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Unidad 2 DESARROLLO DE LA EMPRESA

Entre las decisiones más importantes que deben tomar los empresarios y los directivos de cualquier organización está la de localizarse, ya que, gracias a un emplazamiento óptimo, se puede lograr una mejor posición competitiva en el mercado. Por otra parte, las empresas necesitan conocer el tamaño inicial aproximado de la empresa para desarrollar sus estrategias de aprovisionamiento y producción.

Gracias a la tecnología de la información, se puede transferir, acceder y procesar gran cantidad de información. Internet ofrece también al ámbito empresarial una gran oportunidad de desarrollo en la gestión y en la creación de nuevos negocios. A partir de este momento, surge un cambio de las relaciones sociales y, por tanto, entre los agentes económicos que afectan a los sistemas de organización de las empresas, apareciendo un nuevo factor de producción: el conocimiento y tratamiento de la información. Nace así el concepto de nueva economía.

1. LA LOCALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA 1.1. La localización de las instalaciones 1.2. La dimensión de la empresa

2. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) 3. ANÁLISIS DEL SECTOR: LAS FUERZAS

COMPETITIVAS 4. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA:

CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO 4.1. El crecimiento interno: especialización y diversificación 4.2. El crecimiento externo: integración y cooperación

5. CONCEPTO DE ESTRATEGIA: ELEMENTOS Y NIVELES

6. ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

7. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: LA CADENA DE VALOR

8. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

9. LA NUEVA ECONONÍA 9.1. La globalización económica 9.2. La economía de la información 9.3. El comercio y la banca electrónica

10. LA EMPRESA MULTINACIONAL

CUADRO RESUMEN Pruebas de acceso a la Universidad y lecturas

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1. LA LOCALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA

La localización y la dimensión adecuada son dos de las decisiones esenciales que debe tomar cualquier empresa. Además, estas decisiones influyen en el resto de los acuerdos que deba tomar a largo plazo. Vienen motivadas en gran medida por el mercado objetivo que la empresa pretende cubrir. Una decisión equivocada puede llegar a producir consecuencias ruinosas para el negocio. La localización y la dimensión también influyen en los beneficios, debido, entre otras causas, a las economías de escala y a las economías de localización. Las primeras son las que se producen cuando los costes fijos se distribuyen en un número óptimo de unidades. Las segundas son las que se producen cuando están juntas empresas de un mismo sector lo que ayuda a reducir los costes de suministros y otros servicios comunes como, por ejemplo, el de mantenimiento.

1.1. La localización de las instalaciones La localización de la empresa es el lugar que el empresario considera adecuado para llevar a cabo la actividad empresarial. No debemos confundirla con el domicilio social o fiscal que puede ser un lugar distinto al de la actividad. Normalmente esta disociación entre domicilio social y localización de las instalaciones es mucho más frecuente en las grandes empresas. Por el contrario, en la pequeña y mediana empresa es más frecuente que ambos lugares coincidan. Muchos son los factores que inciden en la localización de las instalaciones de las empresas. Podríamos establecer seis criterios en función de determinados aspectos.

1. Un primer criterio de localización depende del tamaño de la empresa y del mercado al que se dirige. En efecto, la gran empresa multinacional debe realizar una primera selección en la que se fijen los países o regiones prioritarias en los que se va a situar la empresa (elección del lugar); a continuación debe fijar el sitio concreto en el que situar la actividad (elección del sitio) y del sector en el que realice su actividad.

2. Un segundo criterio de localización es el que relaciona a la empresa con los suministros de materias primas o bienes intermedios necesarios. En efecto, a numerosas empresas les interesa situarse cerca de los proveedores por diversas causas. Entre ellas, destacamos: el coste del transporte y la proximidad de suministros básicos como la energía, el agua.

Las empresas multinacionales Ford o Renault han elegido, en un primer nivel, zonas o países que les permitan satisfacer de forma adecuada la demanda de mercados cercanos. La decisión de las pequeñas y medianas empresas es mucho menos compleja puesto que sus establecimientos suelen satisfacer un mercado más pequeño.

Un mercado objetivo es el segmento del mercado al que un producto en particular es dirigido.

La localización (emplazamiento) y la dimensión (capacidad productiva) vienen determinadas por las posibilidades de la demanda de mercado. Son dos decisiones que se presentan inseparables y plantean problemas muy complejos.

Imaginemos que queremos ubicar una tienda de ropa en una calle céntrica de una gran ciudad. Es seguro que el alquiler o compra del establecimiento exige un gran desembolso que condiciona toda la práctica posterior de la empresa. Pero también es indudable que la proximidad al mercado le proporciona una ventaja competitiva. La localización del establecimiento, en éste, y en la mayoría de los casos, es determinante.

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3. Un tercer criterio es el que tiene en cuenta la proximidad del mercado consumidor. Cuando los costes del transporte y suministro de materias primas u otros elementos no son significativos, la posición más ventajosa se puede alcanzar cuando se está cerca de los clientes.

4. Un Cuarto criterio: el coste de la mano de obra. La mano de obra, su coste, su competencia profesional, son factores determinantes para empresas que son intensivas en trabajo. Los ejemplos están en la prensa a diario: empresas que han trasladado sus plantas a los países recientemente incorporados a la Unión Europea; las empresas del textil, que han llevado su producción a los países asiáticos (China, Vietnam, etc.).

5. Un quinto criterio tiene que ver con la logística. Algunas ciudades, por su situación estratégica en un mercado nacional o comarcal hacen que el tiempo de entrega de determinados bienes sea rápido, seguro y barato.

6. Existen también otros criterios que pueden tener importancia y que se relacionan con el apoyo institucional (programas de ayuda, subvenciones, incentivos fiscales, etc.), con el desarrollo económico de la zona, con la ubicación de los competidores.

En resumen, podríamos decir que los objetivos que se pretenden conseguir mediante la localización son lo siguientes:

Esquematizando lo explicado hasta ahora, tenemos el siguiente cuadro:

• Disminuir los costes de aprovisionamiento, de producción, de comercialización y de financiación.

• Optimizar el acceso a los mercados tanto de suministradores como de clientes potenciales.

• Aumentar la eficacia de la gestión (incluyendo el grado de utilización de las propias instalaciones) con lo que aumentarán los ingresos potenciales.

Objetivos de la

localizació

Deslocalización es el proceso por el que algunas empresas, generalmente multinacionales, trasladan sus centros de trabajo en países desarrollados a países con menores costes para ellos.

Fuente: El País

La logística es el proceso de planificar y controlar eficientemente el flujo de materias primas y los productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.

Las tiendas minoristas cuyo radio de influencia es escaso deben tratar de situarse lo más cerca de los consumidores; lo mismo ocurre con restaurantes, etc.

La Toma de decisión de la localización

estará en función de

- La dimensión de la empresa y del mercado.

- El abastecimiento de las materias primas.

- La cercanía al mercado consumidor. - La logística. Transporte y

comunicaciones. - La mano de obra. Etc,

• Disminuir los costes • Optimizar el acceso a los

mercados • Aumentar la eficacia de la

gestión

para

Losobjetivos

que son

Muchos países están sufriendo la deslocalización

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1.2. La dimensión de la empresa No existen criterios únicos, ni exactos, para la clasificación de las empresas en función de su tamaño. Las variables más empleadas son: el número de trabajadores, el volumen de ventas, el importe de los capitales propios, los activos empresariales, etc. En general, los criterios más utilizados para determinar el tamaño o la dimensión de la empresa son los siguientes:

La dimensión viene condicionada por distintos factores, entre los que citamos:

• El tecnológico. Parece evidente que las instalaciones de una refinería de petróleo o una empresa de automóviles deben tener una dimensión importante, que viene condicionada por los procedimientos de fabricación u obtención de los distintos productos derivados del petróleo. Por el contrario, una empresa comercial no se verá condicionada de forma tan decisiva.

• El financiero. Obviamente la posibilidad de obtener financiación propia o ajena condiciona de manera importante la posibilidad de inversión y, en consecuencia, del tamaño.

