TEMAS DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
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UNIVERSIDAD CONTINENTAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
ALUMNO:
Bachiller Rubén, NAVARRO ARANGO
HUANCAYO-PERÚ
MARZO 2015
1
EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO
PROFESIONAL DE INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
2
DEDICADO A: mi Padre (+) y a mi Madre (I).
INDICE
DEDICATORIA ii
INDICE iii
INTRODUCCIÓN iv
Capítulo 01
I. ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS
1.1. ¿Qué es WCF? 71.2. WCF, Ventajas 71.3. WCF, Principales Características 71.4. Componentes básicos de WCF (DÓNDE, CÓMO Y QUÉ) 9
1.4.1.¿Qué es un Endpoint? 91.5. ¿Por qué usar Windows Communication Foundation? 101.6. WCF, Pasos para desarrollar un servicio. 11
Caso Práctico Alojando Servicios Wcf En Servicios Windows 12
Capítulo 02
II. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS
II.1 Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK 19II.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación 21II.1.2 Grupo del Proceso de Planificación 22II.1.3 Grupo del Proceso de Ejecución 23II.1.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 23II.1.5 Grupo del Proceso de Cierre 24
Caso Práctico Estructura De Los Grupos De Procesos 25
Capítulo 03
III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
III.1 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 30III.1.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 31III.1.2 Adquirir El Equipo Del Proyecto 32III.1.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 33III.1.4 Dirigir El Equipo Del Proyecto 35
Caso Práctico Gestión De Los Recursos Humanos 37
Capítulo 04
IV. ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN
IV.1 Definición 43
IV.2 Consideraciones 43
IV.3 Las acciones más efectivas serían 44
IV.4 La selección de una estrategia de recuperación dependería de 44
3
IV.5 Ventajas 44
IV.6 Desventajas 44
IV.7 Alternativas de RecuperaciónCaso Práctico estrategias de Continuidad de Negocio RENIEC 46
Capítulo 05
V. CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO
V.1 Visión General 50
V.2 Introducción y Objetivos 50
V.3 Implementación 51
V.4 Estructura 52
V.5 Estructura lógica 52
V.6 Estructura física 53
V.7 Actividades y Funciones 54
V.8 Equipo y formación 55
V.9 Control del proceso 56
Caso Práctico Centro De Servicios Al Usuario 58
CONCLUSIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 63
4
INTRODUCCIÓN
El contenido del presente informe, está dividido en 05 temas asignados para el Examen Oral de
Suficiencia Profesional, los cuales se detallan a continuación:
Tema 1: Módulo de Arquitectura Orientada a Servicios
Alojando Servicios WCF en servicios Windows.
Tema 2: Módulo de Dirección de Proyectos de TI
Introducción a la estructura de grupos de procesos.
Tema 3: Módulo de Dirección de Proyectos de TI
Gestión de los recursos humanos.
Tema 4: Gestión de continuidad de Negocio
Estrategias de recuperación.
Tema 5: Módulo de Gestión de Servicios de TI con ITIL
Explicar el centro de servicios al usuario.
Los mismos que se desarrollan a continuación, empezando con la parte teórica seguido la
parte práctica de cada uno de los temas asignados para el examen de suficiencia.
El Autor.
5
ALOJANDO SERVICIOS WCF
EN SERVICIOS WINDOWS
6
Capítulo 01
I. ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS
I.1 ¿Qué es WCF?
Es un modelo de programación para el desarrollo de aplicaciones con arquitectura
orientada a servicios (SOA). Aplicaciones distribuidas basadas en la comunicación
mediante mensajes.
La idea fundamental de WCF es la de permitir a las empresas desarrollar aplicaciones
distribuidas basadas en la arquitectura orientadas a servicios (SOA), donde éstas se
puedan ejecutar, desde una maquina local hasta internet, de manera simple y segura.
I.2 WCF, Ventajas Proporciona un único modelo de programación tipado de aplicaciones distribuidas
basadas en servicios.
Encapsula y simplifica el desarrollo de aplicaciones soportadas por las diversas
tecnologías distribuidas.
Permite el desarrollo de aplicaciones .NET capaces de interoperar con aplicaciones
desarrolladas con otras tecnologías (J2EE, SAP).
I.3 WCF, Principales Características
Orientación a servicios
Como consecuencia del uso de los estándares de WS, WCF le permite crear
aplicaciones orientadas a servicios. SOA, la arquitectura orientada a servicios es el uso
de servicios web para enviar y recibir datos. Los servicios tienen la ventaja general de
estar débilmente acoplados entre una aplicación y otra en lugar de incluidos en el
código. Una relación de acoplamiento débil implica que cualquier cliente creado en
cualquier plataforma puede conectar con cualquier servicio siempre y cuando se
cumplan los contratos esenciales.
Interoperabilidad
7
WCF implementa los estándares del sector modernos para la interoperabilidad de
servicios web.
Varios modelos de mensajes
Los mensajes se intercambian mediante uno de los distintos modelos. El más común es
el de solicitud/respuesta, en que un extremo solicita datos de otro extremo. y el otro
extremo responde. Existen otros modelos, como un mensaje unidireccional, en que un
único extremo envía un mensaje sin esperar ninguna respuesta. Un modelo más
complejo es el modelo de intercambio dúplex donde dos extremos establecen una
conexión y envían datos hacia delante y hacia atrás, similar a un programa de
mensajería instantánea.
Metadatos de servicios
WCF admite la publicación de metadatos de servicios utilizando los formatos
especificados en los estándares de la industria, como WSDL, Esquemas XML y WS-
Policy. Estos metadatos pueden utilizarse para generar y configurar automáticamente
clientes para el acceso a los servicios de WCF. Los metadatos se pueden publicar sobre
HTTP y HTTPS, o utilizando el estándar Intercambio de metadatos de servicios web.
Contratos de datos
Dado que WCF se basa en .NET Framework, también incluye métodos con código
sencillo para proporcionar los contratos que desea aplicar. Uno de los tipos de
contrato universales es el contrato de datos. Básicamente, mientras se escribe el
código del servicio usando Visual C# o Visual Basic, la forma más sencilla de controlar
los datos consiste en crear clases que representan una entidad de datos con
propiedades que pertenecen a la misma. WCF incluye un completo sistema para
trabajar con datos de esta manera fácil. Cuando se han creado las clases que
representan los datos, el servicio genera automáticamente los metadatos que
permiten a los clientes ajustarse a los tipos de datos que se han diseñado.
Seguridad
Es posible cifrar los mensajes para proteger la privacidad, así como obligar a los
usuarios a que se autentiquen antes de permitirles recibir mensajes. La seguridad
puede implementarse utilizando estándares conocidos como SSL o WS-
SecureConversation.
8
Varios transportes y codificaciones
Los mensajes pueden enviarse con cualquiera de los protocolos y codificaciones
integrados. La combinación más frecuente de protocolo y codificación consiste en
enviar mensajes SOAP codificados de texto utilizando el Protocolo de transferencia de
hipertexto (HTTP) usado en World Wide Web. WCF también le permite enviar
mensajes sobre TCP, canalizaciones con nombre o MSMQ. Estos mensajes pueden
codificarse como texto o utilizando un formato binario optimizado. Los datos binarios
pueden enviarse de manera eficaz utilizando el estándar MTOM. Si ninguno de los
transportes o codificaciones proporcionados satisface sus necesidades, puede crear
uno personalizado.
Mensajes confiables y en cola
WCF admite intercambio de mensajes confiable usando sesiones confiables
implementadas sobre mensajería WS-Reliable y mediante MSMQ. Para obtener más
información sobre la compatibilidad con mensajería confiable y en cola en WCF, vea
Colas y sesiones de confianza.
Mensajes duraderos
Un mensaje duradero es aquel que nunca se pierde debido a una interrupción de la
comunicación. Los mensajes que forman parte de un modelo de mensajes duraderos
siempre se guardan en una base de datos. Si se produce una interrupción, la base de
datos le permite reanudar el intercambio de mensajes cuando se restablezca la
conexión. También puede crear un mensaje duradero utilizando Windows Workflow
Foundation (WF).
I.4 Componentes básicos de WCF (DÓNDE, CÓMO Y QUÉ)En primer lugar, el desarrollo con WCF se basa en servicios. Un servicio es un programa
que expone una colección de Endpoints (Puntos de Acceso). Cada Endpoint, es una
puerta hacia el mundo exterior mediante una determinada tecnología de transporte.
Un cliente es un programa que intercambia mensajes con uno o más Endpoints. Y un
cliente puede exponer también un Endpoint para recibir mensajes de un servicio.
I.4.1 ¿Qué es un Endpoint?
9
Un Endpoint de un servicio está compuesto por una Address(Dirección), un Binding (Enlace) y un Contract (Contrato).
La dirección de un Endpoint es una dirección de red donde reside dicho
Endpoint, el Binding especifica cómo se comunica dicho Endpoint con el resto
del mundo, incluyendo aspectos como el protocolo de transporte (TCP, HTTP,
etc.), tipo de codificación(texto, Binario) y requerimientos de seguridad (SSL, y
seguridad basada en mensajes SOAP, etc.). Por último el Contrato especifica
qué comunica dicho Endpoint y básicamente está compuesto por una
colección de mensajes organizados internamente en operaciones que tienen
un patrón de intercambio de mensajes (Message Exchange Patterns ó MEPS),
como One-Way 8un asentido), Duplex y Request/Reply (petición /Respuesta).
I.5 ¿Por qué usar Windows Communication Foundation?Cuando hay que decidir que tecnología usar para determinado sistema distribuido nos
encontramos con varias opciones: Servicios Web XML con extensiones WSE, Microsoft
Queue (MSMQ), el ambiente de ejecución Enterprice Service/COM+, y .NET Remoting.
Escoger entre una u otra depende de qué se necesite más-seguridad,
interoperabilidad, performance, transacciones. Y escoger una de las primeras
tecnologías mencionadas conlleva a sacrificar seguridad, performance u otros aspectos
del desarrollo.
Estos inconvenientes nos plantean el porqué de la utilidad de WCF:
Cuando sea necesario crear aplicaciones conectadas: Actualmente la conectividad es
la primera consideración en la arquitectura de un sistema distribuido. La orientación a
servicios ayuda a lograrlo. WCF se diseñó desde sus inicios con la orientación a
servicios en la mente.
Modelo de programación Unificado: Con la frecuencia los desarrolladores de
aplicaciones tienen que escoger entre múltiples tecnologías, cada una con un único
modelo de programación; una tecnología para llamar a procedimientos remotos, otra
para Queuing, otra para componentes transaccionales y otras para lograr
interoperabilidad entre plataformas. WCF provee un solo modelo de programación
para la comunicación.
10
Requisitos Amplios de interoperabilidad: la interoperabilidad entre plataformas se ha
vuelto una necesidad obligatoria de todas las aplicaciones conectadas. WCF usa los
protocolos estándares de la industria que permiten a éste interoperar con cualquier
plataforma que soporte estos protocolos.
I.6 WCF, Pasos para desarrollar un servicio.
Definir el Contrato (ServiceContract): Se escribe la interfaz en un lenguaje de
programación de .NET, agregando los distintos métodos que serán incluidos en el
contrato.
Implementar el Contrato (ServiceContract): Se escribe una clase mediante la cual se
implemente la interfaz. Es posible establecer comportamientos a la definición del
servicio usando el atributo ServiceBehavior.
Configurar el Servicio: Especificar los endpoints y metadata del servicio, estos son
definidos en un archivo de configuración de .NET (Web.config o App.config).
Diseñar una aplicación Hosting del servicio: Web Host dentro del IIS - Self-Host dentro
de cualquier proceso .NET - Managed Windows Services - Windows Process Activation
Service.
Diseñar una aplicación cliente del servicio: Acá definiremos las aplicaciones clientes
que consumirán el servicio.
11
CASO PRÁCTICO
ALOJANDO SERVICIOS WCF EN SERVICIOS WINDOWS
El siguiente caso consiste en implementar un servicio sobre WCF; dicho servicio será accedido
consultas a la base de datos de la ONPE por todos los ciudadanos Peruanos mayores de 18
años para ubicar sus respectivos mesas de votación y su grupo de votación solo ingresando su
respectivo número de DNI.
DISEÑO DE LA BASE DE DATOS:
SOLUCIÓN CON LAS RESPECTIVAS CAPAS DE DESARROLLO DEL PROYECTO:
12
1) DEFINIMOS EL CONTRATO (SERVICECONTRACT) DEL SERVICIO CONSULTA DE MESA DE VOTACIÓN: En este punto es donde definiremos la interfaz, agregando los distintos métodos que serán incluidos en el contrato.
a) Primero definimos el Objeto de Transferencia de Datos(DTO)
b) Ahora le añadimos a nuestro proyecto un interface a la cual le asignaremos el nombre de IConsultaMesaContract.
13
2) IMPLEMENTANDO EL CONTRATO: Para ello abriremos el segundo archivo consultaMesaContract.cs, donde definiremos el contrato, que no es otra cosa que definir una clase que implemente la interfaz creada anteriormente IConsultaMesaContract.
14
3) CONFIGURANDO EL SERVICIO: Aquí configuramos el ABC del Endpoint de nuestro servicio (Address, Binding y el Contract) para poder exponer nuestro servicio al exterior.
DISEÑAMOS UNA APLICACIÓN HOSTING DEL SERVICIO:
15
Esto nos indica que nuestro servicio ya está creado y expuesto hacia el mundo con el metadata señalado.
Probamos el servicio a través de Cliente de Prueba WCF.
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5) DISEÑAMOS UNA APLICACIÓN CLIENTE PARA CONSUMIR EL SERVICIO:
Llegados aquí ya estamos listos para crear el cliente o consumidor del servicio.
Lo primero que haremos en el proyecto será hacer referencia a nuestro servicio (Agregar
Referencia de Servicio).
17
18
ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS
19
Capítulo 02
II. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA DE GRUPOS DE PROCESOS
II.1 Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK.
Los procesos de la dirección del proyecto se agrupan en cinco categorías conocidas
como grupos de procesos de la dirección de proyectos o grupos de procesos.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:
Grupo de Procesos de Iniciación.
Grupo de Procesos de Planificación.
Grupo de Procesos de Ejecución.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Grupo de Procesos de Cierre.
Estos se vinculan entre sí, a través de salidas que producen. Los grupos de procesos rara
vez son eventos discretos o únicos, son actividades superpuestas que tiene lugar a lo
largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada
para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del
proyecto. Los entregables a nivel de subproyecto o del proyecto pueden llamarse
entregables incrementales. El grupo de procesos de planificación suministra al grupo de
procesos de ejecución el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto y, conforme el proyecto avanza, a menudo genera actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto a los documentos del proyecto. El grafico ilustra cómo
interactúan entre si los grupos de procesos y muestra el nivel de superposición en
distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos
interactúa dentro de cada fase.
20
Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto
Interacción Entre Procesos de la Dirección de Proyectos
21
II.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación
El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto.
Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados.”
El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y mostrar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas pueden asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del proyecto; que es lo que se necesita realizar.
22
II.1.2 Grupo del Proceso de Planificación
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional.
A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación.
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.
Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. .”
23
II.1.3 Grupo del Proceso de Ejecución
“El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.”
II.1.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
“El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
24
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto”
“El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,
dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto,
influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados. ”
II.1.5 Grupo del Proceso de CierreEl Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
CASO PRÁCTICO
25
Estructura De Los Grupos De Procesos-Construcción de Una Presa De Relaves En La Unidad Operativa Arcata
Debido a la próxima ampliación de la capacidad de tratamiento de su planta concentradora a
1,750 t/d, así como al hallazgo de nuevas reservas, la Compañía Minera Ares S.A.C. requiere
aumentar la capacidad de almacenamiento de la Presa de Relaves N° 6 U.O. Arcata.
El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro 06”, que estará
a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará la Gestión de Proyecto y la
Construcción de la Infraestructura de la Presa.
La estructura de desglose del trabajo cuenta con dos principales procesos:
26
Gestión del proyecto: incluyen todos los entregables para la dirección de proyectos en
cada una de las áreas de conocimientos que son aplicables al presente proyecto.
Construcción de la presa de Relaves Nro 6, considerando que el producto será construido
con el personal del área de proyectos de la compañía de minas ARES.
27
Cronograma
de hitos
FaseCódigo
EDTProceso Hito Principal Tipo
Fecha
Límite de
inicio
Gestión del
proyecto
1.1 Iniciación 1.1.1 Gestión de Proyecto
Iniciada
Obligatorio
01/12/14
1.2 Planificación 1.2.1 Plan para la dirección del
proyecto probado.
15/12/14
1.3 Seguimiento
y control
1.3.1 Construcción de la obra
iniciada (Informe de
desempeño 1).
01/01/15
1.3.2 Informe final de la
construcción aprobada
(informe de desempeño
aprobada 2).
29/04/15
1.4 Cierre 1.4.1 Acta de recepción de la
obra firmada.
16/05/15
Construcción 2.0 Ejecución 2.1 Obras
preliminares/provisionales
Obligatorio
01/01/15
2.2 Movimiento de tierras 01/02/15
2.3 transporte 15/02/15
2.4 Sistema e decantación 01/03/15
2.5 Sistema de captación y
drenaje
01/02/15
2.6 Impermeabilización con
geomenbrana HDPE
07/04/15
2.7 Accesos 15/01/15
2.8 Obras de Concreto 23/01/15
2.9 Instrumentación 17/04/15
2.10 Mitigación del impacto
ambiental
20/04/15
28
Las actividades de gestión del proyecto, se realizan en simultáneo, con las actividades de
construcción, es así que la duración total del proyecto está determinada por dichas actividades
de construcción. A continuación se muestran el resumen del cronograma y el cronograma de
hitos.
29
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
30
Capítulo 03
III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
III.1 Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoLa Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado
por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto
pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del
equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto.
Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la
planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación
tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el
proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar,
planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este
grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para
proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser
compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director del
proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto,
colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto,
aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo
influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.
DIRIGIR Y LIDERAR EL EQUIPO DEL PROYECTO TAMBIÉN INCLUYE, ENTRE OTROS
ASPECTOS:
Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos
humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando
sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de los
miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas
internas y externas, los asuntos de índole cultural, la singularidad de la
31
organización y otros factores humanos que podrían alterar el desempeño del
proyecto.
Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe
estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento
ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea. Ejemplos de interacciones
que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes situaciones:
Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose
del trabajo (EDT), puede ser necesaria la incorporación al equipo de miembros
adicionales.
A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su
falta de experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando
así la necesidad de actualizaciones adicionales a la planificación de riesgos.
Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas,
definidas en términos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos
los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas
duraciones pueden estar sujetas a cambios.
III.1.1 Desarrollar el Plan de Recursos HumanosDesarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la
dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para
determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta
los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto
y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la
adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la
identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el
espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de
recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos
relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal
a nivel de la organización.
32
Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales
personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el
proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las
mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos,
cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados
considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería
considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos
humanos.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Entradas .1 Requisitos de Recursos de la Actividad .2 Factores Ambientales de la Empresa .3 Activos de los Procesos de la Organización
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas .1 Organigramas y Descripciones de Cargos .2 Creación de Relaciones de Trabajo .3 Teoría de la Organización
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Salidas 1. Plan de Recursos Humanos
III.1.2 Adquirir El Equipo Del ProyectoAdquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos
humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la
selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo,
al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a
las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos.
Es importante que los siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso
Adquirir el Equipo del Proyecto:
El director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto debe negociar
con eficacia e influir sobre las personas que se encuentra en posición de
suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto.
33
El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto
puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del
cliente, la calidad y los riesgos. Esto podría disminuir la probabilidad de éxito
y, en última instancia, provocar la cancelación del proyecto.
Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores
económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario
que el director del proyecto o el equipo del proyecto asigne recursos
alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando
no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo
específico.
Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación
del proyecto. Se requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección
del proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos
necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de
capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del
mismo según resulte necesario.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Factores Ambientales de la Empresa.3 Activos de los Procesos de la Organización
Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Asignación Previa .2 Negociación .3 Adquisición .4 Equipos Virtuales
Adquirir el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Calendarios de Recursos .3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
III.1.3 Desarrollar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general
34
del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del
proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar,
mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto
desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.
El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto, y desarrollar
equipos del proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del
director del proyecto. Los directores del proyecto deben crear un ambiente que
facilite el trabajo en equipo. Deben motivar constantemente a su equipo
mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimentación y
respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del
reconocimiento y la recompensa al buen desempeño. El alto desempeño del
equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo
de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de
manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de
problemas en conjunto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus
competencias técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del
proyecto. Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz
entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los
objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin
de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la
vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora
la calidad.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del
equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el
trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la
productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la
cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría
entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos
y experiencias.
35
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Calendarios de Recursos
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Habilidades Interpersonales .2 Capacitación .3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo .4 Reglas Básicas .5 Reubicación.6 Reconocimiento y Recompensas
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Evaluaciones del Desempeño del Equipo .2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
III.1.4 Dirigir El Equipo Del ProyectoDirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del
proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del
equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de
los miembros del equipo.
Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión
para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del
equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo
implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación,
la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto
deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el
alto desempeño.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas .1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Evaluaciones del Desempeño del Equipo .4 Informes de Desempeño.5 Activos de los Procesos de la Organización
Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas .1 Observación y Conversación
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.2 Evaluaciones del Desempeño del Proyecto .3 Gestión de Conflictos .4 Registro de Asuntos .5 Habilidades Interpersonales
Dirigir el Equipo del Proyecto: Salidas .1 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
37
CASO PRÁCTICO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad Operativa Arcata
Debido a la próxima ampliación de la capacidad de tratamiento de su planta concentradora a
1,750 t/d, así como al hallazgo de nuevas reservas, la Compañía Minera Ares S.A.C. requiere
aumentar la capacidad de almacenamiento de la Presa de Relaves N° 6 U.O. Arcata.
El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro 06”, que estará
a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará la Gestión de Proyecto y la
Construcción de la Infraestructura de la Presa.
En la gestión de los recursos humanos, se realizó los siguientes procesos:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollamos el plan de recursos humanos, utilizando la técnica y herramienta de
“Organigrama y descripción de puestos”, dándonos como salida el organigrama de Proyecto,
La matriz de Roles y Responsabilidades que se detallan más adelante.
Respecto al plan para la dirección de personal, que es parte del plan de recursos humanos, es
importante mencionar que para el presente caso de estudio no se consideró como salida,
debido a lo siguiente:
Adquisición de personal.-el proyecto no contempla la adquisición de miembros del
equipo, ya que todo el personal es propio y estable de la compañía minera.
Calendario De Recursos.-el personal del proyecto al ser estable, está dedicado
exclusivamente al proyecto trabajando 08 horas diarias.
Plan De Liberación De Personal.- no aplica.
Reconocimiento Y Recompensa.-El reconocimiento y recompensa, en la compañía
minera, está regulado anualmente bajo procedimientos y políticas corporativas
estándares e bonificaciones por desempeño y logro de objetivos.
El equipo del proyecto está conformado por personal de las distintas funcionales de la
compañía, con su principal aporte del área de proyectos, considerando que el equipo de
proyecto en su totalidad conformado por personal de mano de obra ejecutor de las actividades
propias de la construcción, es parte de dicha área.
A continuación se muestra el organigrama del proyecto.
38
Organigrama del Proyecto
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Otro entregable de la gestión de proyecto, que se completa con el organigrama del proyecto y que forma parte principal del PLAN DE RECURSOS HUMANOS, es la MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, la cual se detalla a continuación, así mismo se detalla las definiciones funcionales (Principales Roles).
40
41
• El Área el proyecto, la cual dirige el equipo de proyecto posee estándares y
procedimientos propios del área a fin de dirigir el equipo del Proyecto.
42
ESTRATEGIAS DE RECUPERACION
43
Capítulo 04
IV. ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN
IV.1 DefiniciónUna estrategia de recuperación es una combinación de medidas preventivas, detectivas
y correctivas.
Conjunto de acuerdos, políticas, servicios y/o procedimientos alternos definidos con
antelación que permiten el restablecimiento de los servicio tecnológicos necesarios para
la reanudación de los procesos.
IV.2 Consideraciones Las estrategias se diseñan, evalúan y seleccionan de acuerdo a los resultados del BIA
y RA, considerando los RTO.
Se diseñan para la recuperación de los componentes que soportan los procesos
críticos según el BIA.
o Infraestructura, personas, tecnologías de información, registros vitales,
recursos, servicios o productos que brindan los proveedores,
servicio/información a terceros u organismos que se afectan.
Se consideran los recursos que la organización dispone, así como la factibilidad de
las mismas (costo, facilidad, tiempo de implementación, etc.).
Se consolidan las estrategias seleccionadas a nivel de la organización, las cuales
pueden ser exclusivas o compartidas.
Se evalúa opciones de SAN y/o el CCA: Propio o tercerizado.
Se establecen y selecciona los métodos de operación alternativos a ser utilizados
después de una interrupción para mantener los procesos a ser utilizados después de una
interrupción para mantener los procesos y servicios críticos del negocio y sus
dependencias, tanto internas como externas, en base con las prioridades y tiempos
establecidos en el BIA.
Una estrategia de recuperación identifica la mejor forma de recuperar un sistema en
caso de interrupción, incluyendo desastre y provee orientación basada en qué
procedimientos detallados de recuperación se pueden desarrollar.
44
La estrategia apropiada es la que tiene un costo para un tiempo aceptable de
recuperación que también es razonable con el impacto y la probabilidad de ocurrencia.
IV.3 Las acciones más efectivas serían: Eliminar la amenaza completamente.
Minimizar la probabilidad y el efecto de la ocurrencia.
IV.4 La selección de una estrategia de recuperación dependería de: La criticidad del proceso del negocio y las aplicaciones que soportan los procesos.
Costo.
El tiempo requerido para recuperarse.
Seguridad.
En general, cada plataforma TI en la que corra una aplicación que soporte una función
crítica del negocio necesitará una estrategia de recuperación. Lo que se trata es de
firmar un acuerdo con otra organización que tenga equipos y sistemas similares. Lo que
se transa son horas de procesamiento.
IV.5 Ventajas: Bajo Costo.
Recuperación rápida.
IV.6 Desventajas: Por lo general no son obligatorias.
Política divergente debido a que las organizaciones difieren en procedimientos,
personal y habilidades.
Puede que las instalaciones no estén disponibles cuando se desean.
IV.7 Alternativas de RecuperaciónLas interrupciones más prolongadas y más costosas, en particular los desastres que
afectan la instalación física primaria, requieren alternativas de recuperación en un sitio
distinto a la ubicación primaria (offsite). Los tipos de instalaciones de respaldo de
hardware en sitio alternativo que existen son:
IV.7.1 Hot Sites Se configuran totalmente y están listos para operar dentro de varias horas. El
equipo, red y software del sistema deben ser compatibles con la instalación
primaria que está siendo respaldada. Las únicas necesidades adicionales son
personal, programas, archivos de datos y documentación.
45
Los costos asociados con el uso de un hot site de terceros por lo general son
elevados, pero más bajos que crear un sitio redundante y con frecuencia son
costos justificables para aplicaciones críticas.
El hot site está destinado para operaciones de emergencia durante un período
limitado de tiempo y no para uso prolongado.
IV.7.2 Warm Sites Están parcialmente configurados, por lo general con conexiones de red y equipo
periférico seleccionado, como por ejemplo, unidades de discos y otros
controladores, pero sin la computadora principal. Algunas veces un warm site
está equipado con una CPU menos potente que la que se usa generalmente. El
supuesto detrás del concepto warm site es que la computadora puede por lo
general obtenerse rápidamente para una instalación de emergencia y como la
computadora es la unidad más cara, dicho acuerdo es menos costoso que un
hotsite.
IV.7.3 Cold SitesSolo espacio con conectividad, no se encuentra disponible los recursos.
IV.7.4 bosquejoExiste pero solo en modo diseño.
IV.7.5 Sitios móvilesEspecie de “remolque” especialmente diseñado para ser transportado
rápidamente a un lugar de negocio o a un sitio alterno para proveer una
instalación acondicionada y lista para el procesamiento de información.
46
CASO PRÁCTICO
ESTRATEGIAS DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO RENIEC
Síntesis
En RENIEC se tendrá como propósito diseñar, determinar y seleccionarlas estrategias y
tácticas de continuidad y recuperación del negocio fijando plazos para la recuperación,
sin sobrepasar el RTO para lograr los objetivos trazados, tanto a nivel estratégico, táctico
y operacional.
Objetivo
Evaluar y seleccionar estrategias de continuidad que más se adecuen a los procesos
críticos del negocio. Las estrategias de continuidad fueron diseñadas considerando
los tiempos objetivos de recuperación definidos en el BIA.
Componentes
Los componentes a tomar en cuenta tenemos: Infraestructura, Personal, Recursos,
Proveedores Críticos y Registros Vitales. Se debe tomar en cuenta la seguridad del
personal, de la información y sitios alternos de operaciones.
Tipos de centros de hardware de respaldo en sede alterna
Hot Side: Recuperación inmediata; el Sitio Alterno requiere de soluciones de
replicación tanto a nivel de infraestructura como de datos (0- 4 horas).
Warm Side: Recuperación basada en copias de respaldo; el Sitio Alterno debe existir
con conectividad, enlaces de terceros y equipos listos para restaurar las copias de
respaldo (24 a 48 horas).
Cold Side: Recuperación basada en copias de respaldo; el Sitio Alterno debe existir
con por lo menos la conectividad necesaria (1 semana).
La recuperación de las aplicaciones y/o servicios de TI están en función a la
disponibilidad de los componentes abajo señalados.
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Escenario: EN CASO DE INCENDIO O TERREMOTO.
Componente Definición de la estrategia del área
Infraestructura Física
Situación actual: El Centro alterno de
Contingencia se encuentra en el Centro de
Cómputo de Jr. Cuzco.
Estrategia esperada: Contar con
infraestructura física para el centro de
operaciones y poder contar con puestos de
trabajo en el sitio alterno.
Infraestructura de TI (servidores)
Situación actual: La infraestructura de
servidores en contingencia se encuentra en
OffLine.
Estrategia esperada: Contar con
infraestructura de servidores y Bases de
Datos con replicación en línea para cumplir
con los RTOs del Negocio.
Infraestructura de Comunicaciones (enlaces)
Situación Actual: Enlaces de comunicación
limitados para poder soportar el acceso de
usuarios a través de internet desde el centro
alterno de operaciones que ha sido
seleccionado o desde un punto de acceso a
través de internet.
Estrategia Esperada: Contar con un enlace
de comunicación dedicado entre el Sitio
alterno de Operaciones para poder
garantizar el acceso a los usuarios.
Personal (A nivel de movilización)
Situación Actual: Transporte por sus propios
medios.
Estrategia Esperada: Transporte por sus
propios medios.
Personal (A nivel de personal alterno) Situación actual: Solo cuentan con personal
primario.
Estrategia esperada: Dos alternos que vivan
lejos de la zona, que no sean vecinos, que
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no realicen mismas actividades en un mismo
tiempo, diferentes itinerarios en caso de
cursos, no mismas fechas en vacaciones.
Personal (A nivel de medios de
comunicación entre el personal)
Situación Actual: Cuentan con intranet y
algunos con RPM.
Estrategia Esperada: Contar con servicios de
RPM, Chat Blackberry, Chat Whatsapp, RPC,
SMS, o de lo contrario asignar al personal
clave. Considerar accesos remotos al correo
electrónico.
Soporte a Usuarios / Help Desk / Mesa de
Ayuda
Situación actual: Tienen Help Desk.
Estrategia esperada: Asegurar que el
personal mínimo de Help Desk se encuentre
en el Sitio
Alterno de Negocios (SAN).
Registros Vitales
Situación actual: Los principales registros
vitales (50%) se encuentran registrados en
el site alterno cada vez que sucede un
cambio. El 50% se encuentran respaldados
en cinta en off site.
Estrategia esperada: Contar con todos los
registros vitales replicados en línea.
Servicios de proveedores externos
(comunicaciones, mantenimiento preventivo
y correctivo, etc.)
Situación actual: Para los enlaces de
internet se cuenta con 2 operadores, pero
para los enlaces de Datos solo se cuenta con
un proveedor.
Estrategia esperada: Contar con
proveedores que cubran lo necesario en el
centro de datos alterno.
49
CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO
50
Capítulo 05
V. CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO
V.1 Visión GeneralEl objetivo primordial, aunque no único, del Centro de Servicios es servir de punto de
contacto entre los usuarios y la Gestión de Servicios TI.
Un Centro de Servicios, en su concepción más moderna, debe funcionar como centro
neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio:
Registrando y monitorizando incidentes.
Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la
Gestión de Problemas.
Colaborando con la Gestión de Configuraciones para asegurar la actualización de
las bases de datos correspondientes.
Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio
en colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones.
Pero también debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando
nuevas oportunidades en sus contactos con usuarios y clientes.
V.2 Introducción y ObjetivosLos clientes cada vez más frecuentemente demandan un soporte al servicio de alta
calidad, eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.
Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que
están recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:
Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.
Emitir peticiones de servicio.
Informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.
Recibir información comercial en primera instancia.
El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la
amplitud y profundidad de los servicios ofrecidos:
51
Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a
los usuarios, excepto en los casos más triviales, a otras instancias de soporte y/o
comerciales.
Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera
línea de soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las
interrupciones del servicio.
Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y
usuarios de todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque
centrado en los procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados
anteriormente ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia
organización TI tales como:
o Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.
o Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.
o Gestión de las licencias de software.
o Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.
Los principales beneficios de una correcta implementación del Centro de Servicios se
resumen en:
Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.
Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de satisfacción y
fidelización del mismo.
Apertura de nuevas oportunidades de negocio.
Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la
comunicación.
Soporte al servicio proactivo.
V.3 ImplementaciónLa implementación de un Service Desk requiere una meticulosa planificación. En primera
instancia debe establecerse:
Cuáles son las necesidades.
Cuáles han de ser sus funciones.
Quiénes seran los responsables del mismo.
Qué cualificaciones profesionales poseeran sus integrantes.
Si se deben externalizar ciertos servicios, como, por ejemplo, el soporte técnico
del hardware.
52
Qué estructura de Service Desk: distribuido, central o virtual, se adapta mejor a
nuestras necesidades y las de nuestros clientes.
Qué herramientas tecnológicas necesitamos.
Qué métricas determinarán el rendimiento del Centro de Servicios.
Además de estas cuestiones de carácter técnico, es imprescindible ponderar otros
aspectos más directamente relacionados con el "factor humano" y que son tan
importantes o más que los puramente técnicos para el éxito del Centro de Servicios:
Establecer estrictos protocolos de interacción con el cliente.
Motivar al personal encargado de la relación directa con el cliente.
Informar a los clientes de los beneficios de este nuevo servicio de atención y
soporte.
Asegurar el compromiso de la dirección con la filosofía del Service Desk.
Sondear a los clientes para conocer mejor sus expectativas y necesidades.
El objetivo NO es implementar lo más rápidamente posible un Centro de Servicios sino
implantar un Centro de Servicios cuyos objetivos se alineen con nuestros procesos de
negocio, mejoren la satisfacción de nuestros clientes, optimicen la imagen externa de
nuestra organización y nos sirva de plataforma para identificar nuevas oportunidades de
negocio.
V.4 EstructuraComo ya se ha comentado anteriormente el Centro de Servicios es "EL" punto de
contacto de toda la organización TI con clientes y usuarios, es por lo tanto
imprescindible que:
Sea fácilmente accesible.
Ofrezca un servicio de calidad consistente y homogéneo.
Mantenga puntualmente informados a los usuarios y lleve un registro de toda la
interacción con los mismos.
Sirva de soporte al negocio.
Para cumplir estos objetivos es necesario implementar la adecuada estructura física y
lógica.
V.5 Estructura lógicaLos integrantes del Centro de Servicios deben:
53
Conocer todos los protocolos de interacción con el cliente: guiones, checklists,...
Disponer de herramientas de software que les permitan llevar un registro de la
interacción con los usuarios.
Saber cuándo se debe realizar un escalado a instancias superiores o entrar en
discusiones sobre cumplimiento de SLAs.
Tener rápido acceso a las bases de conocimiento para ofrecer un mejor servicio
a los usuarios.
Recibir formación sobre los productos y servicios de la empresa.
V.6 Estructura físicaDependiendo de las necesidades de servicio: locales, globales, 24/7,...se debe de optar
por una estructura diferente para el Centro de Servicios.
Existen tres formatos básicos:
Centralizado
Distribuido
Virtual
Describimos a continuación sus principales características:
V.6.1 Service Desk CentralizadoEn este caso todo el contacto con los usuarios se canaliza a través de una sola
estructura central.
Sus ventajas principales son:
Se reducen los costes.
Se optimizan los recursos.
Se simplifica la gestión.
Sin embargo surgen importantes inconvenientes cuando:
Los usuarios se encuentran en diversos emplazamientos geográficos:
diferentes idiomas, productos y servicios.
Se necesita dar servicios de mantenimiento "on-site".
V.6.2 Service Desk DistribuidoEste es la estructura tradicional cuando se trata de empresas que ofrecen
servicios en diferentes emplazamientos geográficos (ya sean ciudades, países o
54
continentes). Sus ventajas son obvias en estos casos, sin embargo la
deslocalización de los diferentes Centros de Servicios conlleva grandes
problemas:
Es generalmente más caro.
Se complica la gestión y monitorización del servicio.
Se dificulta el flujo de datos y conocimiento entre los diferentes Service
Desks.
V.6.3 Service Desk VirtualEn la actualidad y gracias a las rápidas redes de comunicación existentes la
situación geográfica de los Centros de Servicios puede llegar a ser irrelevante.
El principal objetivo del Service Desk virtual es aprovechar las ventajas de los
Service Desks centralizados y distribuidos.
En un Service Desk virtual:
El "conocimiento" está centralizado.
Se evitan duplicidades innecesarias con el consiguiente ahorro de costes.
Se puede ofrecer un "servicio local" sin incurrir en costes adicionales.
La calidad del servicio es homogénea y consistente.
V.7 Actividades y FuncionesLas actividades del Centro de Servicios pueden abarcar de una manera u otra casi todos
los aspectos de la Gestión de Servicios TI. Sin embargo, no cabe duda, de que su función
principal es gestionar la relación con los clientes y usuarios manteniéndoles
puntualmente informado de todos aquellos procesos de su interés.
A continuación describimos algunas de las actividades que un Service Desk debería
ofrecer para merecer ese nombre:
V.7.1 Gestión de IncidentesIndependientemente de que la completa gestión de las incidencias requiera la
colaboración de otros departamentos y personal, el Service Desk debe ofrecer
una primera línea de soporte para la solución de todas las interrupciones de
servicio y/o peticiones de servicio que puedan cursar los clientes y usuarios.
55
Entre sus tareas específicas se incluyen:
Registro y monitorización de cada incidente.
Comprobación de que el servicio de soporte requerido se incluye en el
SLA asociado.
Seguimiento del proceso de escalado.
Identificación de problemas.
Cierre del incidente y confirmación con el cliente.
V.7.2 Centro de informaciónEl Service Desk debe ser la principal fuente de información de los clientes y
usuarios, informando sobre:
Nuevos servicios.
El lanzamiento de nuevas versiones para la corrección de errores.
El cumplimiento de los SLAs.
Este contacto directo con los clientes debe servir también para identificar nuevas
oportunidades de negocio, evaluar las necesidades de los clientes y su grado de
satisfacción con el servicio prestado.
El Centro de Servicios se encuentra en una situación inmejorable para ofrecer
también información privilegiada a todos los procesos de gestión de los servicios
TI. Es para ello imprescindible que se lleve un adecuado registro de toda la
interacción con los usuarios y clientes.
V.7.3 Relaciones con los proveedoresEl Centro de Servicios es asimismo responsable de la relación con los
proveedores de servicios de mantenimiento externos.
Es imprescindible, para ofrecer un servicio de calidad, una estrecha relación
entre los responsables externos del mantenimiento y la Gestión de Incidentes
que debe ser canalizada a través del Service Desk.
V.8 Equipo y formaciónLa imagen de marca de una empresa puede depender en gran medida de la calidad del
servicio prestado por su Service Desk.
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Todos hemos sufrido frustrantes experiencias con grandes empresas que prometen un
soporte continuo y de alta calidad y que a la hora de la verdad disponen de un centro de
contacto con personal poco preparado, cuando no directamente mal educado.
"El éxito de su Service Desk es el éxito de su empresa" y el mismo depende en gran
medida de las personas que lo integren. Es por tanto imprescindible establecer estrictos
protocolos de selección y formación de su personal integrante.
Idealmente, el personal del Service Desk debe:
Compartir la filosofía de atención al cliente de la organización.
Comunicarse con corrección y buena educación y de una manera que el cliente
pueda comprender.
Conocer en profundidad los servicios y productos ofrecidos.
Comprender las necesidades de los clientes y redirigirlos, si fuera necesario, a
los expertos en cuestión.
Controlar todas las herramientas tecnológicas a su disposición para ofrecer un
servicio de alta calidad.
Ser capaz de trabajar en equipo.
La formación impartida debe referirse a todos estos aspectos y no limitarse a la
capacitación tecnológica.
También es imprescindible el compromiso de la dirección con:
Un seguimiento de cerca de los servicios prestados y su eficacia y rendimiento.
Un continuo apoyo al equipo en la siempre difícil tarea del trato directo con los
clientes.
El trabajo en equipo.
Y, por último, recordar que sólo tenemos una oportunidad de ofrecer una buena
primera impresión.
V.9 Control del procesoLa mejor medida del éxito de un Centro de Servicios es la satisfacción del cliente,
aunque ésta, obviamente, no sea responsabilidad exclusiva de éste.
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Es importante que se intenten establecer métricas bien definidas para medir el
rendimiento del Centro de Servicios y la apreciación que los usuarios tienen de éste.
