TENSIONES EN TORNO A LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS EN...
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1 TENSIONES EN TORNO A LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS EN UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN FINANCIADO POR COLCIENCIAS (ESTUDIO DE CASO) ALEXANDER JARAMILLO GARCIA UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION MAESTRIA EN ADMINISTRACION CALI, 2014
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TENSIONES EN TORNO A LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS EN UN
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN FINANCIADO POR COLCIENCIAS
(ESTUDIO DE CASO)
ALEXANDER JARAMILLO GARCIA
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
CALI, 2014
2
TENSIONES EN TORNO A LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS EN UN
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN FINANCIADO POR COLCIENCIAS
(ESTUDIO DE CASO)
ALEXANDER JARAMILLO GARCIA
TESIS
DIRECTOR BENJAMIN BENTANCOURT GUERRERO
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
CALI, 2014
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TABLA DE CONTENIDO ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... 5 ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................. 5 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 6
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 8 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN........................................ 8 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................................... 10 1.3 FORMULACIÓN DEL INTERROGANTE ................................................................... 14 1.4 OBJETIVOS................................................................................................................ 14
1.4.1 Objetivo General .................................................................................................... 14 1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................. 14
1.5 JUSTIFICACIÓN......................................................................................................... 15 1.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 17
1.6.1 Estrategia de investigación .................................................................................... 17 1.6.2 Diseño y Características del estudio de caso........................................................ 18 1.6.3 Selección del Centro de Investigación CIPAV, como estudio de caso simple ...... 19 1.6.4 Unidad de Análisis ................................................................................................. 21 1.6.5 Niveles y Estrategias de Análisis ........................................................................... 23 1.6.6 Cronología y Fuentes de Datos ............................................................................. 25 Cronología de la Investigación............................................................................................ 25 Fuentes de Datos................................................................................................................ 29
2. MARCO TEORICO............................................................................. 31 2.1 EL FENÓMENO DE LAS TENSIONES...................................................................... 31
2.1.1 El Papel del Administrador en el Proyecto............................................................. 31 2.1.2 Visiones Opuestas ................................................................................................. 34 2.1.3 La organización dedicada a la investigación ......................................................... 36
2.2 LOS SISTEMAS FLOJAMENTE ACOPLADOS Y EL CONCEPTO DE TENSIÓN ... 37
2.2.1 La tensión entre la Administración y su Grupo de Interés ..................................... 37 2.2.2 Anarquías Organizadas y Sistemas Flojamente Acoplados.................................. 38 2.2.3 El Concepto de Tensión......................................................................................... 40
2.3 EL ROMBO FILOSÓFICO.......................................................................................... 42
2.3.1 Presentación general ............................................................................................. 42 2.3.2 Dimensiones del Rombo........................................................................................ 46
3. RELATO DE LA INVESTIGACIÓN..................................................... 49 3.1 INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 49 3.2 LA ORGANIZACIÓN................................................................................................... 51
3.2.1 Historia de la Organización.................................................................................... 51 3.2.2 Una mirada a la identidad de la organización........................................................ 53
4
3.3 EL PROYECTO .......................................................................................................... 61 3.3.1 Historia del proyecto .............................................................................................. 61 3.3.2 Una mirada a la investigación en el proyecto ........................................................ 68 3.3.3 Una mirada a la administración en el proyecto...................................................... 72 3.3.4 Percepciones en torno a las prácticas administrativas en el proyecto .................. 76
4. ANÁLISIS DE PARTICIPANTES Y MALLAS DE LECTURA .............. 79 4.1 PRESENTACIÓN ....................................................................................................... 79 4.2 FICHA TÉCNICA DE ENTREVISTADOS................................................................... 80 4.3 MALLAS DE LECTURA – SOBRE LOS FUNDAMENTOS........................................ 82 4.4 MALLAS DE LECTURA – SOBRE LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS.............. 89 4.5 MALLAS DE LECTURA – SOBRE LA INTERACCCIÓN........................................... 97 4.6 MALLAS DE LECTURA – SÍNTESIS ....................................................................... 105 5. FUNDAMENTOS Y CONTRASTES EN EL PROYECTO................. 111 5.1 HALLAZGOS DE LA PRAXIS DEL PROYECTO ..................................................... 111
5.1.1 Praxis del Investigador en el proyecto ................................................................. 111 5.1.2 Praxis del Administrador en el proyecto .............................................................. 112 5.1.3 Contrastes praxiológicos...................................................................................... 114
5.2 HALLAZGOS DE LA EPISTEMOLOGÍA EN EL PROYECTO ................................. 117
5.2.1 Epistemología del investigador en el proyecto .................................................... 117 5.2.2 Epistemología del administrador en el proyecto.................................................. 119 5.2.3 Contrastes epistemológicos................................................................................. 121
5.3 HALLAZGOS DE LA AXIOLOGÍA EL PROYECTO ................................................. 123
5.3.1 Axiología del investigador en el proyecto ............................................................ 123 5.3.2 Axiología del administrador en el proyecto .......................................................... 124 5.3.3 Contrastes axiológicos ......................................................................................... 125
5.4 HALLAZGOS DE LA ONTOLOGÍA EN EL PROYECTO ......................................... 127
5.4.1 Ontología del investigador en el proyecto............................................................ 127 5.4.2 Ontología del administrador en el proyecto ......................................................... 128 5.4.3 Contrastes ontológicos......................................................................................... 129
5.5 CONSOLIDACIÓN DE ROMBOS FILOSÓFICOS EN EL PROYECTO .................. 131 5.6 HALLAZGOS EN LAS CARACTERÍSTICAS LAS TENSIONES ............................. 132 6. CONCLUSIONES............................................................................. 139
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 143
8. ANEXO 1 LISTA DE DOCUMENTOS CONSULTADOS. ................ 146
5
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Ficha técnica del proyecto escogido.......................................................... 66 Tabla 2. Cronología del proyecto analizado ............................................................ 67 Tabla 3. Resumen de Perfil de los investigadores Entrevistados ............................ 80 Tabla 4. Resumen perfil de los administradores entrevistados................................ 81 Tabla 5. Resumen perfil de los expertos entrevistados. .......................................... 81 Tabla 6. Malla sobre fundamentos .......................................................................... 82 Tabla 7. Mallas sobre prácticas administrativas. ..................................................... 89 Tabla 8. Malla sobre la interacción entre investigadores y administradores. ........... 97 Tabla 9. Síntesis sobre los fundamentos filosóficos .............................................. 105 Tabla 10. Síntesis sobre las prácticas administrativas .......................................... 105 Tabla 11. Síntesis sobre la interacción entre investigadores y administradores .... 107 Tabla 12. Dualidad de objetivos identificada entre invest y administradores ......... 134 Tabla 13. Rasgos de independencia y puntos de negociación entre investigadores y administradores .................................................................................................... 135
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Ilustración de la contrastación del rombo filosófico del investigador y el administrador .......................................................................................................... 24 Gráfico 2. Registro Fotográfico de las instalaciones de CIPAV ............................... 60 Gráfico 3. Parcelas sembradas sobre las quebradas .............................................. 63 Gráfico 4. Registro fotográfico del trabajo de Campo. ............................................. 71 Gráfico 5. Fotografía de espacio de trabajo administrativo...................................... 75 Gráfico 6. Contrastación de la Praxis en el proyecto............................................. 116 Gráfico 7. Contrastación de la epistemología en el proyecto................................. 123 Gráfico 8. Contrastación de la axiología en el proyecto......................................... 126 Gráfico 9. Contrastación de la ontología en el proyecto. ....................................... 130 Gráfico 10. Rombos filosóficos del investigador y el administrador ....................... 131 Gráfico 11. Elementos presentes en las tensiones entre investigadores y administradores .................................................................................................... 136
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INTRODUCCIÓN
La administración de la investigación científica es un campo sobre el que aun
hay mucho por contar y muchas preguntas por responder, más aun si se
observa en el contexto nacional. El ejercicio de la administración en
proyectos de investigación exige de habilidades para afrontar la desventaja
que ocasiona el desconocimiento que se tiene sobre el campo en el que se
está administrando, sumada al hecho de tener que servir y a la vez controlar
las actividades de los investigadores que hacen parte de los proyectos.
El presente trabajo pretende ilustrar el fenómeno de las tensiones que se
presentan entre investigadores y administradores en torno al ejercicio de de
las prácticas administrativas en los proyectos de investigación, en un
contexto que permite ir más allá de la superficialidad de un conflicto,
concibiendo el fenómeno desde el proyecto como un entorno en el que
ambos actores buscan el equilibrio para atender las necesidades del
proyecto y los objetivos propios.
La investigación se llevó a cabo bajo el diseño metodológico de un estudio de
caso centrado en un centro de investigaciones reconocido por Colciencias y
tomando uno de los proyectos de investigación como unidad principal de
análisis. Las entrevistas en profundidad, la observación participante y la
revisión documental brindaron información valiosa que permitió contar con
elementos suficientes para construir una ilustración integral del fenómeno de
las tensiones.
La observación del fenómeno fue hecha desde la perspectiva de
investigadores y administradores con la ayuda del lente que proporcionó la
aplicación del modelo del Rombo Filosófico y sus cuatro dimensiones,
logrando ver el lado del fenómeno que no es perceptible a los sentidos, que
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trasciende a la realidad cotidiana y que solo puede apreciarse a través del
dialogo y el contacto directo con sus actores y el entorno físico en el que se
desenvuelven.
Los resultados obtenidos son un acercamiento hacia el fenómeno de las
tensiones que se presentan en torno a las prácticas administrativas dentro de
los proyectos de investigación, y constituyen un punto de partida para que se
continúen formulando nuevas investigaciones que permitan una mayor
comprensión de su dinámica organizacional, algo muy necesario si se tiene
en cuenta el crecimiento constante que viene mostrando el país desde hace
varios años en cuanto al número de investigadores, proyectos y grupos de
investigación.
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1. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En los resultados presentados por Kaplan (1959) a partir del trabajo que
realizó durante tres años en diecisiete organizaciones estadounidenses
dedicadas a la investigación; pertenecientes al sector público, la industria,
universidades y centros independientes se logran establecer varias
conclusiones acerca del rol que juega el administrador en la investigación
científica.
Kaplan (1959) centra su estudio en el papel del administrador en
organizaciones dedicadas a la investigación científica. En él encuentra que a
diferencia de las empresas comunes donde el nivel de conocimientos del
administrador es tanto como el de las personas que dirige, en la organización
de la investigación los investigadores saben más del trabajo que se realiza,
que el mismo administrador; situación que es a la vez punto de partida de
permanente conflictos. Esto lo relaciona con la dificultad que se presenta en
el sector académico para encontrar administradores con formación
especializada en el campo de la investigación científica.
Así mismo Kaplan (1959) menciona que el crecimiento de la organización
lleva a la necesidad de contratar un administrador, situación que
posteriormente trae una contradicción de objetivos para la organización pues
deberá priorizar entre cumplir los objetivos de la investigación o los de la
administración. Los procesos de planeación, control, contabilidad serán la
prioridad para los administradores, mientras que para el investigador solo
representan obstáculos a sus labores científicas, lo que desde el punto de
vista de los investigadores lleva a la idea de que la organización dedicada a
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la investigación funcionaría mucho mejor sin los administradores, en otras
palabras, afirma que el mejor administrador es aquel que libera a los
investigadores del trabajo administrativo y les deja libres para centrarse en su
investigación.
En su descripción de los tipos de administrador, Kaplan (1959) concluye que
el administrador promedio, es una persona que convive atrapado entre el
deber de ser flexible ante los procedimientos administrativos y la necesidad
de contar con la mayor cantidad de datos posibles para sus informes;
situación que lo lleva a vivir un fuego cruzado entre las demandas
administrativas de la organización y las demandas de los investigadores;
acompañadas a menudo de sus permanentes y quejas y reclamos.
Para Kaplan (1959), el volumen de la carga administrativa que deben
soportar las organizaciones dedicadas a la investigación guarda relación con
el número de fuentes de financiación de las cuales depende para su
sostenimiento, pues cada entidad que aporte recursos para la financiación de
proyectos demandará la atención y el cumplimiento de las prácticas
administrativas que exige como condición para la entrega de recursos
económicos.
Frente a la posición que ocupa el administrador de la investigación en la
organización, Kaplan (1959) afirma que es casi tan alta como la que ocupan
los investigadores pero sin ninguna posibilidad de poder llegar a ascender
por encima de ellos. Es visto como un apoyo valioso en los objetivos que
alcance la organización, pero a diferencia de otros colegas que trabajen en
empresas enfocadas hacia el crecimiento económico, su contribución a los
logros será vista de una manera indirecta; en otras palabras, será
considerado como un auxiliar de nivel superior.
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En el trabajo presentado para el seminario del departamento de política
científica y tecnológica de la Universidad de Campinas en Brasil, Ardila
(1999) presenta una lista de los factores internos que han acelerado lo que el
denomina “la crisis de la investigación en América Latina”. Uno de los
factores que encuentra dentro de este fenómeno lo define como la
“Preeminencia de los administradores y politización”. En él caracteriza a los
administradores de la investigación como personas con posiciones de poder
dentro de la organización, desde donde consiguen invertir los papeles. El
investigador termina apoyando a los administradores con información y los
administradores son quienes toman las decisiones. Incluye en este punto
una semejanza en la que dice que “si a la investigación le llamamos café y al
área de apoyo en administración azúcar, existen ciertos casos en los cuales
el café ha llegado a tener tanta azúcar que el verdadero sabor a café se ha
perdido”.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Las observaciones hechas durante cinco años en el Centro de Investigación
en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria - CIPAV han permitido
evidenciar la presencia de divergencias permanentes entre investigadores y
administradores, en torno a la aplicación de las prácticas administrativas en
los diferentes proyectos de investigación que gestiona y ejecuta dicha
organización.
La organización observada es una entidad sin ánimo de lucro, catalogada por
Colciencias como Centro Autónomo de Investigación y Desarrollo
Tecnológico (CAIDT)1, dedicada a la investigación en el campo de los
1 Se entiende por CAIDT una organización no universitaria y sin ánimo de lucro, dotada de administración propia y de recursos
financieros, humanos y físicos, que posee una organización formal, independencia administrativa y financiera y personería jurídica
propia. Su objeto social incluye la generación o transferencia de conocimiento (verificable) en una o varias áreas de la ciencia y la
tecnología, a través del desarrollo de agendas (programas y proyectos) de investigación, o de otras actividades complementarias
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sistemas de producción agropecuaria sostenible y la conservación de
ecosistemas en zonas donde la actividad agropecuaria genera impactos
perjudiciales para los recursos como el agua, el suelo, el bosque y el aire.
Sus oficinas ubicadas en la ciudad de Cali son espacio para las labores
administrativas y de gestión pero la mayor parte de las labores de
investigación se realizan en fincas de productores vinculados a los proyectos,
ubicadas en reservas naturales y zonas rurales donde se desarrolla la
actividad agropecuaria.
El grupo de investigación encargado de ejecutar los proyectos es reconocido
por Colciencias con la certificación de la categoría máxima A1 y está
integrado por un total de cuarenta y siete investigadores entre estudiantes y
profesionales pertenecientes a ciencias agropecuarias, naturales y
ambientales como Zootecnistas, Biólogos, Agrónomos, Ingenieros forestales
y Administradores ambientales, contando entre ellos con dos doctores
titulados, cinco candidatos a doctores, diez magíster y dos candidatos a
magíster.
La producción de conocimiento generada por el grupo de investigación
CIPAV tiene como soporte principal los proyectos de investigación que
permanentemente está gestionando y ejecutando la organización. Un
promedio de diez proyectos de investigación por año en cuatro líneas de
investigación: Sistemas Acuáticos, Ganadería Sostenible, Servicios
Ambientales y Restauración Ecológica.
tales como: capacitación y entrenamiento, prestación de servicios tecnológicos, difusión y divulgación científica y tecnológica, y
gestión, seguimiento y evaluación de actividades de ciencia y tecnología.
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Cada proyecto está compuesto por un equipo de humano con roles y
funciones definidas; unas metas y compromisos establecidos en la propuesta
de investigación aprobada por Colciencias; un marco jurídico delimitado por
el contrato que acompaña todo proyecto de investigación; unos recursos
físicos y financieros enmarcados en un presupuesto de inversiones; un
protocolo de normas y procedimientos fijados bajo un sistema de gestión de
calidad; un tiempo delimitado para la vida del proyecto y sus diferentes
etapas; y un equipo administrativo a manera de staff que actúa como figura
de apoyo y control permanente a la planeación y la ejecución del proyecto.
CIPAV como toda organización que ha alcanzado un estado de madurez,
necesita contar con prácticas administrativas que permitan cumplir con los
principios de planeación, organización, dirección y control exigidos para la
institución y sus proyectos de investigación. Estos principios responden al
mandato de la administración (o gestión) de proyectos y están enfocados a
mantener en un buen desempeño aspectos claves de los proyectos como los
productos finales, el presupuesto, el cronograma y el equipo humano. Ahora
bien, si todo funcionara como lo planeado no habría problemas en la práctica;
sin embargo, por experiencia del investigador2, en la práctica se presentan
tensiones y conflictos permanentes en torno a la aplicación de los principios
administrativos, a lo largo de las diferentes etapas del ciclo de vida de cada
proyecto.
Ejemplos de estas tensiones se aprecian en la etapa de formulación del
proyecto, los investigadores y administradores deben equilibrar la distribución
de los recursos financieros del proyecto entre los requerimientos para realizar
las actividades científicas (personal, equipos, logística, etc) y los costos
2 Esta inferencia se basa en las observaciones que ha podido hacer el investigador como empleado de
la organización donde se realizará el estudio.
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operativos, necesarios para el sostenimiento del área administrativa de la
institución.
Otro tipo de tensiones que se observan están relacionadas con la aplicación
de los procedimientos y las normas administrativas, donde de un lado están
los investigadores con la idea de sobreponer la realización de las actividades
de investigación a las prácticas administrativas, considerándolas como
obstáculos para el avance del proyecto y de otro lado están los
administradores quienes evalúan y aprueban las necesidades del proyecto,
con la idea que construyen desde sus puestos de trabajo y guiados por un
cumplimiento estricto de las normas.
En la etapa de liquidación del proyecto se acentúa una de las tensiones más
frecuentes, relacionada con la necesidad que tiene el investigador de
acceder al pago final de sus honorarios y el mandato que tiene el
administrador de exigir la entrega de la totalidad de los productos acordados
con el investigador en su contrato de servicios, junto con el cumplimiento de
sus obligaciones en materia de seguridad social.
Estas tensiones, que guardan relación con el ciclo de vida del proyecto, y
cambian dependiendo de si se está en la fase inicial planeando la distribución
de los recursos, o si se está en la fase final del proyecto, gestionando la
entrega satisfactoria de los entregables al financiador, constituyen un entorno
complejo dentro del ejercicio de administración que amerita ser estudiado
con mayor profundidad, si se tiene en cuenta además el crecimiento
constante de la investigación en Colombia durante los últimos años, donde
hemos pasado de de 544 grupos de investigación reconocidos formalmente
por Colciencias en el año 2002, a un total de 5.554 grupos en el año 2011; y
de 5.709 investigadores activos en el año 2002 a un total de 11.683
investigadores en el año 2011. (OCyT 2012)
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Por lo anterior, y buscando un primer acercamiento que permita explorar un
fenómeno sobre el que se conoce muy poco, el presente trabajo de
investigación pretende describir y caracterizar las tensiones que se presentan
entre los investigadores y la administración, durante la ejecución de un
proyecto de investigación financiado por Colciencias3, sentando un referente
que sirva de orientación para formular estudios más completos que puedan
avanzar hacia el descubrimiento de las causas del fenómeno y la compresión
a fondo de su dinámica organizacional.
1.3 FORMULACIÓN DEL INTERROGANTE
¿Cómo son las tensiones que se presentan entre investigadores y
administradores durante la ejecución de un proyecto de investigación
financiado por Colciencias?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Describir cómo son las tensiones que se presentan entre investigadores y
administradores durante la ejecución de un proyecto de investigación
financiado por Colciencias.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Describir el entorno en el que investigadores y administradores
desempeñan su papel dentro de los proyectos de investigación, desde su
cotidianidad, sus valores, sus conocimientos y sus principios individuales.
3 La financiación por parte de Colciencias se establece como una delimitación al universo muestral de
proyectos que ejecuta la organización donde se desarrollará la investigación; y teniendo en cuenta la
facultad que tiene Colciencias como evaluador y certificador de proyectos de investigación en
Colombia.
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2. Describir las prácticas administras aplicadas en la ejecución de un
proyecto de investigación financiado por Colciencias.
3. Describir el perfil de los investigadores y administradores que participan
en un proyecto de investigación financiado por Colciencias.
4. Identificar y describir las tensiones presentes entre investigadores y
administradores durante la ejecución de un proyecto de investigación
financiado por Colciencias.
1.5 JUSTIFICACIÓN
El crecimiento continuo de la actividad investigativa trae consigo la necesidad
de incorporar en su ejercicio los principios administrativos propios de todas
las actividades sociales y económicas que experimentan un crecimiento. Es
por eso que al momento de abordar la administración en los proyectos de
investigación se toma como base que la investigación por sí misma es una
actividad administrable, entendiendo con ello; planificable, controlable,
evaluable y todos los demás adjetivos que se atribuyen a una actividad
calificada de esta forma; sin embargo, en la práctica se encuentra que la
investigación no muestra una aceptación natural frente a las prácticas
administrativas, por el contrario, algunos investigadores consideran que “la
proyectitis”, produce un efecto contrario en los resultados que se esperan de
la investigación pues propicia el engaño toda vez que encasilla la mente del
investigador dentro de un cerco creado por metas rigurosas y cronogramas
precisos. Arnon (1968).
Situaciones como la anterior no han sido suficientes para que los proyectos
de investigación sean excluidos de la aplicación de las normas y principios
administrativos, durante todo su ciclo de vida. Es por esto que toda persona
que quiera llevar a cabo un trabajo de investigación al interior de un CAIDT
debe enmarcar su idea dentro del concepto de “proyecto” lo que le genera de
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antemano la responsabilidad de modelar con claridad tres aspectos claves:
El tiempo, los recursos (humanos, logísticos y financieros) y el resultado que
entregará. Cabe aclarar que estas exigencias surgen también de la
dependencia que tiene el CAIDT gestor de la idea de investigación frente a
Colciencias o cualquiera que sea la entidad que financiará el proyecto. Esta
dependencia se regula claramente en el contrato que se establece con
Colciencias y en él se definen los mismos aspectos claves que se
mencionaron anteriormente: Una duración, un presupuesto y unos productos
finales.
Estos elementos constituyen un desafío para el investigador en tanto que al
esfuerzo intelectual que deberá realizar para llevar a cabo su investigación,
bajo el rigor técnico y científico que esta exige; deberá cuidarse de no
retrasarse un cronograma, la sobre-ejecución de un presupuesto, o peor aun
el incumplimiento en la entrega de alguno de los productos acordados en el
contrato.
La primera tarea que el investigador deberá llevar a cabo dentro del
cumplimiento de estas condiciones es elaborar un plan de trabajo para cada
una de ellas, para lo cual cuenta con diferentes modelos de gestión de
proyectos desarrollados en otros campos como la ingeniería o la
construcción. Esta labor seguramente hará parte del proceso de aprobación
de su idea de investigación como un requisito que deberá incluir en la
propuesta que presente, dándose el caso de financiadores que cuentan con
modelos preestablecidos bajo los cuales el investigador deberá estructurar su
idea de investigación, definiendo con anterioridad y para la totalidad del
trabajo que espera realizar, el orden cronológico en que realizará las
actividades, el número de personas que empleará, la cantidad de recursos
económicos que necesitará y las especificaciones de los productos que
generará.
17
Aunque las exigencias de tipo administrativo se han incorporado de manera
cotidiana dentro de la praxis que rodea el ejercicio de la investigación en los
CAIDT, se presentan conflictos en torno a su cumplimiento, similares a los
que menciona Arnon (1968) cuando describe al administrador como alguien
que ejerce cierto nivel de control sobre las actividades de los investigadores,
a través de consideraciones presupuestales, generando un conflicto
permanente en el que el poder del administrador se incrementa conforme
aumenta su antigüedad en la institución. Ante esto Arnon (1968) define
claramente que “un administrador en una organización de investigación
agrícola debe saber que los conceptos de administración desarrollados para
otros tipos de organización no son siempre adaptables para este tipo de
institución y necesitan adecuación y ajustes”.
Con el resultado de este proyecto se pretende lograr un acercamiento hacia
la comprensión de la dinámica administrativa en los proyectos de
investigación financiados por Colciencias, desde la mirada interior de
investigadores y administradores, mas allá de la visión racional formulada en
las teorías convencionales del management de proyectos; construyendo un
escenario que sirva de base para describir las tensiones que se dan
continuamente entre investigadores y administradores dentro de un proyecto
de investigación financiado por Colciencias, en torno al ejercicio de las
prácticas administrativas.
1.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 Estrategia de investigación
Como estrategia de investigación se empleó el estudio de caso. Esta
elección se respalda en lo afirmado por Yin (2003), en cuanto a que los
estudios de caso son las estrategias preferidas en investigaciones que
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buscan dar respuestas a preguntas del tipo “cómo” y “por qué”, enfocadas
hacia un conjunto contemporáneo de eventos sobre los que el investigador
tiene poco o ningún control. Menciona además que dentro de las situaciones
donde son aplicados los estudios de caso están incluidos los
organizacionales y de administración.
La pregunta del presente trabajo de investigación se basó en el “cómo”, ya
que se enfocó a responder cómo son las tensiones que se presentan entre
investigadores y administradores durante la ejecución de un proyecto de
investigación financiado por Colciencias. La investigación es de carácter
descriptivo pues busca aportar información detallada y clara acerca del
entorno en el que ambos grupos realizan su trabajo y las tensiones que se
dan entre ellos como resultado de su interacción dentro de un proyecto de
investigación.
1.6.2 Diseño y Características del estudio de caso
Para llevar a cabo la investigación se estudió el entorno en el que
investigadores y administradores desarrollan su trabajo, tanto como grupos
independientes como equipo de trabajo en función de un proyecto, de forma
que se pudiera ver el contexto en el que cada grupo desempeña su rol y los
elementos en común tales como objetivos, ambientes, valores y
procedimientos; a partir de los cuales construyen su relación. Esto con el fin
de poder contar con un marco de referencia para identificar y describir las
tensiones entre ambos grupos.
Dado que los proyectos de investigación financiados por Colciencias
contemplan la necesidad desarrollar actividades de investigación y
administración; y estas a su vez conllevan a la conformación de grupos de
investigadores y administradores en cada uno de los proyectos, fue posible
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realizar el estudio de las tensiones que se presentan entre dichos grupos a
través de un proyecto de investigación ejecutado por un Centro de
Investigación reconocido por Colciencias y con trayectoria comprobada en la
ejecución de proyectos de investigación.
A partir de lo anterior fue posible seleccionar el Centro de Investigación
CIPAV, como organización apta para describir las etapas que marcan el ciclo
vida de un proyecto de investigación, el perfil de los investigadores y
administradores que participan en él, el contexto en cual se desempeñan sus
roles, los vínculos que existen entre estos dos grupos y las tensiones que se
derivan de su interacción a lo largo del proyecto.
1.6.3 Selección del Centro de Investigación CIPAV, como estudio de caso simple
El centro de investigación seleccionado cuenta con una trayectoria de 27
años diseñando y ejecutando proyectos dirigidos al mejoramiento y la
sostenibilidad de los sistemas de producción agropecuaria, a nivel regional
nacional y latinoamericano. Surge en el año 1986, con la creación del
Convenio Interinstitucional para la Producción Agropecuaria en el Valle del
Rio Cauca (CIPAV) a través de un consorcio de ocho entidades interesadas
en investigar nuevos usos de la caña de azúcar para la producción pecuaria.
El consorcio integrado por entidades representativas de la región como
Cenicaña, Asocaña, la Fundación FES y la Cámara de Comercio de Cali
conformó un equipo de trabajo liderado por el asesor científico británico
Thomas Preston en el que se vinculaban jóvenes universitarios recién
egresados o en proceso de culminación de sus carreras agropecuarias y
biológicas, quienes ingresaban al convenio en forma temporal para hacer sus
tesis de grado o como becarios; algunos de ellos continúan haciendo parte
de la institución al día de hoy.
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El resultado de los primeros cinco años de este convenio evidenció la
necesidad de priorizar al trabajo con campesinos y profundizar en la
conservación ambiental, por lo que decide constituir una entidad autónoma,
que ampliara sus campos de acción y de relaciones interinstitucionales,
conservando como misión el contribuir al desarrollo sostenible del sector rural
a través de la investigación, gestión, desarrollo y divulgación de alternativas
productivas amigables con la naturaleza. De esta forma, en el año 1992 seis
entidades privadas y ONG’s fundaron la Fundación Centro para la
Investigación en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria – CIPAV.
Los criterios bajo los cuales se eligió el Centro de Investigación CIPAV como
muestra representativa son los siguientes:
• Antigüedad: La organización es un Centro de Investigación con 26
años de experiencia, certificado por Colciencias mediante la resolución
584 de 2012.
• Reconocimiento de Colciencias: La organización cuenta con un grupo
de investigación inscrito en la plataforma Scienty, calificado con la
máxima categoría A1, en el cual participan 48 investigadores, con una
dedicación promedio de 25 horas a la semana. (Plataforma SCienTI
2012)
• Actividad Científica: La producción científica del Grupo CIPAV a lo
largo de sus 26 años comprende más de 247 artículos científicos, 205
trabajos en eventos científicos, 125 libros, 105 capítulos de libros, 40
tesis de dirigidas y más de 180 proyectos de investigación.
(Plataforma SCienTI 2012)
• Capacidad Institucional: En el estudio realizado por el Observatorio
Colombiano de Ciencia y Tecnología en el año 2010 para la medición
de la capacidad de investigación, producción e inversión en ciencia
dentro de los principales 55 centros autónomos de investigación, el
21
Centro de Investigación CIPAV obtuvo la tercera puntuación más alta.
(OCyT 2010).
• Articulación Interinstitucional: La organización participa como actor en
la definición de políticas regionales y nacionales a través de los
comités conformados en entidades como la CVC, Colciencias,
Fedegan, y los ministerios de Medio Ambiente y Agricultura.
