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Tema 9 La gestión de las personas en la Administración pública. La evaluación del rendimiento. Reservados todos los derechos. No está permitida la reproducción total o parcial en ningún tipo de soporte, sin permiso previo y por escrito del titular del copyright ©: Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Consejería de Administraciones Públicas. Escuela de Administración Regional TÍTULO: Documentación sobre gerencia pública, del Subgrupo A1, Cuerpo Superior, especialidad de Administración General, de la Administración de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Tema 7. AUTOR: Manuel Villoria Mendieta ISBN: 978-84-7788-550-4 DEPÓSITO LEGAL: TO-720-2009 Sumario

1. INTRODUCCIÓN. 2. TENDENCIAS ACTUALES EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 2.1. Tendencias en el sector privado. 2.2. Tendencias en las Administraciones públicas. 3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: ALGUNAS PROPUESTAS. 4. EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Y EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO. 5. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. 5.1. Introducción, concepto. 5.2. ¿Qué se puede evaluar y cómo? 5.3. ¿Para qué usar los datos de la evaluación? 5.4. ¿Quién evalúa? 5.5. El ciclo de la evaluación. 6. ¿QUÉ DICE EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO SOBRE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO?

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1. INTRODUCCIÓN .

Normalmente, cuando se habla del sistema de gestión de las personas en las Administraciones

públicas se suele usar el término Función Pública. Dicho término es de naturaleza jurídica, pero

en esencia implica el sistema de gestión del empleo público y los recursos humanos

adscritos al servicio de una organización pública con base territorial, como en este caso

podría ser la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Ello implica considerar no

sólo el conjunto de normas formales que rigen el modelo, sino también el conjunto de

normas informales y las prácticas y rutinas que diariamente se ejecutan. Todo ello

configura una Función Pública.

2. TENDENCIAS ACTUALES EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Dentro de este epígrafe, vamos, en primer lugar, a analizar cuáles serían las tendencias

actuales en gestión de recursos humanos. En segundo lugar, definiremos algunos criterios

sobre cómo funciona un buen modelo gerencial de recursos humanos en cualquier organización

pública o privada, pero sobre todo en una organización pública.

2.1. Tendencias en el sector privado

1. En primer lugar, una de las opciones más importantes en gestión de recursos humanos

es la de gestionar las personas desde la idea de las competencias, en concreto, se trata

de intentar definir para cada puesto e incluso para cualquier organización en su conjunto

aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que correlacionan con el éxito

desempeñado en ese trabajo. No se trata sólo de definir conocimientos, que es algo que la

Administración Pública lleva haciendo bastante tiempo, sino también de delimitar qué habilidades

hay que tener (saber hablar en público, saber redactar escritos, saber resolver conflictos

interpersonales....) y finalmente qué actitudes hay que poseer, qué motivadores y qué rasgos

personales incorporar para desempeñar con éxito determinados tipos de trabajo.

2. El segundo ejemplo, otra de las ideas que se ha ido consolidando en la gestión de

recursos humanos, es la importancia de lo que se llama inteligencia emocional, es muy

importante en las organizaciones tener gente que sepa manejar sus sentimientos,

entenderse a sí mismo y tener en cuenta los sentimientos y emociones de los otros, gente

que no considere que los demás son meros medios para conseguir sus fines sino que tenga un

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respeto por los otros empezando por tenerse respeto a sí mismo y que sepa hasta dónde puede

llegar.

3. Otro factor que se ha ido descubriendo en los últimos tiempos, es el error de realizar

descripciones de puestos excesivamente detalladas y minuciosas que hacen que haya personas

que realicen una sola tarea. Esto provoca que una organización sea rígida, de ahí la

importancia de ir descubriendo la polivalencia en las organizaciones e intentar que las

personas sean capaces de desarrollar actividades dentro de su ámbito profesional

variadas y que sepan adaptarse a los cambios y que sean ellos mismos, en base a las

tareas que tienen que desarrollar, los que establezcan sus prioridades, se centren en una

tarea o en otra y ellos mismos hagan de su trabajo un centro de responsabilidad suficientemente

amplio como para poder dar respuestas a unas organizaciones que son muy complejas y tienen

problemas muy complejos.

4. También ha habido cambios en la selección de personal; en toda selección de personal es

importante seleccionar en base a conocimientos, pero esto en la Administración Pública se ha

ido haciendo bastante acertadamente; si bien es cierto que en algunas ocasiones se selecciona

en base a unos conocimientos que no tienen mucho que ver con el puesto de trabajo a

desempeñar, lo cierto es que, en la mayoría de las ocasiones, hay una conexión entre selección,

conocimientos y puesto, y eso es importante. Pero falta por desarrollar la selección en base a

habilidades y a actitudes. Si sabemos que para tener éxito en determinados puestos son las

actitudes tan o más importantes que los conocimientos ¿cómo medimos las actitudes, cómo

sabemos si una persona tiene actitudes para desempeñar determinados puestos de trabajo? ¿Y

si tienen las habilidades requeridas? En algunos casos las habilidades tampoco se miden,

aunque en otros sí, por ejemplo, a los auxiliares administrativos sí se les ha medido la habilidad

mecanográfica. Pero para evaluar conocimientos, habilidades y actitudes conjuntamente se

van desarrollando nuevos instrumentos de selección como son los ASSESMENT CENTER,

que lo que intentan, para determinados puestos de trabajo, sobre todo puestos con

responsabilidad media alta, es establecer juegos de rol y casos prácticos con problemas

típicos del puesto de trabajo, desde los más difíciles a los más fáciles, para que el

aspirante los resuelva, y, de esa forma, tenga que demostrar sus conocimientos aplicados

a casos concretos, sus habilidades y sus actitudes. Son modelos más modernos de

selección, pero aunque son muy caros y no pueden establecerse para la selección de todo tipo

de puestos de trabajo, sí son muy recomendables para puestos de alto nivel.

