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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS EN LAS LINEAS DE DECORACIÓN DE ENVASES DE ALUMINIO DE LA EMPRESA CERVECERIA POLAR C.A. PLANTA SUPERENVASES Autor: John Contreras. C.I:15.995.338. Urb. Yuma II, calle N°3, San Diego, Edo Carabobo
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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS
EN LAS LINEAS DE DECORACIÓN DE
ENVASES DE ALUMINIO DE LA
EMPRESA CERVECERIA POLAR C.A.
PLANTA SUPERENVASES
Autor: John Contreras.
C.I:15.995.338.
Urb. Yuma II, calle N°3, San Diego, Edo Carabobo
II
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS EN LAS LINEAS DE
DECORACIÓN DE ENVASES DE ALUMINIO DE LA EMPRESA
CERVECERIA POLAR C.A. PLANTA SUPERENVASES.
Trabajo de Grado para Optar al Título Universitario de Ingeniero
Industrial.
Autor: John Contreras.
C.I:15.995.338.
Tutor: Angélica Jaramillo.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ING. INDUSTRIAL
III
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Angélica Jaramillo, portador(a) de la cédula de
identidad Nº 8.791.901, en mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por
el(la) ciudadano(a) John Albert contreras León, portador(a) de la cédula de identidad
Nº 15.995.338, titulado Propuesta de un Plan de Mejoras en las Líneas de
Decoración de Envases de Aluminio de la Empresa Cervecería Polar C.A. Planta
Superenvases, presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero
Industrial, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador
que se designe.
San Diego, Enero del 2.013
_______________________
Angélica Jaramillo
C.I. 8.791.901
IV
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENERÍA
ESCUELA DE INDUSTRIAL
CARRERA INGENERÍA INDUSTRIAL
San Diego, Junio 2.012
ACTA DE REVISIÓN DEL PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
Quienes suscriben esta Acta, dejan constancia que el Proyecto de Trabajo de Grado:
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS EN LAS LINEAS DE
DECORACIÓN DE ENVASES DE ALUMINIO DE LA EMPRESA
CERVECERIA POLAR C.A. PLANTA SUPERENVASES.
Ha sido revisado y, cumpliendo con los requisitos exigidos para su aprobación,
recomiendan su tramitación ante el organismo académico correspondiente.
Tutor Académico: Ing. Angélica Jaramillo
Tutor Metodológico: Ing. Alicia Pizzella
V
AGRADECIMIENTOS
Primero que todo quiero agradecer a Dios nuestro señor, por darme la
oportunidad de vivir y luchar para obtener las metas planteadas, a mi Papá y Mamá
que gracias a su apoyo, formación y valores he podido llegar hasta esta punto y
alcanzar una meta más en mi vida, a mi esposa Dayana del Valle por todo su apoyo y
comprensión, a mis hermanos, a mi familia, a Richard Araujo, quien ha sido un
amigo convirtiéndose en uno de los pilares de esta investigación. A todo el personal
que Cervecería Polar C. A. Planta Superenvases, quienes contribuyeron al desarrollo
de este proyecto y por último y mayor agradecimiento a la profesora Angélica
Jaramillo quien me ayudo y oriento a realizar mi trabajo de grado.
VI
DEDICATORIA
Me siento orgulloso de poder decir que dedico este esfuerzo a mi mayor
tesoro, a mi hijo Paull Sebastián Contreras Ramírez quien es mi fuente principal de
inspiración, también dedico este logro a mi esposa Dayana del Valle, a mis Padres y
hermanos…
A mis compañeros y amigos.
VII
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS --------------------------------------------------------------------------------------- X
ÍNDICE DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------------------ XI
INDICE DE GRAFICOS ------------------------------------------------------------------------------- XIII
RESUMEN INFORMATIVO ------------------------------------------------------------------------- XIV
INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------- 1
CAPÍTULO I --------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
EL PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------------------ 3
1.1. Planteamiento del Problema --------------------------------------------------------------- 3
1.2. Formulación del Problema -------------------------------------------------------------------- 7
1.3. Objetivos de la Investigación ---------------------------------------------------------------- 7
1.3.1. Objetivo General ------------------------------------------------------------------------------- 7
1.3.2. Objetivos Específicos ------------------------------------------------------------------------ 7
1.4. Justificación de la Investigación ------------------------------------------------------------ 8
1.5. Alcance ----------------------------------------------------------------------------------------------- 8
CAPÍTULO II ------------------------------------------------------------------------------------------------ 10
MARCO TEÓRICO ------------------------------------------------------------------------------------ 10
2.1. Antecedentes -------------------------------------------------------------------------------------- 10
2.2. Bases Teóricas ----------------------------------------------------------------------------------- 14
2.2.1. Mejoramiento Continuo------------------------------------------------------------------ 15
2.2.2. Kaizen ------------------------------------------------------------------------------------------- 15
2.2.3. Diagrama de Pareto ------------------------------------------------------------------------ 15
2.2.4. Teoría de Ishikawa - Diagrama Causa Efecto ----------------------------------- 16
2.2.5. Diagrama de Proceso ---------------------------------------------------------------------- 18
2.2.6. Desperdicio --------------------------------------------------------------------------------- 20
2.2.7. Calidad --------------------------------------------------------------------------------------- 23
2.2.8. Mantenimiento Productivo Total -------------------------------------------------- 23
VIII
2.2.9. Six Sigma ----------------------------------------------------------------------------------- 24
2.2.10. Costos de la Calidad ----------------------------------------------------------------------- 25
2.3. Definición de Términos Básicos ------------------------------------------------------------ 26
CAPÍTULO III ----------------------------------------------------------------------------------------------- 30
MARCO METODOLÓGICO ------------------------------------------------------------------------- 30
3.1. Tipo de Investigación ------------------------------------------------------------------------- 30
3.2. Diseño de la investigación ----------------------------------------------------------------- 30
3.3. Nivel de la Investigación-------------------------------------------------------------------- 31
3.4. Población Y Muestra ------------------------------------------------------------------------- 31
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ------------------------------- 32
3.6. Fases Metodológicas ------------------------------------------------------------------------ 33
CAPÍTULO IV ----------------------------------------------------------------------------------------------- 35
RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------------- 35
Fase I. Diagnosticar la Situación Actual en el Proceso de las Líneas de Decoración
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
4.1. Productos y Capacidad de Producción ------------------------------------------------- 35
4.2. Materias Primas Utilizadas----------------------------------------------------------------- 36
4.3. Volúmenes de Producción ------------------------------------------------------------------ 38
4.4. Layout de la Planta -------------------------------------------------------------------------- 42
4.5. Equipos Productivos --------------------------------------------------------------------------- 43
4.6. Equipos no Productivos y Servicios ---------------------------------------------------- 51
4.7. Almacenaje de las Materias Primas ----------------------------------------------------- 55
4.8. Proceso Productivo ---------------------------------------------------------------------------- 56
4.9. Condiciones de Trabajo ---------------------------------------------------------------------- 61
4.10. Información de Registro Histórico de Desperdicio ------------------------------ 63
4.11. Personal que Laboran en el Área -------------------------------------------------------- 65
4.12. Método de Trabajo ---------------------------------------------------------------------------- 66
Fase II. Análisis de la Situación Actual a Fin de Identificar las Variables que
Inciden en la Generación de Desperdicio --------------------------------------------------------- 69
IX
Fase III. Propuesta de Mejora ------------------------------------------------------------------------- 79
4.13. Propuesta de aplicación de la Metodología DMAIC ---------------------------- 79
4.14. Propuesta en Cuanto a los Métodos de Trabajo para la Impresora --------- 84
4.16. Estandarización de Procedimientos y Chequeos Rutinarios Macroproceso
85
4.17. Indicadores de Gestión que Monitoreen la Ejecución de las Mejoras ---- 86
Fase IV. Análisis Costo – Beneficio de las Mejoras ------------------------------------------ 86
CONCLUSIONES ------------------------------------------------------------------------------------------ 89
RECOMENDACIONES --------------------------------------------------------------------------------- 92
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ------------------------------------------------------------- 93
X
ÍNDICE DE TABLAS
1. Tabla 1. Identificación del Proceso de Fabricación de Envases ---------- 5
2. Tabla 2. Consumos Mensuales Promedios --------------------------------------- 38
3. Tabla 3. Porcentaje de Desperdicio del Mes de Agosto --------------------- 63
4. Tabla 4. Porcentaje de Desperdicio del Mes de Octubre -------------------- 64
5. Tabla 5. No Conformidades del Período 2.011 a 2.012 --------------------- 67
6. Tabla 6. Lista de Cotejo (Cuestionario de Preguntas Cerradas) ---------- 69
7. Tabla 7. Define ----------------------------------------------------------------------------- 80
8. Tabla 8. Mide ------------------------------------------------------------------------------- 80
9. Tabla 9. Analiza ---------------------------------------------------------------------------- 81
10. Tabla 10. Mejora ---------------------------------------------------------------------------- 81
11. Tabla 11. Controla -------------------------------------------------------------------------- 83
12. Tabla 12. Indicadores de Gestión de Proceso Productivo -------------------- 83
13. Tabla 13. Plan de Capacitación -------------------------------------------------------- 85
14. Tabla 14. Propuesta de Inversión ------------------------------------------------------ 87
15. Tabla 15. Costo de Asesoría ------------------------------------------------------------- 87
16. Tabla 16. Desperdicio en BsF Año Fiscal 2.011-2.012------------------------ 87
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
1. Figura 1. Proceso Productivo de Envases ------------------------------------------ 5
2. Figura 2. Productos Elaborados en Cervecería Polar C.A. ------------------ 36
3. Figura 3. Aluminio (Materia Prima) ------------------------------------------------- 37
4. Figura 4. Tintas y Barnices -------------------------------------------------------------- 37
5. Figura 5. Programa de Producción --------------------------------------------------- 39
6. Figura 6. Cambio de Etiqueta ---------------------------------------------------------- 40
7. Figura 7. Carta de Aceptación de Colores ----------------------------------------- 41
8. Figura 8. Layout de Planta --------------------------------------------------------------- 42
9. Figura 9. Desbobinadora ----------------------------------------------------------------- 43
10. Figura 10. Prensa Formadora de Copas (Minster)--------------------------------- 44
11. Figura 11. Standum Bodymaker -------------------------------------------------------- 45
12. Figura 12. Proceso de Lavado de la Lata -------------------------------------------- 46
13. Figura 13. Proceso de Decoración “Litografiado”-------------------------------- 47
14. Figura 14. Espray “Barnizado Interior” ---------------------------------------------- 48
15. Figura 15. Maquina formadora del Cuello “Neker ------------------------------- 49
16. Figura 16. Lay Tester ----------------------------------------------------------------------- 50
17. Figura 17. Paletizado ------------------------------------------------------------------------ 50
18. Figura 18. Embalaje ------------------------------------------------------------------------- 51
19. Figura 19. Equipos de Manejo de Materiales -------------------------------------- 51
20. Figura 20. Paletas para Embalaje del Producto Final ---------------------------- 52
21. Figura 21. Taller Mecánico --------------------------------------------------------------- 52
22. Figura 22. Almacén de Insumos y Suministros ------------------------------------ 53
23. Figura 23. Área de Procesos Químicos ----------------------------------------------- 53
24. Figura 24. Área de Químicos a Granel ----------------------------------------------- 54
25. Figura 25. Metrología ----------------------------------------------------------------------- 54
26. Figura 26. Célula de Manufactura ------------------------------------------------------ 55
XII
27. Figura 27. Almacén de Materias Primas --------------------------------------------- 55
28. Figura 28. Almacén de Insumos -------------------------------------------------------- 56
29. Figura 29. Proceso de Elaboración de Envases ------------------------------------ 59
30. Figura 30. Diagrama de Proceso de Elaboración de Envases ---------------- 60
31. Figura 31. Iluminación --------------------------------------------------------------------- 61
32. Figura 32. Equipos de Ventilación de Planta --------------------------------------- 62
33. Figura 33. Check List ----------------------------------------------------------------------- 82
34. Figura 34. Histórico de Indicadores de SAP ---------------------------------------- 84
XIII
INDICE DE GRAFICOS
1. Grafico 1. Producto No Conforme del Área de Producción --------------- 7
2. Grafico 2. Respuestas de Operadores y Expertos (Maquinaria) ----------- 70
3. Grafico 3. Respuestas de Operadores y Expertos (Mano de Obra) ------ 71
4. Grafico 4. Respuestas de Operadores y Expertos (Materiales) ------------ 72
5. Grafico 5. Respuestas de Operadores y Expertos (Métodos) --------------- 73
6. Grafico 6. Respuestas de Operadores y Expertos (Medio Ambiente) --- 74
7. Grafico 7. Diagrama Causa y Efecto de Todas las Áreas del Proceso--- 75
8. Grafico 8. Diagrama de Pareto de Todas las Áreas del Proceso ---------- 76
9. Grafico 9. Diagrama Causa y Efecto del Área de Decoración ------------- 77
10. Grafico 10. Diagrama de Pareto del Área de Decoración --------------------- 77
XIV
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENERÍA
ESCUELA DE INDUSTRIAL
CARRERA INGENERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE
DECORACIÓN DE ENVASES DE ALUMINIO DE LA EMPRESA
CERVECERIA POLAR C.A. PLANTA SUPERENVASES.
Autor(a): John Albert Contreras León.
Tutor(a): Angélica Jaramillo H.
Fecha: Enero del 2.013
RESUMEN INFORMATIVO
La presente investigación se desarrollara en la empresa Cervecería
Polar C.A; Planta Superenvases, la cual es una empresa del sector
manufacturera dedicada a la fabricación de envases y tapas de
aluminio para bebidas. En la actualidad existe la necesidad de un
estudio que permita la evaluación y disminución de los defectos
críticos en el proceso de producción específicamente en el área
de decoración, por esta razón se hace necesario proponer un plan
de mejoras en dicha área, de este modo se llevara a cabo un
diagnóstico de la situación actual, análisis de las causas que
origina el problema para así proponer un plan de mejoras que
conllevé a minimizar los defectos y finalmente un análisis de
costo beneficio de la mejora. La investigación se elaborara bajo la
modalidad proyecto factible con un diseño de campo y nivel de
investigación descriptiva, se aplicarán la revisión documental, la
entrevista, observación directa y un modelo de plan de mejoras
propuesto por el autor de la investigación (Mediante la
Metodología DMAIC) basado en la Teoría de six sigma, y así
lograr los objetivos propuestos del trabajo en estudio. La técnica
de la observación directa y la entrevista se aplicara a la muestra
intencional, conformado por Dieciocho (18) Mecánicos Operadores
y Cuatro (04) Expertos, de forma tal que proporcionen respuestas y
poder conseguir algunos resultados en función de las interrogantes de
la Investigación, por consiguiente proceder al análisis de las causas,
junto con la revisión documental; con el propósito de elaborar un plan
de acción orientado a minimizar el producto no conforme por causa de
mala impresión. Descriptores: Plan, Mejoras, Líneas, Decoración,
Procesos, Control.
INTRODUCCIÓN
Las empresas manufactureras planifican dentro de su programa anual
estrategias de mejoras en el proceso productivo que les permita asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad de su producto final, programa que le permite
afirmar la continua satisfacción de los clientes externos e internos y garantizar la
certificación de las Organizaciones Internacionales de Normalización (ISO 9001),
para así estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la empresa por
medio de la documentación; incrementar la satisfacción del cliente; medir y
monitorizar el desempeño de los procesos; disminuir re-procesos; incrementar la
eficacia y/o eficiencia de la empresa en el logro de sus objetivos; mejorar
continuamente los procesos; productos y reducir las incidencias de defectos en la
producción (Producto no Conforme); todo esto mediante el desarrollo permanente de
plan de mejoras de la calidad del proceso del producto.
Al definir estrategias de mejoras, asegura que la empresa está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos; la calidad de los procesos se mide por
el grado de adecuación de éstos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o
externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los
métodos de medición y estándares contra qué comparar la calidad. Por lo tanto, la
investigación que se va a desarrollar comprende un periodo de estudio desde Octubre
2.011 hasta Octubre 2.012, el cual se ha incrementado la retención del producto en
línea final por causa de mala impresión, esto con respecto a años anteriores donde no
sobrepasaba del 12 % según registros históricos en SAP; en los actuales momentos el
producto no conforme en decoración se encuentra alrededor del 39.18 % del producto
no conforme total del año fiscal en estudio, es por esto, que se hace necesario realizar
una serie de revisiones y estudios en esta área basado en análisis y mejoras.
En el campo del Control de la Calidad se debaten distintas teorías y
metodologías para dar respuestas a estos problemas que día a día viven las empresas,
en esta investigación se tomaran como referencia la Metodología Six Sigma
2
basándose en la herramienta (DMAIC) y a su vez se apoyará en la teoría de Ishikawa
y Pareto.
Esta investigación de campo y documental con nivel descriptiva, se encuentra
estructurada de la siguiente manera:
Capítulo I, El Problema, donde se aborda la situación objeto de estudio desde los
aspectos más generales hasta la formulación del problema, los objetivos generales y
específicos, la justificación de su realización y por último el alcance.
Capítulo II, Marco Teórico Referencial, en el que se plasman y comentan los
antecedentes investigativos relacionados con la investigación, así como los diversos
componentes teórico de sustentación, producto de la revisión y consulta documental.
Capítulo III, Marco Metodológico, se especifica la naturaleza de la investigación
involucrada: tipo y diseño de investigación, población y muestra, técnicas de
recolección y fases metodológicas el cual comprenden el desarrollo de cada uno de
los objetivos específicos.
Capítulo IV, En este capítulo se presentan los resultados de la investigación,
estructurados en fases que comprenden desde el diagnóstico hasta la propuesta y
evaluación de acciones correctivas.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones a las cuales se
llegó una vez concluida la investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema.
La alta competitividad de las empresas y desempeño para lograr mayor
participación es uno de los mayores retos que tienen las industrias hoy en día, esta
adquisición de mercado se va obteniendo, no sólo por el precio del producto y/o
servicio a obtener, sino por la calidad del mismo, también por la fácil adquisición
para los usuarios que hacen que el producto se encuentre constantemente en los
anaqueles (cadena de distribución), al igual que por su pronta repuesta a los
problemas y por si esto fuera todo, la calidad también se mide por la presencia que le
pueda dar el envase al producto; este último punto juega un papel muy importante
para la adquisición del mercado debido a que es uno de los escalones para obtener
preferencia de los consumidores hacia el producto, por lo general, las plantas que
producen alimentos no son las mismas que realizan los envases donde se va a vaciar
el producto para su posterior comercialización, es por esto que ambas empresas
deben trabajar de forma simultánea; tal es el caso de Cervecería Polar C.A. Planta
Superenvases el cual es una empresa que pertenece al Grupo Polar, específicamente
al área de Cervecería, esta planta se encarga de fabricar envases de aluminio y tapas
de aluminio para el envasado de Cerveza, Jugo, Refresco, Malta, Te Liptón y Soda
en las diferentes presentaciones.