• Articulación Gremial: La organización ha hecho parte de redes de
investigación a nivel nacional y latinoamericano como la Red
Latinoamericana de Agroforestería Pecuaria y el Centro de Excelencia
Científica en Biodiversidad y Recursos Genéticos de Colombia –
CIEBREG.
1.6.4 Unidad de Análisis
La unidad de análisis se relaciona con el problema fundamental de definir
qué es el caso y su selección apropiada resulta de especificar con precisión
la pregunta de investigación primaria (Yin 2003). Lo anterior y el hecho de
que para el presente trabajo la pregunta de investigación está enfocada a
responder cómo son las tensiones que se presentan entre investigadores y
administradores durante la ejecución de un proyecto de investigación
financiado por Colciencias permite inferir que la unidad de análisis para el
presente estudio de caso es uno de los proyectos de investigación
ejecutados dentro de la institución definida como muestra.
El proyecto de investigación escogido tiene como título “Cambios en la
vegetación ribereña y el ambiente acuático asociados a una estrategia de
restauración ecológica orientada a inhibir el crecimiento de gramíneas en un
agropaisaje ganadero”. Un proyecto con características representativas en
cuanto a su duración, presupuesto y principalmente en cuanto al grupo de
investigadores vinculados a él, ya que en su mayoría son profesionales de
22
larga trayectoria en la organización y con amplia experiencia en proyectos
financiados por Colciencias, como se observó posteriormente en el perfil
elaborado para cada uno de los investigadores.
Los criterios bajo los cuales se eligió el proyecto “Cambios en la vegetación
ribereña y el ambiente acuático asociados a una estrategia de restauración
ecológica orientada a inhibir el crecimiento de gramíneas en un agropaisaje
ganadero” como unidad de análisis son los siguientes:
• Reconocimiento de Colciencias: El proyecto es reconocido y
cofinanciado en un 100% con recursos de Colciencias de acuerdo
con la convocatoria 489 del año 2009, creada para la financiación
de proyectos de investigación.
• Responsabilidad Única: El responsable único de la ejecución del
proyecto es la organización seleccionada como muestra.
• Investigadores Experimentados: El equipo ejecutor del proyecto
está integrado por investigadores con una antigüedad de hasta 19
años.
• Presupuesto Representativo: El proyecto tiene un presupuesto de
inversión por año superior a los 100 millones de pesos.
• Ejecución Finalizada: El tiempo de ejecución del proyecto se
encuentra en un 100%
• Vinculación del Personal Vigente: La mayoría de los cinco
investigadores que han participado en la ejecución del proyecto se
encuentran actualmente vinculados con la organización.
• Información Disponible: La información cronológica del proyecto
durante sus etapas de formulación, contratación y ejecución se
encuentra disponible en los registros de la organización y del
personal vinculado.
23
• Disponibilidad de Desplazamientos: Los trabajos de investigación
del proyecto se realizaron en una zona cercana y de fácil acceso
ubicada en los departamentos de Quindío y Valle del Cauca.
1.6.5 Niveles y Estrategias de Análisis
Los niveles y las estrategias de análisis fueron construidos sobre cómo son
las tensiones que se presentan entre investigadores y administradores dentro
de un proyecto de investigación financiado por Colciencias a través de la
narración de los momentos más importante vividos por investigadores y
administradores a lo largo del proyecto y su posterior análisis de acuerdo con
las cuatro dimensiones del rombo filosófico propuesto por Bedard (1999).
Nivel 1: Descripción del entorno organizacional en el que se desenvuelven
investigadores y administradores a lo largo del ciclo de vida de un proyecto
de investigación.
Estrategia de Análisis: El desarrollo de este nivel de análisis implicó el
ordenamiento y la narración de los hechos y las historias obtenidas durante
las entrevistas en profundidad, las actividades de revisión documental y la
observación participativa, todo esto dentro de un relato que recopilara de
manera cronológica y ordenada el papel que habían desempeñado
investigadores y administradores en el proyecto, las principales etapas de su
trabajo, las vivencias a lo largo de su ejecución y el significado que tiene para
cada uno de ellos el hecho de haber participado en el proyecto.
Nivel 2: Contrastación de las dimensiones praxeológica, epistemológica,
axiológica y ontológica, obtenidas para investigadores y administradores;
identificación de dualidades en el proyecto a nivel de objetivos, metas,
métodos, valores, entornos de trabajo y motivaciones; identificación de
24
fuerzas complementarias a partir de variables y elementos comunes;
identificación fuerzas opuestas a partir de variables y elementos disímiles.
Gráfico 1. Ilustración de la contrastación del rombo filosófico del investigador y el administrador
Fuente: Elaboración propia
Estrategia de Análisis: Este nivel de análisis se trabajó a partir del modelo
del rombo filosófico propuesto por Renée Bedard, en el que se articulan las
cuatro dimensiones mencionadas anteriormente, obteniendo una óptica
integral de las prácticas, los procesos, los métodos, las normas, los valores y
los fundamentos que soportan la actividad investigativa y administrativa
dentro de un proyecto de investigación.
Cada uno de los rombos filosóficos construidos para investigadores y
administradores aportó un lente con el que pudo ser observado el proyecto
de investigación seleccionado. La contrastación de ambas visiones permitió
identificar y describir la dualidad de objetivos que enmarca la tensión entre
investigadores y administradores; las similitudes y diferencias que existen
entre ambos grupos a partir de sus prácticas, sus métodos, sus valores y sus
factores motivacionales en el proyecto; y las fuerzas opuestas, convergentes
y complementarias que se derivan de la interacción entre ambos grupos en
el contexto de los fundamentos filosóficos propuestos por Renée Bedard
Rombo del
Investigador
Rombo del
Administrador
Proyecto
25
1.6.6 Cronología y Fuentes de Datos
Cronología de la Investigación
El presente trabajo de investigación se realizó en cuatro etapas a saber:
Etapa 1. Recolección de la información: En esta primera etapa se
recolectó información preliminar acerca del proyecto escogido como unidad
de análisis, en relación con aspectos como su origen, su contexto social y
geográfico; y las principales fases que han marcado su evolución. De igual
manera se recolectó información acerca de los investigadores y
administradores que participan en el proyecto a partir del archivo físico de la
organización y el archivo de hojas de vida.
En cuanto al contexto administrativo en el cual se desarrolló el proyecto, se
recolectó información acerca de la estructura de la organización elegida
como muestra, las prácticas administrativas que aplican durante la ejecución
de los proyectos de investigación y las exigencias que en materia
administrativa le establece Colciencias como financiador del proyecto.
Culminada la fase de revisión documental se procedió con la visita a las
fincas donde se estaban llevando a cabo los experimentos del proyecto,
espacio que sirvió para conocer de cerca el entorno en el cual los
investigadores realizan la mayor parte de su trabajo y tener una mejor
comprensión del proyecto en cuanto a sus aspectos técnicos, sociales y
ambientales. El tiempo compartido durante estas visitas fue a la vez una
oportunidad para perfilar en las entrevistas en profundidad que se realizarían
más adelante al grupo de personas escogido dentro del proyecto.
26
Las entrevistas en profundidad fueron el último paso de esta primera etapa.
Se realizaron de manera semi-estructurada a cada una de las personas
escogidas dentro del grupo de investigadores y administradores y estuvieron
enfocadas a construir la percepción de cada uno de estos actores en
aspectos como la forma como se dio su vinculación dentro del proyecto, el
papel que desempeñaron, su concepción acerca de la finalidad del proyecto,
su percepción frente a la investigación, su experiencia en torno al ejercicio de
las prácticas administrativas y su visión frente al hecho de tener que atender
simultáneamente las demandas de la administración y la investigación en el
proyecto.
Lo anterior, de acuerdo con el enfoque propuesto por Taylor y Bogdan
(1992), según el cual la entrevista en profundidad consiste en reiterados
encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes, encuentros
éstos dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los
informantes respectos de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las
expresan con sus propias palabras. Cabe mencionar que la revisión
documental y la observación participativa se continuaron realizando durante
el proceso de entrevistas conforme se iban mencionado temas de los cuales
no se tenía información.
Las entrevistas fueron enfocadas de forma que permitieran realizar un
recorrido por la praxis, la epistemología, la axiología y la ontología del
proyecto, desde la óptica de los investigadores y los administradores y
recopilando con ello la información suficiente para procesarlas
posteriormente aplicando Método Delphi de manera simple, que permitió
reconocer, interpretar y orientar las diversas percepciones de los actores
entrevistados junto con la de dos expertos externos, en torno a la entrevista
realizada bajo formato estructurado.
27
El método Delphi simple se incluyó por su alcance y facilidad en la
recolección de información de manera directa con actores o expertos, siendo
relevante para la representación de los resultados el procesamiento mediante
la malla de lectura la cual permitió el registro de los aportes del entrevistado
desde cada pregunta y dimensión conceptual.
La malla de lectura es una técnica implementada en diversos contextos para
fácil interpretación y esquematización donde los aportes se presentan desde
varios actores que en su desarrollo conceptual son de diversas disciplinas.
Etapa 2: Construcción del relato para la narración del caso: A partir de la
información recolectada en las entrevistas en profundidad, la observación
participativa y la revisión documental, se procedió a la narración del caso
mediante la construcción del relato con una descripción profunda y un
análisis sistemático que pudiera poner al lector en situación de lo que se
había encontrado en campo, tal como lo sugiere Bolivar (2002), quien agrega
que en los estudios de caso, frecuentemente se manejan historias que la
gente cuenta sobre cómo viven unos hechos o contextos cuya comprensión
deriva en la obligación de contarlos por medio de informes narrativos.
De acuerdo con Bolivar (2002), las palabras de los entrevistados no son
transparentes, ni hablan por sí mismas, por lo que si se las quiere
comprender, es preciso que el investigador las retraduzca y analice. En este
sentido, las interpretaciones que se dieron al relato fueron realizadas
cuidando mantener la objetividad sobre los hechos encontrados y buscando
organizar las historias recogidas para que fueran comprensibles y
convincentes.
Etapa 3: Construcción de rombos filosóficos: Las historias recolectadas y
el estudio de los hechos plasmado en el relato de la investigación permitió
28
avanzar hacia la comprensión de los fundamentos que soportan la actividad
investigativa y administrativa dentro del proyecto de investigación
seleccionado. Esto se pudo realizar siguiendo el modelo del Rombo
Filosófico planteado por Bedard (1999) en el que se propone abordar el
fenómeno objeto de estudio desde cuatro dimensiones: La Praxiología, La
Epistemología, La Axiología y La Ontología, interconectadas unas con otras,
de forma que ofrecieron una visión integral de las causas presentes en el
fenómeno de las tensiones entre investigadores y administradores.
La aplicación del modelo permitió de esta manera caracterizar de acuerdo
con las cuatro dimensiones mencionadas, el accionar cotidiano de ambos
grupos dentro del proyecto, los fundamentos teóricos en los que sustentan
sus decisiones, así como los referentes éticos y morales desde donde son
juzgadas sus acciones. La construcción de las cuatro dimensiones del rombo
filosófico permitió por último un acercamiento al significado que tiene el
proyecto de investigación para investigadores y administradores, las razones
por las que eligieron trabajar en él y los motivos individuales que les impulsan
a seguir haciendo parte de la actividad investigativa y administrativa.
Etapa 4: Identificación y descripción de tensiones Una última etapa
dirigida a identificar y describir las tensiones entre investigadores y
administradores a partir de la dualidad en sus objetivos y los elementos
comunes e independientes de ambos grupos según se establece en Saldaña
(2004), se hizo mediante un contraste entre los rombos filosóficos de cada
grupo (de manera independiente para cada dimensión). En este trabajo fue
posible identificar los aspectos donde ambos grupos comparten sus
prácticas, sus valores, sus métodos y sus principios (puntos de acople), así
como los aspectos donde cada grupo se desempeña con total autonomía e
independencia del otro, constituyendo lo que se denomina un sistema
flojamente acoplado. Weick (1976).
29
La superposición de las cuatro dimensiones permitió igualmente describir las
tensiones presentes entre investigadores y administradores, desde la
integralidad que brindan las cuatro dimensiones del rombo filosófico y en un
marco de referencia delimitado al proyecto de investigación. Para la
descripción del fenómeno de las tensiones se planteó una representación
gráfica del mismo a partir del diagrama de cuerpo libre empleado en
ingeniería para representar las fuerzas y tensiones presentes en un sistema,
con el que se buscó representar los elementos presentes en el sistema
flojamente acoplado Investigadores – Proyecto – Administradores, sus
fuerzas internas y la relación de las mismas frente al proyecto y los grupos
estudiados.
Fuentes de Datos
Durante el inicio de la investigación se consultaron los textos de diferentes
bibliotecas de la ciudad, las bases de datos de revistas científicas, las
publicaciones elaboradas por entidades vinculadas al sistema nacional de
ciencia y tecnología al igual que los textos sugeridos por docentes y
profesionales pertenecientes al campo de la investigación científica. En esta
etapa se consultaron también los archivos de la organización en los que se
incluye el archivo general de proyectos, la propuesta presentada para el
proyecto seleccionado, el contrato celebrado entre la organización y
Colciencias, y las hojas de vida de los investigadores y administradores que
participan en el proyecto.
Paralelo a este proceso se aplicó la observación participante que permitió el
hecho de que el estudiante se encontrara vinculado con la organización
donde se realizó la investigación, lo que permitió a su vez captar a fondo las
características de cada dimensión del rombo filosófico para investigadores y
administradores a lo largo del ciclo de vida del proyecto escogido. La
30
observación participante comprendió el tiempo del estudiante durante la
organización como integrante del área administrativa y el acompañamiento
en campo durante dos jornadas de trabajo en las fincas donde fueron
montados los experimentos del proyecto.
Posteriormente se trabajó con entrevistas en profundidad que se realizaron a
tres investigadores del proyecto y a tres administradores de la organización
bajo un enfoque semi-estructurado. Para la escogencia del proyecto se
tuvieron en cuenta requisitos como la financiación de Colciencias, la vigencia
de su ejecución para el momento de las entrevistas y la disponibilidad para
contactar a los investigadores que hicieron parte del proyecto. También se
tuvo en cuenta que los investigadores participantes tuvieran una antigüedad
significativa dentro de la organización y que en su perfil profesional tuvieran
una trayectoria y un mínimo de producción científica registrada en el
directorio de hojas de vida de Colciencias (CvLAC). En el caso de los
Administradores se seleccionaron las personas que tuvieron mayor contacto
con los investigadores en el proyecto, en este caso las tres personas
encargadas de los procesos de compras, contratación y pagos.
31
2. MARCO TEORICO
2.1 EL FENÓMENO DE LAS TENSIONES ENTRE INVESTIGADORES Y ADMINISTRADORES
2.1.1 El Papel del Administrador en el Proyecto
Un acercamiento a los conflictos que se presentan entre investigadores y
administradores en torno a la ejecución de proyectos de investigación
científica se presenta en Kaplan (1959) a partir del estudio realizado al
interior de diecisiete organizaciones privadas y oficiales dedicadas a la
investigación; y en el que participaron más de seiscientas personas.
En el trabajo realizado por Kaplan (1959) se encontró que a diferencia de la
mayoría de las organizaciones donde el administrador se encuentra
calificado al mismo nivel, de las personas que dirige, en la organización
dedica a la investigación sucede lo contrario, lo que se considera una
diferencia fundamental y una fuente permanente de conflictos. Para Kaplan
(1959) esta diferencia surge desde las mismas facultades universitarias
donde no cuentan con un perfil académico diseñado específicamente para
atender la administración de la investigación científica. La alternativa que se
crea antes este vacío en las facultades de administración es asignar como
administrador a un investigador experimentado, justificada en el hecho de
que el conocimiento que tiene acerca de la actividad investigativa le otorga
toda la idoneidad para llevar a cabo la labor de administración, sin embargo,
Kaplan (1959) afirma que es bien sabido que para los investigadores es un
desperdicio de talento emplear un investigador en la administración.
En la relación del administrador con los resultados de los investigadores
Kaplan (1959) menciona que el producto final del trabajo de estos últimos
generalmente es una publicación o un artículo científico, pero que en
32
cualquier caso, el administrador no podrá ser considerado como un
responsable directo del éxito o la eficacia de este resultado, si no un
encargado de la eficacia en las operaciones que hicieron posible ese
resultado. El administrador de la investigación está enterado de los
procedimientos que se deben seguir para llevar a cabo dichas operaciones,
pero reconoce que no cuenta con el criterio científico necesario para tomar
muchas de las decisiones relacionadas con aspectos como la compra de
equipos o la contratación de servicios para el proyecto, lo que para los
investigadores es una fuente permanente de antipatía hacia el administrador,
pues consideran que muchas de las decisiones importantes de su
investigación son tomadas bajo criterios no científicos.
En cuanto a las formas de ser del administrador en la investigación, Kaplan
(1959) identifica tres tipos: En un extremo ubica al administrador que piensa
que los investigadores pueden estar mucho más liberados del trabajo
administrativo a través de una aplicación rigurosa de los procedimientos pues
de esta forma el mismo administrador tendrá más tiempo para solucionar los
problemas que se presentan en el proyecto, la organización será más fluida y
el investigador estará más libre para hacer su trabajo investigativo.
En segundo lugar ubica al administrador que se considera en el deber de
salvar al investigador de la mayor cantidad de formas rutinarias como sea
posible, considerando para ello eludir las normas y reglamentos dentro de
ciertos límites. Esto por supuesto crea una sobre carga de trabaja para el
administrador que asume como propio el trabajo administrativo que deben
realizar los investigadores y queda a la vez con menos información
disponible a la hora de rendir sus informes ante los financiadores de la
investigación.
33
Un tercer tipo de administrador lo ubica Kaplan (1959) en el punto medio de
los dos extremos descritos anteriormente. Lo describe como a alguien
preocupado por brindar al investigador la mayor flexibilidad posible frente a
las normas y procedimientos administrativos pero al mismo tiempo
preocupado por que esto no haga su trabajo más difícil. Alguien que
finalmente vive en un permanente fuego cruzado entre la burocracia de la
organización y su vocación de servicio. Para Kaplan (1959), la personalidad
del administrador y la dinámica de la organización son factores que
determinan que tanto de autoritarismo o de flexibilidad tendrá este al
momento de ejercer sus funciones.
Otro factor influyente en la manera como el administrador desempeña su rol
está relacionado con el consejo directivo de la organización en cuanto al nivel
de comprensión que ellos tienen sobre los objetivos de los investigadores; y
sus exigencias de información sobre el trabajo que se realiza en la
organización ya que en ese mismo sentido el administrador deberá recopilar
más información para sus informes y exigir con mayor rigurosidad a los
investigadores el cumplimiento de las procedimientos administrativos. La
misma influencia sobre el administrador la ejercen los financiadores de los
proyectos de investigación, sobre quienes Kaplan (1959) afirma que entre
mayor sea su número, mayor será la cantidad de normas y requisitos que el
administrador deberá exigir para de cada uno de los proyectos.
En una mirada final hacia los grupos de referencia que tienen investigadores
y administradores, Kaplan (1959) plantea que para el caso el caso de los
administradores de la investigación estos tienden a pertenecer a
asociaciones vinculadas con el ámbito de Management. En el caso de
aquellos que viven en grandes ciudades se pueden encontrar grupos
pequeños conformados por otros administradores de la investigación, aunque
la mayoría terminan interactuando la mayor parte de su tiempo con
administradores y directivos del sector corporativo. Para los investigadores
34
en cambio, menciona que sus grupos de referencia están relacionados con
su campo de investigación profesional, señalando que su vinculación con la
organización está fuertemente condicionada a su posibilidad de poder ejercer
la investigación en el campo profesional que ha escogido, estando
dispuestos a cortar su vinculación en el momento en que la organización no
les permita cumplir con este propósito. Para Kaplan (1959) esta separación
en los grupos de referencia es una agravante para los elementos
perturbadores ya presentes en la relación entre investigadores y
administradores.
2.1.2 Visiones Opuestas
Varias de las conclusiones arrojadas en el estudio de los conflictos entre
investigadores y administradores publicado por Kaplan (1959) fueron
confirmadas en el trabajo presentado por Arnon (1968). En él se afirma que a
diferencia de las organizaciones centradas en la generación de riqueza
económica, las organizaciones de producción del conocimiento no cuentan
con una presencia definida de los principios del Management y que algunos
de ellos como la planeación y el control son rechazados y menospreciados
abiertamente por investigadores y científicos. Para Arnon (1968) los
investigadores son alérgicos al control aun cuando este sea ejercido por
colegas científicos.
Lo anterior, afirma Arnon (1968), hace que una de las condiciones que
ayudan a crear un ambiente propicio para que el investigador lleve a cabo su
labor está relacionada con el control burocrático, en el sentido de que si bien
es cierto que la organización dedicada a la investigación no es ajena a la
necesidad de controles y prácticas administrativas que trae consigo el
crecimiento, para los investigadores estás labores solo representan una
35
obstrucción a su trabajo. Por esta razón, la reducción del control burocrático
al mínimo será siempre una condición estimulante para el investigador.
Otro punto de vista acerca de los problemas que enfrentan las
organizaciones dedicadas a la gestión de proyectos se muestra en Aktouf
(1988) en donde se plantea que en cualquier modo de gestión que implique
la concertación de dos o más puntos se darán múltiples conflictos. En ese
sentido, menciona que para el caso específico de la relación entre
investigadores y administradores coexisten visiones diferentes al interior del
proyecto por parte de cada uno de estos dos grupos: Por un lado, la de los
administradores o directivos de la organización, y por otro lado, la del
personal encargado de ejecutar los proyectos.
Para el caso de los administradores describe sus percepciones,
mencionando que se ven a sí mismos como “un soporte logístico y
administrativo indispensable; una entidad de ayuda y de consejo; una entidad
que facilita al máximo las operaciones, las simplifica, las adecua a las reglas;
una entidad que se encarga de todas las tareas repetitivas, ingratas,
agobiantes (todas las cargas jurídico-administrativas y de atención diaria);
una entidad cuya razón de ser es facilitarle, lo máximo posible, la vida a la
gente sobre el terreno de campo”.
En contraste con esta visión, para los coordinadores de proyecto, los
administradores o directivos de la organización son vistos como “gente para
la que la realidad son sus papeles, sus planes, sus proporciones; gente
dedicada a ejercer más una función de control que de apoyo; gente
obsesionada por el análisis financiero y el control de costos; Moles que
deben arrastrar y que agotan a fuerza de hacerlas mover”.
36
Estos dos ejemplos ilustran el choque de visiones que Aktouf (1988) describe
como parte del entorno en el que permanentemente se desarrolla la relación
entre investigadores y administradores. Unos percibiendo la realidad a través
de sus computadores y papeles; y otros con una realidad construida a través
de la experiencia desde el terreno de campo.
2.1.3 La organización dedicada a la investigación
Una descripción del contexto organizacional en el que se desarrollan los
conflictos entre investigadores y administradores lo presenta Mintzberg
(1983) en su descripción de la organización dedicada a la innovación y la
investigación científica. En su trabajo Mintzberg (1983) cataloga este tipo de
organizaciones como Adhocracias, las que a su vez define como estructuras
complejas y flexibles, capaces de agrupar armónicamente a profesionales de
diferentes especialidades bajo un mismo objetivo. Explica igualmente que
ningún otro tipo de organización convencional permite conseguir como
resultado la innovación, ya que innovar significa romper con esquemas
establecidos, lejos de estructuras organizacionales burocráticas
especializadas en estandarizar, más que en crear.
Sin embargo, Mintzberg (1983) afirma también que la organización
innovadora se presenta como la más Darwiniana de todas las estructuras,
mostrando una defensa del más apto mientras permanezca apto, y en un
ambiente altamente competitivo y despiadado frente a los más débiles. La
describe como un cesto de cangrejos, todos luchando para subir o salir en
medio de un permanente conflicto organizacional.
En consecuencia con lo anterior, Mintzberg (1983) afirma también, que de
todos los tipos de organización, la Adhocracia es la que muestra menor
reverencia por los principios clásicos de la administración, generando con
37
esto toda una serie de conflictos en torno a las prácticas administrativas y
encontrando que las decisiones y la información fluyen de manera flexible e
informal en aras de alcanzar la innovación, aun cuando esto implique dejar
de lado los conductos regulares de autoridad. Amplía esta idea diciendo que
las Adhocracias no presentan una jerarquía marcada en su interior y que por
el contrario, su tendencia es a la descentralización lo que hace que sean un
lugar de trabajo ideal para quienes creen más en la democracia y menos en
la burocracia, ya que en ellas el poder se encuentra distribuido entre los
diferentes grupos de proyectos y nadie posee un monopolio sobre el mismo.
No obstante, Mintzberg (1983) menciona que aunque las organizaciones
dedicadas a la investigación y la innovación tienen tendencia a evitar caer en
la estandarización (el enemigo de la innovación) y emplean una estructura
flexible que se adapta a su esquema de trabajo con expertos ubicados en
posiciones de staff, advierte que el envejecimiento que llega con el paso del
tiempo las lleva a caer de manera casi inevitable en la burocracia, como
producto de la necesidad de encontrar entornos más estables donde
aseguren su supervivencia.
2.2 LOS SISTEMAS FLOJAMENTE ACOPLADOS Y EL CONCEPTO DE TENSIÓN
2.2.1 La tensión entre la Administración y su Grupo de Interés Una acercamiento a las tensiones que se presentan al interior de los
proyectos entre los administradores y el grupo de interés hacia los cuales
están enfocados sus servicios es presentado por Saldaña (2004) dentro del
trabajo presentado a partir de la investigación realizada durante dos años en
la conocida empresa Cirque du Soleil, una conocida organización dedicada a
la creación y gestión de grandes espectáculos artísticos a nivel mundial.
38
En el estudio, Saldaña (2004) describe el proceso a través del cual se da
origen a cada uno de los espectáculos que le son encargados a la empresa,
el enfoque de proyectos bajo el cual son administrados y los diferentes
grupos de trabajo que intervienen en su realización, dentro de los que están
claramente definidos los artistas y los administradores. De acuerdo con
Saldaña (2004) estos dos grupos conviven en una constante negociación a
fin de alcanzar los objetivos que tienen trazados como grupo y los que a su
vez les exigen los productores responsables del proyecto, siendo estos
últimos una especie de híbridos que se han desempeñado inicialmente como
artistas y posteriormente como jefes de proyectos.
Por un lado los artistas esperan poder concentrar todos sus esfuerzos en
nuevos montajes artísticos contando con todos los implementos y la logística
que demandan sus actividades creativas y de otro lado los administradores
esperan cumplir con el deber de hacer valer los cronogramas del proyecto,
los presupuestos que han sido aprobados por la empresa y los
procedimientos de mediano plazo como la contabilidad y recursos humanos.
La dualidad de objetivos que enfrentan artistas y administradores dentro de
cada proyecto, la autonomía con que cada grupo cuenta para realizar sus
actividades y el trabajo en equipo que constantemente exigen los
responsables del proyecto a ambos grupos constituyen de acuerdo con
Saldaña (2004) el fenómeno de la tensión entre artistas y administradores.
2.2.2 Anarquías Organizadas y Sistemas Flojamente Acoplados
Saldaña (2009) explica que la dualidad de objetivos que experimentan
artistas y administradores se presenta en el marco del concepto de las
Anarquías Organizadas, creado en 1972 por los autores James G. March,
Michael Cohen y Johan Olsen; y que son descritas en Solis y López (2000)
39
como grupos u organizaciones donde la toma de decisiones se caracteriza
por tres aspectos:
1. Una fuerte ambigüedad de preferencias, objetivos o metas, es decir, los
individuos no necesariamente tienen claridad en estos tópicos e inclusive en
una misma organización coinciden diversos y hasta excluyente objetivos.
2. Una tecnología indeterminada o poco dominada, lo que significa que los
procesos en la organización son difíciles de evaluar en función de los
resultados o la plataforma tecnológica que se emplea.
3. Y una fluida participación en los procesos de decisión, lo que significa que
los actores entran y salen del proceso de toma de decisiones con relativa
frecuencia y que pueden introducir nuevos problemas o retirarlos de la
agenda organizacional.
Saldaña (2004) agrega además que otro aspecto relacionado con la dualidad
de objetivos entre artistas y administradores está relacionado con el hecho
de que ambos grupos interactúan bajo lo se denomina sistemas flojamente
acoplados, un concepto formulado por Karl E. Weick en el año 1976 donde
se establece que estos sistemas se presentan en organizaciones donde los
grupos que las conforman interactúan y cooperan en función de un resultado
común pero conservando de forma muy marcada su propia identidad,
interactuando por medio de un acoplamiento débil, limitado y poco frecuente.
Weick (1976)
Una característica que plantea Weick (1976) acerca de los sistemas
flojamente acoplados tiene que ver con el número de variables que entre
ellos comparten, encontrándose que presentan pocas variables en común o
variables débiles que no guardan igual importancia para ambos sistemas.
Agrega además que el grado de acoplamiento entre dos sistemas estará
40
determinado por el nivel de de actividad que muestren las variables que
ambos comparten.
Otra característica que se describe en Weick (1976) acerca de los sistemas
flojamente acoplados tiene que ver con la facilidad con que estos pueden
remplazar o adicionar nuevos individuos a manera de una estructura de
bloques que puede mover o adicionar nuevos elementos con una
perturbación relativamente mínima. Esta estructura le permite al sistema
adaptarse con rapidez a problemas únicos que le presente el entorno donde
se desenvuelve y reparar con facilidad los elementos que puedan estar
fallando, algo muy propio de las organizaciones dedicadas a la investigación
a través de proyectos.
El concepto sugerido por Weick (1976) se presenta como una alternativa a la
práctica común de mostrar las organizaciones bajo el esquema de áreas y
procesos estrechamente relacionados, controlados y bajo el mando de una
autoridad, ignorando que en algunos casos la interacción entre cada una de
sus partes puede estar dada por vínculos laxos desprovistos del formalismo
con el que son representadas cuando se les estudia a través de los
postulados de las teorías burocráticas. Para el autor de este concepto, es la
preocupación innata que existe por el orden, la eficiencia y las estructuras
ordenadas lo que ha limitado a muchos investigadores para concebir las
relaciones en la organización desde enfoques diferentes.
2.2.3 El Concepto de Tensión
El concepto de los sistemas flojamente acoplados con sus diferentes fuerzas
colisionando entres sí, pero coexistiendo a la vez bajo una
complementariedad obligatoria constituye el marco dentro del cual se define
el concepto de tensión para el estudio organizacional realizado por Saldaña
(2004). Un fenómeno que según afirma, es propio de otras dualidades al
41
interior de la organización como por ejemplo la doble finalidad que debe
cumplir la organización en términos de atender el llamado de su misión
institucional y el deber inevitable de buscar el crecimiento financiero, dos
finalidades que coexisten en rivalidad y compartiendo al mismo tiempo
muchos elementos en común.
Concluye Saldaña (2004), que la tensión que se da en dualidades como la
anterior conlleva a que la organización mantenga una negociación constante
entre cada una de las partes que intervienen, sin llegar a acuerdos tácitos de
mutuo beneficio que resulten en suma cero, lo que transforma las dualidades
en finalidades complementarias que pueden ser concebidas bajo la idea de
“la investigación y la administración” - para el presente caso de estudio - y no
bajo el enfoque excluyente de “la investigación o la administración”
Considerando la similitud con la dinámica de trabajo por proyectos; la
coexistencia de las necesidades administrativas de la organización con las
necesidades operativas de los proyectos; y la existencia de una cultura
organizacional con una identidad marcada por la dinámica del trabajo
creativo (arte/conocimiento); se adopta para la presente investigación el
concepto de tensión que se plantea en Saldaña (2004), según el cual esta
corresponde al fenómeno de la dualidad de objetivos que se da dentro de
grupos que interactúan y cooperan en función de un resultado común,
conservando su propia identidad; pero bajo la colisión de fuerzas que
obligatoriamente se complementan y que los mantienen en permanente
negociación de sus prioridades.
El anterior concepto nos lleva por consiguiente a la construcción de tres
elementos indispensables para describir las tensiones entre investigadores y
administradores: La búsqueda de las dualidades presentes entre ambos
grupos, la identificación de los aspectos que marcan su identidad y su
42
autonomía; y por último a la definición de las variables que comparten y en
torno a las cuales llevan a cabo la negociación de sus prioridades.
2.3 EL ROMBO FILOSÓFICO
2.3.1 Presentación general
Describir las tensiones que se presentan entre los investigadores y los
administradores durante el desarrollo de un proyecto de investigación
financiado por Colciencias exige ir más allá de los límites hasta donde
permite llegar la simple observación. Es necesario para ello adentrarse en el
campo de lo imperceptible a simple vista, pero para ello hace falta contar con
un instrumento que posibilite llevar a cabo ese viaje evitando el riesgo de
errar en el rumbo. De acuerdo con HEC Montreal et al (2010) ese
instrumento lo ofrece el Rombo Filosófico de Renée Bedard, al afirmarse que
la mencionada autora no dio lugar a un modelo o un esquema, sino a un
mapa, que como todos los mapas, sirve para no perderse, pero advirtiendo
también sobre el riesgo que representa imponer un modelo conceptual para
la riqueza que aportan los diferentes puntos de vista desde donde pueden
ser abordados los fenómenos en las organizaciones.
En palabras del autor, se afirma que la Trilogía y el Rombo son las
coordenadas fundamentales del mapa y constituyen parámetros para
desplazarse entre “lo oculto y lo visible” en las organizaciones. Con el mapa
de Renée bajo el brazo, el viaje hacia “lo oculto y lo visible” en las
organizaciones resulta altamente estimulante, riesgoso desde luego y sobre
todo, divertido, en el sentido que abre posibilidades a la diversidad de
recorridos, a la diversidad de pensamientos. El mapa bedariano permite que
cada quién haga su propio recorrido, sin atenerse a caminos prefijados, a
estaciones convenidas, a horarios acordados. La bedariana metáfora del
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iceberg ha permitido sondear tanto los abismos de “lo oculto” como los
enigmas de lo “visible”. HEC Montreal et al (2010).
De esta forma, el autor concluye que si bien la Trilogía de Renée Bedard
aporta un prisma para mirar a la organización, el Rombo Filosófico ofrece un
ángulo de observación de las personas. Su uso durante una investigación
permite enriquecer las entrevistas, toda vez que abre la posibilidad para
acercar a los entrevistados a conclusiones acerca de su propio mundo, que
ellos mismos desconocían. Permite establecer además diferencias entre
grupos entrevistados, encontrando por ejemplo que comparten elementos
comunes a nivel de su entorno, manteniendo a la vez diferencias ontológicas.
HEC Montreal et al, (2010).
Lo anterior es compartido por el investigador Antonio Barba, para quien la
teoría de Bédard establece un cuestionamiento explícito a los enfoques
convencionales de la teoría de la organización que han propuesto modelos
de funciones del management al margen de las dimensiones filosóficas que
se correlacionan con el managment real. Agrega que es en un intento por
tratar de entender lo que no explican las teorías del management, es decir,
un deseo de pasar de lo visible a lo oculto en las organizaciones modernas y
en los procesos de gestión que se realizan en ellas. Concluye finalmente que
el rombo filosófico de Bédard puede considerarse como un marco teórico
metodológico emergente para el análisis y comprensión de las
organizaciones y el management. HEC Montreal et al, (2010).
Otro ejemplo del papel que puede desempeñar el Rombo Filosófico en el
estudio de las organizaciones se presenta en Caldera (2008). En él se
afirma que los modelos de análisis formulados por Renée Bédard resultan
acertados para poder estudiar cualquier tipo de organización, al igual que
para comprender la lógica implícita en las unidades de trabajo que las
componen. Para Caldera (2008) los modelos de Bédard permiten observar
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desde los aspectos más visibles, hasta aquellos que resultan imperceptibles,
aquellos elementos fundadores, aquellas partes constituyentes que les dan
origen y razón de ser a las prácticas, procesos y conductas de las personas y
de las organizaciones, razones por las cuales, son un apoyo para llevar a
cabo la investigación de los fenómenos en una organización. Caldera (2008)
Hasta aquí puede afirmarse que el Rombo Filosófico constituye un referente
metodológico adecuado para estudiar las tensiones en los proyectos de
investigación financiados por Colciencias, por lo cual pasaremos a presentar
los elementos que componen este modelo de análisis a fin de conocer su
funcionamiento y el papel que desempeñará dentro de la presente
investigación. Pero antes de presentar cada una de las cuatro dimensiones
sobre las cuales la autora ha estructurado la teoría del Rombo Filosófico
conviene mencionar algunos de los antecedentes que le dieron origen a este
modelo.
En el trabajo publicado en Bedard (1999) la autora explica cómo el ejercicio
de la administración a lo largo de varios años y en diferentes países del
mundo le permitió conocer la diversidad de contextos y las diferencias
profundas que existen entre los individuos de una misma organización y de
una misma profesión, y que se manifiestan a la vez en una multitud de
detalles que hacen parte de la cotidianidad que construyen durante su
convivencia. Pero encontró que de manera contraria, la concepción
administrativa enseñada en las escuelas de negocios negaba toda esta
diversidad y la había sido sustituido por la investigación de la uniformidad
buscando alinearse con la universalidad del conocimiento, un enfoque
adoptado del ideal de conocimiento representado por las matemáticas y la
física, en el que se supone que la administración tiene un objeto con
propiedades y principios generales, y un estatus de conocimiento universal.
Para la autora, este enfoque había dejado desprovista a la Administración de
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un sustento filosófico que le permitiera contar con una visión amplia y general
sobre las diferentes formas de concebir el mundo, más allá de los limites que
establecen los objeto de estudio, como en el caso de otras disciplinas como
la biología o la física. Lo anterior llevó a que el ser humano en la
organización sea ubicado en un nivel de importancia apenas superior al de
los bienes materiales y sea considerado como una fuente de problemas, o
peor aun, un mal necesario.
Por esta razón, Renée Bedard propone su modelo de análisis desde una
concepción humanista de la actividad administrativa donde se reconoce el
papel principal que debe tener el ser humano en general, considerando de
igual manera los aspectos propios de cada individuo. En esto implica no
solamente comprender las características propias de la especie humana sino
también respetar y valorizar los potencialidades específicas de las personas,
que constituyen el origen mismo de cada grupo, es decir reconocer al ser
humano como un individuo provisto de razón, lenguaje, sensible, con deseos,
temores y necesidades. Bedard (1999).
Esto no es fácil, considerando que la administración cuanta con una
predisposición clara a buscar procedimientos pre-establecidos que faciliten y
a la vez garanticen alcanzar resultados deseados a través de reglas,
programas y sistemas que al final solo reconocen al ser humano como la
fuente principal de problemas. Bedard (1999).
Considerando lo anterior, Renée Bedard ha propuesto un modelo de análisis
que permite traducir un fenómeno local particular en una forma figurativa
abstracta que pone en evidencia los elementos juzgados esenciales. La
autora define su modelo de análisis como una herramienta de observación,
de cálculo o de previsión que puede ser descriptiva, expositiva o explicativa,
inductiva o predictiva. Esencialmente es una herramienta de reflexión, de
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búsqueda y de acción. Un instrumento construido para analizar fenómenos
concretos, concebido bajo una forma que permita comprender los hechos
observados a partir de un esquema integrador y relacionar las dimensiones a
menudo abordadas de manera separada.
2.3.2 Dimensiones del Rombo
Se presentan ahora si, cada una de las cuatro dimensiones que integran el
Rombo Filosófico, la relación que existe entre cada una de ellas y el papel
que juegan al interior del Rombo como modelo integral:
La Praxeología:
La Praxeología recoge el accionar del ser humano dentro en los diferentes
campos de creación y producción. Comprende las diferentes conductas
humanas; las actitudes de las personas; el saber hacer y las habilidades; las
prácticas, los métodos de trabajo y los procedimientos; las herramientas, los
materiales, las técnicas y la tecnología; las palabras y los escritos; las obras,
los productos y los resultados. Bedard (1999).
La información que permite obtener esta primera dimensión está ligada
entonces a la realidad perceptible a los sentidos y los sentimientos, por lo
tanto el lenguaje con el que se le describe estará dado en términos la
belleza, la bondad, el placer, la entrega y el sufrimiento.
La Epistemología: Todo accionar requiere un sustento que le otorgue la condición de validez
que necesita para lograr que sea aceptado social y científicamente. La
vigilancia de esta condición es llevada a cabo por la Epistemología, la cual
revisa de manera crítica que una disciplina o un campo especializado se
desarrolle bajo los principios de la verdad, o más exactamente de validez,
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entendiendo que esta se cumple cuando se aplican todas las formalidades
necesarias.
La epistemología busca entonces dar seguridad, certificar, ratificar,
sancionar, evaluar los fundamentos conceptuales sobre los cuales se apoya
el accionar humano; revisa los procedimientos y métodos que se emplean; y
emite un juicio sobre los resultados obtenidos frente a la justificación que fue
dada para su ejercicio.
La Axiología:
Para que el accionar humano sea aceptado no es suficiente con sea
considerado valido, se necesita también que sea aceptado desde la ética y la
moral. Es decir, que debe estar acorde con la moral individual y colectiva;
aceptable bajo la dicotomía del bien y el mal; y acorde con los hábitos, las
costumbres y las reglas de conducta que ha establecido la sociedad dentro
de la cual se lleva a cabo.
La axiología se encarga al igual que la epistemología, de ejercer una la labor
de vigilancia sobre la praxeología para asegurar que además de valida esta
sea valedera, un papel que viene perdiendo relevancia si se tiene en cuenta
la importancia que se le da cada vez mas a los juicios fundados sobre
criterios de naturaleza epistemológica.
La Ontología:
Se ha visto entonces como la praxeología está fundamentada no solamente
sobre un marco teórico empírico si no también sobre una epistemología y
una axiología que garantizan que las acciones que en ella respondan al
principio de la verdad, la moral y la ética. Sin embargo, solo es posible
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otorgar un sentido completo a estas tres dimensiones a través de la
ontología, aquella donde reposan los fundamentos conceptuales de la
realidad y que contiene el substrato a partir del cual las personas construyen
su idea del mundo real.
Es entonces en la ontología donde todo ser humano encuentra las bases que
le permiten construir las respuestas a los continuos interrogantes que le
despiertan la realidad en la cual vive brindando además el marco de
referencia que necesita para orientar sus pensamientos y sus acciones.
Bedard (1999)
Se completan entonces las cuatro dimensiones que integran el modelo de
análisis propuesto por Renée Bedadard, íntimamente articuladas y donde
cada una está condicionada por la existencia de las otras. Así pues, la
presencia del dialogo y la tolerancia entre cada una de estas instancias
propiciará la armonía en el ejercicio de las acciones, mientras que un
desacuerdo entre las mismas traerá como resultado problemas de
funcionamiento para la organización. Se concluye entonces que el Rombo
Filosófico es una herramienta que puede ser aplicada a una organización en
su conjunto, un departamento o una unidad de trabajo para descubrir como la
fuente de los problemas organizacionales pueden resultar de una
incoherencia entre las dimensiones, ya sea por exceso o por un déficit de la
una o de la otra. Bedard (1999)
Lo anterior permite confirmar que el Rombo Filosófico es el lente apropiado
para observar y describir el fenómeno de las tensiones entre investigadores y
administradores.
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3. RELATO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 INTRODUCCIÓN
El enfoque humanista que recibí durante mi formación en la maestría y la
sugerencia de mi profesor del curso de metodología de la investigación para
que realizara un estudio organizacional en el centro de investigaciones donde
trabajo terminaron por convencerme de la importancia de estudiar el
fenómeno de la tensión que había observado durante varios años entre los
investigadores y los administradores que integramos la organización.
La claridad sobre el fenómeno la tuve durante uno de los comités que
periódicamente se realizan entre los coordinadores de las cinco áreas de la
organización, de la cual aun hago parte. En esa ocasión, mientras se discutía
el tema de los valores institucionales, uno de los coordinadores (J) comentó
sobre la situación que se presentaba en relación a que los pagos de los
investigadores eran frenados por el hecho no estar ellos al día con la entrega
de sus avances o productos; y a los “podersitos” que se crean en las
administraciones en torno al hecho de poder decidir a quien se le paga y a
quien no. El coordinador J quiso comentar en ese momento su opinión frente
al tema afirmando que “hemos mencionado varias veces que lo único que
nos duele a todos es el pago, pero a veces las herramientas (de control) mas
bien intencionadas terminan dándole a uno bofetadas que uno no quisiera
recibir”. Agregando a lo dicho por J, otro de los coordinadores de área
aprovechó el espacio para decir que “La administración se tiene volver todo
el tiempo es un servicio, más que una barrera”. La discusión alcanzó su
punto máximo cuando Z, otra de las coordinadoras de área describió la
experiencia que había vivido en días recientes cuando uno de sus pagos
había sido bloqueado por no tener la aprobación de entrega de sus productos
contractuales. En ese momento dijo “Lo ofensivo es ese gustico con el que le
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atrancan a uno un pago: uno muchas veces percibe la administración es
como un cuello de botella”
Luego de eso el director intervino para calmar los ánimos diciendo “Hay
mucha carga y pienso que tienen que hacer un balance más objetivo : Hay
que hacer un análisis más objetivo :¿cuantos pagos frente a uno en que
hubo un problema?”, pero también hizo saber a los presentes de manera
clara su postura frente al tema diciendo “CIPAV no es un mundo aparte y los
investigadores deben entender eso : La administración tiene que ser un
servicio a los investigadores, pero también tenemos unas reglas de juego”.
Esta última frase me daría la claridad que buscaba para identificar el
fenómeno de las tensiones y sería el punto de partida de la investigación que
he llevado a cabo.
El propósito de esta investigación es brindar una descripción amplia y lo más
objetiva posible acerca del fenómeno de las tensiones que se presentan
entre investigadores y administradores durante la ejecución de un proyecto
de investigación, desde la complejidad de sus actores, sus creencias, sus
ideas su entorno; para construir una visión del fenómeno que permita
describirlo más allá de la sola percepción superficial del conflicto.
He intentado compensar mi inexperiencia como investigador describiendo los
hechos observados y la información recolectada con el mayor detalle posible,
con especial cuidado para no omitir ningún detalle relevante que pudiera
aportar a la descripción del fenómeno estudiado. Las entrevistas en
profundidad que se realizaron a investigadores y administradores; y las
visitas a las jornadas de campo en las fincas donde se ejecutó el proyecto
aportaron gran cantidad de información valiosa que intenté clasificar y
seleccionar de la mejor manera para intentar construir un escenario que
describiera con total realidad el fenómeno de las tensiones entre
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investigadores y administradores desde la perspectiva holística del proyecto
de investigación.
Es así como la investigación realizada busca aportar una marco de referencia
que sirva de base a posteriores investigaciones donde se puedan analizar y
comprender aspectos como las causas que originan las tensiones, el impacto
positivo o negativo que tienen para los resultados del proyecto de
investigación, las posibles medidas que ayudarían a mitigar los efectos
negativos de este fenómeno o incluso la dinámica de estas tensiones a lo
largo del ciclo de vida del proyecto de investigación.
3.2 LA ORGANIZACIÓN
3.2.1 Historia de la Organización
Tal como lo documentó Espinel (1997), la organización donde se realizó la
investigación tiene sus orígenes en el programa denominado Convenio
Interinstitucional para la Producción Agropecuaria en el Valle del río Cauca –
CIPAV–, creado en el año 1986 por un consorcio de entidades gremiales
(ASOCAÑA, Cámara de Comercio de Cali, CENICAÑA, Federación de
Nacional de Cafeteros, la FES y el ICA) a raíz de la crisis en los precios del
azúcar que afectó al mercado internacional; y la necesidad del sector
agroindustrial del departamento de buscar alternativas para el uso de la caña
de azúcar en la producción pecuaria.
En convenio brindó la oportunidad para que se vincularan becarios, tesistas y
pasantes, quienes bajo la dirección de un asesor británico y un representante
nacional trabajaron de la mano con productores en el desarrollo de
investigación aplicada en fincas medianas y en empresas agroindustriales,
especialmente ingenios azucareros del Valle del Cauca. El grupo de
estudiantes también recibía asesoría para formular proyectos ante entidades
52
extranjeras que permitieran dar continuidad al trabajo que realizaban dentro
del convenio. Espinel (1997)
El cuerpo profesional de CIPAV estaba compuesto por jóvenes universitarios
recién egresados o en proceso de culminación de sus carreras agropecuarias
y biológicas, quienes ingresaban al convenio en forma temporal para hacer
sus tesis de grado o como becarios; algunos han persistido en su empeño y
continúan hasta hoy su crecimiento profesional en la organización.
En el año 1989, la organización logró poner en circulación la revista
electrónica Livestock Research For Rural Development (LRRD), siendo
pionera al poner en circulación el primer medio de divulgación científica en su
género, a nivel mundial. En su edición participaba el asesor británico del
convenio (vinculado aun con la organización) junto con otros científicos de
varios continentes.
Durante el quinto año de ejecución, el convenio identificó la necesidad de
darle continuidad al trabajo con campesinos y profundizar en la conservación
ambiental. Como resultado de esto las entidades firmantes del convenio
tomaron la decisión de disolverlo y dar vía libre a la constitución de una
nueva entidad autónoma, con autonomía en su campo de acción,
conservando la misión institucional y los objetivos iniciales del convenio.
Espinel (1997). De esta forma, seis entidades nacionales (ASOCAÑA,
CONDRIT Ltda, CETEC, FDI, FES, IMCA) fundaron en el año 1992
la Fundación Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de
Producción Agropecuaria –CIPAV–, una organización no gubernamental
(ONG) sin ánimo de lucro.
En el año 2005 la organización se estructuró bajo cuatro áreas estratégicas
(Restauración Ecológica, Ganadería Sostenible, Servicios Ambientales y
53
Sistemas Acuáticos) a través de las cuales consolidó su trabajo en la
investigación científica, la divulgación del conocimiento tanto a campesinos
como entidades gremiales; y el diseño de políticas, planes; y programas
nacionales y regionales, de la mano de los ministerios de Medio Ambiente,
Agricultura, la Unidad de Parques Nacionales (UAESPNN), y las
Corporaciones Autónomas Regionales del país. Los principales temas de
colaboración y asesoría con estas entidades fueron la reconversión
ganadera; la restauración ecológica de suelos y microcuencas; el desarrollo y
la promoción de tecnologías limpias para la gestión del agua; y la gestión
ambiental de agroecosistemas.
Hoy en día, la organización es ampliamente reconocida en el ámbito
internacional y nacional, pero sobre todo por su papel estratégico en la
innovación del sector productivo del campo con criterios ambientales,
económicos y sociales, trabajando en alianza con centros de investigación,
instituciones y empresas que promueven el desarrollo rural sostenible en
Colombia. Murgueitio (2013)
3.2.2 Una mirada a la identidad de la organización
Un acercamiento al clima y la cultura actual de la organización se logra a
través de un recorrido por sus instalaciones, donde se encuentra plasmada
buena parte de su identidad. Las oficinas actuales funcionan en una casa
amplia de dos pisos, remodelada completamente hace tres años cuando fue
adquirida, luego de haber funcionado bajo arriendo por 25 años. La casa se
encuentra en el barrio El Cedro, una zona céntrica y tradicional de la ciudad,
que alojaba en sus inicios la clase media trabajadora de Cali en los años
cincuenta y sesenta.
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Está ubicada a media cuadra del complejo educativo La Manzana del Saber
que viene construyendo hace varios años la ciudad, con una apariencia
sencilla que pasa desapercibida entre las demás construcciones. Al frente
tiene sembrada una frondosa acacia y desde su anden se pueden apreciar
los cerros tutelares de la ciudad de Cali desde donde llega una brisa
vespertina que ayuda a apaciguar el calor habitual del medio día.
Al ingresar a la recepción se observa un acabado rústico en las paredes
pintadas todas de color blanco, similar al que se encuentra en sectores
coloniales de la ciudad como el museo la Merced. El piso de madera del
segundo piso y el baldosín desgastado naturalmente por el tiempo armonizan
con el ambiente añejo de la construcción. En este primer espacio se
encuentra una exhibición de algunas de las publicaciones que han generado
como resultado de varios de sus proyectos de investigación y desarrollo. Una
mirada a las portadas de cada libro permite construir una idea sobre los
temas y lugares específicos en los que trabaja la organización; y la forma
como enfocan su trabajo.
Dentro de los títulos que se observan se encuentran algunos de carácter
científico como “Almacenamiento de Carbono en Ecosistemas Terrestres
para Mitigar el Cambio Climático Global”, otros de carácter más práctico
como “Sistemas Silvopastoriles - Establecimiento y Manejo” o “Producción
Porcina con Cultivos Tropicales y Reciclaje de Nutrientes”. Se puede ver
también la presencia que tiene la organización en diferentes lugares de la
geografía nacional. Llama la atención en especial publicaciones con un
enfoque didáctico con títulos como “Ganadería Rentable y Amiga de la
Naturaleza”, con los que se puede pensar en una capacidad de la
organización para expresar su conocimiento de maneras diferentes a la
formalidad técnica.
55
Sin salir aun de la recepción y mirando los cuadros y objetos ubicados en las
paredes se observan diferentes premios y reconocimientos que ha recibido la
organización durante sus años de vida. Resaltan algunos como el de la
Gobernación del departamento del año 2005 que menciona en su contenido
“por su notable contribución al fortalecimiento del conocimiento científico y
tecnológico en departamento”. Otros son internacionales como el caso de un
reconocimiento que hace el estado Mexicano de Michoacán a la labor social
y técnica de la organización.
Se destaca especialmente un premio llamado El colombiano Ejemplar 2006,
sobre el que posteriormente el director de la organización manifestó en una
entrevista que “Ser colombiano ejemplar es un reconocimiento a un grupo de
personas que pensaron en conformar una organización que sirviera a la
gente, en especial a la de las zonas rurales y hemos logrado avanzar
muchísimo en una red de investigadores de varias disciplinas, productores
empresariales, campesinos e indígenas”. El Colombiano (2006)
Al ingresar a la parte interior de la casa, se encuentra el salón donde
funciona el área administrativa. En esta parte se aprecia un contraste entre el
ambiente añejo y rustico de la casa con la modernidad del mobiliario y los
equipos de cómputo con que se ha dotado cada uno de los siete puestos de
trabajo (incluyendo la misma recepción). Esta misma condición se encontró
presente en el área de trabajo asignada para los investigadores.
La iluminación natural es predominante, a pesar de ser el primer piso de la
construcción y en las paredes se observan diferentes cuadros con fotografías
alusivas a la vida en el campo con especial énfasis en las personas. Una
niña viendo hacia la calle desde la ventana una sencilla casa de madera y un
niño al lado de una mula cargada con dos tinas de leche hacen parte de las
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imágenes que se pueden apreciar. Un pequeño jardín interno con salida de
luz hacia el exterior de la casa ambientan esta parte interna de la casa
Los puestos de trabajo reflejan orden por parte de quienes laboran en ellos
aunque resalta el desorden evidente en uno de ellos, más adelante se
confirmaría que corresponde al asistente administrativo. Con excepción de
este único puesto, las demás superficies de trabajo se encuentra despejadas
y listas para el reinicio de las actividades. En general, es una zona de trabajo
confortable, ordenada con una delimitación clara de los espacios de trabajo
muy acorde a las necesidades de su trabajo administrativo.
Un poco más al fondo se encuentra el centro de documentación. Un espacio
pequeño rodeado de una gran cantidad de libros y documentos relacionados
con la investigación en los sistemas de producción agropecuaria, ganadería,
recursos naturales, entre otros temas. Se destaca la gran cantidad de tesis
elaboradas en la organización, y el hecho de que varios de los estudiantes
que se vincularon como becarios hayan continuado su carrera investigativa
en la organización hasta el día de hoy. Llama la atención en el mobiliario, los
butacos rústicos de madera forrados con piel de vaca.
En el segundo piso se encuentra el espacio trabajo asignado para los
investigadores y el director ejecutivo. Para llegar a allá se sube por unas
escaleras de madera, marcadas por el desgaste natural de los años pero
completamente funcionales. Durante el asenso se observa un almanaque
con un encabezado muy llamativo “Disueños en territorios de diversidad”.
Investigando más adelante, encontraría que el origen del particular título está
relacionado con el termino “Disoñar”, reconocido y acuñado en la cultura de
la organización por su director y algunos de sus más antiguos investigadores;
y que según como quedó descrito en Duque (1996), Disoñar en palabras de
57
su creador, León Octavio Osorno, es “lo que hacen quienes diseñan su vida
de acuerdo con sus propios sueños”.
Cuando se llega al segundo piso es inevitable fijar la mirada en el techo de la
construcción con un diseño propio de las casas campestres, bastante inusual
para una construcción urbana. Es un espacio completamente abierto,
totalmente iluminado de manera natural y libre de paredes, excepto por una
que divide la oficina del director ejecutivo. El piso es de madera, propio las
construcciones de su época y la temperatura es confortable de acuerdo con
los 26°C que marca un termómetro, a pesar del sol de medio día que está
recibiendo la casa. Las rejillas en las paredes y el sistema de aireación que
se observa en el techo parecen estar relacionados con esta condición. En
relación con último aspecto se resalta la ausencia de aire acondicionado en
la construcción y el aprovechamiento de la luz natural.
Las imágenes que se encuentra en las paredes armonizan con las que se
encontraron en el primer piso, haciendo alusión al trabajo en el campo, bajo
el realce de las personas que dejan ver una intención de mostrar el campo
como un lugar que representa algo más que el espacio para la investigación.
En un vaso promocional alusivo a los 25 años de vida de la organización se
puede leer la frase “Si no existe lo que buscas: Invéntalo!”, escrita por el
mismo autor del término “Disoñadores”.
Aunque son aproximadamente unos quince puestos de trabajo, muchos se
encuentran sin un computador fijo asignado, como sucede en el área
administrativa, más adelante se confirmaría que esto está relacionado con la
dinámica de trabajo de los investigadores y su permanencia la mayor parte
del tiempo en las fincas zonas de reserva natural donde realizan sus
actividades de investigación. Al igual que el área de trabajo de los
administradores es un área ordenada, con mucha amplitud y apropiada para
el trabajo de oficina.
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Al fondo del segundo piso se encuentra la oficina del director ejecutivo, un
espacio que como la recepción, contiene elementos muy característicos del
trabajo que él realiza y los reconocimientos que ha recibido. Se ve por
ejemplo un lugar con las escarapelas de seminarios y congresos a los que ha
sido invitado dentro y fuera del país, algo que refleja una fuerte actividad
académica y divulgativa
La mesa de reuniones es igualmente rústica y con asientos poco cómodos
para el cuerpo pero agradables a la vista. La muestra de reconocimientos y
premios entregados tanto a la organización como a su director incluyen
asociaciones gremiales, universidades, congresos e institutos
internacionales. Resalta en especial por su mérito, la medalla al Médico
Veterinario Zootecnista del año otorgado por la Universidad Nacional en el
año 2006 pero se encuentra uno muy particular que corresponde a la carta
de agradecimiento que envió un productor campesino beneficiario de uno de
los proyectos de la organización. Se reproduce a continuación un aparte del
texto original, dada la particularidad del documento:
“Mi familia les queda altamente agradesidas, pues, sino ubiera sido porque
ustedes fijaron la mirada con su dicho proyecto y su programa haciaca.
Nunca los uvieramos conosido.
La trasparencia conque trabajarón y el amor conque nos trataron y la
paciencia que nos tuvierón, sin esas tres causas jundamentales no
uvieramos logrado nada de este contenido, tan amable que traían ustedes
para con nosotros.
Gracias a Dios y a ustedes. Disculpeme la mala ortografia”
El recorrido por la casa termina en la zona del comedor, ubicada en la parte
trasera, un lugar que ha sido recreado bajo un ambiente de ruralidad con
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elementos como un vistoso jardín, un techo construido con madera y
palmiche, y una enorme mesa de comedor para doce personas, construida
en madera maciza, con pesados asientos para dos personas que con
esfuerzo puede moverlos una persona sola. La cocina es pequeña pero
completa para atender al personal que permanece a diario y las reuniones
que eventualmente se organizan.
El recorrido detallado por las oficinas de la organización deja ver finalmente
que han adecuado un espacio que dista de parecerse a los espacios de
trabajo modernos que se conciben bajo el dominio de la funcionalidad y la
eficiencia, por el contrario, apreciar sus publicaciones, observar sus
reconocimientos, y detallar el diseño de su construcción es una experiencia
que permite un acercamiento a su objeto misional e inferir además sobre la
existencia de una identidad ligada a principios donde prima la conservación
de lo tradicional frente a lo novedoso, lo natural sobre lo artificial; y una
armonía entre el trabajo social y el trabajo científico.