5. Otra tendencia es la de la carrera horizontal. Ha habido investigaciones ya desde los años 60

que nos decían que las personas no tienen el mismo modelo de carrera, es decir, no todos los

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empleados quieren ser, por ejemplo, Directores Generales. Hay empleados que lo que quieren

es desarrollar actividades técnicas o intelectuales, pero no de mando. La carrera horizontal

implica que, sin cambiar de puesto, un empleado puede seguir desarrollando sus competencias

técnicas o profesionales y, cada cierto tiempo, se le da la posibilidad de aumentar su categoría

personal incrementando con ello sus retribuciones Por ejemplo, un cirujano puede pasar de

cirujano de nivel 1 (entrada) a nivel 2 (categoría media) a nivel 3 (categoría superior), sin

necesidad de cambiar de puesto.

6. Otro elemento, conectado a la carrera horizontal, es el salario por competencias. Ahora se

paga una parte del salario en virtud del grupo al que se pertenece, otra parte en función del

puesto de trabajo, y finalmente, otra vinculada a la productividad, pero hay otra paga que se

puede y se debe pagar en función de las competencias que se van adquiriendo a lo largo de la

vida profesional.

7. Otra idea interesante en la gestión de recursos humanos es la de dar capacidad de gestión a

los empleados, “empoderarlos”. En la gente hay una potencialidad de creatividad y

conocimientos tácitos enormes, la gente no sólo tiene conocimientos expresos que son los que

uno adquiere a través de libros, de textos, de exámenes y de enseñanzas oficiales, sino que en

la vida real la gente va adquiriendo conocimientos tácitos importantes, a través de la experiencia,

que si se usan pueden suponer mejoras del servicio, del rendimiento, de los procesos de trabajo.

8. Una tendencia que está muy presente en las organizaciones del sector privado es la del

aplanamiento de estructuras, que implica la reducción de niveles y mandos intermedios.

9. Otra idea fundamental es que hay que seguir gestionando el rendimiento, se tiene que evaluar

el rendimiento no sólo de las organizaciones sino también de los equipos y de las personas.

Evaluar el rendimiento de las personas es uno de los elementos clave del Estatuto Básico del

Empleado Público, y es uno de los temas más complejos del mismo y de la gestión de recursos

humanos, porque evaluar es fácil pero hacerlo objetivamente es muy difícil.

2.2. Tendencias en las Administraciones públicas.

En las Administraciones Públicas de los países más desarrollados, si analizamos las grandes

tendencias novedosas de gestión de recursos humanos hoy en día, vemos:

Primero, que cada vez es más importante la planificación estratégica, es decir, intentar definir

cuánta y qué clase de gente necesitaré para los próximos cuatro o cinco años, esto ha llevado en

muchos países a reducir plantillas en el sector público.

Segundo, se está potenciando cada vez más la formación, vivimos en sociedades del

conocimiento y el conocimiento es el factor estratégico clave para el éxito personal, organizativo

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y de país. Un país que hoy en día no invierta en investigación, en formación y en conocimiento,

es un país sin futuro al igual que una persona que no invierta en su formación y en sus

conocimientos es una persona sin futuro. En las Administraciones Públicas de los países de la

OCDE se multiplica el presupuesto de formación y desarrollo por tres y en España se ha

multiplicado casi por diez.

Tercero, la evaluación del rendimiento, en dos tercios de los países de la OCDE más

desarrollados se ha vinculado a la paga, es decir, si se tiene una buena evaluación se paga más.

Esto lleva a que cada vez las pagas sean más flexibles.

Cuarto, equilibrar necesidades familiares y necesidades del trabajo, las políticas de conciliación,

las políticas que permiten de alguna forma equilibrar todas nuestras obligaciones familiares con

nuestras obligaciones de trabajo.

Quinto, hay bastante desconcentración, es decir, se tiende a evitar que la gestión de recursos

humanos se siga llevando centralizadamente en una unidad que controle todo para toda la

Administración. Ahora, se tiende a que cada Consejería o cada Agencia tenga un sistema de

personal que, respetando la esencia del sistema, se adapte a sus peculiaridades y a sus

circunstancias.

3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: ALGUNAS PROPUESTAS.

Cómo debería ser un buen sistema de recursos humanos en las Administraciones

Públicas.

En primer lugar la gestión de recursos humanos debe ser una gestión previsora, no se puede

tener una gestión reactiva de recursos humanos porque nos encontraremos con que se llega

tarde a los problemas. Hay que pensar más a medio y largo plazo, es decir, una Consejería de

aquí a cuatro o cinco años ¿cuál es el plan estratégico que tiene? ¿Por dónde va a crecer y qué

tipo de gente necesitará para poder cubrir esas necesidades?

Segundo, la gestión de recursos humanos es un instrumento y no un fin en sí mismo,

gestionamos recursos humanos para que las organizaciones cumplan sus objetivos estratégicos

y sirvan los intereses generales con objetividad. Hay que intentar establecer un método de

trabajo y una gestión de las personas que genere los incentivos para que la gente trabaje, esté

motivada y haga bien las cosas.

Tercero, el hecho de que el sistema sea un instrumento no quiere decir que las personas sean

un instrumento. Las personas son un fin en sí mismo y entonces la gestión de recursos humanos

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tiene que mantener y recuperar esa dimensión humanista del trabajo. Esa dimensión del ser

humano como un fin en sí mismo tiene la importancia de incorporar preocupaciones como el

acoso laboral, el buen trato en el trabajo, la participación, el diálogo.

Cuarto, la gestión de recursos humanos tiene que fomentar la imparcialidad y la objetividad, es

decir, la Administración tiene que servir los intereses generales independientemente del partido

que esté en el Gobierno, en cada decisión los funcionarios no pueden favorecer a sus familiares

o amigos; es preciso evitar que en las decisiones tengan conflictos de intereses y, si hay conflicto

de intereses, habrán de declararlo y, si es preciso, abstenerse. Para garantizar esa imparcialidad

es clave el acceso y la carrera sometidos a rigurosos sistemas de igualdad, competencia y

mérito.