En los informes de control se deben considerar aspectos tales como:
Tiempo medio de respuesta a solicitudes cursadas por correo electrónico y
teléfono o fax.
Porcentaje de incidentes que se cierran en primera línea de soporte.
Porcentaje de consultas respondidas en primera instancia.
Análisis estadísticos de los tiempos de resolución de incidentes organizados
según su urgencia e impacto.
Cumplimiento de los SLAs.
Número de llamadas gestionadas por cada miembro del personal del Service
Desk.
Otra importante tarea de control es supervisar el grado de satisfacción del cliente. Esto
se puede conseguir mediante el uso de encuestas que permitan evaluar la percepción
del cliente respecto a los servicios prestados.
Se puede optar por cerrar cada incidente o consulta con una serie de preguntas que
permitan registrar la opinión del cliente respecto a la atención recibida, su satisfacción
respecto a la solución ofrecida, etc. Toda esta información debe ser recopilada y
analizada periódicamente para mejorar la calidad del servicio.
58
CASO PRÁCTICO
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICE DESK PARA LA GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
TECNOLÓGICA BASADO EN ITIL V3 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO HUANCAVELICA”
Se realizó un Service Desk centralizado basado en ITIL V3 para la COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO HUANCAVELICA, de esta manera se estableció un único punto de contacto con los
usuarios internos y externos de la organización, donde los usuarios puedan comunicarse
cuando se les presente algún inconveniente con respecto a las TI.
Para ello se han adoptado las siguientes decisiones:
Se ha nombrado un gestor responsable del Service Desk.
Se han definido, tras un cuidadoso análisis de las necesidades de la organización y los
usuarios, las funciones principales del mismo:
Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de Incidentes.
Supervisar la calidad del servicio ofrecido respecto a los SLAs.
Ofrecer información de carácter comercial sobre los servicios ofrecidos.
Realizar encuestas periódicas sobre el grado de satisfacción del cliente.
Elaboración de informes periódicos con la información recopilada.
Realizar una pequeña promoción para presentar los nuevos servicios a los clientes
existentes y potenciales.
Habilitar un espacio web para canalizar, en la medida de lo posible, la interacción con los
usuarios a través de este medio:
Formularios de consultas y alta de incidentes.
Consulta remota, mediante los web services asociados, del estado de los
incidentes activos, históricos de incidencias y cumplimiento de los SLAs.
FAQs actualizadas que permitan a los usuarios consultar directamente sobre
los servicios prestados, errores conocidos, etc.
Desarrollar un "Manual de Atención al Cliente" en donde se detalle los diferentes
protocolos de interacción con los usuarios dependiendo de la situación en cuestión.
Elegir una herramienta de software que ayude a registrar y gestionar todo el flujo de
información del Service Desk.
Impartir formación específica:
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Al personal encargado del trato directo con usuarios y clientes sobre la
aplicación del "Manual de Atención al Cliente".
Sobre las herramientas de software utilizadas.
Creación de un detallado plan de implantación progresiva del Service Desk.
En todas los sucursales de la COOPAC HVCA se contará con un personal encargado como
SOPORTE DE PRIMERIA LÍNEA un Help Desk, quien será encargado de brindar soluciones
inmediatas a los clientes TI de la COOPAC HVCA. En caso que este no pueda solucionar dichos
incidentes; estos serán escalados al siguiente nivel de SOPORTE DE SEGUNDA LÍNEA quienes
se encuentran en la sede principal de la COOPAC HVCA, quienes son personas especializados
con amplios conocimientos en SI/TI con capacidad de solucionar cualquier incidente
presentado o solicitado por parte de los clientes mediante el uso de herramientas, tecnologías
y diferentes medios de comunicación avanzados.
60
CONCLUSIÓN
Es evidente que la idea fundamental de WCF es poder desarrollar aplicaciones SOA de
manera simple, rápida y segura. Planteando un modelo de desarrollo practico en
contrapartida a otras implementaciones de SOA sobre Java, como es el caso de IBM y
Oracle, que cuentan con entonos de desarrollo más complicado y más difíciles de utilizar.
Donde el tiempo de aprendizaje e implementación es mucho más costoso.
Los grupos de procesos requeridos y los procesos que los constituyen sirven de guía para
aplicar los conocimientos y las habilidades adecuados en materia de dirección de
proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección
de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.
Todo proyecto tiene una elaboración progresiva mediante la cual se van verificando
estimaciones y el alcance, aunque se finalice el plan para la dirección del proyecto en la
etapa de planificación, estos cálculos podrían ser aclarados durante los proceso de
ejecución, monitoreo y control.
Las personas se convierten en elementos fundamentales pues son los encargados de
ejecutar los proyectos y convertir los objetivos en resultados palpables, por lo que la
forma en que se gestione el recurso humano implicará positiva o negativamente en los
resultados del proyecto.
Gestionar los Recueros Humanos desde la fase de inicio hasta la fase de cierre del
proyecto es la clave para lograr que el proyecto sea éxito; por más que el proyecto esté
bien documentado, planificado, definido el alcance, los costos del proyecto, el tiempo,
etc.; si dejamos de lado la parte humana del proyecto es probable que nuestro proyecto
este destinado a fracasar.
Las estrategias de recuperación son un activo invisible para el negocio, tenerlos son como
tener un haz bajo la manga; el cual nos ayuda a para prevenir, hacer frente o recuperarse
satisfactoriamente frente a un desastre, sea de carácter natural o provocado por el
hombre sin verse afectado catastróficamente al negocio.
El centro de servicio al usuario es la mano derecha de todo negocio moderno, orientado a
la tecnológico y sobre todo para empresas que desean alcanzar el exitoso en el negocio,
ya que estos funcionan como catalizadores, soporte o médicos para dar una solución
61
inmediata y asertiva a cualquier problema o incidente que suceda dentro de la
organización.
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BIBLIOGRAFÍA
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09/01/2015, de Micrsoft Developer NetWork Sitio web: http://msdn.microsoft.com/es-
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Operación de Servicio Basada en ITIL® V3 Guía de Gestión, Copyright protected.
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web: http://itilv3.osiatis.es/diseno_servicios_TI/gestion_proveedores.php.
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