La empresa en estudio nace, oficialmente el 20 de Marzo de 1981, cuando su
empresa matriz decide construir una planta productora de envases de aluminio para
bebidas de dos piezas, que satisficiera las necesidades del mercado. Una alianza
4
estratégica de un 80% propia de la organización matriz y en un 20% de la Reynolds
Metal Co.(empresa de Estados Unidos de América), dio origen a esta planta, pero de
esta última empresa se utiliza la tecnología en los procesos, siendo la producción de
envases de aluminio diferente al usado por otras plantas de envases metálicos
convencionales, el cual hace pionera a Venezuela en esta área y catalogada como una
de las principales fábricas de envases de aluminio en Latinoamérica, con tecnología
de punta. Es así como dicha empresa se ubica en la zona industrial sur de la ciudad de
Valencia, ciudad estratégica cercana a Puerto Cabello y equidistante de todas las
fábricas de cervezas y refrescos, siendo estos sus clientes. Cuenta con dos líneas de
producción L-1 (línea 1) la cual produce envases de 12 oz; con cuello 202,
produciendo 1.100 latas/minuto y una producción promedio al día de 1.200.000
Latas, y L- 3 (línea 3); que cuenta con la capacidad de 2.400 latas /minutos. Esta
permite fabricar presentaciones en 10, 8.4 y 8 oz, este último tamaño es
comercializado sólo en el exterior, con cuello 202, con una producción promedio al
día de 2.200.000 latas; equivalente a una producción total de 3.600.000 envases por
día lo que representa el 20 % de requerimientos de las llenadoras de Polar.
El proceso de fabricación de envases utiliza como materia prima al aluminio,
que presenta cualidades perfectas: liviano, maleable, efectiva protección al producto
envasado, permite el rápido enfriamiento del líquido, ecológico, reciclable y atractivo
por las posibilidades decorativas; por el tipo de materia prima el envase es reciclado
una vez consumido el producto lo cual favorece a la mejora del deterioro ambiental.
El aluminio utilizado para la fabricación de envases es el 3004-H19 y 3104-H19,
viene en láminas de bobinas (importado) cuyo espesor depende del tamaño de envase
y la línea por la que se fabrique; así, esta empresa es líder en Venezuela y competitiva
en los mercados foráneos
El proceso productivo para la fabricación de envases de aluminio se muestra
en la tabla 1 y en la figura 1.
5
21 3 4 5
6
7
8
9
10
1112
13
Proceso Productivo de Latas
1 DESEMBOBINADORA. (UNCOILER)
MARCA: ASC (LAS TRES LINEAS)
La lamina de aluminio es desembobinada hasta pasar al
Lubricador de lamina
2 Lubricadora de Lamina.
Aplica una fina capa de lubircante en la hoja de aluminio
y alimienta el metal en la prensa de copas.
Lubricante de Copas: Quakerol 124 (linea 1 y 2)
DTI C1 (Linea 3)
3 Prensa de Copas.
Corta un disco circular de aluminio y lo embute para
formar las copas
4 Prensas Formadoras de Cuerpos
Utilizando un punzon amarrado a un eje, emouja las copas
(lubricadas con aceite soluble) en una serie de dados,
produciendo un planchado y estirado de la copa hasta formar
la lata
Aceite Soluble: Quakerol 602 LV
5 Recortadorado de la lata
Se corta el reborde de la lata hasta alcanzar una altura
Uniforme.
6Lavado de los envases.
Lavado y enjuague de los envases y prepararlos para la aplicación
Del barniz Interior y el Liotgrafiado
Limpiador de Sustancias Organicas. (LSO)
RIDOLINE 129 (Linea 1)
PCL 452 (Linea 2 y 3)
Limpiador de Sustancias Inorganicas (LSI)
RIDOLINE 129 (Linea 1)
ACC 45 SE (Linea 2 y 3)
TRATAMIENTO
ALODINE 404 WB (Linea 1)
DR 1480 (Linea 2 y 3)
MOBILITY ENHANCER
DRI597A (Solo linea 3)
CARGA INICIAL (Estacion 4 Lavadoras L2 y L3)
DR1479
ESTACION 1
Acido Sulfurico al 98 %
7 Decoradoras.
Usando seis colores de tinta se imprime la litografia sobre
mantillas las cuales a su vez imprimen los envases, posteriormente
se le aplica un capa de barniz protector externo para proteger la
etiqueta y en el fondo para mejorar la movilidad del envase en
las bandas transportadoras.
TINTAS: INX..., Colorquimica, Valspar
BARNIZ EXTERIOR: 22QO2AE Valspar
8 Horno de curado Exterior.
Seca la tinta y el barniz
Rociadoras de Barniz Interior.
Rocia una fina capa de resina epoxica en la parte interna del envase
Para proteger el producto envasado del contacto con el aluminio.
BARNIZ INTERIOR: 83XWO98 Valspar
9
Horno de curado Interior.
Seca el barniz interior liberando los solventes.
10
11 Cuelladora – Pestañadora.
Reducción del tamaño del cuello del envase hasta el diametro
Requerido por la tapa y formación de la pestaña (labio usado para
Prender la tapa de la lata posterior al llenado)
LUBRICANTE DE CUELLO:
Polenviro PE 837
Aceite mineral Oil N° 9
12 Probador de Luz.
Chequea el 100% de los envases para detectar posibles microhuecos
y otros daños
13 Paletizado, flejado y forrado de los envases.
Se colocan las latas terminadas en paletas
8.4 Oz: 472 uds por hoja, 19 hojas por paleta, Total = 8968 Uds
10 Oz: 472 uds por hoja, 17 hojas por paleta, Total = 8024 Uds
12 Oz: 389 uds por hoja, 17 hojas en total, Total = 6613 Uds.
Posteriormente se aplican 4 flejes plasticos y se forra la paleta con
Poliempaque atoxico para luego se ralmacenada y despachada a los
Clientes.
MATERIALES DE EMPAQUE:
Paletas plasticas
Marcos Plasticos
Poliempaque Atoxico
Fleje Plastico
Poliempaque Atoxico
0
0 Almacen de Materia Prima, Aluminio en bobinas
Proveedores: VAW, ALCAN, ALCOA, ALCAN BRASIL
Tabla 1. Identificación del Proceso de Fabricación de Envases
FORMACIÓN DE LATAS
1 Desembobinado y Lubricado (bobina de aluminio)
2 Formación de Copas
3 Formación de Latas (Embutido)
4 Recorte de Latas
5 Lavado
6 Impresión
7 Secado Externo
8 Aplicación Barniz Interior Sanitario
9 Curado Interior
10 Lubricado de Cuello
11 Formación del Cuello y la Pestaña
12 Inspección del Envase
13 Embalaje
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Figura 1. Proceso Productivo de Envases
Fuente: Cervecería Polar C.A.
6
La materia prima es 100 % importada y es por ello de gran importancia que
las bobinas de aluminio que llegan a los almacenes de la planta sea utilizada de
manera eficiente reduciendo al máximo la no conformidad, ya que, los envases que
salen con problemas de mala impresión no pueden ser reparados, teniendo que ser
desechados aumentando el desperdicio, en el área de decoración, que de acuerdo a los
registros históricos del departamento de producción en SAP, en los meses
comprendidos entre Octubre 2.011 y Octubre 2.012 se evidenció un 39.18 %, lo cual
es una cifra mayor que los años anteriores para un mismo lapso de estudio el cual se
encontraba en el orden de 12 %.
El área de impresión es el sexto proceso de las líneas de producción (L-1 y L-
3) de Superenvases; los Printers los cuales se clasifican como Printer 30, Printer 31 y
Printer 32 son las máquinas de impresión de L-1 y L-3 respectivamente y es en ellos
donde se realizan las etiquetas o aretes de los envases, estas máquinas son manejadas
por operadores.
Los envases llegan a esta área, específicamente a los printers, por medio de
bandas transportadoras luego de haber pasado por una serie de procesos como la
formación de copas, embutido, corte, tratado químico, enjuagado y secado; es aquí en
estas máquinas donde se encuentra el principal problema del producto no conforme
de la planta, por esto es necesario realizar un plan de mejoras basado en informes
estadísticos de los diferentes problemas de calidad de las líneas. En el grafico 1 se
muestra el porcentaje de producto no conforme por área.
7
Gráfico 1. Producto No Conforme del Área de Producción
Fuente: Gerencia de Aseguramiento de la Calidad
1.2. Formulación del Problema.
¿De qué manera se podría reducir las no conformidades del área de impresión, para
dar el buen uso de las materias primas en el proceso de fabricación de envases de
aluminio para bebidas de Cervecería Polar C.A. planta Superenvases?
1.3. Objetivos de la Investigación.
1.3.1. Objetivo General
Desarrollar un plan de mejoras de las líneas de decoración de envases de aluminio
para bebidas de la empresa Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases.
1.3.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual en el proceso de las líneas de decoración
mediante revisión documental de los registros de rechazos, estadísticas de las
no conformidades, reportes de clientes y la observación de la aplicación del
proceso de decoración, analizando e identificando las debilidades presentes, a
través de entrevistas a los operadores y expertos.
Analizar las causas que originan los problemas de decoración defectuosa en el
área de impresión de Cervecería Polar C.A. planta Superenvases, mediante la
8
aplicación de diagramas Causa y Efecto, diagramas de Pareto y entrevistas de
operadores y expertos del área.
Desarrollo del plan de mejoras en el área de impresión de Cervecería Polar
C.A. planta Superenvases, mediante la aplicación de la metodología DMAIC.
Análisis Costo – Beneficio de las mejoras implementadas en el área de
impresión de la empresa Cervecería Polar C.A. planta Superenvases.
1.4. Justificación de la Investigación.
La calidad de los productos fabricados por las empresas es esencial para el éxito
de la organización, esto comprende un número particular de etapas que por lo general
deben supervisarse continuamente con el fin de minimizar debilidades y ofrecer un
producto de excelente calidad para el consumidor. Por lo cual, la importancia de
implementar un plan de mejoras radica en el hecho de que sirve para desarrollar e
impulsar a la organización a lograr que las características del producto o servicio
cumplan con los requisitos del cliente.
Por otra parte, la presente investigación se justifica ya que tiene como propósito
estudiar la realidad de la situación actual que está presentando la empresa fabricante
de envases para bebidas el cual a través de registros está mostrando un 39.18 % de
producto no conforme estando el mayor porcentaje de no conformidades, en el área
de decoración específicamente, produciéndose en las impresoras de L-1 y L-3, por
otra parte, debido a la disponibilidad de materia prima con que cuenta la empresa y su
difícil adquisición es importante aprovechar al máximo el aluminio, ya que,
Empresas Polar está adquiriendo envases a proveedores externos para poder satisfacer
los requerimientos del mercado en cuanto a este tipo de presentación. El aumento de
la participación en envases de proveedores externos en el mercado de Empresas Polar
es debido a la baja producción de Superenvases por déficit de aluminio y
sumándosele los envases retenidos en línea final como producto no conforme.
1.5. Alcance.
El alcance del siguiente estudio es buscar la causa raíz de los problemas de
impresión en el área de decoración de la empresa fabricante de envases de aluminio
9
con la finalidad de desarrollar un plan de mejoras que permita aprovechar al máximo
la materia prima disponible disminuyendo el producto no conforme convirtiéndolo en
producto apto de buena calidad e imagen para el mercado, aumentando la
participación de la planta en las llenadoras de Empresas Polar y, por ende, reduciendo
participación de los proveedores externos.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes.
Para el desarrollo de la presente investigación se hace necesario indagar sobre
el control de calidad que es uno de los temas más relevantes de hoy en día ya que la
alta competitividad de las empresas ha hecho que la calidad total de los productos
sean un reto para poder adquirir el mercado más voluminoso.
Cachutt, M. y Villa, C. (2011), en su trabajo de grado titulado. Disminución
de Desperdicios en una Línea de Producción de Pasta de Tomate Caso:
Procesadora Naturalyst, realizado en la Universidad de Carabobo, plantea que esta
investigación tiene como objetivo general, disminuir los desperdicios presentes en la
línea de producción de pasta de tomates de la empresa Naturalyst S.A. Para ello fue
necesario identificar los desperdicios, determinar sus causas y proponer mejoras en el
proceso de la fabricación. La herramienta que permitió organizar, simplificar y
estructurar el desarrollo de este trabajo, fue la metodología: Eliminación Sistémica de
Desperdicios (ESIDE). Siguiendo los pasos descritos en la misma, se realizó un
análisis de la situación actual en toda la línea de pasta de tomate, específicamente en
su presentación de vidrio 12x500gr; para luego proceder al diseño y selección de
alternativas de solución.
Una vez aplicada la metodología se detectó y analizó un total de doce
desperdicios, de los cuales los que generan mayor impacto en la línea de tomate, son
la inadecuada distribución de la planta, el sobreesfuerzo, y las demoras de la línea,
para los cuales se propuso como solución la redistribución de la planta, la
implementación de un sistema de gancho manipulador de tomate y la de una nueva
etiquetadora.
11
Con las mejoras propuestas se mejora el flujo del proceso y los gastos
económicos en el mismo, disminuyendo un 61,25% de los desperdicios encontrados
en la línea de pasta de tomate. La inversión total de las mejoras propuestas es de Bs.
339.848, la cual es recuperada en 3 meses. Esta investigación sirvió como base para
el análisis hecho de la situación actual para la identificación de fallas y debilidades
en el proceso productivo y la forma como se realizó el diagnóstico.
Así mismo, Araujo, Richard (2010), en su trabajo de grado titulado,
Propuesta para Mejorar el Proceso de Barnizado Interno, en la Línea de
Fabricación de Envases de Aluminio para Bebidas de 12 Onzas en la Empresa
Cervecería Polar C.A Planta Superenvases, realizado en la Universidad José
Antonio Páez desarrolló una investigación en la empresa Cervecería Polar C.A;
Planta Superenvases, la cual es una organización del ramo metalmecánico dedicada a
la fabricación de envases y tapas de aluminio. En la investigación se planteo la
necesidad de un estudio de que permita la evaluación y disminución de un defecto
crítico “Exposición metálica”, zonas no recubiertas con barniz interior en los envases
de aluminio de 12 onzas, por esta razón se propone un plan de mejoras para el
proceso de barnizado interno en la línea de fabricación de envases. Dicho estudio se
realizó mediante un diagnóstico y análisis de la situación actual del proceso, y
finalmente diseñar un plan de acción que conllevará a minimizar la ocurrencia del
defecto. En la investigación se aplicaron diversos conceptos de mejoramiento
continuo de procesos y técnicas, las cuales se orientan en la búsqueda de las mejores
soluciones a la problemática descrita, adicionalmente se emplearon la técnica de la
observación directa, la encuesta y la entrevista no estructurada a operadores o
mecánicos de producción de latas y expertos de forma tal que proporcionaran
respuestas y poder sacar algunos resultados. Posteriormente se procedió al análisis de
las causas, con el propósito de elaborar un plan de acción orientado a minimizar tal
irregularidad de barnizado interno en los envases de aluminio de 12 onzas. Esta
investigación sirvió de base ya que fue un estudio en una de las áreas de Decoración
de Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases sobre los productos no conformes del
12
barnizado; adicionalmente brindo información acerca de las técnicas usadas para el
análisis de problema.
En este orden de ideas, Cardona, Greisbeth (2009), en su trabajo de grado
titulado. Propuesta de Mejoras para el Incremento de Productividad en una
Línea de Producción de Espirales de la Empresa Metalúrgica Carabobo S.A,
realizado en la Universidad de Carabobo. El presente Trabajo Especial de Grado se
realizó en la empresa Metalúrgica Carabobo S.A. dedicada a la fabricación de
espirales y ballestas automotrices. La investigación tiene como objetivo elevar la
productividad del sistema en la línea 1 de espirales automotrices con la finalidad de
eliminar los desperdicios presentes en ella. Con este fin, se aplicó la metodología
ESIDE para la identificación y eliminación de desperdicios presentes en el sistema y
la implementación de dispositivos basados en Control Numérico Computarizado
(CNC). Para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados, se propuso el cambio y
redistribución de los tornillos sin fin dentro del Horno de Austenizado, la sustitución
de la bandeja de alimentación a la piscina de aceite por un brazo mecánico, el
rediseño de la cadena transportadora en la templadora por otra con una malla y la
redistribución equitativa de las vigas, el diseño de un sistema magnético de
alimentación al Horno de Revenido y la ampliación del mismo y la implementación
de un sistema de descarga de los espirales a la salida del revenido. Dichas mejoras
planteadas suponen una inversión económica de Bs.F. 3.297.840 y un tiempo de
recuperación de 12,1 meses, lo que justifica la factibilidad económica del estudio.
Esta investigación sirvió de guía para el estudio de las fallas presentes en el proceso
productivo donde aplicaron la metodología ESIDE para la eliminación y control de
fallas en el proceso productivo, dicho estudio realizaron análisis de calidad para
disminuir el producto no conforme.
A su vez, Calderón, Emilsen (2009), en su trabajo de grado titulado, Mejora
de Procesos en una Imprenta que Realiza Trabajos de Impresión Offset Basados
en la Metodología Six Sigma, realizado en la Universidad Católica del Perú, expone
13
la necesidad de mejorar el proceso de impresión Offset, aplicando como herramienta
de mejora la metodología Six Sigma.
Se ejecuta el ciclo DMAIC; Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve, en
ingles) y Controlar. En la fase de definición; se identificaron las necesidades del
cliente y los requerimientos críticos del producto, tales como la tonalidad de color, el
formato del producto, la calidad de material, etc., para ello se utiliza la metodología
de Kano. Obtenido los requerimientos, se identifica el proceso involucrado, dando
como resultado el proceso de impresión Offset. En la fase de medición; se identifican
y cuantifican las variables más relevantes del proceso de impresión offset,
herramientas de calidad como el estudio Gage R&R, gráficos de control, análisis de la
capacidad del proceso y el nivel Six Sigma, todo ello nos ayuda a obtener la situación
actual por la que atraviesa el proceso en estudio. Actualmente el porcentaje promedio
de productos no conformes por tonalidad de color es del 3.0% y el nivel Six Sigma
del proceso de 4.45. En la fase de análisis; se identifica las causas raíces que originan
la problemática, para ello se aplica el diseño de experimentos que contribuye a
mejorar los factores más importantes en la impresión offset. Luego se continúa con la
fase de mejora, donde se determina los niveles adecuados de cada factor; para
optimizar el proceso de impresión, se plantea planes de acción; donde se ejecuta el
programa de capacitación para el personal y se elabora una instrucción de trabajo para
el personal de la sección de impresión offset. La fase de control; es la última de las
fases y busca mantener los resultados obtenidos en la fase de mejora, se calcula la
nueva capacidad del proceso y el nuevo nivel Six Sigma, obteniéndose los valores de
1.0% y 4.59 respectivamente. Finalmente la evaluación económica; nos ofrece los
beneficios económicos alcanzados luego se ejecutarse la fase de mejora.
