Teg ing. industrial
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” SEDE BARCELONA – PUERTO LA CRUZ INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE DOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE DE LOS DESALADORES DE LA UNIDAD DESTILACIÒN EN PETROCEDEÑO BARCELONA, AÑO 2012 Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial Autor: Francisco Rangel. Tutor: Milagros Coa. Barcelona, Agosto de 2012
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Trabajo de grado (tesis) basado en mantenimiento desde el punto de vista del ing. industrial
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO” SEDE BARCELONA – PUERTO LA CRUZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE DOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE DE LOS DESALADORES D E LA UNIDAD DESTILACIÒN EN PETROCEDEÑO BARCELONA, AÑO 20 12
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial
Autor: Francisco Rangel. Tutor: Milagros Coa.
Barcelona, Agosto de 2012
DEDICATORIA A Dios… hacedor de todas las cosas, por guiar mis pasos durante mis estudios y no permitir que decayera ante las dificultades. A mis Padres … quienes con su esfuerzo y dedicación han dado lo mejor por mí y mis hermanos...Ustedes han sido ejemplo en todo... A mis hermanos … porque cada uno de ellos fueron mi estímulo para llegar hasta la meta... A mis bebes … lo más bello de mi vida, mi gran inspiración y el regalo más hermoso que Dios me ha enviado. A mi Esposa , compañera y amiga incondicional, por brindarme su amor y apoyarme en todo momento.
A mis amigos y a todas las personas que no menciono pero que SIEMPRE estuvieron presentes.
Francisco José Rangel Reca
AGRADECIMIENTOS A Dios todo poderoso , por iluminar este arduo camino y haberme dado salud y fortaleza para alcanzar esta gran meta. A mis padres , por brindarme su amor y apoyo incondicional, por ser mi gran ejemplo a seguir y enseñarme cada día que con esfuerzo, constancia y perseverancia se pueden alcanzar los sueños.
A mis bellas Hijas, por llenar mi vida de alegría, cariño con sus travesuras y sonrisas, y que este logro le sirva de inspiración para un mañana. A mi Esposa , por colmar a mi vida amor y momentos felices, por confiar en mi capacidad y disposición para alcanzar todas las metas que me he propuesto.
A todos los profesores que contribuyeron a mi formación profesional. A todos los que de una u otra forma compartieron conmigo mis pequeños logros y tropiezos hasta culminar esta meta que hoy cierra una etapa de mi vida y me abre las puertas hacia nuevos retos. Mil gracias…
Francisco José Rangel Reca
INDICE GENERAL
PP LISTA DE CUADROS ……………………………………………………….. v
LISTA DE FIGURAS ………………………………………………………… vi
LISTA DE GRÁFICOS ………………………………………………………. vii
RESUMEN…………………………………………………………………… vii
INTRODUCCIÓN…...……………………………………………………...... 1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA ……………….…………………………………………... 3
Planteamiento del Problema…………………………………..………... 3 Objetivos de la Investigación…………………………………………… 7
Objetivo General………………....…………………………………... 7 Objetivos Específicos…………..…………………...……………….. 7
Justificación/Importancia de la Investigación…………………………. 7
II. MARCO REFERENCIAL ………..……………………………….………. 9 Antecedentes de la Investigación………………………………………. 9 Bases Teóricas…………………………………………………………… 12
Gestión del Mantenimiento………………………………………….. 12 La Función del Mantenimiento……………………………………… 13 Evolución de la Función del Mantenimiento……………………….. 16 Modelo Gerencial de Mantenimiento……………………………….. 17 Procesos de Mejora Continua en la Gestión de Mantenimiento………………………………………………….......... 18
Fundamentación Conceptual…………………….…………………….. 19 Sistema de Variable……………………………………………............. 26 Bases Legales……………………………………………………………. 27 Definición de Términos Básicos……………………………………....... 27 Marco Institucional……………………………………………………….. 30
Reseña histórica……………………………………………………… 30
ii
Estructura organizacional…………………………………………… 31 Objetivos de la empresa……………………………………………. 33 Visión………………………………………………………………….. 34 Misión………………………………………………………………..... 34
III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………………..... 35
Modalidad y Tipo de Investigación…………………………………….... 35 Población y Muestra…………………………………………………….... 35
Población……………………………………………………………… 35 Muestra………………………………………………………………… 36
Técnicas e instrumentos de Recolección de datos…………………… 37 Técnicas de recolección de datos………………………………….. 37
Encuesta……..…………………………………………………… 37 Observación Directa………………………………..…………… 38 Entrevistas ………………….…………………………………... 38
Instrumentos de recolección de datos…………………………….. 39 Formato de registro……………………………………………… 39
Técnica de análisis…………………………………………………… 39 Análisis Cuantitativo……………………………………………… 39
Procedimientos para el logro de los objetivos………….……………. 39 Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento.…… 40 Identificar las causas de la situación actual……………………….. 41 Propuesta de mejora a la gestión de mantenimiento…………….. 41
IV. RESULTADOS…………………………………………………………… 49
Descripción de la Situación actual de la gestión de mantenimiento… 49
Gestión de personal……………………………………………….. 50 Entrenamiento del personal…………….……………………… 50 Planes de carrera……………………………………………...... 52
Planificación…………………………….…………………………… 54 Objetivos y metas……………………………………………….. 54
Organización y estandarización del proceso………………….. 55 Programación………………………………………………………… 57
Sistema de órdenes de trabajo……………………………..….. 57 Distribución de recursos……………………………………….. 59
Control de las estrategias de mantenimiento…………………… 60 Control y seguimiento……………………………………………. 60 Reportes y análisis de gestión………………………………… 61
Mejoras continuas……………………………………………………. 63 Auditorías internas……………………………………………….. 63 Proyectos de mejora…………………………………………….. 65
Identificación las causas de la situación actual……………………….. 69 Elaboración de propuestas a la gestión de mantenimiento………….. 74
iii
V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN………………………………… 84
Conclusiones……………………………………………………………… 84 Recomendaciones…………...………………………………………… 85
VI. REFERENCIAS………………………………………………………...... 87 Bibliográficas……………………………………………………………… 87
ANEXOS………………………………………………………………..…….…
89 A. Modelo de Formato de las encuestas…….……………………… 90 B. Matriz de resultados obtenidos de las encuestas………………. 91 C. Relación de cursos planificados vs cursos realizados………… 92 D. Promedio de personal con plan de carrera……………………….. 111 E. Organización y estandarización del proceso……………………. 113 F. Órdenes de trabajo planificada vs ejecutadas………………….. 113 G. Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………. 114 H. Datos de reportes y análisis de gestión…………………………… 114 I. Auditorías internas…………………………………………………… 115 J. Proyectos de mejora……………………………………………….. 115 K. Formato de registro de información recopilada…………………… 116 L. Formato de observación directa…………………………………… 117
iv
LISTA DE CUADROS
CUADRO PP 1 Operacionalización de Variables………………………..…...…........ 26 2 Operacionalización de Objetivos…………...................................... 47 3 Resumen Técnico Metodológico..………….................................... 48 4 Relación de cursos planificados vs. Realizados……………………. 51 5 Personal con plan de desarrollo profesional………………………... 52 6 Cumplimiento de objetivos y metas……………………………….. 55 7 Organización y estandarización del proceso……………………….. 56 8 Órdenes de trabajo planificadas vs. Ejecutadas……………………. 58 9 Estimación de gastos año 2011……………………………………… 59 10 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 60 11 Reportes de gestión…………………………………………………… 62 12 Auditorías internas……………………………………………………... 64 13 Proyectos de mejora…………..………………………………………. 66 14 Resumen de la situación actual………………………………………. 67 15 Criterio de evaluación para la jerarquización de las causas……… 71 16 Causas del problema estudiado……………………………………… 72 17 Resultado del método de jerarquización de las causas…………… 73
v
LISTAS DE FIGURAS
FIGURA PP 1 Sistema Típico de Mantenimiento………………..…...….............. 14 2 Proceso de Control para las mejoras de Actividades de Mantenimiento…………..………….......................................... 19 3 Estructura Organizacional de GE BETZ de Venezuela………………………………………….………………... 31 4 Diagrama Causa-Efecto……………………………………………. 70
vi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO PP 1 Promedio cursos programados vs. realizados año 2011.…...…..... 51 2 Promedio de personal con visión de desarrollo profesional............ 53 3 Organización y estandarización del proceso................................... 56 4 Relación de ODT planificadas vs. ejecutadas..…………………….. 58 5 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 60 6 Reportes y análisis de gestión………………………………………... 62 7 Auditorías internas……………………………………………………... 64 8 Relación de Proyectos de mejora……………………...…………… 66
vii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO” SEDE BARCELONA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE DOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE A LOS DESALADORES DE LA
UNIDAD DESTILACIÓN EN PETROCEDEÑO, BARCELONA 2011
Línea de Investigación: Gerencia Y Mantenimiento
Autor : Francisco Rangel Tutor : Ing. Milagros Coa
Agosto, 2012
RESUMEN La presente investigación está referida a una propuesta para plantear
mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas dosificadoras de demulsificante de los desaladores de la unidad destilación de crudo en la empresa Petrocedeño para lo cual se establecerán tres objetivos específicos entre los cuales se tienen: Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento con la finalidad de conocer la capacitación del personal, la planificación, programación y control de estrategias de mantenimiento, y las mejoras continuas. Identificar las causas de la situación actual a fin de determinar su impacto. Elaborar una propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de minimizar o eliminar el impacto de las causas determinantes. La investigación será de tipo proyectiva debido a que está dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos anteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y funcionar adecuadamente y su diseño es de campo ya que los datos que se relacionan con el problema de investigación fueron recolectados directamente de la realidad. Entre las técnicas de recolección de datos a utilizadas se tienen encuestas, observación directa y entrevistas, la información recabada por estos medios fue recopilada en un formado de registro. Este proyecto de investigación fue realizado con el propósito de detectar las fallas más frecuentes en la ejecución de la gestión de mantenimiento, de modo de determinar aquellas que van a significar pérdida de tiempo y oportunidades, y plantear las mejoras necesarias para resolverlas.
Descriptores: Mantenimiento, Modelo de Gestión.
viii
INTRODUCIÓN
La empresa GE Betz de Venezuela, proyectándose como una de las
mejores empresas en su ramo, incluye dentro de su cultura organizacional el
compromiso permanente de prestar un servicio orientado al mejoramiento
continuo de sus procesos, enfocados en asegurar la disponibilidad de sus
equipos, a través de evaluaciones y desarrollo de estrategias que aporten
valor al servicio y permitan superar las expectativas del cliente.
Por consiguiente, Ge Betz de Venezuela ha establecido planes que
mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos asegurando una
elevada disponibilidad. Dichos planes exigen ser evaluados y ajustados
periódicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que se
puedan hacer efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la
organización.
En este sentido, se desarrolla el presente trabajo para determinar la
situación actual de la gestión del mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela, mediante un diagnóstico a la función mantener en bases a las
mejores prácticas del mantenimiento y considerando los resultados proponer
un plan de acción para alcanzar los estándares deseados, ubicando la
gestión del mantenimiento de la organización en la categoría de clase
mundial.
La presente investigación es de importancia pues coloca a GE Betz
Venezuela a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimización
basada en los nuevos enfoques gerenciales. Con el diagnóstico del
desempeño de la gestión del mantenimiento, se obtuvieron conclusiones
sobre como la gestión del activo físico en su conjunto pueden reestructurarse
de tal manera que pueda transformarse en un contribuyente vital del
progreso a largo plazo de la organización.
1
El desarrollo del presente trabajo será llevado a cabo en las Instalaciones
de la empresa PDVSA Petrocedeño donde GE Betz de Venezuela presta el
servicio de inyección de químicos, específicamente en las áreas de
mantenimiento de la unidad de crudo, almacén y compras, con la
colaboración del recurso humano adscrito a las mismas y el personal base
involucrado en el mantenimiento, personal de supervisión y gerencial. El
estudio se despliega como una investigación tipo proyectiva, ya que está
dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos
anteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar
unos fines y funcionar adecuadamente. El objetivo general de esta
investigación consiste en plantear mejoras a la gestión de mantenimiento de
las bombas dosificadoras de demulsificante ubicadas en los desaladores de
la unidad destilación de crudo en la empresa Petrocedeño. El trabajo está
conformado por los siguientes capítulos: El capítulo I, donde se plasma el
planteamiento del problema y sus implicaciones; seguidamente se presenta
el capítulo II, en el cual se desarrolla el marco teórico sobre evaluación y
diagnóstico del mantenimiento y gestión de mantenimiento; en el capítulo III,
se presenta el marco metodológico donde se describen los aspectos
referidos al diseño metodológico que será utilizado para el desarrollo de la
investigación, abarcando el tipo de estudio, población y muestra, así como
las técnicas de recolección y análisis de datos; documentación consultada y
anexos. En el capítulo IV se registran los resultados obtenidos una vez
aplicados las técnicas e instrumento de recolección de datos y por último en
el capítulo V se plasman las conclusiones plateadas una vez finalizado el
estudio y las recomendaciones requeridas para realizar las mejoras
pertinentes.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El mantenimiento surgió como un costo necesario para evitar o reducir los
fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de
producción debida a la avería del sistema representa un costo de
oportunidad que debe ser eliminado.
El mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que
minimizan las fallas y restablezcan el funcionamiento del sistema cuando se
produce un estado de falla.
Como toda actividad que no añade valor, debe ser un costo a eliminar.
Pero dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, resulta
una actividad imprescindible y clave en la producción actual. Esto último es
debido a que la capacidad de producción depende directamente de la
disponibilidad de las máquinas, y si esta disminuye por averías o mal
funcionamiento, provocará el incumplimiento de los plazos de entrega al no
haber sido completado por producción.
Así, surge la gestión de mantenimiento como todas aquellas actividades
de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costos
asociados al mal funcionamiento de los equipos.
Entre estas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente
asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de
equipos, la realización de modificaciones que ayuden a dar fiabilidad y
flexibilidad al funcionamiento, la formación del personal de producción para la
realización de funciones de pequeño mantenimiento.
3
La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de
la importancia que tenga la paralización en un equipo, que consecuencias
traiga en el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.
Su principal función consiste en rebajar el mantenimiento correctivo hasta el
nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se podrá
eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera
definitiva ya sea en el mismo momento o programando una parada, para que
ese fallo no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de
mantenimiento a implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el
correctivo será el sistema más rentable. No es posible gestionar un
departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita
atender las necesidades de mantenimiento correctivo de forma efectiva. De
nada sirven los esfuerzos para tratar de evitar averías si cuando se producen
no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada.
La empresa GE Betz Venezuela, unidad de Negocio de GE, líder mundial
en tratamiento químico de sistemas de aguas, procesos en instalaciones
industriales, institucionales y comerciales no cuenta con talleres propios para
realizar mantenimiento a sus equipos por tanto debe utilizar el área física de
los talleres de las empresas donde presta sus servicios para solventar las
fallas cuando se generen. En estos talleres se realizan las labores de
mantenimiento de todos los equipos, específicamente las 25 bombas
dosificadoras de productos químicos, las cuales se requieren en las distintas
áreas de operación del cliente, actualmente PDVSA-Petrocedeño. Sin
embargo, la disponibilidad de los equipos dosificadores se ha visto afectada
por el alto índice de fallas que presentan actualmente producto de la
disminución del promedio de vida útil de éstos; adicionalmente se observa
que existen fallas con respecto a la efectiva y eficiente utilización de los
recursos para realizar el mantenimiento de los equipos, tal como se puede
4
observar al momento de planificar y programar las requisiciones de los
repuestos para dichos equipos y que generalmente impacta la ejecución del
mantenimiento debido a que no se cuenta con un inventario ordenado y
controlado de los mismo dando como resultado que algunos equipos
presenten un mayor número de fallas, lo cual es perjudicial para la empresa
puesto que incurren en gastos excesivos a causa de que es muy costosa su
reparación cuando estos fallen ya que hay que adquirir los repuestos en corto
tiempo y esto genera incremento de costos.
Para tener una idea más clara se observó que un 40% de los casos de
falla ocurre en el sistema de inyección de la bomba, ya que generalmente se
dañan los check de succión y descarga ó los diafragmas de la cámara de
inyección que se ven afectados por partículas finas o cuerpos extraños que
vienen asociados al producto químico que se está dosificando; pues en
algunos casos hay productos que reaccionan con otras sustancias como
restos de agua o humedad presente en las mangueras de trasegado de los
mismo y esto produce que se tape la succión de las bombas, lo que ejerce
una presión negativa provocando en un 30% de los casos la ruptura del
diafragma de la bomba y sabiendo todo esto no se cuenta con un stock de
inventario mínimo de diafragmas para solventar la falla o los que se
encuentran no pertenecen a las características de la bomba que lo requiere
ya que no se lleva un control organizado de los mismos.
En muchos casos los repuestos o partes del equipo, necesarios para
repararlos, no se encuentran disponible en stock y son pedidos a compañías
nacionales y foráneas, tardando meses en llegar, produciendo daños
mayores y la paralización total del equipo lo que ocasiona la falta de
inyección de químicos provocando pérdidas de producción para los clientes
así como pérdidas de oportunidades de ventas para la empresa. Aunado a
todo lo anterior se presenta el caso de no se disponer de personal calificado
para la tarea debido al incumplimiento del entrenamiento del personal y la
falta de planes de carrera, lo que genera que se sobrecargue de trabajo solo
5
a un grupo de ellos y se deban sacar varias actividades a la vez no
prestándole la atención y experticia requerida. Además de los inconvenientes
planteados anteriormente se generan costos por pérdidas de oportunidades
sumándosele a esto la falta de planes o políticas de mantenimiento.