• El mercado objetivo. Las empresas que se desenvuelven en un mercado estrecho, local, comarcal, tendrán menos necesidad de inversión que las multinacionales presentes en mercados globalizados.

Parecería incuestionable que cuanto más grande sea el tamaño de las instalaciones los beneficios empresariales serían más elevados. Sin embargo, esta relación no es tan evidente como señalaremos en unidades posteriores.

Criterios de la Unión Europea Categoría de

empresa Efectivos

(nº trabajadores) Volumen de

negocio Tamaño

del capitalMediana < 250 <= 50 millones de euros <= 43 millones de euros Pequeña < 50 <= 10 millones de euros <= 10 millones de euros

Micro < 10 <= 5 millones de euros <= 2 millones de euros

Indicadores para determinar el tamaño

de una empresa

• Volumen de ventas o de negocio • Tamaño del capital propio (neto patrimonial) • Número de trabajadores

Actividad 1. La industria del petróleo de Guinea Ecuatorial está localizada en un porcentaje importante de su capacidad productiva al norte de Malabo. ¿Cuáles fueron las variables que determinaron su ubicación en esta zona? Actividad 2. Una empresa de fabricación de automóviles debe tomar la decisión de localización y dimensión de sus nuevas instalaciones. Sitúa su localización y su tamaño justificando la respuesta. Actividad 4. Justifica algunos criterios de ubicación y dimensión de las empresas siderometalúrgicas. Actividad 5. ¿Tienes alguna explicación económica para justificar el hecho de que las tiendas de zapatos se localicen de forma agrupada?

Dimensión Óptima

el coste unitario de producto es el mínimo

cuando

Al igual que la localización, la dimensión de las empresas es una decisión difícil de tomar y condiciona de manera importante los resultados empresariales, tanto si la dimensión es excesiva para el mercado objetivo, como si es escasa.

Podemos considerar que una dimensión óptima para la empresa será aquella con la que se consiga un menor coste unitario de producto.

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2. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen un gran protagonismo en la economía mundial y gozan de una especial consideración en la política económica y social de los países.

La PYME representa un gran porcentaje de las empresas asentadas en la Unión Europea, y de éstas, son las unidades económicas de tamaño reducido (micro y pequeña empresa) las que tienen mayor presencia. Por otra parte, son las Pymes las que absorben la mayor cantidad de empleo.

LA EMPRESA EN ESPAÑA TIPO DE EMPRESA Nº empresas Porcentaje

Microempresa (de 1 a 9 empleados) 1.182.845 87,4% PYMES (de 10 a 249 empleados) 166.600 12,3% Gran empresa (mas de 250 empleados) 3.776 0,3% TOTAL EMPRESAS 2.813.159 100% Fuente: INE.

Las Pymes presentan algunas características especiales que es conveniente mencionar:

• Organización más simple que la gran empresa, lo que le permite hacer frente a los cambios en el entorno con mayor facilidad de respuesta. Además, la facilidad en la comunicación facilita la toma de decisiones.

• Mayor grado de compromiso y dedicación al negocio. Particularmente en las Pymes gestionadas por un empresario individual que arriesga su patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia.

• Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios para financiar el futuro crecimiento de la empresa.

• Mayor vinculación con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empresas pequeñas suele manifestarse bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y una calidad de servicio más alta, lo que origina un mayor grado de confianza y reputación entre los clientes.

• Comportamiento más decidido de los trabajadores. Generalmente el empresario pequeño tiene una mayor vinculación con los trabajadores, una mejor relación y siente una mayor responsabilidad.

También tienen las Pymes importantes limitaciones, entre las que se encuentran:

• Limitaciones financieras. Normalmente el fundador de la empresa ha logrado salir adelante con su aportación y préstamos. Estas vías de financiación son insuficientes cuando la empresa se encuentra en etapas expansivas.

• Limitaciones tecnológicas. Vienen dadas por la dificultad de accesos a las nuevas tecnologías y los avances que puede ofrecer la investigación. Todo ello provoca una

La Pyme desempeña una labor estratégica muy importante en nuestra economía, tiene una importancia vital en el tejido productivo.

En España un 87,4% de las empresas tienen menos de 10 empleados. El 64,3 % emplea a menos de tres personas. Las Pymes generan algo más del 79% del empleo total.

En España, el 99,7% de las empresas son PYMES y ofrecen una ocupación del 62,7%

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disminución de la productividad y dificulta el acceso a nuevos mercados.

• Limitaciones en la gestión. En ocasiones, se pueden confundir las capacidades profesionales para la gestión con la propiedad del capital. Otras veces, pueden confundirse las pautas de comportamientos familiares con las leyes y disposiciones de mercado, que deben imperar en cualquier actividad económica.

• Limitaciones de accesos a los mercados. La tendencia a la globalización en los mercados y las nuevas formas de concentración de empresas configuran un nuevo marco al que las Pymes tienen que hacer frente. A diferencia de la gran empresa, las carencias de infraestructuras en el exterior limitan de forma considerable el acceso a nuevos mercados.

De manera esquemática, veamos las ventajas e inconvenientes de la pequeña y mediana empresa: La nueva competencia con que tienen que luchar las PYMES (debido a la apertura de los nuevos mercados), la tendencia a la globalización en la que vivimos y las nuevas formas de concentración de empresas hace que la pequeña y mediana empresa tenga que adaptarse a los principales retos con que se encuentra:

• La integración hace referencia a la unión de dos o más empresas, en parte o en su totalidad (fusión, absorción, integración vertical, etc.).

• La transnacionalización es consecuencia de la globalización de la economía, es decir, de un mercado sin fronteras.

Ventajas de las Pymes

• Organización flexible: gran capacidad de adaptación. • Estructura organizativa simple, centralizada y formalizada. • Facilidad y rapidez de comunicación: rapidez en la toma de decisión. • Cercanía o proximidad al cliente: aproximación de la producción al consumo. • Poca conflictividad laboral. • Adaptación rápida a la coyuntura económica. • Mínimas barreras de entrada para las micro empresas: nacen tan sólo con

la experiencia de sus propietarios en determinados oficios. • Tendencia a adoptar tecnología e innovaciones accesibles con sus

limitados medios.

Inconvenientes de las Pymes

• Escasas posibilidades de financiación. • Escasa formación empresarial y cualificación personal. • En general, mínima base tecnológica: dificultad para acceder a la innovación

tecnológica, I+D+I. • Carencia de infraestructura en el exterior. • Ausencia de economías de escala. • Escaso poder negociador. • Escasa planificación. • Organización personalista.

Actividad 6. ¿Qué indicadores se utilizan para determinar la dimensión o el tamaño de una empresa? Actividad 7. Indica cuatro ventajas y cuatro inconvenientes de las PYMES. Actividad 8. Menciona algunas medidas que deberán adoptar las PYMES para hacer frente en el nuevo mercado y conseguir así su supervivencia.