Es importante que cuando se lleve a cabo un proyecto Six Sigma, se invierta
la mayor cantidad de tiempo en la fase de definición, dado que es importante que esta
etapa base quede sólida. Las consecuencias de no tener claro esta primera etapa traen
consigo un proyecto redundante o que se tenga que realizar nuevos experimentos para
14
corregir los experimentos ya realizados. Esta investigación sirvió de guía para la
ejecución de los pasos de la metodología DMAIC aplicados en esta investigación.
Igualmente, Rodríguez, Silvana M. (2008), en su trabajo de grado titulado,
Mejoras en los Métodos de Trabajo de la Línea de Producción del Banbury N°
2. Caso: Bridgestone Firestone Venezolana C. A, realizado en la Universidad de
Carabobo, expone que el área de banbury se encarga de fabricar las gomas que se
utilizan para elaborar el caucho pero es el banbury Nº2 el que presenta la menor
producción con respecto a los otros banburys, además de esto el departamento de
entrenamiento planta de acuerdo a su plan de implementación de la filosofía suru raku
decide empezar a estandarizar los métodos de trabajo de esta línea de producción,
desarrollando cada una de las fases de la metodología desde el análisis de la situación
actual la cual se estudia detalladamente con el diagrama de Ishikawa, la elaboración
de pre estándares de trabajo mediante el software OTRS hasta la implementación de
mejoras y definición del estándar temporal en conjunto con monitoreos y
entrenamiento de cada uno de los tres métodos de trabajo que conforman el banbury
Nº2. Así mismo se identifican los chokotei existentes en el mezclado de goma debido
a que este método resulto el más crítico y se determinó que el método de
procesamiento de la goma J2758 no era el más adecuado ya que generaba el doble de
tiempo en la operación del wig/wag por lo tanto se requirió elaborar estándares de
trabajo para este tipo de goma. Al implementar suru raku se estandarizaron y
mejoraron los métodos de trabajo mediante la actualización y revisión de las
operaciones y por consiguiente las mejoras realizadas disminuyeron los chokotei en
un 100% lo que permitió aumentar en un 14 % la producción promedio por turno del
banbury Nº2. El aporte de esta investigación es la aplicación del diagrama de
Ishikawa y las herramientas de la ingeniería industrial.
2.2. Bases Teóricas.
Para una mejor compresión de la investigación es importante mencionar temas
clave con relación a la presente investigación según Ishikawa, el Control de Calidad
15
es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
2.2.1. Mejoramiento Continuo.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras. A través del mejoramiento
continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece
la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.2.2. Kaizen
Según, Pecvnia, 7 (2008), pp. 285-311 A pesar de que el término Kaizen es
definido por Masaaki Imai en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta palabra
japonesa que significa «mejoramiento», todavía no tiene una explicación detallada
que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores ha
intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define
como: "Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la definición de Imai
(1986, 1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas
japonesas quesignifican: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar) (Farley 1999;
Newitt)
2.2.3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de
16
barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo
que se pueda asignar un orden de prioridades. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, significa que el 20% de las causas resuelven el 80%
del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto,
el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las
barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el
80% de los problemas. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una
sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar
atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
2.2.4. Teoría de Ishikawa - Diagrama Causa Efecto
Kaoru Ishikawa (1.915-1.989), era un profesor japonés de administración de
empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa,
el sistema de calidad incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre
del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas
de los problemas. Kaoru Ishikawa fue educado en una familia con extensa tradición
industrial, es licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. El Diagrama Causa-Efecto es una forma
de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr.
Kaoru Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
17
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se
estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van
colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación
que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del
problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una
íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera
de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del
equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo
derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con
facilidad.
Las causas principales que han originado el problema, gráficamente están
constituidas por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o
espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central,
al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor
tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas
del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el
problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser
el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Herramientas básicas de la
administración de la calidad", que se muestran a continuación.
18
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis de Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
Principios de calidad de Ishikawa
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas
las áreas.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
2.2.5. Diagrama de Proceso
Según Burgos (2009), “El diagrama del proceso es la representación gráfica
del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes
19
que tienen lugar durante un proceso y comprende información considerada necesaria
para el análisis como son: tiempos, cantidades y distancias recorridas”.
Operación: Es cuando se cambia intencionalmente en cualquiera de sus características
físicas o químicas, es montado o desmontado de otro objeto, o se arregla, o prepara
para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. También tiene lugar una
operación cuando se da o recibe información o cuando se traza un plan o se realiza un
cálculo.
Transporte: Es cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando
dichos traslados son una parte de la operación o bien son ocasionado por el operario
en el punto de trabajo durante una operación o inspección. Inspección: Tiene lugar
una inspección cuando un objeto es examinado para su identificación se verifica su
calidad o cantidad en cualquiera de sus características.
Demora: Es cuando ocurre un retraso a un objeto cuando las condiciones excepto
aquellas que intencionalmente cambian las características químicas o físicas del
objeto, no permiten una inmediata realización de la acción planeada siguiente.
Almacenaje: Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege
contra un traslado no autorizado, indicado por triangulo invertido.
Actividad Combinada: Es cuando se desea indicar actividades realizadas
conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de trabajo los símbolos
empleados para dichas actividades se combinan como por ejemplo el círculo inscrito
en un cuadrado para representar una operación e inspección combinada.
Usos del diagrama del Proceso:
Mejorar las actividades relacionadas con el manejo de materiales.
Obtener una mejor distribución en planta.
Hacer más eficiente el almacenamiento.
Reducir los tiempos de demora.
Poner en evidencia costos ocultos, como los relacionados con los transportes,
demoras y almacenamientos.
20
2.2.6. Desperdicio
Guajardo (2008), define el desperdicio como, “Cualquier elemento que consume
tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio”. Existe una serie de
desperdicio dentro de los cuales los más resaltantes son:
Sobreproducción: Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el
cliente nos está demandando o la cantidad que está dispuesto a pagar, ya sea
por un producto ó un servicio; se produce comúnmente al tratar de alcanzar un
"estándar" de producción, para que la gente no esté ociosa y para aprovechar
al máximo la capacidad instalada en la línea de producción.
Espera: Es común encontrar este tipo de desperdicio en una línea de
producción al no tener un buen "balanceo de línea" ó dicho de otra manera al
tener diferentes tiempos del ciclo de operación (TC, tiempo ciclo) entre las
estaciones de trabajo en la línea de ensamble provocando que se creen los
llamado cuellos de botella entre las operaciones y los tiempos de operación
terminen más pronto de los tiempos largos, obteniendo como resultado un
tiempo de ocio en la operación rápida y una sobre carga de trabajo en las
operaciones tardadas, estresando así el proceso al congestionar el flujo de los
materiales en proceso (WIP). También se puede detectar este desperdicio al
no tener sincronía en la cadena de suministro al no estar en función de los
requerimientos del cliente y la capacidad de producción provocando cortos
de materia prima lo cual no permite tener los componentes que conforman el
producto terminado. Este fenómeno hace que el flujo de materiales en el
proceso sufra interrupciones teniendo como resultado una pobre utilización de
la capacidad instalada en el proceso y sobre todo el incumplimiento de algún
requerimiento de nuestro cliente.
Transportación: Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las
operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de producción
y/o entre departamentos, e incluso plantas, con un orden de secuencia de
operación difícil de interpretar u observar a simple vista, en un escenario de
21
este tipo el material es llevado y traído de una estación de trabajo a otra
trasladándolo por cientos de metros e incluso por miles de metros en algunos
casos, teniendo como resultado, una baja eficiencia en el tiempo de
manufactura y en el servicio al cliente, así como una pobre rastreabilidad de
las ordenes de producción originando en algunos casos problemas de calidad
de los materiales que conformen una orden de trabajo.
Sobre-procesamiento: El producto durante su manufactura es transformado de
acuerdo a las condiciones establecidas en un contrato celebrado con el cliente
(Router) en el cual se especifica bajo qué condiciones de operación se debe
elaborar el producto y que características debe cumplir (Requerimientos de
calidad); al momento de aplicarle recursos demás en el proceso de
manufactura, así como desarrollar operaciones innecesarias que no agregar
valor al producto, tendremos como resultado que toda actividad que no pague
el cliente se convierte en este tipo de desperdicio.
Inventario: Desde el punto de vista "negocio," realmente el objetivo de la
manufactura es producir "producto terminado," listo para venderse al cliente,
sin embargo en los sistemas de manufactura tradicionales (Push, lote, MRP,
etc.) el inventario se mueve de manera lenta desde su estado primario, en
proceso, e incluso en su fase final provocando que no se complete y se
desarrolle el producto cuando el cliente lo requiere, teniendo como resultado
un flujo pobre que hace que los inventarios crezcan al estancarse en las
diversas fases del proceso provocando almacenes repletos de material en
exceso, pies cuadrados utilizados en el almacenamiento en lugar de tener esas
superficies trabajando en la manufactura de algún producto (Agregando
valor), volviéndose obsoleto, y en última instancia estancando el flujo de
dinero.
Movimiento: El recurso más valioso de los procesos productivos es la gente
que trabaja en los diferentes niveles de la operación (o al menos así debería de
ser), sin embargo la falta de coordinación, definición y orden de las funciones
22
de cada miembro del proceso hace que se desperdicie tiempo y movimientos
en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto,
esto nos da como resultado un tiempo de manufactura más grande de lo que
realmente es. También encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo
en las cuales la secuencia de las operaciones no está definida de acuerdo a
las características de la naturaleza del producto y de la persona que lo
transforma.
Retrabajo: Uno de los grandes objetivos de la manufactura esbelta es: "hacer
bien las cosas a la primera oportunidad," sin embargo en los proceso
tradicionales (Push) o que están iniciando en la implementación de la
manufactura esbelta (también en técnicas de seis sigma) es común encontrar
procesos poco robustos en los cuales no se cumple la regla y se tiene como
consecuencia un alto índice de "costos de Calidad" como lo son el "Scrap, " y
el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en más recursos para la
elaboración de los productos requeridos por el cliente, por ejemplo: Horas
hombre, materiales, tiempo, etc. Encareciendo el producto o el costo de
operación.
Sub-utilización de la Gente: Como ya se mencionó el recurso más valioso de
todo proceso es el ser el ser humano, es decir, la gente que labora en
cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin embargo en
algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el
valioso aporte que puede dar una persona que esté desarrollando, desde una
operación sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la
operación directa. El ser humano tiene un potencial magnífico, el cual aporta
valor agregado a los procesos que tienen buenas prácticas de integración de
equipos autónomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el punto de
vista del experto que es la persona que realiza directamente la operación.
23
2.2.7. Calidad
Coexisten dos estrategias generales para el aseguramiento de la calidad en los
productos: El enfoque Europeo, que enfatiza la normalización como táctica central de
implementación, y el enfoque Americano-Japonés, que enfatiza la satisfacción del
cliente como argumento central de supervivencia, desarrollado a partir de un conjunto
que incluye a los proveedores.
Edwards Deming fue uno de los grandes valores que interpretó la calidad
como un trabajo de convencimiento gerencial que se traduce en beneficios colectivos
en la organización. Comenta Deming “Quiero dejar claro que tanto como la calidad
se mejore, los costos disminuirán. Esta es una de las principales lecciones que
aprendieron los japoneses de mejoras, esto es correcto. Mejore la calidad, sus costos
bajarán, menores errores y menos paradas”.
2.2.8. Mantenimiento Productivo Total.
El mantenimiento productivo total es un sistema Japonés único, que fué
creado en 1.971, y que está basado en las técnicas Norteamericanas del
Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Productivo / de la década de los 50´s a
los 60´s): Existen 12 pasos para la implantación del Mantenimiento Productivo Total.
1. La Declaración por parte de la dirección de la empresa para introducir el
Mantenimiento Productivo Total.
2. La Campaña educacional introductoria.
3. Creación de una organización promocional y módelos de organización
formal.
4. Establecer las políticas básicas y las metas. Definir los indicadores
necesarios.
5. Obtener un Plan Maestro.
6. Lanzamiento introductorio. Arranque del Plan.
7. Mejorar la efectividad del equipo, identificando:
Fallas
Preparación y Ajustes
24
Paradas Menores
Reducciones de Velocidad
Defectos de Calidad y Retrabajo
Arranque/ Rendimiento de Maquinas
2.2.9. Six Sigma
El Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la
reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de
mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito del Six Sigma
es disminuir el número de defectos en un producto o servicios y llegar a un máximo
de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como
“defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logran cumplir los
requerimientos del cliente. El Six Sigma, integra el factor humano y las herramientas
de mejora.
El Factor Humano: Crea una infraestructura humana que lideran, despliegan y llevan
a cabo las propuestas.
Herramientas de mejora: Ordena y relaciona las herramientas (principalmente
herramientas estadísticas) que han probado su efectividad en procesos de mejora.
Además, es una medida de rendimiento de los procesos, es una metodología de
mejora del negocio, es una iniciativa de transformación empresarial y establece una
metodología sistemática y ordenada de mejora de la calidad.
El proceso Six Sigma se ha desarrollado como sistema para la resolución de
problemas el método DMAIC (Definir el problema o el defecto, Medir y recopilar
datos, Analizar datos, Mejorar y Controlar).
Definir: Es la primera etapa del DMAIC, definir es identificar de qué se trata el
proceso y que debe lograr el proceso. Para ello el equipo revela y registra los
requerimientos y expectativas de los clientes, además determina el alcance del
proyecto.
25
Medir: Cuantificar el rendimiento actual del proceso es el segundo paso, el desarrollo
de esta etapa es recolectar los datos y se identifican la fuente de los mismos. El
equipo mide variables claves proceso, para cual valida sus sistemas de medición.
Analizar: Entender la relación entre los resultados del proceso y sus variables. En
esta etapa se lleva acabo el análisis de la información obtenida para determinar las
causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora, de acuerdo a la importancia del
cliente.
Mejorar: Diseñar, validar e implementar las soluciones que atacarán el problema raíz
y lleve los resultados a las expectativas de los clientes.
Controlar: Verificar, implementar y asegurar la permanencia de los resultados es el
objetivo de esta fase.
El Nivel Six Sigma: Los niveles de mejora del Six Sigma, es el valor de la cantidad
de sigmas, correspondientes a la variación del proceso, que “entran” dentro de la
mitad de las especificaciones.
2.2.10. Costos de la Calidad
Los costos de la calidad son un medio para detectar oportunidades para llevar
a cabo mejoras en la calidad. Mediante un análisis de Pareto se define y se da
prioridad, este análisis permite al programa de mejora de la calidad en concentrarse
en los procesos vitales. Intentando una clasificación uniforme de los costos de la
calidad, se ha podido clasificar dos tipos de costo de calidad. Los costos involucrados
en fabricar productos de calidad y Los costos generados por no hacer las cosas
correctamente llamados.
Costos de prevención: Aquellos en los que se incurren buscando que la producción
de productos se encuentre entre las especificaciones. Representan el costo de todas las
actividades llevadas a cabo para evitar los defectos.
Costos de evaluación: Son aquellos costos incurridos en la búsqueda y detección de
imperfecciones en los productos que por alguna razón no se apegaron a las
especificaciones.
26
Costos de fallas internas: Una vez que se han detectado las fallas internas y antes de
ser enviado a los clientes es necesario eliminar las imperfecciones encontrados en los
productos, esto incluye costos en materiales, mano de obra, etc. A manera de ejemplo
se puede mencionar:
Supervisión y control de operaciones de reproceso.
Costos de fallas externas: Son aquellos costos incurridos después de que el producto
ha sido entregado al cliente, se detectan productos que no cumplían con las
especificaciones.
2.2.11. Aluminio
El aluminio es un elemento químico, de símbolo Al y número atómico 13. Se
trata de un metal no ferromagnético. Es el tercer elemento más común encontrado en
la corteza terrestre. Los compuestos de aluminio forman el 8% de la corteza de la
tierra y se encuentran presentes en la mayoría de las rocas, de la vegetación y de los
animales. En estado natural se encuentra en muchos silicatos (feldespatos,
plagioclasas y micas). Como metal se extrae únicamente del mineral conocido con el
nombre de bauxita, por transformación primero en alúmina mediante el proceso
Bayer y a continuación en aluminio metálico mediante electrólisis.
Este metal posee una combinación de propiedades que lo hacen muy útil en
ingeniería mecánica, tales como su baja densidad (2.700 kg/m3) y su alta resistencia a
la corrosión. Mediante aleaciones adecuadas se puede aumentar sensiblemente su
resistencia mecánica (hasta los 690 MPa). Es buen conductor de la electricidad y del
calor, se mecaniza con facilidad y es relativamente barato. Por todo ello es desde
mediados del siglo XX el metal que más se utiliza después del acero. El aluminio
puro es un material blando y poco resistente a la tracción. Para mejorar estas
propiedades mecánicas se alea con otros elementos, principalmente magnesio,
manganeso, cobre zinc y silicio, a veces se añade también titanio y cromo.
2.3. Definición de Términos Básicos
Calidad Total: Incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como
a la organización; teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener
27
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende
fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales
como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
Producto no Conforme: Resultado de un proceso que no cumple con los requisitos
especificados.
Conformidad: Cumplimiento de los requisitos.
No Conformidad: Incumplimientos de los requisitos
Iso 9001: La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es
una norma internacional que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos y/o servicios.
Producción: Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos.
Es la actividad principal de cualquier sistema económico que está organizado
precisamente para producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios
para la satisfacción de las necesidades humanas.
Barniz exterior: Es un recubrimiento final exterior que se aplicada sobre la lámina
durante el proceso de fabricación de tapas corona, también puede ser aplicando sobre
tintas húmedas o secas y barniz base (siza).
Barniz Interior o sanitario: Revestimiento interior grado alimenticio que se aplica
internamente tanto en el cuerpo-lata (durante el proceso de fabricación del cuerpo -
lata) y en la tapa-lata (durante el proceso de fabricación del aluminio) para proteger
las características organolépticas del líquido envasado.
Calidad: Garantía del cumplimiento de los requisitos, necesidades o expectativas
establecidas, generalmente implícitas u obligatorias prensa manual para doblar las
láminas.
Copa: Disco de aluminio cortado y planchado en forma cilíndrica que constituye la
etapa inicial del proceso de fabricación del cuerpo lata.
Desperdicio: La acción y efecto de desperdiciar materiales o recursos que ya no se
pueden emplear productivamente.
28
Embutido: Proceso en el cual se forma el fondo y la pared del cuerpo-lata a partir de
la copa.
Envase: Es aquel que contiene y está en contacto directo con el producto, puede estar
fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger,
manipular, distribuir.
Impresora: Equipo para el decorado de un arte cualquiera que se transfiere desde
una maquina a un sustrato plástico, este decorado puede ser por la técnica "silk sreen"
"Dry off set" donde se usa una plancha metálica que transfiere el arte a una mantilla
hasta llegar al sustrato.
Lata: Envase o contenedor metálico, de dos o tres piezas, utilizados para el envasado
de productos de consumo masivo.
Lavadora: Equipo para la remoción de residuos u otras materias extrañas o
indeseables.
Paleta: Base de Madera empleado para apilar y almacenar materia prima y productos.
Video Inspector: Equipo computarizado que compara el 100 % del producto contra
una imagen patrón y rechaza los envases distintos al patrón.
Nuevas Tintas: Desarrollo de nuevas tonalidades por medio de mezcla de tintas y/o
bases para obtener el color referenciado en el catálogo pantone.
Pantone: Catálogo internacional de tonalidades de color.
Carta de Color: Catálogo de color de las tintas impresas sobre aluminio realizado en
Planta Superenvases.
Nuevo Arte: Cualquier arte o etiqueta diferente a los incorporados en forma regular
al proceso de fabricación de Latas, incluyendo los artes de promociones.
Prueba Láser: Una impresión láser del arte a color, realizada en papel, que no se
asemeja a lo que será la impresión en la lata.
Guía de Cambio: Formulario que sirve de guía a los operadores de la impresora
respecto a las tintas correspondientes al arte en cuestión, así como el orden de las
mismas en los tinteros. Además se indican los textos del arte y detalles del mismo.
29
Prueba Impresa: Impresión del arte a color realizada en aluminio por el fotolito,
previamente aprobado por el cliente.
Pre-estándar de Color: Cuando las planchas y los colores han sido ajustados de
forma tal que sea similar a la prueba impresa.
Estándar de Color: Es la tonalidad de color que sirve de referencia para que la
mayor parte de la producción sea similar a ella. Las muestras de estándar de color
deben ser producidas a velocidad de operación de la impresora.
Rango Mínimo/Máximo: Límites de tonalidad mínimos y máximos aprobados por el
cliente.
Variación de Color: Es el rango completo (mínimo, estándar y máximo) de
tonalidad de color, aprobado por el cliente, bajo el cual debe regirse la impresión
industrial de la etiqueta.
Paletizadora: Equipo para almacenar productos organizadamente.
Punzones: Son herramientas que utilizan las maquinas moldeadoras par el
estiramiento de la copa de aluminio para realizar posteriormente el envase.
Horno: Es un equipo que genera calor en un recinto normalmente cerrado, que se usa
para secar recubrimientos o tintas que han sido aplicados(as) previamente sobre la
superficie de algún producto.
Embalaje: El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos
temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto
pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.
Macroproceso: Sistema de gestión mediante el cual se puede visualizar la secuencia
e interacción de los procesos que han sido determinados como necesarios para su
funcionamiento, ésta herramienta puede ser consultado el nivel de detalle deseado
incluyendo las entradas, salidas, controles y recursos o mecanismos que aplican; es
aquí donde se encuentran todos los registros, formatos, manuales y procedimientos
para la elaboración de los envases de aluminio y tapas coronas.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación se elabora bajo la modalidad de proyecto factible, es
considerada por Delgado de Smith (2008), en el cual cita a la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (1990),
Como una propuesta de un modelo operativo viable o una solución
posible a un problema de tipo práctico para satisfacer las necesidades
de organizaciones o grupos sociales. La propuesta debe tener apoyo,
bien sea de la investigación de campo o una investigación de tipo
documental y puede referirse a las políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El trabajo puede comprender sólo la formulación
y demostración de factibilidad de un proyecto o incluir las etapas de
ejecución y evaluación. (p.260).
3.2. Diseño de la investigación.
Equivalentemente, el trabajo a realizar se desarrolla bajo una investigación de
campo, en el cual Delgado de Smith (2008:260), quien toma como referencia a: Arias
(1999:98), consiste en “la recolección de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.” Se llama también
investigación sobre el terreno según Ramírez (1993:57), donde el objeto de estudio es
el hombre y sus acciones, es perfectamente pertinente “abocarse a estudiar estos
fenómenos en la realidad misma donde se producen”.
Igualmente, el trabajo a realizar se realiza bajo el contexto de una
investigación de tipo documental, la cual se puede definir según Delgado de Smith,
Colombo y Orfila (2003:39), presenta el estudio de revisión documental como la
búsqueda de: “identificar, especificar y seleccionar aquellas fuentes escritas que den
luces al objeto de estudio de interés investigativo”.
31
3.3. Nivel de la Investigación.
La presente investigación es de tipo Descriptiva, mediante la investigación
descriptiva según Sabino (2000:62), la clasifica como: “los diagnósticos que realizan
consultores y planificadores: ellos parten de una descripción organizada y lo más
completa posible de una cierta situación, lo que luego le permite, en otra fase distinta
al trabajo, trazar proyecciones u ofrecer recomendaciones específicas.”
De esta manera, el estudio a desarrollar pretende analizar y describir
características significativas del proceso de decoración, identificando las debilidades
presentes, a través de los operadores y expertos (entrevista).
3.4. Población Y Muestra
Según Hernández Sampieri, la unidad de análisis son los sujetos “que van a
ser medidos” (2003: 117), de esta manera, la definición de población es: “el conjunto
de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (Selltiz, 1974,
citado en Hernández 2003:119), y este caso, la población a estudiar son: para este
estudio, la unidad de análisis que está compuesta por Dieciocho (18) Mecánicos
Operadores y Cuatro (04) Expertos; de las líneas de decoración de envases de
aluminio para bebidas Cervecería Polar C.A., Planta Superenvases; de los cuales
poseen características apropiadas que permiten que sean estudiados y obtener la
información empírica y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos.
En este sentido, se debe definir qué: “Una muestra es un subgrupo de la
población, y para seleccionar una muestra debe delimitarse las características de la
población” (Sudman, 1976, citado en Hernández 2003:28).
Es importante mencionar, que la investigación en estudio es de muestreo no
probabilístico intencional; al respecto Muñoz (2005), menciona que es:
Una técnica, que el investigador selecciona de modo directo los
elementos de la muestra que desea participen en su estudio. Se eligen
los individuos o elementos que se estima que son representativos o
típicos de la población. Se sigue un criterio establecido por el experto
32
o investigador. Se suelen seleccionar los sujetos que se estima que
pueden facilitar la información necesaria. (p.9).
Por otra parte, de acuerdo con Balestrini (2002),
La población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de
elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus
características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las
conclusiones obtenidas en la investigación. Es el conjunto finito o
infinito de personas, casos o elementos que presentan características
comunes. (p.22).
Para la investigación a desarrollar, la población objeto de estudio igualmente,
está constituida por la cantidad de observaciones directas aplicadas al proceso de
decoración de envases de aluminio para bebidas de la empresa Cervecería Polar C.A;
Planta Superenvases.
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para esta fase de la investigación se utiliza la Revisión Documental, la
Entrevista, Observación Directa y un Modelo de Plan de Mejoras Propuesto por el
autor de la investigación (Mediante la Metodología DMIAC) basado en la Teoría de
six sigma. Entre la revisión documental se encuentran los antecedentes, teorías
relacionadas con la investigación, documentos escritos (Procedimientos y normas
establecidas para la elaboración de etiquetas de los envases de aluminios de las líneas
de decoración de la empresa Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases).
Asimismo, Sabino (2007), considera que la entrevista:
Es una forma específica de interacción social que tiene por objeto
recolectar datos para una investigación. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés,
estableciendo un dialogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes
busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas
informaciones. (p.96).
A su vez, Rivas, E. (1997), plantea que la observación directa puede definirse
de la siguiente manera:
La observación directa, es aquella en que el investigador observa
directamente los casos o individuos en los cuales se produce el
fenómeno, entrando en contacto con ellos; sus resultados se
33
consideran datos estadísticos originales, por esto se llama también a
esta investigación primaria. (p.81).
3.6. Fases Metodológicas
Se presentan las fases metodológicas que se estudiarán en la investigación
estas fases son basadas en los objetivos específicos.
Fase I. Diagnosticar la situación actual en el proceso de las líneas de decoración.
El diagnostico se hará mediante revisión documental de los registros de rechazos,
estadísticas de las no conformidades, reportes de clientes y la observación de la
aplicación del proceso de decoración, analizando e identificando las debilidades
presentes, complementado con entrevistas a los operadores y expertos de la línea.
Para realizar el diagnóstico de la situación actual a la empresa dedicada a la
elaboración de envases de aluminio; se procederá de la siguiente manera:
1. Descripción de Productos y capacidad o volumen de producción.
2. Identificación de las Materias Primas y volúmenes usados en la
manufactura de los productos.
3. Volúmenes de producción por línea y puesta a punto de los equipos de
producción.
4. Distribución del área de planta y almacén
5. Descripción de equipos productivos y equipos no productivos o de
manejo de materiales.
6. Descripción del proceso de fabricación de envases y los equipos
productivos de la planta.
7. Condiciones de trabajo.
Fase II. Analizar las Causas que Originan los Problemas.
En esta fase, una vez que ya se ha estudiado a detalle el proceso y luego de
identificar las debilidades presentes en el mismo, se procederá al análisis de las
causas que intervienen en la aparición de la problemática del área de decoración,
esto, con el propósito de elaborar un plan de acción orientado a minimizar tal
irregularidad. Para el diseño del plan de acción será necesario recurrir a la
34
metodología seis sigma mediante herramientas y técnicas de análisis teniendo en
cuenta la necesidad de que las mismas sean factiblemente ejecutables, como son
diagramas causa y efecto, diagramas de Pareto, para esto se contara con la
observación directa al proceso para así lograr identificar las causas que están
originando el 39.18 % de producto no conforme.
Fase III. Desarrollo del Plan de Mejoras.
Una vez que se detectó las causas raíces de los productos no conformes, por
defectos de decoración, se procederá a discutir las posibles soluciones a dichas
causas, para iniciar el proceso del plan de mejoras se propondrán alternativas en
cuanto a la operación de las maquinas impresoras, al igual que reforzar los
conocimientos de los operarios, a través de cursos o talleres, donde eliminen las
debilidades que pueden tener en la operación y control de las máquinas impresoras,
al igual que los operadores garanticen que se está cumpliendo cada uno de los
procedimientos y chequeos rutinarios como lo indican los registros del
macroproceso, a través de formatos, para que éstos sean sustentados, por otra parte,
la metodología a aplicar (DMAIC) una vez corregidos las causas, procederá a
controlar las mejoras para evitar recaer en las mismas fallas en un futuro.
Fase IV. Análisis Costo – Beneficio de las mejoras.
Una vez propuestas las mejoras, se realizará un estudio costo-beneficio, en el
cual se calculará el costo aproximado de los productos no conformes (desperdicio) de
un determinado lapso de tiempo y el ahorro que obtendría la empresa al implementar
las mejoras propuestas, así como, el costo total de la inversión y el retorno de la
inversión.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En el siguiente capítulo se presentan los resultados obtenidos en la
investigación, estructurados en cuatro fases.
Fase I. Diagnosticar la Situación Actual en el Proceso de las Líneas de
Decoración.
4.1. Productos y Capacidad de Producción.
Planta Superenvases conforma el principal pilar para sustentar una de las
estrategias más exitosas implementadas por Cervecería Polar C.A., como lo es el uso
de sus empaques, como herramienta promocional de sus productos, dedicada a la
fabricación de envases de aluminio de dos piezas, denominados coloquialmente como
“Latas” y destinadas a envasar bebidas carbonatadas y no carbonatadas. Su capacidad
de producción de envases se fundamenta en dos líneas operativas para fabricar
envases de cuatro tipos (8.0, 8.4, 10 y 12 onzas), que permiten imprimir hasta 6
colores; por otra parte, realzar sus imágenes de mercadeo, “Chicas Polar”, “Paisajes
de Venezuela”, “Promociones de Película” y “Promociones Deportivas”. Estos
nuevos artes involucran el desarrollo de nuevas tintas (ver figura 2). Fabrica también
tapa lata de diámetro de 202, con el fin de satisfacer las necesidades de las plantas
Cerveceras de Cervecería Polar C.A. y de Pepsi-Cola de Venezuela C.A., compañías
pertenecientes al Grupo Polar.
La capacidad instalada es de aproximadamente 120 millones de latas al mes.
El sistema de producción es de Lunes a Viernes las 24 horas del día dividido en tres
turnos, comenzando con el primer turno de 6:00 AM a 2:30 PM y los sábados de 6:00
AM a 10:00 AM, sigue el segundo turno de 2:30 PM a 10:30 PM y finaliza el tercer
turno de 10:30 PM a 6:00 AM.
36
Figura 2. Productos Elaborados en Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases
Fuente: Cervecería Polar C.A.
4.2. Materias Primas Utilizadas
Para la fabricación de envases de aluminio se utiliza como materia prima
fundamental aluminio 3004-H19 y 3104-H19, en bobinas cuyo espesor depende del
tamaño de envase y la línea por la que se fabrique. Está compuesto por una aleación
de aluminio cuya composición química principal, es dióxido de aluminio (Al2O3),
unido a otros minerales que le proporcionan la capacidad de deformación necesaria
para ser utilizado en el proceso, este es utilizado como materia prima principal para
la fabricación de envases de aluminio cuya presentación viene en bobinas de
aproximadamente 5 a 6 toneladas métricas.
El aluminio es suplido principalmente por Novelis (Europa y Brasil), Hydro
(Alemania) y Alcoa (E.E.U.U), (ver figura 3); en cuanto a barnices y las tintas son
suplidos por Valspar (USA) y Colorquimica (Venezuela); (ver figura 4).
8.4 oz.
10 oz.
12 oz.
8.0
oz.
Tipos de Envases
8.4 oz.
10 oz.
12 oz.
8.0 oz.
37
Figura 3 Aluminio (Materia Prima)
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Figura 4 Tintas y Barnices
Fuente: Cervecería Polar C.A.
38
AÑO MES KG DE ALUMINIO
JULIO 413.045
AGOSTO 643.861
SEPTIEMBRE 492.988
516.631
2.012
PROMEDIO KG
En la siguiente tabla se muestra el consumo promedio en kg de aluminio
(materia prima) para la fabricación de envases de los últimos tres meses del año fiscal
2.012 de Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases.
Tabla 2 Consumos Mensuales Promedios
Fuente: Departamento de Producción
Cabe destacar, que para su producción, Cervecería Polar Planta C.A.
Superenvases, cuenta con tecnología de punta, que es revisada constantemente para
mantener un equilibrio entre los requerimientos y especificaciones de sus clientes.
Además de ser empresa líder y competitiva de Venezuela en la producción de envases
de aluminio de dos piezas. Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases se ha
caracterizado por ser reconocida internacionalmente al obtener 6 premios en el
LATICAN, Exhibición y Seminario Premium de la tecnología de Empaque en Metal
para los Fabricantes de Latas y tapas de Latinoamérica. Evento que se realiza cada
año con todas las empresas que fabrican envases de aluminio en toda Latino América.
4.3. Volúmenes de Producción
Actualmente cuenta con dos líneas de producción: (L-1 y L-3), el cual
Trabaja 8 horas por turno 3 turnos por día 5 días a la semana.
Línea 1: Capacidad instalada de 1100 latas/min., permite fabricar envases para la
presentación en 12 onzas, con cuello de 202, con una producción diaria de 1.200.000
Latas.
Línea 3: Capacidad de 2400 Latas /min. Esta permite fabricar presentaciones en 10,
8.4, 8 onzas. Con cuello 202, una producción diaria de 2.200.000 Latas.
La empresa tiene una capacidad de producción 120 millones de latas
mensuales, cabe destacar que las ventas por unidad de envases de aluminio de
39
Cervecería Polar y Pepsi están alrededor de los 70 millones de los cuales
Superenvases actualmente produce entre 30 y 40 millones, el resto es suministrado
por empresas externas esto debido al déficit de materia prima el cual es el factor
principal que impide que Superenvases fabrique el 100 % de los requerimientos del
mercado.
En el programa de producción se especifica todas las órdenes de proceso
planificadas semanalmente, las cantidades requeridas por orden, el lote base de
Fabricación y la secuencia en el que las mismas van a ser producidas (ver figura 5).
Figura 5. Programa de Producción
Fuente: Cervecería Polar C.A.
El programa de producción es distribuido a todos los departamentos
involucrados, entre ellos al departamento de Materiales, quienes al tener los números
de las Ordenes de Proceso, despacha, tanto físicamente como administrativamente,
40
las cantidades planificadas en cuanto a tintas - barnices - fleje – poliempaque –
aluminio, al departamento de Producción, para dar inicio al cambio de etiqueta y
posteriormente a la producción, en esta parte del proceso se realizan los ajustes
necesarios a la máquina impresora, equipo donde se realiza la impresión de los
cuerpos. Para esto es necesario montar las planchas litográficas en los platos
magnéticos, efectuar el montaje de la etiqueta y colocar las tintas de acuerdo a la lista
de materiales y en la posición que indica la guía de cambio (ver figura 6).
Figura 6 Cambio de Etiqueta
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Después de realizar el montaje de los platos y ajustar el registro de la etiqueta,
comienza el ajuste de tonalidad para lo cual están disponibles estándar de colores
aprobados por el cliente en cada etiqueta, para los casos de promociones o etiquetas
41
nuevas es el cliente quien determina el tono final de la etiqueta (ver figura 7). Una
vez que se logra la tonalidad, arranca la producción de la etiqueta programada.
Figura 7. Carta de Aceptación de Colores
Fuente: Cervecería Polar C.A.
42
4.4. Layout de la Planta
Seguidamente se muestra una distribución de las áreas de planta y almacén en
la Figura 8.
Figura 8. Layout de Planta
Fuente: Cervecería Polar C.A.
43
4.5. Equipos Productivos
El proceso se inicia cuando una bobina de aluminio, es colocada en la
desbobinadora de doble brazo para comenzar la alimentación de la lámina de
aluminio a los troqueles. (Ver figura 9), antes de que la lámina de aluminio pase a la
maquina troqueleadora se aplicar una película de lubricante a ambos lados de la
lámina; una vez aplicado el lubricante se introduce el aluminio a la prensa formadora
de copas “MINSTER” (ver figura 10). El cual consiste en un proceso de corte y
embutido de la lámina de aluminio. Las copas tienen dimensiones de 3 5/8” de
diámetro por 1 ½” de altura. Esta operación de formación de copas es ejecutada por
una prensa excéntrica de 150 toneladas de acción simple horizontal. La prensa corta
en discos la lámina de aluminio y luego un punzón ejerce la presión necesaria para
hacerlo pasar por un troquel, la prensa es capaz de hacer doce (12) copas de aluminio
por golpe.
Figura 9. Desbobinadora
Fuente: Cervecería Polar C.A.
44
Figura 10. Prensa Formadora de Copas (Minster)
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Luego las copas ya formadas bajo especificaciones necesarias para el
siguiente proceso, son llevadas a través de bandas transportadoras y mesas
neumáticas hasta las prensas formadoras del envase Standum “Bodymaker”, donde se
ajusta la copa y con ayuda de un punzón se pasa a través de un conjunto de matrices
que disminuyen el diámetro desde 3 5/8” hasta 2 11/16”; estas reducciones implican
que el aluminio se embute y estira hasta lograr una altura final de aproximadamente
5”. (Ver figura 11). De aquí se ajusta la altura del envase, consiste en hacer un corte
en el borde superior de la lata que es irregular, se asegura así la uniformidad del
45
tamaño, esta operación es ejecutada por una recortadora rotatoria después que el
envase ha sido formado en las prensas de embutido y estirado.
Figura 11. Standum Bodymaker
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Cumpliendo estándares de calidad establecidos por la organización que
proporcionan la calidad del producto, el envase, es transportado por bandas hasta el
proceso de lavado donde se remueven sustancias orgánicas como aceites, usados
durante la formación del mismo y sustancias inorgánicas que proporciona la
naturaleza química del aluminio. El proceso de lavado consta de siete etapas cada una
46
con una función específica, en este se usa ácido sulfúrico, ácido fluorhídrico y
surfactantes disueltos en agua controlados químicamente a través de diferentes
análisis fisicoquímicos y sometidos a una temperatura de 60 °C y a una presión de 50
PSI para permitir la limpieza de la superficie del envase. (Ver figura 12).
Figura 12. Proceso de Lavado de la Lata
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Una vez libre de grasa y seca interna y externamente por un horno el cual
trabaja a 430 °F, el envase es transportado por bandas transportadoras hasta el área de
decoración “litografiado de latas” donde son impresas las diferentes etiquetas
comercializadas por la empresa, esta etiquetas se realizan en una maquina llamada
Printer, actúa como impresora que es capaz de aplicar hasta seis colores y un barniz
para la protección exterior, obteniendo así los artes requeridos por el cliente. (Ver
figura 13).
47
Figura 13. Proceso de Decoración “Litografiado”
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Una vez impresa la etiqueta y cubierta la superficie de la lata por el barniz
exterior es secada por el horno y transportada hacia el Espray “barnizado interno del
envase; consiste en aplicar un recubrimiento interior de barniz de forma tal que el
líquido no tenga contacto con el aluminio, este proceso lo realiza un rociador
48
automático, el cual proporciona un revestimiento a base de solvente en el interior de
los envases. (Ver figura 14).
Figura 14. Espray “Barnizado Interior”
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Una vez secado el barniz interior en un horno los envases son transportados
hacia el área del Neker “Maquina formadora de cuello” proceso que permite colocar
la tapa lata y sellar el envase después de ser llenado con el producto a comercializar,
La formación del cuello y la pestaña son las dos últimas transformaciones hechas al
cuerpo del envase. Toda esta operación es realizada por la cuelladora – pestañadora
que es una máquina de dos etapas de movimiento continuo. (Ver figura15); en esta
área se aplica un lubricante al borde del envasese para facilitar la realización del
cuello y la pestaña.
49
Figura 15. Maquina formadora del Cuello “Neker”
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Luego de la elaboración del cuello de la lata se realiza una inspección
automatizada que consiste en inspeccionar los envases de aluminio para detectar la
presencia de micro huecos y/o pestañas partidas, envases cortos o largos, cuerpo del
envase dañado y ancho inadecuado del cuello; un tubo foto multiplicador sensitivo
detecta estos defectos cuando los envases en su recorrido por la máquina atraviesan
una luz fluorescente brillante. Los envases con dichos defectos activan un circuito
lógico electrónico cuya salida es una señal que indica que el envase debe ser
depositado en el canal de envases rechazados. (Ver figura 16).
50
Figura 16. Lay Tester
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Finalmente el Paletizado de los envases que se producen, ocurre al final de la
línea de producción, consiste en colocar sobre una paleta capas con envases. El
número de capas y envases varía de acuerdo al tamaño del envase. Este proceso es
realizado por una máquina paletizadora, la cual, está constituida por un elevador y
dos sistemas de alimentación, uno de envases y otra de paletas, además de un
separador. (Ver figura 17).
Figura 17. Paletizado
Fuente: Cervecería Polar C.A.
51
Para así embalar los envases producidos y paletizados; consiste en forrar con
plástico todas las camadas que posee la paleta. Tiene como función garantizar que los
envases lleguen limpios y protegidos al cliente, para evitar contaminación por polvo o
algún otro agente. Todo este proceso es realizado por una máquina empacadora. (Ver
figura 18).
Figura 18. Embalaje
Fuente: Cervecería Polar C.A.
4.6. Equipos no Productivos y Servicios
Superenvases cuenta con 15 montacargas a gas con capacidad que oscilan
entre los 2500 y 7000 kg los cuales apoyan las diferentes funciones del proceso y las
funciones no directas al proceso. (Ver figura 19).
Figura 19. Equipos de Manejo de Materiales
Fuente: Cervecería Polar C.A.
52
Al igual que cuenta con una gran cantidad de paletas para en almacenaje del
producto terminado y cualquier otro uso indispensable como se muestra en la (Figura
20).
Figura 20. Paletas para Embalaje del Producto Final
Fuente: Cervecería Polar C.A.
En la Figura 21 se muestra el taller mecánico apoya directamente el proceso
en cuanto a reparaciones de equipos.
Figura 21. Taller Mecánico
Fuente: Cervecería Polar C.A.
53
En la figura 22 se muestra el Almacén de insumos suministra a la empresa
todos los insumos repuestos requeridos.
Figura 22. Almacén de Insumos y Suministros
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Procesos químicos presta servicio al proceso productivo tratado de agua,
lavado químico de los envases entre otras funciones. (Figura 23).
Figura N° 23. Área de Procesos Químicos
Fuente: Cervecería Polar C.A.
54
Área de Químicos a granel suministra los diferentes tipos de químicos al
proceso para su posterior utilización, se muestra en la figura 24.
Figura 24. Área de Químicos a Granel
Fuente: Cervecería Polar C.A.
La figura 25 muestra el área de Metrología se encarga de calibrar todos los
equipos de medición.
Figura 25. Metrología
Fuente: Cervecería Polar C.A.
55
Célula de Manufactura es un área donde se encuentra en cubículos el personal
de RRHH supervisores de producción, servicio, superintendentes analistas,
proyectistas, la cual es mostrada en la figura 26.
Figura 26. Célula de Manufactura
Fuente: Cervecería Polar C.A.
4.7. Almacenaje de las Materias Primas
Existe un almacén para materias primas (aluminio) en cual está dividido en
pasillos y clasificado por letras y números, cada pasillo tiene una longitud de 15
metros y un ancho de 2 metros pudiendo almacenar 22 bobinas de aluminio en dos
hileras. La Figura 27 muestra el almacén de materias primas.
Figura 27. Almacén de Materias Primas.
Fuente: Cervecería Polar C.A.
56
Al igual que cuenta con un almacén para insumos mostrado en la figura 28,
dicho lugar es un espacio cercado donde se encuentran almacenados en estantes e
identificados con códigos SAP las tintas, químicos, barnices y demás insumos
utilizado en el proceso de fabricación de envases.
Figura 28. Almacén de Insumos
Fuente: Cervecería Polar C.A.
4.8. Proceso Productivo
El proceso de fabricación de envases consta de los siguientes pasos:
Desembobinado Y Lubricado: La bobina de aluminio se coloca en la
desembobinadora o uncoiler, con este se alimenta el aluminio a la velocidad requerida
por el proceso. Posteriormente se pasa la lámina de aluminio a través del lubricador
de lámina, este equipo consta de rodillos impregnados de lubricante, su función es
aplicar una fina capa de lubricante al material para facilitar la formabilidad del
aluminio en los procesos siguientes.
57
Formación De Copas: Las copas son envases cuyas dimensiones son 3 5/8” de
diámetro por 1 1/2” de altura, son el primer paso para la formación de una lata. La
lámina de aluminio debidamente lubricada se alimenta a la prensa de copas, en el
interior de la prensa se aloja el troquel de copas, que permite transformar la lámina
de aluminio a través de una operación de corte (primera acción) y embutido (segunda
acción) por medio de punzones que forjan el material a través de unas matrices para
producir las copas.
Formación De Latas: Las copas son transportadas por medio de transportadores
mecánicos y neumáticos, hasta las prensas de embutido, donde se posiciona la copa y
por medio de un punzón se pasa a través de un conjunto de matrices que disminuyen
el diámetro desde 3 5/8” hasta 2 11/16”, estas reducciones implican que el aluminio
se estira hasta lograr una altura final de aproximadamente 5”.
Recorte De Latas: Producto de las propiedades intrínsecas al aluminio, el borde de la
lata se presenta con una altura irregular. La próxima operación es el recorte del
envase, el cual se efectúa en las recortadoras o trimmers, estos a través de una
combinación de cuchillas móviles y fijas recortan aproximadamente 0.25” de la parte
superior del envase, garantizando una altura uniforme en cada uno de los envases
producidos.
Lavado: Una vez producido el envase, se transporta por medio de transportadores
mecánicos hasta la lavadora, en este equipo se rocía el envase externa e internamente
con detergentes para eliminar los restos de aceites y lubricantes adheridos a la pared
del envase producto del embutido. Posteriormente se efectúa un decapado químico
para preparar la superficie del envase para la aplicación de los barnices y tintas y por
último se enjuaga con agua desionizada para eliminar los restos del agua de proceso
así como garantizar una superficie libre de sales una vez secado el envase.
Impresión: Los envases ya acondicionados son llevados por medio de
transportadores mecánicos y neumáticos a la impresora. Este equipo aplica las tintas
para imprimir la decoración (imagen) del producto en los envases usando el método
de impresión offset seco con capacidad de hasta seis colores. Posterior a la impresión
58
se aplica barniz exterior a la superficie externa del envase para mejorar el brillo y la
resistencia al roce y manipulación del envase, por último se aplica barniz exterior en
el fondo del envase para mejorar la movilidad de las latas en las líneas de
transportación.
Secado Externo: La descarga de la impresora las latas son transferidas a una cadena
de pines, con lo cual se garantiza que no habrá contacto de las latas húmedas entre sí.
Los envases entran montados sobre la cadena en el horno de pines, para secar las
tintas de la decoración.
Aplicación Barniz Interior Sanitario: La descarga del horno de pines los envases
son llevados por medio de transportadores mecánicos y neumáticos hasta las
máquinas de rociado interior, en estos equipos se rocía el interior del envase con
barniz sanitario para impedir el contacto de la bebida con el aluminio, previniendo de
esta forma cualquier variación de las características organolépticas del producto
envasado.
Curado Interior: Una vez rociados internamente los envases, son transportados
hasta el horno de curado interno, la misión de este proceso es secar el barniz aplicado
internamente al envase
Lubricado De Cuello: Los envases son llevados por medio de transportadores
neumáticos y mecánicos desde el horno de curado interior hasta la lubricadora de
cuello, en este equipo se aplica una fina capa de lubricante grado usp en la parte
superior del envase con la finalidad de facilitar la formabilidad para el siguiente
proceso.
Formación Del Cuello Y La Pestaña: Con la finalidad de reducir el diámetro de la
parte superior del envase (cuello) y así poder colocar tapas de menor diámetro, los
envases son alimentados a la cuelladora, donde se hace pasar a la parte superior del
envase a través de un conjunto de dados de menor diámetro lo cual provoca la
reducción del diámetro, por último en el borde superior se forma un labio o pestaña
sobre la cual se posicionará la tapa en las líneas de envasado del cliente.
59
Inspección Del Envase: El 100% de los envases son inspeccionados por defectos en
su interior por medio de dos equipos los cuales son:
Video Inspector, el cual compara una imagen digital del interior del envase con
respecto a la imagen patrón, por medio de esta comparación se eliminan las latas con
contaminación en su interior, defectos internos, golpes, etc.
Inspector De Luz, este equipo detecta las latas que tienen defectos de microfugas por
microhuecos o defectos de pestaña.
A través de estos equipos se eliminan todas aquellas latas que no cumplen con
nuestros estándares de calidad.
Embalaje: Estando las latas ya terminadas están son llevados en transportadores
mecánicos hasta la paletizadora, en este equipo las latas son ordenadas en camadas y
estas a su vez son colocadas sobre una paleta. Después estas son transportadas hasta
las flejadoras, en los cuales se colocan los flejes a la paleta para aumentar su
cohesión, por último las paletas son totalmente forradas en las forradoras con una
película fina de plástico strech grado alimenticio para impedir la penetración de polvo
o cualquier partícula contaminante a los envases. En la figura 29 y 30 se muestra el
Diagrama de Proceso de elaboración de envases.
Figura 29. Proceso de Elaboración de Envases.
Fuente: Cerveceria Polar C.A
60
Figura 30. Diagrama de Proceso de Elaboración de Envases.
Fuente: Cerveceria Polar C.A
1
2
3
4
5
1
6
7
8
2
3
9
10
11
12
1
14
13
BOBINAS DE ALUMINIO
COLOCACIÓN EN COIL CAR
MONTAJE EN DESBOBINADORA
ALIMENTACIÓN DE LÁMINA EN
PRENSA DE COPAS
AJUSTE DE PESO INTERNO Y
EXTERNO
LUBRICANTE DE COPAS
EMBUTIDO DE COPAS
INSPECCIÓN PESO LUBRICANTE
INSPECCIÓN VISUAL DE COPAS
ALIMENTACIÓN DE COPAS A PRENSA
DE ESTIRADO/PLANCHADO
ESTIRADO/PLANCHADO DE LA COPA
(FABRICACIÓN DE LA LATA)
RECORTE DE LA LATA
INSPECCIÓN DE ALTURA DE RECORTE,
ESPESOR DE REBORDE, ESPESOR DE
PARED, PROFUNDIDAD DE FONDO,
RESIST. AL ABOMBAMIENTO (SILA) Y
VISUAL
LAVADO DE LATA
INSPECCIÓN VISUAL DE ADHERENCIA,
MANCHADO DE FONDO
SUMINISTRO DEL
BARNIZ EN TANQUE
PLANCHAS LITOGRÁFICAS
TINTAS
COLOCACIÓN EN
TINTEROS
IMPRESIÓN DE LITOGRAFÍA
SECADO DE TINTAS Y BARNIZ E
INSPECCIÓN DE PESO DE TINTA Y
BARNIZ EXTERIOR APLICADO
RECUBRIMIENTO INTERNO
BARNIZ INTERIOR
SUMINISTRO DEL BARNIZ EN
TANQUES
15
16
6
17
8
CURADO DEL RECUBRIMIENTO
INTERNO
INSPECCIÓN DE CURADO PESO
BARNIZ INTERIOR, DISBRIBUCIÓN
Y EXP. MET. (SILA), AJUSTES
NECESARIOS AL PROCESO
LUBRICACIÓN DE CUELLO E
INSPECCIÓN VISUAL DE APLICACIÓN
CUELLADO Y PESTAÑADO
INSPECCIÓN DE ALTURA FINAL,
ANCHO PESTAÑA, CARGA AXIAL Y
DIÁMETRO INTERNO (SILA)
INSPECCIÓN AUTOMÁTICA DE VIDEO
Y LIGHT TESTER
PALETIZADO
INSPECCIÓN VISUAL DE
CONFORMACIÓN DE PALETA
FLEJADO DE INSPECCIÓN DE
TENSIÓN DE FLEJE
INSPECCIÓN VISUAL DE PALETAS
IDENTIFICACIÓN DE PALETAS
(TICKETS) VIA SAP
FLEJES
4
2
LUBRICANTE DE
CUELLO
5
PALETAS, MARCOS Y
SEPARADORES
7
3
18
19 FORRADO DE PALETAS
POLIEMPAQUE
ALMACÉN DE PRODUCTO
TERMINADO
BARNIZ EXTERIOR Y
FONDO
61
4.9. Condiciones de Trabajo
Superenvases cuenta con iluminación artificial, las lámparas son de gran
magnitud y se encuentran ubicadas a una distancia de 6 metros cada una
proporcionando una buena iluminación en todas las áreas, tal como se muestra en la
figura 30.
Figura 31. Iluminación
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Al igual que en el área de producción la ventilación es forzada la temperatura
promedio sobrepasa los 42 °C, la ventilación está distribuida por medio de ductos de
aluminio galvanizado abarcando todas las áreas involucradas en el proceso (Ver
figura 31), el aire es tomado del ambiente por extractores, filtrado, enfriado por
medio de intercambio de calor con torres de enfriamiento y suministrado a toda la
planta por los ductos disminuyendo la temperatura de trabajo.
62
Figura 32. Equipos de Ventilación de Planta
Fuente: Cervecería Polar C.A.
Las empresas productoras de envases de aluminio a nivel mundial producen
gran cantidad de ruidos por el tipo de material el cual son fabricados los envases es
por esto, que los niveles de ruido en el proceso productivo de Superenvases son
elevados en algunas áreas sobrepasa los 130 decibeles para esto la empresa suministra
equipos de protección auditivos, entre estos están tapones desechable el cual se
introducen dentro del oído y las orejeras, estas se colocan por encima de la oreja
tapando por completo la misma, por políticas internas es obligatorio que todo
personal que se encuentre dentro de la empresa utilice los dos equipos de protección
auditiva.
63
DIA MES AÑO PLAN PRODUCCION % PROD % PNC % DESP.% Merma
aluminio INDICE BI % Merma BI INDICE BE % Merma BE % PROD. P2
PROD.
