TEORIA Y PRÁCTICA DE LA ENTREVISTA SOCIAL -RESUMEN(ORIGINAL)

7/28/2019 TEORIA Y PRCTICA DE LA ENTREVISTA SOCIAL -RESUMEN(ORIGINAL)

1/45

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MORELOS

FAC. DE PSICOLOGA

TEORA Y PRCTICA DE

LA ENTREVISTA SOCIAL-LABORAL

Alumnos:

Arambula Bentez Alma Delia

Jimnez Valle Carlos Alberto

Miranda Cabrera Jos Guillermo


2/45

TEORA Y PRCTICA DE LA ENTREVISTA SOCIAL-LABORAL

Reclutamiento y Seleccin de Personal

Todas las empresas necesitan capital humano para funcionar, sea en

trabajo fsico o de trabajo intelectual, afectivo y social. Esta energa humana no

puede pertenecer a la empresa, es necesario atraerla. Las personas, como las

empresas son dinmicas y cambiantes

El reclutamiento

Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de

abastecerse de los mejores elementos. Se enumeran a continuacin algunas de

ellas:

Colocar avisos en las puertas de la empresa.

Poner anuncios en el peridico o en revistas especializadas.

Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisin.

Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparen

a personas especializadas en el puesto a cubrir.

Seleccin de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, hacer nfasis

en algunos principios fundamentales: Colocacin, esta consiste en evaluar al

aspirante no solo para incrementar el capital humano de la empresa, ya que en

caso de que este no cubra con las caractersticas del puesto solicitado, a raz del

anlisis de su perfil se puede colocarse en otro puesto de la empresa. Y la

orientacin, es decir dirigir al candidato en caso de no ser aceptado hacia otras

posibles fuentes de empleo.


3/45

Instrumentos de Evaluacin

Se utilizan diversas herramientas en el proceso de inferir la probabilidad de

xito en el trabajo, tambin se les denomina predictores, como las siguientes:

Solicitud

Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demogrficos:

nombre, domicilio, telfono, escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen formatos

estndar vendidos en las papeleras.

Curriculum vitae (camino o carrera de la vida)

En muchos casos, sobre todo tratndose de trabajos directivos o

profesionales, se pide a los solicitantes la presentacin de su curriculum. (Como

es una palabra latina, el plural es curricula.)

Es un documento en el cual, adems de los datos de rigor en una solicitud,

comnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y

logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo,

posicin en el organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etctera.

Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de

informacin pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias,

destrezas y logros.

En el curriculum comprende los siguientes elementos, incluidos aqu a

manera ilustrativa y de ninguna manera exhaustiva. Tampoco el orden debe ser el

mismo siempre:

Nombre completo.

Domicilio, telfono y correo electrnico.

Registro Federal de Contribuyentes.

Fecha y lugar de nacimiento.


4/45

Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres).

Servicio Militar, en su caso.

Estudios formales (iniciando desde la educacin bsica). Adjuntar copias de los

ttulos o grados acadmicos, cdula profesional, etctera.

Cursos cortos tomados.

Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversacin, redaccin.

Trabajos (iniciando con el ms antiguo):

- Empresa u organizacin.

- Fecha de ingreso y de salida.

-Puesto(s) y jerarqua organizacional.

- Remuneracin al ingresar y al salir.

-Principales responsabilidades en cada puesto.

- Logros principales.

- Limitaciones principales.

- Nmero y tipo de colaboradores

- Nmero y tipo de colaboradores. - Razones de la salida.

Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etctera.

Referencias personales.

Estado civil y composicin familiar. Premios o distinciones recibidas, tanto en el

trabajo como en la escuela o la vida cvica.

Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades cientficas o

profesionales).


5/45

Pasatiempos favoritos.

Otra informacin pertinente.

LA ENTREVISTA

El termino entrevistaproviene de la palabra francesa entrevoirque significa

verse el uno al otro, pero que tambin incluye ver imperfectamente, dar un

vistazo a.

Entrevista se define como un encuentro de personas cara a cara,

especialmente para una conferencia formal (Diccionario American College).

En como entrevistar, Brigman, Moore y Gustad afirma que una entrevista

es una conversacin dirigida con un propsito definido, diferente a la satisfaccin

en conversacin misma. La entrevista tiene un propsito definido y es un evento

planeado, es un proceso interactivo que involucra muchos ms aspectos de la

comunicacin que solo hablar y escuchar.

El propsito principal de la entrevista de evaluacin consiste en determinar

la adecuacin de un candidato para una oportunidad especifica en una

organizacin, as mismo proporcionar al solicitante informacin al solicitante

acerca del trabajo, los requisitos que debern reunir, la organizacin, sus polticas,

y prcticas, las personas con las que trabajara y los beneficios que puede recibir y

por ltimo se tiene como propsito crear un sentimiento de buena voluntad hacia

el patrn prospecto, independientemente de los resultados de la entrevista.