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3. ANÁLISIS DEL SECTOR: LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Un enfoque valioso para el análisis de los sectores en los que se ubican las empresas, así como para la planificación de sus estrategias, ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores dependerá del grado de dificultad de acceso al sector por parte de otras empresas. El mercado será más o menos atractivo dependiendo de que las barreras de entrada sean difíciles o fáciles de franquear por nuevos participantes. Porter concreta unas barreras de entrada que pueden utilizarse para dar a la empresa una ventaja competitiva. Estas barreras son las siguientes:

a) Economías de escala. La empresa que, gracias a un elevado volumen de producción, logre reducir sus costes, podrá dificultar la entrada en el mercado a los nuevos competidores mediante una política de precios bajos.

b) Diferenciación del producto. Las empresas que diferencian y posicionan fuertemente su producto obliga a las compañías entrantes a realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

c) Inversiones de capital. Una empresa que tiene importantes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.

d) Acceso a los canales de distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos. Esto puede hacerse mediante reducción de precios y aumento de márgenes de beneficio para el canal, compartir costes de promoción del distribuidor, etc.

e) Política gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores tramitando leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos.

f) Otras ventajas. Estas ventajas pueden ser: las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización

B A

R R

E R

A S

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E N

T R

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A

El punto de vista de Michael E. Porter es que, en cualquier sector económico, existen cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia.

a) Economías de escala b) Diferenciación del producto c) Inversiones de capital d) Acceso a los canales de

distribución e) Política gubernamental f) Otras desventajas

Barreras de entrada

Las cinco fuerzas competitivas básicas

(Porter)

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores 2. La amenaza de productos sustitutos 3. El poder de negociación de los compradores 4. El poder de negociación de los proveedores 5. La rivalidad entre los competidores existentes

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geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia, etc.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos que sirven para satisfacer las mismas necesidades en los consumidores. (Ejemplos: pera/manzana; té/café). La situación se complica si los sustitutivos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

3. Poder de negociación de los clientes o compradores Los clientes son las personas o empresas a las que se les venden los productos o servicios. En caso de que los clientes estén muy bien organizados, la empresa tendrá dificultades para imponer sus condiciones de mercado y, por tanto, puede resultar poco interesante entrar en ese mercado. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

4. Poder de negociación de los proveedores Cuando los proveedores estén muy bien organizados colectivamente y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido el mercado no será demasiado interesante para las empresas. La situación será aún más complicada si las materias que suministran son claves para nosotros, no tienen productos sustitutivos, o son pocos y de alto coste.

5. La rivalidad entre los competidores El grado de rivalidad de las empresas competidoras dependerá en gran medida de la estructura del mercado. La mayoría de los mercados reales se corresponden con los diferentes tipos de mercado de competencia imperfecta (monopolio, oligopolio y competencia monopolista).

Actividad 9. ¿Qué barreras de entrada o dificultades se deben analizar antes de dar luz verde al inicio de una actividad en un determinado sector? Actividad 10. Una empresa realiza un análisis de un sector para determinar el grado de competitividad con el que se va a encontrar. Una vez finalizado el análisis, se encuentra con que en ese sector hay empresas con economía de escala y de gran poder negociador con proveedores. ¿Qué significa esa barrera de entrada? ¿Y esa fuerza competitiva?

Un mercado no será demasiado atractivo para las empresas si existen productos sustitutivos reales o potenciales

Los proveedores son aquellas empresas a las que se compran mercancías o materias primas.

Para una empresa será más difícil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, en el que los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Las cinco fuerzas competitivas de M. Porter

1. Amenaza de nuevos competidores 2. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos 3. Poder negociador de los clientes 4. Poder negociador de los proveedores 5. El grado de rivalidad entre los competidores

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4. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Entendemos por crecimiento empresarial la variación de los aspectos cuantitativos y cualitativos de la empresa. Los primeros se refieren al capital, la cifra de negocios, los clientes, etc.; los segundos tienen que ver con las formas de gestionar la adaptación de la empresa al entorno (gestión de las nuevas tecnologías, del conocimiento, etc.). Normalmente la empresa tiende a crecer para producir con menores costes y aumentar los beneficios, eliminando las ineficiencias productivas derivadas de la puesta en funcionamiento, o dando utilidad a los recursos infrautilizados. Existen otras causas complementarias que guían el crecimiento empresarial, entre las que citamos las siguientes:

a) Adaptación a la demanda del mercado (mercados en expansión).

b) Eliminar competidores actuales absorbiendo cuota de mercado. c) Asegurar los abastecimientos. d) Afianzar la posición frente a los clientes, tendiendo a

situaciones de monopolio. e) Adaptación al entorno.

El crecimiento de la empresa puede ser interno o externo:

4.1. El crecimiento interno: especialización y

diversificación En una primera fase el crecimiento suele ser interno, es decir, como consecuencia de un aumento de la inversión por parte de los propietarios en la propia empresa. Se produce un aumento de las actividades que lleva a una mayor producción. Inicialmente se lleva a cabo empleando con más intensidad los recursos con los que cuenta la empresa, hasta el momento en que éstos no son suficientes, y es preciso ampliar su dimensión, mediante la adquisición de nuevos factores: nuevos locales, más plantilla, máquinas más avanzadas, etc. En definitiva, aumentar su capacidad productiva.

Cuando una empresa ha asentado su posición en el mercado surge, casi de manera natural, el planteamiento de crecer en el sector: es un objetivo casi inherente a la empresa.

¿POR QUÉ CRECE LA EMPRESA?

Disminuir costes

Aumentar cuota mercado

Asegurar abastecimientos

Mejorar posición competitiva

para

TIPOS DE CRECIMIENTO

Crecimiento Interno

Crecimiento Externo

- Por especialización - Por diversificación

- Por integración: (fusión, absorción, participación, etc.) - Por cooperación: (productiva, comercial, franquicia, etc.)

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Este crecimiento, denominado patrimonial, puede verse complementado con otras formas de crecer internamente:

a) Especialización La empresa puede crecer basándose en la especialización, es decir, intensificando el esfuerzo en su campo de actividad actual.

La estrategia de especialización presenta diversas variantes:

• Penetración del mercado. Que consiste en aumentar la participación de la empresa en el mercado actual con los productos actuales, mediante campañas de publicidad, promoción, etc.

• Desarrollo del mercado. Consiste en introducir los productos actuales de la empresa en nuevos mercados.

• Desarrollo del producto. Se ofrecen nuevos productos (complementarios o sustitutivos) en los mercados actuales. Ej. Una empresa dedicada a la fabricación de pasta de dientes puede combinar su producto con cepillos para viaje, etc.

b) Diversificación

A través de la diversificación, la empresa amplía su campo de actividad introduciendo nuevos productos en nuevos mercados.

La estrategia de diversificación es más arriesgada, ya que la empresa entra en entornos competitivos nuevos, que implican nuevos conocimientos y nuevas estructuras de la empresa. Se distingue entre:

• Diversificación relacionada. Cuando existe alguna conexión o similitud entre productos nuevos y antiguos de la empresa (la misma tecnología, sistema de comercialización, etc.).

• Diversificación no relacionada. No hay ninguna relación entre los productos nuevos y antiguos.

4.2. El crecimiento externo: integración y cooperación En una siguiente fase, cuando la empresa alcanza una dimensión importante, junto con el crecimiento interno, puede aparecer como objetivo o alternativa el crecimiento externo, en el que la empresa puede tratar de buscar su dimensión óptima, eliminar competidores o buscar posiciones favorables en los mercados.

- Relacionada

- No relacionada

CRECIMIENTO INTERNO

(Incremento Patrimonial)

Especialización

Diversificación

a través

de

- Penetración mercado - Desarrollo de mercado - Desarrollo de producto

Es frecuente que las empresas combinen las estrategias de crecimiento interno de especialización y diversificación con las de crecimiento externo a través de cooperación o integración con otras empresas.

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Esta forma de crecer se puede realizar mediante la integración o la cooperación con otras empresas. También se puede realizar mediante la adquisición, fusión o absorción y control de empresas ya existentes. a) La integración de empresas. Formas de integración.

Por integración se entienden las distintas formas de agrupamiento a que pueden recurrir las empresas para afianzar mejores posiciones competitivas. Estos agrupamientos se realizan a través de la unión de varias empresas en una sola mediante su fusión o absorción de una por otras.

1. La integración vertical. Mediante la cual una empresa asume el ciclo completo de fabricación y distribución de los productos, desde la adquisición y preparación de los materiales básicos, pasando por la obtención de los semielaborados hasta su acabado final. El principal objetivo para estas agrupaciones es la reducción de costes mediante la integración de empresas en las que unos eran proveedores de los otros. Lógicamente esta dinámica supone fusionar, absorber o controlar las empresas en cuestión.

2. La integración horizontal o concentración. En unos casos se busca crecer para reducir los costes tratando de obtener economías de escala, o incrementar el poder negociador con proveedores y clientes. En otros casos se realiza con el objetivo de restringir la competencia tratando de controlar el mercado.