Quinto, la gestión de recursos humanos ha de ser coordinada, es decir, deben estar

coordinados, en la medida de lo posible, todos los planes, todas las estrategias, todas las

actividades... Por ejemplo, si hay un plan estratégico de recursos humanos a tres o cuatro años

para la Junta de Comunidades, luego cada Consejería podrá tener el suyo, pero deberá ser

adaptado a ese plan estratégico general y considerando las peculiaridades de cada Consejería.

Sexto, la gestión de recursos humanos en el sector público es una gestión que implica a todos

los gestores. Todas las personas que tienen empleados a su cargo son gestores de recursos

humanos.

Séptimo, la gestión de recursos humanos es la gestión de un sistema. La gestión de recursos

humanos es un sistema complejo en el que hay muchos elementos interdependientes e

interrelacionados y si uno de ellos no funciona el sistema no funciona. En la gestión de recursos

humanos hay múltiples subsistemas y si olvidamos alguno de ellos el sistema en su conjunto no

funciona (ver esquema 1).

Esquema 1. El sistema de gestión de recursos humanos.

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Basado en Longo (2004)

4. EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Y EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO

PÚBLICO.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Estrategia

Planificación estratégica de RR.

Organización del

trabajo:

Diseño y

relaciones de

puestos.

Perfiles de

ocupantes.

Gestión del

empleo:

Reclutamiento y

selección,

orientación,

movilidad y

salida.

Gestión del

rendimiento:

Diseño,

evaluación y

consecuencias.

Gestión de la compensación: retribuciones directas e

indirectas (pensiones)..

Gestión del desarrollo:

Formación, desarrollo y

carrera.

Gestión de las relaciones humanas y sociales:

Clima laboral, acción social y conciliación vida familiar, salud laboral, relaciones laborales y negociación colectiva.

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Sobre la base de todo lo anteriormente enunciado, vamos ahora a ir dando criterios de cómo el

Estatuto Básico va respondiendo a alguna de estas demandas de adaptación o cambio.

1. Empezamos por la idea de la estrategia; ¿Todos los gestores públicos conocen cuál es la

estrategia de su organización? ¿No? Pero entonces ¿es posible gestionar recursos humanos sin

conocer la estrategia de la organización? Es muy difícil, porque si no se conoce donde quiere ir

la organización cómo se prepara la gente que necesitará para cubrir esos objetivos. Por lo tanto,

lo primero que hay que tener claro es que todas las organizaciones tienen que pensar en

términos estratégicos, decidir objetivos, definir planes en los cuáles indiquen por dónde quieren

ir, porque a partir de ahí y viendo por dónde quiere ir la organización, se establecerá la

estrategia de recursos humanos adecuada para ayudar a la organización a cumplir sus

objetivos finalistas.

2. Una vez definidas las líneas estratégicas clave, y en ese sentido es fundamental que haya un

cambio en la forma de trabajar de todas las Administraciones, ya se puede planificar, es decir,

intentar definir cuánta y qué clase de gente se necesitará, en el lugar adecuado y en el

momento preciso para cumplir los objetivos.

3. Por otro lado, hay que organizar y establecer bien los servicios necesarios para cumplir los

objetivos; en ocasiones ello implica reorganizar los que se van a eliminar. En todo caso,

organizar exige tener claro para cada servicio que se cree cuáles serán sus funciones y tareas

clave, y, a partir de ahí, se tienen que estructurar los recursos humanos, para que todas las

tareas y funciones claves estén ejecutadas adecuadamente y para que no haya

solapamientos funcionales; esta estructuración, de alguna forma, obliga a una división

horizontal del trabajo y a una división vertical, de manera que habrá personas que desarrollen

actividades de ejecución directa y otras que estén destinadas a coordinar las actividades de los

demás o a labores de apoyo.

3.1. Lo importante es que, al final, para cada uno de esos puestos se haga una buena

descripción que deje claro cuál es la misión fundamental del puesto, cuáles son

sus funciones o tareas, con quién se relaciona hacia dentro y hacia fuera, cuál es

su responsabilidad sobre personas, medios, materiales, recursos económicos...

Para que luego se pueda definir el perfil adecuado de la persona idónea para

desempeñar ese puesto. Cuando se define el perfil lo que hacemos es definir las

competencias, qué conocimientos tiene que tener este tipo de persona, qué habilidades

y qué actitudes para desarrollar bien el puesto.

4. Lo siguiente es gestionar el empleo;

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4.1. Lo primero que hay que hacer para gestionar el empleo y dado que ya se conocen

cuáles son los perfiles de los candidatos para el puesto de trabajo, es atraer a los

procesos selectivos a los mejores, es decir, reclutar. En la Administración española no

se hace reclutamiento casi nunca, aunque hay excepciones; también es cierto que dado

el nivel de desempleo típico de nuestra economía y dado el atractivo que tiene el servicio

público para los jóvenes, no se ha tenido necesidad de hacer reclutamiento.

4.2. Posteriormente al reclutamiento se inicia la selección. En la Administración es

preciso seleccionar de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, y

con publicidad. El Estatuto Básico nos indica que es preciso hacer pruebas competitivas

de conocimiento, pero también de habilidades y que se pueden establecer entrevistas y

otro tipo de pruebas de trabajo para poder seleccionar a las personas adecuadas.

4.3. Una vez que se ha seleccionado, de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y

capacidad y se tiene a las personas que van a tomar posesión, hay que tener

programas de orientación y socialización; muchas de las personas que ingresan en la

Administración no habrán trabajado nunca en el sector público y es necesario

orientarlas sobre los valores del servicio público, cuáles son los objetivos de la

organización, a quién dirigirse si tienen algún problema con la nómina, la informática.