TIPOS DE ENTREVISTA

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mnimo de

tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los

requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia,

facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc.,


6/45

Entrevista tcnica

En la evaluacin tcnica se hace necesaria una entrevista con el

responsable del rea en la cual se localiza la vacante. De reunir el candidato los

conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con el rea solicitante, se

contina con el proceso de seleccin.

Entrevista de seleccin

Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de

considerarse que esto implica una relacin de dos individuos (entrevistado y

entrevistador) quienes van a ejercer una accin recproca. Si bien es uno de losmedios ms antiguos para obtener informacin del solicitante (y de hecho durante

mucho tiempo fue el nico), sigue representando a la fecha un instrumento clave

en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas

para utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del

nivel para el cual se est seleccionando.

EL ENTREVISTADOR

El entrevistador el entrevistador requiere de ciertos conocimientos y

habilidades para tener un buen desempeo en la entrevista.

Conocimientos

Los conocimientos que requiere el entrevistador pueden dividirse en dos

categoras: conocimiento del trabajo y la cultura del trabajo, el primero se refiere a

que el entrevistador debe conocer no solo el trabajo especifico si no tambin una

variedad de los otros trabajos en la organizacin que podran relacionarse con l y

el segundo se refiere al conocimiento que se debe tener acerca del ambiente del

departamento en que el solicitante puede trabajar y desarrollar su carrera.

Habilidades


7/45

Existen cuatro categoras de habilidades para la entrevista: sociales, de

comunicacin, analticas e interpretativas y de toma de decisiones.

Las habilidades sociales son aquellas donde el entrevistador adquiere

porte, tacto y autoconfianza lo cual aumenta su efectividad social, sabe que escorrecto hacer o decir en diversas situaciones sociales, para las cuales re quiere

flexibilidad, espontaneidad y sensibilidad.

Las habilidades de comunicacin son importantes para el entrevistador por

la interaccin verbal que implica la entrevista.

Las habilidades analticas e interpretativas, se dan con una mentalidad

analtica para dar sentido sistemtico y lgico a la informacin obtenida.

Las habilidades de toma de decisiones, el entrevistador debe estar

familiarizado con los requisitos particulares del trabajo y estar consciente del

estado actual del mercado de trabajo y la disponibilidad de solicitantes.

Necesidades del entrevistador

Principalmente el entrevistador debe percatarse de sus propias

necesidades y demandas personales ya que estos sentimientos o problemas

pueden tener efectos adversos en su desempeo.

La interaccin: la conduccin de la entrevista deber ser eficaz y no dinmica

ni artificial. Las asociaciones y los sentimientos del entrevistador pueden

contaminar la entrevista, este debe de manejar la entrevista de manera discreta y

sin ansiedad, con carcter profesional ms que personal al momento de evaluar

al candidato.

FASES DE LA ENTREVISTA

Rapport

Esta es la primera etapa de la entrevista a la que denominamos rapport, lo

cual significa concordancia, simpata, el propsito de esta es reducir tensiones


8/45

del solicitante, un trato de manera cordial ayuda a establecerlo as como

preguntas simples, mostrando inters en escuchar, disminuir sarcasmos, irona

y/o interrupciones. Aqu las posturas y los ademanes tambin son importantes

como aclarar de que se trata la conversacin en lugar de empezar con el

interrogatorio, se inicia de con una breve narracin por parte del entrevistador de

la historia de la empresa, logros, perspectivas y as sucesivamente para

establecer el rapport, el cual tiene como finalidad romper el hielo mediante

comportamientos que muestres cordialidad y aceptacin.

Cima

En esta etapa, se realiza la entrevista explorando las siguientes reas:

a) Historia laboral. En esta rea se tiene como objetivo conocer la

velocidad de progreso del individuo, estabilidad, ingresos, actitud hacia

la autoridad, compaeros de trabajo, habilidades para relacionarse, es

decir la manera general en que se desenvuelve en el ambiente de

trabajo.

b) Historia escolar. Se explora sobre los ltimos aos de escolaridad, si ha

existido continuidad en sus estudios, duracin de estos, papel que toma

en el ambiente, relaciones con la autoridad, relaciones entre sus

calificaciones, su potencialidad y su necesidad de reconocimiento,

adems es posible obtener informacin sobre intereses vocacionales,

relacin con las tareas desempeadas, la objetividad en la decisin y su

grado de dependencia en referencia a la manutencin de sus estudios.

