da miembro del equipo

alcanzó el nivel de

cooperación, participa-

ción y contribución para

realizar las tareas, com-

binando sus talentos, ha-

bilidades y sus esfuerzos

para alcanzar y lograr el

éxito

Equipos de alto rendimiento ¿Cómo deben ser?Equipos de alto rendimiento ¿Cómo deben ser?


El juego de la percepción: primeras impresiones para los El juego de la percepción: primeras impresiones para los

nuevos en el mundo de los negociosnuevos en el mundo de los negocios

Hace un tiempo,

en nuestra pequeña empre-

sa tuvimos la oportunidad

de reunirnos con los due-

ños de varias tiendas cuyo

negocio es vender servicios

y productos Claro. Estaban

en busca de solución tecno-

lógica para la administra-

ción. Era la primera vez

que tenía la oportunidad

de tener el liderazgo para

dirigir la reunión. Un desa-

fío personal para dar una

buena impresión; no sólo

tenía que demostrar mis

conocimientos, sino tam-

bién mostrarme como un

potente partner y lograr la

continuación del negocio.

Me preparé, presenté y al

final de la reunión todos

salimos muy contentos.

Mientras me pre-

paraba, surgió en mi mente

un tema muy común cada

vez que suelo reunirme con

algún nuevo cliente, ¿cómo

me muestro como alguien

de confianza para sus ne-

gocios si soy muy joven?

Este tema lo analizo una,

otra y otra vez pues en el

mundo de los negocios una

persona con veinte años es

relativamente muy joven y

para muchos “sin experien-

cia”. Entonces, ¿cómo

cambiar esto a mi favor en

una primera reunión? Ju-

gando con la percepción.

En la percepción

hay grandes cantidades de

variables para analizar de-

pendiendo del entorno:

propósitos, sensaciones,

comunicaciones, distorsio-

nes, entre otros; son algu-

nas por mencionar algunas.

Además, otro factor intere-

sante es que la percepción

generada por mi parte está

atada, inmediatamente, al

mundo donde me desarro-

llo; en mi caso las tecnolo-

gías de información (TI).

Hago incapié en

las tecnologías de informa-

ción pués en el área hay un

contexto muchas veces

malinterpretado. Hace

veinte años cuando alguien

decía que era de la parte de

computación, muchos idea-

ban en su mente a una per-

sona con pensamiento

“cuadrado”, hábil en la

matemática, introvertido y

otras cualidades que con el

tiempo han ido cambiando.

Hace diez años ya se empe-

zaba a hablar de otros pro-

fesionales que daban un

salto a la administración,

llámase una maestría, para

poder integrar procesos

tecnológicos de mejores

formas. Ahora, ya hay per-

sonas que directamente se

forman en esta área y en

grandes empresas son muy

cotizados pero en empresas

más pequeñas aún se toma

como referencia a las per-

sonas de hace diez años.


POR: JAVIER SALES

Una vez estableci-

do el entorno y el observa-

dor falta el objetivo. Nor-

malmente con las TI el ob-

jetivo tiene un factor co-

mún y es agilizar y/o mejo-

rar procesos por medio de

sistemas computacionales.

Ahora sí, empieza la

“manipulación” para mol-

dear a mi favor las varia-

bles correspondientes.

Aquí es donde en-

tra en juego cómo se vive

la experiencia o cómo se

aprecia la realidad. Vol-

viendo a mi caso, eran mo-

mentos previos a la

reunión, ya sabía yo que no

tardaban en llegar al res-

taurante donde acordamos

vernos. Los nervios inevi-

tables empiezan a sentirse

y muchas cosas pasan por

mi mente: detalles desde

mi vestimenta, mi forma de

hablar, la seguridad en mis

ideas, conocimientos técni-

cos, que reputación tienen

acerca de mí.

En especial esta

última idea, ¿qué idea pre-

via tienen acerca de mí?.

Tal vez una de las pregun-

tas más importantes. Esta

pregunta cala hondo pues

la percepción muchas ve-

ces, por no decir siempre,

está ligada a distorsiones.

Primero aclarar qué es una

distorsión. Una distorsión,

en una definición subjetiva

en relación a lo que quisie-

ra expresar, es un tipo de

deformación en la comuni-

cación de un mensaje. Hay

varios tipos: percepción

selectiva, efecto halo, pro-

yección, estereotipo y efec-

to contraste. Evidentemen-

te estas distorsiones pueden

resultar a favor o en contra.

También hay formas de

corregir el mensaje si este

fue sometido a alguna de

estas.

Entonces, si hay

distorsión en la percepción

hacia mí, ¿cuáles estrate-

gias abarcar para cambiar-

lo? En el tiempo que llevo

visitando clientes y traba-

jando con nuevas personas

he detectado ciertas prácti-

cas para sacar el mayor

provecho de ese juego.