Porque si no se les ayuda a integrarse, al final habrá choques cognitivos entre lo que

esperaban y lo que hay, y esto da lugar a desmotivaciones muy rápidas.

4.4. También hay que tener sistemas de movilidad, una vez que los empleados han

tomado posesión y están orientados. Hasta ahora existían mecanismos muy rígidos de

estructuración, de forma que era muy difícil cambiar personas de actividad, unidad o

puesto aunque el puesto o la actividad no cumplieran ninguna misión útil. La pregunta

que los gestores se hacen a menudo es la de “por qué tenemos gente que durante dos

meses está con los brazos cruzados mientras otros se matan a trabajar en la misma

organización y pasado un tiempo al revés, los que estaban cruzados de brazos no dan

abasto y los otros están sin trabajo, sin que se puedan hacer traslados internos para

equilibrar las cargas y mejorar el servicio”. La razón era que no existían mecanismos de

movilidad útiles para pasar gente de donde sobra a donde falta. Ahora mismo el Estatuto

abre esta perspectiva de movilidad, pues se puede requerir a los empleados públicos

que desarrollen actividades distintas a las propias de su puesto, siempre que sean

propias de su cuerpo, sin que eso implique pérdidas retributivas, o pérdidas en

condiciones de trabajo, e incluso abre la posibilidad de movilidad forzosa, con cambio de

destino y localidad, por necesidades del servicio.

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4.5. Finalmente dentro de la gestión del empleo hay que gestionar la salida; la salida

puede producirse por razones disciplinarias, por jubilación, renuncia, etc. Lo importante

es gestionarla de forma coherente con las necesidades organizativas.

5. Otro elemento importante es la gestión del rendimiento; hay que saber gestionar el

rendimiento. No se puede evaluar ni gestionar el rendimiento sin al menos hacerse cinco

preguntas previas y planificadamente dar respuesta a las mismas.

- La primera es ¿qué se va a evaluar de las personas? Hay varias opciones, se pueden

evaluar los resultados, o los objetivos, en qué medida se cubren los factores del puesto,

en qué medida los elementos fundamentales del puesto son adecuadamente

desarrollados por esa persona, se pueden evaluar las habilidades o incluso las actitudes

y los rasgos de personalidad.

- La segunda es ¿cómo se va a evaluar?, hay muchos métodos diferentes, unos se

centran en resultados, otros en factores, otros en competencias, otros en rasgos de

personalidad.

- La tercera es ¿para qué voy a evaluar? Hay múltiples opciones, los resultados podemos

usarlos para retribuciones, para carrera, para formación y desarrollo, para remoción.

- La cuarta es ¿a quién y cada cuánto voy a evaluar? A todos, establece el Estatuto, pero

algunas organizaciones sólo evalúan a los directivos, por ejemplo. En cuanto al tiempo,

lo normal no es que se haga cada día (eso es el control, no la evaluación), habría que

hacerlo una vez al año o como mucho una cada seis meses.

- La quinta es ¿quién va a evaluar? En todos los países evalúan los jefes, pero también

está la posibilidad de autoevaluación, evaluación por subordinados, evaluación de

segunda instancia por Comités de Revisión (revisan los informes de evaluación de los

jefes inmediatos), equipos de evaluación.

6. Hay que responder a todas estas preguntas y conectar todo esto con el sistema de

retribuciones. Los sistemas retributivos tienen que considerar varios factores, todos los

sistemas retributivos tienen tres partes; una en la que se paga a los empleados por lo que son

(del grupo A1, A2... trienios), incluyendo, en su caso, la paga por categoría personal (que se va

adquiriendo como consecuencia de una evaluación que se hace cada cierto tiempo y da como

resultado la aprobación o no del ascenso de categoría); otra es la que tiene que ver con lo que

se hace en el puesto de trabajo, en función de las dificultades, de las condiciones del puesto de

trabajo.... tiene que ser definida de forma objetiva y aquí lo importante es que haya equidad

vertical (no se puede cobrar menos por “un puesto” que lo que cobra su subordinado) y

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horizontal (si un puesto del mismo nivel jerárquico tiene más competencias o dificultades lo

normal es que cobre más); y la última parte de las retribuciones tiene que ver con lo qué se

cobra por lo que se rinde, que va vinculado a la evaluación del rendimiento. A todo ello hay que

añadir las retribuciones no directamente monetarias, como, en su caso, los planes de pensiones,

los seguros médicos, etc.

7. También es muy importante el desarrollo. El desarrollo implica que de alguna forma todas

las organizaciones tienen que tener planes de formación y éstos se basan en analizar y evaluar

los déficits formativos de las personas. Si tenemos un empleado que no rinde, habrá que ver por

qué, y puede ser por dos razones, porque no sabe o porque no quiere, si es porque no quiere es

un problema de motivación pero si es porque no sabe es un problema de formación. La

formación trata de dar competencias para desarrollar adecuadamente el puesto que se tiene en

este momento. El desarrollo trata de dar la formación y las competencias que aunque ahora no

se necesiten se necesitarán en el futuro, entonces de alguna forma se marca un desarrollo a las

personas. Todo esto tendrá que ir vinculado a un sistema de carrera vertical u horizontal.

8. Por último, hay que gestionar adecuadamente las relaciones humanas y sociales.

8.1. En general, hay que buscar un adecuado clima laboral, para ello habrá que hacer

encuestas de clima con las que tendremos que saber cómo percibe la gente la

organización, si se sienten implicados, si sienten que hay comunicación, si hay un trato

humano, si hay un adecuado sistema de información... y a partir de ahí tomar las

medidas necesarias.