Se hace necesario aclarar para finalizar este resumen acerca del entorno de
la organización, que el trabajo de oficina es una extensión del trabajo que se
realiza en el campo, qué es donde la organización lleva a cabo el
cumplimiento de su objeto misional, específicamente en las fincas, bosques y
reservas naturales que se seleccionan para ejecutar los diferentes proyectos
de investigación y desarrollo agropecuario. Las visitas a campo que se
realizaron posteriormente permitieron tener una idea más amplia de este
aspecto.
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Gráfico 2. Registro Fotográfico de las instalaciones de CIPAV
Fuente: Fotos tomadas por el Investigador.
Publicaciones y reconocimientos exhibidos en la recepción
Centro de documentación de la organización Área de trabajo para investigadores
Exterior de las oficinas de la organización
Oficina del director
Áreas comunes de las oficinas
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3.3 EL PROYECTO
3.3.1 Historia del proyecto
El proyecto seleccionado estuvo a cargo del área estratégica de Sistemas
Acuáticos y fue aprobado por Colciencias dentro de la convocatoria 489 del
año 2009 que tenía dentro de sus finalidades la financiación de proyectos de
investigación que contribuyeran a la generación de conocimiento científico y
tecnológico para el desarrollo económico y social del país.
La etapa de formulación se desarrolló en medio de jornadas de trabajo que
se alternaron entre reuniones de grupo orientadas por el coordinador del área
y avances individuales bajo los lineamientos impartidos en reuniones de
grupo. La pregunta de investigación se toma a partir de prioridades de
investigación que previamente ha establecido el grupo dentro de su plan
estratégico. En la búsqueda de dichas prioridades el grupo había encontrado
que muchos de los programas de reforestación que se habían llevado a
cabo sobre microcuencas en el la región habían fracasado debido a que los
árboles que se sembraban terminaban siendo absorbidos por el pasto sin
lograr finalmente el crecimiento que les permitiera cumplir su papel en el
ecosistema. Se identificó entonces que una prioridad de investigación debía
ser el trabajo en la búsqueda de especies vegetales que facilitaran la
inhibición del crecimiento de los pastos (gramineas) y de paso evaluar el
impacto que tenían el establecimiento de estas especies en el mejoramiento
de la calidad del agua.
Fue así entonces como se decide formular y presentar ante Colciencias el
proyecto “CAMBIOS EN LA VEGETACIÓN RIBEREÑA Y EL AMBIENTE
ACUÁTICO ASOCIADOS A UNA ESTRATEGIA DE RESTAURACIÓN
ECOLÓGICA ORIENTADA A INHIBIR EL CRECIMIENTO DE GRAMÍNEAS
EN UN AGROPAISAJE GANADERO” en el mes de octubre de 2008, a partir
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de la publicación de la convocatoria en el portal de Colciencias (Sep 01/08),
momento en el cual dos de los investigadores del área (Z y L) acordaron con
el coordinador del área trabajar en la propuesta y presentarla antes de la
fecha límite para la entrega.
Una vez entregada la propuesta, de acuerdo con los lineamientos y la
documentación legal exigida por Colciencias, transcurrió un periodo de seis
meses mientras los evaluadores confirmaron la elegibilidad del proyecto (Mar
02/09) y otros seis meses más para que Colciencias emitiera la resolución de
financiación (Sep 04/09). Finalmente la llegada del desembolso a la cuenta
bancaria de la organización se da cuatro mese después (Feb 11/10).
Desde su formulación, el proyecto establece un esquema de trabajo
integrado por el coordinador del proyecto, una profesional encargada de las
actividades de restauración vegetal, una coinvestigadora asignada al
muestreo de la fauna acuática, una profesional encargada de la recolección
de datos en campo y un profesional asignado al estudio de los tratamientos
aplicados en restauración ecológica. Todos ellos con una antiguedad en la
organización que va desde los tres hasta los diecinueve años.
El proceso de contratación del personal está a cargo de L4, la asistente de
proyectos de la organización, quien se encarga de revisar y dar trámite a las
solicitudes de contratación que previamente ha elaborado el coordinador del
proyecto, tomando a su vez como guía el presupuesto y la propuesta
aprobada por Colciencias.
4 Se protegen los nombres de los participantes en la investigación ya que no son relevantes para los
resultados de la investigación. Para detalle de cada uno de ellos ver fichas técnicas de entrevistados,
tablas 3, 4 y 5
63
Con el equipo de trabajo conformado el proyecto inicia con su tercera etapa
que es la búsqueda y selección de cinco quebradas donde establecerían los
experimentos. Para ello se apoyan en un profesional habitante de la zona
donde trabajarán, que les facilite establecer el contacto con los propietarios
de las fincas a fin de lograr los permisos necesarios para establecer los
experimentos en sus predios.
Para realizar los diferentes viajes que requirió esta actividad el equipo
encargado solicitaba previamente al área administrativa los respectivos
anticipos de viaje. En este proceso intervino W como primer receptor de la
solicitud de anticipo, quien revisa que el investigador no tenga anticipos
pendientes por legalizar para que posteriormente se pueda tramitar la
consignación del dinero en la cuenta del investigador. Una vez los
investigadores terminaban su actividad o requerían más dinero para
continuar, enviaban los soportes de sus gastos en el formato establecido por
la organización, para que estos fueran revisados igualmente por W, antes de
ser pasados a la persona encargada de ingresarlos en la contabilidad.
Una vez culminada la selección de las cinco quebradas y sus respectivas
fincas el proyecto pasó a la cuarta etapa que era el establecimiento de los
experimentos que consistieron en establecer tres parcelas (cultivos) de 15
metros de largo por 3 metros de ancho, a lado y lado de cada quebrada.
Gráfico 3. Parcelas sembradas sobre las quebradas
Fuente: Archivo del proyecto
Parcela
Piper Parcela
Pasto Parcela
Botón de oro
64
La primera parcela se sembró con la especie “botón de oro”, la segunda con
la especie “Piper” y la segunda se dejó con pasto en su estado natural. El
objetivo final consistiría en identificar en cual de las tres parcelas se lograría
con mejores resultados la sustitución del pasto por el “boton de oro”, el
“Piper” o alguna otra especie local que pudiera germinar de manera natural.
El establecimiento de las parcelas requirió inversiones relacionadas con la
compra de semillas, materiales para cercos, jornales y trasporte de carga.
Para su ejecución los investigadores debieron cotizar y enviar a la oficina en
Cali las solicitudes de compra, acompañadas de los documentos formales
que exige tanto la organización como Colciencias. Estos eran radicados
igualmente por W, el asistente administrativo, quien confirmaba la
conformidad o la inviabilidad de los mismos frente a los requisitos normativos
antes de ser entregados al personal encargado de efectuar los pagos.
Con los experimentos montados en las cinco fincas el equipo del trabajo
inició la quinta etapa que consistía en el monitoreo y la recolección de datos.
Esta etapa se prolongaría hasta unos cuatro meses antes de terminar el
proyecto y consistió básicamente en la recolección de muestras de agua y
materia orgánica de las quebradas con el fin de ir evaluando el
comportamiento de los indicadores de calidad de agua en las quebradas y el
crecimiento de las especies vegetales sembradas en las parcelas, apoyados
en laboratorios especializados en el análisis de aguas. Al final del proyecto
se debería poder concluir con datos concretos como cada uno de los
tratamientos impactó en el comportamiento ecosistémico de la quebrada.
El equipo de investigadores tenía igualmente dentro de sus compromisos la
escritura de un manual y dos artículos científicos acerca de los resultados
obtenidos. Esto es esencial para Colciencias ya que asegura que el proyecto
65
finalmente cumplió con la generación de nuevo conocimiento y aporta
además al posicionamiento científico de los investigadores y la organización.
Durante esta cuarta etapa el proyecto replicó los mismos procedimientos
administrativos de contratación, anticipos, compras, y pagos que se siguieron
durante las etapas iniciales, incluyendo el procedimiento de pago de
honorarios que estaba condicionado adicionalmente al cumplimiento de las
obligaciones acordadas con los investigadores en sus contratos de servicios
y otras obligaciones en materia de seguridad social.
En esta etapa los investigadores del proyecto cumplieron con el envío de dos
informes de avance de resultados a Colciencias, los cuales recogieron el
avance de las actividades programadas y la ejecución de los recursos
financieros. Los documentos enviados se elaboraron siguiendo los
lineamientos del documento “Guía para la ejecución técnica, administrativa y
financiera de los proyectos financiados con recursos de COLCIENCIAS”.
La etapa final del proyecto llegaría en los últimos cuatro meses, tiempo en el
cual el coordinador del proyecto y su equipo de investigadores se dedicarían
a la consolidación de los resultados obtenidos y la elaboración del informe
final que fue enviado a Colciencias en marzo del 2013. Dos meses después
de ser revisado la organización recibiría la comunicación oficial de la
aceptación a la totalidad de la ejecución reportada por el proyecto, pudiendo
con esto dar el cierre formal al proyecto.
La siguiente ficha técnica presenta un resumen de los principales aspectos
del proyecto, en cuanto a sus objetivos, su duración y sus resultados:
66
Tabla 1. Ficha técnica del proyecto escogido.
Fuente: Elaboración propia
Título del proyecto:
Cambios en la vegetación ribereña y el ambiente acuático asociados a una estrategia de restauración ecológica orientada a inhibir el crecimiento de gramíneas en un agropaisaje ganadero.
Objetivo General: Evaluar los cambios iniciales en la composición y estructura de la vegetación y el estado del ambiente acuático asociados a una estrategia de restauración de bosques ribereños que inhibe el crecimiento de gramíneas.
Objetivos Específicos:
1. Comparar la efectividad de diferentes tratamientos de restauración para inhibir el crecimiento de gramíneas en zonas ribereñas. 2. Determinar el efecto de diferentes estrategias de restauración sobre la supervivencia y el crecimiento inicial de diferentes especies de árboles nativos en ambientes ribereños. 3. Evaluar el efecto de los diferentes tratamientos de restauración sobre el aporte de material alóctono y la entrada de luz al ambiente acuático. 4. Determinar los cambios bióticos y abióticos de quebradas ganaderas asociados a la restauración temprana de la vegetación ribereña.
Resultados esperados:
1. Capacitación a productores y autoridades ambientales en restauración de corredores ribereños.
2. Un manual sobre restauración ecológica de bosques ribereños. 3. Dos artículos en revistas científicas sobre restauración ecológica de
bosques ribereños. 4. Una tesis de maestría realizada dentro del proyecto de investigación
Cobertura geográfica:
El proyecto se desarrolla en la zona ganadera de la cuenca del río La Vieja correspondiente a los municipios de Alcalá y Ulloa (Valle) y Montenegro, Quimbaya, La Tebaida (Quindío), entre 1200 y 1400 m.s.n.m.
Periodo de ejecución y aportes:
El proyecto tuvo una duración de 36 meses, desde febrero 11 de 2010 hasta febrero 10 de 2013. Los aportes totales realizados al proyecto fueron $329.150.000.
67
Algunos momentos específicos durante la vida del proyecto se pueden
resumir en la siguiente cronología:
Tabla 2. Cronología del proyecto analizado Etapa Fecha Eventos puntuales del proyectos
01/09/2008 Apertura de convocatoria para anteproyectos 20/10/2008 Entrega de anteproyecto 20/03/2009 Apertura convocatoria para financiación de proyectos 26/03/2009 Notificación de sugerencias de los evaluadores 17/08/2009 Aprobación del proyecto para financiación
Convocatoria y formulación
04/09/2009 Publicación de resolución de aprobación 19/10/2009 Recibido del contrato para revisión de la organización 03/11/2009 Envio de contrato firmado por el director 18/11/2009 Recibido de requisitos para legalizacion de contrato 30/11/2009 Envío de docs para legalizacion de contrato 11/12/2009 Recibido del contrato ya perfeccionado 05/03/2010 Desembolso de recursos por parte de Colciencias
Contratación y conformación del equipo de trabajo
30/04/2010 Contratación de Investigadores del proyecto 25/02/2010 1a Salida para selección de fincas
Selección de fincas 17/03/2010 2a Salida para selección de fincas
09/08/2011 Envío 1er Informe del Proyecto Montaje de experimentos y monitoreo 10/02/2012 Envío 2o Informe del Proyecto
01/02/2013 Preparación de informes finales 11/03/2013 Envío de informes finales técnico y financiero Liquidación
02/05/2013 Aceptación del informe final Fuente: Elaboración propia
Prácticas administrativas identificadas en el proyecto:
1. Gestión documental para la convocatoria
2. Perfeccionamiento del contrato con Colciencias
3. Elaboración de presupuesto del proyecto
4. Contratación del equipo de trabajo del proyecto
5. Seguimiento a los productos de los Investigadores
6. Pagos a proveedores e investigadores
7. Compras de bienes y servicios
8. Seguimiento a los resultados del proyecto
9. Sistematización de la Información del proyecto
10. Entrega de informes técnicos y financieros a Colciencias
11. Liquidación de contratos del personal
12. Liquidación del contrato del proyecto ante Colciencias
68
3.3.2 Una mirada a la investigación en el proyecto
Para lograr un acercamiento a la cotidianidad del trabajo investigativo en el
terreno de campo se realizó una observación participativa en alguna de las
jornadas de toma de datos que se realizaron en las fincas del proyecto, lo
que permitió conocer mejor la dinámica y el entorno de trabajo donde los
investigadores pasaron buena parte del tiempo que dedicaron al proyecto.
Para la descripción que se presenta a continuación se protegen los nombres
de los participantes ya que no son relevantes para los resultados de la
investigación.
La jornada empezó temprano en la casa de V, punto de encuentro acordado
el día anterior. V es el investigador del proyecto encargado de monitorear la
restauración vegetal en los experimentos. Al lugar llego en compañía del
joven Biólogo A, un especialista en taxonomía recién egresado de quien me
había comentado V en días anteriores su admiración por el la forma
desinteresada como se había involucrado en las actividades de otro de los
proyectos en los que trabaja actualmente, relacionadas con capacitaciones
enfocadas a la conservación de la cuenca del río Cali.
A las 5:30am emprendemos camino hacia el municipio de Alcalá, ubicado al
norte del Valle del Cauca en límites con el departamento del Quindío, de
donde ha heredado la mayor parte de su cultura y sus costumbres. Unos
cuantos kilómetros antes de llegar a nuestro destino hacemos una parada
para el desayuno en “El Dinde”, un comedero tradicional ubicado sobre la
carretera. El lugar es sencillo a la vista pero el aroma de la comida que
preparan hace que se despierte el apetito de forma instantánea.
Mientras entregan el pedido V aprovecha para contar su historia acerca de
como pudo solucionar el problema de aprovechar mejor los marranos que
69
criaba en la finca de su familia, con una receta criolla para la preparación de
chorizos que le enseñaron los dueños de ese lugar.
El viaje continua y luego de veinte minutos de camino se llega finalmente a
Alcalá, hacemos una parada para conocer a I, una joven Alcalaina que
apoyó la investigación en las actividades; y a quien podría vería nuevamente
en una segunda visita que realicé a la zona del proyecto. Mientras V
conversa con ella, puedo confirmar la notoria identidad Quindiana que tiene
el municipio a pesar de hacer parte del Valle del Cauca. V regresa con
nosotros y da unas pocas instrucciones al biólogo A, antes de partir hacia la
primera finca. El objetivo de la jornada según le puedo entender, es tomar la
mayor cantidad de muestras posibles de las diferentes plantas que crecieron
en los lugares donde V instaló sus experimentos, con el fin de identificar
cuales especies de las que se sembraron al inicio de experimento lograron
vencer la presión de los pastos en su proceso de crecimiento.
Al llegar a la primera finca el encargado nos da la bienvenida y nos pregunta
si vamos para “el hueco” como le llama él al lugar por donde pasa la
quebrada y donde se instaló uno de los cinco experimentos. Una vez nos
dirigimos al lugar confirmo que efectivamente la quebrada está en la parte
baja de la finca a donde se debe bajar con bastante cuidado para no terminar
rodando por los casi 30 metros de pendiente que se deben descender
evitando además las espinas del cultivo de lulo que han sembrado en la
finca.
Una vez en el lugar de trabajo, V presenta el detalle de los experimentos a A
y comenta con él sobre algunas de las especies que ya ha identificado con
anterioridad, pero no pierde la oportunidad de aprovechar los conocimientos
de A para confirmar sus observaciones como investigador. Terminada la
presentación comienzan con el trabajo de identificación de plantas que
70
consiste tomar muestras representativas de cada una de las especies
vegetales presentes en el área de los cultivos experimentales.
Para ese momento ya son las 9:30am pero el tiempo no es un factor de
presión, todo lo contrario, V y A se toman lo necesario para observar con
detenimiento cada una de las especies que encuentran, intercambian ideas
sobre sus características biológicas, seleccionan la mejor muestra y le toman
algunas fotos. En el lugar no hay señal de teléfono lo que facilita aun más la
concentración y la entrega total en su trabajo. Todo lo que necesitan es una
cámara, una lupa, una libreta de apuntes y sus cinco sentidos puestos en el
terreno de campo.
No aplican formatos ni siguen procedimientos organizacionales, se guían por
su propio conocimiento y su experiencia profesional. Una observación
minuciosa en cada planta, la forma de sus hojas, el tipo de frutos, el tamaño,
el lugar donde crece y muchas otras variables le permiten finalmente a los
investigadores afirmar con exactitud el género y la especie exacta a la que
pertenece la muestra. Solo unos pocos casos quedan pendientes de ser
verificados con la ayuda de literatura especializada. Lo que para un
observador común es un bosque espeso, para el investigador es un complejo
mundo de formas, raíces, estructuras, florescencias y sistemas radiculares.
Mientras avanzamos en el recorrido, V aprovecha para enseñarme como
reconocer una de las plantas conocidas como “pringamosa”, que tiene la
propiedad de causar una fuerte picazón cuando entra en contacto con la piel.
Las muestras de plantas recolectadas son clasificadas en diferentes bolsas
plásticas marcadas con el sitio donde fueron tomadas. Durante los primeros
minutos se identifican especies a cada minuto pero luego de media hora la
frecuencia comienza a disminuir y se hace más exigente ubicar nuevas
71
especies. Cada hallazgo es revisado con mayor rigurosidad para asegurar
que no se esté recolectando dos veces la misma especie.
Nos desplazamos a las siguientes fincas, replicando la misma labor, el calor
del medio día se siente con intensidad pero esto no afecta para nada en el
ritmo de trabajo. V tiene mantiene claro el propósito de su trabajo y el
impacto que tiene para mejorar la diversidad de la fauna y el aumento en la
capacidad de infiltración en los sedimentos que caen a la quebrada, algo muy
valioso, considerando que estas quebradas recogen una gran carga de
fertilizantes y abonos químicos de cultivos, antes de llegar al acueducto que
abastece a los pobladores de la zona.
A las 4:00 pm hemos visitado las dos fincas que se tenían programadas. Se
siente la fatiga de la jornada, y las picaduras de los mosquitos pasan su
cuenta de cobro pero queda la sensación de haber participado en un trabajo
muy especial, en un ambiente único, en contacto directo con la naturaleza y
con un propósito altamente gratificante.
Gráfico 4. Registro fotográfico del trabajo de Campo.
Medición de niveles de sombra dentro de un a quebrada
72
Fuente: Archivo del Proyecto
3.3.3 Una mirada a la administración en el proyecto
Al igual que con el trabajo investigativo, era necesario realizar una
observación cercana a la cotidianidad de la labor administrativa que
permitiera dar cuenta de sus tiempos, sus rutinas y el ambiente en el que
diariamente realizan su trabajo. Los nombres de los participantes se
mantienen igualmente en reserva.
En el equipo administrativo que trabajó en el proyecto participaron W, la
persona de contacto con los investigadores para todo lo relacionado con las
compras, los anticipos y los pagos; L, quien es la encargada de realizar y
Identificación de plantas durante jornada de campo
Vista lejana de una las fincas donde se establecieron los experimentos.
73
supervisar los contratos del equipo de investigadores; y O, el encargado de
manejar el dinero en los bancos y hacer efectivos los pagos a investigadores
y proveedores.
La jornada para ellos inicia a las 8:00am por horario pre-establecido. Al
llegar, L y O guardan el almuerzo que ya traen desde sus casas y se dirigen
a sus puestos de trabajo desde donde realizan prácticamente la totalidad de
sus funciones, que inician con la revisión del correo electrónico ya que es el
medio de comunicación que más utilizan para recibir y tramitar las solicitudes
de los investigadores.
Para W, su principal labor es dar trámite a las solicitudes de compras y pagos
que diariamente recibe tanto por correo electrónico como por medio impreso,
o incluso hasta por vía telefónica cuando se trata de alguna urgencia o de
investigadores sin ninguna posibilidad de acceso a Internet.
Empieza por revisar las solicitudes que le han entregado de correspondencia
y las que tiene en su correo, verifica que estén en los formatos correctos, que
tengan todos los documentos legales y procede a radicarlas, en caso
contrario sabe que debe llamar al investigador y notificarle de lo que está
faltando y gestionar hasta donde le sea posible una solución o una excepción
para que la solicitud pueda seguir su curso.
Cuando se trata de pagos de honorarios W sabe que debe pasar el pago
para que sea revisado también por L quien verifica que el investigador esté al
día con los compromisos de su contrato, esto incluye el que haya entregado
sus informes de avance y los soportes de pago de su seguridad social.
Para L sus prioridades del día transcurren entre aprobar los pagos de
honorarios, tramitar los contratos que solicitan los investigadores, comprar
74
los tiquetes aéreos y tramitar la documentación de los proyectos aprobados
ante Colciencias y otras entidades financiadoras.
A diferencia de L y W, el contacto de O con los investigadores es mucho
menor, ya que su trabajo principal está en función de realizar los pagos que
previamente le han revisado y filtrado sus dos compañeros. Una vez le llegan
aprobados por el coordinado del área solicita la aprobación final del director
de la organización para proceder posteriormente a pagar. Las objeciones o
preguntas que recibe del director sobre los pagos las resuelve directamente o
las transfiere a L y a W para que le informen cómo de responder.
El trabajo en la oficina transcurre en medio de ambiente calmado, alterado
solo por momentos cuando surge algún inconveniente o se debate sobre
algún episodio cotidiano. El hecho de trabajar juntos todos los días propicia
que comenten sobre algunos pormenores de sus vidas personales.
Al medio día todos suspenden sus labores para atender el ritual del
almuerzo. L y O lo hacen en el comedor de la oficina, mientras que W se
desplaza hasta su casa. Durante las dos horas que dura el tiempo de
almuerzo la oficina funciona a un ritmo más lento pero no se detiene del todo.
Los teléfonos siguen sonando y algunos aprovechan para descansar. El
tiempo se reparte entre atender las tarea del día y actividades personales.
Una ronda de tintos es repartida entre todo el personal para mitigar el efecto
del almuerzo y poder mantener la atención que necesitan en sus pantallas
durante las cuatro horas que restan de la jornada. Unos cuantos
investigadores que se encuentran de paso en las oficinas aprovechan para
saludar y preguntar sobre el estado de sus últimas solicitudes.
75
Se puede observar que todos tienen total claridad sobre la forma en que
deben proceder, las preguntas que reciben son respaldadas en un profundo
conocimiento técnico sobre las normas y los procedimientos que
rigurosamente deben aplicar, reflejando la experiencia construida a través de
varios años realizando las mismas actividades.
La jornada termina a las 6:00pm, hora en la cual de manera sincronizada
todos empiezan a suspender sus actividades para poder hacer el cierre de la
oficina. Algunos de los investigadores presentes en la oficina ya conocen el
horario y apagan sus equipos para continuar trabajando luego desde sus
casas. Todos emprenden el regreso a sus casas que para algunos como W
toma alrededor de quince minutos, o para otros como L un viaje de más de
una hora.
Gráfico 5. Fotografía de espacio de trabajo administrativo
Fuente: Fotos tomadas por el Investigador.
76
3.3.4 Percepciones en torno a las prácticas administrativas en el proyecto
Investigadores y Administradores coinciden en la necesidad de facilitar el
trabajo administrativo a los investigadores, de ser flexibles en los requisitos
que se exigen, de apoyarse mutuamente en el proyecto, de que ambos
grupos estén informados a cerca de los procedimientos administrativos. Un
acercamiento a la percepción y lo que esperan que investigadores y
administradores tienen acerca de lo que esperan del otro en proyecto en
torno a las prácticas administrativas se presenta en el siguiente extracto de
los diálogos que se tuvieron acerca del tema:
Administrador L: “En cuanto al choque de prioridades ya hemos aprendido
a manejarlo, y se sabe que cuando tenemos que correr, es a correr y sí, que
a veces nos causa de pronto molestias, porque somos seres humanos y hay
muchas cosas que nos gustan como hay otras que no, en el momento en que
se empieza en la corredera hay un momento en el que nos van a decir, ah es
que mira que hay que hacerlo ya, entonces yo sé que, ah yo estaba haciendo
una cosa y me tocó dejarla para hacer lo otro, pero si yo entiendo que eso
otro es más importante, yo puedo hacerlo”
“Yo creo que aquí trabajamos con gente muy seria y que si yo, digamos, le
doy plazo a una persona para que me entregue algo que me tiene que
entregar para yo poderle hacer el pago, yo creo que esa persona no va a
decir a la semana siguiente, ah no pues a mí ya me pagaron yo ya no
entrego nada, no creo que vaya a pasar porque yo sé la clase de personas
con las que trabaja la organización, he aprendido a conocerlas y sé que son
gente seria y responsable y creo que no va a pasar eso, y hasta ahora yo
creo que no ha pasado ningún inconveniente”
77
Administrador W: “Yo digo que nosotros como administración si debemos
apoyar bastante a los investigadores, y en CIPAV se ve eso, o sea, cuestión
de cuentas de cobro, cuestión de órdenes de compra, cuestión de
cotizaciones, nos toca porque el proyecto como tal paga una administración y
ellos quieren verse como respaldados en eso, no es que uno les diga, no es
que si no me traés tres cotizaciones no te hago nada, sino darle opciones”
Experta A: “El trabajo sí debe ser cercano, pero que cada uno desde donde
está, pueda ver al otro, reconocerlo y ser consciente de lo que el otro hace,
porque yo voy a entender cómo desde lo que yo hago, así sea muy sencillo,
yo le apunto a eso, que luego la universidad lo muestra, saca pecho,
orgullosa y eso está bien, pero resulta que ayer por que tramité la cuenta a
tiempo el profesor se pudo ir a presentar la ponencia, entonces yo participé
así y del otro modo lo mismo”.
Investigadora P: “Para mi la administración es una parte muy importante,
por lo que he vivido con la organización, pero el día de mañana puede que
tenga que vivirlo diferente, como he escuchado de otras entidades”
Investigador V: “Todos los proyectos de investigación tienen sus
particularidades, y tienen que ser una alianza estratégica, porque la
administración tiene que favorecer el proceso de la mejora eficiencia, pero
ellos no van a ser eficientes si vos no les decís que es lo que querés de ellos,
sí?, entonces debe haber una comunicación, y sobre todo un tiempo para
que esa comunicación fluya a lo largo del proyecto, sí?, generalmente los
problemas se presentan cuando no existe una comunicación entre el
investigador y la parte administrativa”
“Yo lo veo como una especie de negocio, si invierto el tiempo en conocer,
qué es lo que me puede ofrecer la administración, y que ellos también
78
atiendan las necesidades del proyecto, creo que eso es una ganancia, un
gana-gana, sí?, es un tiempo que no se puede decir como perdido”
“:, pero yo lo que sí considero es que la administración deben tener unos
procesos, o sea, que no pueden ser completamente rígidos y debe permitir la
comunicación para solucionar problemas específicos”
Investigadora C: “¿Cómo veo el trabajo administrativo? : es como muy
rígido, cosas muy puntuales que tiene que estar haciendo, seguimiento y
para mí, la variación es lo que tiene como el gusto por el trabajo, para mí
moverme en el mundo de la investigación es más divertido, entonces si me
decís te presento un investigador que trabaja en administración, a mí me da
pereza pensarlo, porque me parece que es como un mundo muy reducido y
es estresante y son números y plata, que todo cuadre y que todo funcione, a
mí me parece chévere, me gusta, cuando es de mi proyecto, cuando es
como que me toca administrar mi proyecto me parece chévere, me parece
como un reto interesante, y me gustaría aprender mucho más de la parte
administrativa de los proyectos, a mí por ejemplo me daría ‘mamera’ estar
todo el día sentada en un puesto”.
Experto J: “Para mí lo ideal sería que la gente administrativa, que uno
pudiera como, no tener que gastar tiempo en llenar, te voy a hablar de casos
concretos, en llenar una legalización, un formato de tiquete de avión, en tener
que estar llamando proveedores”
79
4. ANÁLISIS DE PARTICIPANTES Y MALLAS DE LECTURA
4.1 PRESENTACIÓN
El desarrollo de un proceso de análisis y revisión de antecedentes sobre una
dinámica especial requiere de conocer los conceptos, experiencias, vivencias
y perspectivas que tienen los diversos actores del proyecto, siendo esta
revisión validada por la percepción de expertos sobre la temática que genera
un mayor entendimiento y estructuración de los resultados de la
investigación.
En el presente documento se recopilan las apreciaciones de 6 actores con
participación en la Institución donde se desarrolló el proyecto de
investigación que es objeto de estudio de la presente consolidación, se
cuenta con la apreciación de dos expertos para la validación de los
resultados de este proceso.
Para una validez de los resultados e impactos de una investigación se
recomienda que sea socializada bajo una metodología denominada Delphi,
en la cual se estructura un cuestionario tipo entrevista que permita consolidar
los principales aportes de los expertos y participantes para una consolidación
conceptual y metodológica de lo detectado, bajo esta dinámica en la
siguiente página se puede encontrar la técnica de mallas de lectura por la
cual partiendo de las preguntas y ejes temáticos se consolida los aportes
individuales sobre las diversas preguntas, siendo estas entrevistas
registradas en los anexos.
80
4.2
FIC
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DE
EN
TR
EV
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Tabla
3. R
esum
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erimentos relativos a
la calidad de agua (P)
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Maestría en Biología, 2013
8 años
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s donde se realizarán lo
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gestionar los perm
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roce
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s laboratorios
• Coordinar los muestreos de calid
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cto
Inve
stigador enca
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s dife
rentes tratamientos
en restauración vegetal
(V)
Biólogo
Maestría, Universidad del
Valle, Cali, 2013
9 años
• Un in
form
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estral d
e actividades realizadas, form
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visitas de seguim
iento y análisis de lo
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ltados prelim
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para enviar a Colciencias.
• Un trabajo de grado en m
aestría, co
ncluido y entregado para
revisión.
• Un artículo científic
o esc
rito y aprobado
Inve
stigadora ase
sora
del á
rea de restauración
eco
lógica (C
) Bióloga
Estudiante de doctorado,
Universidad del V
alle, 2012 11 años
Ase
sorar al á
rea de restauración eco
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defin
ición y
ejecu
ción de sus prioridades de in
vestigación.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
81
Tabla
4. R
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Asistente
administrativo
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Tecn
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Tecn
ólogo
14 años
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stigadores, de acu
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versiones aprobado.
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• Coordinar el p
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s bienes y equipos que requiera el
proye
cto.
Asistente de
Proye
ctos
(L)
Tecn
óloga en Ingeniería
Industrial
Tecn
óloga
3 años
• Realizar los trámite
s para el p
erfecc
ionamiento del c
ontrato
ante C
olciencias.
• Tramita
r y liquidar los co
ntratos de profesionales y prove
edores
• Gestionar y ve
rific
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s inve
stigadores del
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cto al sistema nacional d
e seguridad social.
• Administrar el a
rchivo docu
mental d
el p
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Teso
rero
(O)
Administrador de
Empresa
s
Profesional
2 años
• Tramita
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ese
mbolso de lo
s recu
rsos del p
roye
cto a cuenta
designada
• Monito
rear la liquidez fin
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cto
• Efectuar los pagos a in
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roye
cto
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
Tabla
5. R
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en p
erfil de los
expert
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dos.
Car
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Pro
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n
Form
ació
n
Antigüed
ad
Res
ponsa
bilid
ades
Vicerrectora de
Inve
stigaciones
(A)
Ingeniera in
dustrial
Profesional
8 años
• Coordinar los proce
sos estratégicos y operativos relacionados
con la
ejecu
ción de lo
s proye
ctos de in
vestigación form
ulados
por la universidad donde la
bora
Miembro Conse
jo
Ase
sor de
Colciencias
(J)
Medico Veterinario
Zootecn
ista
Doctor en Eco
logía
Acu
átic
a, Universidad
de Stirlin
g, Gran
Bretaña, 1998-2003
18 años
• Ase
sorar a C
olciencias en la
defin
ición y ejecu
ción de políticas
para el p
rograma de Ciencias Agropecu
arias
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
82
4.3
MA
LLA
S D
E L
EC
TU
RA
– S
OB
RE
LO
S F
UN
DA
ME
NTO
S
Tabla
6. M
alla
sobre
fundam
ento
s
1.¿Q
ué
lo m
otivó a
tra
baja
r en
la
inves
tigaci
ón (ad
min
istr
aci
ón)?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
El aparecimiento de
una
oportunidad
para apoya
r a un
inve
stigador
en la
comunidad
donde
habito
, me genero
esa
adquisición de
conocimientos,
al
prese
ntarse
más
oportunidades
de
trabajo en esa
línea
me m
otivo a seguir,
en ese
momento se
me
desa
rrollo
el
gusto
por
la
inve
stigación.
Yo
creo que era mi
camino, por que m
e
gusta,
defin
itiva
mente me
gusta.
Fue
como
una
motivación
de
infanc
ia, aunque no
tenia en mi visión
por la form
ación de
provincia la carrera
de
biología,
se
tenía co
nocimiento
de
carreras
con
mas tradición, en la
Universidad
de
Antio
quia
me
prese
nte
para
odontología
pero
identifique
las
falenc
ias
en
conocimientos, me
prepare seis m
ese
s para ingresa
s y dar
ese
paso
, cu
ando
inicie la carrera m
e
conve
ncía cada día
que
esa
era
mi
voca
ción.
Fueron d
os
cosa
s,
uno la motivación
desd
e el co
legio de
realizar
inve
stigación
y la
otra su
erte por
la
oportunidad en el
trabajo
de
grado
para el pregrado de
integrarm
e a C
IPAV
y tener las
puertas
abiertas
para
el
inicio del proce
so.
El
inicio
en
los
proye
ctos
me
genero
esa
nece
sidad
de
innova
r,
de
estar
cada
vez
profundizando más
en
las
inve
stigaciones
.
La
motivación
principal e
s el g
usto
por la inve
stigación,
los
proce
sos
universita
rios
generaron
este
interés,
en
este
tiempo
donde
un
tutor
motivaba por
la conso
lidac
ión del
busc
ar
los
fenómenos,
el
analizarlos,
no
basa
rse
en
inve
stigaciones
ya
hech
as,
la
oportunidad en el
CIPAV m
e m
otivo a
enfoca
r la
inve
stigación en la
piscicu
ltura por
un
puesto libre.
Mi trabajo siempre
se
había
desa
rrolla
do
en
proce
sos
de
recu
rsos
humanos,
contratación
y apoyo
en ventas en
empresa
s de otra
naturaleza
, en e
ste
proye
cto desa
rrolle
nueva
s co
mpetencias,
he
aprendido cada día,
estudie
ingeniería
industrial
por
motivación
porque
las
personas
en
Baxter tenia énfas
is
en
la
ingeniería,
ese
fue mi motivo
de realizar estudios
en esa
línea, por el
campo de acc
ión
La
inquietud
del
saber
de
donde
surgen los
dineros,
desd
e el ejército
se
me
creo
esa
nece
sidad
de
conoce
r los
proce
sos
administrativos, en
la inclusión en los
diverso trabajos
en
el se
ctor público y
priva
do me lle
vo a
conoce
r esta
conce
pción,
el
interés
por trabajar
en el manejo de los
recu
rsos
Fue u
n p
roce
so d
e
oportunidad
de
vida,
inicio en la
fundación e
n e
l 98
como
mensa
jero,
luego
he
ido
desa
rrolla
ndo
conocimientos
sobre
la
marcha,
luego
de
eso
s proce
sos
ahora
estoy
como
asistente
administrativo,
fue
por oportunidad de
vida
Por
casu
alidad
llego
a
la
Vicerrectoria
de
Inve
stigaciones
en
la Universidad del
Valle
donde por la
ida de una persona
me
llaman
como
asistente, donde yo
realizaba
tareas
administrativas
en
otra entid
ad, estos
inicios se
dieron en
revisión
de
inform
es
para los
proye
ctos
de
inve
stigación.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
83
2. ¿
Cóm
o ll
egó a
l pro
yect
o C
olc
iencia
s C
orr
edore
s?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Cuando
se
me
prese
nto
la
oportunidad
fue
con un in
vestigador
del
CIPAV,
esta
vincu
lación
me
perm
itió e
l ingreso
a
diversos
proye
ctos,
entre
ello
s co
rredores, el
cual
tiene
unos
asp
ectos
interesa
ntes
y ca
racterísticos
.
En el proce
so de
conso
lidar estudios
de posg
rado me
encu
entro co
n la
oportunidad
de
tener
un proye
cto
estructurado,
al
cual
se
le
modifica
ron
algunos
objetivos
financ
iado
por
Colciencias,
esto
genero
la
oportunidad
de
financ
iar
eso
s estudios,
fue
un
caso
de
suerte,
enco
ntrar
la
dinamica
para
desa
rrolla
r el tema
de in
vestigacion
El
apoyo
en el
desa
rrollo
de
la
form
ulación d
e los
diversos proye
ctos
me ha lle
vado a
ser
una parte de
ase
sora
en
las
áreas
estratégicas
del proye
cto,
esa
es
la d
inámica e
n el
proye
cto
corredores.
No Aplica.
Llego
a
este
proye
cto b
usc
ando
oportunidad
de
trabajo, me vincu
lo
en la d
inámica
de
contratación
y manejo
de
personal
en
la
dinámica
de
conso
lidación
de
proce
sos, es
solo
apoyo
administrativo
desd
e el a
ño 2009
Este ace
rcamiento
se da en el ingreso
a
la
Fundación,
donde el proye
cto
corredores
ya se
estaba
desa
rrolla
ndo,
me
invo
lucro al entrar
como teso
rero de
todos
los
proye
ctos.
Esta
incu
rsión se d
a d
e manera estructural
En la dinámica del
trabajo,
hizo parte
de
los
demás
proye
ctos
que
se
administraron
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
84
3. Q
ué
voca
ción s
e deb
e te
ner
para
ser
inves
tigad
or (a
dm
inis
trad
or)
?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
ert
o 2
A
el inve
stigador
le
debe gustar lo que
hace
, se
debe
tener
compromiso
y claridad que tipo
de inve
stigador se
va
a se
r, en mi
conce
pto es
mas
llamativo
el
campo,
se debe
ser
conciente de
las co
ndiciones de
en
campo,
el
clim
a,
las
caminatas,
entre
otros,
es
de
importante
releva
ncia
tener
eso
claro.
se debe tener una
voca
ción
de
dedicación,
rigurosidad,
todo
proye
cto se
debe
manejar
bajo
ciertos parámetros
de
conso
lidar
proce
sos
estructurados, sin
parcializar
los
resu
ltados, no se
puede ca
er en el
error
de
mal
registro de datos,
desa
rrollo
de
conclusiones
erróneas.
Para
ser
inve
stigador
se
debe
tener
la
nece
sidad
de
conoce
r ca
da ve
z mas
, de innova
r,
de
generar
interrogantes,
se
debe tener pasión,
existen
inve
stigadores que
no tie
nen pasión
pero si orden y
dinámica para los
datos, se
pueden
enco
ntrar
de
todos,
pero
el
inve
stigador
ideal
es
el
que tie
ne
afán de co
noce
r más
y m
ás.
se
debe
tener
curiosidad,
desp
ués
de
analizar y
esc
ribir
los
resu
ltados
genera
esa
nece
sidad
de
resp
onder
mas
preguntas, en este
contexto
esta
la
motivación
por
inve
stigar.
las
relaciones
interpersonales
son
de
vital
importancia
porque perm
iten la
comunicación
ase
rtiva
y desa
rrollo
estructural de los
proce
sos,
las
relaciones
correctas perm
iten
manejar
la
ince
rtidumbre,
los
proce
sos
difíciles
que se prese
nten
Para
ser
administrador
de
estas
fundaciones
de
inve
stigación
se
debe
tener
interés
por
las
inve
stigaciones
que se realizan, se
debe
ser
consc
iente de las
nece
sidades
que
los
inve
stigadores
tienen en el c
ampo
de trabajo, siendo
de
vital
importancia
el
resp
onder a esa
s nece
sidades
a
tiempo.
Se
debe
ser
resp
onsa
ble,
ordenado co
n los
docu
mentos.
Se
debe
ser
muy
diligente,
estar
pendiente d
e todo
y busc
ar
soluciones
a los
problemas
que se
prese
ntan.
El
Administrador
debe
tener
la
capacidad
de
busc
ar
la
mejor
manera de hace
r las
cosa
s, sa
ber
direcc
ionar
los
egos
e interese
s de
los
diversos
profeso
res de esta
manera
busc
ar
solución
a
los
diversos
asp
ectos
planteados
por
el
desa
rrollo de los
proce
sos.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
85
4. ¿
Qué
import
anci
a tu
vo p
ara
Ust
ed e
l pro
yect
o C
olc
ienci
as C
orr
edore
s?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
El
proye
cto
fue
muy
importante,
tiene unos
logros
personales
alcanza
dos
gracias
a el.
Se
dife
rencia
de
cualquier
otro
proye
cto,
el
libro
publicado
o
los
artículos
desa
rrollados
no
solo
son
resu
ltados, tie
nen
un im
pacto en el
colectivo.
Este
proye
cto
tenia
una
releva
ncia por
el
impacto so
bre la
inve
stigación para
el
posg
rado,
el
impacto
en
la
sociedad
y la
releva
ncia
en
la
recu
peración
de
las
zonas
afectadas, siendo
un generador
de
cambio positiv
o o
negativo,
se
genero
much
a exp
ectativ
a.
Todos
los
proye
ctos
dejan
una
ense
ñanza
, siempre
que
se
estructura
un
proye
cto es co
n la
finalidad
de
dar
resp
uesta a unos
interrogantes, para
mi el que plantea
un
proye
cto
es
porque es
de su
interés
y lo
entregara todo por
su lo
gro.
No Aplica
todo proye
cto es
importante,
este
se vio desa
rrollado
en la norm
alidad,
no se
generaron
alte
raciones,
ni
problemas
grave
s,
generando
una
dinámica
de
solución
y co
nso
lidación
de
las co
ntrataciones.
La importancia d
el
cuidado
de
los
corredores
me
parece
alta
, al
igual
no
estuve
muy
invo
lucrado
en este proye
cto
porque
me
inco
rporo luego de
que ya
este se
había in
iciado.
De
todos
los
proye
ctos
se
adquieren
conocimiento
y practicas
en
los
proce
sos,
este
proye
cto
fue
importante
como
todos.
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
86
5. Q
ué
ense
ñan
za e
n p
articu
lar
sien
te q
ue
le d
ejó e
l pro
yect
o C
olc
ienci
as
Corr
edore
s?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
el
adquirir
conocimientos
nuevo
s perm
ite
transform
ar
los
ideales,
esa
exp
eriencia en el
campo perm
ite la
revisión de nuevo
s proce
sos.
Todo
proye
cto
perm
ite
adquirir
nueva
s exp
eriencias
y co
nocimientos, no
se sa
le siendo el
mismo
la ense
ñanza
de
este proye
cto es la
rigurosidad para la
inve
stigación,
el
adquirir
herramientas
para
fortalece
r ese
método
científic
o
tan im
portante en
nuestra
carrera.
Genera un cambio
en la percepción,
por
la interacc
ión
con los dueños de
las
finca
s,
el
impacto
que
se
genero en ellos
Estos
proye
ctos
como tal dejan d
e
ense
ñanza
esa
articulación
de
interese
s entre los
inve
stigadores, la
pasión
que
se
tiene
por
saca
r adelante
los
proye
ctos.
No Aplica.
De todo proye
cto
se
aprende,
en
particular me dejo
en
las
técn
icas
administrativas, el
manejo
de
personal,
las
contrataciones
por
obra, que son m
uy
dife
rentes a lo que
desa
rrollaba en lo
s otros trabajos
No
manifiesta
ninguna
en
particular.
En particular deja
ense
ñanza
s para
la g
estión c
on los
pagos,
el
saber
identificar
que en
ciertos
caso
s no
es
posible
el
restringir un pago
por
las
condiciones
inve
stigativ
as
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
87
6. ¿
Cuál
fue
el (o lo
s) r
efere
nte
(s) que
tuvo p
ara
tener
cla
ro lo
que
deb
ía h
acer
y c
óm
o lo
deb
ía h
ace
r, e
n e
l pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
el proye
cto cuenta
con
una
metodología, pero
es claro que al se
r un
trabajo
de
campo
se
debe
ser
flexible,
dependiendo
de
muc
hos
factores
en este proye
cto
en e
special no s
e
puede
tener
rigidez,
porque
algunas plantas no
pueden nace
r en
terrenos
esp
ecífic
os, p
or lo
tanto n
o se puede
regir
a
lo
planeado.
Todo
proye
cto
cuenta
con
una
metodología
y planteamientos
estructurales,
se
debe ser co
nsiente
que
en
el
desa
rrollo de las
inve
stigaciones
el
trabajo en ca
mpo
es
complejo por
las
variaciones
de
clim
a, co
ndiciones
sociales
y otras
variables
que
influ
yen
en
el
quehace
r, se debe
ser co
nsiente que
los
cambios
no
pueden
ser
muc
hos porque se
perdería
la
naturaleza
de la
inve
stigación.
Los
proye
ctos
tienen
unos
objetivos
los
cuales
deben se
r so
lucionados
para
enco
ntrar
resp
uesta
al
problema, esta es
la guía enmarcada
en
el
método
científic
o,
siendo
consiente que en
muc
hos
caso
s los
proye
ctos
no
pueden
ser
lleva
dos
de
acu
erdo
a
lo
planeado por
las
condiciones
del
entorno,
todo va
ca
mbiando
y se
debe
tener
la
capacidad
de
adaptación.
Los
objetiv
os
de
inve
stigación
generan
la
guía
para un alcance
, esto
se
busc
a
conso
lidar
mediante
el
método
científic
o
de
corroborar
mediciones
y asp
ectos prácticos
en e
l ca
mpo p
ara
lograr
resu
ltados
concretos.
existen
asp
ectos
norm
ativos
y de
proce
dim
ientos
para
la
contratación
de
personal,
siendo
esto la guía para
el
desa
rrollo
de
actividades,
al
igual
que
las
debidas so
licitu
des
de
los
inve
stigadores
La
form
ación
integral
en
mis
estudios
me
genero
la
nece
sidad
de
hace
r las
cosa
s bien, los
proce
sos
y form
atos
en la
fundación
ya
estaban
establecidos
a mi
ingreso
, esto es la
guía
para
el
acc
ionar
administrativo,
donde
en
este
mom
ento se
está
busc
ando
una
nueva
certifica
ción
para
lo
cual
hace
mos
las
cosa
s bajo eso
s estándares
el
manual
de
funciones le defin
e
a cada p
ersona lo
que
tiene
que
hace
r,
si
los
proye
ctos
tienen
proce
sos
esp
ecífic
os
cada
persona revisa
las
actividades
que
debe cumplir
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
88
7. ¿
Sobre
qué
val
ore
s per
sonal
es e
inst
itucio
nal
es
se b
asó p
ara
llevar a
cabo s
u tra
baj
o e
n e
l pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
todo
inve
stigador
debe se
r étic
o en
su trabajo, al igual
que
resp
onsa
ble,
se
debe
ser
cuidadoso
con los
datos
que
se
manejan,
articulación
de
interese
s,
entre
otros
factores
que
pueden
esq
uematizar
una
inve
stigación,
se
debe
ser
resp
onsa
ble con lo
que
se
va
a
publicar o trabajar.
La dedicación es
clave
. La
rigurosidad para la
toma
de
datos.
este
trabajo
se
llevó
bajo c
riterios
éticos, generando
resu
ltados
objetivos
y pertinentes
con el
entorno,
como
valor se
aplicó la
rigurosidad
para
generar resu
ltados
enmarcados
en el
impacto,
al
igual
que la d
edicación,
se
debe
ser
disciplinado
para
alcanza
r los
diversos retos.
Se
debe
tener
persistencia,
dedicación,
resp
onsa
bilidad,
pasión y
entrega
por
los
proye
ctos
de esta m
anera se
puede
lograr
el
alcance
de
los
objetivos,
desd
e
una óptica amplia
inve
stigativ
a.
los
valores
son la
curiosidad
y la
persistencia
para
poder generar esa
nece
sidad
de
búsq
ueda,
no
abandonar
los
proye
ctos
en las
primeras etapas.
la resp
onsa
bilidad,
el
trabajo
en
equipo,
la
constancia
y se
guim
iento a los
diversos proce
sos,
esto
perm
itiendo
un
correcto
desa
rrollo de las
actividades.
Loa valores so
n la
honestidad
y la
sensibilidad, estos
valores
enmarcando
el
desa
rrollo de las
actividades
donde
la honestidad por
el manejo de los
recu
rsos,
la
sensibilidad
para
reco
noce
r las
nece
sidades
de
los
otros
colaboradores
de
la fundación.
los
valores
personales
la
resp
onsa
bilidad
y la honestidad, esto
enmarcado
en
cumplir
las
funciones
como
debe ser, se g
ana
un
salario
por
trabajar
y cu
idar
los
objetos
de
trabajo,
en
lo
institu
cional
se
identifica
el
cumplim
iento,
el
cubrir
todas
las
actividades que se
tienen
programadas
desa
rrollar
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
89
4.4
MA
LLA
S D
E L
EC
TU
RA
– S
OB
RE
LA
S P
RÁ
CTIC
AS
AD
MIN
ISTR
ATIV
AS
Tabla
7. M
alla
s s
obre
prá
ctica
s a
dm
inis
trat
ivas.
8. ¿
Qué
tan fam
ilia
riza
do(a
) es
tuvo c
on la
eje
cució
n téc
nic
a del
pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
la
ejecu
ción
técn
ica
del
proye
cto
se
aco
mpaña en la
conso
lidación de
herramientas,
solicitu
d
de
materiales, entre
otros
proce
sos
que
fueron
nece
sarios
para
el
desa
rrollo
norm
al
de
las
actividades.
La
ejecu
ción
técn
ica al
tener
una
vincu
lación
como tesista era
esp
ecífic
a,
cumplía
mis
productos
y desa
rrollaba
actividades,
no
fue com
pleja
Como
ase
sora
en
la
parte
estratégica
del
área tengo una
gran
familiariza
ción
con
el
área
técn
ica
del
proye
cto,
debido
a
que
por
la
exp
eriencia e
n la
form
ulación
brindo
aco
mpañamiento
en los
proye
ctos
que estén a mi
cargo.
El
desa
rrollo
técn
ico
por
la
exp
eriencia
es
alto
, se
genera
participación,
los
conocimientos
técn
icos
son
enfoca
dos
al
desa
rrollo de los
objetivos
del
proye
cto
No
he
tenido
ninguna relación
con
la
parte
técn
ica
No
tuve
ninguna
familiaridad
No tuve
ninguna
relación, se
sabía
lo que hacían al
revisa
r las
órdenes
de
compra o cuentas
de cobro
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
90
9. ¿
Qué
tan fam
ilia
riza
do(a
) es
tuvo c
on la
eje
cució
n a
dm
inis
trat
iva
del
pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
los
proce
sos
administrativos
se
practican
en
dinámicas
esp
ecífic
as,
en
algunos
caso
s eso
s proce
sos
administrativos
son complejos, n
o
estoy
de acu
erdo
en
que
se
requieran
varias
cotizaciones
para
compras de m
enor
cuantía, donde el
ahorro puede se
r de m
il peso
s.
Al se
r tesista en
este proye
cto la
vincu
lación
administrativa fue
poca
, debido
a
que
tenía
un
coordinador
que
era el enca
rgado
de ese
proce
so,
solo me dedicaba
a
solicita
r antic
ipos, justifica
r el gasto de eso
s antic
ipos y listo.
En los
proce
sos
de
gestión
administrativa
he
adquirido
conocimientos
para
un
aco
mpañamiento y
articulación
entre
las
diversas
funciones, co
n el
proye
cto
corredores
no se
genero
aco
mpañamiento
administrativo,
pero si en m
uch
os
del C
IPAV.
Se
tiene
conocimiento,
es
ace
ptada la tarea
y labor
que
dese
mpeña
el
personal
administrativo,
el
orden
es
nece
sario,
genera
algunas
limita
ciones
para
la
inve
stigación,
pero
es
naturalm
ente
nece
sario
para
conso
lidar
ese
equilibrio.
ese
ha sido mi
campo de acc
ión,
donde
desa
rrollo
toda m
i ca
pacidad,
es
mi función en
los proye
ctos.
Aco
mpañamiento
en pagos
de los
colaboradores,
aunque
no
recu
erdo
quienes
fueron
los
colaboradores
de
este proye
cto
Se
genero
el
apoyo
en cu
mplir
con los
soportes
para
Colciencias,
se
estructuraban
todos
los
docu
mentos
de
control
administrativo
No aplica
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
91
10. ¿
Cóm
o fue
su e
xper
ienci
a co
n la
aplica
ción d
e la
s norm
as y
las
prá
ctic
as
adm
inis
trat
ivas
en e
l pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Mi
exp
eriencia en
ciertos
caso
s fue
compleja, debido a
que los
proce
sos
y paso
s para
desa
rrollar
una
compra, entre otras
condiciones
que
generan retraso
en
las
inve
stigaciones.
Pero
en
general
reco
nozco que tie
n
que
haber
una
organización
admintrativa.
En m
i ca
so en
este
proye
cto
no
fue
de
complejidad,
por
las
limita
ciones de
la vincu
lación.
Desp
ues
de
la
ISO los
proce
sos
administrativos
se
han
organizado
mas
, han perm
itido
el
desa
rrollo
de
estándares,
la
parte co
mpleja es
en la a
ctividad d
e
compras
por
la
conso
lidación
de
form
atos
y requisito
s.
La co
nso
lidación
de
nuevo
s form
atos
y dinámicas
administrativas
genero
un
impacto
por
el
cambio, pero sin
esq
uematizar
del
que las
cosa
s se
realizaran m
al, es
una
adecu
ación
por
los
proce
sos
internos.
Las
prácticas
administrativas
no
han
prese
ntado
problemas,
en
algunos
caso
s los
proce
sos
se frenan
al
tener
mal
un
form
ato, pero esto
se
solucionó
fácilm
ente,
solo
requiriendo
a
los
inve
stigadores
para
la c
onso
lidación d
e
la firma
Fue todo norm
al
Se aplicó todo de
acu
erdo
a
las
norm
as
La
norm
a
en
los
diversos
proye
ctos
ha
perm
itido el manejo de
unos
estándares
y establecimiento
de
requisito
s los
cuales
para algunos profeso
res
de la universidad ha
sido
complejo
su
ace
ptación y
aplicación
en in
form
es fin
ancieros.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
92
11. ¿
En q
ué
med
ida
consi
der
a que d
ebe
involu
crar
se c
on e
l tra
baj
o in
ves
tigat
ivo (ad
min
istr
ativ
o)?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Todos
los
profesionales
deben
conoce
r nociones
sobre
otras disciplinas, el
inve
stigador
debe
conoce
r so
bre los
proce
sos
administrativos
para generar
una
dinámica
en
la
conso
lidación
del
proye
cto. H
ay que
adaptarse
a
las
condiciones
que
pongan
los
financiadores.
Cuando
un
proye
cto
de
inve
stigación
es
complejo
se
requiere
de
conocimientos
administrativos
mas
esp
ecífic
os,
en este ca
so se
debe
tener
una
articulación para el
logro
en
sus
tiempos
de
los
objetivos.
El
trabajo
administrativo
debe
conoce
rse
para poder brindar
la a
rticulación y e
l puente entre las
diversas
partes
que c
onform
an u
n
proye
cto, se
debe
conoce
r los
proce
sos
administrativos
deben
articularse
en
la
inve
stigación,
de
esta
manera
cumplir
con
los
requisito
s exigidos
por
los
agentes
financiadores.
Se
realiza co
n mayo
r interés
si trata de
administrar
un
proye
cto propio.
Los inve
stigadores
que se
invo
lucren
con
el
trabajo
administrativo
en
gran
form
ato
pierde su
énfasis,
si
tiene
mas
habilidades
técn
icas
se debe
enca
rgar
de
la
gestión
administrativa,
se
debe
tener
articulación
para
garantiz
ar
el
orden,
dar
seguim
iento
y apoyo
en
lo
ejecu
tado
pues
no ha sido
nece
sario
invo
lucrarm
e en la
inve
stigación,
desa
rrollo
mis
actividades
administrativas
bajo las directrice
s de nece
sidad de
las
contrataciones
para
desa
rrollar
las
diversas
actividades
Se debe co
noce
r los
proce
sos,
el
interactuar co
n las
nece
sidades
de
los inve
stigadores,
lo
cual
perm
ita
darle prioridad al
cumplim
iento
de
requerimientos, si
no se
co
noce
lo
que
están
ejecu
tando
los
inve
stigadores
no
se co
noce
rán las
prioridades.
se debe conoce
r la
naturaleza
del
proye
cto,
no
es
nece
sario
invo
lucrarse en la
inve
stigación
El
trabajo
administrativo
debe
articularse
en gran manera
con
la
inve
stigación,
debido a que los
complementos so
n
importantes
para
el
manejo
de
proce
sos
articulados,
no
siendo
la
administración una
barrera
para
el
cumplim
iento de la
inve
stigación
como tal.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
93
12.
¿En q
ué
etap
a del
pro
yect
o s
intió la
mayo
r carg
a de
trab
ajo a
dm
inis
trat
ivo?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
En el proce
so de
compras
se tie
ne
una gran dinámica
administrativa,
Esa
s so
licitu
des
deben
ser
solucionadas
en
muc
hos
caso
s en
dos
dias, siendo
esto m
uy co
mplejo
para el
personal
administrativo
la m
ayo
r ca
rga del
trabajo
administrativo
se
da e
n la d
inámica
de co
ntratación y
adquisición
de
elementos
para la
inve
stigación,
debido
al
cumplim
iento
de
docu
mentación, en
la e
tapa d
e c
ierre
del
inform
e fin
anciero también
se tie
ne ca
ntid
ad
de
trabajo
releva
nte.
El
trabajo
administrativo
es
en gran manera
fluido, en todas las
etapas
intervienen
los
proce
sos
administrativos, la
parte
mas
compleja
es
cuando
el
cumplim
iento
de
pagos no se da sin
un inform
e, donde
las
personas
que
realizan la misma
tarea no pueden
estar
realizando
inform
es
mensu
ales
que
quita
n tiempo.
Los
proye
ctos
se
ponen
complejos
en
el
proce
so
administrativo
en
el
mom
ento
de
crecimiento,
cuando se
tie
ne
más
masa
de
desa
rrollo
el
trabajo
administrativo
es
mayo
r,
la
complejidad debe
ser
manejada
entre varias partes
para
lograr
una
conso
lidación
de
proce
sos
y resu
ltados.
la
mayo
r ca
rga
administrativa
se
da en la etapa
inicial
por
la
contratación
y afiliación
a
la
seguridad
social
de
todos
los
colaboradores, en
el
resto
del
proye
cto todo se
norm
aliza,
se
tienen
los
proce
sos
identificados
Todo fue norm
al.
Los
proye
ctos
prese
ntan
mayo
r trabajo
en
la
realización de los
inform
es,
los
pagos
y tramite
s de
cumplim
iento
de
comprobantes
de
gastos
por
parte
de
los
inve
stigadores.
Los
proce
sos
administrativos
en
los proye
ctos de la
Universidad
del
Valle
se
dan
complejos
en
la
etapa de compras,
contrataciones
y realización de los
inform
es
por
la
articulación
entre
los
diversos
actores.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
94
13. ¿
Cóm
o d
efin
e a
Colc
ienci
as e
n m
ater
ia d
e exi
gen
cia
adm
inis
trat
iva?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Tiene
la
gran
ventaja
de
que
dese
mbolsa todos
los
recu
rsos
al
inciio del proye
cto.
Me
parece
mil
vece
s mejor
Colciencias
que
otras
entid
ades
por
que
tiene
menos trám
ites.