3. Otras formas de Integración: fusión (pura o por absorción), participación y asociación. - Fusión pura: consiste en la integración de dos o más

sociedades en una nueva. Ésta integra los patrimonios de las anteriores. Los socios de las sociedades antiguas se integran en la de nueva creación, participando en la proporción que le corresponda (a modo de cártel).

- Fusión por absorción: una sociedad (absorbente) compra el patrimonio de la otra (absorbida) u otras y lo integra en el suyo propio. Se extingue la personalidad jurídica de las sociedades absorbidas. Los socios o accionistas de las sociedades que se extinguen por la absorción reciben acciones o participaciones como accionistas o socios de la sociedad absorbente.

- Participación: una empresa adquiere parte de las acciones de otras sociedades (sin pérdida de personalidad jurídica). Si esta participación se hace a través de una empresa llamada “matriz”, que adquiere más del 50% de otras empresas llamadas “filiales”, con la finalidad de ejercer el control de las decisiones que en ellas se tomen, el grupo formado se conoce como holding.

- Asociaciones de empresas: acuerdos entre ellas.

Una de las formas características de participación en sociedades, a veces con el propósito de integrarlas es el de las Ofertas Públicas de Acciones (OPA). En ellas se realiza una oferta a los accionistas de la empresa que se desea adquirir, para comprar los títulos a un precio que normalmente es superior al de mercado en Bolsa. Cuando se realiza esta oferta en contra de los deseos de la dirección de la empresa opada, se trata de una OPA hostil.

En la actualidad la tendencia es a la desintegración vertical, que está siendo sustituida por acuerdos de subcontratación, es decir, contratando con empresas independientes todas las operaciones que antes estaban integradas. De esta manera cada una se especializa en su actividad y se recuperan las ventajas de la especialización. Cualquier decisión de integración vertical supone asumir a la vez la diversificación no relacionada de actividades. Por otra parte se pierden las ventajas de la especialización.

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b) La cooperación empresarial. Formas de cooperación. Por cooperación empresarial se entiende el conjunto de las relaciones entre distintas empresas independientes mediante acuerdos para reducir costes, ya sean de tipo productivo, financiero, comercial, tecnológico o de investigación y desarrollo. Se trata de la realización de esfuerzos conjuntos y de aprovechar las ventajas que surgen de actuar conjuntamente. Esta cooperación puede ser:

• Cooperación productiva: A veces, empresas competidoras cooperan en actividades de producción para obtener economías de escala, o compartir riesgos o recursos. La forma más habitual es mediante la subcontratación de los servicios de otra empresa a la que se encarga la realización de algunas tareas.

• Cooperación comercial: ya sea para penetrar en un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto o mejorar la distribución de los ya existentes.

• Cooperación tecnológica: consiste en que una empresa propietaria de una patente cede a otra el derecho de explotación de un servicio, producto o proceso de fabricación de un servicio a cambio del pago de un precio denominado royalty.

• Cooperación financiera: consiste en compartir recursos financieros entre dos o más empresas para desarrollar una actividad conjuntamente al carecer una de ellas de los recursos necesarios. De esta forma también reparten los riesgos que conlleva la actividad.

• La franquicia: es un caso de cooperación que va creciendo en la actualidad y que consiste en un acuerdo mediante el cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a usar una marca o fórmula comercial a cambio de unos pagos periódicos. El propietario de la propiedad industrial y del “saber hacer” cede su imagen de marca para explotarla en un determinado territorio en exclusiva, encargándose de su promoción.

CRECIMIENTO EXTERNO

COOPERACIÓN

a través de

Vertical Horizontal

mediante

- Fusión - Absorción - Participación

- Productiva - Comercial - Financiera - Franquicias (mixta)

INTEGRACIÓN

La forma más habitual de cooperación financiera es a través de una empresa conjunta o joint venture, que se define como la empresa que resulta del acuerdo de dos o más empresas autónomas para crear otra con el objeto de operar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto.

El franquiciado suele pagar una cantidad inicial y otras de carácter periódico cuya cuantía depende del volumen de ventas. Además se compromete a conservar la reputación de la marca cedida. Además proporciona asesoramiento técnico y comercial.

Actividad 11. ¿Cuáles son los motivos que inducen a las empresas a crecer? Actividad 12. Indica las diferencias entre el crecimiento por absorción y el que se produce por la fusión de dos o más empresas. Actividad 13. ¿De qué maneras pueden crecer las empresas internamente? ¿Y externamente?

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5. CONCEPTO DE ESTRATEGIA: ELEMENTOS Y

NIVELES Para la gestión empresarial, la estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones, a partir de los condicionantes del entorno, sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa o de la organización en un período de tiempo.

De acuerdo con las definiciones anteriores podemos resumir las características o elementos que debe incorporar cualquier estrategia:

• La estrategia debe tener en cuenta los recursos internos y sus características específicas.

• La estrategia debe tener en cuenta los factores externos, es decir, el entorno competitivo en el que se desarrolla su actividad.

• Tener en cuenta esos factores significa analizarlos y sopesarlos, por tanto, es previo realizar un análisis estratégico.

• Se debe establecer un horizonte temporal. • La estrategia obliga a un proceso continuo de reflexión.

Niveles de estrategia La dimensión empresarial, la estructura, el tipo de producto o servicio ofrecido, las características del mercado o del sector en el que se opera, son factores que ayudan a comprender la diversidad de “perfiles empresariales” que conviven en el complejo mundo económico. En consecuencia, resultaría poco práctico pensar en un modelo uniforme de plan estratégico como instrumento de planificación.

La estrategia consiste en adecuar nuestros factores internos a los factores externos con el fin de obtener la mejor posición competitiva

La pequeña y mediana empresa no podrá gestionar como la gran multinacional. Su entorno menos complejo y sus características, necesitan planes más sencillos.

RECUERDA FORMAS DE CONCENTRACIÓN O INTEGRACIÓN DE EMPRESAS

La concentración de empresas persigue ganar una posición de ventaja relativa en cuanto a la situación y modelo empresarial precedente. Los tres tipos de concentración más importantes son: trust; cártel y holding.

- TRUST: es una concentración vertical de empresas, es decir, que cubren todas las fases del proceso productivo de distribución, y que mediante esta asociación pretenden reducir costes y ejercer una posición predominante o claramente monopolística. La vinculación de las empresas que lo forman suele realizarse mediante la participación en el capital de una sobre otras. - CÁRTEL: es una concentración de empresas de carácter horizontal, es decir, entre empresas que fabrican el mismo producto o que se ocupan de la misma fase de un proceso productivo, para eliminar o restringir la competencia entre ellas, repartiéndose sectores de mercado y ámbitos geográficos. La Unión Europea prohíbe en principio los acuerdos que tengan por efecto falsear el juego de la competencia, a no ser que la Comisión las haya concedido una exención. - HOLDING: es una unión de empresas con objeto de constituir un grupo financiero. Es la toma de participaciones por una empresa (matriz), sobre otras (filiales), mediante la compra de acciones para hacerse con el control de éstas. Se caracteriza por configurar el activo de la sociedad dominante (matriz), que no suele realizar actividades productivas, un paquete mayoritario de acciones de las acciones subsidiarias (filiales) con objeto de proceder a su control. Cuando la sociedad matriz persigue otro objeto social de carácter industrial o comercial, nos encontramos con un holding mixto.

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Podemos concretar dos niveles de estrategia: uno válido para la gran empresa, el segundo más ceñido a la realidad de las PYMES.

En la pequeña empresa el proceso de planificación estratégica debe ser más simple y el plan de marketing debe ser un complemento importante en la toma de decisiones.

6. ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO Para el desarrollo de cualquier plan estratégico es necesario realizar tres etapas o fases: el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implantación de estrategias.

PLAN ESTRATÉGICO

Largo plazo

PLAN UNIDAD DE NEGOCIO

PLANES ÁREAS FUNCIONALES

Medio plazo

PLANES A CORTO

PRESUPUESTOS Corto plazo

NIVELES DE ESTRATEGIA EN LA GRAN EMPRESA

Planificación estratégica Planificación táctica

Planificación operativa

NIVELES ESTRATÉGICOS EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Plan estratégico Largo plazo

Plan de marketing Medio-Largo plazo

Plan gestión anual Corto plazo

• La estrategia corporativa. Es aquella que se refiere a toda la organización en su conjunto. • La estrategia de las unidades de negocio. En este nivel se desarrollan las acciones en

cada combinación producto–mercado en que participa la empresa. Por ejemplo, en una multinacional del automóvil el modelo XXFFREE en el mercado chino es una combinación producto–mercado.

• La estrategia de las áreas funcionales. Es decir los planes de las áreas de marketing, recursos humanos, producción, financiación, etc.

• Los planes a corto de ventas, tesorería, compras, etc. • Presupuestos. Aplicación y concreción de los planes tácticos o a corto plazo.

Elaboración del plan

estratégico

Fases o etapas

1. Análisis estratégico

2. Formulación estratégica

3. Implantación de estrategias

• Análisis de la situación externa (entorno general y específico y el sector)

• Análisis de la situación interna (recursos internos y la cadena de valor)

• Diagnóstico

• Determinación de estrategias corporativas y funcionales

• Decisiones operativas, presupuestos, evaluación, control, etc.

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Veamos de manera resumida cada fase o etapa:

1. Análisis estratégico Esta primera fase consiste en realizar un análisis de la situación externa y otro de la situación interna de la empresa. Con esta información podremos diagnosticar la situación. a. Análisis de la situación externa

La dirección estratégica deberá realizar un análisis de los factores externos con el fin de conocer la evolución del entorno específico y del marco general en el que actúa la empresa (mercado al que se dirige, la situación entre clientes y proveedores, variables políticas y legales, etc.).

b. Análisis de la situación interna

Este análisis hace referencia a los recursos disponibles de la empresa (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, organizativos, etc.), y deberá ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas: ¿lo estamos haciendo como debemos? y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones: ¿Estamos haciendo correctamente lo que debemos hacer?

c. Diagnóstico de la situación

El diagnóstico es siempre la consecuencia del análisis previo. Así, por ejemplo, un médico recopila información sobre el paciente mediante análisis clínicos, radiografías y otras técnicas para dar un dictamen sobre la salud.

2. Formulación estratégica Una vez diagnosticada la situación, la empresa deberá formular una estrategia coherente y establecer las decisiones estratégicas de largo alcance (5 a 10 años). Estas decisiones estratégicas deberán ser corporativas (misión, visión y valores de la empresa) y funcionales (de producción, financieros, comerciales, etc.).

Cuando decidimos qué queremos ser, veterinarios, mecánicos o economistas, estamos adoptando una decisión de largo alcance cuyos resultados no obtendremos de manera inmediata, sino después de un largo tramo de vida recorrido y de una constancia en el objetivo planteado.

Análisis externo

Estudio del entorno general y específico de la empresa

Estudio del sector al que pertenece la empresa

Análisis de las cinco fuerzas competitivas y de las seis barreras de entrada de Porter

Análisis interno

Análisis de los recursos disponibles

Análisis de la cadena de valor Estudio de las partes de la empresa que crean valor

Humanos, financieros, materiales, etc.

Las decisiones de más largo alcance tienen que ver con los conceptos misión, valores de la empresa, a los que se les irán complementando los objetivos estratégicos.

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3. Implantación de estrategias

Una vez establecidas las decisiones estratégicas en la fase anterior, éstas se irán completando con otras decisiones operativas (de 1 año o menos) a través de los planes concretos de acción, presupuestos, evaluación y control, etc.

7. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: LA

CADENA DE VALOR Uno de los instrumentos más utilizados en el análisis de la situación interna de la empresa es la observación de su cadena de valor. El análisis detallado de la cadena de valor en cada empresa le permite comprobar cuáles son las actividades que le reportan un mayor margen de beneficios y por tanto son claves para la obtención de sus resultados. Las actividades que generan menor valor no son tan importantes para la empresa y, por tanto, en su caso, se pueden plantear subcontratarlas.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor

Actividad 14. Partiendo de la definición de estrategia, elabora tu estrategia personal enfocada a sacar buenas notas durante este curso escolar. Actividad 15. Al realizar el análisis de la situación externa de la empresa, ¿qué variables deberemos examinar? Actividad 16. Explica brevemente los elementos a tener en cuenta en el análisis de la situación interna al realizar un plan estratégico.

Fue también Porter quien en 1985 introdujo este concepto en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

1. Análisis de la situación externa

2. Análisis de la situación interna

3. Diagnóstico

Decisiones estratégicas

Decisiones Operativas

Objetivos corporativos- Misión - Visión - Valores

Tipos de estrategias - Diferenciación - Costes bajos - Enfoque

- Planes de acción - Prioridades - Presupuestos - Evaluación, puesta en

práctica y control - Etc.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1ª FASE

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

2ª FASE

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

3ª FASE

Elaboración de un plan estratégico

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Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: las actividades primarias, las actividades de apoyo y el margen.

Veámoslo en un esquema:

Veamos brevemente cada una de las cinco actividades primarias:

1. Logística interna: son las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de las materias primas y otros elementos necesarios para la fabricación del producto.

2. Operaciones de producción: son las actividades relacionadas con la transformación para obtener el producto final.

3. Logística externa: son las actividades consistentes en el almacenamiento, procesamiento de pedidos, distribución física de los productos terminados o finales.

4. Comercialización y ventas: son las actividades relacionadas con la comercialización y venta del producto como, por ejemplo, la publicidad, promoción, selección del canal de distribución, etc.

5. Post venta: son las actividades relacionadas con la provisión de un servicio con el fin de aumentar o mantener el valor del producto. Por ejemplo, la instalación, suministro de recambios, reajustes del producto, etc.

Las cuatro actividades de apoyo son: 1. Infraestructura de la empresa: actividades como dirección de

empresa, planificación, finanzas, gestión de calidad y los recursos e instalaciones de la empresa.

2. Administración de los recursos humanos: son las actividades que tienen relación con el personal de la empresa. La captación, contratación, formación, etc.

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Aprovisionamiento

Logística Interna Producción

Logística externa

Comercialización Marketing

Post venta

Margen

Cadena de valor genérica

Las actividades generan valor a la empresa pero también costes, lo que permite fijar el margen deseado

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.

• Las actividades de apoyo son actividades soporte de las actividades primarias como, por ejemplo, la administración de los recursos humanos, las actividades de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), etc.

• El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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3. Desarrollo de la tecnología: son actividades que permiten la mejora del producto o del proceso productivo. Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I), diseño del producto, etc.

4. Aprovisionamiento: son las actividades relacionadas con la compra de materias primas, la maquinaria, el equipamiento de la oficina, etc.

El objetivo de toda esta desagregación de la empresa en actividades es aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales a la hora de enfrentarse a las distintas fuerzas competitivas y ayudar a la empresa a elegir una de las posibles estrategias genéricas de las que el mismo Porter nos habla.

8. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS En 1980 Michael Porter en el libro Competitive Strategy identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible que aventajara a los competidores en una industria o en un sector determinado. Esas tres estrategias genéricas fueron:

a. El liderazgo en costes totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70. La reducción de costes mediante una mayor experiencia, las economías de escala, el rígido control de costes y muy particularmente de los costes variables, eran materia de observación férrea y constante. Se buscaba la minimización de costes en cada área de la empresa. Para conseguir la reducción de los costes se debería tener en cuenta además: el acceso ventajoso a las materias primas, un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el coste, servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas y lograr una alta cuota de mercado. En los años 70, la estrategia de liderazgo en coste bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments y Black & Decker. En la actualidad muchas empresas conocidas (DIA, UNI2, etc.) la siguen.