8.2. Esta gestión incluye las relaciones laborales. Sin lugar a dudas, hay que tener

unas relaciones laborales positivas, en las que tanto los representantes de los

trabajadores como la organización ganen merced a esas relaciones. El problema es que

la Administración tiene unas circunstancias peculiares con respecto al sector privado, es

decir, en el sector privado se puede negociar en función de una cuenta de resultados y

de un sistema de productividad (por ejemplo, se puede negociar subir un 5% los salarios

a cambio de una garantía de incremento de productividad de un 10%), pero en la

Administración Pública no hay cuenta de resultados ni se puede medir la productividad

de cada empleado, por lo que es preciso mejorar esos sistemas de indicadores para

hacer una buena negociación colectiva.

8.3. E incluye, finalmente, la acción social. Cada vez este factor es más importante

por una sencilla razón, porque vamos descubriendo que las personas en las

organizaciones públicas son clientes internos también y tenemos que intentar

adaptarnos y adecuarnos a sus expectativas. Pero las expectativas de cada uno son

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diferentes; hay gente que acaba de entrar en una organización pública y tiene unas

expectativas y hay gente que está a punto de jubilarse y tiene otras muy diferentes, hay

personas con hijos en edad escolar y otras solteras y sin hijos…por lo que habrá que

adaptar programas, políticas, paquetes de acción. El Estatuto intenta hacer frente a esto

a través de los horarios y permisos, pero al final, éste es un tema de gestión de las

organizaciones a la hora de abrir vías y mecanismos para que se intente conciliar al

máximo vida familiar, vida personal y vida laboral.

Todo en conjunto implica la gestión estratégica de los recursos humanos, el Estatuto supone un

gran avance en este campo, si bien hay una serie de temas que todavía falta por definir y

avanzar en ellos; en cualquier caso, sí se ha dado un primer paso y ahora es responsabilidad

colectiva de todas las personas y Administraciones hacer que ello funcione.

5. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.

5.1. Introducción, concepto.

Para empezar, la evaluación del rendimiento individual y formalizada en las Administraciones se

expande sobre todo a principios de los años 80, cuando hay un intento de reforzar los principios

de eficacia y eficiencia en la gestión pública. Desde esta perspectiva un concepto técnico de

evaluación del desempeño es “una metodología y un conjunto de procedimientos que

sirven para valorar el rendimiento en el trabajo de las personas de acuerdo con unos

estándares y unos criterios objetivos que se aplican uniformemente en una misma

organización o en un conjunto de organizaciones”. Esto no quiere decir que todas las

organizaciones tengan que tener un mismo sistema ni quiere decir que dentro de una misma

organización todos tengan que ser evaluados de la misma forma, con el mismo criterio, puede

que los directivos sean evaluados de una forma y el resto de empleados de otra, pero, desde

luego, a todos los directivos habrá que evaluarlos de la misma forma y a todos los técnicos de

otra forma, no a cada persona de una forma diferente.

En todo caso, la evaluación del rendimiento es el instrumento que, primero, nos ayuda a medir

hasta qué punto una organización ha cumplido sus objetivos, que se han plasmado en un plan

estratégico y en un plan de objetivos. Segundo, hasta qué punto las distintas unidades que

forman parte de esa consejería o de esa organización ayudan a conseguir los objetivos de la

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organización. Y, tercero, hasta qué punto las personas dentro de cada una de esas

unidades ayudan a esa unidad a que cumpla sus objetivos, ahí es donde se sitúa

esencialmente la evaluación del desempeño individual, que es la que tratamos en este

tema.

En consecuencia, la evaluación del desempeño debe medir el cumplimiento de los objetivos, la

eficacia del sistema, pero también debe intentar medir cómo se cumplen los objetivos, en ese

sentido, qué conducta tienen las personas para cumplir esos objetivos. Por ejemplo, un

funcionario puede ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos pero lo puede ser a costa de ser

bastante desleal con sus compañeros o lo puede ser a costa de ser bastante desleal con sus

subordinados. La evaluación del desempeño debería considerar eso también.

Otro elemento fundamental, hoy en día, es evaluar hasta qué punto las personas que

trabajan en la organización van adquiriendo las competencias óptimas (conocimientos,

habilidades y actitudes) para tener éxito en esa organización y en ese puesto que ocupan.

5.2. ¿Qué se puede evaluar y cómo?

A. ¿Qué se puede evaluar? Para responder a esta pregunta hay que analizar los componentes

del rendimiento; siempre, en todo rendimiento hay un ejecutor que realiza una serie de acciones

en un puesto de trabajo para alcanzar unos resultados. Por ello, podemos:

1. Evaluar a la persona, al ejecutor de las acciones, podemos evaluar sus rasgos de

personalidad y/o sus habilidades básicas. Por ejemplo, su autodominio y su capacidad

de hablar en público.

2. Podemos evaluar sus acciones en el puesto de trabajo o los factores clave del

puesto. Por ejemplo, para un directivo su capacidad de organizar.

3. Podemos evaluar los resultados.

4. Podemos evaluar una mezcla de todo esto.

B. ¿Cómo se mide el rendimiento? Hay muchas técnicas para ello:

Métodos centrados en el ejecutor: Análisis de rasgos personales Análisis de competencias Métodos centrados en la comparación: Ranking Comparaciones por pares

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Distribuciones forzadas Métodos centrados en los resultados: Gestión por objetivos y revisión Resumen valorativo del rendimiento Métodos centrados en la conducta: Por factores Incidentes críticos Descripciones predeterminadas de conducta BARS Escalas de elección forzada Escalas de standard mixtos.

a) Métodos centrados en el ejecutor. Son métodos en los que lo fundamental es definir las

competencias, es decir los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado ideal y tratar de ver

hasta qué punto se poseen por los empleados existentes. En unos casos la evaluación se centra en

rasgos de personalidad y, en otros, se hace sobre competencias más completas.

a.1) Análisis de rasgos personales. Se basa en la medición de los rasgos de personalidad que la

organización entiende necesarios para sus empleados. Existen organizaciones públicas en las que

los rasgos de personalidad de los empleados son muy importantes y es preciso controlarlas (por

ejemplo, el ejército o la policía). De hecho, en el sistema de evaluación del rendimiento del ejército

español (IPEC) se evalúa el carácter del empleado.