c) Historia personal. Se explora aspectos de la vida privada del solicitante

que se encuentran directamente relacionados con el trabajo a

desempear, esto tiene como propsito ofrecer un trabajo que le sea

satisfactorio ms que productivo y as su desempeo ser adecuado. La

informacin a obtener implica indicadores del concepto que el individuo

tiene de s mismo, de sus padres, hermanos, esposa, hijos, del mundo y

de la vida en general; estos aspectos van a darnos la pauta en el


9/45

manejo de sus relaciones interpersonales. Se explora tambin en forma

verbal el estado de salud del individuo como uno de los varios

indicadores de la forma como maneja y hacia dnde dirige su

agresividad (hacia el ambiente o hacia s mismo).

d) Tiempo libre. Aqu se est buscando obtener informacin sobre el uso

que hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus

tensiones y hace uso de su responsabilidad personal.

e) Proyectos a corto y largo plazo. Bsicamente se desea conocer cmo

pretende proyectarse al futuro, realizarse y auto determinarse el

entrevistado respecto a sus metas. Adicional a esta informacin se est

tratando de conocer el grado de objetividad que tiene en la evaluacin

de sus metas en relacin con sus recursos. Cuando se ha llegado a este

punto, se inicia la tercera etapa de la entrevista

Cierre

Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el

final de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas que

estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y,

finalmente se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato

no es aceptable, se le deber orientar, se insiste en que la extensin y

profundidad de la entrevista de seleccin, como en las otras fases del proceso,

est condicionada al nivel. que se selecciona; es decir, si se selecciona para

ocupar trabajos ejecutivos, la entrevista es bsicamente no dirigida, conocida

tambin como entrevista libre o pasiva, porque fundamentalmente este ltimo

papel es el que desempea el entrevistador, permitiendo al entrevistado una

mayor intervencin, en contraste con la entrevista dirigida, conocida tambin

como activa, en donde se orienta al entrevistado mediante una serie de preguntas

predeterminadas.


10/45

ELABORACIN DEL REPORTE

El reporte del entrevistador requiere que el evaluador cite la evidencia para

sus interpretaciones y conclusiones. El acto de escribir uno mismo sus ideas,

facilita la informacin de opiniones reflexivas y racionales que reflejan los datos enlas cuales estn basadas.

El reporte del entrevistador confronta a este ltimo con dos tareas. Primero

debe seleccionar los datos relevantes de la masa de informacin que ha obtenido.

Debe citar y despus interpretar la evidencia relacionada con los antecedentes o

comportamiento del candidato que pueden ser relevantes para el trabajo que ja de

ser ocupado.

A diferencia de un curriculum vitae o una forma de solicitud, el Reporte del

entrevistador debe revelar las cualidades del hombre, ms que slo decir lo que

ha hecho.

Una segunda tarea planteada por el reporte del entrevistador, consiste en

una serie de evaluaciones sobre el candidato. Estas estimaciones estn hechas

en una escala de cinco puntos, que van desde favorable hasta desfavorable. El

entrevistador basa sus apreciaciones acerca del aspirante en las comparaciones

con otros candidatos, reales o imaginarios. Una vez que el entrevistador ha visto a

un cierto nmero de solicitantes, la escala se vuelve ms fcil de usar. El

candidato promedio caer cerca del 3, un candidato sobresaliente cerca del 1 y

uno deficiente cerca del 5.

Al alternar entre interpretacin y evaluacin en el reporte del entrevistador,

ayuda a afinar el anlisis del candidato por el entrevistador. Cuando llega al

resumen de puntos fuertes y dbiles, est listo para resumir las ventajas y

desventajas del candidato. Estas pueden o no estar acorde con la propia

autoapreciacin del candidato.

Finalmente, el entrevistador est preparado para redactar su evaluacin en

el resumen general y recomendaciones y realizar una valoracin general. Debe


11/45

equilibrar los factores positivos y negativos entre s al formar su recomendacin

final.


12/45

Primera impresin

Este es el lugar para registrar las observaciones directas de la apariencia,

porte, estilo, particular, y reactividad del candidato.

Los comentarios escritos ayudaran al entrevistador a mantener su

objetividad y proporcionaran informacin til a quien quiera que lea el reporte.

Para una posicin de ventas, caractersticas como pulcritud en el alio, una

voz placentera, buen fsico, vestimenta apropiada y porte, pueden ser importantes.

Para un trabajo de investigacin o un trabajo en la parte trasera de la oficina

donde el candidato rara vez tiene contacto con el pblico, tales cualidades puedenno ser relevantes.

Experiencia de trabajo

Durante la entrevista y durante la elaboracin del reporte, el entrevistador

debe tener en mente las tres preguntas bsicas: El solicitante puede hacer el

trabajo? Har el trabajo? Cmo se llevara con las personas? Qu hay de la

experiencia de esta persona? Qu es lo que hace bien y que es lo que no hace

bien? Qu talentos o destrezas est desarrollando o no ha desarrollado? Son

algunas de las preguntas de las cuales se debe pensar y analizar bien.

Pues se debe examinar la relevancia del trabajo del candidato para el

puesto que ha de manejar. El crecimiento y el desarrollo son particularmente

importantes Qu ha aprendido el solicitante de sus experiencias?

Despus de que el entrevistador ha escrito su anlisis de la experiencia de

trabajo del candidato debe encerrar en un crculo la estimacin que, a su juicio, seajusta mejor al candidato. Debe considerar los requerimientos y oportunidades del

trabajo, por una parte, y la existencia de candidatos por la otra.

Estudios


13/45

La interpretacin de los estudios es similar a la experiencia de trabajo. Es

posible que el entrevistador desee tomar cronolgicamente los segmentos

principales de los estudios del solicitante. Las experiencias educativas revelan

mucho ms acerca del solicitante que su sola dotacin intelectual y su pericia

acadmica. Tambin muestran los elementos motivacionales y sociales que son

importantes en la evaluacin total del candidato.

Actividades e intereses actuales

El entrevistador buscara evidencia para su anlisis de los atributos del

candidato. Las actividades actuales fuera del trabajo o de la escuela dicen mucho

acerca del solicitante porque l participa en estas actividades voluntariamente.

La principal tarea del entrevistador consiste en interpretar lo que percibe

como las facetas ms importantes de la vida del candidato fuera del trabajo.

La vida familiar del solicitante tambin puede ser importante para

determinar que tan bien se desenvolver en el trabajo.

Resumen de puntos fuertes y dbiles

En esta seccin el informe del entrevistador, el resume los meritos y las

deficiencias del candidato.

El entrevistador debe enumerar varios meritos y deficiencias para cada

candidato. Menos de 3 o de 4 de cada uno, indica, ya sea una entrevista pobre o

una actitud de falta de crtica. Las cualidades de cualquier candidato no son todas

buenas o todas malas. En esta seccin los meritos y deficiencias del candidato se

deben listar pero no evaluarse completamente todava.

Sumario general y recomendaciones

El entrevistador escribe tres prrafos cortos sobre las cualidades generales

del candidato. Primero, argumenta lo ms convincentemente que pueda acerca de

por qu el individuo podra ser un candidato fuerte, enfatizando las ventajas que

parecen tener el peso ms directo e importante para el trabajo. Segundo, el


14/45

entrevistador rene la evidencia ms negativa que le sea posible, riesgos y

reservas que necesitan ser considerados. Finalmente en un tercer prrafo

resuelve los argumentos opuestos en un juicio que sopesa las cualidades del

solicitante en el contexto del trabajo y en comparacin con otros candidatos

disponibles. Cualquier recomendacin especial a su asignacin puede incluirse

tambin.


15/45

FORMATOS Y GUAS

GUA DE LA ENTREVISTA

ESCUCHE

Sea receptivo y reactivo

COMENTE

Converse claro

INDAGUE

Sondeo:

Qu? Cmo? Por qu?

Haga que las preguntas sean de respuesta abierta

INTRODUCCINConsidere:SaludoPlatica brevePregunta inicialPregunta gua

Busque:Apariencia

PorteAutoexpresinReactividad

EXPERIENCIA DE TRABAJOConsidere:Trabajos ms tempranos, detiempo parcial, temporales

Asignacin en el Servicio MilitarPosiciones de tiempo completo

Pregunte:Cosas mejor hechas? Menosbien hechas?Cosas que ms le gustaron? Quemenos le gustaron?

Logros principales? Cmo fueronlogrados?Problemas ms difcilesanfrontados? Cmo fueronmanejados?Formas ms efectivas con laspersonas?Formas menos efectivas?Nivel de salarios?Razones de cambio de trabajo?Qu aprendi de la experienciade trabajo?Qu busca en el trabajo? En lacarrera?

Busque:- Relevancia del traba- Suficiencia del traba-Habilidad y compete- Adaptabilidad

- Productividad- Motivacin- Relaciones interper- Liderazgos- Crecimiento y desar


16/45

ESTUDIOSConsidere:Escuela primaria

Secundaria y BachilleratoUniversidadEntrenamiento Especializado

Cursos Resientes

Pregunte:Mejores materias? Materiascursadas menos bien?Materias que ms le gustaron?

Qu menos le gustaron?Reaccin ante los maestros?Nivel de calificaciones?Esfuerzo requerido?

Razones para seleccionarescuelas? rea principal?Logros especiales?Problemas ms arduos?Papel en actividadesextraescolares?Financiamiento de los

estudios?Relacin de los estudios con lacarrera?Consideracin de estudiosulteriores?

Busque:- Relevancia de los e- Suficiencia de los es- Capacidades Intelec

- Versatilidad- Amplitud y profundconocimientos

- Nivel de logro- Motivacin, interese- Reaccin a la autor

- Liderazgo- Trabajo en grupo

PRIMEROS AOS(optativo)Considere:Familia y hogarEducacin y disciplinaActividades individuales yde grupoVecindario y comunidad

PregunteCmo se ganaba el padre la vida?Describa los intereses de los padresSus personalidades?Qu acerca de hermanos y

hermanas? Contraste consigomismo?Expectativas de los padres? Qutan estrictamente criado?Cmo utilizaba el tiempo?Juegos? Quehaceres?Organizaciones?Cmo describe el vecindario?La comunidad?Efecto de influencias tempranas?

Busque:- Nivel socioeconmico- Ejemplos parentales- Actitudes hacia logrotrabajos y personas

- Adaptacin emocionasocial- Valores y metas bsic

-Autocritica

ACTIVIDADES E INTERESES ACTUALES


17/45

Considere:Intereses y pasatiemposespecialesAcontecimientos cvicos y

de la comunidadCondiciones de vidaMatrimonio y familiaFinanzasSalud y energaPreferencias geogrficas

PregunteCosas que le gusta hacer en eltiempo libre?Qu actividades sociales?

Grado de implicacin en lacomunidadDescriba el hogar y la familiaOportunidades para tomar reservafinanciera?Qu clase de problemas de salud?Examen fsico?Reaccin al traslado?

Busque:- Vitalidad- Manejo de tiempo, endinero

- Madurez y juicio- Desarrollo intelectua- Amplitud cultural- Diversidad de interes- Intereses sociales- Habilidades sociales- Liderazgo- Valores y metas bsic-Factores situacionales

RESUMENConsidere:MeritosDeficiencias

PregunteQu le trajo al trabajo? Cules sonlas ventajas?Cules son las mejoreshabilidades?Qu cualidades vistas por si mismou otros?Qu le hace una buena inversinpara el empresario?Cules son los defectos?Qu areas necesitan mejora?Qu cualidades desea desarrollarposteriormente?

Qu crtica constructiva de otros?Cmo podra ser un riesgo para elempresario?Qu entrenamiento, o experienciaulterior podra necesitar?

Busque:- MAS (+) y MENOS (-)- Talentos, habilidades- Conocimientos- Energa- Motivacin- Intereses- Cualidades personale- Efectividad social- Carcter- Factores situacionale

ADVERTENCIA DE TERMINACINConsidere:- Comentarios en relacin con la entrevistas y el solicitante- Contactos posteriores que se habrn de realizar- Curso de accin que se va a realizar- Despedida cordial


18/45

EL MANUAL DEL ENTREVISTADOR

ENTREVISTADOR__________________________________________________________________

OBSERVADOR___________________________________ FECHA___________________________

Las estimaciones generales de A, B, C, o X deben anotarse en la columna de laizquierda. Los reactivos especficos dentro de las categoras deben valorarsecomo + o -, o dejando en blanco si no son aplicables.

Estimaciones: A (Excelente) B (Bueno) C (Regular) D (Malo)X (No estimado)

ESTIMACION TECNICA COMENTARIOS /CRITICAS

Saludo (Funcin de anfitrin)

Platica Breve (Establecimiento delacercamiento)

Pregunta inicial (Descubrimiento de lasituacin)

Preguntas gua ( Establecimiento de la

estructura )

Preguntas de seguimiento______ Recordatorios______ Sondeos de un paso______ Sondeos de dos pasos (Cmo?,Por qu?)

______ Listas de______ Ecos______ Pausas

Formulacin de Preguntas (Qutan diestro?)______ Comparacin / Contraste______ Plural vs. Singular______ De respuesta abierta


19/45

Uso de preguntas directas (Qutan diestro?)

______ Suavizadas______ Opcin alternativa______ Evitacin del patrn si/no______ Evitacin de pregunta gua

ESTIMACION

TECNICA COMENTARIOS/CRITICASCometarios continuidad (refuerzos)

______Palmada en la espalda(recompensa, elogio)

______ Informacin desfavorable no tomadaen cuenta

______ Expresin de empata______ Reflexin______ Reformulacin/ Clasificacin

EVALUACION GENERAL DE LA ENTREVISTAConsidere sus estimaciones e la primera y segunda pgina, pero tambin tome encuenta los factores listados ms adelante al indicar la crtica. Marque + o segnsea apropiado.

_____Expresin facial_____Tono de voz_____Uso de ademanes_____Contacto por la vista_____Porcentaje de habla

_____Uso de la gua de laentrevista_____Continuidad/Cronologa_____Facilidad de lastransiciones_____Extensin/ Equilibrio

_____Obtencin deinformacin negativa

_____Porte, seguridad_____Suposicin deaceptacin_____Uso de buen humor_____ Flexibilidad_____Terminacin de laentrevista


20/45

SEA CONSTRUCTIVO EN SU CRITICA

MERITOS: (Estas cosas hace bien) DEFICIENCIAS: (Estas cosas necesitamejorarlas)


21/45

EL MANUAL DEL ENTREVISTADORR E P O R T E D E L E N T R E V I S T A D O R

SOLICITANTE: ____________________________________ POSICIN:_______________________

FECHA: ____________________________ ENTREVISTADOR:______________________________

Comente sobre los antecedentes y comportamiento del solicitante, teniendo enconsideracin los elementos listados en la columna de la derecha en cada seccin.Despus encierre en un crculo una valoracin para cada seccin, sobre la base de laevidencia que usted haya citado. Por ltimo, al final de la segunda pgina, haga unaestimacin general del candidato.

IMPRESIN INICIAL

Favorable 1 2 3 4 5Desfavorable

AparienciaPorteEstilo

Reactividad

EXPERIENCIA DE TRABAJO


Relevancia del trabajoSuficiencia del trabajoHabilidad y competenciaAdaptabilidadProductividadMotivacinRelaciones interpersonalesLiderazgoCrecimiento y desarrollo

ESTUDIOS Relevancia de los estudiosSuficiencia de los estudiosCapacidades intelectualesVersatilidadesAmplitud y profundidad de conocimientosNivel de logroMotivacin, intereses


22/45


Reaccin a la autoridadLiderazgoTrabajo de grupo

PRIMEROS AOS (Operativo)


Nivel socioeconmicoEjemplos parentalesActitudes hacia el logro, trabajo ypersonasAdaptacin emocional y socialValores y metas bsicosAutocrtica

ACTIVIDADES E INTERESES ACTUALES


VitalidadManejo del tiempo, energa ydineroMadurez y juicioDesarrollo intelectualAmplitud culturalDiversidad de interesesIntereses socialesLiderazgoValores y metas bsicasFactores situacionales

RESUMEN DE MRITOS(+)

RESUMEN DEDEFICIENCIAS (-) Talentos, habilidades

Conocimientos

EnergaMotivacinInteresesCualidades personalesEfectividad socialCarcterFactores situacionales

RESUMEN GENERAL Y RECOMENDACIONESEscriba tres prrafos:

1. A favor de la contratacin.

2. En contra de la contratacin.

3. Recomendacin final.


23/45

ESTIMACIN GENERAL: Favorable 1 2 3 4 5Desfavorable

TIPOS DE CANDIDATOS

Cada personalidad es distinta y la conducta cambia dependiendo las

circunstancias, existen categoras para manejar la entrevista y poder obtener la

mayor informacin necesaria.

El Introvertido

Existen personas que les cuesta trabajo establecer comunicacin y

relacionarse con los dems. Adems son tmidos, nerviosos, tienden a ser

sumisos y sugestionables. Desconfan de ellos mismos, sus capacidades y de los

dems. Hablan en voz baja, y si estn bajo mucha presin, pueden tener tics

nerviosos, sudoracin o temblor en las manos. Puede costarles mucho hablar,

teniendo atropellos y aunque no haya entendido, les ser difcil volver a preguntar

A este tipo de candidatos hay que ayudarles para que tengan confianza,

dndoles un rapport ms largo y se pueda tranquilizar. Usar un tono de voz

amable ayuda en el trato.

Puede llevar el raport mas largo conversando sobre temas comunes,

despus sobre la compaa y el puesto, y ya establecida la confianza comenzar

con las preguntas.

Se debe tener cuidado en mantener el inters, pues si muestra algn tipo

de desagrado afectara la comunicacin.

El agresivo


24/45

Aunque aparentemente estas personas den una imagen de seguras de s

mismas. Generalmente son personas muy impulsivas, criticas, exhiben conductas

o poses de autosuficiencia y desdn.

Durante el manejo de la entrevista es recomendable dejar que sienta queimpresiono con su autosuficiencia, ya satisfecho, se abordan los puntos de inters

tratando de confrontarlo, cambiando de preguntas de presin y situacionales, para

s ver sus alcanzases.

El Manipulador

Suelen ser personas con habilidades seductoras y son extrovertidos.

Tienen pues un carisma y atractivo especial, que han aprendido a usar a su favor,

cuando la situacin lo requiere. Envuelven con su habla, halagos, atencin y

amabilidad; o pueden ser firmes y discretos. Hacindose los sufridos para cubrir

sus deficiencias.

El entrevistador debe ser ms hbil que ellos o se saldrn con la suya,

dando la impresin de haber encontrado un elemento magnifico.