El liderazgo en costes totales bajos consiste en mantener el coste más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas

para conseguir a largo plazo una posición de ventaja competitiva

Estrategias genéricas

a. El liderazgo en costes totales bajos b. La diferenciación c. El enfoque o alta segmentación

Si la empresa tenía una posición de costes bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener beneficios por encima del promedio del sector y la protegería de la competencia.

Como contraprestación, implementar una estrategia de coste bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de venta para lograr una mayor participación en el mercado.

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b. La diferenciación

Diferenciarse significa, casi con toda seguridad, implicarse en actividades más costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Pero la contrapartida será, muy probablemente, una mayor “fidelidad a la marca” y también una “menor sensibilidad al precio” por los clientes.

c. El enfoque o alta segmentación La empresa selecciona un grupo específico de clientes, un mercado objetivo. De esa manera busca una posición de ventaja frente a los competidores. La premisa en la que se basa la estrategia de enfoque es que la empresa trabaja de manera más eficiente si el mercado objetivo es más reducido. Se pueden reducir costes y atender mejor las necesidades de los clientes que los competidores de amplia cobertura.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas. Eran tres maneras viables de enfrentarse a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a este tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo coste, de la diferenciación o del enfoque.

9. LA NUEVA ECONOMÍA La nueva economía hace referencia a una nueva realidad económica fruto de los cambios que han provocado el uso por parte de las empresas de las Nuevas Tecnologías (NNTT).

La diferenciación consiste en dotar al producto o servicio de alguna característica especial para que éste sea percibido en todo el sector como único

El enfoque o alta segmentación consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico

Actividad 17. ¿Qué estrategias competitivas en general pueden desarrollar las empresas? Actividad 18. Indica tres empresas que, según tu opinión, hayan logrado diferenciarse de las demás.

El concepto de la nueva economía se fundamenta en dos pilares básicos: la globalización económica y la economía de la información

Precio

Calidad percibida

C

M

L

Empresa atrapada en el centro

Una compañía que se distinguió en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fue Mercedes-Benz (a través de su diseño e imagen de marca).

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De manera resumida, lo podemos ver en el siguiente esquema:

9.1. La globalización económica La globalización es un término difícil de definir pero que, en cualquier caso, está determinado por la interrelación de las variables económicas entre todos los territorios y naciones. Este proceso ha supuesto la ampliación de los mercados y un cambio se las estrategias empresariales orientándose a la apertura del mercado mundial.

En general, las variables económicas más significativas que intervienen en la globalización son:

a. La globalización de carácter financiero que se ha desarrollado en el mundo a partir de los avances tecnológicos y la apertura mundial de los mercados de capitales.

b. Las transacciones de bienes y servicios, mano de obra, materias primas, etc. que se realizan a nivel mundial.

De manera resumida tenemos,

9.2. La economía de la información Hoy en día se empieza a considerar un nuevo factor de producción: “el conocimiento y la comunicación”.

Los avances tecnológicos facilitan el tratamiento de la información y de la comunicación, consiguiendo generar valor mediante la gestión del conocimiento.

Las transacciones mundiales de dinero (en los distintos mercados de divisas) asciende a alrededor de 1,9 billones de dólares (cuatro veces el PIB español). Estos flujos de capitales han enriquecido y arruinado a muchos países, ya que la solvencia de sus divisas está en función de la entrada y salida de capitales. Y eso explica, en parte, crisis financieras como las de México, Rusia, o el sudeste asiático. De ahí que los movimientos contra la globalización hayan reivindicado el establecimiento de la llamada Tasa Tobin, que no es otra cosa que la creación de un impuesto que grave los movimientos de capitales.

En este caso, son los países pobres y los mayores productores de materias primas (que en muchos casos coinciden) los que reclaman apertura de fronteras, ya que tanto en Estados Unidos como en la UE existe un fuerte proteccionismo. Muchas ONG de las que se manifiestan contra la globalización quieren desarrollar el comercio, pero no los capitales.

GLOBALIZACIÓN

ECONÓMICA

• Mercados financieros internacionales • Producción y mercados internacionales

de

A través de la economía de la información las empresas obtienen una mayor productividad y eficiencia que se traduce en una mejora de la competitividad.

Se fundamenta

en

LA NUEVA ECONOMÍA

• LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA - Globalización del mercado de capitales.

- Globalización del resto de los factores de producción: materias primas, productos, trabajo, tecnología, gestión, etc.

• LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN - La gestión del conocimiento y de la comunicación se considera un

nuevo factor de producción. - Uso del desarrollo de las tecnologías de la información: “Internet”.

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Internet constituye la herramienta fundamental de las tecnologías de la información y de la comunicación que aplicado al ámbito empresarial ha originado y origina cambios constantes en las organizaciones de las empresas.

LA NUEVA ECONOMÍA EN RELACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La red global de ordenadores interconectados constituye Internet. La utilización de Internet por parte de las empresas permite agilizar y mejorar los aspectos organizativos de las empresas. La contribución de las NNTT al aumento de la eficiencia de las empresas es indiscutible. Esquemáticamente podemos deducir esta relación entre la Nueva Economía y la Organización de la Empresa de la siguiente manera:

9.3. El comercio y la banca electrónica Tanto para el desarrollo de la actividad productiva de la empresa como para nuevas iniciativas basadas en el uso de Internet, hoy podemos destacar dos herramientas fundamentales que nos ofrece la red de ordenadores global: el comercio electrónico y la banca electrónica. El comercio electrónico Como ya mencionamos, una de las características más importantes que ofrece la nueva economía es el acceso a los mercados globales, tanto para sus compras (proveedores) como para sus ventas (clientes) puesto que a través de Internet, los productos o servicios de las empresas quedan disponibles en el mercado global.

Actividad 19. ¿Qué supone la nueva economía a las empresas? Actividad 20. ¿En qué se fundamenta la nueva economía?

LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

• Nuevo factor de producción: “el conocimiento y la comunicación”

• Tecnologías de la información: “Internet”

Facilita la gestión con los proveedores: rapidez de

comunicación; evita desplazamientos; acelera las transacciones; pedidos

en el acto; etc.

Facilita la gestión con los clientes: rapidez de comunicación; evita

desplazamientos; acelera las transacciones; permite la

compra directa; etc.

Se amplían las oportunidades de acceso al capital (mercado global de capitales); sus posibilidades de financiación e inversión se

incrementan: acceso al mercado financiero mundial.

Se amplía el acceso al mercado de trabajo y se flexibilizan las relaciones laborales: trabajo en casa (teletrabajo); formación a

distancia; etc.

LA EMPRESA y la NUEVA ECONOMÍA

Tecnologías de la información

Función de Aprovisionamiento y de Producción

FunciónComercial

Función de Recursos Humanos

FunciónFinanciera

Ahorro de costes, mayor eficiencia y mejora de la productividad y competitividad

Globalización económica

Economía de la información

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Las operaciones se pueden realizar desde cualquier parte del mundo, tan sólo visitando la página Web y realizando los correspondientes pedidos. La forma de pago más habitual es contra reembolso (pago una vez recibida la mercancía) o bien mediante las tarjetas de créditos con reconocimiento internacional (Visa, Americam Express, etc.).

Estas operaciones de compra-venta ofrecen la ventaja de su sencillez para los compradores y el ahorro de costes para los vendedores (por ejemplo, no se necesitan locales comerciales, menos personal, etc.) con lo que el precio suele ser más competitivo que en los mercados tradicionales.

Veamos de manera esquemática las ventajas y los problemas del comercio electrónico:

No obstante, cabe señalar que la normativa internacional ha empezado a regular y crear un marco jurídico para proteger y ofrecer seguridad, tanto en la privacidad de los datos como en la seguridad de las transacciones económicas.

La importancia de la tecnología de la información y, por tanto, del comercio electrónico, han hecho que hoy en día se establezcan los siguientes grupos de relaciones entre los agentes económicos:

1. B2B (Business to business): relaciones entre empresas del mismo o diferente sector.

2. B2C (Business to consumers): relaciones entre empresas y consumidores. 3. B2A (Business to administrations): relaciones entre empresas y

Administración. 4. C2A (Consumers to administrations): relaciones entre consumidores y

Administración.