La situación planteada conlleva a preguntarnos: ¿Cuál es la situación
actual de la Gestión de Mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela? ¿Qué factores están influyendo de manera constante en la mala
aplicación de la gestión de mantenimiento de GE Betz de Venezuela?
¿Cuáles serían las mejoras aplicables a la gestión de mantenimiento para la
transformación del mantenimiento hacia la gestión de clase mundial?
Por todo lo anterior se hace necesaria la evaluación a fondo de la gestión
de mantenimiento que actualmente está siendo aplicada en la empresa y en
la cual se observan fallas en lo que respecta a la organización, planificación y
control de los recursos existentes, esto permitiría tomar en cuenta las
debilidades de la gestión actual y a su vez dar respuesta inmediata para
reducir las causas que originan las fallas que se vienen presentando, además
de disminuir los costos de mantenimiento que ello le ocasiona a la empresa.
Esta mejora a la gestión de mantenimiento permitirá el eficiente y eficaz
cumplimiento de los procedimientos para ejecutar los objetivos planeados a
través del seguimiento continuo de los parámetros de funcionamiento de la
organización, así poder determinar en donde ocurre la falla que puedan
originar pérdidas de tiempo y oportunidades de crecimiento. Para ello se
realizarán entrevistas, encuestas y observaciones directas cuya información
será recopilada en formatos de registro en el transcurso de las actividades
realizadas durante la ejecución de los planes de mantenimiento y así poder
realizar los análisis cuantitativos que permitan dar respuesta rápida y
oportuna al problema planteado.
6
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Plantear mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas
dosificadoras de demulsificante de los desaladores de la unidad destilación
de crudo en la empresa Petrocedeño. Año 2012.
Objetivos Específicos
Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento con la
finalidad de conocer la gestión del personal, la planificación, programación,
control de estrategias de mantenimiento, y las mejoras continuas.
Identificar las causas que ocasionan la situación actual a fin de
determinar su impacto.
Elaborar una propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de
minimizar o eliminar el impacto de las causas determinantes.
Justificación e Importancia
En los últimos años se ha trasformado la economía tradicional a una
economía de mercado en la cual solamente sobreviven aquellas empresas
que se adaptan al nuevo concepto de que el cliente es lo primero. Para que
una empresa como GE Betz de Venezuela logre sobrevivir a este nuevo
ámbito económico es necesario tener como prioridad la satisfacción de los
clientes puesto que en este tipo de mercados se requieren productos y
servicios de muy buena calidad a bajo costo.
En las instalaciones industriales es vital para un buen funcionamiento y
una óptima producción, poner en práctica el llamado mantenimiento, cuya
definición consiste en el efecto de mantener o mantenerse. El mantenimiento
es una actividad que solo genera gastos dado que no produce beneficios,
7
pero gracias a él, se pueden prevenir graves averías y paradas no
programadas en la industria, haciendo que los beneficios se mantengan o se
incrementen a largo plazo debido a un buen mantenimiento.
Actualmente los equipos dosificadores que conforman los paquetes de
inyección de químicos de la unidad de procesamiento de crudo de la
empresa Petrocedeño están involucrados en una gestión de mantenimiento,
que no les proporciona una mantenibilidad y disponibilidad acorde con las
nuevas exigencias, debido a que muchas veces las fallas que presentan los
equipos requieren mucho tiempo para ser corregidas.
Es por esto que se plantea desarrollar un proyecto de investigación de
tipo proyectiva con diseño de campo que permita analizar las fallas de la
gestión de mantenimiento que afecta a los equipos dosificadores instalados,
con el objeto plantear mejoras y optimizar la calidad de las inspecciones en
pro de mejores planes de prevención y mantenimiento, evitando
consecuencias graves en la producción del cliente así como pérdidas en las
oportunidades de ventas para GE Betz de Venezuela basados en una línea
de investigación en el área de producción específicamente en la gestión de
mantenimiento según las pautas del IUPSM.
8
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Vásquez, E. (2011) Metodología para auditar la gestión de
Mantenimiento de PDVSA, Caso: Refinería San Roque . El presente
trabajo de grado tuvo como objetivo general diseñar una metodología para
auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA, tomando como caso de
estudio la Refinería San Roque. Esta metodología planteó la visión de
diseñar una herramienta gerencial que permita determinar la gestión, el
grado de madurez e identificar las áreas de mejora potencial de la
organización de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones
que lleven a optimizar el desempeño de la organización y la consecución de
sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de
los recursos. Está enfocada en la Filosofía de Mejoramiento Continuo de
Deming. El tipo de investigación es de campo, mediante observaciones de
los procesos, entrevistas y encuestas realizadas a todo el personal de la
organización de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestión de
Mantenimiento en PDVSA está conformado por tres niveles: estratégico,
táctico y operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para realizar los
procesos de auditorías. Actualmente las metodologías, técnicas y
herramientas utilizadas para auditar el mantenimiento son: MES, MQS y
MCM. Se diseño una metodología para auditar la gestión de mantenimiento
en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA
y el grado de madurez de la organización con respecto a las mejores
prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Y finalmente se aplicó la
9
metodología en la RSRQ, determinando que esta se encuentra en etapa de
Conciencia, es decir, que existe un sistema de gestión de mantenimiento
básico pero se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase
Mundial proponiendo un plan de acción (objetivos y metas) que se debe
implantar para encaminar su gestión a lograr el Mantenimiento Clase
Mundial. Este trabajo aportó datos importantes para la evaluación realizada
en el caso estudiado.
Millán, D. (2010) Evaluación de la Gestión de Mantenimiento de la
Empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prá cticas del
Mantenimiento de Clase Mundial y Propuestas de un P lan de Mejora .
Este trabajo se realizó con el propósito de evaluar la gestión de
mantenimiento del Consorcio Tayukay para dar respuesta al compromiso
permanente de la empresa en el desarrollo de planes que mantengan y
optimicen la operatividad de sus equipos, asegurando una elevada
disponibilidad y confiabilidad. Se despliega como una investigación no
experimental de tipo evaluativa, ya que abarca un estudio diagnóstico a la
función mantener, aplicando métodos de auditoría a las áreas funcionales del
mantenimiento de clase mundial; y de tipo aplicada en la elaboración del plan
de acción de mejoras para cerrar las brechas detectadas. Este trabajo
permitió obtener información sobre la gestión actual del mantenimiento y
como esta gestión del activo físico en su conjunto podría reestructurarse de
tal manera que llegue a ser un contribuyente vital del desarrollo de la
organización. Para ello se plantearon los siguientes objetivos específicos:
primeramente se analizó la literatura, referencias bibliográficas e información
referente a la gestión de mantenimiento y las mejores prácticas del
mantenimiento clase mundial. Un segundo paso consistió en establecer los
estándares deseados en base a un mantenimiento de clase mundial. Luego
se diagnóstico la situación actual de la función de mantenimiento en la
empresa. Se determinaron las brechas entre la situación actual de la gestión
de mantenimiento y las mejores prácticas de mantenimiento de clase mundial
10
y por último se propuso un plan de acción de mejoras para cerrar las brechas
detectadas con respecto al mantenimiento clase mundial. Para efecto de
cumplir los objetivos propuestos las unidades objetos de estudio constituyen
una población finita representada y delimitada por la totalidad de la gerencia
de operaciones y el departamento de mantenimiento de la empresa y para
los cual se generalizaron los resultados. Se realizó un muestreo no
probabilístico a fin de integrar la muestra quedando conformada por un total
de 34 personas que prestaron colaboración en el estudio. Se concluyó que la
gestión de mantenimiento del Consorcio se sitúa en una condición aceptable,
tiene un sistema de mantenimiento controlado con competitividad
relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores prácticas de
mantenimiento y se evidencia su iniciación en las mismas, con oportunidades
de continuar mejorando. Su aporte para el presente proyecto consiste en
presentar una visión general de los cambios o mejoras que pueden darse en
una empresa a fin de eliminar o minimizar las fallas presentes debido al
mantenimiento equivocado de sus equipos.
Aguinagalde, Y. (2009). Evaluación y diseño de un sistema de
gestión de mantenimiento basadas en las normas COVE NIN 2500-93
para la gerencia de equipamiento de la empresa SOMO R C.A.
Tradicionalmente en las Gestiones de Mantenimiento solamente se han
preocupado por la mantenibilidad de los activos y no se ha detenido un
momento para resolver y mejorar la efectividad de los cambios que se
susciten en el entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se
presenta un estudio que tiene como propósito la evaluación y diseño de un
Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 2500-
93 para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto,
se utilizó la Norma Covenin 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de
Mantenimiento en la Industria” para evaluar la situación actual de la Gestión
de Mantenimiento y mediante el empleo de las herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) diagnosticaron las
11
áreas estratégicas con el fin de establecer un plan de estrategias de
adecuación, definiendo un criterio de prioridades para las acciones para ser
aplicadas dentro del plan y conllevando al diseño de la propuesta de
modificación del sistema de gestión de mantenimiento a la Gerencia del
sector. Este estudio se desarrolló en dos fases: una primera fase que fue
desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya
que permitió revisar qué aspectos divergen entre los sistemas que tienen
actualmente la organización y lo que exige la normativa, Covenin 2500-93 y
la segunda fase fue desarrollada basándose en una investigación de tipo
aplicada o tecnológica ya que por medio de ésta se diseñó un Sistema de
Gestión de Mantenimiento ideal para la organización. Este trabajó permitió
obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema
actual, definiendo los elementos principales de la organización,
procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que permitirá
incrementar la efectividad del sistema en todas las áreas.
Bases Teóricas
Fundamentación Teórica
Gestión de Mantenimiento
Es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de
la función de Mantenimiento, a fin de lograr el éxito operativo. En
consecuencia, se entiende por gestión del mantenimiento, según la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93: “La efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos del mantenimiento”. De acuerdo con lo planteado la gestión de
mantenimiento está en función de la disponibilidad operativa de los equipos
de modo que pueda garantizar el cumplimiento del objetivo para el cual se
requieren los mismos.
12
Es obligación primordial de la gestión de mantenimiento el contribuir a la
obtención de las metas de la empresa de la que es parte integrante, estas
deben figurar dentro del cuadro de objetivos generales de la organización y
se introducen, por lo general de una manera modificada, en las diferentes
subdivisiones de la función, llegando a ser fundamentales en los deberes del
trabajador que realiza las tareas básicas en las áreas de: Planificación e
inspección, ejecución, análisis y control.
También es objetivo de la gestión de mantenimiento impulsar y cooperar
a la generación de utilidades para la empresa por lo que es necesario
conservar en condiciones operativas las instalaciones que contribuyen a la
producción, conservar en un estado máximo de eficiencia y un costo mínimo
(Amador, 2005).
La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de
la importancia que tenga el paro de un equipo, que consecuencias traiga en
el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste
en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa
e involucra cuatro procesos diferenciables: Planificación, Programación,
Ejecución y Control (Amador, 2005).
La función del mantenimiento
La finalidad del mantenimiento es conservar una planta industrial, un
equipo o determinada instalación con las condiciones para las cuales fueron
proyectadas, con la calidad y la capacidad especificadas, pudiendo ser
utilizados con los estándares de seguridad adecuados (Millán, 2010).
En forma general el mantenimiento puede ser considerado como un
sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los
sistemas de producción. Un sistema de mantenimiento puede verse como un
modelo sencillo de entrada-salida.
13
En virtud de lo anterior, podemos inferir que la función de mantenimiento,
a través de cada uno de los niveles que se hallan implícitos en su estructura
organizativa está en capacidad de aportar varios componentes en el proceso
de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnóstico de las
oportunidades para optimización de costos y la evaluación del impacto del
mantenimiento dentro del negocio, mediante la generación de las políticas,
los planes y las estrategias de contratación e integridad de los equipos. En la
figura 1 se muestra un sistema típico de mantenimiento.
Figura 1 . Sistema Típico de Mantenimiento , Tomada de Millán 2010, cita de DUFFUA
La función mantenimiento tiene que tomar en cuenta los procesos básicos
de la gestión y gerencia de cualquier actividad, (Millán, 2010):
14
Planificar
Para alcanzar el objetivo de mantenimiento.
Programar
Para enmarcar cada actividad dentro de una escala de tiempos y de
utilización de recursos, utilizándose cualquier técnica o diseño propio.
Ejecutar
Vinculando acciones administrativas con dirección y coordinación de
esfuerzos de los grupos de ejecución, generados por la planificación y
programación, siguiendo normas y procedimientos preestablecidos.
Registrar
Todas las fases del proceso a fin de tener información para la toma de
decisiones.
Controlar
Para comprobar que se ésta actuando y operando con o sin desviaciones
en relación con la norma preestablecida, comparando, analizando, midiendo,
generando indicadores y corrigiendo.
Evaluar
Para evitar los errores y las desviaciones, aplicando las experiencias en
otras actividades y hacen que los procesos se hagan inteligentes, aprendan y
se formen con base a realidades y vivencias.
15
Retroalimentación
Para que en el transcurrir del tiempo se tienda a la continua optimización
de los procesos y sistemas de información.
Evolución de la función de mantenimiento
El proceso evolutivo del mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica para
cada una de ella.
A principios de la década de los cincuenta, se conocía sólo la práctica de
mantenimiento correctivo donde el estándar consistía en reparar los equipos
una vez que fallaban. A finales de los 50’s los fabricantes introducen
recomendaciones de mantenimiento para alargar la vida útil de los equipos,
introduciendo con ello el concepto de mantenimiento preventivo (Millán,
2010).
En los años sesenta, los esfuerzos se orientan a obtener la máxima
eficiencia de las máquinas y el mantenimiento se focaliza en extender la vida
útil de los equipos y el óptimo de utilización de la capacidad nominal. En las
décadas de los setenta y ochenta, nace en Japón, orientado a las nuevas
filosofías de calidad total (círculos de calidad, gerencia de la calidad total) el
mantenimiento productivo total que se basa en cinco principios
fundamentales (Millán, 2010):
1. Incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equipos
libres de mantenimiento).
2. Mantenimiento autónomo, basado en que el operador debe efectuar parte
del mantenimiento.
3. Prevención del mantenimiento, que implica equipos de trabajo entre las
gerencias de ingeniería, proyectos y mantenimiento para prevenir fallas
desde el diseño.
16
4. Adiestramiento, centrado en formar mantenedores multi-oficio y aplicación
de programas de motivación personal.
5. Trabajo basado en pequeños grupos, integrados por operadores y
mantenedores en la búsqueda de la causa raíz de las fallas de los
equipos.
En los años 90’s se conjugan los elementos principales de las filosofías o
tendencias como MPT (mantenimiento productivo total), MCC
(mantenimiento centrado en confiabilidad) para constituir una filosofía
llamada mantenimiento clase mundial (MCM), que sirve como referencia para
determinar el nivel de excelencia de las empresas dentro de la disciplina o
área de mercado donde se desenvuelve (Millán, 2010).
Modelo gerencial de mantenimiento
El éxito limitado para las mejoras de las gestiones de mantenimiento
ocurre debido a que no existe una sincronización adecuada de los procesos,
tecnología y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de
negocios evolutivo y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista
de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones.
A objeto de que un modelo de gestión de mantenimiento sea compatible
con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de
operación de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e
incluya diversos elementos de tales iniciativas; entre las que destacan:
o Gente: 1) Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en
el modelo de gestión: conocimiento, motivación, crecimiento, salud,
metas, etc. 2) Definición e implementación de una estructura
organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de
mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. 3) Re-definición de la
gestión de mantenimiento y su gente como entes de creación de valor.
17
o Procesos: 1) Metas claras y precisas. 2) Inclusivo, considerando todos los
niveles de la organización desde la alta gerencias hasta el personal que
desempeña la función más básica dentro de la función mantenimiento. 3)
Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros
departamentos dentro de la organización; tales como: recursos humanos,
finanzas, materiales, presupuesto, etc. (esto es considerar toda la cadena
de valor promoviendo el involucramiento horizontal y vertical dentro de la
organización). 4) Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro
de la fase de operación de activos; sino por el contrario desde las fases
del diseño conceptual hasta la disposición final de los mismos. 5)
Orientado a la evolución y mejora continua. 6) Fácil adaptabilidad a las
variaciones de los contextos operacionales.
o Tecnología: 1) Inclusión del diseño e implementación de diversos
sistemas de información fundamentados en los procesos del negocio y
necesidades de la organización. 2) Inclusión de la aplicación sistemática y
priorizada de metodologías para la optimización de los planes de
mantenimiento y confiabilidad de los activos.
Procesos de mejora continua en la Gestión de Mantenimiento
La mejora de gestión de mantenimiento puede visualizarse como un
sistema de control (ver figura 2) donde se definen y evalúan indicadores
dirigidos a la ejecución (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad,
personal, calidad, entre otros), y otros relativos a las actividades de
mantenimiento como el porcentaje del número de horas gastadas en
mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, recursos logísticos
utilizados, organización y métodos (Millán, 2010).
18
Figura 2. Proceso de Control para Mejora Actividad es Mantenimiento , Tomado de Millán 2010, con cita de Améndola
Fundamentación Conceptual
Gestión de mantenimiento
Gestión de personal
Para el propósito de esta investigación con la variable “Gestión de
personal” se desea identificar el carácter estratégico de las prácticas
referidas al desarrollo personal mediante la evaluación permanente los
planes de entrenamiento y de carrera de los trabajadores, que permitan
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en los procesos de
mantenimiento. Asimismo, permite indagar acerca de la motivación de los
19
trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales aplicados
(Millán, 2010).
Esta variable se desarrolla través de un plan de entrenamiento del
personal lo cual implica evaluación, orientación especifica, formación laboral
y/o profesional y su finalidad es la preparación adecuada de una persona
discapacitada para su inserción en el mundo del trabajo a través de un plan
de carrera que proponga soluciones concretas a los problemas de definición
de procesos, gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad del
producto.