Entre
menos
trámite
s y
menos
trabas
ponga una
entid
ad se
facilita
muc
ho.
Los
trámite
s de
Colciencias
son
muc
ho
más
flexibles.
La
exigencia
de
Colciencias
es
baja, se
tiene u
na
flexibilidad en el
manejo
de
los
recu
rsos,
esto
perm
itiendo
desa
rrollar
y planear
los
proce
sos
en base
a la naturaleza
del
proye
cto.
Los
fondos
priva
dos
generan
otras
dinámicas,
Colciencias
perm
ite
una
dinámica
flexible
para u
n d
esa
rrollo
inve
stigativ
o.
Colciencias
es
una
entid
ad
flexible
ante
los
diversos proce
sos,
donde se
pueden
implementar
cambios
en
el
desa
rrollo como lo
son
contrataciones,
modifica
ciones
de
lo
proye
ctado,
entre
otras
dinámicas,
en
comparación
con
el Banco
mundial
donde
su
exigencia
y rigurosidad
son
alto
s.
se
enfoca
en
form
ación
y divulgación,
esta
dinámica
de
Colciencias
no es
tan
exigente
en
comparación
con
otras
institu
ciones
referente
a
la
dinámica
de
gastos,
interesa
los
resu
ltados, la
divergencia
está
en
que
algunos
resu
ltados
son
más
cu
alitativ
os
y Colciencias
busc
a
una co
nso
lidación
del
conocimiento,
crear
nuevo
co
nocimiento.
Colciencias
en la
etapa
inicial
del
proye
cto donde se
prese
nta
la
propuesta
es
exigente,
pero
luego
de
desa
rrollar
el
dese
mbolso
son
más
relajados, no
tienen
much
a
complejidad. Otras
entid
ades
no so
n
exigentes
en
la
prese
ntación
de
propuestas,
pero
en
exigencia
financiera
es
compleja
Estos proye
ctos se
manejan
bajo
dinámicas
dife
rentes,
en
algunos
caso
s se
prese
ntan retraso
s en
los
dese
mbolsos,
siendo
de
vital
importancia
conoce
r la
dinámica de ca
da
organización.
Muy
suave
, en
todo en cu
anto a
compras
y legalizaciones.
Colciencias
perm
ite
el
dese
mbolso
de
todo
el
presu
puesto
del
proye
cto,
perm
itiendo
un
manejo fin
anciero
sin
tener
la
problemática
de
que
no
existen
recu
rsos.
Otros
proye
ctos so
n m
ás
exigentes
Colciencias
ha
establecido
unos
requerimientos
mínim
os
para la
participación
en
convo
catorias, en
esta dinámica la
Vicerrectoria
de
inve
stigaciones
establece
unos
indicadores
de
revisión
para
garantiz
ar que los
proye
ctos
participantes
contengan
todo
completo sin tener
la probabilidad de
rech
azo
.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
95
14.
¿Q
ué
prioridad
consi
der
a que le
dio
la
org
aniz
ació
n a
l cu
mplim
iento
de
las
prá
ctic
as a
dm
inis
trat
ivas
en e
l pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
la
organización
atendió
los
proce
sos
administrativos
para cu
mplir co
n
los
requisito
s de
los
patrocinadores
de
las
inve
stigaciones,
estos
proce
sos
son de ca
rácter
obligatorio
para
dar
orden
y su
stentación
sobre
asp
ectos
norm
ativos
La
organización
ha reco
nocido la
importancia
de
los
proce
sos
administrativos,
aunque se
han
generado
conflictos
de
interese
s por las
dife
rentes etapas
y requisito
s para
el
desa
rrollo de
una actividad.
Todos
los
proce
sos
son
importantes,
la
organización le
ha
dado
la
importancia a
la
parte
administrativa,
siendo
consc
ientes que
se
habían
generado
problemas
por
la
actitu
d
del
personal
administrativo
generando
un
conflicto
de
egos.
el
proye
cto
se
desa
rrolló
enmarcado en un
orden,
el
tener
una
orden
de
compra, un factor
de
lleva
r co
ntabilidad,
el
requerimiento de
cumplir
con
factores
administrativos
es
interesa
nte e
l co
mpromiso,
sin
dejar de u
n lado
las dificu
ltades.
Las
prácticas
administrativas
han tenido una
gran
prioridad,
debido a
que s
e
cuenta co
n una
estructura
de
apoyo
y
conso
lidación de
los
proce
sos
administrativos,
donde
la
complejidad
de
los
proye
ctos
lleva
n
a
conso
lidar
los
factores
financieros.
La
fundación
tiene
proce
sos
estructurados
en
lo administrativo,
la búsq
ueda de
la certifica
ción ha
generado q
ue se
tenga
un
cumplim
iento
perm
anente
de
los indicadores
y requerimientos.
Much
as,
es
algo
muy
importante para la organización.
Se
cumplieron
en
toda
su
dim
ensión
En
la
Universidad el
proce
so
administrativo
es
de
alta
releva
ncia
para garantizar
un
cumplim
iento
de
la
parte
inve
stigativ
a y
de
los
presu
puestos,
por
eso
se
cu
enta
con
estructuras
para
su
seguim
iento.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
96
15.
¿C
onsid
era
que
los p
roye
ctos tie
nen
hoy
más
tra
baj
o a
dm
inis
trat
ivo d
el q
ue
tenía
años
atrá
s?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
los
asp
ectos
norm
ativos
ha
generado
esta
nece
sidad
más
esp
ecífic
a, por eso
es releva
nte e
stas
prácticas en todas
las
entid
ades
o
proye
ctos
Las
institu
ciones
se
están
certifica
ndo,
en
esta
dinámica
aparece
n
más
form
atos
y proce
sos
que
realizar
para se
r co
mpetitivos
y reco
nocidos
por
dife
rentes
institu
ciones, esto
generando
más
trabajo
administrativo.
El establecimiento
de
nueva
s norm
as,
estándares
e
implementación de
certifica
ciones
ha
generado que las
diversas
institu
ciones
incluya
n
en
sus
proce
sos
mayo
res
form
atos
y requisito
s para el
seguim
iento de la
ejecu
ción
administrativa.
Las
nueva
s tendencias,
norm
as, asp
ectos
técn
icos
plantean
unas
nece
sidades
dife
rentes
de
control
administrativo, por
lo tanto si se
tiene
más
trabajo
en
este asp
ecto
Si
se tie
ne mas
trabajo
administrativo por
la identificación de
nece
sidades,
por
las nueva
s norm
as
de co
ntratación y
manejo
de
personal.
Las
nueva
s tendencias,
asp
ectos
norm
ativos
y búsq
ueda
de
certifica
ciones
genera
la
nece
sidad
de
cumplir con ciertos
requerimientos
Si,
se
han
determ
inado
proce
sos
y requerimientos
mayo
res. H
ay más
impuestos, nueva
s reglamentaciones
y ca
da
vez
se
pone m
ás difícil
La a
dquisición d
e
exp
eriencia e
n los
proye
ctos
de
inve
stigación,
genera
la
nece
sidad
de
invo
lucrarse
mas
en su
ejecu
ción,
requiriendo
establece
r proce
sos
mas
estructurados
y defin
idos
para un
control esp
ecific
o,
por eso
el trabajo
si ha aumentado.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
97
4.5
MA
LLA
S D
E L
EC
TU
RA
– S
OB
RE L
A IN
TER
AC
CC
IÓN
EN
TR
E IN
VESTIG
AD
OR
ES Y
AD
MIN
ISTR
AD
OR
ES
Tabla
8. M
alla
sobre
la inte
racció
n e
ntr
e inve
stigadore
s y
adm
inis
tradore
s.
16
. ¿En q
ué
med
ida
consid
era
que
las
prioridad
es
de
los
inves
tigad
ore
s (a
dm
inis
trad
ore
s) fav
ore
cen o
lim
itan
las
prioridad
es
de
la in
ves
tigaci
ón
(adm
inis
traci
ón)?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
las
prioridades
deben
revisa
rse,
ambos
tienen que
cumplir con ciertas
funciones, e
n e
ste
proce
so se
debe
dialogar, porque el
no
conocimiento
de
las
otras
prácticas
puede
generar
un
juzg
amiento.
Se debe tener una
articulación,
se
debe llegar
a un
punto
interm
edio
que
genere
dinámicas
de
interioriza
ción,
si
las
personas
ace
ptan
los
proce
sos,
los
practican
no
les
genera
más
trabajo,
se
van
desa
rrollando
en
la
marcha
sin
afectar los tie
mpos
de
inve
stigación.
se
debe
tener
claridad so
bre las
practicas
Las
prioridades
en cierta manera
esta aco
mpañadas
por
los
egos,
donde la form
a de
pensa
r de
los
inve
stigadores
es
que
si
noso
tros
traemos
el dinero
porque n
os ponen
tanta
traba
los
administrativos,
por noso
tros
ellos
tienen
trabajo,
pero esto debe ser
articulado por
la
difu
sión
de
las
diversas
actividades
para
un
resp
eto
y co
operación entre
las areas
los
inve
stigadores
en el desa
rrollo de
sus
actividades
por
la
norm
atividad
o
proce
sos
administrativos
se
ven lim
itados
en
ciertos
proce
sos
los cu
ales generan
una
molestia,
algunos
ejemplos
la
dinámica
de
compra,
adquisiciones,
entre otros.
se tie
nen algunas
percepciones
de
que el
desa
rrollo
de las
actividades
administrativas
pueden lim
itar
el
acc
ionar
inve
stigativ
o
debido
a
los
requisito
s y
proce
sos, donde al
solicita
r un pago
en
el
ya
es
imposible
por
el
proce
so
que
requieren
para
aprobación
de
pagos
las
prioridades
de
los
inve
stigadores
en ciertos
caso
s pueden
generar
problemas
al
no
conoce
r los
proce
dim
ientos
y norm
ativas
administrativas
al
realizar
alguna
solicitu
d
de
compra
de
equipos o in
sumos
Se trata d
e h
ace
r las
cosa
s bien,
pero en algunos
caso
s uno siente
el reclamo p
or los
inve
stigadores,
donde
los
requisito
s fueran
establecidos
por
las
personas
administrativas
y no
por
las
entid
ades
financiadoras
Los
conlfictos
de
interese
s generan
proce
sos
de
confrontación
entre
las
dos
partes, en ciertos
caso
s donde
profeso
res
tienen
la
capacidad
de
dar cu
mplim
iento a
lo
requerido,
al
igual que e
n o
tros
donde
las
personas
en
requisito
s simples
no cumplen p
or la
no ace
ptación de
esa
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el
ego
que
restringe
el
quehace
r del
proye
cto.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
98
17. ¿
Cuále
s de
las
prá
ctic
as a
dm
inis
trat
ivas
que
se d
ebie
ron a
plic
ar en
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roye
cto c
onsi
der
a q
ue
fuero
n o
bst
ruct
ivas
para
la
inves
tigac
ión? ¿
Consi
dera
que
algunas
eje
rcie
ron p
oder
sobre
los
inves
tigad
ore
s?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
El manejo de los
requerimientos
del
patrocinador so
bre
las
cotizaciones,
en much
os
caso
s por
facilidad
de
adquisición,
productos
de
menor
cuantía,
entre
otros
se
podría
hace
r desa
rrollado
las
actividades
directamente,
sin
tanto requisito
las
actividades
de
los
form
atos
firmados
por
los
propietarios de los
terrenos
en ca
sos
se prese
nta co
mo
dificu
ltad, debido a
que
cuando
no
están
los
propietarios
se
deben busc
ar para
justifica
r esta
visita,
esto
dándose
poca
s ve
ces.
En los
proye
ctos
de C
olciencias
los
proce
sos
administrativos
en
cierta m
anera s
on
mas
fle
xibles, en
la
practica
se
puede
ver
el
requisito
de
inform
es
para la
realización
del
pago,
en
esta
condición
si
se
prese
nta
un
problema p
ara los
diversos
inve
stigadores.
el estar
enfoca
do
en el c
omo y no en
el
que,
esto
genera problemas,
debido al
control
en
form
atos,
la
dinámica
administrativa,
el
inve
stigador quiere
adquirir
lo
solicita
do para un
proce
so claro, sin
importarle
el
como,
este
equilibrio
es
lo
complejo
de
alcanza
r.
creo
que
las
actividades
administrativas
no
son
obstructivas,
son
proce
sos
nece
sarios, donde
se trata de darle
solución
en
el
corto plazo
.
Las
prácticas
administrativas
generan proce
sos
estructurales, que
en much
os
caso
s pueden
generar
retraso
s,
en
algunos
proye
ctos
se
puede
identificar
que
desd
e
la
etapa
inicial
se
prese
ntan
problemas
de
planeación
de
tiempos,
esto
generando
problemas
de
tiempo,
afectando
todas
las
funciones
de los
proye
ctos
Se trata de que la
parte
administrativa
genere gestión, no
problemas
para
los inve
stigadores
Las
practicas
administrativas
están
creadas
para brindar
una
realización
de
actividades
a
la
par
de
los
proce
sos
de
inve
stigación,
en
esta a
lternativa se
pueden
generar
conflictos
por
la
divergencia d
e las
form
as de p
ensa
r,
no
se
establece
poder,
lo
que
ocu
rre es
la no
ace
ptación de los
requisito
s y
nueva
s practicas.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
99
18.
¿C
ual
es c
onsi
dera
que
fuer
on lo
s ap
ort
es d
e la
adm
inis
trac
ión a
los resu
ltad
os
que
alca
nzó
el pro
yect
o?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
los
resu
ltados
de
la
administración
son el se
guim
iento
a
lo
ejecu
tado,
esto no viéndose
refle
jado
como
inve
stigadores,
uno reco
noce
la
publicación,
el
artículo,
entre
otros
resu
ltados
inve
stigativ
os,
el
proce
so
administrativo
se
ve
incluido
en
todo.
La administración
brindo un orden,
una
direcc
ión
financiera
al
proye
cto,
perm
itiendo
solucionar
los
proce
sos
problemáticos
en
compras y otros
La administración
perm
ite generar un
apoyo
en
la
ejecu
ción
presu
puestal,
otorgando
un
orden
sobre
lo
ejecu
tado, la parte
administrativa
genera
una
articulación
para
cumplir
con
requisito
s que
para
los
inve
stigadores
serian exc
edentes
a los cu
ales se
le
debe
destinar
tiempo
para
su
cumplim
iento,
delim
itando tiempo
y alcance
.
Los
aportes
es
la
organización
del
proce
so
administrativo,
el
control y
el orden
genero
una
dinámica
de
cumplim
iento ante
los
asp
ectos
norm
ativos
La administración
es
la que perm
ite
que
el
personal
tenga
toda
la
protecc
ión,
cumplim
iento
de
ley
en
sus
contratos,
conse
cución
y cu
mplim
iento
de
actividades
por
parte del p
ersonal
Todo
proce
so
administrativo
perm
ite
una
organización
y estructuración
de
objetivos
bajo el
seguim
iento
financiero.
Apoyo
en
la
ejecu
ción
de
lo
proye
ctado,
control de pagos,
compras
y demás
proce
sos
administrativos
que
los
inve
stigadores
no
tienen tie
mpo de
realizar.
Los
aportes
administrativos
de
todos los proce
sos
a los
proye
ctados
realizados
por los
dife
rentes
grupos
de la universidad
son
amplios,
determ
inando
como apoyo
a este
proce
so por parte
de
Colciencias,
siendo
una
dinámica
reco
nocida
pero
poco
ace
ptada por
parte
de
los
profeso
res
por
la
cuestión
de
cumplir
con
requerimientos.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
100
19. C
om
o in
ves
tigad
or (a
dm
inis
trad
or)
, ¿Q
ué e
spera
de
los
adm
inis
trad
ore
s (in
ves
tigad
ore
s)? ¿
Cual
consi
der
a que
deb
e ser
el p
erfil i
dea
l de
esa
per
sona?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
El perfil ideal no lo
puedo
prese
ntar
porque
no
conozco
la
form
ación, pero si
se debe tener una
personalidad
de
dialogo, de brindar
soluciones
a las
petic
iones
de los
inve
stigadores.
los
administradores
deben
garantiz
ar
efic
iencia en los
proce
sos, debido a
que la
contratación
y cierre
de
proye
ctos
deben
revisa
rse,
mejorando
tiempos
y proce
sos.
Busc
ando
compromiso entre
las dos partes
Esp
ero
de
los
administradores
un
apoyo
, la
gestión e
n b
ase
a
las
nece
sidades
clave
s de
los
proye
ctos,
conociendo
la
realidad de ca
da
proye
cto,
se
esp
era fle
xibilidad
y atención a los
diversos requisito
s en el desa
rrollo de
las
actividades,
siendo
conse
cuentes
con
el term
ino gestión.
Debe
ser
una
persona dinámica,
con conocimientos
de
inve
stigación,
que
tenga
la
actitu
d
de
solucionar
los
proce
sos,
de
predecir y
planear
las
divergencias
de las
acc
iones,
se debe cambiar la
dinámica, el estilo
europeo
es
un
buen ejemplo.
Esp
ero
que
interiorice
n
las
prácticas
administrativas, lo
cual d
ebe ser unos
conocimientos
de
integralid
ad,
lo
cual
genere una
conciencia
sobre
el acc
ionar de los
otros.
Un
inve
stigador
debe
estar
desa
rrollando
su
trabajo
en
el
campo,
conso
lidando
los
resu
ltados.
Los inve
stigadores
son personas
con
competencias
aca
démicas
para
el d
esa
rrollo de lo
s estudios,
se
esp
era
que
conozcan
proce
sos
simples
administrativos,
donde identifiquen
los
requerimientos
y cu
mplan co
n lo
solicita
do
por
la
parte
administrativa para
darle un co
rrecto
desa
rrollo
El inve
stigador es
una
persona
entregada,
disciplinada,
se
esp
era
la
ace
ptación de los
proce
sos
administrativos
como apoyo
.
De
los
inve
stigadores
se
esp
era
el
cumplim
iento
de
sus
objetivos,
donde
como
persona se esp
era
la integralidad del
ser,
en
algunos
caso
s siendo
releva
nte
la
no
ace
ptación por
la
cuestión de egos
generando
conflictos entre las
dos partes, siendo
nece
sario
el
conocimiento
de
proce
sos
burocráticos al se
r institu
ción pública,
donde se
esp
era
planeación
por
parte
de
los
inve
stigadores
para
manejar
tiempos
de
los
proce
sos
administrativos.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
101
20.
¿Q
ué
opin
a de
la d
edic
ació
n c
om
ple
ta d
e in
vest
igad
ore
s a
l tra
baj
o a
dm
inis
trat
ivo, c
om
o u
na
form
a de
ace
rcar la
adm
inis
trac
ión a
la inves
tigac
ión?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
no lo v
eo factible,
el
inve
stigador
debe
desa
rrollar
su función, lo q
ue
se puede hace
r es
que
el
personal
administrativo
conozca
sobre
conce
ptos
de
la
inve
stigación,
perm
itiendo
una
facilidad
en
la
comunicación
Estos proce
sos de
dedicación
perm
anente puede
ser útil en ciertos
asp
ectos,
en
el
caso
de revisa
r la
pertinencia
y ca
lidad
de
los
inform
es, pero en
la
dinámica
de
conocimientos
administrativos
esta
delegación
puede
ser
compleja
y de
difícil aplicación a
los inve
stigadores
La
dedicación
completa
a
mi
parece
r no
es
correcta, debido a
que e
s un trabajo
muy
mecá
nico,
inve
stigadores que
se dediquen a la
administración
lo
hace
n
por
estabilidad
eco
nómica,
mas
no por
gusto, se
esp
era
que
el
personal
administrativo
conozca
del
quehace
r inve
stigativ
o para
que
genere
articulación
entre
los interese
s.
no
estoy
de
acu
erdo,
el
inve
stigador
debe
cumplir
sus
funciones,
tener
dinámica en su
s proce
sos,
debe
conoce
r so
bre
fundamentos
administrativos
en
la percepción de
cumplim
iento
de
indicadores
y gastos
generados,
pero
no
invo
lucrarse en el
proce
so como tal.
Las
personas
se
form
an
para
ciertas
capacidades,
donde
las
acc
iones
administrativas
las
deben desa
rrollar
personas
con ese
tip
o de estudios,
los
inve
stigadores
estudian
para
conso
lidar
proce
sos
en su
s dinámicas
de
conocimiento,
no
para
lleva
r inform
es
financieros,
ni
proce
sos
administrativos
No m
e p
arece
, un
inve
stigador
que
tanto ama lo que
hace
no va a venir
a se
ntarse a un
esc
ritorio a lleva
r inform
es,
números,
leye
s,
indicadores,
el
inve
stigador
dedicado
a
la
inve
stigación y
el
administrador
a
administrar
Los
inve
stigadores
deben dedicarse a
inve
stigar, debido
a que eso
es
la
naturaleza
de su
s profesiones,
el
administrativo
puede
conoce
r asp
ectos
técn
icos
para brindar mejor
apoyo
.Las
personas
que
son
inve
stigadoras
y se
pose
sionan en
cargos
administrativos
pierden
la
naturaleza
de su
acc
ionar, d
ebido a
que los
diversos
compromisos
no
perm
iten
el
desa
rrollo de las
actividades
de
producc
ión
intelectual,
los
inve
stigadores
en
ciertos
caso
s pueden
tener
diversas
perspectivas
que
generen cambios y
alcance
s, co
n el
cambio
de
un
vice
rrector
cambian
los
paradigmas
y lo
que
se
quiere
lograr.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
102
21. ¿
Cóm
o d
efin
iría
pro
fesi
onal
men
te a
l pers
onal
de
la in
ves
tigaci
ón (ad
min
istr
ació
n)?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Profesionalm
ente
no conozco su tipo
form
ativo,
deben
ser personas
que
articulen
los
proce
so,
se
debería
generar
mayo
r co
municación.
Se
debe trabajar co
n
personas
con la
capacidad
de
brindar
alte
rnativ
as
Una persona de la
administración
profesionalm
ente
debe
tener
facilidad
de
comunicación,
brindar so
luciones
en el co
rto plazo
, esto dado en la
dinámica
norm
ativa,
se
debe
tener
la
capacidad
de
articular
interese
s y
busc
ar
modifica
ciones
para
satisface
r nece
sidades
El
inve
stigador
debe trabajar
en
labores
que so
n
mec
ánicas,
inmerso en temas
de
dineros
y muc
ho estrés. El
personal
de
administración
debe
ser
una
persona
que
brinde so
luciones
en el co
rto plazo
, debe tener
buen
trato y resp
eto por
los demás, siendo
flexible
y buen
comunicador
ante
la interacc
ion co
n
diversas partes.
El
personal
de
Administración
debe
tener
una
form
ación integral,
con conocimientos
diversos
para una
adaptación fácil a
los
térm
inos
utilizados
en las
inve
stigaciones,
que
perm
ita
identificar mejoras
en los proce
sos, al
igual que facilitar
el trabajo de los
inve
stigadores
mediante
la
conso
lidación
de
técn
icas
Personas
con
capacidad
de
inve
stigar,
Conso
lidar
conocimientos
en
laboratorios
o en
el
campo
de
trabajo
mediante
el análisis de las
diversas
condiciones
del
objeto de estudio
Es
una p
ersona a
admirar, se
debe
tener
much
a
dedicación
y vo
cación de amar
lo que se
hace
, so
n
personas
form
adas
integralm
ente para
búsq
ueda
de
nuevo
s retos, de
plantear
proce
sos
estructurales
de
mejorar
la
sociedad.
Profesionales
integrales
y co
n
objetivos claros en
su
naturaleza
inve
stigativ
a.
El
personal
de
inve
stigación tie
ne
la
voca
ción
de
dedicarse
a
resp
onder
diversos
interrogantes,
a
articular
soluciones para un
impacto
social,
eco
nómico,
político,
cultu
ral,
entre
otros
asp
ectos,
siendo
de
diversas
disciplinas
del
conocimiento.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
103
22.
¿Pre
fier
e tra
baja
r de
la m
ano c
on lo
s in
ves
tigadore
s (a
dm
inis
trad
ore
s), o c
on a
uto
nom
ía fre
nte
a e
llos?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
se debe tener una
autonomía
hasta
cierto punto, esta
autonomía
para
tomar
decisiones
enmarcadas en su
esp
ecialidad.
Se
debe articular
un
complemento,
trabajado
en
conjunto busc
ando
los
mismos
objetivos,
este
complemento p
ara
articular
las
dinámicas
conce
ptuales
y dife
renciadoras
de
profesión,
donde
la
conso
lidación
de
interese
s perm
ite e
l alcance
de resu
ltados
se debe generar
una
alianza
estratégica, donde
la articulación de
interese
s perm
ite
la
efic
iencia
y alcance
de
los
objetivos
de
la
inve
stigación,
perm
itiendo
un
buen trabajo e
ntre
las dos partes. S
e
debe trabajar de la
mano
para
el
alcance
de todas
las exp
ectativas
Se
debe
tener
una
actitu
d
de
trabajo
articulado
para
el
cumplim
iento
de
objetivos
en
los
diversos asp
ectos,
el co
ordinador de
los proye
ctos debe
servir co
mo ese
puente entre las
dos lín
eas.
El
trabajo
en
conjunto
es
importante,
para
generar
la
articulación c
on e
l orden
que
se
requiere,
en
algunos
caso
s en
esa
relación
del
cómo y del que se
genera
la
nece
sidad de una
autonomía, porque
el
llenar
los
diversos
form
atos
nece
sita
más
tiempo
que
hace
rlo
independiente
se debe trabajar
en a
rticulación, en
el ú
ltimo tiempo he
conocido el trabajo
de
campo,
las
dinámicas
de los
proce
sos
de
inve
stigación, esto
dándose
releva
ntemente
para
la
conse
cución
de
los
objetiv
os, este
trabajo
debe
desa
rrollarse
en
conjunto
para
generar
una
articulación
dinámica
Se debe trabajar
en
unión,
resp
etando
las
otras
actividades,
sin
desm
eritar
ningún trabajo, los
inve
stigadores
pueden
sentarse
con
los
administradores
a
articular co
nce
ptos
a defin
ir proce
sos
los
cuales
perm
iten enmarcar
la so
lución a los
diversos
problemas,
se
debe
tener
autonomía pero en
constante
comunicación para
no
tener
problemas
Se debe trabajar
en co
njunto,
hay
que apoya
r a los
inve
stigadores,
ir
más
allá de lo que
nece
sitan.
Se debe proye
ctar
una
articulación
entre
todas
las
unidades
aunque
en la universidad
se
tiene
el
problema de los
egos
profeso
rales
donde al prese
ntar
resu
ltados
de
inve
stigación ca
da
profeso
r asiste en
un
pequeño
tiempo a prese
ntar
sus
logros
sin
esc
uch
ar
a
los
demás,
siendo
esto un problema
de
difu
sión
y articulación
de
interese
s entre
todas
las
líneas,
siendo
de
vital
importancia
el
cumplim
iento
de
una cooperación
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
104
23. F
inal
men
te, có
mo c
onci
be
la rela
ción e
ntr
e la
inves
tigac
ión y
adm
inis
trac
ión?
Inve
stigador 1
P
Inve
stigador 3
V
Inve
stigador 3
C
Exp
erto 1
J Administrador 1
L
Administrador 2
O
Administrador 3
W
Exp
erto 2
A
Deben
funcionar
con autonomía ya
ninguna
de
las
partes
puede
decidir
como
el
otros
debe hace
r su
trabajo.
Deberían
complementarse
más
, por lo m
enos
en el co
nocimiento
de una parte y
otra.
Esta relación es
buena en m
i ca
so,
todo
inve
stigador
debe tomarse el
trabajo d
e p
lanear
desd
e
un
inicio
todos los proce
sos
incluye
ndo
lo
administrativo,
perm
itiendo
disminuir
la
ince
rtidumbre y los
roce
s que
en
algunos
caso
s se
puedan dar, esto
aco
mpañado de la
efic
iencia
del
personal
administrativo
Esta relación en
la
actualidad
es
buena,
antes
se
prese
ntaban
problemas
por
la
actitu
d
de
unas
personas,
pero
con el ca
mbio de
personal
administrativo han
mejorado
los
proce
sos
y la
comunicación,
en
este c
aso
concibo
esa
relación como
importante
y buena, aunque e
n
algunos
caso
s se
prese
nten
los
conflictos
de
interés.
La relación entre
estos dos debe ser
un
complemento,
debe
tener
una
articulación
constante pero el
administrador
debe
ser
consc
iente de la
naturaleza
del
trabajo
inve
stigativ
o,
el
trabajo e ca
mpo,
no es
un trabajo
estático,
debe
cambiar
de
lugares.
Esta
relación e
n ciertos
asp
ectos
es
compleja d
ebido a
la divergencia de
interese
s
Esta relación ha
ido
mejorando,
donde
los
inve
stigadores
se
han co
ncientiz
ado
sobre los interese
s administrativos, el
saber
como
se
manejan proce
sos
perm
ite
generar
una
mejor
relación,
teniendo
por
mejorar
los
proce
sos
de
comunicación para
el
logro
de
los
objetivos co
n poco
tie
mpo,
no
dejando todo p
ara
lo ultimo
La relación en la
actualid
ad
se
puede
enmarcar
en
problemas
debido
a
que
algunos
inve
stigadores ve
n
como
la
inve
stigación
la
actividad principal
de todo proye
cto,
se debe generar
conciencia
que
todos
tienen
la
misma
importancia, se
es
un
equipo
de
trabajo
La
relación
en
cierta manera es
buena, aunque e
n
algunos
caso
s los
inve
stigadores
establece
n
requerimientos
de
difícil atención p
or
los
proce
sos
norm
ativos.
Se co
ncibe esta
relación
como
conflictiva
en
la
Universidad
del
Valle
en
ciertos
caso
s por
la
dife
rencia
de
pensa
miento y
no
ace
ptación de los
requisito
s institu
cionales y de
los
financiadores,
generando
una
problemática en el
desa
rrollo de las
actividades,
esta
relación
debería
ser
articulada
e
integral
para
el
logro de objetiv
os.