Se recomienda usar un raport breve, llevando una entrevista manejada con

la confrontacin, es importante ir directamente al grano para no dejarse desviar y

alargar la entrevista. Mantenga una conduccin fuerte y se recomienda un trato

frio para observar reacciones y utilizar preguntas cerradas, para no dar

oportunidad de extender la entrevista.

El Mentiroso

Son personas muy hbiles y no dan signos, se les localiza cuando se

contradicen; se puede dudar de sus aseveraciones cuando parezcan fantasiosas o

exageradas, este estereotipo se puede presentar en las diferentes facetas

anteriores.


25/45

En el manejo de la entrevista debe darse una confrontacin de preguntas,

verificando la informacin socioeconmica.

Cuando las personas dan la imagen de ser perfectas, ocultan y se podra

asegurar que estn mintiendo.

Pueden utilizarse preguntas de presin, situacionales, evaluativas y

proyectivas; una vez descubierta la mentira, se confronta y se deja ir.

Tcticas de la Entrevista

Se usan para recabar mayor informacin y ahondar en la entrevista. Se

usan de manera flexible dependiendo con los objetivos de la entrevista y el tipo

de entrevistado.

Tipos de preguntas

Preguntas Cerradas: este tipo de preguntas se utilizan cuando el

candidato o entrevistado tiene una intervencin ms activa. Las preguntas

cerradas buscan un objetivo especfico. Existen tres clases:

Preguntas cerradas de identificacin: Son las que buscan saber qu,

cuanto, cmo, dnde y cul. Ejemplo: Cuntos son en tu familia? Quin fue su

jefe en su ltimo trabajo?

Preguntas de seleccin: en stas lo que se busca es que el candidato elija

entre dos o ms opciones que se le plantean: Prefiere usted trabajar aqu en la

matriz o ir a una sucursal? Quiere trabajar en actividades administrativas o en la

planta de produccin?

Preguntas de si y no: estudia usted ingls?Vive con sus padres?


26/45

Preguntas abiertas: Estas preguntas se caracterizan por ser indefinidas,

es decir, se deja en el candidato la funcin de sealar cules son los aspectos que

ms le interesan

Ejemplo: Platique sobre su trayectoria acadmica (o experiencia laboral)

El entrevistador deja tomar la iniciativa al candidato, pero nunca deja de

manejar la entrevista, puntualizando e interviniendo de acuerdo a la indagacin.

Las reas comunes para abordar con este tipo de preguntas son: familia,

estudio, trabajo y auto concepto.

Las preguntas abiertas se dividen en:

Preguntas exploratorias genricas: basadas en la informacin

proporcionada del candidato, siendo lo que l considere o surja en ese momento.

Preguntas exploratorias diferenciales: con base en la pregunta anterior con

relacin a un tema como la familia, se le dice hblenos acerca de su hermano,

logrando una mayor profundidad. Esto permite localizar situaciones o partes de las

que no habla el candidato.

Preguntas de reflejo

En este tipo de preguntas se intenta reproducir los hechos o sentimientos

percibidos durante la entrevista y comunicrselos al entrevistado con el fin de

aclarar y expresarle lo que est escuchando, de manera activa y enftica.

Ejemplos: de acuerdo con lo que usted me est indicando, usted elevo la

produccin porque implanto un sistema de cangilones; a lo cual el candidato debe

afirmar o corroborar la informacin (de un hecho concreto).

Tengo la impresin de que se siente nervioso. es cierto?, a lo que el

candidato puede responder si siendo sincero, si un poco ( aqu hace

referencia a un sentimiento).


27/45

Preguntas Sugerentes

Este tipo de pregunta que induce la respuesta y con la cual se debe tener

cuidado. Pues estas pueden utilizarse cuando el entrevistador considera tener

alguna duda.

Por ejemplo: Cuntos hijos tiene? en el caso de que los candidatos

anoten soltera y el entrevistador tiene duda o da por hecho de que no es asi,

puede hacer la pregunta y poner en evidencia o confrontar la respuesta.

Preguntas proyectivas

Se basan en el principio de que todos tienden a proyectar sus sentimientos,

carencias y frustraciones en otros. Lo que se busca con estas preguntas es

facilitar al candidato la expresin de sus sentimientos..

Ejemplos:

Qu es lo que piensan sus compaeros de su jefe?

Qu es lo que cree que piense el personal sobre las ltimas

modificaciones?

Preguntas situacionales

Estas preguntas tienen como fin establecer situaciones imaginarias que

simulen la realidad que va a vivir el trabajador.

Ejemplos:

Qu hara usted para realizar una buena negociacin colectiva,

considerando que en la ltima revisin del contrato colectivo, confrontamos

tres das de huelga?