• Entrenamiento de personal: A nivel mundial, los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos. Por ello
las organizaciones pueden cumplir con los objetivos establecidos en la
medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su
conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito
corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz
de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. El modelo o
perfil de competencias aporta una serie de métodos y técnicas que permiten
fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y
las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando
de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a
ser cubiertas.
• Planes de carrera: El plan debe verse como un proceso dinámico que
pretende satisfacer las necesidades de los empleados y la organización. La
evaluación de necesidades debe abarcar el personal de diferentes áreas. Se
deben crear condiciones favorables para que el plan tenga éxito entre las que
se pueden mencionar: recibir el pleno apoyo de la dirección, establecimiento
de metas inmediatas, cambios en las políticas, reubicación del personal en
los puestos que necesitan más sus servicios y donde puedan adquirir
20
habilidades y conocimientos nuevos lo cual supone un aumento en la
retribución y en el status, exige mayor habilidad o representa mayor
responsabilidad.
Planificación
Para el propósito de esta investigación la variable “Planificación”
pretenden identificar la planificación como base fundamental en el proceso
de gestión de mantenimiento documentados (Millán, 2010).
La variable planificación permite el diseño de un proceso para hacer,
desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparación
de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarán al personal de
mantenimiento a alcanzar las metas y objetivos del departamento en forma
más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qué" trabajo de
mantenimiento es necesario realizar y el "cómo" se debe llevar a cabo.
Esta variable permite evaluar si existe planificación de las actividades a
corto, mediano y largo plazo mediante la organización y estandarización del
proceso de producción de la empresa, tratando de maximizar la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, con el involucramiento de todos
los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos.
• Objetivos y metas: Los objetivos y metas son esenciales para el éxito
de la organización de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a
la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia. Deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y
claros, ser dinámicos, es decir, que puedan reevaluarse a medida que el
entorno y las oportunidades cambian, y, por último, puedan ser formulados
en términos que permitan cuantificarlos y medirlos o en términos cualitativos.
Normalmente las organizaciones utilizan una combinación de objetivos
cuantitativos y cualitativos.
21
• Organización y estandarización del proceso: La organización y
estandarización de procesos, hoy en día es una herramienta que genera una
ventaja competitiva para muchas organizaciones. Su objetivo es crear e
implementar una estrategia que fortalezca la habilidad de la organización
para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como
se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y
utilizar lo aprendido.
Programación
La variable planificación permite la organización y estandarización del
proceso de producción de la empresa a través de una programación por
medio del sistema de órdenes de trabajo que permiten un mayor y mejor
control y seguimiento a los trabajos de mantenimiento que se llevan a cabo.
Además con la variable control se observa si se lleva un sistema de
indicadores y si el mismo es efectivo, y por último, los registros e informes
que se generan y si existe la práctica de analizar los resultados de las
actividades.
• Sistema de Órdenes de Trabajo: El primer paso en la planeación y el
control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un sistema eficaz
de órdenes de trabajo. El formato de las ordenes de trabajo deberá llevar
datos como son: Departamento que lo solicita, fecha de solicitud, nombre del
departamento ejecutor, descripción del trabajo, firma del solicitante, firma de
recibido del encargado del departamento ejecutor, firma de autorización del
encargado de producción, fecha de entrega y firma de conformidad del
trabajo por el solicitante.
• Distribución de recursos: Este es un factor trascendental en el
desarrollo y la ejecución de las tareas, permite evaluar todo lo referente a
documentación técnica, infraestructura, herramientas de trabajo y capital
humano, ejecutando las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado
22
de los recursos y considerando los requerimientos de calidad previamente
establecidos. Es muy importante considerar la ubicación adecuada de los
recursos para controlarlos y designarlos de manera que exista un orden
cronológico tanto en los recursos humanos como de materiales.
Control de las estrategias de mantenimiento
La evaluación y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto
de actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los
resultados, tanto de la gestión de mantenimiento como del desempeño real
del sistema productivo, versus las metas operativas.
Se inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de
mantenimiento con la definición de las metas e indicadores de evaluación y
control (operativos) y se extiende durante todo el proceso administrativo lo
que le da un carácter dinámico y continuo
La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y
definir alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Por otra parte,
contribuye a darle un carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la
continuidad operativa de los procesos dentro de las exigencias de efectividad
del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente
aceptables, oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y
tener veracidad y claridad. Al terminarse de elaborar el plan de
mantenimiento, antes de todo, debe determinarse lo que se necesita
controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados.
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben
controlarse en cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estará en
posibilidad de fijar las metas y los indicadores de evaluación y control.
23
La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos
necesarios y cálculo de los indicadores, comparación de los resultados
versus las metas, análisis de las desviaciones, y acciones correctivas.
Esta variable permite el control y seguimiento de las actividades de la
gestión para garantizar que sean realizadas de manera efectiva, y por último
evalúa si existe la práctica de analizar los resultados de las actividades, los
registros, reportes e informes que se generan.
• Control y seguimiento: Todo inicia con el seguimiento usando como
punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la
información sobre el desempeño de la gestión y finaliza con el control en
forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente
tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento.
Básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles,
aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la
consecución de la planificación estratégica. Estos elementos y/o detalles por
lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un
número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda
empresa.
• Reportes y análisis de gestión: La elaboración de reportes o informes
en el departamento de mantenimiento uno vez finalizadas las actividades
permite el análisis de los avances de la gestión de mantenimiento así como
disponer de toda la información actualizada del sistema de mantenimiento.
Además permite la participación y soporte en el planeamiento, programación
y seguimiento de las actividades a realizarse durante el ejercicio del servicio.
Esta tarea permite a su vez disponer de los datos técnicos inherentes a cada
uno de los equipos que componen el activo fijo de la empresa y del historial
de actualización de los mismos para predecir el tiempo disponible y posible
fecha de intervención a futuro. Controla la ejecución de plan y captar la
información generada. Permite analizar las revisiones, estudiando el
comportamiento de los componentes críticos de los equipos para determinar
24
la probabilidad de las posibles roturas. Controla la ejecución del plan de
reparaciones y captar la información correspondiente, tanto técnica como de
los costos de su ejecución. Dispone y procesa la información requerida para
controlar la gestión de mantenimiento. La información surge de los
documentos anteriores (órdenes de revisión y de reparación) y comprende
tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas,
rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos
realizados en talleres propios o contratados, etc.
Mejora Continua
Para el propósito de esta investigación la variable “Mejora continua”
permitirá conocer que hace la empresa para buscar continuamente la manera
de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas,
seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de
trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
Esta variable permite observar además si se practica benchmarking con
otras entidades del mismo ámbito. A esta variable se le hace seguimiento
tomando como referencia las auditorías internas a la metodología de trabajo
utilizada en la empresa con el fin de proponer nuevos proyectos de mejora
(Millán, 2010).
• Auditorías internas: Representan un instrumento de seguimiento que
colabora en la toma de decisiones, gestión y control del mantenimiento. Son
procesos llevados a cabo de manera voluntaria, que surgen de motivaciones
tales como conocer el estado de la maquinaria, medir la efectividad del
mantenimiento y reducir los costos de mantenimiento, En forma general, se
puede decir que las auditorías permiten conocer la situación del
mantenimiento en la empresa, establecer y priorizar las necesidades y sus
medidas correctivas. Dentro de los beneficios que ofrece la auditoría interna
tenemos: disminución de los costos, minimiza problemas actuales y futuros a
25
través de la prevención, identifica ahorros potenciales, racionaliza los
recursos disponibles, conoce el estado de los equipos, Evalúa la gestión de
mantenimiento.
• Proyectos de mejora: Es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para
mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora
consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Este programa debe contar con unos
recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo.
Sistema de variables
A continuación se muestra el cuadro de operacionalización de las
variables donde se definen y clasifican cada una de ellas en dimensiones e
indicadores. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1
Operacionalización de variables.
SISTEMA DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
La gestión de mantenimiento
corresponde a todas aquellas actividades de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los
costos asociados al mal funcionamiento de los
equipos
Gestión de personal Entrenamiento del personal
Planes de carrera
Planificación Objetivos y metas
Organización y estandarización del proceso
Programación Sistema de Órdenes de Trabajo
Distribución de recursos
Control de estrategias de mantenimiento
Control y seguimiento
Reportes y análisis de gestión
Mejora Continua Auditorías internas
Proyectos de mejora
26
Bases Legales
La normativa legal usada para este proyecto está basada en los aspectos
técnicos de las normas y procedimiento internos de la empresa Ge Betz de
Venezuela para evaluar la gestión de mantenimiento dentro de sus
instalaciones, como lo son las auditorías internas que estipulan un
cumplimiento de 100% para lo que respecta a la gestión de mantenimiento.
Norma COVENIN 2500-93: Manual para evaluar sistemas de
Mantenimiento en la industrial, la cual se tomó en cuenta para formular el
cuestionario de las encuestas y la observación directa que permitió dar
origen a la selección de las categorías e indicadores que fueron evaluados
para el presente trabajo de investigación.
Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento Definiciones, la cual se tomó
en cuenta para unificar los criterios y principios básicos de la gestión de
mantenimiento en los sistemas de operación que están sujetos a su acción
dentro de las categorías e indicadores evaluados en el presente trabajo.
Definición de términos básicos
Mantener
Conjunto de acciones para que las instalaciones y máquinas de una
industria funcionen adecuadamente.
Planificar.
Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un
periodo de tiempo.
27
Programar
Establecer un programa o fijar diversas partes o elementos de una
determinada acción.
Control
Es el proceso de seguimiento al desarrollo de las actividades de un
proyecto para que su ejecución se realice de acuerdo a los planes y/o
actividades expectativas creadas.
Trabajos de mantenimiento
Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la
organización.
Mejorar.
Pasar de un estado a otro que de mayor desempeño de la máquina o
equipo.
Falla o avería
Daño que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo.
Confiabilidad
Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en
definitiva el grado de confianza que proporcione una planta
28
29
Disponibilidad
Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo
por ente de toda la industria es decir producción optima.
Seguridad
Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta,
para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria.
Prevención
Preparación o disposición que se hace con anticipación ante un riesgo de
falla o avería de una máquina o equipo.
Diagnóstico
Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o máquina o
evaluar su situación y su desempeño.
Reparación.
Solución de una falla o avería para que la maquinaria o equipo este en
estado operativo.
30
Marco Institucional
Reseña Histórica
En 1925, la asociación entre padre e hijo formada por William H. Betz, un
farmacéutico semi retirado y L. DrewBetz, químico, abrió una modesta fábrica
en Filadelfia.
Su línea de productos consistía en tres formulaciones para purificación
del agua de alimentación de calderas. Esfuerzo pionero para perfeccionar los
métodos de tratamiento de calderas y continúo en línea de producción hasta
1974.
John DrewBetz, tercera generación de la familia Betz, se asoció con ellos
en 1940, se formó entonces en 1957 Betz Laboratorios, Inc. como una
corporación familiar, que fue trasformada en sociedad abierta en 1965.
En 1996, Betz Laboratorio, ahora la segunda mayor compañía de
tratamiento de aguas, adquirió la división de Dearborn de W.R. Grace, la
tercera mayor empresa de tratamiento de aguas.
La fusión de estas empresas hizo de ellas bajo el nombre Betz Dearborn
el principal proveedor mundial de productos químicos especializados en el
tratamiento de sistemas de aguas, efluentes y procesos en un amplio rango
de aplicaciones industriales, comerciales e institucionales.
En 1998, Betz Dearborn se hizo parte de Hércules Incorparated, líder
global en la fabricación de productos químicos especializados, con oficina
principal en Wilmington, Delaware. Pasando a llamarse Hércules Betz
Dearborn.
El 29 de Abril del 2002, G.E. Infrastructure, una unidad de General
Electric Compañía los adquirió pasándose a llamar G.E. Water Process
Technologies, dándole continuidad al negocio de ventas de productos
químicos y servicios técnicos a las empresas o instituciones con la finalidad
31
de lograr optimizar sus costos operacionales y alcanzar sus objetivos
ambientales.
Estructura Organizacional
Figura 3. Estructura Organizacional de GE Betz de Venezuela
Facilitado por Empresa GE BETZ de Venezuela
GERENTE DE VENEZUELA Ing. Pablo Di Leone
GERENTE DTTO. OCCIDENTE Ing. Wilson Tangarife
LIDER DE GRUPO Ing. Martín Parisella
RRHH Lic. Janeth Morris
EHS TSU. Michael
Guerrero
LIDER DE PROCESOS Ing. Otilio Lugo
LIDER DE EFLUENTE Y SERVICIOS Ing. Alejandro Chacín
REPRESENTANTE DE VENTAS Y SERVICIO
Ing. Osman López Ing. Jesús Márquez Ing. Gladel Valente
REPRESENTANTE DE VENTAS Y SERVICIO
Ing. Johan Ospino Ing. Manuel Alvarez Ing. Martín Gallardo
TÉCNICOS DE CAMPO Tec. Dionísio Landaeta
Tec. Maryuli Rivas Tec. Jean Querales
TECNICOS DE CAMPO Tec. Franklin Planchart
Tec. José Mago Tec. Richard Serrano
GERENTE DTTO. ORIENTE Ing. Guillermo Angel
Personal de Mantenimiento
32
Gerente de Venezuela
Dirige las operaciones de los distintos distritos a nivel nacional, evalúa las
gestiones de cada uno de los empleados, organiza e implemente
estratégicas de negocios factibles para la organización y reporta a la matriz
de la organización de los logros, debilidades, mejoras, etc. ubicada en los
Estados Unidos de América.
Gerentes de Distrito
Dirigen las operaciones de los distritos a los cuales fueron asignados,
manejan el personal bajo su gerencia, conforman estrategia de negocio
conjuntamente con los empleados y la gerencia, reportan a la gerencia de
Venezuela, controlan los gastos e inversiones y trabajan en función de
mejorar las relaciones con los clientes entre otras funciones.
RRHH
El departamento de recursos humanos se encarga de administrar los
recursos tanto de los empleados como de la empresa siempre en función del
bienestar de los empleados pesando a su vez en la corporación y
apegándose a las normativas o leyes que amparan los recursos ya sea de la
corporación o empleados.
EHS
El departamento de Higiene, Seguridad y Ambiente está basado en el
control y prevención tanto del empleado como del medio que lo rodea a
través de la implementación de procedimiento y cumplimientos de las normas
para cada una de las actividades que el trabajador lleve a cabo.
33
Líder
Tiene como norte guiar las operaciones de servicio al cliente y dar
soluciones a distintos problemas basadas en recomendaciones acertadas y
lógicas.
Representantes de Ventas
Son los encargados de representar a la organización en los negocios
donde participa o de los que lleva a cabo a través de propuestas técnicas,
manejo del negocio, buenas relaciones con el cliente, manejo de facturación
y despacho, brindar apoyo a los lideres y clientes en situaciones de
problemas entre otras funciones.
Técnicos
Son los encargados de desarrollar las propuestas técnicas basadas en la
solución de problemas, controlar la data de campo, realizar ensayos de
laboratorio, colocar y mantener operativas las aplicaciones químicas,
mantener buenas relaciones con el cliente y brindar apoyo a los
representantes de ventas.
Objetivos de la Empresa
Ayudar a nuestros clientes a ser exitosos en optimizar sus costos
operacionales y alcanzar sus objetivos ambientales a través de nuestra
tecnología, asesoría y servicio.
34
Visión
Ser la empresa líder en el negocio de tratamientos químicos a nivel
nacional e internacional de crudos, aguas, etc., por su Éxito, Excelencia y
Responsabilidad.
Misión
Maximizar el valor de nuestros clientes por medio del desarrollo de
nuestras tecnologías para los distintos tratamientos químicos, producción,
transporte de nuestras materias primas a los diversos lugares en donde
somos responsables de aplicar nuestra tecnología para el mejoramiento del
crudo, aguas, entre otros, y la comercialización de nuestros nuevos
productos y aplicaciones mediante la utilización efectiva de los recursos
disponibles, evaluando de manera eficiente y eficaz el mejor
aprovechamiento de los mismos para optimizar tiempo y reducir costos,
garantizando en todo momento la seguridad de personal, la integridad y
confiabilidad de las instalaciones y la protección del ambiente.
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad y Tipo de Investigación
Para esta investigación la modalidad fue de campo y el tipo de
investigación proyectiva.
El diseño de campo se puede definir como aquella investigación que se
centra en hacer el estudio donde el fenómeno se da en forma natural. De
este modo se busca conseguir la situación lo más real posible.
Por otra parte, la investigación proyectiva consiste en la elaboración de
una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un
problema o necesidad de tipo práctica ya sea de un grupo social, de una
institución, de una región geográfica en un área particular del conocimiento a
partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento.
Población y Muestra
Población
Según Tamayo (1997), ¨La población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una
característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación¨. Para esta investigación la población está representada por
todos los elementos que conforman la gestión de mantenimiento de la
empresa GE Betz de Venezuela.
36
Muestra
Según Tamayo (1997), la muestra es el grupo de individuos que se toma
de la población, para estudiar un fenómeno estadístico. Para esta
investigación la muestra es finita y está representada por todos los elementos
que conforman la gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela.
Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos
Luego de especificar el tipo de estudio, el diseño apropiado de la
investigación y la población y muestra adecuada con el problema planteado,
la siguiente etapa está relacionada con la definición de los instrumentos y
técnicas de recolección de datos que se incorporarán a lo largo de todo el
proceso de investigación.