Las relaciones entre dichos agentes económicos son muy diferentes y, por tanto, necesitan normativas y regulaciones distintas. La banca electrónica Al igual que las empresas, la banca actualmente está ofreciendo sus servicios a través de Internet ofreciendo mejores condiciones financieras a sus clientes gracias al ahorro que les supone Internet (menos personal y oficinas bancarias).

Ventajas que supone el comercio

electrónico

• Acceso a mercados globales tanto de bienes y servicios como financieros. • Canal de comunicación y medio publicitario de alcance global. • Reduce barreras de entrada al mercado a las PYME. • Proporciona información detallada: comercial y técnica del producto. • Reducción de costes: oficinas virtuales, etc. • Servicio postventa, servicio de atención al cliente, etc. • Reducción de intermediarios. Etc.

Problemas que plantea el comercio

electrónico

• Falta de regulación internacional sobre comercio internacional. • Protección al consumidor frente a fraudes, engaños, etc. • Seguridad de las transacciones y medios de pagos electrónicos. • Falta de protocolos estándares de comercio electrónico. Etc.

El término de comercio electrónico hace referencia a cualquier transacción de bienes o servicios electrónica (a través de la red)

El desarrollo del comercio a través de Internet ha supuesto una importante mejora del sistema logístico para conseguir una distribución eficiente de los pedidos y por tanto adquirir ventaja competitiva.

La empresa debe asumir y prepararse ante el desarrollo del comercio electrónico pues éste supone un aumento de la competencia al incrementarse el número de empresas que acceden al mercado global.

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10. LA EMPRESA MULTINACIONAL Cuando la empresa se plantea acudir a mercados exteriores, fuera de las fronteras nacionales, está elaborando su estrategia de internacionalización. Dentro de esta práctica la empresa multinacional es la expresión más genuina del capitalismo actual. Inicialmente las EM surgen como consecuencia del proceso de ampliación de los mercados. En este sentido, la empresa matriz, que tiene sus vínculos en un determinado país, acaba invirtiendo en otros mercados, donde termina estableciéndose. Las formas de penetración en estos nuevos mercados no son homogéneas. Se utilizan estrategias diferentes para adecuarse a cada situación. Controlan el 80% del comercio mundial. En algunos casos el esquema de crecimiento puede ser el siguiente:

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES • La dirección general, situada en la sede central, es la que

planifica y coordina el trabajo a escala mundial y, según sus necesidades, abre, cierra o traslada la fábrica.

• Tienen fábricas en diversos países, pero ninguna de ellas es decisiva para los resultados finales. Jurídicamente son independientes, pero las decisiones importantes se toman en la central.

• Si en un momento dado, alguna fábrica de la cadena no es rentable en un determinado país, no tienen ningún inconveniente en cerrar y trasladarse a otro país. En este sentido, cada decisión afecta a diversos intereses nacionales: puede hacer aumentar o disminuir las exportaciones y afectar a la balanza de pagos nacional e influir sobre la tasa de crecimiento.

Única Dirección Central de Gestión (MATRIZ)

Empresa Nacional

GRUPO DE EMPRESAS

(Multinacional)

Matriz (opera en el país de origen

y controla a las filiales)

Filiales (operan en otros países)

Actividad 21. Comenta brevemente algunas ventajas que ofrece la nueva economía a las siguientes áreas funcionales de la empresa: comercial y financiera. Actividad 22. ¿Qué es la globalización económica? Actividad 23. Cita tres ventajas e inconvenientes del comercio y de la banca electrónica.

Comercio electrónico

Banca electrónica

Facilidad de transacciones; Acceso a mercados globales; Facilidad de pago; Precios competitivos

Servicios financieros a menor coste (transferencias, etc.); Acceso a mercados de capitales globales; Alta remuneración de inversiones

- Transacciones electrónicas - Desarrollo del sistema

logístico

Por otra parte, están apareciendo bancos que sólo operan a través de Internet (que les supone un ahorro considerable al carecer de locales y centralizar sus operaciones en una única oficina) ofreciendo productos y servicios financieros muy competitivos (tanto de inversión como de financiación). Un ejemplo claro de este tipo de bancos son: Bankinter línea directa; Direct Bank; etc.

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• Obedeciendo siempre a la ley de la máxima rentabilidad, la multinacional saca los capitales de un país, busca los recursos naturales en otro y transforma y produce allí donde los salarios de los obreros son más bajos.

• Realizan fuertes inversiones en investigación y, como consecuencia de ello, utilizan las tecnologías más avanzadas.

• La publicidad es básica para las multinacionales, aunque no siempre es honesta. Las marcas de las multinacionales dedican una parte importante de sus beneficios a estas campañas de publicidad -pueden dedicar más del 60% del beneficio de la venta de productos- para pagar con importantes honorarios aquellos personajes famosos que darán la imagen de la marca, ya que saben que estas campañas generarán nuevas ventas y un mayor aumento de los beneficios. Utilizando mensajes atractivos pretenden convencer de que la felicidad del hombre se encuentra en el consumo de sus productos.

• Emplean las técnicas más avanzadas en organización, dirección de personal y publicidad. Sólo tiene que adecuar el modelo al país donde se implantan.

• No tienen inconveniente en inmiscuirse en la política de los Estados, sobre todo, subdesarrollados o en vías de desarrollo, para conseguir el máximo de beneficios. Su poder financiero influye inevitablemente en el poder político.

• Hoy no existe prácticamente ningún sector que no se encuentre condicionado por las multinacionales.

De forma esquemática las principales características de las multinacionales son las siguientes:

Actividad 24. ¿Con qué medios de financiación cuentan básicamente las grandes empresas? ¿En qué se diferencian de los de las pequeñas y medianas? Actividad 25. Analiza y compara las ventajas e inconvenientes que tienen las multinacionales respecto de las PYMES. Actividad 26. Indica el nombre de cinco empresas multinacionales.

Principales características

de las Multinacionales

• Generan resultados en más de un país. • Utilizan tecnologías avanzadas. • Empresas muy grandes en constante crecimiento. • Gran capacidad de financiación. • Ejercen gran poder económico y social. • Conocen el sistema político y económico del país donde operan. • Poseen un gran poder de penetración en el mercado. • Tienen gran poder negociador. • Tienen una mejor situación ante las huelgas nacionales. • Su organización generalmente es descentralizada. • Alcanzan muy buenas economías de escala, por su producción en

grandes cantidades. • Utilizan modernas técnicas de gestión. • Utilizan criterios de deslocalización según la rentabilidad. • Lejanía del cliente. • Su fin es fundamentalmente económico. • Menor capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios.

Una prenda de vestir con etiqueta española puede haber seguido un proceso en el que el algodón se obtiene en India, se hila en Turquía y teje en Bangladesh. La tela se estampa en Italia con tintes de Polonia y China. El forro de la prenda es suizo y finalmente se empaqueta por una multinacional de nuestro país.

Cuando una empresa fabrica y vende sus productos en varios países, puede ser denominada internacional. Cuando esta empresa adquiere gran parte de la cuota del mercado mundial de sus respectivos productos, puede ser considerada multinacional. Por tanto, las empresas multinacionales son consecuencia del proceso de ensanchamiento de los mercados.

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LA EMPRESA • Localización • Dimensión

decisiones sobre

¿Cómo crecer?