Empecemos con la primera

impresión: una persona

“muy” joven viene a hablar

sobre soluciones tecnológi-

cas. Lo más importante

aquí es prepararse - no voy

a entrar en detalles de ves-

timenta, modales, etc. - y

mostrarse tener alguien de

confianza para apoyarlo.

Lo del asesor muestra que

ud como profesional está

consciente de que no sabe

todo pero a cada situación

saca el gran provecho y en

cada movimiento pone el

mayor criterio a su disposi-

ción.

¿Y pasada la pri-

mera impresión? Eventual-

mente las personas ya em-

pezarán a modificar su per-

cepción. Durante la con-

versación pruebe con ideas

sustanciales y jugosas en

conocimiento que ud sabe

del tema. Muéstrese dis-

puesto, entusiasmado, aten-

to, seguro de sus conoci-

mientos, estar dispuesto a

aceptar los errores, exponer

ideas innovadoras y empa-

tía. Conforme el tiempo

pasa ud podrá ir notando si

las personas ya lo han este-

reotipado, proyectado, han

contrastado ideas o sólo

han querido escuchar lo

que quieren.

Resumiendo, cuan-

do sé es nuevo en el mundo

de los negocios absoluta-

mente todas las personas se

sentirán superiores en co-

nocimientos y los nervios

son inevitables pero hay

que manejar esto para pro-

bar que ud puede y quiere

hacerlo. Ya sea que existen

distorsiones, una buena

primera impresión y cómo

se desarrolle definirán si

ellos confían en ud para

trabajar o si habrá que bus-

car a alguien más. Recuer-

de que no existe una segun-

da impresión.

El juego de la percepción: primeras impresiones para los El juego de la percepción: primeras impresiones para los

nuevos en el mundo de los negociosnuevos en el mundo de los negocios


Las redes sociales en el trabajo: estrés y conflictoLas redes sociales en el trabajo: estrés y conflicto

Una tarde normal,

un café, noticias para leer,

el “ocio productivo” que le

llaman. Hasta ahora nada

fuera de lo normal pero

mientras más leo, más ve-

ces veo artículos relaciona-

dos a las empresas y las

redes sociales. Sigo leyen-

do y encuentro títulos co-

mo “Empresa solicita cla-

ves de facebook a emplea-

dos”, “El perfil de face-

book nuevo currículum

vitae” o “Redes sociales:

debate entre directivos y

empleados”.

Las noticias me causan

curiosidad pero quedan ahí

sin dar mayor trascenden-

cia. Unos días después voy

a una empresa para dar

soporte técnico. En lo que

estoy ahí entablo conversa-

ción con algunos emplea-

dos, entre broma y broma

me dicen cosas como

“ponga el facebook porque

aquí lo quitaron”. Les pre-

gunto por qué la necesidad.

“Es que me aburro” me

responde una muchacha,

otra me dice “es que nece-

sito chatear”.

En el almuerzo me encuen-

tro comentando con un

amigo lo sucedido y él me

cuenta una historia sobre

una mujer que no le impor-

tó las advertencias sobre el

uso excesivo de redes so-

cial y eventualmente termi-

nó sin trabajo.

Indudablemente

eventos como estos ya no

pueden pasar aislados pues

están sucediendo bajo

nuestra mirada. Deben ser

analizados para ver cómo

lidiar con este conflicto.

A mi criterio, estos

conflictos responden a una

naturaleza narcisista intrín-

seca en el ser humano. Si

bien este comportamiento

ya existía, es más notorio

en la actualidad pues en las

redes sociales el individuo

se expresa como el centro

de su universo. Lo que ve y

sucede gira en torno a la

persona. Una actividad tan

gratificante para el ego hu-

mano, inmediatamente, se

vuelve de alto valor para la

persona y no permitirle el

acceso genera conflicto.

Entre más causas

se encuentran algunos fac-

tores extra organizaciona-

les como los estilos de vi-

da, amigos, familia, pre-

sión social en general.

También hay factores orga-

nizacionales como las polí-

ticas que las empresas em-

plean ante estos temas.

Recordemos que el

estrés sucede cuando se

percibe un desafío, hay

algo de valor importante de

por medio y no sé tiene

claridad sobre la resolu-

ción. Muchas empresas

debaten sobre si permitir el

uso es bueno o malo.

Cuando hablar de permitir

el uso no sólo me refiero a

los empleados, sino tam-

bién a la propia empresa

que utiliza los medios para

“espiar” a sus empleados.


La empresa Kelly Servi-

ces realizó una encuesta

a 170.000 personas en

distintos países en la que

el 87% de las personas

considera como negativo

para la producción el uso

de redes sociales. Ade-

más indicó que el 43%

está consciente de los

conflictos posibles.

Aún con los por-

centajes anteriores, altos

por cierto, ¿por qué en

algunos lugares está per-

mitido si la mayoría lo

ve como negativo? Vea-

mos ambos casos. Prime-

ro la situación de un lu-

gar donde se no permita.