Técnicas de recolección de datos
Para el desarrollo efectivo de la presente investigación, se emplearan las
siguientes técnicas de recolección de datos:
Encuestas
Como instrumento de recolección de datos se utilizó una encuesta.
Definiendo encuesta como una técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación
con un tema en particular.
La misma se estructuró según las mejores prácticas del mantenimiento de
clase mundial, abarcando las variables seleccionadas para la investigación,
37
con un total de 14 preguntas distribuidas de acuerdo a los siete (7)
indicadores de las variables estudiadas.
Para la valoración cada trabajador que participó en el llenado de la
encuesta (modelo anexo A) ofreció respuestas precisas entre Sí o No según
su criterio de aceptabilidad. Con el resultado de las encuestas se realizó una
matriz (anexo B) la cual permitió definir las variables que serían estudiadas.
Observación Directa
Para la técnica de observación directa se utilizó una guía de observación
participativa-estructurada, que de acuerdo con Arias (2006): “participativa es
el caso en que el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio
donde se desarrolla el estudio y estructurada, es aquella que además de
realizarse en correspondencia con los objetivos, utiliza una guía diseñada
previamente (anexo F), en la que se especifican los elementos que serán
observados”.
La información recabada en mediante este instrumento permite obtener
los detalles de las variables estudiadas y el manejo e interpretación de los
resultados contribuirá a complementar la encuesta realizada a la muestra
seleccionada.
Entrevistas
Según Tamayo y Tamayo (1998), la entrevista se define como la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de
individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales. En el caso de la
presente investigación la entrevista realizada estuvo basada en los objetivos
de la investigación
38
Instrumentos de recolección de datos
Formato de registro
Según Sabino (1998), el formato de registro es una herramienta de libre
diseño que permite una adecuada recolección de datos inherentes a
cualquier tipo de investigación. (Modelo de formato de registro en anexo K).
Técnica de Análisis
La investigación se llevó a cabo a través de técnicas metodológicas, las
cuales permitieron incrementar el análisis que proporcionaron los datos y la
información para cumplir con los objetivos propuestos, en la presente
investigación se utilizó:
Análisis cuantitativos
Es todo lo relacionada a las cantidades, éstos pueden servir para
construir modelos estadísticos más complejos, que expliquen la evidencia
hallada de la investigación. Consistirá en la tabulación de los resultados
obtenidos a partir de los formatos de registro, los cuales serán promediados
para definir la incidencia de cada dimensión estudiada.
Procedimientos para el logro de los objetivos
Para cumplir con el objetivo general planteado en este proyecto se
desarrollarán tres objetivos específicos según se describe en el cuadro 2 de
la operacionalización de los objetivos y 3 el resumen técnico metodológico de
donde se obtendrá la información necesaria que será utilizada para la
evaluación de la gestión de mantenimiento:
39
Descripción de la situación actual de la gestión de mantenimiento
Este objetivo se llevó a cabo realizando un análisis detallado basado
observación directa y en la realización de encuestas relacionadas con la
gestión de mantenimiento de la empresa Ge Betz de Venezuela tal como se
muestra en el anexo A donde se contemplaron una serie de interrogantes
que permiten tener una visión de lo que ocurre y anexo B donde se muestran
resultados entre 59% y 84% que fueron comparados con el 100% que
establece la empresa para el cumplimiento de la gestión de mantenimiento
según su procedimientos de auditorías internas.
Evaluando los datos obtenidos mediante la matriz de resultados de las
encuestas realizada (anexo B) se pudieron definir las cinco (5) categorías o
dimensiones descritas a continuación: gestión de personal, planificación,
programación, control de las estrategias de mantenimiento y mejora continua.
Para la medición de la gestión de personal se contempló la formulación
de dos indicadores: entrenamiento del personal y planes de carrera.
El entrenamiento del personal así como los planes de carrera fueron de
vital importancia para saber la formación, habilidades y destrezas que tiene el
personal asignado al departamento de mantenimiento.
El cumplimiento de los entrenamientos del personal fue verificado
mediante la observación directa de la lista de postulación de cursos que
utiliza la empresa anualmente para cada trabajador del departamento de
mantenimiento (anexo C) y los formatos de registro de los cursos a los que
asistió cada trabajador (anexo C.1 hasta C.17), la información fue analizada
mediante una relación porcentual utilizando la siguiente fórmula:
Donde:
%E: Porcentaje de entrenamiento del trabajador.
CR: Cursos recibidos
100.%CP
CRE =
40
CP: Cursos programados
En el caso de los planes de carrera su cumplimiento fue verificado
mediante la observación directa de los registros cada trabajador del
departamento, esta información fue facilitada por el departamento de
recursos humanos a través de los supervisores de mantenimiento y
documentada mediante un formato mostrado en anexo E y su soporte E.1, la
información fue analizada mediante una relación porcentual utilizando la
siguiente fórmula:
Donde:
%PC: Porcentaje de Planes de carrera.
PPC: Personal con plan de carrera
TP: Total de personal
En este procedimiento la variable planificación está representada por dos
(2) indicadores: objetivos y metas, y organización y estandarización del
proceso.
Por medio de la variable objetivos y metas se pudo conocer como se
convierte la misión de la organización de mantenimiento en medidas
específicas de desempeño y que la misma representa un compromiso de la
gerencia para conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la
empresa. Los datos de objetivos cumplidos y total de objetivos planteados
por el departamento fueron obtenidos mediante directamente del gerente del
departamento, para su análisis se utilizó la siguiente fórmula:
Donde:
100.%TP
PPCPC =
100.%TO
OCCO=
41
CO: Relación de cumplimiento de objetivos y metas.
OC: Objetivos y metas cumplidos
TO: Total objetivos y metas.
La organización y estandarización del proceso fue útil para conocer como
se manejan los departamentos involucrados en la realización de los
mantenimientos una vez que éstos son solicitados a los planificadores de
mantenimiento. Los datos fueron obtenidos mediante la observación directa
de los registros de las solicitudes de permisos de trabajo, disponibles en
archivos del departamento de mantenimiento, para saber cuánto personal se
encuentra disponible para cada actividad requerida, la información fue
recopilada en anexo E y sus soportes respectivos, fue analizada mediante un
promedio porcentual de los datos obtenidos utilizando la siguiente fórmula:
Donde:
PD: Porcentaje de Personal disponible
PT: Personal total de mantenimiento
PO: personal no disponible
En el caso de la variable programación fueron considerados dos (2)
indicadores: sistemas de órdenes de trabajo y distribución de los recursos.
Con los sistemas de órdenes de trabajo se pudo cuantificar cual es la
relación de órdenes de trabajo ejecutados con respecto a las planificadas.
Estos datos fueron obtenidos mediante la observación directa de la
información disponible en la base de datos del sistema automatizado
utilizado por los planificadores de mantenimiento para tal fin y durante las
reuniones de los equipos naturales de trabajo; la información obtenida fue
documentada en el anexo F. Para el análisis cuantitativo se empleó la
siguiente ecuación:
POPTPD −=
42
Donde:
%AP: Porcentaje de órdenes de trabajo
Oe: orden de trabajo ejecutada
OP: Orden de trabajo planificada
A través del indicador distribución de los recursos se pudo conocer el
desarrollo y la ejecución de las tareas tomando en cuenta todo lo referente a
la documentación técnica, infraestructura del departamento, las herramientas
de trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.
La información utilizada para cuantificar este indicador fue suministrada por
la gerencia, debido a que esta información es considerada como confidencial
no se suministró soporte de los mismos. Se procedió a cuantificarla mediante
la siguiente fórmula:
Donde:
RD: Recursos disponibles
RT: Recursos total
RR: Recursos Reales
La variable control de estrategias de mantenimiento está fue representada
por dos (2) indicadores: control y seguimiento; y reportes y análisis de
gestión.
El indicador de control y seguimiento permitió conocer el estatus de cada
uno de los mantenimientos realizados o por realizar. En algunos casos la
información no estaba debidamente documentada. Al igual que los puntos
anteriores los datos fueron recolectados mediante la observación directa en
el área de trabajo y mediante los archivos del departamento. Una vez
100.%Op
OeAP =
RRRTRD −=
43
recopilada la información en el anexo G, se utilizó la siguiente fórmula para
su análisis cuantitativo por medio de una valoración porcentual:
Donde:
%CT: Porcentaje de Control de trabajos
TE: Trabajos ejecutados
TT: Total trabajos planificados
El indicador reportes y análisis de gestión permitió disponer de toda la
información actualizada del sistema de mantenimiento. Además de ser
soporte en el planeamiento, programación y seguimiento de las actividades a
realizarse durante los trabajos. Dispuso de datos técnicos inherentes a los
equipos que componen el activo fijo de la empresa así como su historial con
lo cual se hace más fácil el control de la ejecución del plan de reparaciones y
la captación de la información correspondiente. La información utilizada para
cuantificar este indicador fue suministrada directamente por el gerente de la
empresa y no se suministró soporte en vista de que la información es
considerada confidencial, fue analizada mediante el promedio obtenido
empleando la siguiente ecuación:
Donde:
RA: Reportes analizados
RT: Reportes totales
RR: Reportes reales
Finalmente se estudiaron las mejoras continuas para lo cual se definieron
dos indicadores: Auditorías internas y proyectos de mejora.
100.%TT
TECT =
RRRTRA −=
44
La auditoría interna fue utilizada para determinar que tan cuidadoso es el
personal de mantenimiento de la empresa al realizar los trabajos, si son
conscientes de futuras evaluaciones, por lo que estos datos fueron obtenidos
mediante la observación directa de los registros archivados en el
departamento. Con la información recolectada (anexo H) se analizó el
promedio obtenido de los datos registrados en los formatos correspondientes
empleando la siguiente ecuación:
Donde:
%A: Porcentaje de auditorías
AE: Auditorías Ejecutadas
AP: Auditorías programadas
Los proyectos de mejora permitieron saber la cantidad de proyectos de
mejora que son propuestos a raíz de cada mantenimiento y se lleva a cabo
su ejecución en un corto, mediano o largo plazo según la distribución anual
de los mantenimientos, fue posible encontrar muchos proyectos que fueron
desarrollados por el personal involucrado en trabajos anteriores. Igualmente
se utilizó la observación directa; toda la información recopilada fue
documentada mediante el anexo I. Esta distribución fue analizada
cuantitativamente mediante el promedio obtenido de la siguiente ecuación:
Donde:
%PM: Porcentaje Proyectos de mejora
PE: Proyectos ejecutados
PP: Proyectos propuestos
100.%AP
AEA =
100.%PP
PEPM =
45
Identificación de las causas de la situación actual a fin de determinar su
impacto.
Para el desarrollo de este objetivo se realizó una revisión detallada de la
data obtenida en el objetivo anterior a fin de identificar los indicadores que
afectan notablemente la gestión de mantenimiento y a partir de allí
determinar las causas que generan la problemática, utilizando para ello un
diagrama Ishikawa (diagrama causa–efecto o espina de pescado) donde se
obtuvo una visión global de la problemática a estudiar.
Cada causa identificada se estudió por separado para determinar su
verdadero nivel de incidencia sobre la problemática presentada, para lo cual
se realizó una mesa de trabajo con tres (3) integrantes del personal
encargado del área de mantenimiento (gerente, planificador y supervisor)
donde se les solicito que indicaran una ponderación a cada una de las
causas considerando si las mismas son importante (1), medianamente
importante (2) o muy importante (3), identificando de este modo las de mayor
importancia con la finalidad de estudiarlas para plantear las mejoras
necesarias.
Propuesta a la gestión de mantenimiento con la fin alidad de minimizar
o eliminar los efectos el impacto de las causas det erminantes.
Para formular la propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento de
la empresa GE Betz de Venezuela se tomaron en cuenta las causas que
ocasionaron mayor cantidad de dificultades entre las que se pueden
nombrar: no se dispone de personal dedicado solo a los entrenamientos, no
se encuentran identificadas las debilidades de cada trabajador, no se realizan
entrevistas personalizadas con los trabajadores, no se documentan las
propuestas de mejora y no se evalúan las propuestas de mejoras entregadas
por los trabajadores. En base a ello se propusieron mejoras a los problemas
46
identificados como más críticos a través del diagrama causa efecto y la
posterior jerarquización de las mismas.
Esta información junto al análisis realizado a los factores principales,
proporcionaron los elementos necesario para la elaboración de una
propuesta de mejora óptima donde se fortalezca de manera adecuada la
gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.
Estarán presentes en la propuesta realizada los aspectos relacionados
con Gestión de personal, Planificación, Programación, Control de las
estrategias de mantenimiento y Mejoras continuas que fueron identificados
como críticos.
A continuación se mostrara el cuadro 2 de operacionalización de los
objetivos y el cuadro 3 de resumen técnico – metodológico.
47
Cuadro 2
Operacionalización de los Objetivos
Objetivos Categorías Indicadores
Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento con la finalidad de conocer la capacitación del personal, planificación, programación y control de las estrategias de mantenimiento, y las mejoras continuas.
Gestión de personal Entrenamiento del personal Planes de carrera
Planificación Objetivos y metas
Organización y estandarización del proceso
Programación Sistema de Órdenes de Trabajo
Distribución de recursos
Control de estrategias de mantenimiento Control y seguimiento
Reportes y análisis de gestión
Mejora Continua Auditorías Internas
Proyectos de Mejora
Identificar las causas de la situación actual a fin de determinar su impacto.
Entrenamiento del personal Falta de tiempo de los supervisores
Identificación debilidades
Planes de carrera Personal encargado de entrenamiento
Entrevistas personalizadas
Auditorías Internas Cuestionario de auditoría para mantenimiento
Cronograma auditorías
Proyectos de Mejora Documentar propuestas de mejoras
Evaluación de propuestas de trabajadores
Elaborar una propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de minimizar o eliminar los efectos el impacto de las causas determinantes.
Falta de tiempo de los supervisores Asignar personal especializado para entrenamiento
Documentar propuestas de mejora Mejorar la de propuestas
Evaluación de Propuestas de trabajadores Incluir puntos en agenda de Equipo Natural de Trabajo
48
Cuadro 3
Resumen técnico-metodológico
Objetivos Específicos Categorías
Indicadores Recolección de Datos Técnica de análisis Denominación Pregunta Definición Formula Datos Fuen te Técnica instrumento
Describir la situación actual de
la gestión mantenimiento con
la finalidad de conocer la
capacitación del personal, la
planificación, programación y
control de estrategias de
mantenimiento y las mejoras continuas.
Gestión de personal
Entrenamiento del personal
¿Cuál es el porcentaje de
cumplimiento de los planes de
entrenamiento de personal?
Proceso que permite desarrollar
conocimientos, habilidades y
destrezas requeridas para
puesto de trabajo
100.%CP
CRE = %E= Porcentaje Entrenamientos
CR: Cursos Recibidos CP: Cursos Programados
Departamento de mantenimiento
Observación directa
Encuesta Formato de registro Promedio
Planes de carrera
¿Cuál es el porcentaje de
cumplimiento de los planes de carrera en
el departamento?
Mejora en nivel de desempeño,
enriqueciendo y mejora en la
consecución de objetivos de la organización
100.%TP
PPCPC =
%PC= Porcentaje plan de carrera
PPC: Personal con plan de carrera
TP: Total de personal
Departamento de mantenimiento
Observación directa Formato de registro Porcentaje
Planificación
Objetivos y metas
¿Qué porcentaje de objetivos y metas
propuestas se cumplió?
Acciones que se realizan para
conseguir un fin determinado
% CO: Porcentaje de cumplimiento de objetivos y
metas. VR: Ventas reales
VP: Ventas planificadas
Departamento de mantenimiento
Observación directa Formato de registro Porcentaje
Organización y Estandarización
¿Cuánto personal se encuentra disponible
al momento de realizar los trabajos?
Proceso que normaliza los proceso de
mantenimiento POPTPD −=
PD: Relación de Personal disponible
PT: Personal total PA: Personal ocupado
Departamento de mantenimiento Observación Directa Formato de registro Promedio
Programación
Sistema de Órdenes de Trabajo
¿Cuál es el porcentaje de
cumplimiento de las órdenes de trabajo?
Programa que facilita la ejecución
de los trabajos 100.%
Op
OeAP =
AP: Porcentaje órdenes de trabajo
Oe: Orden Ejecutada Op: Total Ordenes Planificadas
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Porcentaje
Distribución de recursos
¿Cuánto recurso se tiene disponible para los requerimientos
de mantenimientos?
Considera la ubicación
adecuada de los recursos humanos y materiales para
controlarlos y designarlos de
manera equitativa
RRRTRD −= RD: Recursos disponibles
RT: Recursos totales RR: Recurso real
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Promedio
Control de estrategias de mantenimiento
Control y Seguimiento
¿Qué porcentaje de los trabajo
planificados se cumplió?
Comprobación de ejecución de
trabajos 100.%
TT
TECT = CT: Porcentaje Control Trabajos
TE: Trabajos ejecutados TT: Total trabajos
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Porcentaje
Reportes y análisis de gestión
¿Cuántos reportes de gestión fueron
analizados?
Permite el análisis de los avances de
la gestión de mantenimiento y
disponer de información actualizada
RRRTRA −= RA: Reportes analizados
RT: Reportes totales RR: Reportes reales
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Promedio
Mejoras Continuas
Auditorías Internas
¿Cuál es el porcentaje de
complimiento de las auditorías internas?
Evaluación que permite monitorear cumplimiento de
metas
100.%AP
AEA = %A: Porcentaje Auditorias
AE: auditorias ejecutadas AP: Auditorias Planificadas
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Porcentaje
Proyectos de Mejora
¿Cuál es el porcentaje de
cumplimiento de los proyectos de
mejora?