Empleado x 1) Control de emociones Alta Media Baja

2) Confianza en sí mismo Alta Media Baja

3) Lealtad Alta Media Baja

a.2) El análisis de competencias. Una vez definidas las competencias necesarias para

desarrollar con éxito un tipo de puesto, la evaluación consiste en analizar si los ocupantes de los

puestos tienen o no las competencias que se les requieren y hasta qué nivel de desarrollo las

tienen. Para ello, las competencias tienen que ser definidas una por una, tienen que incorporar

ejemplos de conductas de la vida real de lo que implica tener dicha competencia y tiene que

incorporar niveles de desarrollo de la competencia. En suma, cada competencia deberá ser

definida y priorizada, y para cada una habrá de generarse ejemplos de lo que implica un buen o

un mal desarrollo de la misma; así, por ejemplo, para la competencia de motivación o

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compromiso por el servicio público, común a todos los directivos y empleados de una

organización:

Y un ejemplo de la competencia “persuasión y adaptabilidad” propia de los puestos directivos y

técnicos en las asesorías jurídicas, inspecciones e intervenciones:

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Las ventajas de la evaluación por competencias son muy numerosas:

� Los “cómos” son más importantes que los “qués”: “el cómo es lo que conduce a los

qués”.

� Está basada en comportamientos objetivos y observables extraídos de la realidad

laboral de los ocupantes.

� Ayuda, tanto al evaluador como al evaluado, en la gestión del desempeño posterior a la

evaluación.

� Aumenta la percepción de equidad interna dentro de la organización.

� Si está bien definido, es un sistema sencillo de operar, reduce el tiempo dedicado a la

evaluación.

b) Métodos basados en la comparación. Otros sistemas de evaluación están basados más en

la comparación entre empleados; intentan resolver un problema típico de la evaluación del

rendimiento que se llama la tendencia central. Este problema consiste en la tendencia de

los evaluadores, para evitar tensiones y conflictos con sus subordinados o compañeros, a

evaluara a casi todos con una puntuación positiva e igual, no discriminando entre los

mejores y los peores. Para eliminar esta tendencia hay al menos tres métodos:

b.1) Ranking: Consiste, para evitar la tendencia a no discriminar, en obligar a cada jefe a

establecer un ranking de empleados.

1. Ramírez ____________

2. López ____________

3. Sánchez ____________

4. Torroba ____________

5. Juan ____________

b.2) Comparaciones por pares. Es un método que lleva al ranking pero previa comparación

persona a persona.

Ramírez x _ _ _ _López = Ramírez +2

Ramírez _ _ _ x _Torroba = Torroba +2

Torroba x _ _ _ _ López = Torroba +2

Resumen: 1º Torroba +4

2º Ramírez +2

3º López 0

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b.3) Distribuciones forzadas. Marca unos porcentajes necesarios por calificación. De esta

forma, cada posible calificación tiene unos topes máximos y mínimos de uso. En el ejemplo, no

puede haber más de un 25% en bien y debe haber un 10% en muy mal.

Excelente Bien Regular Mal Muy mal

10% 25% 30% 25% 10%

c) Los métodos centrados en resultados. Se centran sobre todo en la aplicación individualizada

de la gestión por objetivos. Ciertamente, no todos los empleados pueden ser evaluados de esta

forma, pues objetivos en sentido estricto sólo se pueden asignar a puestos técnicos y, sobre todo,

directivos. Los empleados de nivel operativo pueden tener estándares de rendimiento a cubrir, por

ejemplo, grabar mil datos por hora, pero ello no es un objetivo en sentido estricto.

c.1) Gestión por objetivos. Se basa en la previa negociación entre jefe y empleado de unos

objetivos anuales a cumplir (los objetivos deben ser coherentes con la estrategia organizativa y ser,

en lo posible, consensuados); y en la posterior medición, con una entrevista final en la que

abiertamente se manifiestan los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo del trabajo en el año.

A partir de la entrevista se evalúa definitivamente y se toman medidas consensuadamente para

mejorar el rendimiento en el futuro.

Ej. Director de personal:

Responsabilidad general.- Dirigir la política de personal de la unidad y sus operaciones, incluyendo la selección, las relaciones sindicales, la clasificación de puestos, la formación del personal y la retribución del mismo.

Objetivos: a) Servir como consejero principal del responsable de la unidad en todos los asuntos de personal, dando rápido y efectivo consejo, además, al resto de los directivos. (Todo el año).

b) Negociar el convenio colectivo del personal laboral. (Octubre, 2009).

c) Cumplir con la Oferta de Empleo Anual (diciembre 2009). d) Reducir los accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales en un 5%.

Se puede completar con niveles de prioridad, en función de los intereses de la organización y su planificación estratégica.

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c.2) Resumen valorativo del rendimiento. Al sistema de gestión por objetivos se añade una hoja

de valoración de los clientes, de los subordinados, e incluso de los propios compañeros de la unidad

y se computan globalmente los resultados. Con ello se completa la información.

d) Los métodos centrados en las actividades del puesto. Son muy variados, en todos ellos lo

fundamental es clarificar los factores clave del desempeño del puesto y evaluar en función del

cumplimiento de ellos.

d.1) Incidentes críticos. Son sucesos excepcionales que se documentan y archivan. Permiten

tener datos de circunstancias extraordinarias positivas o negativas, sirven para enriquecer el

conocimiento del puesto y del ocupante. No se pueden utilizar individualmente sino en combinación

con otros métodos para enriquecer la información existente.

Ej. En fecha x, a pesar de tener que cerrar la nómina ese día el funcionario x abandonó su

puesto a las 14 h. sin finalizar su trabajo ni dar razones.

d.2) Por factores. Se basa en una previa descripción minuciosa del puesto, un análisis de la

misma y una definición de los elementos críticos o factores esenciales del puesto.