Lo común es pensar en

que al no estar presente

esta distracción se in-

viertas más tiempo pro-

ducir. En cierta parte se

cumple esta proposición

pero las personas, más

bien están sintiendo las

fases del estrés: alarma,

resistencia y agotamien-

to. Especialmente la re-

sistencia se presenta muy

fuerte.

Por caso contra-

rio, se encuentra el lugar

donde es permisivo el

uso de redes sociales. Si

algunos consideran posi-

tivo el efecto, ¿se ve la

producción aumentada

por este beneficio? Cre-

cimiento significativo no

se ve, sólo se está cu-

briendo una necesidad -

higiénica si se viese des-

de con base en la teoría

de motivación de 2 fac-

tores de Herzberg. No

obstante, sabiendo que

no hay crecimiento sig-

nificativo, se corre el

riesgo de que no poder

controlar el bien.

Los casos ante-

riores libran una discu-

sión para los directivos

sobre qué decisión to-

mar. En mi opinión per-

sonal, el uso de redes

sociales debería ser un

bien ganado o una re-

compensa. Las tecnolo-

gías de hoy en día permi-

ten un control sobre el

tráfico de datos a las re-

des. Horarios, permisos

y qué tipo de informa-

ción fácilmente puede

ser manejado. ¿Qué tal si

las redes sociales están

activas durante unos 15

minutos cada 3 horas por

ejemplo? Las medidas

no deben ser extremas

sino en busca de un equi-

librio para apaciguar el

estrés.

Pero ¿por qué

sólo ver el beneficio por

parte de los empleado?

También existe un bene-

ficio para las empresas.

Conocer estados de áni-

mos en las personas, ra-

zones externas a la orga-

nización que puede afec-

tar el rendimiento de sus

colaboradores, incluso

saber el perfil de la per-

sona fuera de lo acadé-

mico o profesional es lo

que la empresa busca.

Recapitulando, las redes

sociales han llegado a un

punto en donde no sólo

quedan como entreteni-

miento para el tiempo

libre, son puntos de in-

formación centralizada

sobre las personas. Gus-

tos, sentimientos y nece-

sidades reales se digitali-

zan lo cual convierte en

una extensión más de la

mente humana. Las orga-

nizaciones deben a

aprender a integrar estas

plataformas al modus

operandi de su día a día

pue si no, se enfrenta a

grandes momentos de

estrés y conflictos. Pen-

sar que sobre este tema,

aún habrá

de qué ha-

blar.

Las redes sociales en el trabajo: estrés y conflictoLas redes sociales en el trabajo: estrés y conflicto


POR: JAVIER SALES

Conflicto entre los empleados y las nuevas tecnologíasConflicto entre los empleados y las nuevas tecnologías

En nuestro país existen

gran variedad de empresas

muchas de ellas con gran

cantidad de años en el mer-

cado y acostumbrados a

seguir un modelo organiza-

cional tradicional para

desempeñarse, sin embargo

con la globalización y la

constante competencia

obliga a estas empresas a

realizar cambios para man-

tener su competitividad.

Muchos de estos cambios

no son bien vistos por el

personal debido a que im-

plican modificar técnicas,

condiciones y hasta cos-

tumbres en el área laboral.

Uno de los grandes proble-

mas que afecta a una gran

parte del sector industrial

es la inclusión y aceptación

de nuevas tecnologías, ya

que estas pueden causar

rechazo, inseguridad y ten-

sión laboral. Debido a esta

situación se puede crear

distintos puntos de vista lo

que puede influir en las

relaciones laborales e inter-

personales entre los em-

pleados, inclusive en oca-

siones hasta se intensifica

son las malas relaciones

entre departamentos; todo

estos conflictos influyen

negativamente en el

desempeño y la organiza-

ción de la empresa.

La mayoría de las ocasio-

nes en a las que se presenta

un conflicto ya se en una

organización o un conflicto

personal el mismo cuenta

con tres fases:

Fase de espera, esta se

da mientras de en-

cuentra alguna al-

ternativa de acción,

en otras palabras se

da mientras se en-

cuentra una solu-

ción al problema.

Fase de tensión y an-

siedad, es provoca-

da por la posibili-

dad de que las co-

sas o salgan como

están previstas,

muchos casos se

imagina que ocu-

rrirá el peor de los

casos imaginado.

Fase de resolución,

esta es la última de

las tres fases y es

donde se alivia la

tensión porque ya

se encontró una

solución al proble-

ma planteado.

Para que una organización

logre evitar estas situacio-

nes de conflicto necesita

varios componentes entre

ellos se pueden nombrar la

capacidad de aumentar los

efectos positivos y dismi-

nuir los efectos negativos,

la colaboración, la adapta-

bilidad y dos de los más

importantes como lo son la

educación y la capacitación

de personal involucrado en

el conflicto, para que de

esta manera todas las par-

tes tengan información real

y no estén confundidos con

rumores o chismes.