Fuente
: E
labora
ción p
ropia
basa
do e
n la
s entr
evi
stas
105
4.6 MALLAS DE LECTURA – SÍNTESIS
Tabla 9. Síntesis sobre los fundamentos filosóficos Preguntas sobre los fundamentos filosóficos
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Motivación para ejercer la profesión
- Sentido de vocación encontrado durante el inicio de la formación académica - Pasión y gusto por la investigación - Elección de la investigación como un proyecto de vida - Ejercicio sostenido de la actividad investigativa - Oportunidad de hacer parte de la organización
- Interés por el campo de acción administrativo - Oportunidad laboral de ingresar y ascender en la organización - Recorrido por diferentes profesiones, además de la administración de proyectos
Razones por las que se llega al proyecto
- Por el hecho de estar vinculado(a) a la organización - Oportunidad de contar con un espacio para realizar el postgrado
- Por el hecho de estar vinculado(a) a la organización
Perfil vocacional para ejercer la profesión
- Gusto, compromiso por la investigación - Gusto por el trabajo el campo, conciencia de su exigencia - Dedicación, rigurosidad, transparencia - Necesidad de conocer cada vez más, de innovar, de generar nuevos interrogantes. - Curiosidad, necesidad de responder a más preguntas
- Manejo de las relaciones interpersonales - Conciencias de las necesidades del cliente interno - Responsabilidad, orden, diligencia, proactividad para solucionar problemas - Búsqueda por el mejoramiento continuo
Importancia del proyecto a nivel personal
- Realización de logros personales importantes - Logro de metas académicas, impacto positivo para la sociedad y el medio ambiente - Enseñanzas únicas, entrega total
- Igualdad de importancia frente a los demás proyectos administrados - Admiración por el objetivo conservacionista del proyecto
Enseñanza del proyecto a nivel personal
- Nuevos conocimientos y experiencias, crecimiento personal - Fortalecimiento en el método científico, acercamiento a los productores
- Ninguna en particular - Perfeccionamiento de las prácticas administrativas
Referentes metodológicos involucrados en el proyecto
- Aplicación de la metodología de investigación, con flexibilidad ante los imprevistos - Aplicación del método científico
- Guías y normas de contratación, solicitudes recibidas - Formatos y procesos de la organización - Manual de funciones
Valores personales e institucionales involucrados en el proyecto
- Ética, responsabilidad, cuidado en el manejo de los datos, responsabilidad con los datos que se publican - Dedicación, rigurosidad en la toma de datos, objetividad en los resultados, disciplina - Persistencia, pasión - Curiosidad, no abandonar el proyecto en su etapa inicial
- Responsabilidad, trabajo en equipo, constancia, seguimiento a los procesos - Honestidad, transparencia en el manejo de los recursos, responsabilidad
Fuente: Elaboración propia
106
Tabla 10. Síntesis sobre las prácticas administrativas
Preguntas sobre las prácticas administrativas
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Familiarización con la ejecución técnica del proyecto
- Vinculación total y directa con el trabajo en campo del proyecto - Responsabilidad específica frente a los productos del proyecto
- Ninguna vinculación con el trabajo en campo - No hay familiarización con la ejecución técnica
Familiarización con la ejecución administrativa del proyecto
- Hay familiaridad con los procesos administrativos de compras, pagos y anticipos - No se comparten algunas prácticas administrativas
- Conocimiento amplio frente a varios procesos administrativos - Contacto directo y permanente con el trabajo administrativo
Experiencia frente a la aplicación de las normas y las prácticas administrativas en el proyecto
- Con dificultades en el cumplimiento de algunos requisitos pero con conciencia de la necesidad de que exista una administración - Con normalidad, se reconoce el sistema de calidad y la existencia de sus diferentes formatos - Con reconocimiento de la necesidad que existe de adecuar procesos internos
- Con normalidad, dificultades en algunas solicitudes recibidas, que se solucionaron fácilmente - Aplicación de todo de acuerdo con las normas establecidas - Algunas dificultades en la divulgación de los requisitos a los investigadores
Acoplamiento con el trabajo que realiza la otra parte (Investigadores/Administradores)
- Se debe tener conocimiento acerca de los procesos administrativos, hay que adaptarse a las condiciones de los financiadores - Es necesario para articularse con las diferentes partes que conforman el proyecto - Se debe priorizar el énfasis en la investigación
- No se experimenta la necesidad de conocer acerca del trabajo investigativo - No se requiere involucrarse con en el trabajo en campo - Se requiere principalmente una articulación con la investigación para evitar que la administración sea una barrera
Dinámica en la carga del trabajo administrativo
- Durante la etapa inicial de contratación, con los procedimientos de compras - En los requisitos que se exigen para el cobro de los honorarios - En la repetición de informes de avances mensuales
- En la etapa inicial, cuando se debe hacer toda la contratación - Al momento de los pagos y la entrega de informes
Percepción de Colciencias en cuanto a exigencia en materia administrativa
- Con muchas facilidades frente a otras entidades, menos trámitres administrativos - Brinda flexibilidad en la planeación y manejo de los recursos - La entidad se centra en el logro de los resultados
- Se exige en al momento de la presentación de la propuesta, una vez inicia el proyecto la exigencia es manejable - Se desembolsa la totalidad de los recursos al inicio lo que evita dificultades por falta de liquidez - Existe claridad sobre los requisitos mínimos que se deben cumplir
107
Preguntas sobre las prácticas administrativas
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Priorización da la organización en cuanto al cumplimiento de las prácticas administrativas en el proyecto
- Se le dio cumplimiento a los requisitos exigidos por Colciencias - Se tuvo conocimiento de la importancia de los procesos administrativos, aunque con divergencias sobre los requisitos para su aplicación - La organización le ha dado importancia al mejoramiento de la parte administrativa y a su armonización con los investigadores
- La organización ha destinado una estructura de apoyo para los procesos administrativos - Bastante, se aplicaron en todo su alcance - El proceso administrativo se considera de alta relevancia
Incremento del trabajo administrativo frente a años anteriores
- Las tendencias en los aspectos normativos han hecho más específica la necesidad del trabajo administrativo - La búsqueda de certificaciones y reconocimientos institucionales hace que aumente el número de formatos y procesos administrativos
- Se ha incrementado debido a nuevas normas en contratación, impuestos y manejo de personal - Las certificaciones institucionales exigen nuevos requisitos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11. Síntesis sobre la interacción entre investigadores y administradores
Preguntas sobre la interacción entre investigadores y administradores
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Limitación de las prioridades de la otra parte por el cumplimiento de las propias (Investigadores/Administradores)
- Debe existir el dialogo para evitar juzgamientos por el desconocimiento de las prácticas administrativas - Debe buscarse un equilibrio, un punto medio donde las prácticas administrativas no afecten la investigación - Se tiende a esperar una subordinación de la administración hacia los investigadores - Algunos procedimientos generan molestias a los investigadores
- Se reconoce la limitación que ejercen los procedimientos sobre las actividades investigativas - El desconocimiento de los investigadores dificulta la aplicación de las prácticas administrativas - Se tiende a ver los requisitos administrativos como una imposición del personal administrativo - Los investigadores conciben las prácticas administrativas desde una perspectiva marcada por el ego profesional
108
Preguntas sobre la interacción entre investigadores y administradores
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Prácticas administrativas obstructivas para la investigación
- la solicitud de cotizaciones como pre-requisito para algunas de las compras - Los formatos de visita que se deben hacer firmar en las fincas - La exigencia de informes para poder cobrar los honorarios - El diligenciamiento de formatos para acceder a bienes y servicios en el proyecto - Se reconoce la necesidad de encontrar un equilibrio entre la dinámica adtva y las necesidades del investigador
- Las actividades administrativas no son obstructivas, son procesos necesarios - Se debe tener una planificación de las actividades para lograr responder oportunamente a las necesidades del proyecto - La administración debe buscar generar soluciones antes que problemas para los investigadores - No existe la imposición de poder por parte de la administración, lo que existe es la no aceptación de los requisitos - Las prácticas administrativas están para facilitar las actividades de los proyectos
Aportes de la administración a los resultados que alcanzó el proyecto
- El trabajo administrativo está incluido en todos los resultados del proyecto - Apoya la ejecución presupuestal del proyecto - Brindó un orden financiero al proyecto que permitió el cumplimiento de los aspectos normativos
- Se aseguró las condiciones de seguridad social para los investigadores - Se supervisó la entrega de los productos por parte de los investigadores - Apoyo en la ejecución de las actividades administrativas que el investigador no tiene tiempo de realizar - No se conocen los resultados finales del proyecto
Expectativas profesionales frente a la otra parte (Investigadores/Administradores)
- Los administradores deben contar capacidad de dialogo, de brindar soluciones a los problemas de los investigadores - Deben garantizar eficiencia en los procesos, mejorar los tiempos de los procesos - Se espera apoyo, gestión de las necesidades del proyecto, flexibilidad en los requisitos - Dinamismo, conocimiento acerca de la investigación, con capacidad para predecir y planear contingencias
- Se espera que los investigadores interioricen las prácticas administrativas, sin que dejen de priorizar su trabajo en campo - Se espera que los investigadores conozcan y cumplan con los requisitos administrativos - Se espera la aceptación de los procesos administrativos como un apoyo necesario - Se espera planificación de las necesidades de acuedo con los tiempos de los procesos administrativos
109
Preguntas sobre la interacción entre investigadores y administradores
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Percepción de la destinación de investigadores al trabajo administrativo
- No es factible, el investigador debe permanecer en su papel. Lo recomendable es que el administrador conozca de la investigación, fortalecer la comunicación - La administración es un trabajo mecánico. Investigadores en la administración lo harían más por estabilidad económica que por gusto - El investigador debe entregarse a la investigación. Debe conocer de administración pero no entregarse a ella como tal
- Investigadores y administradores se forman cada uno especialidades diferentes y deben explotarlas como tal - No se visualiza al investigador en labores financieras. Cada uno debe dedicarse a sus fortalezas - El personal administrativo cuenta con mayores conocimientos técnicos para el trabajo administrativo - El investigador que cambia al trabajo administrativo se ve limitado para continuar con las actividades de producción intelectual
Percepciones profesionales frente a la otra parte (Investigadores/Administradores)
- Alguien que busca soluciones a los problemas, con facilidad para comunicarse, con capacidad para negociar - El investigador debe trabajar en labores que son mecánicas, inmerso en temas de dineros y mucho estrés
- Los investigadores son personas de admirar, con capacidad para analizar y adquirir muchos conocimientos - Personas con mucha decicación, con vocación y amor por lo que hacen, formadas para buscar nuevos retos, para trabajar por la sociedad
Preferencia frente a la autonomía y/o el trabajo en equipo
- Se debe mantener una autonomía para la toma de decisiones, complementada con un trabajo en equipo, buscando los mismos objetivos - Se debe trabajar de la mano para cumplir las expectativas del proyecto - El coordinador del proyecto debe servir como enlace entre los investigadores y la administración
- Se debe trabajar de manera articulada, respetando el trabajo de ambas partes - Debe existir autonomía pero con comunicación constante para que no se presenten problemas - Ambas partes deben disponer el tiempo para conocer y enseñar a los otros sobre su trabajo
110
Preguntas sobre la interacción entre investigadores y administradores
Percepción de Investigadores Percepción de Administradores
Concepción de la relación entre investigadores y administradores
- Deben funcionar con autonomía, sin decidir sobre como la otra parte debe hacer su trabajo - Deben complementarse más, se debe planear desde el inicio los procesos, incluyendo lo administrativo. - Se espera una respuesta eficiente de la administración. - Se ha mejorado mucho, aunque persisten algunos conflictos de intereses - La relación debe ser complementaria, el administrador debe tener conciencia del trabajo en campo del investigador. Existe la divergencia de intereses
- La relación ha mejorado, los investigadores han tomado conciencia de los intereses administrativos. Existe por mejorar la planificación de las necesidades administrativas. No dejar todo para lo último - Debe darse igual importancia a todas las actividades del proyecto - Es una buena relación, con algunas dificultades para dar respuesta a ciertas necesidades que riñen con las normas - Se presentan dificultades en cuanto a la aceptación de las normas de los financiadores por parte de los investigadores
Fuente: Elaboración propia
111
5. FUNDAMENTOS Y CONTRASTES EN EL PROYECTO
5.1 HALLAZGOS DE LA PRAXIS DEL PROYECTO
5.1.1 Praxis del Investigador en el proyecto
Para los investigadores el primer punto de contacto con el proyecto se dio en
la etapa de formulación con el anuncio de apertura de la convocatoria por
parte de Colciencias. En ese momento se iniciaron las jornadas de trabajo
dirigidas por el coordinador del área de Sistemas Acuáticos en las cuales
establece los lineamientos para la estructuración del proyecto y asigna las
tareas individuales a cada integrante del grupo de formulación. Una vez
entregada la propuesta transcurren seis meses hasta que reciben la
respuesta del evaluador donde solicitan algunos cambios al proyecto para
ser pasado a la fase de aprobación y financiación.
Una vez conformado y contratado el equipo de trabajo el coordinador del
proyecto dio inicio a las actividades en campo, para ello se programaron
varias reuniones previas con el grupo (presenciales y virtuales) y se gestionó
con la administración los primeros anticipos de dinero que le permitieron al
grupo iniciar los desplazamientos a la zona de trabajo.
Ya iniciado el proyecto, la mayor parte de la jornada del investigador
transcurrió en las fincas, a campo abierto, en contacto directo con los
cultivos, los propietarios de las fincas y los campesinos, atendiendo las
actividades de selección de predios, siembra de cultivos, montaje de
experimentos y la toma de datos. Eventualmente se desplaza a las oficinas
para seguir atendiendo reuniones con el equipo del proyecto relacionadas
con la planeación de las siguientes actividades; el análisis y la discusión de
los resultados observados en campo; y la legalización de anticipos al área
administrativa.
112
Sus horarios de trabajo son variables en rangos que van desde muy
temprano en la madrugada hasta muy tarde en la noche. Esta flexibilidad es
muy valiosa para el investigador pues le permite tener autonomía en el
manejo de su tiempo para atender compromisos en otros proyectos,
académicos o personales.
En cuanto a la figura de contratación, el investigador está vinculado al
proyecto por medio de un contrato de prestación de servicios en el cual están
detalladas sus obligaciones ante el proyecto y los productos específicos que
deberá entregar, junto con los plazos que tiene para cada uno de ellos. La
remuneración acordada está relacionada con la disponibilidad presupuestal
del proyecto para la financiación del equipo de trabajo, su nivel de
experiencia en la investigación, su antigüedad en la organización y los
valores históricos que manejan en el área que tiene a cargo el proyecto. Sus
pagos los recibe en diferentes fechas que pueden ser mensuales o de
acuerdo con un número específico de desembolsos según lo hayan
acordado. En cualquier caso, están condicionados a la entrega y aceptación
de sus productos por parte del coordinador del proyecto y la coordinadora de
la unidad técnica, quien para este caso hace las veces de control de calidad
interno.
5.1.2 Praxis del Administrador en el proyecto
Si bien los administradores alcanzaron a participar durante la fase de
formulación del proyecto, suministrando la documentación de rutina solicitada
por Colciencias, el proyecto se tornó real para ellos una vez se inició con el
trámite de la firma del contrato. En ese momento se realizaron los primeros
pagos destinados a cubrir el costo de pólizas e impuestos y se efectuó el
ingreso del proyecto a los sistemas de contabilidad y seguimiento
113
administrativo. Las actividades siguientes estuvieron relacionadas con la
contratación del personal solicitado por el coordinador del proyecto y la
creación de un archivo físico y digital en el cual se ha consignado toda la
documentación del proyecto.
La siguiente fase para los administradores comprendió la ejecución en pleno
del proyecto para lo cual debieron trabajar en atender semanalmente las
solicitudes de compras y pagos que recibieron de investigadores y
proveedores vinculados al proyecto. Para estas actividades se mantuvieron
en comunicación permanente con los investigadores de manera que pudieran
conocer las prioridades del proyecto y las operaciones que por su
importancia debían ser ejecutadas por fuera de los tiempos preestablecidos.
A los administradores les correspondió en estas actividades velar por el
debido cumplimiento de los procedimientos establecidos para cada proceso
de su área a fin de lograr un concepto favorable en los informes y auditorías
que realizó Colciencias.
Para los administradores su ambiente de trabajo son las oficinas de la
organización ubicadas en la zona centro de la ciudad, en una casa antigua
de dos pisos adecuada para oficinas. Allí laboran en puestos de trabajo fijos
diseñados bajo condiciones de trabajo óptimas con todos los equipos y
servicios de telecomunicaciones necesarios para desarrollar sus labores. En
este punto cabe resaltar la gran carga de identidad que observó en las
instalaciones en relación con el objeto misional de la organización.
Los horarios de trabajo para los administradores van en jornadas de lunes de
viernes en un horario de 8:00am hasta las 6:00pm. El mismo horario se
aplica en general para el funcionamiento de la oficina, inclusive cuando hay
investigadores laborando al interior. Eventualmente los administradores
114
laboran fuera de su horario habitual atendiendo visitas de auditorías o el
cierre de convocatorias.
Para el Administrador la figura de su contratación está dada por medio de un
contrato laboral a termino indefinido, considerando que su vinculación es
permanente para atender todos los demás proyectos de la organización y
otras funciones de tipo institucional que no están relacionadas con el
proyecto seleccionado. Sus obligaciones están definidas en un manual de
funciones que existe para cada cargo y un manual de procedimientos que
tiene la organización a nivel de procesos (compras, pagos y contratación).
Su remuneración está fijada principalmente a partir de la cifras que
históricamente se han aplicado en cada cargo y algunos ajustes de
nivelación que se hicieron cuando varios de ellos ingresaron a laborar en la
organización. Sus pagos los reciben quincenalmente sin necesidad de
ninguna aprobación previa sobre el cumplimiento de sus obligaciones.
5.1.3 Contrastes praxiológicos
El quehacer diario de investigadores y administradores se desarrolla en
medio de ambientes, horarios y dinámicas de trabajo diferentes. Los primeros
renuevan constantemente su lugar de trabajo, están libres de la obligación de
un horario de trabajo, deben enfrentar condiciones climáticas severas junto
con los riesgos propios de un ambiente ajeno que no pueden controlar y
están en libertad de trabajar simultáneamente en varios proyectos. Los
Administradores por su parte permanecen en un lugar estable, provisto de
todos los servicios que necesitan para sus actividades, cumpliendo un
horario fijo de trabajo, con una remuneración fija quincenal y con la
obligación de laborar exclusivamente para la organización que les contrató.
115
El vínculo a través del cual ambos grupos comparten elementos de su praxis
lo constituyen los procesos administrativos de contratación, compras y
pagos, donde ambos se desempeñan como proveedores y beneficiarios a lo
largo de las diferentes etapas que tiene cada proceso. En el caso de la
contratación de personal, son los administradores los responsables
delegados por la organización para llevar a cabo este proceso, pero
requieren de una comunicación permanente con los investigadores para
recopilar con precisión los requisitos y condiciones del servicio que prestará
la persona que será contratada, antes de poder elaborar el contrato. Igual
sucede en el caso de las compras y los pagos, donde los investigadores
deben entregar las especificaciones de sus compras, siguiendo los formatos,
tiempos y requisitos establecidos por la administración para posteriormente
recibir el bien o el servicio que fue solicitado.
El vinculo que existe entre ambos grupos a través de las compras, los pagos
y la contratación es también el punto de partida de la mayoría de sus
tensiones pues mientras que para el investigador su prioridad es acceder a
los bienes o servicios que necesita para realizar su trabajo en campo, para el
administrador los procedimientos y los tiempos fijados son una exigencia que
debe cumplir como parte sus obligaciones. Las tensiones en este aspecto
toman fuerza cuando el receptor del pago o la contratación es el mismo
investigador que hace la solicitud pues se suma el impacto que tiene la
operación para él a nivel personal.
Para los investigadores la planeación del proyecto está presente en la
programación de sus actividades en el corto, mediano y largo plazo. Las
salidas a campo, la toma de datos y la escritura de los artículos científicos
hace parte de una secuencia de actividades previamente programadas. En el
caso de los administradores no existe una planeación a seguir y su dinámica
en el proyecto se enfoca en atender las necesidades del proyecto conforme
116
se van presentando. Pagos, compras y contrataciones se procesan
diariamente siguiendo los tiempos mínimos fijados en los procedimientos o
de forma extemporánea cuando el investigador lo requiere.
Desde la dimensión de la praxis se observa que investigadores y
administradores están interconectados a través de las actividades de
contratación, compras y pagos que requiere el proyecto para el cumplimiento
de las actividades en campo, en las cuales trabajan de manera conjunta pero
con diferencias de criterio sobre el tiempo y los requisitos necesarios para
que sean ejecutadas. Las restantes tres dimensiones del rombo permiten
describir más a fondo los fundamentos que soportan estas actividades para
ambos grupos.
Gráfico 6. Contrastación de la Praxis en el proyecto
Fuente: Elaboración propia
PROYECTO
Praxis del Investigador - Trabajo en campo - Escritura de artículos - Informes técnicos - Horarios e ingresos variables - Trabajo programado
Praxis del Administrador
- Informes financieros - Trabajo en oficina
- Horario y salario fijo - Trabajo sobre demanda
- Formulación del proy. - Contratación - Compras - Pagos a proveedores
117
5.2 HALLAZGOS DE LA EPISTEMOLOGÍA EN EL PROYECTO
5.2.1 Epistemología del investigador en el proyecto
Para el investigador, la validez de las acciones que realiza dentro del
proyecto recae principalmente sobre la propuesta de investigación que fue
aprobada por Colciencias. Todo el accionar del investigador estará
plenamente justificado en tanto se encuentre enmarcado dentro de este
documento.
En la primera parte del documento se presenta el contexto actual del
problema de que da origen al proyecto de investigación, las causas que lo
ocasionan en la región donde se propone el proyecto, el impacto del
problema para los habitantes y el ecosistema de la región, los beneficios de
trabajar en la búsqueda de una solución y un primer acercamiento a las
preguntas de investigación que espera responder el proyecto.
La segunda parte del documento contiene el marco teórico de la
investigación que se plantea, junto con el estado del arte en que se
encuentra el problema que se abordará. Se citan los planteamientos hechos
por otros investigadores acerca de la importancia que tiene la restauración de
la vegetación en pequeñas quebradas (corredores ribereños) y algunas
investigaciones realizadas sobre la calidad de agua en quebradas de la
misma región. Se menciona también el aporte que realizará la investigación
al tema de la restauración ecológica y se citan varios referentes teóricos que
describen el papel y la importancia de las quebradas y los bosques para los
corredores ribereños. Finalmente esta parte del documento resume la
definición de algunos autores acerca del proceso de restauración ecológica
sobre el que se soporta la propuesta de investigación.
118
Una tercera parte del documento aborda lo que serán los objetivos
específicos de la investigación y la metodología que deberán aplicar los
investigadores para lograrlos. Para este caso el proyecto formuló cuatro
objetivos específicos relacionados con evaluar el impacto de diferentes
especies vegetales en la disminución del crecimiento de los pastos en los
bosques ribereños, la propagación natural de árboles nativos; y el cambio en
las condiciones de luminosidad y biodiversidad de microorganismos en el
agua de cinco quebradas.
En cuanto a la metodología, el documento describe de manera detallada la
forma como se deberán montar los experimentos, las medidas de cada una
de las trampas que se instalarán, las medidas del área que se deberá
sembrar para cada especie vegetal, así como la forma y la periodicidad con
que se deberán recolectar los datos durante los tres años que duró el
experimento, todo ello soportado en estándares y protocolos científicamente
probados y referenciados. Aunque la metodología está planteada de manera
rigurosa, las condiciones en campo pueden forzar al investigador a realizar
algunos cambios necesarios para adaptar el experimento a las condiciones
reales del terreno.
La siguiente parte del documento que sirve de orientación al investigador son
el cronograma de actividades y los resultados que deberán entregar con su
culminación, siendo estos últimos parte de la base sobre la cual Colciencias
evaluará el cumplimiento del proyecto en materia contractual.
En cuanto al cronograma de actividades este no reviste mayor detalle y es
solo una descripción de las principales actividades que se ejecutarán dentro
del proyecto, con una estimación de los meses en que se espera ejecutarlas.
Los resultados en cambio sí se presentan con exactitud en el tipo (Un libro,
un artículo, un taller, etc), su descripción, cantidad y los beneficiarios.
119
La parte final del documento la compone el presupuesto aprobado por
Colciencias para el proyecto. En el detallan con total precisión los únicos
recursos en los que podrá ser invertido el dinero que se le desembolsará a la
organización. Se encuentra estructurado a nivel de diez rubros que deben
recoger todas las necesidades de proyecto en cuanto a recurso humano,
equipos, materiales, viáticos, servicios de laboratorio y gastos
administrativos. Cualquier requerimiento de los investigadores que no haya
sido incluido en el presupuesto deben solicitarlo formalmente ante
Colciencias, tal como se menciona en la “Guía para la ejecución técnica y
administrativa de proyectos”, de Colciencias.
De esta manera, todas las actividades que componen la praxis del
investigador, sus salidas a campo, la compra de materiales, la contratación
de personal, la compra de bienes y cualquier cosa que solicite o realice para
el proyecto estará plenamente justificada siempre y cuando se encuentre
enmarcada en el contenido de la propuesta de investigación aprobada por
Colciencias.
5.2.2 Epistemología del administrador en el proyecto
La epistemología del administrador en el proyecto está enmarcada en dos
fuentes principales: El contrato jurídico que se celebra entre la organización y
Colciencias; y los procedimientos estándar que tiene la organización para los
procesos de contratación, compras, pagos y archivo. Este conjunto de
documentos le dan al administrador la claridad y el criterio que requiere para
discernir sobre las acciones que debe ejecutar y la manera como debe
hacerlo.
120
En el contrato se encuentran consignados los parámetros básicos del
proyecto, su objeto, su duración, sus resultados y el valor de la financiación
que recibirá. Adicionalmente, el contrato recoge una serie de obligaciones
que recaen principalmente sobre la organización y para las cuales el
administrador ha sido delegado como responsable de velar por su
cumplimiento.
Un primer grupo de estas obligaciones son de tipo administrativo y están
relacionadas con el manejo financiero de los recursos, la presentación de
informes y la supervisión del contrato. Un segundo grupo son de tipo jurídico
y tienen que ver con aspectos como las sanciones ante posibles
incumplimientos, la ausencia de vínculos laborales, las normas de propiedad
intelectual, la confidencialidad de la información obtenida, las causas para
anular el contrato y la solución de las controversias que se puedan presentar
entre Colciencias y la organización.
Los procedimientos estándar de la organización para los procesos de
contratación, compras, pagos y archivo le dan al administrador las bases
técnicas y metodológicas que debe seguir para atender las necesidades del
proyecto en cada uno de estos aspectos. Cada procedimiento define con
precisión los pasos que el administrador deben seguir, los requisitos previos
que se deben verificar, los formatos que se deben diligenciar, la
documentación que anexa que debe recibir y las aprobaciones que debe
solicitar antes de ejecutar la contratación, la compra o el pago que le están
solicitando. El administrador tiene el deber de aplicar los procedimientos
rigurosamente y no cuenta con ningún nivel de discrecionalidad que le
permita autorizar excepciones o cambios a los requisitos que se deben
cumplir.
121
5.2.3 Contrastes epistemológicos
Investigadores y administradores se soportan en marcos epistemológicos con
grandes diferencias, siendo prioridad para los primeros la propuesta de
investigación con su marco teórico, la metodología para los experimentos, los
objetivos de investigación y los resultados que deben entregar al final de la
investigación, mientras que para los administradores soportan su accionar en
el contrato legal y los manuales de procedimientos con los que definen el
limite y el alcance de sus funciones diarias.
El punto en común que se observa entre ambos grupos está relacionado con
el memorando del contrato, un anexo del contrato que resume los términos y
condiciones del contrato, en donde se recogen la información relacionada
con la duración, el presupuesto y los productos que se deberán entregar.
Este documento se puede decir que es el punto de enlace entre la propuesta
de investigación y el contrato legal, considerando que en él se establecen los
principios básicos que regulan el proyecto; y que ninguna acción que esté por
fuera de lo ahí estipulado será aprobada por Colciencias.
Para el caso de los productos del proyecto, estos están distribuidos y
asignados en los contratos que cada investigador firma con la organización y
la administración tiene a su vez el mandato de verificar la entrega de
informes de avance antes de efectuar cualquier pago de honorarios, por lo
cual es un punto sobre el que permanentemente discuten ambos grupos,
desde la conformación del equipo de trabajo, durante la aprobación periódica
de los pagos y en durante la etapa de liquidación. Los productos pactados
son la prioridad profesional para el investigador y el soporte técnico de la
organización para asegurar el cumplimiento del proyecto ante Colciencias.
122
La construcción del marco epistemológico propio de cada grupo se realiza
con total independencia. Los investigadores realizaron sus jornadas de
formulación de la propuesta en privado y los administradores trabajaron de la
misma forma la elaboración del contrato legal en apoyo con el abogado, al
igual que en la construcción de sus manuales de procedimiento.
Por lo anterior, es evidente el desconocimiento de los administradores frente
a aspectos como el marco teórico o la metodología experimental del
proyecto, de la misma forma que los investigadores desconocen aspectos del
contrato como los riesgos por incumplimientos al sistema de seguridad
social, sin embargo, ambos grupos tienen total claridad a la hora de discutir
sobre temas comunes como los gastos que no pueden ser aceptados en el
proyecto o los productos que hacen falta para aprobar el pago final de un
investigador.
Por último, el investigador no está expuesto a una verificación periódica de la
validez de sus acciones por parte de la organización o de Colciencias ya que los
procesos de seguimiento de ambas entidades se encuentran enfocados hacia el
producto final y no hacia los pasos que se siguieron para llegar a él, cosa que
no sucede con el administrador quien sí es auditado periódicamente frente al
resultado final y frente al cumplimiento sistémico de las normas y procedimientos
que aplicó en la realización de sus labores. Este seguimiento lo experimenta a
través de las auditorías internas, la revisoría fiscal de la organización y
eventuales visitas de seguimiento financiero de Colciencias. Para el investigador
el seguimiento se evidencia a través de la revisión interna que hace la
organización al avance de los productos al momento de aprobar los pagos de
honorarios y la respuesta que recibe de Colciencias una vez que son revisados
los informes de avance que se envían a dicha entidad.
123
Gráfico 7. Contrastación de la epistemología en el proyecto
Fuente: Elaboración propia
5.3 HALLAZGOS DE LA AXIOLOGÍA EL PROYECTO
5.3.1 Axiología del investigador en el proyecto
Para su trabajo en el proyecto el investigador sustenta su trabajo en
referentes axiológicos como la responsabilidad, la rigurosidad, la
persistencia, pero ante todo, en la honestidad y la ética, específicamente
frente a la veracidad de los resultados científicos que divulga, ya que solo él
puede garantizar que los datos de la investigación fueron tomados,
procesados y consolidados conforme a la metodología aprobada; y reflejan
además la realidad de lo que se evidenció en el terreno de campo.
No es fácil para un investigador aceptar que los datos que ha recolectado en
campo no muestran ningún patrón o tendencia que le permita dar respuesta
a su pregunta de investigación. Se requiere por eso de honestidad y de ética
para reconocer este tipo de situaciones, admitiendo que la investigación no
podrá cumplir sus objetivos iniciales y que en su remplazo su alcance se
limitará a documentar las posibles explicaciones a ese fenómeno.
PROYECTO
Epistemología del Investigador - Método científico - Metodología de la investigación - Contrato de servicios
Epistemología del Administrador
- Contrato con Colciencias - Manuales de procedimiento.
- Revisoría Fiscal - Auditoría financiera
- Contrato Laboral
- Memorando del contrato: Presupuesto, productos, Vigencia
124
La ética y la honestidad son conductas propias de cada investigador y no
existe por lo tanto un mecanismo visible para ejercer una vigilancia sobre
ellas, pero sí es vigilado de manera silenciosa por la comunidad científica y
por la misma organización a través de su prestigio profesional, indispensable
para que pueda prosperar en el ejercicio de la investigación. El investigador
es conciente de que cualquier denuncia comprobada de falsedad en sus
resultados o violación a las leyes de propiedad intelectual tendrá una
repercusión permanente en su hoja de vida quedando inhabilitado de
participar en cualquier proyecto de investigación ante Colciencias y por
supuesto dentro de la organización.
5.3.2 Axiología del administrador en el proyecto
Para el administrador sus acciones también se soportan en referentes
axiológicos como la responsabilidad y la eficiencia, pero mantiene la
honestidad y la ética como pilares axiológicos de su trabajo, enfocado para el
caso de ellos en aspectos como el manejo financiero del dinero y la
transparencia en sus procedimientos.
Dentro de su accionar en el proyecto, el administrador debe asegurar que las
compras se hagan bajo criterios la calidad y economía al igual que debe
buscar idoneidad y transparencia en la contratación de los servicios de apoyo
que contrata. Nunca debe aceptar prebendas o beneficios a cambio de
facilitar o favorecer un pago para un proveedor. Debe estar en la búsqueda
constante de proveedores y propiciar condiciones de libre competencia entre
ellos de manera que se favorezcan los intereses económicos del proyecto
evitando caer en alianzas que le faciliten su trabajo a cambio de mayores
costos para el proyecto.
125
El hecho de administrar procesos con resultados visibles y al alcance de
todos en la organización, como es el caso de los contratos, las compras y los
pagos, hace que la principal vigilancia en el cumplimiento de la ética y la
honestidad de los administradores en el proyecto esté a cargo de los
investigadores y de la misma organización. La experiencia que tienen los
investigadores en la organización les ha dado criterio el suficiente para juzgar
el resultado de las acciones de los administradores. El administrador
igualmente sabe que las reclamaciones de sobre costos originados por faltas
a estos dos principios serán investigados y sancionados de forma severa en
la organización.
5.3.3 Contrastes axiológicos
El investigador tiene una gran responsabilidad frente a la veracidad de sus
resultados de investigación pues se le ha dado total autonomía para la
realización de su trabajo investigativo. Es él quien controla que la
investigación se haga en los tiempos establecidos y conforme a como quedo
aprobado en la metodología; solo él conoce los errores que se puedan
presentar en el experimento y solo él está en capacidad de tomar acciones
para corregirlos o reconocerlos.
En ese sentido, el prestigio científico que logre posicionar en medio de una
comunidad que es bastante cerrada y la regulación que hace Colciencias a
través de la plataforma Scienti donde tiene registrada la producción científica
de todos los investigadores que participan en sus proyectos hace que el
investigador sea conciente de la importancia y la necesidad de cuidar su hoja
de vida.
El administrador por su parte está mucho más expuesto a la vigilancia de la
transparencia y ética en sus acciones ya que el producto final de sus
126
procesos es de libre conocimiento para todos en la organización, sumado al
hecho de que trabaja para un grupo de investigadores con conocimiento y
experiencia suficiente para juzgar posibles vicios de manejo en los resultados
que se le entregan al proyecto.
No obstante el administrador ejerce también una labor de vigilancia sobre el
investigador en cuanto al manejo que la da al dinero que se le entrega como
anticipo para gastos de sus salidas a campo o el pago de servicios e insumos
que solo se pueden realizar en efectivo por tratarse de proveedores locales
que no tienen cuenta bancaria. En ese sentido, el investigador es conciente
de que la veracidad de los recibos y soportes que entrega será validad por el
administrador.
Gráfico 8. Contrastación de la axiología en el proyecto
Fuente: Elaboración propia
PROYECTO
Axiología del Investigador - Veracidad en los datos - Reconocimiento de los errores - Respeto a la propiedad intelectual - Prestigio científico
Axiología del Administrador
- Transparencia
en los procedimientos
- Eficiencia en las compras - Transparencia en la selección de proveedores - Cuidado por el manejo del dinero
127
5.4 HALLAZGOS DE LA ONTOLOGÍA EN EL PROYECTO
5.4.1 Ontología del investigador en el proyecto
En la ontología se encuentran las bases que el investigador necesita para dar
sentido a su trabajo dentro del proyecto, la respuesta a preguntas esenciales
como “¿para qué hago esto?”. Para indagar sobre esta última dimensión del
rombo fue necesario un acercamiento directo al investigador para indagar en
aspectos como las razones por las cuales se dedica a investigar, su
vocación, el significado que tiene el proyecto, y las enseñanzas que le dejan
el haber participado en su ejecución.
Para empezar se encontró que los investigadores eligieron ejercer su
profesión bajo un sentido claro de vocación que experimentaron en diferentes
momentos de su vida, (en la niñez, en el colegio, en la universidad o en su
trabajo de grado), pero una vez fueron concientes de que la investigación era
lo que querían hacer encaminaron su vida hacia la investigación y han
mantenido ese mismo rumbo hasta el día de hoy sin dedicarse a ejercer
alguna actividad diferente. El proyecto entonces se convierte en el espacio
que le permite al investigador dar continuidad al sentido de vocación con el
que se ha comprometido profesionalmente.
Para investigar se requiere que existan continuamente preguntas por resolver
y en ese sentido el proyecto es la oportunidad de cumplir con unos objetivos
específicos de investigación pero también es una oportunidad para formular
nuevas preguntas a partir de los resultados que se encontraron, sustentadas
en los hechos y datos que se lograron recolectar.
En el perfil académico de los investigadores se encontró que todos han
trabajado en continuar sus procesos de formación un académica a nivel de
maestría y actualmente en doctorado, lo cual es pre-requisito para el
128
crecimiento profesional de un investigador en el país. En cuanto a esto, el
proyecto le permitió a los investigadores participar en la publicación un libro y
dos artículos científicos que pudieron agregar a la lista de publicaciones que
tienen registrada en la plataforma Scienti. Los investigadores reconocieron
que el proyecto les dejó enseñanzas importantes y que les aportó en la
consolidación de su crecimiento profesional.
Finalmente el proyecto representó también para el investigador un aporte a
su estabilidad económica, esto es relevante pues no hay que desconocer que
si bien el factor económico no es la prioridad que busca el investigador con el
ejercicio de su profesión, existen unas necesidades y unas expectativas que
todo profesional busca satisfacer a través de su trabajo.
5.4.2 Ontología del administrador en el proyecto
Siguiendo la misma ruta que se recorrió con los investigadores en la
búsqueda de sus fundamentos axiológicos, de su razón de ser en la
administración, su conexión con el proyecto y el significado personal de su
accionar dentro de él, se indagó inicialmente acerca de la forma como
optaron por ejercer en administración. En este primer punto se encontró que
su participación actual en la administración del proyecto se dio como
respuesta a una búsqueda personal por lograr un plan de desarrollo laboral
combinado con una oportunidad laboral que les permitió hacer parte de la
organización.
El proyecto fue manejado dentro del grupo de treinta proyectos que en
promedio deben atender y los procesos y prácticas administrativas aplicadas
fueron similares a los que se siguieron durante los demás proyectos que
administraron simultáneamente.
129
Para los administradores el proyecto Colciencias Corredores no significó un
espacio laboral diferente a lo que habían vivido experimentalmente en
términos administrativos. No se observó que el proyecto en particular haya
marcado alguna diferencia significativa en ellos, en términos laborales,
académicos o profesionales. No obstante el proyecto permitió finalmente el
cumplimiento de la vocación de servicio que manifestaron los
administradores durante la entrevista.
La vinculación laboral de los administradores se da directamente con la
organización y no se evidenció ningún tipo de estimulo académico o
económico para ellos que estuviera relacionado con la liquidación
satisfactoria del proyecto ante Colciencias. Por lo anterior, se infiere
finalmente que el proyecto para los administradores constituye un medio,
más que un fin, hacia la realización de su plan de desarrollo laboral.
5.4.3 Contrastes ontológicos
Se observó claramente que el proyecto tiene un peso ontológico mucho
mayor para los investigadores que para los administradores. Para los
primeros el proyecto se asume como parte de un deber vocacional y entra a
ser parte de un proceso de crecimiento personal y profesional. Desde el inicio
hasta el final el proyecto crea un espacio propio en la vida del investigador,
sin contar además las enseñanzas que considera que le deja y las nuevas
preguntas de investigación que podrá formular a partir de los resultados
encontrados.
Para el administrador en cambio, el proyecto se fusiona con los otras
proyectos que debe atender, en una dinámica de operaciones cíclicas
semanales que no le permite al proyecto generar un impacto directo en la
realización del plan de desarrollo personal o profesional del administrador.
130
Es importante diferenciar en este aspecto la diferencia que se encontró entre
el perfil del investigador y del administrador, en términos de formación
académica e intelectual; así como la trayectoria profesional que de cada uno
en su plan de desarrollo profesional. Los investigadores evidenciaron un
proceso continuo de formación académica (pregrado, maestría, doctorado) y
una continuidad laboral en el ejercicio de la investigación, mientras que los
administradores solo uno de ellos se encontraba avanzando activamente en
su profesionalización; y evidenciaban además un recorrido laboral por
diferentes actividades diferentes al trabajo con proyectos de investigación.
Gráfico 9. Contrastación de la ontología en el proyecto.
Fuente: Elaboración propia
PROYECTO
Ontología del Investigador - Vocación profesional - Búsqueda de nuevas preguntas - Crecimiento profesional - Aporte al conocimiento - Estabilidad económica
Ontología del Administrador
- Vocación de servicio a los
investigadores y al objeto social de la organización
131
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132
5.6 HALLAZGOS EN LAS CARACTERÍSTICAS LAS TENSIONES
Los resultados obtenidos a partir de las mallas de lectura y la contrastación
de las cuatro dimensiones del rombo filosófico construidas para
investigadores y administradores sirvieron de base para concluir que la
interacción entre investigadores y administradores en el proyecto de
investigación “Colciencias Corredores Ribereños” se asemeja a las
características propias de un sistema flojamente acoplado, de acuerdo con la
definición planteada en Weick (1976) en la que se afirma que dichos
sistemas corresponden a grupos que interactúan y cooperan en función de
un resultado común pero conservando de forma muy marcada su propia
identidad, interactuando por medio de un acoplamiento débil, limitado y poco
frecuente.
Igualmente se encontró que el proyecto de investigación Colciencias
Corredores guarda afinidad con el concepto de Anarquías Organizadas, de
acuerdo con la ambigüedad de preferencias y objetivos entre investigadores
y administradores, la dificultad para definir los procesos operativos del
proyecto a partir de la plataforma tecnológica sobre la que se soportan y la
fluida participación de ambos grupos en torno a la solución de las
necesidades de los proyectos.
De igual manera fue posible comprobar que las tensiones entre
investigadores y administradores se desarrollan en el marco de la definición
presentada en Saldaña (2004), según la cual estas corresponden a la
dualidad de objetivos que se da dentro de grupos que interactúan y cooperan
en función de un resultado común, conservando su propia identidad; pero
bajo la colisión de fuerzas que obligatoriamente se complementan y que los
mantienen en permanente negociación en sus prioridades.
Lo anterior se evidenció a partir de la identificación de los elementos
presentes en el concepto de tensión, que incluyen la presencia de una
133
dualidad de objetivos entre ambos grupos, la existencia de una
independencia propia en cada grupo y la conexión a través de variables
comunes en torno a las que deben permanecer en constante negociación.
La construcción de los rombos filosóficos y la síntesis realizada sobre las
mayas de lectura proporcionó una descripción integral del contexto en el que
investigadores y administradores participan en el proyecto, sus prácticas, sus
métodos, sus referentes éticos y los principios que le dan sentido a lo que
hacen. La contrastación de cada uno de estos aspectos permitió identificar
sus espacios propios, sus convergencias, las conexiones que existen entre
ellos, los temas en torno a los cuales debaten y realizan acuerdos que le
permiten a ambos grupos atender sus prioridades individuales y cubrir al
mismo tiempo las necesidades de la otra parte.
Un análisis a partir de los resultados del ejercicio de contrastación de los
rombos filosóficos a nivel de cada una de sus cuatro dimensiones permite
concluir que investigadores y administradores están unidos a través de
actividades de su praxis como la formulación del proyecto, la contratación del
personal, las compras y los pagos. Este vínculo es reforzado a su vez por un
elemento compartido de la epistemología: El memorando del contrato, que
resume aspectos claves del proyecto como su presupuesto, su vigencia y sus
resultados finales, lo anterior bajo una vigilancia axiológica común
relacionada con la honestidad en el manejo del dinero, la transparencia la
contratación y la eficiencia en las compras.
De igual manera, la contrastación de los rombos evidenció aquellos
elementos propios de cada grupo que constituyen sus prioridades
individuales, aquellas que deben defender y que constituyen por lo tanto un
motivo de distanciamiento frente al otro grupo. Para el caso de los
investigadores se encontró que hacen parte de sus prioridades el trabajo en
134
campo, la escritura de artículos y su contrato de prestación de servicios; y
para el caso de los administradores se encontraron como prioridades
individuales los manuales de procedimientos, las exigencias de las auditorías
y su contrato laboral.
Una descripción de los elementos que componen la tensión entre
investigadores y administradores, su dualidad de objetivos, sus rasgos de
independencia, y los puntos en torno a los cuales se sostienen una
negociación permanente se presentan en las tablas No 12 y 13. El gráfico No
12 ilustra la articulación de estos elementos en un diagrama de fuerzas
análogo a los empleados en el campo de la física para la graficación de las
tensiones entre dos cuerpos:
Tabla 12. Dualidad de objetivos identificada entre investigadores y
administradores Contexto Investigadores Administradores
Motivación para ejercer la profesión
Continuidad de un proyecto de vida permanente
vs Cumplimiento de un proyecto de desarrollo profesional
Perfil vocacional para ejercer la profesión
Pasión por la investigación, compromiso social, dedicación,
rigurosidad, curiosidad vs
Vocación de servicio, proactividad para solucionar problemas
Importancia del proyecto a nivel personal
Oportunidad de logros personales, académicos, sociales y ambientales
vs Oportunidad de servicio a los investigadores
Enseñanza del proyecto a nivel personal
Nuevos conocimientos, generación de nuevos interrogantes, fortalecimiento
en el método científico, vs
Perfeccionamiento en las prácticas administrativas
Referentes metodológicos involucrados en el proyecto
Cumplimiento de la metodología del proyecto
vs Cumplimiento de las normas y procedimientos administrativos
Familiarización con la ejecución técnica del proyecto
Producción científica del proyecto vs Entrega de informes financieros del proyecto
Familiarización con la ejecución administrativa del proyecto
Preferencia por el trabajo en campo vs Preferencia por el trabajo en oficina
Acoplamiento con el trabajo que realiza la otra parte (Investigadores/Administradores)
Autonomía para actuar y tomar decisiones
vs Comunicación y trabajo en equipo
Expectativas profesionales frente a la otra parte (Investigadores/Administradores)
Servicio y solución a los problemas de la investigación
vs Aceptación y cumplimiento de las normas y los procedimientos administrativos
Fuente: Elaboración propia
135
Tabla 13. Rasgos de independencia y puntos de negociación entre investigadores y administradores
Rasgos propios de identidad y autonomía Investigadores Administradores
Puntos comunes de negociación
Desde la cotidianidad
- Ambiente de Trabajo a campo abierto - Trabajo de lectura y Escritura de artículos científicos - Responsabilidad por la entrea de informes técnicos - Horarios de trabajo flexibles e ingresos variables - Planificación constante del trabajo a corto, mediano y largo plazo
- Responsabilidad por la entrega de informes financieros - Ambiente de trabajo en oficina - Horario de trabajo y salario fijos - Trabajo sobre demanda sin posibilidad de planeación
- Formulación del proyecto ante Colciencias. - Contratación del personal y proveedores del proyecto - Compra de bienes y servicios - Pagos semanales a investigadores y proveedores
Desde los referentes teóricos
- Direccionamiento bajo el Método científico - Aplicación de la metodología aprobada para el proyecto - Cumplimiento del contrato de prestación servicios - Revisión técnica por parte de Colciencias
- Cumplimiento del contrato legal firmado con Colciencias - Aplicación de los Manuales de procedimientos. - Supervisión por parte de la Revisoría Fiscal - Revisión financiera por parte de Colciencias - Cumplimiento del contrato laboral de trabajo
- Construcción de los términos para la elaboración del contrato con Colciencias donde se consignan los resultados del proyecto, sus productos, el presupuesto, la vigencia y los compromisos de informes de seguimiento
Desde los valores
- Veracidad en la publicación de los resultados - Reconocimiento de los errores presentados - Respeto por la propiedad intelectual - Cuidado del prestigio científico
- Cuidado por la transparencia en los procedimientos
- Eficiencia en las compras del proyecto - Transparencia en la selección de proveedores - Cuidado por el manejo del dinero
Desde la razón de ser del proyecto
- Vocación profesional por la investigación - Búsqueda de nuevas preguntas de investigación - Crecimiento profesional - Aporte al conocimiento científico - Estabilidad económica
- Cumplimiento de la vocación de servicio a los investigadores y al objeto social de la organización
No se observaron
Fuente: Elaboración propia
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137
5.7 HALLAZGOS FRENTE A LOS POSTULADOS TEÓRICOS
Una vez finalizada la descripción de las tensiones fue posible realizar la
validación de algunos de los postulados teóricos encontrados durante la
etapa de revisión bibliográfica, relacionados con la dinámica de la
interacción entre investigadores y administradores; la forma como se
conciben mutuamente; y la percepción que tienen ambos grupos frente a
las prácticas administrativas. A continuación se presentan las
afirmaciones teóricas más relevantes y los hallazgos encontrados:
Tabla 14. Validación de postulados teóricos
Postulados Teóricos Hallazgos encontrados
Existe un alto desconocimiento por parte del administrador frente al trabajo que desarrollan los investigadores. Kaplan (1959)
Esta afirmación pudo ser confirmada en tanto que el acercamiento que realizaron los administradores a las actividades relacionadas con la investigación del proyecto fue prácticamente nulo
El personal administrativo no cuenta con una formación académica especializada para la gestión de la investigación. Kaplan (1959)
Afirmación que pudo ser confirmada teniendo en cuenta que el conocimiento específico de los administradores sobre la actividad investigativa ha sido totalmente empírico y adquirido en la misma organización
El crecimiento de la organización dedicada a la investigación lleva a la necesidad de incorporar las prácticas administrativas y a una posterior dualidad entre los objetivos de la investigación y los de la administración. Kaplan (1959)
Efectivamente la organización cuenta hoy con una clara estructura administrativa con la finalidad de servir a los proyectos de investigación pero a su vez con el mandato de velar por el cumplimiento de los requisitos administrativos internos y de Colciencias
El administrador promedio se enfrenta ante la necesidad de ser flexible con los procedimientos y el cumplimiento de sus propias metas. Kaplan (1959)
Esta dualidad de objetivos pudo ser confirmada y está directamente ligada con el anterior postulado
Para los investigadores la finalidad del administrador debe consistir en liberarlos del trabajo administrativo. Kaplan (1959)
Si bien ninguno de los investigadores manifestó su deseo de ser exonerado por completo del trabajo administrativo, sí existe una expectativa clara acerca del apoyo y la proactividad que esperan de los administradores en cuanto a la solución de los problemas
Entre mayor es el número de fuentes de financiación mayor será la carga de trabajo administrativo en la organización. Kaplan (1959)
La validez de esta afirmación se puede inferir a partir de la percepción compartida que expresaron ambos grupos sobre las ventajas de Colciencias en la carga administrativa, dejando con esto claro que no todas las entidades tienen el mismo nivel de exigencia administrativa
138
Postulados Teóricos Hallazgos encontrados
La participación de los administradores en los resultados de los proyectos es indirecta, a diferencia de otros sectores. Kaplan (1959)
Afirmación comprobada a partir del desconocimiento que manifestaron los administradores sobre los resultados que obtuvo el proyecto, y reconocimiento que manifestaron ambos grupos sobre la necesidad del apoyo de los administradores para haber alcanzado las metas del proyecto
El administrador se considera como una fuente de poder que toma decisiones unilateralmente sobre el proyecto. Ardila (1999)
Esta afirmación no fue manifestada por los investigadores. En contraste con ello, los administradores mostraron una postura de vocación de servicio a los investigadores y una concepción de las normas administrativas como exigencias externas que deben hacer cumplir
En la organización dedicada a la producción del conocimiento no cuenta con procesos definidos de principios del management. Rechaza abiertamente la planeación y el control. Arnon (1968)
Diferente a lo manifestado en este punto, se observó que en la organización existe una cultura clara de planeación y control en los proyectos, soportada en una estructura definida de procesos y normas administrativas que responden de manera correcta a las exigencias de Colciencias en este aspecto.
Los investigadores rechazan el control, aun cuando este sea llevado a cabo por investigadores. La reducción del control burocrático al mínimo siempre será un estímulo para el investigador. Arnon (1968)
Relacionado con el punto anterior, no se evidenció un rechazo general al control administrativo aunque sí fue clara la inconformidad de los investigadores ante varios de los requisitos que se les exige en los procedimientos administrativos
Los administradores se conciben a sí mismos como los responsables de facilitar el trabajo a los investigadores en campo, liberarlos del trabajo agobiante. Aktouf (1988)
Efectivamente los administradores manifestaron su vocación por servir y apoyar a los investigadores en el trabajo administrativo, sin dejar de lado el mandato que tienen a su vez de exigir el cumplimiento de las normas administrativas
Para los investigadores los administradores son una carga que deben arrastrar en los proyectos, un control más que un apoyo. Aktouf (1988)
Esta afirmación no se evidenció. La inconformidad de los investigadores frente algunos requisitos administrativos no llegó al punto tal de considerar abiertamente a los administradores como una carga que deben arrastrar
Para la organización adhocrática especializada en la innovación, innovar significa romper con esquemas establecidos, lejos de estructuras organizacionales burocráticas especializadas en estandarizar. Mintzber (1983)
Se evidencia parcialmente. Si bien la organización muestra en su identidad y su cultura organizacional rasgos únicos que la diferencian de los modelos convencionales corporativos, no es ajena a la necesidad de contar con una estructura administrativa estandarizada bajo un sistema de calidad para sus proyectos
La organización adhocrática muestra poca reverencia por los principios clásicos de la administración. Mintzber (1983)
Relacionada con el punto anterior, el proyecto evidenció la interiorización de los principios clásicos de la administración como la planeación, la gestión y control.
El paso del tiempo lleva a las adhocrácias a caer de manera casi inevitable en la burocracia. Mintzber (1983)
La investigación que se realizó no abarcó el proceso de la evolución administrativa de la organización, sin embargo una mirada al entorno actual hace inviable la idea de concebirla desprovista de su estructura administrativa para sus proyectos
Fuente: Elaboración propia
139
6. CONCLUSIONES
• Abordar el fenómeno de las tensiones entre investigadores y
administradores aporta una visión integral sobre la concepción del
proyecto de investigación que permite dimensionarlo más allá de los
documentos físicos que lo representan, de la propuesta de
investigación que formulan los investigadores o del contrato legal en el
que intervienen los administradores.
• La relación entre investigadores y administradores se desenvuelve en
medio de una permanente asimetría de la información, donde el
investigador cuenta con el criterio y la capacidad para conocer las
acciones del administrador, mientras que este último por su formación
académica y su dinámica de trabajo no alcanza a construir una idea
acerca del trabajo en campo que se realiza en el proyecto.
• Las variables comunes y disímiles que se identificaron dentro de la
contrastación que se realizó en cada una de las cuatro dimensiones
del rombo filosófico; y el análisis de las mallas de lectura permitieron
evidenciar que ambos grupos interactúan bajo un sistema flojamente
acoplado donde cada grupo posee sus propias prioridades pero
reconocen la necesidad y el deseo de servir a los intereses del otro,
sin dejar de lado la convicción que mantienen por defender los
propios.
• Investigadores y administradores experimentan dinámicas de trabajo
totalmente diferentes dentro del proyecto de investigación. Mientras
que para el investigador cada proyecto le brinda la oportunidad de
renovarse en una nueva pregunta de investigación, un nuevo grupo de
trabajo una zona de trabajo diferente, de aplicar una nueva
140
metodología, una nueva remuneración; el accionar del administrador
sigue un ciclo constante, manteniendo los mismos procedimientos,
trabajando desde un puesto de trabajo que no cambia de lugar y con
una remuneración constante.
• El perfil del administrador que se observó dentro de la presente
investigación corresponde con aquel se que encuentra en un punto
medio preocupado por brindar al investigador flexibilidad frente a las
normas y procedimientos administrativos, pero al mismo tiempo es
conciente de la necesidad de hacer cumplir los requisitos
administrativos fijados por Colciencias y por la organización.
• El perfil del investigador que se observó reconoce su inconformidad
frente a algunos de los requisitos administrativos que se siguen
durante la ejecución del proyecto de investigación pero de igual
manera dejó ver el conocimiento que tiene acerca de la importancia de
que se cumplan adecuadamente para lograr la ejecución satisfactoria
ante Colciencias
• Tanto investigadores como administradores demostraron un total
respeto por las prácticas administrativas, reconociéndolas incluso para
el caso de algunos investigadores, como parte necesaria de la
investigación. Esto podría deberse a la antigüedad de varios años de
trabajo de ambos grupos en la organización y la continua pedagogía y
exigencia que realizan tanto Colciencias como la organización frente a
los procedimientos administrativos.
141
• Tanto investigadores como administradores reconocieron las
facilidades que brinda actualmente Colciencias en materia de
exigencias y requisitos administrativos frente a lo que han
experimentado en proyectos de investigación financiados por otras
entidades.
• En contraste con los postulados teóricos encontrados, se observó que
la percepción mutua que existe entre investigadores y administradores
es de aceptación en términos generales, reconociendo la necesidad
de ambos grupos para conseguir la ejecución satisfactoria de un
proyecto de investigación financiado por Colciencias, sin evidenciar un
desentendimiento de los investigadores frente al trabajo
administrativo. Vale la pena indagar a futuro sobre la incidencia de la
cultura organizacional, (entre otras variables) con la madurez en la
interacción de ambos grupos.
• Si bien las tensiones y negociaciones entre investigadores y
administradores en torno al ejercicio de las prácticas administrativas
son permanentes, la ejecución satisfactoria que se logró en este y los
otros proyectos que hasta el momento ha llevado a cabo la
organización para Colciencias permitió evidenciar la existencia de una
sinergia en medio de una dualidad que bien se puede definir bajo la
idea de “la investigación y la administración”, descartando la
predominancia de una interacción dominada por la idea de “la
administración o la investigación”
142
• Aunque se reconoce que los resultados finales que alcanzaron
investigadores y administradores en la ejecución del proyecto fueron
satisfactorios, vale la pena evaluar las ventajas que tendría trabajar en
acciones que permitan un mayor acercamiento de los administradores
hacia el trabajo en campo que realizan los investigadores; y los
resultados científicos que se logran en cada proyecto.
• Se recomienda que las facultades de administración del país
consideren el diseño programas de formación enfocados hacia la
administración de proyectos de investigación que le brinden al
administrador herramientas y conocimientos que le permitan estar en
mayor capacidad para atender las necesidades propias de un proyecto
de investigación.
• Queda abierta la oportunidad para pensar en futuras investigaciones
que permitan escalar los hallazgos encontrados en el presente trabajo
a fin de confirmar si el perfil de investigador y administrador construido
con los resultados del presente trabajo se encuentra presente en los
proyectos de investigación ejecutados por otras organizaciones.
• Universidades pública y privadas, Centros de Investigación y Grupos
de Investigación del país se beneficiarían con la continuidad del
estudio de las tensiones en torno al ejercicio de las prácticas
administrativas, como una ayuda para conocer y comprender en una
mayor profundidad la complejidad de la dinámica organizacional
dentro de la que funcionan los proyectos de investigación, teniendo en
cuenta el crecimiento constante que trae el campo de la investigación
en Colombia desde hace más de una década.
143
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Administración Universidad del Valle. 1988.
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Yin, Robert. Case Study Research: Research and Methods. SAGE. 2003.
146
8. ANEXO 1. Listado de documentos consultados:
1. Correspondencia física y electrónica del proyecto
2. Propuesta de anteproyecto presentada ante Colciencias
3. Versión final del proyecto aprobada por los evaluadores de
Colciencias
4. Memorando del contrato de financiación RC No 430 de 2009, suscrito
entre Colciencias y la Fundación CIPAV
5. Contrato de financiación RC No 430 de 2009, suscrito entre
Colciencias y la Fundación CIPAV
6. Hojas de vida de investigadores y administradores escogidos.
7. Contratos de trabajo de investigadores y administradores escogidos.
8. Procesos administrativos aplicados por la organización en los
proyectos.
9. Guía para la ejecución técnica y administrativa de proyectos de
Colciencias.
10. Guía para la presentación de informes de ejecución financiera de los
contratos financiados por Colciencias – 2009.
11. Informe final técnico y financiero del proyecto.
12. Guía de entrevistas en profundidad para investigadores y
administradores.
13. Transcripción de entrevistas y visitas a campo.