TEORICA
Tiempo
Operativo
1 AGOSTO2012 3.597.000 2.246.041 62,44% 0,00% 2,95% 0,04% 0,137 0,26% 0,047 -0,77% 37,56% 2.314.294 1.830,00
2 AGOSTO2012 3.564.000 2.128.094 59,71% 0,00% 2,39% -0,52% 0,136 -0,09% 0,040 -14,85% 40,29% 2.180.154 1.800,00
3 AGOSTO2012 3.597.000 2.651.986 73,73% 0,00% 2,43% -0,47% 0,135 -1,27% 0,047 -0,66% 26,27% 2.718.156 1.830,00
4 AGOSTO2012 726.000 603.773 83,16% 0,00% 2,26% -0,71% - -100,00% - -100,00% 16,84% 617.737 390,00
5 AGOSTO2012 - - #¡DIV/0! - -
6 AGOSTO2012 1.914.000 1.406.942 73,51% 0,00% 9,01% 5,72% - -100,00% - -100,00% 26,49% 1.546.247 1.470,00
7 AGOSTO2012 3.498.000 2.188.392 62,56% 0,00% 2,56% -0,32% - -100,00% - -100,00% 37,44% 2.245.865 1.740,00
8 AGOSTO2012 3.498.000 2.362.752 67,55% 0,00% 3,77% 0,94% 0,113 -16,66% 0,040 -15,54% 32,45% 2.455.264 1.740,00
9 AGOSTO2012 2.805.000 2.491.128 88,81% 0,00% 2,53% -0,69% 0,028 -80,56% 0,008 -83,02% 11,19% 2.555.736 1.710,00
10 AGOSTO2012 3.663.000 2.451.808 66,93% 0,00% 1,24% -1,67% 0,071 -47,44% 0,024 -48,26% 33,07% 2.482.550 1.890,00
11 AGOSTO2012 297.000 205.781 69,29% 0,00% 2,70% -1,17% - -100,00% - -100,00% 30,71% 211.500 270,00
12 AGOSTO2012 - - #¡DIV/0! - -
13 AGOSTO2012 1.848.000 1.392.399 75,35% 0,00% 6,29% 3,07% 0,038 -75,65% 0,013 -75,54% 24,65% 1.485.785 1.440,00
14 AGOSTO2012 2.244.000 1.636.777 72,94% 0,00% 3,36% -0,14% 0,068 -56,43% 0,023 -57,08% 27,06% 1.693.640 1.740,00
15 AGOSTO2012 2.773.800 2.011.010 72,50% 0,00% 6,03% 3,22% 0,076 -45,25% 0,025 -48,10% 27,50% 2.140.161 1.740,00
16 AGOSTO2012 3.696.000 2.231.826 60,38% 0,00% 3,70% 0,83% - -100,00% - -100,00% 39,62% 2.317.618 1.920,00
17 AGOSTO2012 3.564.000 2.774.805 77,86% 0,00% 2,40% -0,53% 0,355 161,20% 0,025 -46,69% 22,14% 2.843.078 1.800,00
18 AGOSTO2012 594.000 397.896 66,99% 0,00% 1,27% -1,48% - -100,00% - -100,00% 33,01% 403.000 270,00
19 AGOSTO2012 - - #¡DIV/0! - -
20 AGOSTO2012 1.992.000 1.574.353 79,03% 0,00% 7,00% 3,84% 0,152 -0,72% 0,052 0,31% 20,97% 1.692.940 1.530,00
21 AGOSTO2012 2.311.100 2.004.424 86,73% 0,00% 3,16% -0,05% 0,106 -27,92% 0,051 0,89% 13,27% 2.069.876 1.771,00
22 AGOSTO2012 2.277.000 1.893.386 83,15% 0,00% 2,78% -0,69% 0,155 0,05% 0,053 0,80% 16,85% 1.947.457 1.740,00
23 AGOSTO2012 3.333.000 2.383.985 71,53% 0,00% 3,27% 0,29% 0,139 -0,04% 0,044 -8,50% 28,47% 2.464.664 1.770,00
24 AGOSTO2012 3.179.000 2.016.824 63,44% 0,00% 2,79% -0,29% - -100,00% - -100,00% 36,56% 2.074.761 1.780,00
25 AGOSTO2012 775.500 552.956 71,30% 0,00% 2,32% -0,79% - -100,00% - -100,00% 28,70% 566.075 435,00
26 AGOSTO2012 - - #¡DIV/0! - -
27 AGOSTO2012 1.914.000 1.574.438 82,26% 0,00% 3,78% 0,34% - -100,00% - -100,00% 17,74% 1.636.227 1.470,00
28 AGOSTO2012 3.531.000 2.760.511 78,18% 0,00% 2,87% 0,00% - -100,00% - -100,00% 21,82% 2.842.155 1.770,00
29 AGOSTO2012 3.531.000 2.455.210 69,53% 0,00% 3,11% 0,23% - -100,00% - -100,00% 30,47% 2.534.086 1.770,00
30 AGOSTO2012 3.533.200 2.607.687 73,81% 0,00% 2,24% -0,70% - -100,00% - -100,00% 26,19% 2.667.541 1.772,00
31 AGOSTO2012 1.683.000 1.557.600 92,55% 0,00% 1,21% -1,54% - -100,00% - -100,00% 7,45% 1.576.601 765,00
69.938.600 50.562.784 72,30% 0,00% 3,29% 0,25% 0,063 -55,21% 0,018 -62,85% 27,70% 52.283.168 40.153 TOTAL
RESUMEN INDICADORES DE PLANTA i
4.10. Información de Registro Histórico de Desperdicio
A continuación se muestra el resumen de indicadores de producción de L-1 y
L-3 (Tabla 2 y Tabla 3) donde se observa el % de desperdicio en el Mes de Agosto
2.012 y Octubre 2.012.
Tabla 3. Porcentaje de Desperdicio del Mes de Agosto
Fuente: Cervecería Polar C.A.
64
DIA MES AÑO PLAN PRODUCCION % PROD % PNC % DESP.% Merma
aluminio INDICE BI % Merma BI INDICE BE % Merma BE % PROD. P2
Tiempo
Operativo
1 OCTUBRE2012 1.320.000 790.837 59,91% 0,00% 3,89% 0,04% 0,164 -4,43% 0,051 -9,68% 40,09% 1.200,00
2 OCTUBRE2012 2.232.000 1.400.357 62,74% 0,00% 3,15% -0,34% - -100,00% - -100,00% 37,26% 2.190,00
3 OCTUBRE2012 3.585.000 2.468.070 68,84% 0,00% 2,97% 0,13% - -100,00% - -100,00% 31,16% 1.770,00
4 OCTUBRE2012 3.819.000 2.565.225 67,17% 0,00% 1,78% -0,98% - -100,00% - -100,00% 32,83% 1.770,00
5 OCTUBRE2012 3.681.000 2.116.300 57,49% 0,00% 2,97% -0,12% - -100,00% - -100,00% 42,51% 2.070,00
6 OCTUBRE2012 2.232.000 613.128 27,47% 0,00% 0,68% -2,06% - -100,00% - -100,00% 72,53% 1.710,00
7 OCTUBRE2012 1.584.000 - 100,00% 1.440,00
8 OCTUBRE2012 2.529.000 1.676.744 66,30% 0,00% 5,76% 3,05% - -100,00% - -100,00% 33,70% 1.200,00
9 OCTUBRE2012 3.465.000 2.499.342 72,13% 0,00% 2,27% -0,59% - -100,00% - -100,00% 27,87% 1.710,00
10 OCTUBRE2012 2.616.000 1.622.054 62,01% 0,00% 1,08% -1,99% - -100,00% - -100,00% 37,99% 1.740,00
11 OCTUBRE2012 4.410.000 1.235.895 28,02% 0,00% 2,86% -0,60% - -100,00% - -100,00% 71,98% 2.700,00
12 OCTUBRE2012 - - #¡DIV/0! -
13 OCTUBRE2012 1.485.000 - 100,00% 900,00
14 OCTUBRE2012 3.729.000 - 100,00% 1.950,00
15 OCTUBRE2012 2.394.000 1.578.526 65,94% 0,00% 5,56% 2,27% - -100,00% - -100,00% 34,06% 1.680,00
16 OCTUBRE2012 2.592.000 1.649.486 63,64% 0,00% 1,80% -1,71% - -100,00% - -100,00% 36,36% 1.860,00
17 OCTUBRE2012 2.592.000 2.021.031 77,97% 0,00% 2,11% -1,37% - -100,00% 1,484 2712,19% 22,03% 1.860,00
18 OCTUBRE2012 2.592.000 1.723.835 66,51% 0,00% 2,83% -0,58% - -100,00% - -100,00% 33,49% 1.860,00
19 OCTUBRE2012 2.592.000 1.465.778 56,55% 0,00% 2,74% -0,71% 0,194 21,01% - -100,00% 43,45% 1.860,00
20 OCTUBRE2012 3.465.000 218.229 6,30% 0,00% 2,59% -1,29% - -100,00% - -100,00% 93,70% 1.710,00
22 OCTUBRE2012 3.168.000 - 100,00% 1.440,00
22 OCTUBRE2012 2.112.000 1.266.442 59,96% 0,00% 6,21% 2,81% 4,678 2813,20% 3,139 5869,56% 40,04% 1.590,00
23 OCTUBRE2012 2.046.000 1.366.238 66,78% 0,00% 16,60% 16,26% - -100,00% - -100,00% 33,22% 1.410,00
24 OCTUBRE2012 3.696.000 - 100,00% 1.920,00
25 OCTUBRE2012 2.640.000 - 100,00% 1.920,00
26 OCTUBRE2012 2.640.000 - 100,00% 1.920,00
27 OCTUBRE2012 2.640.000 - 100,00% 1.920,00
28 OCTUBRE2012 1.584.000 - 100,00% 1.440,00
29 OCTUBRE2012 297.000 - 100,00% 270,00
30 OCTUBRE2012 - - #¡DIV/0! -
31 OCTUBRE2012 2.706.000 - 100,00% 1.950,00
76.443.000 28.277.517 36,99% 0,00% 3,77% 0,68% 0,280 73,88% 0,260 392,89% 63,01% 48.960 TOTAL
RESUMEN INDICADORES DE PLANTA i
Tabla 4. Porcentaje de Desperdicio del Mes de Octubre
Fuente: Cervecería Polar C.A.
65
4.11. Personal que Laboran en el Área
Actualmente la empresa cuenta con 134 trabajadores base (Mano de Obra
Directa) los cuales están clasificados de la siguiente manera.
5 Controles de Calidad
8 Electricistas.
8 Técnicos de Procesos Químicos.
8 mecánicos de Servicio
37 Operadores.
8 Montacarguistas.
60 Mecánicos Operadores.
A su vez cuenta con mano de obra indirecta:
4 Gerentes.
4 Superintendentes.
9 Coordinadores.
10 analistas.
1 Ingeniero de Proyecto.
8 Técnico de Materiales.
12 Supervisores de Producción.
1 Supervisor de Calidad.
1 Supervisor de Procesos Químicos.
1 Supervisor Electricista.
1 Supervisor d Matriceria.
1 Supervisor de Metrología.
1 Supervisor de Logística.
1 Supervisor de Despacho.
1 Supervisores de Servicio.
2 Técnicos de Metrología
3 Analistas de Calidad.
9 Matriceros.
66
Personal de RRHH.
Centro de Servicio y nómina.
4.12. Método de Trabajo
Todos los elementos del proceso productivo poseen normas y procedimientos,
estos procedimientos se encuentra ubicados en el Macroproceso de empaques, dicho
procedimientos indican la forma de realizar los chequeos rutinarios su rango de
trabajo, método para utilizar los equipos y posibles ajustes o desajustes que pudiera
ocurrir; Superenvases es una planta que está Certificada por ISO 9000 donde
periódicamente realizan auditorías a los operadores de cada área para certificar que el
personal ubica y realiza los trabajos bajo los procedimientos de calidad registrado en
el macroproceso de empaques.
Una vez analizados los diferentes recursos involucrados en la manufactura de los
productos, se presentan las siguientes conclusiones:
La elaboración de los envases se lleva a cabo bajo los procedimientos
registrados en el macroproceso.
El proceso de impresión de envases, se lleva acorde con los procedimientos
establecidos por la Gerencia.
El personal conoce el proceso y está capacitado para su ejecución.
Se realizan las operaciones de montaje de acuerdo al plan de trabajo.
La tinta contaminada se coloca en un estante y se identifica “Tinta
contaminada”.
El programa de producción no llega a los operarios y el Supervisor es quién
informa de la corrida siguiente.
Se observó que en cada cambio de etiqueta se pierden aproximadamente entre
5 y 6 bolsas de envases, cada bolsa con 200 latas aproximadamente.
En la siguiente tabla (N° 5) se muestra las no conformidades desde el periodo
Octubre 2.011 a Octubre 2.012, clasificado por área donde indica las cantidades
reclamadas y la causa del defecto.
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MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00152 201198094 17.02.2012 Deficiencia de color dorado en el cuerpo CUERPO LATA TE LIMON LIPTON 355ML/12OZ 13,226
Y00152 201209445 20.06.2012 Variacion de tono color naranja CUERPO LATA TE LIMON LIPTON 355ML/12OZ 26,452
Y00151 201190173 05.12.2011 Contaminación del color rojo parte super CUERPO LATA TE DURAZNO LIPTON 355ML/12OZ 13,226
Y00151 201193473 06.01.2012 Deficiencia de Color Blanco CUERPO LATA TE DURAZNO LIPTON 355ML/12OZ 13,226
Y00220 201184779 21.10.2011 Deficiencia del Color Azul CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 16,048
Y00220 201192201 23.12.2011 Mancha de Tinta Azul Printer32 CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 8,024
Y00220 201193355 04.01.2012 Deficiencia de color Azul Claro CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 72,216
Y00220 201197196 09.02.2012 Codigo de barras ilegible CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 48,144
Y00220 201199206 01.03.2012 Manchas Arranque CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 24,072
Y00220 201212879 02.08.2012 Decoracion Defectuosa CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 32,096
Y00216 201190445 07.12.2011 decoracion defectuosa CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 8,024
Y00216 201201299 23.03.2012 Deficiencia color verde Grupo A CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 16,048
Y00216 201213502 07.08.2012 Deficiencia tono Verde en el cuello CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 16,048
Y00050 201202011 29.03.2012 Deficiencia de color Negro en el cuerpo CUERPO LATA SODA EVERVESS 355 ml 12 OZ 6,613
Y00243 201197424 10.02.2012 Decoracion defectuosa CUERPO LATA PILSEN 8oz EXP USA T-202 28,320
Y00243 201197288 10.02.2012 Deficiencia de color azul CUERPO LATA PILSEN 8oz EXP USA T-202 39,760
Y00207 201185266 25.10.2011 Falta del color blanco en el registro. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00207 201206218 16.05.2012 Decoración defectuosa CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00207 201214082 15.08.2012 COLOR AZUL > AL OSCURO PILSEN 12 OZ CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00121 201211212 11.07.2012 Deficiencia de color azul de fondo CUERPO LATA PEPSI TWIST 355 ml 12 OZ 6,613
Y00049 201194520 16.01.2012 DECORACION DEFECTUOSA CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 19,839
Y00049 201194412 14.01.2012 Deficiencia de color grupo C CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 13,226
Y00049 201213662 09.08.2012 FALTA DEL COLOR VINOTINTO PEPSI 12 OZ CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 13,226
Y00049 201211520 14.07.2012 Deficiencia tono CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 6,613
Y00049 201211144 10.07.2012 Desprendimiento de tinta y barniz CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 316,646
Y00059 201193356 04.01.2012 Deficiencia de Color Rojo en YUKERY CUERPO LATA MANZANA YUKERY 335 ml 12 OZ 59,517
Y00268 201192469 28.12.2011 Mancha de tinta roja . CUERPO LATA MALTIN LIGHT 295ml/10oz T202 40,120
Y00009 201183657 14.10.2011 Decoración Defectuosa CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 32,096
Y00009 201184933 22.10.2011 Decoración Defectuosa CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00009 201185004 24.10.2011 Decoración Defectuosa CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 32,096
Y00009 201185443 26.10.2011 Decoración Defectuosa CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00009 201197199 09.02.2012 Deficiencia de color CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 40,120
Y00009 201215918 07.09.2012 VARIACION DE TONO COLOR MALTIN 10 OZ CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00009 201214767 28.08.2012 FALTA DEL COLOR VINOTINTO MALTA 10 OZ CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 40,120
Y00009 201214748 27.08.2012 Deficiencioa color amarillo CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 80,240
Y00009 201210729 09.07.2012 Deficiencia tinta CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 48,144
Y00197 201184687 20.10.2011 Deficiencia de Color Azul en el cuerpo CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201182704 03.10.2011 Mancha y deficiencia de color CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
Y00197 201188110 17.11.2011 Deficiencia de Color Azul CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
Y00197 201187162 08.11.2011 Decoracion Incompleta CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 32,096
Y00197 201199750 05.03.2012 Deficiencia de color Azul Oscuro CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 88,264
Y00197 201213633 09.08.2012 DECORACION DEFECTUOSA Light 10 Oz T.F. CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201211311 12.07.2012 Deficiencia tinta rojo CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 13,216
Y00197 201211729 17.07.2012 Mancha Tinta CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00251 201212518 31.07.2012 FALTA DEL COLOR BLANCO EN EL ARTE CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz PL/ZF T-202 24,072
Y00251 201213482 07.08.2012 Decoracion defectuosa CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz PL/ZF T-202 16,048
Y00197 201199780 06.03.2012 Variacion de color Grupo A CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 48,144
Y00197 201200462 13.03.2012 Cdeficiencia de amarillo grupo A CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00191 201185838 01.11.2011 Arrastre de tinta negra. CUERPO LATA ICE 355ml/12oz T-202 6,613
Y00191 201185624 28.10.2011 decoracion defectuosa CUERPO LATA ICE 355ml/12oz T-202 9,336
Y00191 201200708 16.03.2012 deficiciencia de color Cyan Grupo A CUERPO LATA ICE 355ml/12oz T-202 6,613
Y00191 201213634 09.08.2012 Decoracion Defectuosa Pilsen 12 Oz CUERPO LATA ICE 355ml/12oz T-202 6,613
Y00192 201211660 16.07.2012 ARRASTRE DE LA TINTA CUERPO LATA ICE 295ml/10oz T-202 8,024
Y00058 201188789 25.11.2011 Baja tonalidad del color Rojo . CUERPO LATA DURAZNO YUKERY 335 ml 12 OZ 19,839
Y00058 201198020 17.02.2012 variación de color grupo A CUERPO LATA DURAZNO YUKERY 335 ml 12 OZ 6,613
Y00062 201195138 25.01.2012 Deficiencia de color verde en el cuerpo CUERPO LATA 7UP 355 ml 12 OZ 6,613
1.577,099
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00220 201197197 09.02.2012 Golpe en el cuerpo CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 8,024
Y00207 201185411 27.10.2011 Golpes en el cuerpo CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00216 201194024 10.01.2012 GOLPE EN EL CUERPO PRINTER32 CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 64,192
Y00216 201213456 08.08.2012 LATA GOLPEADA SOLERA BEER 10 OZ. CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 24,072
Y00207 201183385 07.10.2011 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 28,397
Y00207 201185515 27.10.2011 Arrugas en el Cuello CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 46,291
Y00207 201183409 08.10.2011 Golpes en la pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201185286 26.10.2011 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00207 201185412 27.10.2011 Golpes fuertes en Cuerpo L1 Necker CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00207 201185411 27.10.2011 Golpes y arrugas en el cuello L1 CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201183696 10.10.2011 Golpes en la Pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201186876 05.11.2011 GOLPES EN LA PARED. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201186630 03.11.2011 Golpes en la pared CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 26,452
Y00207 201187800 14.11.2011 Latas golpeadas CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201192742 29.12.2011 Golpes en la pared . CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00207 201200776 16.03.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 39,678
Y00207 201198300 21.02.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00207 201198351 22.02.2012 Golpe en el cuerpo GRUPO A CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00207 201214451 22.08.2012 Golpes en cuerpo CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 3,890
Y00047 201201966 30.03.2012 Golpe en la pared grupo A CUERPO LATA PEPSI LIGHT 355 ml 12 OZ 13,226
Y00049 201198397 23.02.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 6,613
Y00049 201198305 24.02.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 6,613
Y00059 201198095 17.02.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA MANZANA YUKERY 335 ml 12 OZ 6,613
Y00009 201193662 07.01.2012 Golpe en el Cuerpo L3 CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201186714 04.11.2011 GOLPE EN LA PARTE INFERIOR DEL ENVASE CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 24,072
Y00197 201199975 07.03.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201203559 18.04.2012 golpe en los envases grupo C CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
Y00197 201214018 16.08.2012 Latas golpeadas. CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