Propuestas que permiten visualizar mejores logros a
futuro
100.%PP
PEPM =
%PM: Porcentaje Proyectos Mejora
PE: Proyectos Ejecutadas PP: Proyectos Propuestos
Departamento de mantenimiento Observación directa Formato de registro Porcentaje
100.%VP
VRCO =
49
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del diagnóstico de
la situación actual de la gestión de mantenimiento de la empresa Ge Betz de
Venezuela, las causas determinantes de la situación evaluada y las
propuestas de mejora planteadas con base a los datos recolectados. El
diagnóstico se desarrolló siguiendo el procedimiento descrito en el marco
metodológico en función de las variables de la investigación.
Descripción de la situación actual de la gestión de mantenimiento.
Actualmente la empresa Ge Betz de Venezuela no cuenta con una
gestión de mantenimiento efectiva que permita efectuar los trabajos de
mantenimiento de manera efectiva. Las malas prácticas generan retraso en
el mantenimiento de los equipos dosificadores ocasionando deficiencias en el
funcionamiento de los mismos.
En esencia, la gestión de mantenimiento es una medida vital del trabajo
bien realizado, el cual se ve reflejado en primer lugar en las habilidades,
destrezas y conocimientos que tienen los trabajadores que realizan las tareas
de mantenimiento. En segundo lugar, el tiempo que tardan en planificarse,
programarse y ejecutarse las actividades de mantenimiento una vez son
solicitados por operaciones. Por último, en las mejoras que pueden aportarse
a las labores de mantenimiento en base a las lecciones aprendidas.
Para el desarrollo de este objetivo fue necesario estudiar las variables:
capacitación; planificación, programación y control, y mejora continua para
visualizar mejor la problemática referente a la gestión de mantenimiento
50
existente en la empresa. Toda la información que se utilizó para este análisis
fue recolectada a través de dos técnicas específicas de recolección de datos:
entrevistas y encuestas; además se usaron los formatos de registro como
instrumento.
Según lo especificado en el cuadro técnico-metodológico se arrojan los
siguientes resultados:
Gestión de personal
A fin de describir las situaciones que contemplan la problemática existente
de esta variable dentro la gestión de mantenimiento fue necesaria la
evaluación de la formación profesional, de acuerdo a los cargo del personal
de mantenimiento de GE Betz de Venezuela que labora en la unidad de
destilación de crudo de la empresa Petrocedeño. En esta categoría se
estudiaron los indicadores: entrenamiento de personal y planes carrera.
Entrenamiento de personal
El estudio de este indicador permitió identificar mediante una relación
porcentual las limitaciones de cada trabajador según su puesto de trabajo en
el departamento de mantenimiento de la empresa tomando en cuenta sus los
conocimientos, habilidades y destrezas.
Para demostrar tal afirmación fue necesario realizar una relación
porcentual entre el número de cursos programados según la planificación del
departamento (ver anexo D) y el número de cursos recibidos en un lapso
determinado de tiempo, esta información fue tomada en base al formato de
registro de adiestramiento (anexo C), se tomaron como referencia los cursos
programados entre el primer y segundo semestre de 2011.
Sabiendo que el modelo ideal de entrenamiento del personal de una
empresa se basa en los perfiles de cargo de acuerdo a las competencias y
51
donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, se pudo notar
que en el caso estudiado existe deficiencia al respecto ya que tienen
limitaciones para prepararse adecuadamente para desafíos futuros.
Cuadro 4
Relación de Cursos Planificados vs. Cursos Realizad os
Cursos
Planificados Cursos
Realizados % Cursos
Realizados % Cursos no
realizados Criterio
80 57 76,25 % 23,75 % 100%
Gráfico 1. Promedio Cursos Planificados vs. Realiza dos en el año 2011.
De acuerdo a los resultados mostrados en el cuadro cuatro (4) y gráfico
uno (1) se puede observar que el plan de entrenamiento y capacitación de la
empresa solo se cumple en un 76,25%, lo que indica que un 23,75% del
personal está perdiendo oportunidades de mejora con respecto a su
formación profesional y esto impacta negativamente en la gestión de
mantenimiento de la empresa la cual establece un criterio de cumplimiento
para este indicador del 100%.
52
Planes de carrera
Con este indicador se logró descubrir otras limitaciones presentes en la
empresa. Ya que si se toma el programa de desarrollo profesional como un
proceso dinámico que debe satisfacer tanto las necesidades de los
empleados como las de la organización y donde se hace necesaria la
participación de ambos, en este caso se pudo observar que aun y cuando el
personal de supervisión dedica parte de su tiempo a realizar la planificación
de adiestramientos para el personal a su cargo no se le dedica la atención
requerida para ofrecerles a los trabajadores una retroalimentación adecuada
que les permita conocer las habilidades, conocimientos, capacidades,
intereses y valores sobre su desempeño y a su vez proporcionarles
información de la empresa que pueda ayudarlos a mejorar cada día.
Cuadro 5
Promedio de Personal que cuenta con Plan de carrera
Trabajador Tienen Plan de Carrera
Criterio Si No
16 68,75 % 31,25 % 100%
Gráfico 2. Promedio de personal con planes de carre ra.
53
Según se puede observar en el cuadro cinco (5) y gráfico dos (2) solo el
68,75% de los trabajadores se encuentra satisfecho con la manera como la
empresa se ha involucrado en su crecimiento profesional con lo cual sienten
que esto les permitirá lograr su bienestar profesional a corto, mediano y largo
plazo. Sin embargo, al compararlo con el criterio de 100% exigido por la
empresa se puede notar que aún existe un 31,25% de los trabajadores que
pueden mejorar sus condiciones si se dispone de una mejora en el manejo
de este indicador.
Esto se pudo comprobar, al igual que en el indicador anterior tomando en
cuenta la relación porcentual del personal que desarrolla un plan de carrera
según la información suministrada por los supervisores (ver anexo E) versus
el total de trabajadores que laboran en el departamento de mantenimiento y
fueron participes de la investigación.
De manera general podemos resaltar basado en los dos indicadores
estudiados que la variable Gestión de personal obtuvo un puntaje promedio
relativamente bajo de 72,50%, lo cual indica que existen debilidades en el
entrenamientos del personal, además es necesario implementar un plan de
carrera para el recurso humano del departamento, que permita contar con
profesionales integrales en un futuro cercano.
Adicionalmente, se obtuvo información de vital importancia la cual fue la
suministrada por los supervisores directos en cada área a través de las
entrevistas, quienes enfatizan que el proceso de gestión de mantenimiento
tiene uno de sus puntos débiles en el entrenamiento del personal, pues a
pesar de que el mismo tiene las habilidades y el conocimiento para realizar
su trabajo gracias a la experiencia ganada en el campo, el departamento no
cuenta con un plan permanente de formación que les permita plantearse
mejores expectativas a futuro.
54
Planificación
El estudio de esta categoría permitió determinar los cambios que se
producen dentro de la gestión de mantenimiento una vez que son solicitadas
las actividades de mantenimiento por parte del equipo de operaciones; por lo
que es importante evaluar el tiempo que pasa desde la solicitud de los
trabajos de mantenimiento hasta su culminación incluyendo el personal que
se va a necesitar para realizar el trabajo, los materiales y herramientas para
efectuarlo de manera rápida y eficiente y la calidad del trabajo realizado, para
así garantizar de manera eficiente los mantenimientos que requieren las
unidades de servicio de la empresa. En la presente investigación se estudió
como indicador de esta categoría: objetivos y metas, y Organización y
Estandarización del Proceso.
Objetivos y metas
El estudio de este indicador permite conocer como se convierte la misión
de la organización de mantenimiento en medidas específicas de desempeño
y que la misma representa un compromiso de la gerencia para conseguir
resultados concretos mediante estrategias establecidas por la empresa. Para
el caso en estudio los datos serán analizados en base a los datos
suministrados por la gerencia de la empresa, solo suministró cifras netas de
los cumplimientos alcanzados en el lapso de tiempo evaluado año 2011.
Ge Betz de Venezuela se caracteriza por ser una empresa que vende
servicio y cuyo objetivo final es mantener la rentabilidad operativa y ser cada
día más competitiva en el mercado. Por tanto el cumplimiento de este
indicador es medido basado en las metas de venta y desempeño anual de la
empresa que obtuvo un 98% de cumplimiento de sus ventas al final del año
2011 según información suministrada por el gerente y de los cuales no se
55
obtuvo documentación de soporte por considerarse datos estrictamente
confidenciales.
Cuadro 6
Cumplimiento de Objetivos y metas
Ventas Planificadas
Ventas reales
Criterio de la empresa
% Cumplimiento
% Superior al Criterio
5.200.000 MM$
5.720.000 MM$ 90% 98% 8%
Al realizar una comparación con las metas fijadas por la empresa a
comienzo de las actividades de ese mismo año, donde se considera
aceptable que las mismas alcancen al menos el 90% de las ventas, según
datos aportados por la gerencia mostrados en el cuadro seis (6), se puede
observar que las mismas se encuentran por encima en un 8% lo que supera
las metas de ventas planteadas de la empresa.
Organización y Estandarización del Proceso
El estudio de este indicador permite identificar y determinar la forma como
se documentan los procesos internos. Además permite obtener una visión
amplia de que tan organizado se encuentra el departamento a la hora de
afrontar los trabajos de mantenimiento solicitados. Una manera práctica de
corroborar esta organización se basa en determinar cuál es el capital
humano disponible para cada actividad ya que de no tenerse esta
información se presentarían muchos inconvenientes a la hora de dar
respuesta a las solicitudes que llegan al departamento.
Para recopilar la información que permitió evaluar este indicador se utilizó
el anexo E que se llenó una vez revisados los datos obtenidos mediante la
observación directa en los archivos de la empresa de donde se obtuvo la
información aproximada mostrada en el anexo K ítems K.1.
56
Cuadro 7
Organización y Estandarización del proceso
Meses Total
Personal al año
Personal disponible
al año
% de personal
disponible
% de personal no disponible
Criterio
12 360 294 81,67 % 18,33 % ≥ 80%
Gráfico 3. Organización y Estandarización del proce so.
De acuerdo a los datos obtenidos en el cuadro siete (7) y gráfico tres (3)
se observa un 81,67% del cumplimiento lo que refleja una aceptable práctica
del manejo de la información de acuerdo al criterio de la empresa según lo
cual este indicador debe cumplirse en una proporción ≥ 80 %. Aún y cuando
el porcentaje es aceptable se debe tomar en cuenta que si se aspira a la
excelencia en la eficiencia de los componentes del sistema de planificación la
meta es mejorar el 18,33% restante.
De acuerdo con los datos analizados a cada uno de los dos indicadores
establecidos para la variable planificación se obtuvo como resultado un
porcentaje global de 89,84 %, lo cual indica excelentes expectativas en lo
referente a buenas prácticas al cumplir con los objetivos planteados para
alcanzar las metas propuestas así como con la estandarización y
57
organización del proceso que rige las actividades de mantenimiento
programadas.
En el caso de las entrevistas realizadas al personal de supervisión, éstas
coinciden en que existe una planificación conjunta entre los departamentos
de mantenimiento y operaciones, tomando en cuenta criterios de prioridad
que permiten garantizar en todo momento la continuidad del proceso. Se
trabaja con un plan maestro anual de mantenimiento, cronograma semanal
de actividades y control diario de horas de funcionamiento de los equipos.
Todo lo referente a la gestión del mantenimiento es revisado a través de
reuniones semanales, y se expone a la gerencia a través de un informe
mensual de gestión. En este informe se hace mucho énfasis en la
disponibilidad de los equipos como indicador muy importante, así como otros
indicadores que permiten hacer seguimiento de la calidad y proceso de
mantenimiento.
Programación
Sistema de Ordenes de Trabajo
El estudio de este indicador permitió entender como una orden de trabajo
describe la acción a realizar sobre el equipo que requiere mantenimiento, así
como la fecha de programación para realizar dicha acción, los materiales,
repuestos y horas-hombres utilizados para ello, el tipo y causa de las fallas,
el estado del equipo antes y después de su intervención y los responsables
de la ejecución de las acciones. Una vez que la orden de trabajo está
correctamente emitida, con valor agregado suficiente, y establecido el nivel
de prioridad, se pasa a la etapa siguiente que habitualmente es la
planificación.
Este indicador se evaluó tomando en cuenta la relación de órdenes de
trabajo ejecutadas contra las que se encuentran planificadas según las
58
prioridades de cada actividad en particular (anexo K, ítem K.2). El igual que
con el indicador anterior la información utilizada recopilada en el anexo F.
Cuadro 8
Órdenes de Trabajo Planificadas vs. Ejecutadas
Meses
Orden de Trabajo
planificada al año
Orden de trabajo
ejecutada al año
% Ordenes de trabajo ejecutadas
% Ordenes de trabajo no ejecutadas
Criterio
12 600 550 91,67% 8,33% ≥ 80 %
Gráfico 4. Relación de ODT Planificadas vs. Ejecuta das.
Para este indicador el personal de mantenimiento opinó según se observa
en el cuadro ocho (8) y gráfico cuatro (4) que el 91,67% de las órdenes de
trabajo emitidas se culminan en los lapsos establecidos para tal fin; lo que
indica que el proceso de programación sigue los lineamientos cónsonos con
los objetivos y metas de la organización que propone un criterio ≥ 80%.
También es posible buscar la excelencia si se mejora el 8,33% restante.
59
Distribución de recursos
Este indicador permitió conocer el desarrollo y la ejecución de las tareas
tomando en cuenta todo lo referente a la documentación técnica,
infraestructura del departamento, materiales, equipos y herramientas de
trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.
Para efectos de este estudio los análisis de este indicador se basan en
promedios mensuales de gastos estimados para el año 2011, esta
información fue suministrada por la gerencia pero no se proporcionó soporte
de la misma por considerarse confidencial.
Cuadro 9
Estimación de Gastos para el año 2011
Gastos Estimados
Gastos Reales
Criterio de la empresa
% Gastos Real
% Reducción respecto al
Criterio 2.340.000
MM$ 2.106.000
MM$ 100% 90% 10%
Según lo establecido dentro de la gestión de mantenimiento, empleada
hasta el momento de la evaluación, para que este indicador cumpla con los
requisitos de la empresa debe mantenerse por debajo de 100% de de los
gastos estimados para cada actividad. Durante el período considerado para
el estudio, año 2011, la empresa superó en un 10% este límite establecido
alcanzando un 90% de reducción de los gastos, como se observa en el
cuadro nueve (9), lo cual indica que es prioridad para la empresa contar con
todos los recursos necesarios que permitan realizar trabajos de
mantenimiento de calidad pero evitando pérdidas de tiempo y dinero.
En general los dos indicadores establecidos para la variable programación
obtuvo como resultado porcentaje global de 93,33%, lo cual indica excelentes
expectativas en lo referente a buenas prácticas al realizar los mantenimientos
60
planificados y ejecutados según las órdenes de trabajo emitidas tomando en
cuenta los recursos disponibles para cubrir las necesidades requeridas para
cada trabajo en particular sin descuidar su calidad.
Control de estrategias de mantenimiento
Control y seguimiento
El propósito principal de este indicador es el de proveer una visión objetiva
del estado actual del mantenimiento realizado y determinar las posibles
desviaciones a fin de tomar las correcciones del caso.
En este sentido llamamos seguimiento a la evaluación rutinaria del estado
en tanto que llamamos control a la toma de los correctivos.
Cuadro 10
Control y seguimiento de actividades de mantenimien to
Meses Trabajo
planificados al año
Trabajos Realizados
al año
% Trabajos realizados
% Trabajos no realizados Criterio
12 600 520 86,67% 13,33% ≥ 80%
Gráfico 5. Control y seguimiento de las actividades de mantenimiento.
61
Según los datos aportados por el personal de mantenimiento esta
actividad se realiza en un 86,67% de los casos una vez culminado el trabajo
como puede observarse en cuadro diez (10) y gráfico cinco (5),
estableciendo la documentación de los resultados de la evaluación sin decir
de momento las correcciones a tomar. Una vez que se determinan las
desviaciones, el equipo de trabajo establece oportunamente la corrección
requerida y la lleva a cabo durante la siguiente intervención del equipo o en
el momento en que sea oportuno. Finalmente es necesario que la corrección
planteada sea objeto de seguimiento, lo que implica que la planificación debe
ser actualizada para que refleje las acciones que se han determinado para
lograr mejorar el 13,33% faltante aunque el criterio fijado por la empresa
sugiere que solo se debe superar el 80% de las auditorías planificadas.
En este indicador tomamos la información, recopilada a través del anexo
G basado en los valores aproximados reflejados en el anexo K ítem K.3, con
respecto a la relación de control y seguimiento de los trabajos que son
ejecutados en un lapso de tiempo finito contra el total de los trabajos
planificados.
Reportes y análisis de gestión
El indicador reportes y análisis de gestión permitió disponer de toda la
información actualizada del sistema de mantenimiento. Además de ser
soporte en el planeamiento, programación y seguimiento de las actividades a
realizarse durante los trabajos dispuso de datos técnicos inherentes a los
equipos que componen el activo fijo de la empresa así como su historial con
lo cual se hace más fácil el control de la ejecución del plan de reparaciones y
la captación de la información correspondiente.
Según la información suministrada por la gerencia este indicador es uno
de los mejores ejemplos de cómo se cumplen con los estándares
establecidos por la empresa en su camino hacia la meta final que es alcanzar
62
un mantenimiento de clase mundial. Se tomó como referencia los datos
utilizados para el indicador anterior ya que de acuerdo a los trabajos que se
planificaban debían realizarse la misma cantidad de reportes (anexo H).
Cuadro 11
Reportes de gestión
Meses Reportes
planificados al año
Reportes Realizados
al año
% Reportes realizados
% Reportes no realizados Criterio
12 600 520 95,00% 5,00% ≥ 80%
Gráfico 6. Reportes y análisis de gestión.