También para resolver con-

flictos existe todo un pro-

ceso a continuación men-

cionaremos algunos pasos:

Fuga o evasión, este

primer paso es

cuando los involu-

crados intentan

huir de los proble-

mas o los repri-

men.

El impasse, es cuando

se trata de una si-

tuación en la cual

el conflicto genera

un bloqueo o una

parálisis, en pala-

bras más simples

es un callejón sin

salida.


Ganar-perder, este es

el resultado cuan-

do es una resolu-

ción radical lo

que implica que

una de las partes

pierde todo y otra

gana todo.

Conciliación, es

cuando las partes

negocian y las

partes están dis-

puestas a ganar o

a perder mientras

no afecte los ob-

jetivos principa-

les de cada parte.

Integración, Es una

resolución en la

cual todas las

partes involucra-

das buscan un

punto donde nin-

guna deba sacrifi-

car sus intereses.

Con estos puntos men-

cionados anteriormente

los gerentes de las em-

presas pueden identificar

cuáles son sus puntos

débiles y de esta manera

pulirlos para tener un

mejor manejo de conflic-

tos.

Retomando el caso de la

inclusión de la tecnolo-

gía en las empresas a

continuación vamos a

mencionar unos tips los

cuales puede ayudar a

que sus empleados ten-

gan una acogida más

grata en lo que respecta

las a las nuevas tecnolo-

gías.

El primer paso es darles

seguridad a sus emplea-

dos, esto médiate reunio-

nes en las cuales se

cuente los beneficios y

las nuevas oportunidades

que va a tener con estas

adquisiciones. El segun-

do paso es convencer

que el cambio es bueno y

la que empresa lo necesi-

ta, además de fomentar

el uso de estas nuevas

tecnologías; esto me-

diante cursos, charlas o

capacitaciones. Otro de

los esos pasos importan-

tes es realizar el cambio

paulatinamente, poco a

poco porque de esta ma-

nera las personas no

siente que el cambio sea

tan fuerte y su capacidad

de adaptación va aumen-

tando conforme el cam-

bio aumenta.

Por último y tal vez en

más importante mantener

empleados y colaborado-

res con ideas claras en

los objetivos, con la me-

ta de donde se quiere

llegar de esta manera

todos tendrán una visión

de cuáles son los cam-

bios que se tiene que ha-

cer y las razones por las

que se tiene que realizar.

Conflicto entre los empleados y las nuevas tecnologíasConflicto entre los empleados y las nuevas tecnologías


POR: ALDO MORA

Resistencia y desafío al cambio en las organizacionesResistencia y desafío al cambio en las organizaciones

Las organizaciones

sienten la necesidad de

cambiar debido a que pue-

den quedarse atrás en el

mercado y no podrán satis-

facer las necesidades de la

sociedad. Cuando una or-

ganización implementa un

cambio y no realiza la co-

rrecta decisión y planifica-

ción, probablemente puede

terminar en el fracaso.

Si una organiza-

ción no trata de realizar

nuevos cambios e innova-

ción como nuevos produc-

tos y servicios cuando hay

una necesidad o urgencia

de la sociedad, lo más se-

guro es que la organización

se quede estancada en un

largo plazo y poco a poco

se encaminará al fracaso y

al cierre de la organización.

Es por motivo que toda

organización debe recono-

cer y estar lista ante la de-

manda de la sociedad.

Cuando los geren-

tes tratan de implementar

un cambio, muchas veces

las personas de la organiza-

ción puede que lo vea co-

mo un problema, algunas

personas se oponen, o no lo

toman en cuenta y piensan

que no existe una buena

razón para llevar a cabo el

cambio. Esto sucede por-

que generalmente las per-

sonas se sienten cómodas a

como están y creen que el

cambio no ayudaría en sus

trabajos y a mejorar sus

labores y la competitividad

de la empresa.

En ocasiones las

personas creen que el cam-

bio es reto que no podrán

alcanzar y superar debido a

que el proceso del cambio

requiere bastante esfuerzo.

También consideran que lo

novedoso es un peligro,

que es un riesgo al que no

podrán superar por lo que

las personas intentan huir a

lo nuevo. Por tal motivo

prefieren hacer las tareas

del trabajo de la manera

antigua aunque requiera

más tiempo y lo que no se

dan cuenta es que el cam-

bio en los tiempos actuales

es muy constante y cada

vez más rápido.

Antes de imple-

mentar un cambio la geren-

cia debe hacerse la siguien-

te pregunta ¿Realmente el

cambio sugerido será una

mejor alternativa que la

práctica actual? Para llevar

en marcha un cambio y

lograr alcanzarlo, la geren-

cia debe realizar un gran

esfuerzo en el análisis y

planificación en la búsque-

da de la mejor alternativa

que realmente ayude al

progreso de la organiza-

ción. Donde la organiza-

ción debe asegurar que las

personas tienen que des-

aprender las viejas técnicas

y prácticas, para que luego

aprendan las nuevas técni-

cas y prácticas e incorpo-

ren un nuevo comporta-

miento que permitirá a la

organización ser más com-

petente.


