INTRODUCCION

A comienzos de la dcada de 1950, La teora administrativa experimento un periodo de fuerte remodelacin. Terminada la segunda guerra mundial el mundo alcanzo un periodo de desarrollo industrial y econmico nunca visto hasta entonces. En otros trminos, el mundo de las organizaciones entro a una etapa de cambios y transformaciones fuertes. Con la televisin, el motor de propulsin de chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional seria otro.Las repercusiones de la teora administrativa no tardaron en aparecer, la influencia de la ciencia del comportamiento, los puntos de vista de los autores clsicos y los nuevos enfoques de la organizacin; se lleg a comprobar que los principios de la administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructuracin lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque.Las teoras administrativas posteriores se sustentaron en la teora clsica, ya fuera como punto de partida o como crtica para adoptar una posicin diferente.Y as llega el enfoque neoclsico que es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamao de las organizaciones de hoy.

I. OBJETIVOS

Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la practica administrativa (accin administrativa) y su nfasis en los objetivos y resultados.

Afianzar la administracin como tcnica social bsica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudando a las personas con quienes trabaja.

Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.

Definir los principios bsicos de la organizacin.

Dar a conocer la diferencia entre centralizacin y descentralizacin, en ventajas y desventajas.

II. PRINCIPALES PRESENTANTES DE LA TEORIA NEOCLASICA

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo.

III. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA

3.1. nfasis en la prctica de la administracin3.2. Reafirmacin de los postulados clsicos3.3. nfasis en los principios generales de administracin 3.4. nfasis en los objetivos y resultados3.5. Eclecticismo conceptual 3.1. ENFASIS EN LA PRACTICA DE LA ADMINISTRACION

La teora neoclsica se caracteriza por el gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin y por la bsqueda de resultados concretos notables, y no descuida los conceptos tericos de la administracin.

3.2. REAFIRMACION DE LOS POSTULADOS CLASICOS

Los autores retoman parte del material de la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran a la poca actual. Utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos de la administracin

3.3. ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION

Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta, sino relativa y flexible, de ah el nombre de principios generales de la administracin.

Los once principios ms utilizados son: a) En cuanto a los objetivos.

Los objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por escrito.

b) En cuanto a las actividades

Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeo de una funcin sencilla. Las funciones asignadas a departamentos deben ser homogneas.

c) En cuanto a la autoridad

En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad. La responsabilidad y la autoridad debe estar escrito. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de autoridad La autoridad para iniciar una accin debe delegarse al nivel prximo posible al escenario de la accin. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo.

d) En cuanto a las relaciones

El nmero de subordinados tiene un lmite. En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de los subordinados.

3.4. ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS

La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin alcanzar objetivos y producir resultados.

3.5. ECLECTICISMO

Los autores neoclsicos, son eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas:

Teora de las relaciones humanas: dinmica de grupos, liderazgo, comunicacin, etc. Teora de la burocracia: nfasis en principios y normas de la organizacin, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad. Teora estructuralista: perspectiva de la organizacin dentro de organizaciones. Teora Del Comportamiento: motivacin humana, estilo de administracin, teora de decisiones, comportamiento humano. Teora Matemtica: enfoque en resultados. Teora de los sistemas: enfoque como sistema compuesto de subsistemas e interaccin.

IV. ASPECTOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES

Drucker destaca tres aspectos principales: a) En cuanto a objetivos: las organizaciones no viven para si mismas, son medios que pretenden una tarea social. Su objetivo esta fuera de ella y es una contribucin al hombre o la sociedad.b) En cuanto a administracin: todas las organizaciones son diferentes en cuanto objetivos y propsitos pero semejantes en el rea administrativac) En cuanto al desempeo individual: es donde hay menor diferencia entre organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia de la persona. Las organizaciones actan en la medida que sus administradores actan.La eficacia es una medida del logro de resultados, se preocupa por los fines y eficiencia es una medida de la utilizacin de recursos, se preocupa por los medios. V. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN

Los principios fundamentales son:

5.1. DIVISION DE TRABAJO

Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en series de pequeas tareas. La aceptacin de este principio es la estandarizacin y simplificacin de actividades, mayor especializacin, mejor aprovechamiento, mayor productividad, mayor eficiencia, reduccin de costos y obliga a que la empresa se desdoble en tres niveles: institucional, intermedio y operacional.

5.2. ESPECIALIZACION

Es consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano tiene funciones especficas. Esta fue una manera de reducir costos de produccin y aumentar la eficiencia, mediante especializacin y tareas sencillas repetitivas.

5.3. JERARQUIA

Es consecuencia de la divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. La pluralidad de funciones requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin, es dirigir las actividades. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos.

5.3.1. LA AUTORIDAD

Se distingue por tres caractersticas:

La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad es aceptada por los subordinados. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

5.3.2. RESPONSABILIDAD

La responsabilidad significa el deber de desempear la tarea o actividad para lo que fue asignado la persona. En general el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.5.3.3. DELEGACION

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua.Las tcnicas de delegacin son:

Delegar la tarea completa Delegar en la persona adecuada Delegar responsabilidad y autoridad Proporcionar informacin adecuada Mantener retroalimentacin Evaluar y recompensar el desempeo

VI. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La teora clsica de Fayol propuganaba la organizacin lineal caracaterizada por el nfasis en la centralizacin.