Como puede observarse en cuadro once (11) y gráfico seis (6), este
indicador tiene un porcentaje de cumplimiento del 95% con lo cual supera en
un 15% el criterio de cumplimiento establecido por la empresa que es de un
80%. El 5% faltante se podrían mejorar si se cumplen con todos los trabajos
de mantenimiento propuestos ya que este indicador se encuentra relacionado
con el anterior.
En general los dos indicadores establecidos para la variable control de las
estrategias de mantenimiento obtuvo como resultado porcentaje global de
63
90,84%, lo cual significa que con el registro de todos los datos importantes
obtenidos al final de cada trabajo se puede establecer un buen sistema de
control que permita optimizar la gestión de mantenimiento de cualquier
organización.
Mejoras Continuas
Las mejoras continuas tratan de la forma efectiva de mejora de la calidad y
la eficiencia en las organizaciones. Por tanto, la mejora continua debe
llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como
una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
La mejora continua debe ser vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular, y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación,
la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
En la presente investigación se estudiaron como indicadores de esta
variable: auditorías internas y proyectos de mejora.
Auditorías Internas
Mediante el estudio de este indicador se pudo determinar si la
organización creada para el mantenimiento de los activos de la organización
está bien implementada, a fin de fortalecer este aspecto y donde quedan
áreas que deben ser mejoradas para que los servicios sean entregados con
la calidad y oportunidad que son requeridos. Este instrumento provee una
visión de la estructura, relaciones, procedimientos y personal, relativo a una
buena práctica del mantenimiento, por lo que es necesario realizar esta
actividad con la regularidad.
64
En este caso evaluamos la información recopilada en los anexos I y K
(ítem K.4) de donde se obtuvo un porcentaje de cumplimiento al relacionar el
número de auditorías realizadas contra las planificadas en un lapso de
tiempo específico.
Con su implementación el objetivo principal del departamento es
asesorarse en la toma de decisiones en la promoción de la eficiencia de los
procedimientos existentes ya que éste es el primer paso para decidir e
implementar mejoramientos en la gestión del mantenimiento.
Cuadro 12
Auditorías internas
Meses Auditorías
planificadas al año
Auditorías Realizadas
al año
% Auditoría realizadas
% Auditorías no realizadas Criterio
12 600 455 75,83% 24,17% ≥ 80%
Gráfico 7. Auditorías internas.
Según se puede observar en el cuadro doce (12) y gráfico siete (7), las
auditorías internas programadas para los trabajos de mantenimiento se
cumplen en un 75,83%, esto permite que el departamento tenga la capacidad
65
de evaluar permanente e independientemente la organización utilizando el
sistema implementado de retroalimentación destinado al mejoramiento
continuo.
Proyectos de Mejora
Este indicador tiene como objetivo primordial ofrecer un servicio de doble
sentido. Por una parte ofrecer a las empresas la oportunidad de que un
equipo de ingenieros, a punto de obtener su calificación, pudieran acometer
proyectos o estudios que las empresas tuvieran necesidad de realizar. Por la
otra, permite a los alumnos de último curso la posibilidad de realizar un
trabajo práctico real con asesores del área de ingeniería de proyectos o les
brinda oportunidades a los trabajadores de plantear propuestas basadas en
su experiencia dentro de la empresa.
Basándonos en los resultados obtenidos se puede decir que las
propuestas de mejora se implementan en un 75,00% de los casos, según se
aprecia en el cuadro trece (13) y gráfico ocho (8) mostrados a continuación,
de lo cual se concluye que de acuerdo al 80% establecido por la empresa
como criterio de cumplimiento el proceso de mejora no se está aplicando en
forma integral dentro de la gestión del mantenimiento.
Además, se pudo observar que aún falta un 25% del personal que no se
encuentran involucrados en los proyectos de mejora continua. Sin embargo,
se hace palpable su total determinación para hacer la diferencia al notarse un
cambio en la cultura de la organización ya que anteriormente se esperaba
que la gerencia hiciera el cambio mediante la compra de mejores máquinas o
tecnología y no se consideraban las mejoras que pueden realizar los mismos
trabajadores.
66
Cuadro 13
Proyectos de Mejoras
Meses Proyectos
propuestos al año
Proyectos ejecutados
al año
% Proyectos ejecutados
% Proyectos no ejecutados Criterio
12 72,00 54,00 75,00% 25,00% ≥ 80%
Gráfico 8. Relación de Proyectos de mejora
El cumplimiento de este indicador es fácilmente evaluado tomando en
cuenta el número de proyectos ejecutados contra los proyectos propuestos
cuya información se recopiló mediante el anexo J complementado por el
anexo K (ítem K.5).
De manera general la variable mejora continua obtuvo un valor promedio
bajo de 75,41%. Esto ratifica que el proceso de mejora no se está aplicando
en forma adecuada dentro de la gestión de mantenimiento y deben mejorarse
las debilidades encontradas a fin de alcanzar el mejor resultado al aplicar las
mejoras sugeridas.
A continuación se presenta el cuadro catorce (14) con el resumen del
diagnóstico de la situación actual de la gestión de mantenimiento de la
empresa Petrocedeño de acuerdo a cada indicador planteado.
67
Cuadro 14
Resumen de la situación actual.
Dimensión Indicador Situación Actual Porcentaje Incumplimiento
Criterio de cumplimiento de la empresa
Gestión de personal
Entrenamiento del personal Se considera que solo se cumple en un
76,25% de los cursos programados anualmente
23,75 % 100%
Planes de carrera Para este indicador el porcentaje de
cumplimiento se encuentra en 68,75% 31.25 % 100%
Planificación Objetivos y metas
Se considera que las metas se cumple en un 98,00%
Supera el criterio 90%
Organización y Estandarización del Proceso
Según los resultados obtenidos se observa que este indicador se cumple en un 81,67%
18,33 % ≥ 80%
Programación
Sistema de Órdenes de Trabajo
El personal de mantenimiento considera que el sistema es efectivo en un 91,67%
8,33 % ≥ 80%
Distribución de los recursos Se tiene una buena distribución de los
recursos con un 95,00% Supera el
criterio 85%
Control de estrategias de mantenimiento
Control y Seguimiento Este indicador es funcional en un 86,67% según los datos analizados
13,33 % ≥ 80%
Reportes y análisis de gestión Este indicador se cumple en un 95,00%
según los datos analizados Supera el
criterio 80%
Mejora Continua
Auditorías Internas Los resultados revelaron que solo efectúan el
75,83 % de las auditorias programadas 24,17 % ≥ 80%
Proyectos de Mejora El resultado global de las encuestas
observación directa nos indica que solo se realizan en un 75%
25,00 % ≥ 80%
68
Según lo observado en el cuadro catorce (14), los entrenamientos de
personal y los planes de carrera reflejan porcentajes promedios de
incumplimiento de 23,75% y 31,25% respecto al criterio establecido por la
empresa para el cumplimiento de estos indicadores el cual debe ser 100%. El
bajo cumplimiento observado para estos indicadores se debe a que el
departamento de mantenimiento no dispone de una persona que se dedique
a tiempo completo a la actualización de las necesidades de formación de los
trabajadores y a su vez realizar los trámites necesarios para el envió del
personal a los adiestramiento según la programación elaborada por los
supervisores. En cuanto a los indicadores: objetivos y metas, organización y
estandarización del proceso, el sistema de órdenes de trabajo, distribución
de los recursos, el control y seguimiento y reportes de análisis de gestión,
éstos son considerados satisfactorio ya que se cumple con las buenas
prácticas para el logro de los objetivos, la estandarización y organización del
proceso, se realizan los mantenimientos planificados tomando en cuenta el
personal disponible y los mismos son ejecutados según las órdenes de
trabajo emitidas además del continuo seguimiento y control a través del
análisis de los reportes de gestión de todas las actividades de mantenimiento
programadas. Las auditorías internas y los proyectos de mejora presentan un
24,17% y 25,00% de incumplimiento que comparado con el 80% de
cumplimiento estimado por la empresa lo que indica que las auditorias no se
cumplen y que no se implementan nuevos proyectos con regularidad.
Se tomaran en cuenta los indicadores: entrenamiento del personal, plan
de carrera, auditorías internas y proyectos de mejora por arrojar porcentajes
promedio de incumplimiento de un 23,75%; 31,25%; 24,17% y 25,00%
respectivamente. La disminución de estos porcentajes de incumplimiento es
de suma importancia para mejorar las habilidades y destrezas de los
trabajadores y darle la proyección necesaria para ser un trabajador integral
así como re-direccionar los esfuerzos que generen una mejor calidad de los
trabajos.
69
Identificación de las causas de la situación actual de la gestión de
mantenimiento
Mediante el diagnóstico de la situación actual de la gestión de
mantenimiento, se evidenciaron limitaciones tales como, deficiencia en el
entrenamiento del personal y la falta tiempo para desarrollar planes de
carrera para los trabajadores que los motive a ser cada día más proactivos y
con metas de crecimiento profesional a corto, mediano y largo plazo; por
último la debilidad en la implementación de los proyectos de mejoras
continuas que no cuenta con los procedimientos adecuados para la
realización de las auditorías internas y la implementación de las propuestas
de mejora no son evaluadas con regularidad.
Por lo anteriormente expuesto es necesario determinar las causas que
generan la problemática actual con la finalidad de tomar decisiones en pro a
la mejora total de la gestión de mantenimiento y para eso fueron agrupados
los aspectos negativos utilizados en el diagnóstico de la investigación:
entrenamiento de personal, plan de carrera, auditorías internas y proyectos
de mejora.
Para identificar las posibles causas que influyen en la gestión de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela se realizó el diagrama
de espina de pescado también conocido como diagrama causa-efecto
presentado a continuación en la figura cuatro (4).
70
Figura 4. Diagrama causa efecto
Auditorías internas (AI)
EP: 23,75%
PC: 31,25%,
AI: 24,17%
PM: 25,00%
Plan de Carrera (PC)
No realizan Entrevistas
personalizadas
Falta documentar Propuestas de Mejoras
No existen Cuestionario de Mantenimiento
Entrenamiento de personal (EP)
Falta identificación de debilidades
Falta de tiempo de los supervisores
Proyectos de Mejora (PM)
Personal Encargado de entrenamientos
No existe Cronograma de auditorías
No se evaluación de propuestas de los
trabajadores
71
Todas las causas determinadas anteriormente debieron ser estudias por
separado para determinar su verdadero nivel de incidencia sobre la situación
de la problemática presentada, para ello se realizó una mesa de trabajo con
tres (3) integrantes del personal encargado de evaluar la gestión de
mantenimiento de la empresa (gerente, planificador y supervisor) a los cuales
se les solicito que indicaran una ponderación a cada una de las causas
según lo establecido en el cuadro quince (15) mostrado a continuación.
Cuadro 15
Criterio de evaluación para la jerarquización de la s causas.
Una vez que se establecieron los criterios para efectuar la evaluación de
las causas y poder establecer su jerarquización, se procedió a clasificarlas de
acuerdo a su incidencia en el inadecuado manejo de la gestión de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela según lo que se obtuvo
a través del diagrama de espina de pescado ya mencionado, y con lo que se
completó el cuadro dieciséis (16).
NIVEL INTENSIDAD
1 Importante
2 Medianamente importante
3 Muy importante
72
Cuadro 16
Causas del problema estudiado.
ITEMS CAUSAS
A Falta de tiempo de los supervisores
B Personal encargado de entrenamientos.
C Falta identificación de debilidades
D No realizan entrevistas personalizadas
E No existe cuestionario de mantenimiento
F No existe cronograma de auditorías
G Falta documentar propuestas de mejoras
H No se evalúan propuestas de trabajadores
Según el cuadro dieciséis (16) se establecieron un total de ocho (8)
categorías que representan las causas de la situación actual, basado en ellas
se realizó la ponderación para obtener los factores de mayor relevancia que
realmente generan el problema y las deficiencias en la gestión de
mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.
Para el establecimiento de la jerarquización de las causas se utilizó una
ponderación considerando si las mismas son importante (1), medianamente
importante (2) o muy importante (3), de acuerdo al criterio del personal
seleccionado, y cuyos resultados fueron tabulados en el cuadro diecisiete
(17) presentado a continuación.
73
Cuadro 17
Resultado del método de jerarquización de las causa s.
Según los resultados promedio obtenidos indica que la problemática en
relación a la gestión de mantenimiento se debe principalmente a cinco (5)
factores: 1) no tienen personal dedicado solo a los entrenamientos, 2) no
están identificadas las debilidades de cada trabajador, 3) no se realizan
entrevistas personalizadas con los trabajadores, 4) no se documentan las
propuestas de mejora y 5) no se evalúan las propuestas de mejoras
entregadas por los trabajadores.
Para las causas identificadas como muy importantes en el nivel 3 es
necesario plantear acciones que permitan eliminar su ocurrencia tomando en
cuenta las condiciones estudiadas en el desarrollo de esta investigación.
Este estudio es la base principal del desarrollo de la propuesta, la cual esta
presentada para formular mejoras a la gestión de mantenimiento de la
empresa.
CAUSA PONDERACION PROMEDIO
A 3 2 2 2
B 3 3 3 3
C 3 2 3 3
D 3 3 2 3
E 2 3 2 2
F 3 2 2 2
G 3 3 1 3
H 3 3 3 3
74
Elaboración de una propuesta a la gestión de manten imiento con la
finalidad de minimizar o eliminar el impacto de las causas
determinantes.
Luego de evaluar la situación actual de la gestión de mantenimiento de la
empresa GE Betz de Venezuela e identificar las causas que generan la
mayor parte de la problemática, fue posible elaborar una propuesta
relacionada con la asignación de una persona que se encargue
exclusivamente de los entrenamiento y planes de carrera de los trabajadores,
y crear un equipo de trabajo que se encargue de documentar toda la
información referente a la propuestas de mejoras así como promover la
participación del personal en los planteamientos de nuevos proyectos de
mejora.
Con esta base se plantean los objetivos que se muestran a continuación:
Objetivos
Objetivo General
Proponer mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas de
dosificación de demulsificante de GE Betz de Venezuela ubicadas en los
desaladores de la unidad de crudo de Petrocedeño, Barcelona. Año 2012.
Objetivos específicos
1. Asignar personal especializado que permita mejorar la formación del
personal del departamento de mantenimiento.
2. Mejorar el sistema de clasificación usado para resguardar la información
inherente a las propuestas de mejora del departamento.
75
3. Proponer la evaluación de las propuestas de los trabajadores como punto
de agenda en las reuniones de equipo natural de trabajo.
A continuación se presenta el desarrollo de los objetivos de la propuesta.
Asignar personal especializado que permita mejorar la formación
del personal del departamento de mantenimiento
Con la inclusión de un programa de entrenamiento continuo los
empleados podrán desarrollar sus habilidades en dicha área y ser tomados
en cuenta para posibles ascensos, ser calificados bajo un esquema de
entrenamiento continuo, que les permitirá crecer personal y
profesionalmente.
Por tanto, para evitar que el personal de mantenimiento de la empresa
Ge Betz de Venezuela siga perdiendo oportunidades de formación se
propone que se asigne una persona dedicada exclusivamente a la
planificación y postulación de los trabajadores a los entrenamientos
requeridos según sus funciones o debilidades.
Esta persona debe estar en la capacidad de reunirse periódicamente con
el personal de supervisión para consultarle sobre aquellas debilidades o
fortalezas que hayan podido observar en los trabajadores a su cargo, ya que
las mismas no han sido identificadas para muchos de los trabajadores.
Además tendrá dentro de sus responsabilidades atender las inquietudes de
los trabajadores reuniéndose de manera particular con cada trabajador ya
que esto permitiría cerrar las brechas existentes en cuanto al
desconocimiento de los requerimientos de formación que tiene cada uno de
ellos.
Es importante que la persona que sea seleccionada para ejecutar esta
actividad tenga un amplio conocimiento sobre cuales entrenamientos
ayudarían a los trabajadores a mejorar sus conocimientos generales de
76
acuerdo el trabajo que realizan y que otros adiestramientos pueden
asignarles a los trabajadores para crecer profesionalmente y para
desarrollarse en otras áreas del mantenimiento. Se sugiere que la
planificación de estos entrenamientos se ejecute a corto plazo comenzando
con aquellos temas que sean de mayor prioridad para los trabajadores para
que se puedan observar las mejoras en un tiempo no mayor de 3 meses.
Otro aspecto importante a cubrir es el motivar a todo aquel personal que
hasta la fecha no se les ha establecido un plan de carrera y se propongan en
un tiempo no mayor de 1 año retomar sus estudios ya que esto les permitiría
tener aspiraciones de mejorar tanto económica como profesionalmente en un
futuro.
Dentro de los pasos a seguir para la selección del personal buscado es
necesario en primer lugar buscar en el inventario de recursos humanos, de
las personas que se encuentran prestando sus servicios actualmente dentro
de la organización y que reúne los requisitos establecidos. Esto permitirá
proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se
conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus
servicios para la misma.
Esto en parte disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más
importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaja
en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de
uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales
(ascensos).
De no existir dentro del inventario de personal de la empresa el candidato
deseado, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales
los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se
refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las
ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se
77
manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos
consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos
que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya
en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares
en los casos en que se sanciona a sus parientes o se les niega a un
ascenso. Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento,
como es el caso de las, universidades, bolsas de trabajo, entre otras.
Mejorar el sistema de clasificación usado para resg uardar la
información inherente a las propuestas de mejora de l departamento.
Considerando que la empresa necesita controlar la distribución,
almacenamiento y disposición de los documentos que son creados o
recibidos durante el cumplimiento de sus actividades, es necesario entender
que uno de los mayores problemas que se presentan en el manejo de
archivos, es el desconocimiento de principios y técnicas para su organización
y control.
En el caso de estudio es notable la falta de pericia del personal
encargado al momento de resguardar la información por lo que cualquier
documentación que ingresa al departamento se incorpora a una carpeta sin
considerar a que proyecto pertenece. Es decir, los documentos no se
organizan en forma correcta, lo cual trae como consecuencia que la
información no pueda ser identificada oportunamente una vez es requerida.
Esta propuesta permitirá que los documentos requeridos sean ubicados
fácilmente entre los diferentes archivos del departamento. Se busca crear un
archivo único para cada propuesta de mejora que llega al departamento de
tal forma que todos los documentos relacionados a un proyecto se
encuentren en un solo archivo. Adicionalmente, todos los documentos del
archivo serán ordenados de manera ascendente de acuerdo al Nº de
proyecto, separando a los documentos generados por el departamento de
78
aquellos que corresponden a otros. De esta manera el personal del archivo
podrá distinguir rápidamente la ubicación del documento que se requiera de
acuerdo a su procedencia y Nº de proyecto.
Para el desarrollo de esta propuesta se realizarán dos actividades:
a) La unificación de los documentos de acuerdo al proyecto entregado
Objetivo: Colocar todos los documentos relacionados a un proyecto
específico dentro de su respectivo archivo.
Justificación: La unificación de los documentos permitirá evitar la
duplicidad de trabajo que se realiza actualmente al buscar un documento en
diferentes lugares dentro del archivo.
Recursos necesarios: Para esta actividad se requieren recursos humanos
que se calcularán de la siguiente manera:
• Recursos humanos
Aproximadamente existen 2500 documentos por unificar con sus
respectivos archivos. Para determinar el tiempo promedio requerido para
unificar los documentos, se realizó una prueba con un trabajador y se tuvo
como resultado que lograba unificar 20 [documentos]/[hora]. Teniendo en
cuenta que este procedimiento iba a ser nuevo se tomó este resultado como
válido para ser el promedio de tiempo pues los otros trabajadores tenían un
rendimiento similar en sus labores. Por lo tanto, el tiempo necesario para
este trabajo se estimó de la siguiente forma:
[ ][ ] [ ]horas
horadocumentos
documentosTiempo 125
20
2500 ==
79
Este cálculo fue realizado con documentos de fecha reciente. Sin
embargo, debido a que existe una gran proporción de documentos que tienen
inconvenientes para ser trabajados rápidamente (dificultad de legibilidad por
antigüedad, mayor cantidad de documentos por archivo y/o falta de
identificación correcta) la gerencia de archivo acordó adicionar un 5% al
tiempo calculado anteriormente (según la experiencia en casos anteriores
con otros documentos similares). Por lo tanto, se requiere:
Tomando en cuenta que por cuestiones de horario el personal no podrá
trabajar más de 3 horas extras en promedio al día:
La gerencia ha solicitado que esta actividad se realice en 15 días hábiles,
por lo tanto, la cantidad de trabajadores que se requieren para concluir esta
actividad es de:
En conclusión, se requieren 3 trabajadores trabajando en horas extras
permitidas para realizar esta actividad. Adicionalmente a estos trabajadores,
se considerará a un supervisor que se encargará de dirigir el trabajo, además
de ayudarlos con los documentos que no se encuentren debidamente
identificados. Este supervisor laborará dos horas diarias en promedio durante
los 15 días que se ha programado debe durar el trabajo.
• Recursos materiales
Se utilizarán activos ya existentes en el Archivo, como: Escaleras, Mesas
de trabajo y Sillas.
[ ] [ ] [ ]horasxhorashoras 25,131%5125125 =+
[ ] [ ][ ] [ ]díashoras
díaxhoras 75,43
3
125,131 =
[ ] [ ][ ] [ ]estrabajadordías
trabajadorxdías 392,2
15
175,43 ≈=
80
• Tareas a realizar:
Retirar los archivos de los anaqueles. Esta actividad se realizará
siguiendo el orden alfabético en que se encuentran.
Retirar todos los documentos que se encuentran en los archivos: aquellos
que estén identificados con el número del documento se separan para ser
clasificados, los demás se dejarán para una segunda revisión.
Clasificar los documentos de acuerdo a su número de manera
ascendente.
Anexar los documentos en su correspondiente archivo. En caso de no
existir el archivo, se le entrega al encargado para que se le cree o verifique si
ya ha sido enviado al archivo central.
b) Reubicación de todos los archivos almacenados
Objetivo: Organizar todos los documentos existentes en el archivo de
acuerdo a su procedencia y su número de registro.
Justificación: Es necesario aprovechar el espacio libre que quedó luego
de unificar los documentos para reubicar y organizar todos los existentes en
el Archivo de tal manera que el crecimiento del archivo se desarrolle de una
manera ordenada y los documentos se ubiquen fácilmente.
Recursos necesarios: Para esta actividad se requieren recursos humanos
que se calcularán de la siguiente manera:
• Recursos humanos:
Los documentos encuentran almacenados en anaqueles y en
archivadores. Aproximadamente en cada uno de ellos se almacenan 250
archivos. Para determinar el tiempo de reubicación de los documentos se
81
realizó una experiencia con un trabajador estableciendo que demoraba en
promedio 2 [horas] / [anaquel].
Dentro del archivo se cuentan 36 anaqueles y al convertir la cantidad de
documentos en los archivadores por anaqueles se obtienen 12 anaqueles
adicionales. Por lo tanto, para reubicar los documentos de 48 anaqueles se
estima que serán consumidas:
Se requiere que todos los documentos sean reubicados en el tiempo de
una jornada completa de trabajo (8 [hora]) durante un día sábado debido a
que no se puede ocupar el área de trabajo de lunes a viernes. Por tanto, el
cálculo de trabajadores para dicho día será:
En conclusión, se requieren 12 trabajadores para realizar el trabajo
durante un día sábado. Adicionalmente, se deberá programar a un supervisor
en el mismo horario de trabajo.
• Recursos materiales:
Se consideran activos existentes en el Archivo, como: Escaleras, Mesas
de trabajo y Sillas.
• Tareas:
Ordenar todos los files que han sido unificados de acuerdo a su
procedencia y su número de registro.
Retirar los documentos de los anaqueles y verificar que se encuentren
ordenados ascendentemente según su número de registro.
[ ] [ ][ ] [ ]horasanaquel
horasxanaquel 96
248 =
[ ] [ ][ ] [ ]estrabajadorhoras
trabajadorxhoras 12
8
196 =
82
Trasladar los documentos hacia su nueva ubicación dentro del archivo e ir
colocando los documentos que han sido unificados en sus correctas
ubicaciones. Se debe tener en cuenta que el espacio entre los documentos
de menor numeración debe ser más corto que entre los documentos
recientes, esto debido a que los archivos nuevos irán creciendo a medida
que ingresan sus documentos respectivos.
Además de lo antes mencionado, es preciso decir que actualmente solo
se dispone de archivadores de poca capacidad y el espacio físico disponible
es muy limitado. Por ello es necesario, ubicar la infraestructura adecuada,
para poder disponer de un inmobiliario que garantice el buen manejo del
espacio y que a su vez permita agilizar las búsquedas de información cuando
sea requerida.
Proponer la evaluación de las propuestas de los tra bajadores como
punto de agenda en las reuniones de equipo natural de trabajo
En los últimos años ha sido punto importante para la alta gerencia de la
empresa la participación de los trabajadores en las tomas de decisiones
dentro de las actividades de mantenimiento por lo que se han mostrado
optimistas de lograr resultados a largo plazo.
En este tiempo, se han esforzado por enseñar los principios de la mejora
continua de modo que sean los mismos empleados los que puedan poner en
práctica sus ideas, aunque saben que es un enfoque que exige más tiempo
pero entienden que es el mejor para el éxito de las actividades.
Sin embargo, al revisar los datos sobre la participación de los
trabajadores en los proyectos de mejora a lo largo de la presente
investigación se pudo notar que aunque los trabajadores presentan
propuestas colectivas, normalmente estas propuestas son realizadas por una
media de ocho trabajadores pertenecientes al mismo servicio, que se reúnen
83
periódicamente (1 vez al mes) para proponer mejoras y contribuir a la
evolución de su entorno de trabajo, las mismas no son consideradas con la
prontitud requerida por lo que el desánimo empieza a formar parte de su
actitud ante las actividades programadas.
En base a lo anterior se propone que cada 3 meses se incluya como
punto de agenda de las reuniones de equipo natural de trabajo la evaluación
de las propuestas de mejora que los trabajadores consideren acorde con los
procesos de producción, las condiciones de trabajo, la seguridad, el costo de
los mantenimientos y otras necesidades de la empresa.
Esto además de motivar a los trabajadores a desarrollar el hábito de
mejora continua en su trabajo, permitiría reducir costos en mantenimiento no
planificados, incrementar la producción, aumentar la seguridad, eliminar los
defectos, eliminar el tiempo improductivo, hacer el trabajo más fácil, reducir el
desperdicio de materiales, entre otros.
84
CAPÍTULO V
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN
Conclusiones
Al culminar el desarrollo de este trabajo referido al planteamiento de
mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas dosificadoras de
demulsificante de los desaladores de la unidad de destilación de crudo de la
empresa Petrocedeño y considerando los criterios de valoración para los
puntos estudiados, se concluyó que:
La gestión de mantenimiento aplicada se despliega en todas las áreas
funcionales estudiadas pero se encontraron debilidades que deben mejorarse
con respecto al mantenimiento de clase mundial.
Las áreas funcionales donde deben ser implementadas las estrategias
conocidas como mejores prácticas de mantenimientos son: gestión de
personal y las mejoras continuas.
La gestión de mantenimiento aplicada se considera en una condición
Aceptable ya que tiene un sistema de mantenimiento controlado con
competitividad relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores
prácticas de mantenimiento y se evidencia su iniciación en las mismas, con
oportunidades de continuar mejorando para situarse al margen de las
mejores prácticas del mantenimiento de clase mundial.
Observando los puntos extremos de los resultados obtenidos, la variable
que obtuvo el menor puntaje promedio fue la Gestión de personal con
72,50%, dejando definido que lo relacionado a la programación permanente
de entrenamiento y planes de carrera presenta algunas debilidades. Por otra
parte, las variables Planificación, programación y control de las estrategias
85
de mantenimiento obtuvieron los mayores puntajes promedio con 89,84%,
93,34% y 92,34% respectivamente, de lo cual se deduce que los
trabajadores efectúan un mejor trabajo si cuentan con un proceso organizado
que permita realizar el control y seguimiento de las órdenes de trabajo
creadas para cada equipo a los que realizan el mantenimiento.
Las debilidades generales observadas fueron las siguientes: los períodos
de entrenamientos son definidos en forma subjetiva, hace falta un programa
de formación permanente, los planes de carrera no se encuentran definidos
para un porcentaje importante de los trabajadores del departamento y
además existen fallas en el proceso de mejora continua.
La gestión de personal es uno de los puntos menos alineados con las
mejores prácticas del mantenimiento. Aunque se tiene personal capacitado
de acuerdo a las actividades que ejecutan, no se dispone de programas de
formación permanente y sistemas de evaluación periódica para fines de
reconocimiento y ascensos.
El personal involucrado en el trabajo de mantenimiento no siente que la
gestión de mantenimiento esté proyectada firmemente hacia la mejora
continua. Además solo en las auditorías internas el personal de coordinación
y supervisión realiza revisión de la gestión.
La implementación del plan de mejoras propuesto contribuirá en la
sincronización adecuada de los procesos, para la transformación del
mantenimiento hacia la gestión de clase mundial.
Recomendaciones
En relación a los resultados obtenidos en este trabajo y siendo premisa
que la empresa desea alcanzar la condición de mantenimiento de clase
mundial, es conveniente:
86
Aplicar el plan de mejoras propuesto. El mismo dotará a la empresa de
una guía para la organización de los aspectos a mejorar, permitiendo el
control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Establecer el procedimiento de diagnóstico empleado en el presente
trabajo como modelo de evaluación periódica de la gestión de mantenimiento
de la empresa.
Debido a la correlación y efectividad encontrada con la aplicación de la
encuesta y observación directa, se propone utilizar estos mismos
instrumentos para la recolección de datos.
Difundir e impulsar el mantenimiento hacia la gestión de mantenimiento
de clase mundial.
Impulsar el desarrollo de la gestión del personal con recursos internos e
intercambios institucionales.
Adiestrar al personal en manejo de cambio organizacional, lo que
permitirá a los empleados estar preparados y afrontar con éxito las complejas
situaciones cambiantes que se desarrollan en el entorno.
Promover la implementación de proyectos de mejora como herramienta
para mantener un esfuerzo constante de apoyo y enfocar a la empresa hacia
la mejora permanente.
87
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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mantenimiento basadas en las normas COVENIN 2500-93 para la gerencia de equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Trabajo de Grado, universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Puerto Ordaz.
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flota de Equipos Pesados de la Gerencia de PMH de la Empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco, C.A. Trabajo de Grado, universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Puerto Ordaz.
Arias, F. (2006). El Proyecto de la Investigación. Guía para su Elaboración. Episteme, C.A.: Caracas.
Bastardo, F. (2010). Diseño de un Modelo de Gestión para la Administración y Control de los Proyectos en desarrollo de la Empresa IMPSA Caribe, C.A. Trabajo de Grado, universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Puerto Ordaz.
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Manuales del Sistema Automatizado de Normas Técnicas de PDVSA.
Manual de Mantenimiento de GE Betz de Venezuela.
88
Metodología para lograr una Óptima Planificación y Preparación de los Trabajos de Mantenimiento en la Industria Petrolera.
Millán, D. (2010). Evaluación de la Gestión de Mantenimiento de la Empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prácticas del Mantenimiento de Clase Mundial y propuesta de un plan de mejora. Trabajo de Grado, universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Puerto Ordaz.
Sabino, C. (1998). El proyecto de investigación. Cuarta edición. Editorial
Panapo, Venezuela. Tamayo, M. (1997). El Proceso de la Investigación Científica. México.
Editorial Limusa. Cuarta edición. Vásquez, E. (2011) Metodología para auditar la gestión de Mantenimiento de
PDVSA, Caso: Refinería San Roque. Universidad de Oriente. Barcelona
89
ANEXOS
90
A. Modelo Formato de Encuesta
Buenos __________, Como parte de mi tesis en la facultad de ingeniería del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, núcleo Barcelona; estoy realizando una investigación acerca de gestión de mantenimiento utilizada en las bombas dosificadoras de la unidad de destilación de crudo de Petrocedeño. La información brindada en esta entrevista es de carácter confidencial, solo será utilizada para los propósitos de la investigación. Agradezco su colaboración.
Favor marcar con una X según su criterio.
Ítems Preguntas SI NO
1 ¿Se cumple el plan de entrenamiento de personal del departamento?
2 ¿El departamento tiene disposición para conocer sus capacidades, destrezas y habilidades?
3 ¿Se cumplen los planes de carrera en el departamento?
4 ¿Es común en el departamento la retroalimentación con los superiores?
5 ¿Se considera el personal disponible a la hora de realizar el mantenimiento?
6 ¿La planificación de los mantenimientos comienza una vez llega la solicitud de parte de operaciones?
7 ¿Se maneja un buen tiempo de respuesta entre la solicitud y la ejecución de los trabajos?
8 ¿Existe una relación positiva entre las órdenes de trabajo ejecutadas vs. las planificadas?
9 ¿Al finalizar el trabajo de mantenimiento se realiza control del trabajo ejecutado?
10 ¿Se realizan regularmente auditorias a los trabajo de mantenimiento?
11 ¿Existen cuestionarios para documentar los mantenimientos que faciliten las auditorías?
12 ¿Existen cronogramas definidos sobre las auditorías a realizar anualmente?
13 ¿Se documentan de manera eficiente los proyectos de mejora que llegan al departamento?
14 ¿Se toman en cuenta las propuestas de mejora realizadas por los trabajadores?
Sus respuestas a los incisos anteriores son muy importantes para nosotros; así mismo, los comentarios que pueda hacer para saber que le gusta, que no le gusta o que le gustaría mejorar de la gestión de mantenimiento actual, lo cual permitirá ofrecerle una propuesta de mejora más idónea.