POR: MARVIN SUÁREZ

Para que un

cambio tenga efecto en

la organización es nece-

sario que las personas se

sientan cómodas y entu-

siasmadas de que el cam-

bio ayudará a hacer un

mejor trabajo o labor.

Los líderes deben gene-

rar confianza en sus

subalternos de que real-

mente el cambio funcio-

nará y valdrá la pena, ya

que si esto no sucede las

personas no se esforza-

rán por cambiar o ni si-

quiera harán el intento.

Otro punto importante es

que la gerencia debe ser

clara como se llevará a

cabo el cambio, donde

los líderes y los subordi-

nados sepan cómo asu-

mir cada responsabili-

dad. También el como se

aprovecharán las habili-

dades y talentos de las

personas para convertir-

las en acciones que ayu-

dará a cumplir el objeti-

vo del cambio.

Otro punto im-

portante para que las per-

sonas superen la resis-

tencia al cambio es que

se les debe apoyar para

que adapten a él. Una de

las formas para apoyar a

las personas es por me-

dio de capacitaciones

sobre las nuevas funcio-

nes, asesorías para que

adquieran nuevos cono-

cimientos y prácticas con

el fin de que se adapten

al cambio. También se

debe considerar la nego-

ciación y llegar a un

acuerdo de tal manera

que las personas que se

resisten pueda adquirir

apoyo o incentivos que

los compense por el

cambio.

La participación

en el proceso del cambio

es una excelente forma

de reducir y eliminar la

resistencia de las perso-

nas que involucrarlas en

el proceso ayudará a que

las personas se resistan y

más bien se sientan parte

del proyecto, dentro de

la comunicación es muy

importante que los líde-

res escuchen a las perso-

nas que realizan aportes

para el bien del cambio y

todos los involucrados.

En resumen involucrar a

las personas el proceso

del cambio es muy im-

portante ya que el com-

promiso y la generación

de confianza entre las

personas es vital para

alcanzar el éxito.

Finalmente la

gerencia debe hacer en-

tender a las personas de

que el cambio es una mi-

sión en el cual todos los

de la organización se ve-

rán afectados de manera

positiva y servirá para

mantener en pie la orga-

nización de manera que

la haga más competente

ante el mundo globaliza-

do.

Resistencia y desafío al cambio en las organizacionesResistencia y desafío al cambio en las organizaciones


De comunicación a telecomunicaciónDe comunicación a telecomunicación

A lo largo de

toda la historia la co-

municación siempre ha

sido de vital importan-

cia, en especial para

los seres humanos por

que nos permite cum-

plir con cuatro pilares

básicos: el control, la

motivación, la expre-

sión de emociones y la

trasmisión de informa-

ción. Estos pilares per-

miten que nosotros co-

mo individuos interac-

tuemos con la socie-

dad, por esta razón es

que a lo largo del tiem-

po se intentan fortale-

cer estos aspectos me-

diante la innovación y

la aplicación de nuevas

tecnologías en los me-

dios de comunicación.

Uno de los pri-

meros medios de co-

municación que existió

fue la escritura, gracias

a él se podía realizar

varias cosas, desde

mandar una carta de

vital importancia de un

pueblo a otro, hasta

guardar información

para utilizarla como

fuente de conocimien-

to; este último método

tuvo su mayor auge

con el invento de la

imprenta, la cual per-

mitía publicar gran

cantidad de informa-

ción escribiéndola una

sola veces, lo cual sir-

vió como base para

uno de los mayores

medios de difusión de

información creados

hasta el momento el

periódico.

Sin embargo

por el creciente desa-

rrollo de la sociedad y

la constante innova-

ción surge un nuevo

concepto de comunica-

ción, el cual denomi-

nan como Telecomuni-

cación, que seda me-

diante el uso de ondas

electromagnéticas y

pulsos esto ayuda a

que la los mensajes lle-

guen casi de manera

instantánea de un lugar

a otro sin importar la

distancia siempre y

cuando existiera una

conexión mediante un

cable.

El primer apara-

to en usar este sistema

fue el telégrafo, gracias

a él podemos ver de

una manera clara todos

los elementos del pro-

ceso de comunicación.

Primero tenemos a

fuente en este caso es

la persona que quiere

mandar el mensaje, el

segundo paso es la co-

dificación en la cual el

telégrafo transforma el

mensaje en pulsos

magnéticos, luego con-

tamos con el canal en

este caso específico es

el cable, por finalizar

tenemos los dos últi-

mos pasos que sería la

decodificación del

mensaje y que lo reci-

ba en recepto o en este

caso la persona a la

que va dirigida en tele-

grama.

Otra innovación

de gran importancia en

las telecomunicaciones

se dio con la creación

del teléfono, el cual

contaba como método

similar al telégrafo pe-

ro este no necesitaba

que el mensaje se codi-

ficara por un especia-

lista, lo cual permitió

que se instalaran telé-

fonos en las casas y de

esta manera se podía

obtener un servicio de

mensajes más privado.