Posteriormente, se definen las posibles evaluaciones para cada uno de los factores.

Ej. para cualquier directivo se le pueden definir cuatro factores clave de desempeño y

evaluarle en función de ello si es insatisfactorio su desempeño, satisfactorio o excede lo

satisfactorio:

Insatisfac. Satisfactorio Excede satisfac.

a/ Planificación y

organización __________ __________ _______________

b/ Dirección programas

y comunicación __________ __________ _______________

c/ Gestión de RR.HH. __________ __________ _______________

d/ Evaluación y control __________ __________ _______________

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Es imprescindible añadir una definición clara de los factores, para saber qué se evalúa en

concreto. Así, “a/ Planificación y organización.- Determina objetivos, desarrolla políticas y

procedimientos. Asigna prioridades. Establece fechas de realización y define presupuestos”.

d.3) Descripciones predeterminadas de conducta (BARS). Sobre la base de los datos

existentes previamente en una detallada descripción del puesto, y tras la selección de los

factores clave del puesto, en este método se añade un análisis muy detallado de la conducta en

un puesto de trabajo y, para ello, se busca detallar todas las situaciones básicas posibles (factor

a factor), posteriormente selecciona aquellas que por su importancia y frecuencia son esenciales

y se detallan en el documento. Con ello, se obtienen para cada factor ejemplos de conductas,

extraídas de la realidad de las organizaciones, propias del puesto, conductas que muestran lo

que sería un desempeño satisfactorio, excelente o insatisfactorio. Ej. Para el factor planificación

y organización en un directivo.

- Insatisfactorio.

- Los objetivos del

programa no conectan con las

prioridades de la organización.

- Los objetivos se definen

vagamente y con poca atención

el análisis de costes.

- Requiere una constante

y detallada revisión y control por

parte del Director.

Satisfactorio

- Establece objetivos para

los programas a corto y medio

plazo que son realistas y

responden a los objetivos y

prioridades de la organización.

- Los aspectos financieros y

técnicos de los programas están

bien estudiados.

Excede lo satisfactorio

- Desarrolla programas que

tienen potencial para mejorar los

resultados de la organización.

- Los análisis financieros

prevén costes no sólo en su unidad

sino otros costes indirectos para la

organización.

d.4) Escalas de elección forzada. Como en el caso anterior, se determina un gran número de

conductas satisfactorias e insatisfactorias por cada factor, pero se diferencia en que aquí se

obliga a elegir con cuál de ellas cuadra la conducta del evaluado. En consecuencia, es necesario

indicar para cada ejemplo de conducta si es aplicable o no el ejemplo a la conducta real del

sujeto evaluado.

d.5) Escalas de standard mixtos. Trata de buscar posibles inconsistencias en el BARS y

reforzar la objetividad. Para ello en cada ejemplo ya no basta como en el caso anterior decidir si

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se da o no el ejemplo, sino valorar (con puntuación) cuánto se da cada supuesto en cada uno de

los empleados.

Ej. Define de 1 a 5 si esto es cierto (menos o más cierto)

- Los objetivos del programa no conectan con las

prioridades de la organización 1

- Establece objetivos para los programas a corto

y medio plazo son realistas y responden a las

prioridades. 3

- Desarrolla programas que tienen potencial para

mejorar globalmente los resultados de la organización 3

5. 3. ¿Para qué usar los datos de la evaluación?

Según Priscilla Levinson, la función de la evaluación individual del rendimiento en la gestión de

personal moderna es doble:

- mejorar la gestión de los recursos humanos ayudando a las personas a ser conscientes

de y a emplear su pleno potencial a la hora de realizar la misión del organismo u

organización, y

- proporcionar información a los empleados, supervisores y gestores para que la empleen

al tomar decisiones relativas al trabajo.

Más en concreto, la evaluación sirve para:

1. Fines retributivos. Por ejemplo, para definir el complemento de productividad de cada

empleado.

2. Fines de promoción. Se puede usar para aprobar ascensos de categoría en la carrera

horizontal, para puntuar en los concursos, para seleccionar en las libres designaciones,

3. Planificar estratégicamente recursos humanos. A través de la evaluación se ven todas

las habilidades y competencias básicas existentes y se las puede comparar con las

habilidades y competencias que debería tener la organización si se quiere que cumpla

los objetivos finales, y mediante esa comparación, se alcanzan análisis colectivos muy

interesantes para luego establecer políticas de formación y desarrollo, etc.

4. Definir más adecuadamente puestos. Porque puede ocurrir que haya gente que fracasa

en la evaluación porque el puesto está mal diseñado: en ocasiones el problema no está

en las personas, sino en el puesto, hay puestos mal descritos, puestos mal diseñados, si

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a un empleado le toca un puesto mal diseñado es muy posible que no pueda cumplir

objetivos o desarrollar adecuadamente los factores del mismo.

5. Para la retroalimentación. Constantemente, los informes sobre evaluación del

desempeño dicen que, si sirve para algo, es para alimentar información, retroalimentar.

Sirve para obligar al jefe, a cada uno de los gestores, a reunirse con sus subordinados; a

reunirse, por ejemplo, una vez al año, y dialogar sobre lo que se ha hecho bien, mal o

regular, y definir, a partir de ese momento, cómo se mejora.

6. Para la mejor formación. Vinculado a lo anterior, si alguien reconoce que hace algo

insatisfactoriamente por falta de formación o así lo recogen los datos, es necesario

programar formación específica para resolver ese problema.

7. Para el desarrollo. Porque, a través de la evaluación del rendimiento, se puede ver qué

personas tienen potencialidad para el crecimiento y, a partir de ese dato, se puede

programar formación o actuaciones que aseguren el desarrollo de estas personas, de

manera que, en el futuro, cuando llegue el momento de su ascenso o cambio de puesto

ya estén preparadas con las competencias adecuadas para ocuparlo.