La administracin cientfica de Taylor defendia la organizacin funcional, caracterizada por la descentralizacin de la autoridad.

6.1. CENTRALIZACION

La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y qe la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo.

VENTAJASDESVENTAJAS

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor preparados que los de bajas niveles. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin.

Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias. Quienes toman decisiones en la cpula tiene poco contacto con las personas y situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.

6.2. DESCENTRALIZACION

La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones.El principio de la descentralizacin se define como la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. VENTAJASDESVENTAJAS

Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitar que evadan la responsabilidad. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales ya que pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia.

Falta de uniformidad en las decisiones. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. Falta d equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

VII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

En la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

En la actualidad las funciones bsicas del administrador son la planeacin, organizacin, direccin y control. De estas funciones bsicas constituye el denominado proceso administrativo. El desempeo de las funciones del administrador conforma el denominado ciclo administrativo, a medida que se repite permite la correccin y el ajuste continuo, mediante la retroalimentacin

7.1. PLANEACION

La planeacin se compone de estrategias y polticas a largo plazo que pretenden alcanzar los objetivos globales de la organizacin, as como de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos. Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos, a partir de los objetivos organizaciones, la empresa puede fijar los siguientes:

Polticas: proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollarse la accin administrativas.

Directrices: sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones, por ejemplo directrices de personal (reclutar y seleccionar a futuros empleados).

Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo (produccin mensual, facturacin mensual).

Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, estableciendo planes especficos.

Procedimientos: son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas.

Mtodos: detalla cmo debe realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el procedimiento.

Normas: reglas o reglamentos de delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos.

Cobertura de la planeacin

7.1.1 NIVELES DE PLANEACIN:

Planeacin estratgicas: proyecta a largo plazo, abarca todos los recursos y reas de actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

Planeacin tctica: proyecta a mediano plazo en cada departamento de la empresa, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objeticos del departamento.

Planeacin operacional: planeacin a cada tarea o actividad, proyectada a corto plazo.

7.1.2. TIPOS DE PLANEACIN

Relacionados con mtodos, denominados mtodos (mtodos de trabajo o ejecucin, representados por flujogramas).

Relacionados con dinero, denominado presupuesto (ingreso, gasto en determinado periodo).

Relacionados con tiempo, denominado programas o programaciones (agendas representadas por cronogramas).

Relacionados con comportamiento, denominado reglas o reglamentos (como deben comportarse las personas

7.2. ORGANIZACIN

La palara organizacin puede adaptarse de diferentes formas.

7.2.1. Organizacin como entidad social

Orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurada. Es una organizacin social porque la conforman personas que estn orientadas a objetivos porque se haya diseada para conseguir resultados.

Esta definicin se dice que es para todos los tipos de organizaciones que tengan nimo de lucro, como bancos, empresas, etc. Desde el punto de vista, la organizacin presenta dos aspectos diferentes.

Organizacin formal: Se basa en la divisin racional del trabajo; especializa rganos y personas en determinadas actividades.

Organizacin informal: Organizacin que emerge espontneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempearse en sus cargos.

7.2.2. Organizacin como funcin administradora y parte integrante de del proceso administrativo

En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin, y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

7.3. DIRECCION

La direccin, tercera funcin administrativa, definida la planeacin y establecimiento la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin. La direccin est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.

PLANEAR

ORGANIZARDIRIGIR Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn. Comunicar. Liderar Motivar

CONTROLAR

Figura. La funcin de direccin en el proceso administrativo Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar los objetivos. 7.3.1. COBERTURA EN LA DIRECCION

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. La direccin puede darse en tres niveles diferentes.

COBERTURACLASE DE DISEOCONTENIDORESULTANTE

Nivel institucionalDiseo organizacionalLa empresas como totalidadClase de organizacin

Nivel intermedioDiseo departamentalCada departamento por separadoClases de departamentalizacin

Nivel operacionalDiseo de cargos y tareasCada tarea u operacinAnlisis y descripcin de cargos

a) Direccin global. Abarca la empresa como una totalidad es la direccin propiamente dicha. ( Nivel estratgico de la empresa).

b) Direccin Departamental. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es decir, el plano intermedio en el organigrama. (Nivel tctico de la empresa).c) Direccin operacional. Orientacin a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama. (Nivel operacional de la empresa).

7.4. CONTROL

La palabra control tiene varios significados.

Control como funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.

Control como sistema automtico de regulacin. Utilizando con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento.

Control como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin y la direccin.

El control se estudiara desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta funcin administrativa, que junto con la planeacin, la organizacin y la direccin, forma parte del proceso administrativo.

7.4.1. FASES DEL CONTROL

Establecimiento de estndares o criterios. Los estndares representa el desempeo deseado. Constituye los objetivos que el control deber asegurar o mantener, los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicaciones.

Observacin del desempeo. El proceso de control permite ajustar las operaciones a estndares establecidos basados en informacin.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Toda actividad experimenta alguna variacin error o desviacin. Es importante determinar los lmites de esa variacin aceptada como normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la correccin se concentre nicamente en las excepciones o desviacin.

Accin correctiva. El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera.La accin correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretenda realizar.

7.4.2. CONBERTURA DEL CONTROL Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. La cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u operaciones, respectivamente.

VIII. CONCLUCIONES

La teora neoclsica