Además no po-

demos olvidar dos de

los más grandes inven-

tos de la difusión masi-

va de información co-

mo son el radio y la

televisión, este dúo

cambio el mundo radi-

calmente, ya que estos

no solo se utilizaban

para transmitir mensa-

jes sino que también

tenían la función de

entretener a los recep-

tores. Esto le dio un

gran valor adicional a

estos dos aparatos.

Continuando

con los tiempos mo-

dernos podemos nom-

brar algunas otras de

estas creaciones que

hacen la vida como la

conocemos hoy en día,

como lo son el inter-

net, las computadoras

y todos los aparatos

móviles con los que

contamos hasta la fe-

cha. Todos estos nue-

vos instrumentos de

comunicación ya no

solo cuentan con las

funciones básicas, sino

que ahora se explotan

al máximo y se le agre-

gan algunas extra, co-

mo es el caso del telé-

fono que en la actuali-

dad está luchando con-

tra el teléfono celular

por mantener su posi-

ción en el mundo de

las telecomunicacio-

nes.

Estos cambios

se dan porque el rol de

vida se va acelerando

conforme pasa el tiem-

po, esto implica que en

poco tiempo muchas

cosas pueden cambiar,

por esa razón es que

hoy en día todos apara-

tos tecnológicos están

tomado un papel cada

vez más importante en

nuestras vidas ya sea

en el aspecto social o

en nuestra vida laboral.

Por qué constantemen-

te tenemos la necesi-

dad de permanecer

“conectados” en otras

palabras mantenernos

informados de todo lo

que está a nuestro en-

torno; ya sea para revi-

sar el correo de la em-

presa y ver los avances

del proyecto o revisar

si alguien me etiquetó

en una foto de la fiesta.

Todos estos

cambios se están dan-

do y se seguirán dando

conforme avance el

tiempo, por eso la me-

jor recomendación que

se puede dar es estar

dispuestos a adaptarse

a los cambios, sacar lo

mejor de ellos y así

recibirlos con los bra-

zos abiertos y con una

mente positiva.

De comunicación a telecomunicaciónDe comunicación a telecomunicación


POR: ALDO MORA

¿TI x (Líder/Toma Decisiones + Empowerment) = Buenas TI x (Líder/Toma Decisiones + Empowerment) = Buenas

Decisiones y Éxito?Decisiones y Éxito?

La incorporación

de las nuevas tecnologías

en las organizaciones ha

tenido un impacto en la

forma de relacionarse,

comunicarse e inclusive

en la de pensar. De esta

forma ha influenciado en

la forma en que toman

las decisiones los líderes

y/o directivos de la em-

presa. Así, en la toma

decisiones aparecen va-

riables que determinan

que esa decisión que se

va tomar es viable, sin

dejar a un lado las conse-

cuencias que esa medida

tomada pueda traer.

Pues bien, ahora

sabemos que la toma de

decisiones es un proceso

crucial y muy importante

para la organización en-

tonces ¿qué significa TI

x (Líder/Toma Decisio-

nes + Empowerment) =

Buenas Decisiones y

Éxito? Es claro que es

muy difícil que un líder

pueda resolver todo lo

que demanda su equipo o

un proyecto, sin embar-

go, uno de los aspectos

que podemos tomar en

cuenta es el Empower-

ment.

Pero, ¿qué es el

empowerment? Es cuan-

do el líder tiene la capa-

cidad de delegar poder a

su equipo y hacerles sen-

tir que son dueños de su

trabajo, es decir, que el

equipo de trabajo tiene la

potestad de tomar deci-

siones sobre lo que ha-

cen. El poder que se ad-

quiere del empowerment

no es el poder adminis-

trativo o político, sino el

poder del conocimiento,

algo propio e intrínseco

de la sociedad en la que

vivimos y que ha reem-

plazado sin lugar a duda

a la sociedad industrial.

El concepto de

empowerment siempre

ha existido. Sin embar-

go, es ahora que se da a

conocer con las nuevas


ción y ha adquirido una

dimensión gigantesca.

Empoderar desde a una

persona hasta un grupo

de personas se ha vuelto

una necesidad con las

situaciones actuales de

desarrollo que requieren

soluciones e innovacio-

nes de acuerdo a situa-

ciones rápidas y específi-

cas para adaptarse al

cambio.

Entonces, ¿qué se

necesita para aplicar el

empowerment? Básica-

mente se necesita de

ciertos elementos o va-

riables en un empleado

como autoridad, diversi-

dad, rendimiento, capaci-

dad para tomar decisio-

nes, esto a nivel indivi-

dual, pero en un ambien-

te de trabajo se requiere

capacidades de planifica-

ción, organización, lide-

razgo, entre otras cosas.

