UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES I SUSTITUIR ESTE TEXTO POR EL TÍTULO DE LA TAREA ACADÉMICA

PRESENTADO POR EL EQUIPO TURNO MAÑANA - 7L

DOCENTE

AREQUIPA - PERÚ 2016

INDICEIntroducción................................................................................................................................................5

Capítulo I: Teoría de las Restricciones..........................................................................................................6

1.1. Que es TOC................................................................................................................................6

1.2. Objetivos y Métodos Principales de TOC................................................................................7

1.2.1. Meta....................................................................................................................................7

1.2.2. Objetivos.............................................................................................................................7

1.3. Parámetros para Identificar el Impacto en las Decisiones en la Empresa.............................8

1.3.1. Throughput........................................................................................................................8

1.3.2. Inventario...........................................................................................................................8

1.3.3. Gastos de operación...........................................................................................................9

1.4. Limitaciones.............................................................................................................................10

1.5. Pasos para la Mejora de Metas...............................................................................................11

1.5.1. Identificar el cuello de botella.........................................................................................11

1.5.2. Decidir cómo explotar el cuello de botella......................................................................11

1.5.3. Subordinar todo a la decisión anterior...........................................................................12

1.5.4. Elevar el cuello de botella................................................................................................12

1.5.5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1..................................................13

Conclusiones............................................................................................................................................14

Recomendaciones.....................................................................................................................................14

Bibliografia..............................................................................................................................................15

Introducción

En primer lugar, es conveniente situar históricamente el nacimiento de la Teoría de las

Limitaciones para entender el éxito puntual que supuso (y que hoy en día sigue teniendo en

algunos sectores).

A finales de los 70, en Japón, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT),

desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente, el ritmo de

difusión de la bibliografía en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las empresas era

extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion

Deployment) que comenzó a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribió en japonés y hubo

que esperar hasta 1994 para conseguirlo en inglés.

En la época del Just in Time japonés, en Europa, el MRP estaba implantado pero no

funcionaba como se esperaba. Se creía que eran las empresas las culpables de los fracasos de

implantación ya que el método se consideraba correcto. En las empresas se producía el síndrome

de final de mes (o fenómeno de los palos de Hockey) Según este fenómeno, el ritmo de

producción de la empresa evoluciona siguiendo la silueta de un palo de hockey, haciéndose, en la

parte final del mes, auténticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.

Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de técnicas

claras de aplicación de las metodologías que exige esta filosofía. En ese momento aparece

Eliyahu Goldratt, una figura que pasará, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de

los artífices de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX. Entre 1985 y 1988, Goldratt

escribe La Meta y La Carrera. El primer libro está escrito en forma de novela, y se aprovecha el

hilo argumental para desgranar los puntos fundamentales de la Teoría de las Restricciones

(también denominada fabricación sincronizada u OPT).

Capítulo I: Teoría de las Restricciones

1.1. Que es TOC

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra

organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros

obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la

organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron

haber sido infinitos. 

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la

meta de la organización. La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía

administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para

comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.),

ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. El T.O.C. permite

enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su

tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora

continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC comprende

un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la

gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

Las restricciones pueden ser tanto físicas (los equipos o la mano de obra, son

insuficientes), o políticas (como consecuencia de esta política, no podemos ...). Las

restricciones físicas se explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o

comprar equipo, etc.), o exprimiendo al máximo la capacidad del sistema. Las

limitaciones políticas sólo se explotan reemplazando la política restrictiva. Como vemos,

la aplicación de TOC permite clarificar y guiar el razonamiento.

“mediante de saber como pen|sar, nosotros podemos entender mejor el mundo a

nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.

“Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto” nos dice el sistema; así, con

respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben:

- inducir a las personas a hacer lo mejor para la organización como un todo.

- dirigir a los gerentes al punto que requiere atención.

En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear

un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un

ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en

evidencia lo incorrecto del criterio de medición, y la forma de resolverlo.

1.2. Objetivos y Métodos Principales de TOC

1.2.1. Meta

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los

cuellos de botella.

1.2.2. Objetivos

El objetivo es conseguir una ventaja competitiva decisiva para que la compañía

provea un nivel de servicio superior a sus clientes y de esa manera incremente sus

ingresos significativamente.

Donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción.

Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que

bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a

ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.

El objetivo final es lo que motiva la solución que más se ajusta a las necesidades

concretas.

1.3. Parámetros para Identificar el Impacto en las Decisiones en la Empresa

Sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por

lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área

integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma mas eficiente para que la

empresa pueda alcanzar su objetivo.

E. Goldrett sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa

está ganando dinero no se adaptan a las características de una planta industrial, portal

razón, desarrollo un nuevo juego de parámetros, que según él, significan lo mismo en

términos de meta

1.3.1. Throughput.

Es la velocidad a la cual el “sistema” genera dinero a través de las ventas. Una

unidad producida y no vendida no genera throughput. Según E. Goldratt esta definición

operativamente se entiende como:

Precio de venta = costo de materia prima

1.3.2. Inventario.

Es todo el dinero que el “sistema” a invertido en comprar cosas que desea vender

o que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo. Se incluye el valor

residual de los bienes de uso.

1.3.3. Gastos de operación.

Es todo el dinero que el “sistema” gana en transformar el inventario en

throughput.

Nótese que se menciona la palabra “sistema” en las definiciones de cada uno de

los parámetro, y se recuerda que para E.Goldratt significa: Planta industrial; porque

comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa.

E Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa ( throughput) otro para

el dinero que permanece inmovilizado (inventario) y finalmente un parámetro para el

dinero que sale ( gastos de operación). A partir de esto, entiende que se avanza en

términos de meta en la medida que se aumenta el throughput y se disminuye los

inventarios y los gastos de operación, poniendo mayor énfasis en la relación que existe

entre estos parámetros.

Dinero que ingresa – Gastos de operación = ganancia Neta

Dinero de ingresa – Gastos de operación = Medición capital invertido

Inventario

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifica

desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta,

el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos

de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en

cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los

gastos de operación, solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de

caja, permanece inalterable la ganancia neta.

1.4. Limitaciones

Es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas

palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus

restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad

infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su

más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

1.4.1. Tipos de restricciones

1. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de producción.

2.  Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

3.  Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,

procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su

productividad o conducen (a veces  inadvertidamente) a resultados contrarios a

los deseados.

1.5. Pasos para la Mejora de Metas

1.5.1. Identificar el cuello de botella.

El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Según Goldratt sólo

existe un recurso con la capacidad más pequeña.

Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los

recursos. Se entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de

cambio de los trabajos asignados a la máquina. La capacidad es el tiempo del que dispone

el recurso para realizar esa tarea. También se puede descubrir visualmente, porque será

una máquina con mucho inventario pendiente de procesar.

1.5.2. Decidir cómo explotar el cuello de botella.

Si la tasa de producción de toda la planta viene fijada por la capacidad del cuello

de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en todo el

sistema. Por tanto, no interesa que se pare el cuello de botella. La forma de explotar este

recurso es evitar, a toda costa, que se pare. Puede ocurrir que la capacidad del sistema no

sea suficiente par fabricar todos los productos que se demandan, y habrá que elegir los

más beneficiosos para la empresa.

Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con mayor beneficio

unitario es el elegido. Para Goldratt, el producto más beneficioso será aquel que reporte

un mayor beneficio por unidad de tiempo de cuello de botella, es decir, si un producto no

emplea la máquina que limita el sistema se deberá producir todo lo posible, pero, si

existen varios que comparten este recurso, el producto elegido será el que aproveche

mejor el tiempo del cuello de botella. Si la máquina con menor capacidad no puede

detenerse nunca, su programación será la más importante de la fábrica. Por lo tanto, no es

necesario vigilar todas las máquinas, sólo el cuello de botella, para comprobar si se

cumplen, o no, los plazos previstos.

1.5.3. Subordinar todo a la decisión anterior.

Si el cuello de botella limita la producción total del sistema, no tiene sentido

producir más de lo que la limitación puede absorber. La mejor manera de controlar el

sistema sería disponer el cuello de botella en el primer lugar del proceso de fabricación.

De esta forma las piezas procesadas por esta máquina fluirían sin problemas hasta el

almacén de productos terminados.

1.5.4. Elevar el cuello de botella.

Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario aumentar la

capacidad del cuello de botella.

Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opción elegida dependerá, en gran

medida, de los costes:

• Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).

• Evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos. • Buscar

otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva.

• Reajustar los tamaños de lotes de procesamiento.

• Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica).

• Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar

el cuello de botella.

1.5.5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.

En el supuesto de que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello de

botella, mediante cualquiera de los métodos descritos, ya no será necesario seguir

mejorando la misma máquina. No hay que dejarse llevar por la inercia y se debe buscar el

siguiente cuello de botella. Esta etapa de la metodología DBR busca la mejora continua

en los métodos de trabajo.

Conclusiones

El recurso con restricción de capacidad buscó aprovechar al máximo el tiempo y la capacidad de producción, a través de una mejor programación de la producción, todo esto en virtud de que la restricción siempre tenga trabajo y pueda llevarse a cabo de manera continua

La teoria de las restricciones nos permite analizar cuanto es la produccion de la empresa, el intervalo de tiempo y el aumento aproximado en porcentajes y lo más importante sin ningún tipo de inversión y sin generar egresos para la empresa

Usando la teoria de las restricciones nos ayudara a ser mas eficientes en un 100% teniendo en cuenta las limitaciones adecuadas para la organizacion, sin dejar de lado que siempre hay algo que mejor por lo tanto debemos de hacer mejora continua

Recomendaciones

Debemos de hacer u7n diagnostico de procesos basados en las restricciones de capacidad en el sistema para que de esa forma no haya pérdidas en tamaño y peso del producto.

Usando la metodología la Teoría de Restricciones sera ncapaz de aumentar la producción en planta y por lo tanto permitir el cumplimiento del 100% de los pedidos que recibe la empresa tanto en cantidad como en tiempos de entrega.

Bibliografia http://www.slideshare.net/cimaticdemexico/teoria-de-las-restricciones Aguilar, Everardo

y Vargas, Jaime (2008). Personas, economía y medio ambiente: las problemáticas de la pequeña empresa. Centro

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tocteoriadelasrestricciones/ Goldratt, E. y Cox, J. (1993).

Goldratt, E. y Cox, J. (1993). La meta. Un proceso de mejora continua. México: Ediciones North RiverPress. pp. 337.

Goldratt, E. (2002). Cómo Extraer Información del Océano de Datos. El Síndrome del Pajar. Quinta Ed. Ediciones Castillo. pp. 283.

Herrera, I. (2003). Gestión moderna de producción aplicando la Teoría deRestricciones. Colombia: Artes Gráficas Tizan.

Viteri, J. Jacome, M. Beltrán, E. Competitividad e Innovación. Revista Economía y Negocios № 3. 50-55 pp.

Morales, J. (2006). Propuesta para implementar un sistema de programación de la producción, bajo Teoría de Restricciones, en una empresa de artes gráficas. Tesis no publicada, Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia.