Teoría de sistemas cambio y desarrollo organizacional

Octubre - 2011 [email protected]

TEORÍA DE SITEMAS – CAMBIO

Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Profesor: Freddy Bolívar

MÓDULO I


Contenido:

1. La Organización como Sistema2. Teoría de Sistemas3. Características de los Sistemas Abiertos4. El Enfoque Sistémico de la Organización5. Gerencia del Cambio6. Fundamentos del Desarrollo Organizacional

Teoría de los Sistemas – Cambio y Desarrollo Organizacional


La Organización como Sistema

• La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más importantes para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones.

• Un sistema es un todo organizado y unitario.• Compuesto de dos o más partes, componentes o

subsistemas interdependientes, y • Delineado por fronteras identificables de su

suprasistema ambiental.• Las organizaciones son sistemas abiertos , es decir

están en un intercambio activo con los ambientes que lo rodean.


Teoría de los Sistemas

Son características de los sistemas abiertos:

• Mecanismos de entrada–producción-salida.• Límites o fronteras permeables .• Propósitos y metas.• Ley de la entropía.• Información y retroalimentación.• Estado estable u homeostásis.• Diferenciación e integración.• Equifinalidad.• Jerarquía de sistemas.


Mecanismos de Entrada-Producción-Salida

• Todos los sistemas abiertos son mecanismos de

entrada-producción-salida.

• Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.

• Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas.

• Y exportan la producción al ambiente en forma de salidas.

• Cada uno de estos tres procesos del sistema debe funcionar bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.


Insumos1. Humanos2. Capital3. Administrativos4. Tecnológicos

Demandantes (interesados)1. Empleados 5. Gobierno2. Consumidores 6. Comunidad3. Proveedores 7. Otros4. Accionistas

Resultados1. Productos 4. Satisfacción2. Servicios 5. Integración de metas3. Utilidades 6. Otros

AM

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Conocimiento administrativo, metas de los demandantes y empleo de los insumos

Conocimiento administrativo, metas de los demandantes y empleo de los insumos

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Para producir resultadosPara producir resultados

CONTROLCONTROL

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

EJECUCIÓNEJECUCIÓN

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AMBIENTE EXTERNO

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN

Fuente:Adaptado de Koontz y Weihrich (1998)

Variables externas1. Oportunidades2. Amenazas



Límites o Fronteras Permeables

• Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente.

• La frontera delinea al sistema.• Lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que

está fuera de la frontera es el ambiente.• Una buena regla empírica para trazar la frontera es que

ocurre un mayor intercambio de energía dentro de la frontera y a través de la misma.

• Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten en intercambio de la información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente.

• El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.


Propósitos y Metas

• Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.

• Es importante observar que éstos propósitos se deben alinear con los propósitos o las necesidades en el ambiente.

• Por ejemplo, los propósitos de la organización se reflejarán en sus salidas, y si el ambiente no quiere esas salidas la organización dejará de existir.


Ley de la Entropía

• La ley de la entropía declara que todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que invertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan.

• Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite.


Información y Retroalimentación

• Los sistemas están bombardeados por toda clase de información; parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es de manera que los sistemas “codifican” la información útil y la incorporan, eliminando lo que no es útil.

• Por ejemplo las organizaciones en la industria de alimentos de preparación rápida, presta mucha atención a la información acerca de la industria, como la nutrición, los alimentos novedosos, competidores y otras cosas por el estilo.

• Por la misma razón, comúnmente ignoran la información acerca de otras industrias como la electrónica, la minería, la industria aeroespacial, etc.


Información y Retroalimentación (Cont.)

• La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema.

• Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación: negativa y positiva.

• La retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. También se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva.

• La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. En ocasiones se llama retroalimentación de desviación- amplificación.


• Ejemplo: Si una nave espacial que viaja a la luna se desvía de su trayectoria, recibe información en ese sentido en forma de una retroalimentación negativa y hace una corrección en su curso

• Sin embargo, si cambia la misión (el objetivo), esa información se llama retroinformación positiva, y el sistema se ajusta a una nueva meta. Por ejemplo, “regresar a la tierra”.

• La utilidad de los dos conceptos es que demuestran que no basta simplemente con medir nuestras salidas con los objetivos pretendidos.

• El hecho de si los objetivos mismos son apropiados también influye en la supervivencia del sistema.

Información y Retroalimentación (Cont.)


Estado Estable - Homeostasis

• Otra característica de los sistemas abiertos es el estado estable u homeostasis dinámica.

• Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras, ya sean internas o externas.

• El principio básico es la preservación del carácter del sistema.


Diferenciación e Integración

• Los sistemas tienden a volverse más elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo; esto se llama diferenciación.

• Con la creciente diferenciación, hay necesidad de una integración y coordinación crecientes.


Equifinalidad

• Es el principio que nos indica que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares.

• En los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas.

• La creatividad nos permite buscar y encontrar estos caminos.


Jerarquía de Sistemas

• Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas más grandes.

• Los sistemas se pueden ordenar en una jerarquía de sistemas.

• Para alcanzar una buena gestión organizacional se requiere interiorizar un mapa conceptual de esta jerarquía.


El Enfoque Sistémico de la Organización

Las organizaciones pueden conceptualizarse como un sistema compuesto de cinco subsistemas inmersos en un suprasistema ambiental:

• Metas y valores: da orientación al sistema

• Tecnológico: incorpora el conocimiento útil al sistema

• Estructural: establece los medios para alcanzar los fines.

• Psicosocial: refleja los resultados de la interacción humana.

• Gerencial: gestiona la integración interna y la adaptación externa.


CONTROL

Seguimiento de lo planificado, haciendo ajustes necesarios y a

tiempo.

CONTROL

Seguimiento de lo planificado, haciendo ajustes necesarios y a

tiempo.

EJECUCIÓN

Hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad y con entusiasta cooperación.

EJECUCIÓN

Hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad y con entusiasta cooperación.

PLANIFICACIÓN

¿Qué es lo que va a hacerse? ¿Dónde?

¿Cuándo? y ¿Cómo?

PLANIFICACIÓN



ORGANIZACIÓN¿Quién va a hacer

qué?¿Con quérelaciones con otros, con qué autoridad y en cúal

ambiente físico?

ORGANIZACIÓN¿Quién va a hacer

qué?¿Con quérelaciones con otros, con qué autoridad y en cúal

ambiente físico?

Organización como Proceso


Consiste en crear una estructura intencional y for malizada de papeles o puestos con el propósito de otorgar efic acia a la cooperación humana. La función de organización impl ica la

creación de mecanismos o dispositivos para poner lo s planes en acción.

CONTROL

Seguimiento de lo planificado,

haciendo ajustes necesarios y a

tiempo.

CONTROL

Seguimiento de lo planificado,

haciendo ajustes necesarios y a

tiempo.

EJECUCIÓN

Hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad y con entusiasta

cooperación.

EJECUCIÓN

Hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad y con entusiasta

cooperación.

PLANIFICACIÓN



PLANIFICACIÓN



ORGANIZACIÓN

¿Quién va a hacer qué?¿Con quérelaciones con otros, con qué

autoridad y en cúalambiente físico?

ORGANIZACIÓN

¿Quién va a hacer qué?¿Con quérelaciones con otros, con qué

autoridad y en cúalambiente físico?

ORGANIZACIÓN

¿Quién va a hacer qué?¿Con qué relaciones con otros, con

qué autoridad y en cúalambiente físico?

ORGANIZACIÓN

¿Quién va a hacer qué?¿Con qué relaciones con otros, con

qué autoridad y en cúalambiente físico?

Organización como Proceso


El proceso de organización comprende los siguientes pasos:

1.- Identificación y clasificación de las actividade s requeridas.

2.- El agrupamiento de las actividades necesarias pa ra lograr los objetivos (División del trabajo, Departamentali zación).

3.- La asignación de cada agrupamiento a un supervis or o coordinador con la autoridad necesaria para supervi sarlo (Delegación de autoridad)

4.- Las medidas para coordinar horizontal y vertical mente.

Organización como parte de Proceso Administrativo


Organización como Entidad

Herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que deseen o valoran, es decir, lograr sus metas. Son:1.Entidades sociales.2.Dirigidas a metas.3.Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados.4.Vinculadas con el ambiente externo.

Las organizaciones no se ven. Vemos sus resultados

QUIÉN CREA LAS ORGANIZACIONES?



¿Quién crea las organizaciones que satisfacen las necesidades de las personas?

Espíritu Empresarial:

Proceso mediante el cual las personas reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego reúnen y utilizan recursos para satisfacer esas necesidades.



Importancia de las Organizaciones:1.Reúne los recursos para alcanzar las metas deseadas.2.Produce bienes y servicios con eficiencia.3.Facilita la innovación.4.Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora.5.Se adapta e influye en un ambiente cambiante.6.Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados.


Organización como Estructura Organizacional

Diseño organizacional se define como, el proceso de determinar la estructura de la organización que es más conveniente para los objetivos, los planes, la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

Estructura organizacional es el marco que preparan los gerentes para dividir, organizar y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Los gerentes cuando organizan utilizan esencialmente dos instrumentos para hacer más efectiva y clara la función de organizar: El organigrama y los manuales .


Gerencia del Cambio

a. El cambio.

El cambio es un proceso dinámico y permanente, ante el cual nos enfrentamos con una disposición autorreguladora llamada homeostasis, o capacidad de adaptación. (Robbins, 1999).