Generalmente también

puede necesitar entrena-

miento para el desarrollo

de habilidades para que

puedan asumir mayores

responsabilidades, ade-

más de ser una persona

calificada para la resolu-

ción de conflictos sin

necesidad de terceras

personas.


POR; DIEGO SANCHEZ

El empowerment

es sin duda una buena

estrategia, pero que por

sí sola no puede lograr el

efecto esperado. Este

proceso requiere de un

gran esfuerzo por parte

de las personas que están

involucradas e interesa-

das, que como conse-

cuencia modificarán la

vida organizacional. Pe-

ro no solo requiere de

libertad, sino que hay

que resaltar que las per-

sonas necesitan tener

acceso y entender la in-

formación con la que

deben tratar, poca inter-

vención por parte de las

personas que no están

involucrados directa-

mente como los jefes,

establecer metas para

poder laborar bajo un

marco estratégico, no

sobrecargar el trabajo

para no perder calidad y

completitud de la tarea,

recibir compensaciones y

reconocimiento por parte

de los superiores y por

supuesto el compartir la

responsabilidad entre los

jefes y los trabajadores.

No obstante, el

empowerment tiende a

fallar por culpa de los

superiores que no saben

aplicarlo y cometen erro-

res durante el proceso.

Sabemos que este proce-

so no se hace de la noche

a la mañana, y que se

necesita trabajar sobre el

terreno adecuado, o sea,

con los medios necesa-

rios para llevar a cabo

una tarea. Otro aspecto

erróneo que tienen los

superiores, es que si no

están en una constante

intervención con la toma

de decisiones entregan

toda la responsabilidad y

se desligan de los pro-

yectos.

La base del em-

powerment es, de mane-

ra obvia, la confianza. El

directivo o líder debe

confiar plenamente en

que su equipo de trabajo

puede tomar buenas de-

cisiones sin necesidad de

presionarlos mucho ni

mantenerlos en una

constante vigilancia, sino

que con información su-

ficiente puedan alcanzar

resultados exitosos.

Ahora sí, pode-

mos explicar exactamen-

te lo que significa TI x

(Líder/Toma Decisiones

+ Empowerment) = Bue-

nas Decisiones y Éxito:

TI --> Una organiza-

ción incorporan-

do las Tecnolo-

gías de Informa-

ción.

Líder --> Persona

capacitada para

influir y guiar un

equipo de traba-

jo.

Toma de Decisiones

--> Proceso en el que

se toman medidas

para dirigirse ha-

cia un rumbo de-

terminado.

Empowerment

--> Delegación de

poder para tomar

decisiones.

Buenas Decisiones

--> Resultado espera-

do por el líder o

directivo.

En conjunto quie-

re decir, que de todas las

capacidades que tiene un

líder repartidas entre la

cantidad responsabilida-

des sobre tomar decisio-

nes, más la ayuda de su

equipo de trabajo por la

cantidad de variables y

retos que representan las


ción se puede llegar a

una buena conclusión y

tomar las mejores deci-

siones para que en con-

junto se alcance el éxito

en la organización.

¿TI x (Líder/Toma Decisiones + Empowerment) = Buenas TI x (Líder/Toma Decisiones + Empowerment) = Buenas

Decisiones y Éxito?Decisiones y Éxito?


Teletrabajo, una nueva forma de motivar a las personas del Teletrabajo, una nueva forma de motivar a las personas del

campo de las Tecnologías de Informacióncampo de las Tecnologías de Información

Las personas

cada día son más exi-gentes en sus trabajos,

esto gracias al acceso a la

información y la mejora en

la educación. Es por eso

que ahora las personas no

trabajan solo por un sala-

rio, sino que lo hacen por

un conjunto de beneficios y

complementos a su salario

base. Algunos incentivos

que usualmente dan las

empresas son bonificacio-

nes por ventas, mejores

seguros complementarios,

creaciones de asociaciones

solidarista, subsidios en

alimentaciòn y en estudios. Definitivamente

esto tiene un impacto posi-

tivo en el trabajador pro-

medio, pero no tiende a ser

suficiente con algunos gru-

pos de profesionales. Algu-

nas profesiones como con-

tadores, secretarias, asis-

tentes administrativos y

mucho más están muy tran-

quilos con estos benefi-

cios, debido a que ellos

saben que para poder reali-

zar su trabajo deberían de

estar en la oficina con to-

dos sus documentos y pa-

peles, es sin embargo posi-

ble que también se les pue-

da incluir en una nueva

forma de trabajo, pero este

artículo no quiere enfocar-

se en este grupo de trabaja-

dores; sino más bien en los

puestos que están marcan-

do una revolución tecnoló-

gica en nuestro planeta.

Estos colaborado-

res pertenecen a la era del

conocimiento, donde lo

más importante es el recur-

so humano y su conoci-

miento para una compañía.

Este recurso son los inge-

nieros e ingenieras de las

tecnologías de informa-

ción, computación, infraes-

tructura, desarrollo de soft-

ware, en fin todos aquellos

que trabajan con la tecno-

logía, la crean y la modifi-

can.