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B. Matriz de resultados obtenidos mediante las encuestas realizada
Ítems Preguntas Promedio porcentual respuestas afirmativas
Promedio Total
1 ¿Se cumple el plan de entrenamiento de personal del departamento? 56,25 % 71,88 %
2 ¿El departamento tiene disposición para conocer sus capacidades, destrezas y habilidades? 87,50 %
3 ¿Se cumplen los planes de carrera en el departamento? 81,25 % 59,38 %
4 ¿Es común en el departamento la retroalimentación con los superiores? 37,50%
5 ¿Se considera el personal disponible a la hora de realizar el mantenimiento? 81,25 % 84,38 %
6 ¿La planificación de los mantenimientos comienza una vez llega la solicitud de parte de operaciones? 87,50 %
7 ¿Se maneja un buen tiempo de respuesta entre la solicitud y la ejecución de los trabajos? 81,25 %
81,25 % 8 ¿Existe una relación positiva entre las órdenes de trabajo ejecutadas vs. las
planificadas? 81,25 %
9 ¿Al finalizar el trabajo de mantenimiento se realiza control del trabajo ejecutado? 75,00 % 75,00 %
10 ¿Se realizan regularmente auditorias a los trabajo de mantenimiento? 75,00 %
66,67 % 11 ¿Existen cuestionarios para documentar los mantenimientos que faciliten las auditorías? 62,50 %
12 ¿Existen cronogramas definidos sobre las auditorías a realizar anualmente? 62,50 %
13 ¿Se documentan de manera eficiente los proyectos de mejora que llegan al departamento? 75,00 %
68,75 % 14 ¿Se toman en cuenta las propuestas de mejora realizadas por los trabajadores? 62,50 %
92
C. Relación de Cursos Planificados vs. Cursos Real izados
Trabajador Cursos
Planificados Cursos
Realizados % Cumplimiento % Incumplimiento
1 5 3 60 40 2 5 3 60 40 3 5 4 80 20 4 5 3 60 40 5 5 2 40 60 6 5 3 60 40 7 5 3 60 40 8 5 4 80 20 9 5 3 60 40 10 5 5 100 0 11 5 5 100 0 12 5 2 40 60 13 5 4 80 20 14 5 4 80 20 15 5 4 80 20 16 5 5 100 0
Total 80 57 76,25 % 23,75 %
93
C.1. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Revisión de Estrategia de Mantenimiento
Facilitador :
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Miguel Liendo 08 y 09-08-2011 Si
Oscar Zapata 08 y 09-08-2011 Si
Mario Pérez 08 y 09-08-2011 Si
Luis Colón 08 y 09-08-2011 Si
Francisco Colmenares 14 y 15-03-2011 No Reposo por enfermedad
Pedro Ortiz 14 y 15-03-2011 Si
Franklin Morales 14 y 15-03-2011 No Emergencia Familiar
Gregory Pacheco 14 y 15-03-2011 No Sin notificación
Gerencia Mantenimiento
94
C.2. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Planificación de mantenimiento centrado en confiabilidad
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Fernando Pulido 17 al 20-10-2011 Si
Kervin Rosales 17 al 20-10-2011 Si
Rafael Trujillo 17 al 20-10-2011 Si
Antonio Lozano 17 al 20-10-2011 No
Gerencia Mantenimiento
95
C.3. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Curso Análisis de Vibraciones – Nivel I
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Francisco Colmenares 21 al 25-03-2011 Si
Pedro Ortiz 21 al 25-03-2011 Si
Franklin Morales 21 al 25-03-2011 Si
Gregory Pacheco 21 al 25-03-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
96
C.4. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Curso Análisis de Vibraciones – Nivel I
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Francisco Colmenares 12 al 16-09-2011 No
Pedro Ortiz 12 al 16-09-2011 Si
Franklin Morales 12 al 16-09-2011 Si
Gregory Pacheco 12 al 16-09-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
97
C.5. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Introducción a la Planificación y Programación de Mtto
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Fernando Pulido 04-04-2011 Si
Kervin Rosales 04-04-2011 Si
Rafael Trujillo 04-04-2011 Si
Antonio Lozano 04-04-2011 Si
Francisco Colmenares 05-12-2011 No Sin notificación
Pedro Ortiz 05-12-2011 No Reposo por enfermedad
Franklin Morales 05-12-2011 Si
Gregory Pacheco 05-12-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
98
C.6. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Planificación y Programación de Mantenimiento
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Fernando Pulido 05 y 06-04-2011 No Emergencia Familiar
Kervin Rosales 05 y 06-04-2011 Si
Rafael Trujillo 05 y 06-04-2011 Si
Antonio Lozano 05 y 06-04-2011 Si
Francisco Colmenares 06 y 07-12-2011 Si
Pedro Ortiz 06 y 07-12-2011 No Reposo por enfermedad
Franklin Morales 06 y 07-12-2011 No Emergencia Familiar
Gregory Pacheco 06 y 07-12-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
99
C.7. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Optimización de Repuestos e Inventario
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Miguel Liendo 20-04-2011 Si
Oscar Zapata 20-04-2011 No Enfermo
Mario Pérez 20-04-2011 Si
Luis Colón 20-04-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
100
C.8. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Indicadores de Control y Gestión de Mantenimiento
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Fernando Pulido 20 al 22-09-2011 Si
Kervin Rosales 20 al 22-09-2011 Si
Rafael Trujillo 20 al 22-09-2011 Si
Antonio Lozano 20 al 22-09-2011 No Sin notificación
Gerencia Mantenimiento
101
C.9. Formato de Registro para control de asistencia por adiestramiento
Adiestramiento:
Conocimientos generales de Rodamientos (Teoría Básica)
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Miguel Liendo 07-06-2011 No Emergencia familiar
Oscar Zapata 07-06-2011 Si
Mario Pérez 07-06-2011 Si
Luis Colón 07-06-2011 No Sin notificación
Gerencia Mantenimiento
102
C.10. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Montaje y desmontaje de rodamientos
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Luis Aponte 28 y 29-02-2011 Si
Pablo Marín 28 y 29-02-2011 Si
Manuel Fajardo 28 y 29-02-2011 Si
José Aguilera 28 y 29-02-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
103
C.11. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Lubricación y Rodamientos
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Luis Aponte 29 y 30-08-2011 Si
Pablo Marín 29 y 30-08-2011 Si
Manuel Fajardo 29 y 30-08-2011 Si
José Aguilera 29 y 30-08-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
104
C.12. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Análisis de Causa raíz de falla en rodamientos
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Fernando Pulido 08 y 09-05-2011 No Sin notificación
Kervin Rosales 08 y 09-05-2011 Si
Rafael Trujillo 08 y 09-05-2011 Si
Antonio Lozano 08 y 09-05-2011 No Enfermedad
Gerencia Mantenimiento
105
C.13. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Rodamiento en bombas
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Luis Aponte 15-06-2011 No Enfermedad
Pablo Marín 15-06-2011 Si
Manuel Fajardo 15-06-2011 Si
José Aguilera 15-06-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
106
C.14. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Rodamiento en motores eléctricos
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Miguel Liendo 08-11-2011 No Emergencia familiar
Oscar Zapata 08-11-2011 No Enfermedad
Mario Pérez 08-11-2011 Si
Luis Colón 08-11-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
107
C.15. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Curso de balanceo
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Luis Aponte 12-12-2011 Si
Pablo Marín 12-12-2011 No Enfermedad
Manuel Fajardo 12-12-2011 Si
José Aguilera 12-12-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
108
C.16. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Sellos industriales
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Miguel Liendo 15-10-2011 Si
Oscar Zapata 15-10-2011 Si
Mario Pérez 15-10-2011 No Sin notificación
Luis Colón 15-10-2011 No Sin notificación
Gerencia Mantenimiento
109
C.17. Formato de Registro para control de asistenci a por adiestramiento
Adiestramiento:
Productos de transmisión de potencia
Facilitador:
Trabajador Fecha Asistencia Observaciones
Luis Aponte 12-10-2011 Si
Pablo Marín 12-10-2011 Si
Manuel Fajardo 12-10-2011 No Sin notificación
José Aguilera 12-10-2011 Si
Gerencia Mantenimiento
C.18 . Planificación de entrenamientos - Año 2011
Curso Fecha Duración Participantes
Revisión de Estrategia de Mantenimiento
14 y 15 de marzo 16 horas
F. Colmenares P. Ortiz
F. Morales G. Pacheco
08 y 09 de agosto 16 horas
M. Liendo O. Zapata M. Pérez L. Colón
Planificación de mantenimiento centrado en confiabilidad
17 al 20 de octubre 32 horas
F. Pulido K. Rosales R. Trujillo A. Lozano
Curso de Análisis de Vibraciones - Nivel I 21 al 25 de marzo 36 horas
F. Colmenares P. Ortiz
F. Morales G. Pacheco
Curso de Análisis de Vibraciones - Nivel II 12 al 16 de septiembre 36 horas
F. Colmenares P. Ortiz
F. Morales G. Pacheco
Introducción a la Planificación y Programación del Mantenimiento
04 de abril 8 horas
F. Pulido K. Rosales R. Trujillo A. Lozano
05 de diciembre. 8 horas
F. Colmenares P. Ortiz
F. Morales G. Pacheco
Planificación y Programación del Mantenimiento
05 y 06 de abril/ 16 horas
F. Pulido K. Rosales R. Trujillo A. Lozano
06 y 07 de diciembre 16 horas
F. Colmenares P. Ortiz
F. Morales G. Pacheco
Optimización de Repuestos e Inventarios 20 de abril / 8 horas
M. Liendo O. Zapata M. Pérez L. Colón
Indicadores de Control y Gestión de Mantenimiento 20 al 22 de septiembre 24 horas
F. Pulido K. Rosales R. Trujillo A. Lozano
Conocimientos Generales de Rodamientos (Teoría Básica)
07 de junio 8 horas
M. Liendo O. Zapata M. Pérez L. Colón
Montaje y desmontaje de rodamientos 28 y 29 de febrero 16 horas
L. Aponte P. Marín
M. Fajardo J. Aguilera
Lubricación de Rodamientos. 29 y 30 de agosto 16 horas
L. Aponte P. Marín
M. Fajardo J. Aguilera
Análisis de Causa Raíz de Falla en Rodamientos 09 y 10 de mayo 16 horas
F. Pulido K. Rosales R. Trujillo A. Lozano
Rodamientos en bombas 15 de junio 8 horas
L. Aponte P. Marín
M. Fajardo J. Aguilera
Rodamientos en motores eléctricos 08 de noviembre 8 horas
M. Liendo O. Zapata M. Pérez L. Colón
Curso de balanceo 12 de diciembre 8 horas
L. Aponte P. Marín
M. Fajardo J. Aguilera
Sellos Industriales 15 de octubre 8 horas
M. Liendo O. Zapata M. Pérez L. Colón
Productos de Transmisión de Potencia
12 de octubre
8 horas
L. Aponte P. Marín
M. Fajardo J. Aguilera
110
111
D. Promedio de Personal que cuenta con Plan de carr era
Trabajador Tienen Plan de Carrera Si No
1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 9 x
10 x 11 x 12 x 13 x 14 x 15 x 16 x
Total 68,75 % 31,25 %
112
D.1. Trabajadores con Planes de Carrera Trabajador Nivel de Educación Título Obtenido Títul o al que aspira
1 Miguel Liendo INCE Mano de obra
calificada TSU
Mantenimiento
2 Oscar Zapata Técnico TSU Mantenimiento --------
3 Mario Pérez Superior Ing. Mantenimiento
Industrial Especialista en
Planificación
4 Luis Colón Técnico TSU Mantenimiento Ing. Mantenimiento
Industrial
5 Francisco
Colmenares Técnico
TSU Instrumentación
Ingeniero de Instrumentación y
control
6 Pedro Ortiz Técnico TSU Mantenimiento --------
7 Franklin Morales Técnico TSU Mantenimiento TSU Mantenimiento
8 Gregory Pacheco INCE Mano de obra
calificada TSU Electrónica
9 Fernando Pulido INCE Mano de obra
calificada TSU
Mantenimiento
10 Kervin Rosales Técnico TSU. Instrumentación
-----------
11 Rafael Trujillo INCE Mano de obra
calificada TSU
Mantenimiento
12 Antonio Lozano Superior Ing. Mecánico ---------
13 Luis Aponte Técnico TSU
Instrumentación
Ingeniero de Instrumentación y
control
14 Pablo Marín Superior Ing. Electrónico Especialista en control y automatización
15 Manuel Fajardo Técnico TSU Mantenimiento Ing. Mantenimiento
Industrial
16 José Aguilera Superior Ing. Mecánico ---------
113
E. Organización y Estandarización del proceso
Meses Total Personal
Personal disponible
% de personal
disponible
% de personal no disponible
Criterio de
Enero 30 27 90 10
≥ 80%
Febrero 30 24 80 20 Marzo 30 21 70 30 Abril 30 24 80 20 Mayo 30 24 80 20 Junio 30 27 90 10 Julio 30 24 80 20
Agosto 30 27 90 10 Septiembre 30 24 80 20
Octubre 30 27 90 10 Noviembre 30 24 80 20 Diciembre 30 21 70 30
Total 360 294 81,67 18,33 F. Órdenes de Trabajo Planificadas vs. Ejecutadas
Meses
Orden de Trabajo
planificada al mes
Orden de trabajo
ejecutada al mes
% Ordenes de trabajo ejecutadas
% Ordenes de trabajo no ejecutadas
Criterio
Enero 50 50 100 0
≥ 80 %
Febrero 50 45 90 10 Marzo 50 40 80 20 Abril 50 45 90 10 Mayo 50 50 100 0 Junio 50 40 80 20 Julio 50 40 80 20
Agosto 50 50 100 0 Septiembre 50 45 90 10
Octubre 50 50 100 0 Noviembre 50 45 90 10 Diciembre 50 50 100 0
Total 600 550 91,67 8,33
114
G. Control y seguimiento de actividades de mantenim iento
Meses Trabajo
planificados al mes
Trabajos Realizados
al mes
% Trabajos realizados
% Trabajos no realizados Criterio
Enero 50 45 90 10
≥ 80 %
Febrero 50 40 80 20 Marzo 50 35 70 30 Abril 50 40 80 20 Mayo 50 35 70 30 Junio 50 50 100 0 Julio 50 40 80 20
Agosto 50 45 90 10 Septiembre 50 50 100 0
Octubre 50 50 100 0 Noviembre 50 45 90 10 Diciembre 50 45 90 10
Total 600 520 86,67 13,33
H. Datos de Reportes y análisis de gestión
Meses Reportes
planificados al mes
Reportes Realizados
al mes
% Reportes realizados
% Reportes no realizados Criterio
Enero 50 50 100 0
≥ 80 %
Febrero 50 45 90 10 Marzo 50 45 90 10 Abril 50 45 90 10 Mayo 50 45 90 10 Junio 50 50 100 0 Julio 50 50 100 0
Agosto 50 45 90 10 Septiembre 50 50 100 0
Octubre 50 50 100 0 Noviembre 50 45 90 10 Diciembre 50 50 100 0
Total 600 570 95,00 5,00
115
I. Auditorías internas
Meses Auditorías
planificadas al mes
Auditorías Realizadas
al mes
% Auditoría realizadas
% Auditorías no realizadas Criterio
Enero 50 35 70 30
≥ 80 %
Febrero 50 30 60 40 Marzo 50 40 80 20 Abril 50 35 70 30 Mayo 50 40 80 20 Junio 50 35 70 30 Julio 50 40 80 20
Agosto 50 40 80 20 Septiembre 50 35 70 30
Octubre 50 45 90 10 Noviembre 50 45 90 10 Diciembre 50 35 70 30
Total 600 455 75,83 24,17
J. Proyectos de Mejoras
Meses Proyectos
propuestos al mes
Proyectos ejecutados
al mes
% Proyectos ejecutados
% Proyectos no ejecutados Criterio
Enero 6 4,8 80 20
≥ 80 %
Febrero 6 4,2 70 30 Marzo 6 3,6 60 40 Abril 6 4,2 70 30 Mayo 6 4,8 80 20 Junio 6 3 50 50 Julio 6 4,8 80 20
Agosto 6 5,5 90 10 Septiembre 6 4,2 70 30
Octubre 6 4,2 70 30 Noviembre 6 4,8 80 20 Diciembre 6 6 100 0
Total 72,00 54,10 75,00 25,00
116
K. Formato de Registro de información recopilada
Departamento:
Mantenimiento
Localidad: Barcelona
Ítems Datos Cantidad promedio
K.1 Personal total de mantenimiento en planta 30
Personal a disposición cada trabajo (en un mes) ≈≈≈≈ 24
K.2 Órdenes de trabajo planificadas mensualmente ≈≈≈≈ 50
Órdenes de trabajo ejecutadas mensualmente ≈≈≈≈ 46
K.3 Total trabajos planificados mensualmente ≈≈≈≈ 50
Trabajos ejecutados mensualmente ≈≈≈≈ 46
K.4 Auditorías planificadas ≈≈≈≈ 50
Auditorías ejecutadas ≈≈≈≈ 38
K.5 Proyectos de mejora propuestos al mes 6
Proyectos de mejora ejecutados al mes ≈≈≈≈ 4,5
Observaciones: Estos valores fueron promediados de acuerdo a los
registros mensuales de cada dato. Son soporte para las tablas de datos E,F,G,H,I.
117
L. Formato de Observación directa
Selección de Si o No según su criterio.
Ítems Preguntas SI NO
1 ¿Se observa disponibilidad de parte de los encargados para realizar la planificación de los entrenamientos?
X
2 ¿Los supervisores directos se reúnen con los trabajadores para conocer sus inquietudes sobre capacidades, destrezas y habilidades para el trabajo?
X
3 ¿Existen carteleras informativas que motiven al personal a buscar información sobre los planes de capacitación?
X
4 ¿Se reciben notas informativas de parte de la gerencia para motivar el crecimiento profesional y personal del trabajador?
X
5 ¿Se planifican entrevistas entre los supervisores y trabajadores para conocer sus necesidades o aportar información referente a la empresa?
X
6 ¿Antes de realizar trabajos de mantenimiento se realiza alguna reunión para saber que personal se encuentra disponible?
X
7 ¿Las solicitudes de mantenimiento se incluye en la planificación una vez llega de parte de operaciones?
X
8 ¿Se Controlan los tiempos de espera entre un mantenimiento y otro de acuerdo a la criticidad?
X
9 ¿Se observan desfases de las órdenes de trabajo una vez que llega alguna solicitud de mayor prioridad?
X
10 ¿Se pueden ubicar a buen resguardo los formatos de control llenados al finalizar los trabajos?
X
11 ¿Se tienen documentadas por fecha las auditorías realizadas en el departamento de mantenimiento?
X
12 ¿Existe algún procedimiento para adecuar los cuestionarios utilizados para las auditorías?
X
13 ¿Se publican en cartelera informativa la programación anual de las auditorías a realizar? X
14 ¿Existen archivos físicos y/o electrónicos que faciliten la ubicación de las propuestas de proyectos de mejora?
X
Nota: Información recopilada por investigador.