Se caracteriza por mostrar una situación que se modifica, ya sea por causas externas o internas hacia una nueva fase, donde será necesario actuar diferentes pensamientos, sentimientos y/o modos de comportamiento.


a. El cambio.

Un proceso de cambio es una serie de acciones que resultan en trasformación.

En un proceso de cambio siempre hay una pérdida, por lo que las personas que los pasan, siguen necesariamente las etapas de un duelo:

CAMBIO

NEGACIÓN RECONOCIMIENTO

APROXIMACIÓN

Gerencia del Cambio


Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Origen de los cambios


Factores Importantes


Fuerzas que Impulsan del Cambio Organizacional

Fuerzas que actúan como estimulantes del cambio.

Naturaleza de la fuerza de trabajo

Tecnología

Tendencias sociales

Colapso económico

Política mundialCompetencia

CAMBIO


Tipos de Cambio Organizacional

1. Cambio Espontáneo (lo mismo)

2. Cambio radical (Reingeniería)

De primer orden (lineal y continuo)

3. Cambio planificado (innovador)

De segundo orden (discontinuo y radical)


Agentes de Cambio

Quién es responsable del cambio?

Los AGENTES DE CAMBIO pueden ser gerentes o no gerentes quienes actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Igualmente pueden ser agentes externos (consultores).


Objetos del Cambio Organizacional

Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

Cambio de estructura Rediseño, descentralizaciónModificación del flujo de trabajo

Enfoque tecno-estructural

Rediseño de la estructura y operaciones laborales

Cambio de tecnologíaRediseño de las operaciones laborales

Cambio en las personas

Cambio de habilidades, actitudes, expectativas,y percepciones

1.

2.

3.

4.


Resistencia al Cambio Organizacional

Resistencia al cambio:No aceptación de la necesidad de cambiar.

Fuentes de resistencia individuales:

•Hábitos

•Seguridad

•Factores económicos

•Temor a los desconocido

•Procesamiento selectivo de la información


Fuentes de resistencia Organizacional:

•Inercia estructural

•Enfoque limitado del cambio

•Inercia de grupo

•Amenaza a la experiencia

•Amenaza a las relaciones de poder

•Amenaza a la distribución actual de los recursos



Cómo vencer la resistencia al cambio?

1. Educación y comunicación

2. Participación

3. Facilitación y apoyo

4. Negociación

5. Manipulación y cooptación

6. Coerción



Fuerzasrestrictivas

Fuerzasimpulsoras

Tiempo

Estado deseado

Statoquo

Descongelar Movimiento Recongelar

Modelode

Kurt Lewin

Modelos de cambio


DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS

RETROALIMENTACIÓN

ACCIÓN

EVALUACIÓN

Investigación - Acción :

Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. Aprender y Hacer.

Modelos de cambio


La Investigaci ón-Acci ón proporciona beneficios específicos:

1) Está centrado en el problema, dado que el agente de cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo de problema determina el tipo de la acción de cambio.

2) Dado que la Investigación - Acción implica a los empleados frecuentemente en el proceso, se reduce la resistencia al cambio..

Modelos de cambio


Desarrollo Organizacional

Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

Robbins (1999);Chiavenato(1999):

•El D.O. Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado hacia el enfoque sistémico.

•D.O. Es todo proceso planificado de cambios culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización

que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización

quede habilitada para diagnosticar, planear e implantar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

•El D.O. Es una respuesta de la organización a los cambios.


Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

•En esencia, el D.O. Es un proceso planificado y continuo que prepara a la empresa para

adaptarse mejor a las coyunturas y desafíos de su entorno. Para esto utiliza las teorías del comportamiento y trabajo en equipo y cada

gerente se convierte en un Agente de Cambio.



a. Orígenes

(Wendell y Cecil, 1996)

1. Innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas.

2. Retroalimentación de las encuestas.

3. Surgimiento de la Investigación –Acción

4. Surgimiento de los enfoques sociotécnico y socioanáliticos.




(Chiavenato, 1999):

� La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre la Organización.

� La profundización de los Estudios sobre la Motivación Humana y su interferencia en la Dinámica de las Organizaciones.

� La creación del N.T.L.

� La publicación de un libro en 1964 que expone investigacionessobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad.


a. Orígenes

(Chiavenato, 1999):

• La pluralidad de los cambios en el mundo originaronel D.O.

• La Fusión de dos tendencias en el estudio de lasOrganizaciones: El estudio de la estructura y del comportamiento.

• Inicialmente el D.O. se limitó a los Conflictosinterpersonales de pequeños grupos.



Consiste en la manera de abordar los asuntos

organizacionales.

El D.O. constituye un proceso cicl íco que consta

de tres etapasinterdependientes y act úan

de manera permanente.3

Intervención

1Recolección de Datos

2Diagnóstico

Organizacional

Proceso del Desarrollo Organizacional


Recolecci ón de Datos:Aquí se identifica el Problema y sus asuntos más importantes. La Recopilación y el análisis de actividades mediante técnicas y métodos para describir el sistema, nos permite determinar la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios.



Diagnóstico

Organizacional:En esta etapa encontraremos la solución al

problema presentado, abarca varias técnicas

relacionadas con la identificación de

preocupaciones y consecuencias. Es aquí

donde se establecerán las prioridades que

conllevan a la generación de estrategias

alternativas y el desarrollo de planes para

su implementación.



Intervención:Es la etapa del proceso que define cómo

una acción planeada debe ejecutarse,

Nos lleva a escoger el método más

adecuado para aplicarlo a determinado

problema. No es la etapa final, sino una

etapa capaz de facilitar el proceso, el

cual es continuo.



Modelos de Desarrollo Organizacional

En el estudio de las Organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado el estudio de la estructura y por el otro el del comportamiento humano, integrados mediante un tratamiento sistémico.

Muchos autores prefieren efectuar cambios del Comportamiento y no de la Estructura Organizacional.

Otros muestran preferencia por cambiar tanto el Comportamiento Humano como también la Estructura Organizacional.


a) Cambios Estructurales.

b) Cambios de Comportamiento.

c) Cambios Estructurales de Comportamiento.



Cambios estructuralesEstos modelos están referidos a las formas de enfrentar y eliminar los problemas en las organizaciones,

vinculados a los cambios que influyen en la administración, identificación del trabajo, procesos de producción en la

empresa, formas, métodos y niveles de operación.



Cambios estructurales:

1. Cambios en los m étodos de operaci ón.

1. Cambios en los productos.

2. Cambios en la Organizaci ón.

3. Cambios en el ambiente de trabajo.



Cambios de Comportamiento:

1. Desarrollo de Equipos.2. Suministro de informaci ón adicional.3. Análisis Transaccional.4. Reuniones de Confrontaci ón.5. Tratamiento de Conflicto intergrupal.6. Laboratorio de Sensibilidad.



Cambios estructurales y de comportamiento:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo Grid , propuesto por Blake y Mouton.

2. Modelo del D.O. de Lawrence y Lorsch.

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial , de Reddin.



Administración del Programa de D.O.

Administraci ón del ProgramaAplicar los principios y las prácticas de las ciencias de la conducta también en el proceso de intervención, es decir, la estructura y personas involucradas en

el proceso.(Wendell y Cecil, 1996)


3Intervención

1Recolección de Datos

2Diagnóstico

Organizacional

1. Entrada2. Hacer un contrato3. Diagn óstico4. Retroalimentaci ón5. Planificaci ón del

cambio6. Implantaci ón7. Evaluaci ón



Un modelo para la administraci ón del Programa (Wendell y Cecil, 1996):

MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO

CREACIÓN DE UNA VISIÓN

DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO

ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN

MANTENER EL ÍMPETU

ADMINISTRACIÓNEFECTIVA DEL

PROGRAMA



Estructuras paralelas de aprendizaje (Wendell y Cecil, 1996):

Creadas especialmente y desarrolladas para

planificar y evaluar los programas de cambio: es

una organización complementaria que

coexiste con la acostumbrada

organización formal. Facilitan la innovación.



Proceso de implantaci ón de una estructura paralela de aprendizaje:

Fase1: Definici ón inicial del prop ósito y el alcanceFase2: Formaci ón de un comit é directivoFase 3: Comunicaci ón a los miembros de la organizaci ónFase 4: Formaci ón y desarrollo de grupos de estudioFase 5: El proceso de indagaci ónFase 6: Identificaci ón de cambios potencialesFase 7: Puesta en pr áctica experimental de los cambios

propuestosFase 8: Difusi ón y evaluaci ón en todo el sistema



Audirac, Carlos y Otros (2004). ABC del Desarrollo Organizacional. EditorialTrillas. México.

Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría General de la Administración.Editorial Mc Graw Hill, séptima edición. México.

Gaynor, Eric (2003). Intervenciones de Consultoría: Fases del DesarrolloOrganizacional. En: www.theodinstitute.org.

Guizar M., Rafael (1998) Desarrollo Organizacional principios y aplicaciones.

Mello, De Faria (2004). Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral. EditorialTrillas. México.

Ferrer Pérez, Luis (2002) Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. EditorialTrillas. Segunda reimpresión. México.

ROBBINS, Sthepen. (2008). Comportamiento Organizacional. Editorial PrenticeHall. México.

Wendell, French y Cecil H. Bell (1996) Desarrollo Organizacional. Pretince may.México.

Bibliografía

Teoría de sistemas cambio y desarrollo organizacional

Business

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