8. Para el despido o la remoción en el puesto. En algunos países se usa para el despido,

en Estados Unidos por ejemplo, cuando hay mal rendimiento continuado. En España no

se ha regulado así en la Administración, pero sí se puede usar para la remoción de un

puesto obtenido por concurso.

5.4. ¿Quién evalúa?

Los posibles evaluadores son numerosos. Depende del nivel de objetividad y precisión que

busquemos se usará más de uno, incluso se podrían usar cuatro o cinco fuentes de información.

Veamos los posibles evaluadores:

1. Para empezar, siempre se recomienda que evalúe el jefe, el jefe inmediato, sobre todo

si se busca retroalimentación. Alguien de fuera de la unidad puede decir que un

empleado lo ha hecho mal, pero después se va y se pierde la mejora continua, la

retroalimentación necesaria. Es el jefe que está cada día con el empleado quien ayuda

a éste a mejorar, quien conoce cómo va evolucionando.

2. La retroalimentación exige la evaluación del jefe, ahora bien, es bueno que haya algún

sistema de revisión de las evaluaciones del jefe por si hay subjetividades,

discriminaciones, etc. Para eso debe haber niveles superiores de la jerarquía que

coordinen, controlen: un comité de revisión. ¿Deben de estar en esos comités de

revisión los sindicatos? Es un debate muy complejo que obviamos aquí.

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3. También pueden evaluarse los compañeros recíprocamente. Hay datos muy

interesantes de que los compañeros se autoevalúan bien, siempre y cuando no haya

dinero por medio; funciona muy bien para formación, los compañeros se evalúan entre sí

para descubrirse puntos débiles y puntos fuertes. Funciona también muy bien para

desarrollo y para construcción de equipos de trabajo.

4. Los usuarios del servicio pueden ayudar en la evaluación, sobre todo en puestos de

atención al público.

5. Los subordinados también pueden evaluar al superior. Funciona bien para desarrollo y

para formación, ahora, si hay dinero de por medio genera problemas.

6. La autoevaluación funciona muy bien cuando es para formación, desarrollo, etc,. El

dinero, en general, introduce unos factores de distorsión importantes.

7. Consultores externos, sirven para ayudar a implantar el sistema, pero no para evaluar

directamente, pues no conocen la realidad de cada caso, ni tienen información suficiente

de todo un año.

8. Los superiores de otras unidades; en este caso, el fin es reforzar la objetividad y

reducir las posibilidades de que la excesiva benevolencia o la excesiva rigurosidad

introduzcan factores de distorsión y subjetividad excesiva.

9. Al igual que los consultores, los especialistas de recursos humanos sirven para

implantar el sistema, para ayudar con las dudas, pero no para que ellos hagan la

evaluación.

5.5. El ciclo de la evaluación.

Este ciclo sigue las siguientes fases:

Planificación y Comunicación: implica definir expectativas en términos de qué objetivos se

vinculan con los planes de negocio y objetivos estratégicos.

Seguimiento, apoyo y “Feedback”: es la fase de revisión del progreso del alcance de metas

como base para acciones posteriores.

Evaluación: es la fase de medición de los resultados y competencias

Reconocimiento y Desarrollo: implica determinar las acciones y los medios para aprender,

incrementar el desempeño y alcanzar las metas.

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Esquema 2. El ciclo de la evaluación.

6. ¿QUÉ DICE EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO SOBRE EVALUACIÓN

DEL RENDIMIENTO?

Dice, primero, que la carrera horizontal se vincula al rendimiento evaluado y acreditado.

Entonces la carrera horizontal va a estar vinculada a la evaluación que se haga; la importancia

que la evaluación tendrá para la consolidación de las categorías personales es enorme.

Segundo, el artículo 20 y el artículo 17 b) dicen que la evaluación del rendimiento mide y valora

la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados. ¿Qué quiere decir esto? Pues

logro de resultados es evaluar por objetivos, lo que llamábamos gestión por objetivos antes.

Ahora bien, no está tan claro cómo se puede evaluar la conducta profesional, pero puede estar

vinculado al sistema de factores y a la adquisición de competencias, ya veremos cómo se

plasma en la normativa de desarrollo.

Tercero, cada Administración en todo caso establecerá su modelo, y además, dentro de cada

administración se podrá tener un sistema más o menos uniforme.

Cuarto, para muchos autores este tema debe regularse por ley, porque produce actos

administrativos.

Reconocimiento y Desarrollo

Seguimiento: Apoyo y

“Feedback””

Planificación y Comunicación

Evaluación

Determinar las acciones y los medios para aprender, incrementar el desempeño y alcanzar las metas

Definiendo expectativas en términos de qué objetivos se vinculan con los planes de negocio y objetivos estratégicos

Medición de los resultados y competencias

Revisión del progreso del alcance de metas como base para acciones posteriores

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Quinto, en cuanto a los criterios que rigen la evaluación, dice el EBEP que serán: la

transparencia, la objetividad, la imparcialidad y la no discriminación.

Sexto, las consecuencias, dice el estatuto, tendrán que ver con la carrera profesional horizontal,

con la formación, con la provisión de puestos de trabajo, y con la percepción de retribuciones

complementarias, sobre todo lo que supone la paga por productividad donde se establezca.

Séptimo, la continuidad en el puesto de trabajo obtenido por concurso dependerá de la

evaluación. Cuando se obtiene el puesto por concurso, la remoción es tremendamente difícil en

el actual sistema; pero el estatuto establece que la continuidad en un puesto de trabajo si es

obtenido por concurso depende de la evaluación del rendimiento, es decir, que se puede

remover a un empleado de su puesto si la evaluación de rendimiento es negativa o muy

negativa. Ahora bien, para ello es necesario que se dé audiencia y que haya una resolución

motivada, esos son los requisitos que establece el estatuto en estos momentos.