Y00191 201209956 27.06.2012 LATAS CON GOLPE POLAR ICE 12 OZ CUERPO LATA ICE 355ml/12oz T-202 6,613
Y00058 201193243 03.01.2012 Golpe fuerte en la pared del Envase CUERPO LATA DURAZNO YUKERY 335 ml 12 OZ 13,226
531,441
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00243 201197392 10.02.2012 ARRUGA EN LA PARTE SUP DEL CUERPO CUERPO LATA PILSEN 8oz EXP USA T-202 37,760
Y00207 201183249 06.10.2011 ARRUGAS EN EL CUELLO CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 26,452
Y00207 201185515 27.10.2011 Arrugas en el Cuello CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 46,291
Y00207 201186425 02.11.2011 ARRUGAS EN EL CUELLO. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201187469 11.11.2011 Arrugas en el Cuello, Rayas en el Cuello CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 26,452
Y00207 201186240 01.11.2011 ARRUGAS EN EL CUELLO. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 33,065
Y00207 201186761 04.11.2011 ARRUGAS EN EL CUELLO. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 52,904
Y00207 201187544 11.11.2011 arrugas en el cuello CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201209399 19.06.2012 ARRUGA EN EL CUELLO CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00207 201209398 19.06.2012 ARRUGA EN EL CUELLO CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00049 201197803 15.02.2012 arruga en el cuello grupo C CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 52,904
Y00009 201193644 07.01.2012 ARRUGAS EN EL CUERPO . CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 72,216
Y00192 201193241 03.01.2012 Arrugas CUERPO LATA ICE 295ml/10oz T-202 200,600
621,387
DECORACION DEFECTUOSA
GOLPE EN EL CUERPO
ARRUGA
Tabla 5. No Conformidades del Período 2.011 a 2.012
68
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00152 201209557 21.06.2012 Mancha de agua CUERPO LATA TE LIMON LIPTON 355ML/12OZ 72,743
Y00049 201209729 22.06.2012 MANCHAS DE AGUA EN LA LATA PEPSI CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 13,226
Y00049 201209417 22.06.2012 Mancha de agua CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 26,452
Y00049 201209722 22.06.2012 Manchas de Agua por Lavadora CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 46,291
Y00049 201213511 07.08.2012 Manchas de Agua CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 6,613
Y00009 201205586 07.05.2012 Manchas de Agua por Lluvia CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00009 201214801 28.08.2012 Mancha de agua CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 48,144
Y00197 201213624 09.08.2012 Manchas de agua CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 40,120
Y00192 201213455 08.08.2012 MANCHA DE AGUA LATAS POLAR ICE 10 OZ CUERPO LATA ICE 295ml/10oz T-202 16,048
Y00009 201217634 28.09.2012 MANCHA AGUA LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 24,072
Y00058 201209701 22.06.2012 manchas de agua GA CUERPO LATA DURAZNO YUKERY 335 ml 12 OZ 59,517
369,274
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00220 201213574 08.08.2012 EXPOSICION METALICA SOLERA LIGHT 10 OZ CUERPO LATA SOLERA LIGHT 295ml/10oz T202 32,096
Y00207 201213839 11.08.2012 EXPOSICION METALICA POLAR PILSEN 12 OZ CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00049 201211769 19.07.2012 LATAS CON EXPOSICION METALICA CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 33,065
Y00009 201214832 28.08.2012 EXPOSICION METALICA MALTIN 10 OZ CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201217761 28.09.2012 EXPOSICION METALICA LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 40,120
Y00197 201213706 10.08.2012 EXPOSICION METALICA POLAR LIGHT 10 OZ CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 32,096
166,651
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00207 201186630 03.11.2011 Falta de barniz CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 13,226
Y00207 201187537 11.11.2011 Latas sin barniz Exterior. CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00009 201192365 27.12.2011 Falta Barniz Interior CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 56,168
Y00197 201186215 02.11.2011 Deficiencia de barniz exterior. CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
Y00197 201214217 18.08.2012 LATAS SIN BARNIZ POLAR LIGHT 10 OZ T.F. CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 16,048
108,103
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00197 201216763 18.09.2012 paleta caida en almacen CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
Y00009 201197198 09.02.2012 paleta caida en LF CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 24,072
Y00009 201201120 20.03.2012 Paleta Caída NOR20692 CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 8,024
Y00009 201188160 17.11.2011 Caidas Almacen CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 24,072
Y00207 201206683 21.05.2012 Paleta Caida en el almacen CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 6,613
Y00216 201209833 25.06.2012 Paletas caida en almacen CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 24,072
94,877
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00207 201187549 12.11.2011 LATAS QUEMADAS CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 46,291
Y00207 201187242 09.11.2011 LATAS QUEMADAS CUERPO LATA PILSEN 355ml/12oz T-202 19,839
Y00009 201192506 29.12.2011 LATAS QUEMADAS L3 CUERPO LATA MALTIN 295ml/10oz T-202 8,024
74,154
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00192 201192585 29.12.2011 Rayas en el cuello CUERPO LATA ICE 295ml/10oz T-202 82,600
Y00197 201203841 19.04.2012 RAYAS EN EL CUELLO POR DADOS RAYADOS CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
90,624
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00216 201201177 21.03.2012 Fondo Roto Grupo 1A CUERPO LATA SOLERA 295ml/10oz T-202 80,240
80,240
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00060 201213866 13.08.2012 Burbujas y contaminacion interna GA CUERPO LATA PERA YUKERY 335 ml 12 OZ 13,226
13,226
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00049 201214635 27.08.2012 Traslape abierto CUERPO LATA PEPSI 355 ml 12 OZ 33,065
33,065
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00197 201214198 18.08.2012 Latas Cortas Polar Light 10 Oz T.F. CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 32,096
32,096
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00197 201192850 30.12.2011 Pestaña corta <0.070" CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 112,336
112,336
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00197 201186429 03.11.2011 Sobre Curado CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 8,024
8,024
MATERIAL AVISO INICIO DESEADO DESCRIPCION TEXTO BREVE DEL MATERIAL CANTIDAD RECLAMADA
Y00197 201186344 02.11.2011 Pestaña ancha y fondo plano . CUERPO LATA LIGHT 295ml/10oz T-202 112,336
112,336
TOTAL PNC AÑO 2011-2012 4.024,933
PESTAÑA ANCHA Y FONDO PLANO
SOBRE CURADO
FONDO ROTO
BURBUJA Y CONTAMINACION INTERNA
TRASLAPE ABIERTO
LATAS CORTAS
PESTAÑA CORTA
PALETAS CAIDAS EN ALMASEN
LATAS QUEMADAS
RAYA
MANCHA DE AGUA
EXPOSICION METALITA
FALTA DE BARNIS
Fuente: Departamento de Producción
69
Fase II. Análisis de la Situación Actual a Fin de Identificar las Variables que
Inciden en la Generación de Desperdicio.
En la siguiente fase, se aplicara la entrevista de preguntas cerradas a los
operadores y expertos del área de impresión mediante la aplicación de una lista de
cotejo.
Tabla 6. Lista de Cotejo (Cuestionario de Preguntas Cerradas).
Cuestionario Proceso de Impresión de Envases de Aluminio
1.-Maquinaria SI NO
a.- El mantenimiento de los equipos se realiza de acuerdo a la
planificación?
b.- Las herramientas utilizadas para el cambio de etiqueta funcionan?
c.- Se dispone de un área para colocar los implementos (herramientas)
antes del cambio de etiqueta?
d.- El equipo se encuentra en condiciones operativas?
2.-Mano de Obra
a.- Considera usted la experiencia necesaria para el ajuste y cambio de
etiqueta de los printer.
b.- Ha recibido entrenamiento sobre sus funciones en el área.
c.- Considera usted que debe recibir entrenamiento en el proceso de
cambio de etiqueta?
d.- El personal de mayor experiencia comparte los conocimientos con
los de menor experiencia.
3.-Materiales
a.- Considera usted materias primas o insumos fuera de especificaciones
b.- Considera usted un suministro confiable de energías (Luz, Agua,
Aire, Vacío).
c.- Considera que la distancia entre el almacén de tintas y los tinteros es
manejable?
d.- Le llega la información del programa de producción.
4.-Métodos
a.- Se cuenta con un sistema de medición óptimo.
b.- Existe algún procedimiento de cambio de etiqueta.
c.- Se dispone de formatos para el control del arte de la lata.
d.- Dispone de cherck list para el arranque de planta y/o cambio de
etiqueta.
e.- Evidencia usted el control de la calidad del arte en el envase al
momento de su impresión.
5.-Medio ambiente.
70
0
5
10
15
20
25
SI NO SI NO SI NO SI NO
A B C D
a.- La iluminación en el área es óptima que le permita chequear la
imagen de los envases con los estándares de calidad.
b.- Están dadas las condiciones de limpieza en el área.
c.- Considera usted que el ruido en el área perturban sus funciones. Fuente: John Contreras
Se presentan los resultados a través de gráficos de las entrevistas de preguntas
cerradas hechas a los operadores y expertos del área de impresión.
Grafico 2. Respuestas de Operadores y Expertos (Maquinarias).
Fuente: John Contreras
Historial:
A: El mantenimiento de los equipos se realiza de acuerdo a la planificación.
B: Las herramientas utilizadas para el cambio de etiqueta funcionan.
C: Se dispone de un área para colocar los implementos (herramientas) antes del
cambio de etiqueta.
D: El equipo se encuentra en condiciones operativas.
71
0
5
10
15
20
25
SI NO SI NO SI NO SI NO
A B C D
Grafico 3. Respuestas de Operadores y Expertos (Mano de Obra).
Fuente: John Contreras
Historial:
A: Considera usted la experiencia necesaria para el ajuste y cambio de etiqueta de los
printer.
B: Ha recibido entrenamiento sobre sus funciones en el área.
C: Considera usted que debe recibir entrenamiento en el proceso de cambio de
etiqueta.
D: El personal de mayor experiencia comparte los conocimientos con los de menor
experiencia.
72
0
5
10
15
20
25
SI NO SI NO SI NO SI NO
A B C D
Grafico 4. Respuestas de Operadores y Expertos (Materiales).
Fuente: John Contreras
Historial:
A: Considera usted materias primas o insumos fuera de especificaciones
B: Considera usted un suministro confiable de energías (Luz, Agua, Aire, Vacío).
C: Considera que la distancia entre el almacén de tintas y los tinteros es manejable.
D: Le llega la información del programa de producción.
73
0
5
10
15
20
25
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
A B C D E
Grafico 5. Respuestas de Operadores y Expertos (Métodos).
Fuente: John Contreras
Historial:
A: Se cuenta con un sistema de medición óptimo
B: Existe algún procedimiento de cambio de etiqueta
C: Se dispone de formatos para el control del arte de la lata.
D: Dispone de cherck list para el arranque de planta y/o cambio de etiqueta.
E: Evidencia usted el control de la calidad del arte en el envase al momento de su
impresión.
74
Grafico 6. Respuestas de Operadores y Expertos (Medio Ambiente).
Fuente: John Contreras
Historial:
A: La iluminación en el área es óptima que le permita chequear la imagen de los
envases con los estándares de calidad.
B: Están dadas las condiciones de limpieza en el área.
C: Considera usted que el ruido en el área perturban sus funciones.
Análisis de los Resultados.
Una vez realizada la entrevista de preguntas cerradas a la población
comprendida por dieciocho (18) mecánicos operadores del área de impresión y cuatro
(4) expertos, se obtuvo, que los implementos, maquinarias, herramientas y plan de
mantenimiento utilizadas en el proceso de impresión se encuentran en condiciones
normales para el trabajo y control del proceso; por otra parte, se debe fortalecer los
conocimientos técnicos a los operadores para aumentar las habilidades y fortalecer la
experiencia en el proceso de impresión y ajustes técnicos del printer; así mismo, es
necesario caracterizar y unificar los insumos y materias primas utilizadas en el
proceso de elaboración de envases incluyendo el de impresión ya que los ajustes y
condiciones en el cual operan las maquinas con materia prima e insumos dentro de las
especificaciones no es igual a las que se encuentran fuera de estas; siguiendo este
0
5
10
15
20
25
SI NO SI NO SI NO
A B C
75
Producto
No Conforme
Métodos
Mediciones Materiales
Inspección
del
Producto
Presión
Chequeos
Parámetros
Materia Prima
Desperdicio en la producción de Envases
Especificaciones
Máquinas
Desajuste
Fuera de
Especificaciones
Constantes
Falla
Desajuste
Trancamiento
Controladores de
Temperatura
Revisión
Latas
Incrustadas
Obstrucción de
BoquillasAuditorias
ConstantesElectricidad
Caída de Tensión
Control de
la Calidad
Constante por área
mismo orden de ideas, es indispensable, utilizar métodos que inspeccionen
constantemente el proceso de impresión en el cual los chequeos realizados por los
operadores puedan ser soportados por formatos para el control del proceso y check
list para el arranque de planta después de un fin de semana o una parara de línea
mayor a 6 horas garantizando la confiabilidad de la producción bajo especificaciones,
por último, el ambiente de trabajo es óptimo el cual favorece a mantener la calidad y
el control del proceso de impresión.
Para realizar el análisis de la situación actual se elaborará un diagrama Causa –
Efecto con la finalidad de identificar las causas que generan el alto desperdicio.
Diagrama Causa y Efecto para la Generación de Desperdicio en Todas las Áreas
de Planta.
Grafico 7. Diagrama Causa y Efecto de Todas las Áreas del Proceso
Fuente: John Contreras
76
Gráfico de Pareto para la Generación de Desperdicio en Todas las Áreas de
Planta.
Grafico 8. Diagrama de Pareto de Todas las Áreas del Proceso
Fuente: John Contreras
En el Diagrama Causa Efecto que incluye las no conformidades que originan
desperdicio de producto en el proceso general el cual abarca todos los procesos
productivos de manufactura de envases, se evidenció que la calidad de la materia
prima es determinante en la calidad de los productos finales, actualmente existen
muchos problemas para la adquisición de materiales de proveedores confiables, esto
debido a los controles gubernamentales. Así mismo la vida de las maquinas ha
originado que los tiempo promedio entre falla se hayan acortado, aunado a la déficit
que hay en los repuestos, ya que estos en su mayoría son importados. En cuanto a la
mano de obra se observó la existencia de mano con promedio de 6 años, lo que podría
mejorarse con de capacitación en el área. En el diagrama de Pareto se observó que el
mayor porcentaje de unidades defectuosas es debido a decoración.
77
Producto no
Conforme por
Impresión
Métodos
Mediciones Materiales
Fuente sin Tinta
Exceso de confianza
Presión de los
Rodillos
Rodillos
Formadores
Alta TemperaturaInker
Productos no conformes en Decoración
Barniz
Rodillo
Deformado
Perdida de
Presión
Mucha
Presión
Máquinas
Desajuste
Chirler
Auditorias mas
constantesDesajuste
Rodillos del
Inker
Mantilla
Rota
Fuente
Contaminada
Defectuoso
Tiempo de
Revisión
Tiempo de auditoria de la fuente
Diagrama Causa y Efecto para la Generación de Desperdicio del Área de
Decoración.
Grafico 9. Diagrama Causa y Efecto del Área de Decoración
Fuente: John Contreras
Gráfico de Pareto para la Generación de Desperdicio del Área de Decoración
Grafico 10. Diagrama de Pareto del Área de Decoración
Fuente: John Contreras
78
Basándose en los datos suministrados por SAP del área de producción de
Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases, se realizó una clasificación macro de los
departamentos de producción que causaron producto no conforme del periodo que
comprendió el año fiscal desde Octubre 2.011 a Octubre 2.012; los datos fueron
clasificados por tipos de área arrojando que el área más crítica es el área de impresión
(decoración) con un 39.18 % de producto no conforme con respecto al 100 % de
producto no conforme de año fiscal en estudio, seguido del área de elaboración del
cuello (neker) con un 15.44 %, este a su vez le sigue las áreas de transportación con
13.20 % y mancha de agua con 9.17 %, se deduce que estas son las áreas de mayor
incidencias de no conformidades en el proceso de elaboración de envases.
El departamento de decoración está comprendido por las áreas de Impresión,
spray, neker, paletizado y forrado y es aquí en este departamento donde se encuentra
el área de mayor incidencia de producto no conforme (área de impresión), es por eso
que se realiza un estudio micro con datos suministrados por SAP, sobre todas las no
conformidades que ocurrieron en esta área, estos datos fueron clasificados y
ordenados por tipo de defecto y causa obteniendo que la mayor incidencia se
encuentra en la deficiencia o variación de color el cual representa un 38.71 % del 100
% de productos no conforme del área de decoración, es de notar que este defecto es
causado por la variación de tinta al momento de imprimir la etiqueta en el envase; la
tinta es suministrada a la impresora de forma manual por el operador y a su vez la
maquina distribuye a través de unos rodillos de forma uniforme la tinta sobre los
envase, esta es graduada para que la inyección sea uniforme, debido a que el estandar
de la lata es muy sensible cualquier desajuste de la maquina es notado en la impresión
del envase variando la tonalidad de la etiqueta y saliendo de la carta de aceptación de
colores por el cliente, es por eso el rechazo de los envases, está a su vez se le suma la
deficiencia de tinta por algún desajuste u obstrucción de la cuchilla de la fuente del
inker el cual origina que la impresión sea deficiente o nula.