Estos individuos

son por lo general brillan-

tes en la tecnología y la

comunicación, además tie-

nen habilidades investigati-

vas sobresalientes, son per-

sonas que están deseosas

de innovar y también de

lograr desarrollar nuevas

ideas. Estas características

son solo la punta del ice-

berg, usualmente estas per-

sonas tienen gustos y acti-

vidades muy variadas entre

ellos mismos, a alguno le

gusta la fotografía, otro los

deportes extremos, al otro

bailar, otro es músico, y así

cada uno de los profesiona-

les de esta rama tiene gus-

tos y preferencias suma-

mente distintas.

Entonces la pre-

gunta que salta es, ¿Si ga-

nan bien, tienen incentivos

laborales competitivos,

disfrutan de condiciones de

trabajo óptimas, que puedo

hacer para que estén moti-

vados y no se vayan a la

competencia estos profe-

sionales tan distintos unos

de otros? La respuesta es

una nueva forma del hora-

rio laboral, la cual se cono-

ce como “Teletrabajo”.


POR: GABRIEL UMAÑA

Es importante en-

tender que el trabajo no

está limitado a estos profe-

sionales, sino más bien que

se quiere hacer énfasis so-

lamente en ellos por ser

estos actualmente los que

modifican las compañías y

las vuelven más competiti-

vas, pero también son los

puestos que mayor rotación

de personal tienen. El tele-

trabajo procede de la pala-

bra griega tele, que signifi-

ca “lejos” y de la palabra

latina trabajo, que significa

realizar una acción física o

intelectual, con esfuerzo.

Es por eso que po-

demos decir que teletrabajo

es realizar el trabajo lejos

del lugar de trabajo. Pero

no es solo eso, la idea de

brindarle teletrabajo a estas

talentosas personas para

lograr que estas puedan

desarrollar sus actividades

diarias con un horario fle-

xible, en donde puedan

poner sus actividades como

prioridades y que en lugar

de trabajar una cantidad de

horas a la semana más bien

se trabaje por cumplir obje-

tivos.

Se han menciona-

do dos conceptos claves,

que son trabajar desde la

otra ubicación diferente a

la del hogar y trabajar por

objetivos, las dos van muy

relacionadas y si se aplican

correctamente, es una es-

trategia que será el mejor

incentivo que cualquier

otro y permitirá tener a la

empresa a los mejores del

campo.

¿Por qué se dice

que el teletrabajo nos va a

ayudar? Lo que sucede es

que las personas como ya

lo mencionamos tienen

gustos y preferencias dis-

tintas. Esto indica que para

poder satisfacer eso, los

horarios pueden ser muy

variados. Entonces para

poder satisfacer ese deseo

del trabajador versus la

necesidad que realice de-

terminada tarea para el tra-

bajo, surge la solución per-

fecta, teletrabajo.

El teletrabajo es

empoderar al empleado a

que decida a qué hora va a

realizar su trabajo, cuánto

tiempo va a invertir , cómo

lo va a realizar y dónde lo

va a hacer. Esto le permiti-

rá a la empresa saber que el

trabajo se va a cumplir en

el tiempo acordado y con la

calidad deseada, pero ade-

más con la seguridad de

que el empleado logró sa-

tisfacer sus expectativas.

Por ejemplo, un papá pudo

llevar a su hija a la escuela,

o una mamá pudo almorzar

con su familia. Estos ejem-

plos son verdaderas victo-

rias para una persona, y

que muchas empresas ac-

tualmente no le dan estas

posibilidades a sus emplea-

dos, por lo que estos termi-

nan en estados de frustra-

ción o tristeza por no poder

desarrollarse también como

persona.

Actualmente, mu-

chas compañías dicen que

si no pueden controlar el

trabajo de sus empleados

como van a saber que lo

hacen, pero esto se queda

sin fundamento cuando se

analiza fríamente. Estos

empleados no necesitan de

nadie los esté guiando, por-

que la mayoría son exper-

tos en sus campos, cuando

se presentan dificultades

las resuelven rápidamente

y por lo general siempre

dan más de lo que se les

pide.

Entonces cualquier

gerente tiene que analizar

el teletrabajo como una

opción para motivar a sus

colaboradores, puede co-

menzar con un dia por se-

mana para teletrabajo, y

comenzar a ver sus resulta-

dos. Verá como sus em-

pleados estarán más felices

de sentir el voto de con-

fianza y de poder realizar

algunos de sus sueños, que

a veces pueden parecer

pequeños pero que resultan

verdaderas conquistas

cuando se logran hacer.

Teletrabajo, una nueva forma de motivar a las personas del Teletrabajo, una nueva forma de motivar a las personas del

campo de las Tecnologías de Informacióncampo de las Tecnologías de Información


“Información Vital para las Organizaciones”“Información Vital para las Organizaciones”

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