Crecimiento interno

Crecimiento externo

- Especialización - Diversificación

- Correo electrónico - Banca electrónica

• Globalización económica

• Economía de la información

- Cooperación - Integración

Análisis del sector

Fuerzas competitivas y barreras de entrada

(Porter)

Estrategia empresarial

• Elaboración de un plan estratégico

• Análisis interno de la empresa: cadena de valor

• Adopción de estrategias

LA NUEVA ECONOMÍA

• La pequeña y mediana empresa (PYMES)

• Las multinacionales

CUADRO RESUMEN

Lectura 1. Realiza un breve comentario del siguiente artículo, aplicando los conceptos aprendidos relativos a la estrategia. Los ganaderos protestan por la estrategia que aplica la industria láctea V. M. Madrid. EL PAÍS. 03-05-2004

Los ganaderos productores de leche han puesto en marcha una campaña de protestas contra las industrias lácteas ante la política de los grandes grupos de bajar los precios en origen, así como de llevar a cabo importaciones masivas de materia prima desde otros países comunitarios. Las protestas han sido convocadas por la organización Asaja y la Federación de Productores Lácteos (Feplac) y se han dirigido, fundamentalmente, contra Puleva y Danone, aunque no excluyen al resto de las empresas. En su ofensiva contra las industrias, los ganaderos amenazan con hacer contrapublicidad de algunos productos lácteos enriquecidos o funcionales ante los consumidores Las organizaciones agrarias denuncian en primer lugar la bajada unilateral de los precios que se ha comenzado a aplicar desde el mes de abril, fijando las cotizaciones en origen por debajo de los 0,30 euros, Ello supone, en su opinión, dejar fuera de juego a miles de explotaciones que llevan ya años padeciendo precios bajos, mientras se han disparado los costes de producción. Para Asaja, esa medida significará seguir eliminando ganaderos cuyo censo ha pasado en la última década de más de 100.000 a menos de 40.000 explotaciones.

PRUEBAS DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD (PAU) Y LECTURA

1. Explica el significado del concepto de dimensión de la empresa. 2. Explica la diferencia entre una empresa multinacional y una pyme. 3. ¿Qué diferencias encuentras entre el crecimiento interno y el externo de las empresas? 4. Explica con tus palabras el fenómeno de la globalización, opina de forma personal sobre el mismo y comenta cómo puede afectar a los distintos tipos de empresas. 5. Explica el concepto de cadena de valor como objetivo empresarial. 6. Define el concepto de estrategia y explica brevemente las estrategias genéricas competitivas. 7. Indica algunos criterios que se tendrán que tener en cuenta a la hora de ubicar una industria. ¿Qué objetivos se pretenden alcanzar con la localización empresarial? 8. Indica cuatro ventajas y cuatro inconvenientes de las pymes. 9. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas que se tendrán que analizar al realizar un estudio del sector según M. Porter? 10. Una empresa desea entrar en un nuevo sector. ¿Con qué barreras de entrada se puede encontrar?

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LECTURA 3. LAS MULTINACIONALESEl origen de las empresas multinacionales Las multinacionales no surgen por azar ni por fenómenos naturales. Son propias de un sistema económico y de la evolución de un modo de producción particular: el capitalismo. Durante el siglo XIX el número de empresas internacionales era escaso, a pesar de que se había producido una gran concentración de empresas. La expansión posterior del proteccionismo propició que la mayor parte de los países introdujeran derechos arancelarios para reducir las importaciones y fomentar la industria local. Esta paralización de los intercambios internacionales obligó a las grandes empresas a instalarse en países diferentes para no perder cuota de mercado. La cuestión de construir fábricas en otros países depende de los derechos aduaneros. La cantidad que pagamos en aranceles por el jabón exportado a Holanda y Bélgica es considerable; sólo hace falta que los aranceles suban hasta el punto que sea rentable pagar una plantilla independiente de directivos con una fábrica propia que produzca jabón en aquellos países. Cuando los derechos arancelarios superen el coste de montar fábrica independientes entonces nos será económico montar fábricas en otros países... Palabras del fundador de la multinacional LEVER BROTHERS.

EL “boom” norteamericano de la posguerra: hacia las grandes multinacionales. La segunda guerra mundial arruinó a Europa y enriqueció a Estados Unidos. En el país norteamericano, el aumento del consumo hizo crecer extraordinariamente la producción. Cuando el desarrollo de EE.UU. finalizó (el mercado estaba saturado, los salarios eran altos y resultaba difícil obtener beneficios) una Europa recuperada sirvió de motor de la demanda. Veamos algunas cifras comparativas: - Entre 1950 y 1965 la producción de automóviles aumentó en un 39 por 100 en los EE.UU. y más del 250 por 100 en Europa. - Las ventas de teléfonos aumentaron, durante el mismo período, en un 100 por 100 en los EE.UU. y en más del 250 por 100 en

Europa. Las empresas estadounidenses podían optar por dos líneas de actuación para satisfacer la demanda europea:

1. Exportar las mercancías desde EE.UU. 2. Invertir directamente en los países europeos.

Las grandes empresas escogen, preferentemente, la segunda opción. Ven en Europa un mercado potencial importante y construyen sus fábricas en el Viejo Continente. Es el origen de las grandes multinacionales. Hasta entonces, las inversiones norteamericanas se habían dirigido hacia América Latina (38,8 por 100 del total de sus inversiones en 1950). El cambio de orientación tenía un doble objetivo.

a) Absorber las industrias europeas. b) Evitar la aparición de una competencia internacional dirigida desde Europa.

Lectura 2. Realiza un breve comentario de la siguiente lectura: La deslocalización empresarial en España deja a más de 10.000 personas sin trabajo

Samsung, Philips y Hasbro son los casos más recientes, pero el fenómeno comenzó en 2001. SERAFÍ DEL ARCO, Barcelona Más de 10.000 empleados han sido víctimas en los últimos tres años del proceso de deslocalización empresarial en España. Si al traslado de producción se añade los cierres por crisis diversas o fruto de una reorganización interna del grupo, las bajas suman otras 5.000 personas. Samsung, Philips y Hasbro son los casos de mayor impacto más recientes. Menores costes laborales pero también mejores condiciones fiscales y logísticas —la búsqueda de mayor competitividad— son el escaparate y las principales razones por las que las empresas se van ahora a países emergentes del Magreb, Europa del Este, y a China. … Ejemplos. Madrid y Alcatel, Valencia y Hasbro, País Vasco y Ericsson, Cantabria y Trefilerías Quijano, Aragón y Delphi o Andalucía y Altadis, son algunos de los ejemplos más significativos de crisis industriales, aunque no todas ellas estén exclusivamente ligadas a procesos de deslocalización. El repaso minucioso de los mayores casos de cierres ligados a traslados de producción y de crisis en plantas industriales vinculadas a la competencia de países más baratos desde 2001 hasta la actualidad excluye voluminosos recortes de plantilla de la banca, Telefónica, Renfe o Iberdrola, y también goteos de despidos en el sector industrial. “Estamos ante un auténtico fracaso por haber mantenido un modelo productivo sin invertir en tecnología”, afirma el secretario de Acción Sindical de la UGT, Antoni Ferrer. En Castilla y León, el cierre en 2002 de la legendaria fábrica de galletas Fontaneda…… Magreb y el Este. Las principales deslocalizaciones han tenido como destino países del Magreb (Marruecos y Túnez), de Europa del Este (especialmente a Eslovaquia, República Checa,Polonia y Hungría, con mano de obra más barata pero de consistente cualificación) y también China, caso de la fábrica de juguetes que Hasbro cerró el año pasado en Riba-roja (Valencia), con 515 personas. Otras actividades, como el textil, no han sabido adaptarse al escalonado proceso de liberalización del sector….

Lectura 4. Lee con atención el texto que te presentamos y realiza un breve análisis del sector, indicando qué fuerza competitiva es la que se destaca en la lectura.

El tapón de la industria del corcho El plástico, el retroceso del consumo y la depreciación del dólar ponen contra las cuerdas al sector

La industria española del corcho, sobre todo la orientada a la elaboración de tapones, no pasa por su mejor momento. El retroceso en el consumo mundial del vino, la depreciación del dólar y la durísima competencia que están ofreciendo en el mercado internacional los tapones de plástico o los elaborados a base de otros compuestos están haciendo que la crisis planee seriamente sobre las empresas del sector, en cuyos patios se apilan importantes stocks sobrantes de campañas anteriores.