Otro punto importante a tratar es la decoración defectuosa y el
desprendimiento de tinta y barniz el cual representa respectivamente un 18.48 % y un
79
17.50 % con respecto al 100 % del área de impresión, respecto a la decoración
defectuosa se toman en cuenta cualquier anomalía o defecto que pueda tener la
imagen en cuanto a textura, línea de expresión, forma y color.
Tomando en cuenta el desprendimiento de barniz y tinta nos vamos a la mala
adhesión de la tinta en la lata lo que ocasiona que la misma se desprenda con
facilidad causando desperfecto en la figura, es aquí en estas tres causas del área de
impresión donde es necesario implantar mejoras o soluciones ya que representan el
74.69 % de las causas totales del área de impresión y el 39.18 % de los defectos
totales de producto no conforme de los envases producidos por Cervecería Polar
C.A. Planta Superenvases en el periodo fiscal desde Octubre 2.011 a Octubre 2.012.
Fase III. Propuesta de Mejora.
En la siguiente fase, una vez realizado el análisis y evidenciado cuales son las
causas principales del desperdicio de envases se procedió a realizar una propuesta de
acción correctiva.
4.13. Propuesta de aplicación de la Metodología DMAIC.
La metodología DMAIC es una herramienta de la metodología seis sigma,
enfocada en la mejora incremental de procesos existentes; es un acrónimo en cual
Define, Mide, Analiza, Mejora y Controla. La herramienta es una estrategia de
calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de
información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la
metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la
posibilidad de error.
La metodología anteriormente descrita se va a utilizar para mejorar, disminuir
y controlar el alto porcentaje de decoración defectuosa presentado en el área de
decoración específicamente en los printer (área de impresión) de Cervecería Polar
C.A Planta Superenvases, la aplicación de esta metodología se aplicará de la siguiente
manera:
1.- En esta primera fase se define el problema a partir de una evaluación de “la voz
del cliente”, en ella se reflejan sus verdaderas necesidades, las cuales pueden ser
80
convertidas en un producto determinado o servicio requerido. A partir del
requerimiento de un cliente se pueden lograr mejoras significativas en los procesos,
evaluando y priorizando, la voz del cliente, integrando los requerimientos a las
estrategias de su negocio; en la tabla 7 se muestra el enfoque del método Definir.
Tabla 7. Define
Fase Enfoque Análisis
Definir
¿Cuál es el Defecto? Decoración de la lata fuera de los
estándares de calidad permitidos.
¿Quién es el cliente? Llenadoras de Cervecería Polar C.A. y
Pepsicola de Venezuela.
Metas del Negocio Reducir al mínimo las no conformidades
en el área de decoración.
¿Qué es realmente importante
para el cliente?
La imagen del producto sea la mejor
dentro los estándares de calidad.
¿Cuál es el alcance?
Realizar mejoras en el área de
decoración para disminuir las no
conformidades.
¿Cómo funciona el proceso
hoy en día?
El proceso de impresión es
inspeccionado constantemente por el
operador. Fuente: John Contreras
2.- La fase MEDIR, es el puente entre DEFINIR y ANALIZAR. Esta fase busca
adquirir datos con el fin de validar y cuantificar el problema / oportunidad. Además
de obtener datos y números que puedan establecer claves para identificar la causa del
problema, al igual permitirá calcular la medición inicial sigma del proceso. Desde
esta fase se inicia el uso de las técnicas estadísticas que permitan rastrear datos que
faciliten el diagnóstico y precisión del problema; en la tabla 8 se muestra en enfoque
del método medir.
Tabla 8. Mide
Fase Enfoque Análisis
Medir Diagrama de Proceso Análisis del diagrama de Proceso Fuente: John Contreras
3.- Esta fase se deberá enfocar en hechos reales. El principal objetivo consiste en
llegar al conjunto de causas raízales de la baja calidad que, debido a la excesiva
81
variación se retienen muchos envases en línea final. Es decir toda esta etapa debe
fijarse en los procesos que se llevan a cabo, los cuales se componen de tres elementos
o categorías principales los cuales son entradas, procesos y salidas de un proceso; en
la tabla 9 se muestra el enfoque de la metodología Analizar.
Tabla 9. Analiza
Fase Análisis
Analizar
Análisis de los
diagramas de Pareto
y diagramas Causa y
Efecto realizado al
proceso de
fabricación de
envases a través de
las entrevistas hechas
a los operadores y
expertos del área.
Análisis de métodos
de trabajo en el área.
Mejoras para disminuir el defecto con más
frecuencia.
Análisis de la situación actual del proceso de
fabricación de envases a través de las entrevistas
de preguntas cerradas hechas a los operadores y
expertos del área de impresión.
Estudio de procedimientos, formatos check list.
Fuente: John Contreras
4.- Se necesitará generar y seleccionar soluciones eficaces de manera activa que
eliminarán la causa raíz, las cuales se fundamentan en la identificación de estrategias
de mejoramiento; en la tabla 9 se muestra el método de la metodología Mejorar.
Tabla 10. Mejora
Fase Enfoque Análisis
Mejorar
Realizar talleres para el
control de la decoración.
Conocimiento de la impresora puntos
críticos de la decoración y tintas
Implementar formatos de
chequeos rutinarios.
Control de presiones temperatura y
consumo de tinta en relación a la
producción.
Implementar check list.
Inspección visual y al azar en periodos
de tiempos cortos de los envases en
proceso de decoración.
Aumentar mantenimiento y
limpieza
Aumento de mantenimiento y limpieza
de todos los elementos involucrados en
la impresión antes del comienzo de un
arte nuevo. Fuente: John Contreras
82
En la figura 33 se muestra la propuesta de actualización de Check list o lista
de chequeo para arranque de la línea durante una parada de fin de semana o parada de
línea por cambio de etiqueta, igualmente, para garantizar la implementación del plan
de mantenimiento y limpieza de todos los equipos de impresión.
Figura 33. Check List
Fuente: Cervecería Polar C.A.
83
5.- El principal objetivo de esta fase es evitar que la organización o mejor aún el
proceso vuelva a tomar los viejos hábitos, es por esto que las mejoras del proceso
deben medirse y controlarse si se busca un desempeño sostenido. El control continuo
del proceso exige establecer un método para dejar estandarizada la nueva forma de
operar el proceso; adicionalmente cómo se monitorea el proceso para asegurar que su
variación futura este dentro de la variación permitida adjunto a un plan de acción del
proceso para garantizar que el desempeño se mantiene o se mejora; tabla 10 se
muestra la metodología Controlar.
Tabla 11. Controla
Fase Enfoque Análisis
Controlar
Implementar indicadores de
gestión de desempeño en el
área de decoración.
La evaluación de desempeño del
personal encargado de esta área debe
estar involucrada con él % de
decoración defectuosa.
Registrar en el macroproceso
formatos y chek list.
El cual incidan en las auditorias para
la certificación de la norma ISO. Fuente: John Contreras
Los indicadores que permitirán dar continuidad al programa de mejoras se
muestran en la siguiente tabla:
Tabla 12. Indicadores de Gestión de Proceso Productivo.
Indicador Descripción Frecuencia
de Medición
% Productos no
Conformes (Tapas y
latas)
% Productos no Conformes = (Unidades
no conforme/Unidades producidas) x
100%
Mensual
Programa de Gestión Proactiva de Seguridad (PGPS) Mensual
Índice de Calidad de Planta Mensual
Evaluaciones técnicas de
Proceso
Datos en SAP a través de QA32 Mensual
Índice de Calidad
Logística
IClogistica= 40% FIFO+30%
frescura+30% O y L
Mensual
Fuente: Departamento de Producción
En la figura 34 se muestra un registro histórico para un período de varios
meses de los cinco indicadores mostrados en la tabla anterior.
84
Figura 34. Registro Histórico en SAP
Fuente: Cervecería Polar C.A.
4.14. Propuesta en Cuanto a los Métodos de Trabajo para la Impresora.
Capacitar al personal que trabaja en el área de impresión, en los
mantenimientos y puesta apunta del printer.
Realizar auditorías constantemente al printer mientras se encuentra en
operación.
Realizar formatos para chequeos rutinarios donde se inspeccione la máquina y
el producto.
Estandarizar la velocidad de producción por minuto de la impresora.
Estandarizar un tiempo promedio para realizar los cambios de etiquetas.
85
Establecer los ajustes de presión para la tonalidad de color.
Implementar mantenimientos predictivos.
Unificar los métodos de ajuste y de trabajo entre los operadores del Printer.
Establecer un plan de inspección rutinario el cual garantice la operatividad del
equipo.
Establecer estándares de ajuste a los rodillos y mandriles por tipo de etiqueta.
4.15. Plan de Capacitación.
A continuación se muestran los talleres a realizar para la capacitación de los
trabajadores.
Tabla 13. Plan de Capacitación
Plan de Capacitación
N° de
Talleres
Tipo de Taller N° de
Horas
Participantes Facilitadores Lugar
4
Mantenimiento 18 horas 12 2 -Caney
-Área de
impresión
Puesta a Punto 12 horas 12 2 -Caney
-Área de
impresión
Operación del
Printer
8 horas 12 2 -Caney
-Área de
impresión
Cambio de
Etiqueta
8 horas 12 2 -Caney
-Área de
impresión Fuente: John Contreras
4.16. Estandarización de Procedimientos y Chequeos Rutinarios Macroproceso.
Entre los procedimientos y chequeos rutinarios del macroproceso se recomienda
incluir:
Formatos de chequeos rutinarios el cual indique los componentes críticos del
proceso de impresión, apariencia de la etiqueta, variación de color, cantidad de
tinta consumida por turno, nombre del operador, turno y hora, velocidad del
Printer, tipo de etiqueta, línea y numero del Printer.
86
Realizar un check list para el arranque de línea después de una parada de fin de
semana y/o parada programada, donde indique al operador de turno todos los
pasos a realizar para el arranque satisfactorio de la línea.
Realizar métodos de mantenimientos uniformes.
Mantener uniformidad entre los operadores para los ajustes técnicos de
operación del printer.
Realizar un histórico de las fallas que vallan ocurriendo en el Printer donde
indique la fecha, etiqueta, causa, tipo de falla, solución y foto de la impresión
con el defecto.
4.17. Indicadores de Gestión que Monitoreen la Ejecución de las Mejoras.
Una vez documentado e incluido en macroproceso los formatos, check list y el
método de mantenimiento, estos van a servir para llevar los indicadores de gestión de
calidad ya que los mismo van a ser auditados periódicamente para renovar la norma
ISO 9000, todos los formatos que se encuentran en el macroproceso son impresos por
el operador de turno cada turno y llenado bajo los procedimientos del mismo, estos
van a ser guardados en carpetas plásticas el cual cada carpeta tienen que encontrarse
impreso los formatos de los últimos 6 meses más el mes de curso.
Los formatos deben ser revisados por el supervisor del área (Supervisor de
Decoración) y a su vez por el Supervisor de Calidad; los supervisores deben firmar en
un espacio donde indique su nombre y cargo para así certificar que se realizan las
revisiones de los formatos. El mismo caso se aplica para los check list de arranque de
planta; para el caso de los mantenimientos el supervisor debe asegurar que se realicen
bajo los procedimientos establecidos.
Fase IV. Análisis Costo – Beneficio de las Mejoras
En esta fase se realizará una evaluación económica de las propuestas que se
desean proponer (tabla 13 y 14), por lo que se identificaran los méritos propios del
proyecto, esto es, valorar los costos que deben invertirse y si tal inversión puede
justificarse con los beneficios y logros que el proyecto propone alcanzar (tabla 15).
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Cantidad de envases con defectos Precio por unidad (BsF) Perdidas en (BsF)
1.577.099,00 2,41 3.800.808,59
PROPUESTAS CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL (BsF)
FABRICACION DE PANTALLAS ACRILICAS CON LEYENDA ROTULADA 3 12.966,56 38.899,68
TALLER DE MANTENIMIENTO TOTAL 1 40.000 40.000
TALLER DE PUESTA APUNTA DE MAQUINARIAS IMPRESAORAS 1 38.000 38.000
TALLER OPERACIÓN MAQUINARIAS IMPRESORAS 1 36.000 36.000
TALLER CAMBIOS DE ETIQUETAS (NUEVOS ARTES) 1 40.000 40.000
SUB-TOTAL 192.899,68
12% IVA 23.147,96
TOTAL 216.047,64
Tabla 14. Propuesta de Inversión
Fuente: Departamento de Producción
Tabla 15. Costos de Asesoría
Inversión en la elaboración de Proyecto
Horas Bs./Horas Costo Total (Bs)
200 190 38.000
Fuente: John Contreras
Tabla 16. Desperdicio en BsF Año Fiscal 2.011-2.012
Fuente: Departamento de Producción
Analizando la inversión propuesta la cual asciende a Doscientos cincuenta y
cuatro mil cuarenta y siete con sesenta y cuatro (254.047,64 BsF.), y comparándola
con el desperdicio de envases de aluminio ocurrido en el año fiscal desde Octubre
2.011 hasta Octubre 2.012, el cual fue de 3.800.808,59 BsF., se puede concluir que
con la ejecución de las propuesta se deduce que con una inversión del 6.68 % del
desperdicio que se produjo en el año fiscal ya mencionado se corregiría la falla de
decoración defectuosa el cual es la de mayor porcentaje en comparación a las demás
fallas que ocurren en el proceso (39.18%).
Para calcular el tiempo de recuperación de la inversión se divide el monto de
las inversiones realizadas para las mejoras entre el ahorro esperado, el cual se
estimará como un 80% del desperdicio actual.
88
Tiempo recuperación de la inversión = Total Costos de la Propuesta
(Inversión) / Ahorro esperado.
Envases (unidad) Precio Aproximado (2.41 BsF) Porcentaje (%)
1.577.099 3.800.808,59 39.18
483.031 1.164.104,71 12.00
1.094.067 2.636.701,47 27.12
Inversión Inicial: 254.047.64 Bsf
CONCLUSIONES
El área de decoración de Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases está
catalogada como una de las áreas más críticas dentro del proceso de elaboración de
envases ya que es en esa etapa del proceso donde ocurre el mayor problema de
producto no conforme producido por diferentes causas que engloban el área siendo la
más común y repetitiva la decoración defectuosa que no es más que alguna variación
de la tonalidad, falla en el estándar de color, mancha de un color a otro y/o
deficiencia de color en alguna parte del cuerpo de la lata el cual impida la calidad del
envase; es de recordar que la empresa está pasando por una serie de regulaciones
gubernamentales que impiden la adquisición de divisas para la compra de materia
prima importada (aluminio), el cual es fundamental para la elaboración de los
envases, es por esto que el uso de la bobinas de aluminio que llegan a la planta debe
ser optimo transformando al máximo las láminas de aluminio en envases y
disminuyendo el producto no conforme. Por lo tanto:
En esta primera etapa de la fase I, se realizó una revisión documental extensa y
minuciosa, con el propósito de ubicar y dar forma a la información que involucra el
proceso de decoración de los envases de aluminio producidos por la empresa
Cervecería Polar C.A. Planta Superenvases. La revisión documental realizada se
basó en el estudio de los distintos manuales al igual que se realizó un diagnóstico de
la situación actual de forma documental de los registros en SAP de rechazos,
estadísticas de las no conformidades, reportes de clientes y la observación de la
aplicación del proceso de decoración, a su vez se realizó entrevista a los operadores y
expertos en el proceso de impresión y de toda aquella información electrónica que
pudiera aportar mayor detalle para los fines del estudio.
En la fase II se analizaron las causas que originan los problemas pudiendo
identificar las debilidades que presentan en el mismo, en esta fase se procedió al
análisis de las causas que intervienen en la aparición del problema donde se elaboro
90
un plan de acción orientado a minimizar las irregularidad. Para el diseño del plan de
acción fue necesario recurrir a herramientas y técnicas de análisis como fueron
diagramas de Causa y Efecto, diagramas de Pareto, esto surgió de la observación
directa y los datos de registros de SAP donde se identificó la causa de mayor
incidencia que origino un 39.18 % de producto no conforme basado en todo esto se
aplicó la metodología DMAIC para que no incurramos en las mismas fallas en un
futuro.
La fase III consistió en desarrollar un plan de mejoras, la finalidad de este plan
fue minimizar la recurrencia de los efectos presentes en el proceso de decoración. En
este sentido un plan de acción describe o señala el camino hacia la condición o
condiciones ideales de aquello sobre lo cual se está realizando o se realizará un
cambio o mejora. Es por esto que el plan que se propuso fue una condición para
poder contar con un personal actualizado, adiestrado e involucrado en su trabajo, de
manera que se minimice la aparición del defecto de impresión, a su vez se propuso
alternativas en cuanto a la operación de las maquinas impresoras, por otra parte la
metodología que se aplico fue (DMAIC) el cual consistió en analizar el proceso,
medir la magnitud de la falla del proceso, analizar la falla, mejorar la condición del
problema y lo más importante controlar la falla para que no vuelva a ocurrir en
futuros y caer en ciclos repetitivos.
En la última fase se realizó una evaluación económica de la propuesta por lo
que se identificaron los méritos propios del proyecto, partiendo de lo anterior, al
referirse a los beneficios de la aplicación del plan de mejoras para el proceso de
impresión se calculó el costo aproximado de los productos no conformes
(desperdicio) de un año fiscal, y el ahorro que obtendría la empresa al implementar
las mejoras propuestas, así como el costo total de la inversión. El análisis costo-
beneficio para determinar la rentabilidad de la aplicación del modelo permitió
demostrar que el modelo requiere una inversión del 6.68 % del desperdicio generado
en el año fiscal en estudio, por otra parte, esto es valorar los costos que deben
91
invertirse y si tal inversión puede justificarse con los beneficios y logros que el
proyecto propone alcanzar.
92
RECOMENDACIONES
Implantar la propuesta a fin de generar en el 100% de las etiquetas activas los
ahorros potenciales para que sean capitalizados durante este ejercicio fiscal.
Desarrollo del personal en cuanto a la tecnología disponible.
Apalancarse dentro del Grupo de empresas para generar sinergia y mejorar el
proceso.
Tomar la experiencia y creatividad del personal para que junto al personal en
planta de la empresa fabricante de tintas desarrollen nuevas tintas de mayor
rendimiento e innovación.
Desarrollar un programa para involucrar directamente a los operarios de los
equipos en la parte administrativa del proceso apoyándonos en un plan de
adiestramiento real y oportuno.
Incluir en el plan de adiestramiento de los Mecánicos la actualización
tecnológica de los equipos utilizados en el proceso de impresión de envases de
aluminio así como el manejo de nuevas tecnologías.
Poner en ejecución un programa de evaluación de desempeño de los
trabajadores del área y análisis de detección de necesidades de adiestramiento.
93
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