Me puede dar sus puntos de vista con relacin a este anlisis de

puestos?


28/45

El entrevistador puede medir el criterio de las personas, as como la

experiencia previa a la solucin de los problemas, antes de permitir el ingreso a la

organizacin.

Preguntas de aclaracin.

Este tipo de preguntas consiste en aclarar una situacin que resulta

confusa, tanto por parte del entrevistado, como del entrevistador.

Ejemplo:

Candidato: estuve trabajando en la Empresa Baxter en 2011

Entrevistador: En 2011, de qu mes a qu mes?

Preguntas de confrontacin.

Consiste en pedir pruebas y datos objetivos al candidato sobre lo que se

sospecha est exagerando.

Por ejemplo: si dice que habla ingls, se le pide que lo hable.

Si dice que ha realizado muchos estudios, se le pide comprobantes

Buscando evidencias de lo dicho por el candidato.

El uso de Por qu? nos ayuda para darle continuidad a la entrevista, se

debe usar de una manera sutil, amable, siempre buscando obtener mayor

informacin objetiva.

Preguntas de Presin

Se utiliza el tiempo para presionar y ver la capacidad del candidato para

tomar iniciativas y organizarse en situaciones de urgencia.


29/45

Un ejemplo: Tengo poco tiempo para realizar la entrevista,

aproximadamente 10 minutos, para que usted me diga lo ms relevante de su

curriculum vitae

contamos con poco tiempo para que me comunique cules son susobjetivos, sus metas y porque quiere ingresar a nuestra institucin

Preguntas evaluativas

Se basan en las expectativas que tiene el propio entrevistador en relacin

con la informacin que puede aportar en candidato, que bien puede de acuerdo

con las respuestas dadas.

Por ejemplo:

Si usted est entrevistando a un contador la pregunta sera: Tiene

conocimientos de contabilidad de costos?

Si fuera un medico. Cules son las principales enfermedades

neurolgicas?

PRINCIPALES ERRORES DE LA ENTEVISTA

Efecto de halo, este consiste en la tendencia del entrevistador de sentir

empata o antipata por algn tipo de personas, sin que exista ninguna

justificacin objetiva.

Entrevista prolongada, extenderse ms tiempo del previamente fijado,

puede inferir en que ms bien se estuvo satisfaciendo la curiosidad del

entrevistador que interviniendo de manera optima el tiempo para conseguir

al informacin o que prolongar o que extender el tiempo cubrir una

necesidad de aclarar algunas interrogantes que el entrevistado mismo no

tiene consientes.


30/45

No explicar el objetivo de la entrevista, esto sucede cuando el entrevistador

da por obvias muchas situaciones por estar presionado de tiempo y por el

numero de candidatos que tiene que entrevistar.

No mostrar inters, se contempla al entrevistado como una situacin en que

tiene que captar una serie de datos cuantitativos y no le da importancia a

los aspectos cualitativos.

Influir las respuestas, esto puede provocar un autoengao en el

entrevistado ya que puede ser una necesidad que tiene el entrevistador que

le digan o le contesten lo que l quiere escuchar.

No establecer respeto mutuo, las reglas de la situacin deben platearse consensibilidad, es necesario hablar de usted si se trata de una persona

mayor.

No aclarar la informacin que recibe, por miedo el entrevistador se queda

con lo que pretende pensar que se le est comunicando, (sobre todo en los

datos tcnicos). Debe dominar estos temores para no perjudicar al

candidato, al no evaluarlo de manera justa.

Hacer mas de una pregunta por vez, se debe tener cuidado de no saturar al

candidato con preguntas, por que el candidato seleccionara lo que sea

menos amenazante y se fragmentara la comunicacin (perdida de datos). Y

se pueden perder las dems preguntas, como confundir al candidato y

causarle la sensacin de que esta con una persona catica.

Interrumpir: Cuando se adquiere la informacin de forma eficiente, se debe

tener presente que el candidato diga cosas a su modo y no como uno

quiere que lo haga; pues se puede inhibir el curso de la entrevista. A menos

que se utilice como tctica para la seguridad, registros y confianza del

entrevistado.


31/45

Exagerar el uso de notas, debe evitarse en lo posible hacer anotaciones

enfrente del candidato, por que se bloqueara. Hay informacin que puede

considerarse confidencial y le puede provocar duda; puede tomar notas

inteligentemente para darle relevancia a ciertos datos y que el sujeto

entiende sobre ellos.

No verificar los datos de la entrevista, se tiene a la mano verificar por lo

menos el 30% de los datos de la entrevista (lo ideal sera el 100%) para

comprobar parcialmente los datos que ha proporcionado el candidato, dara

una pauta en cuanto a la objetividad de las fechas, sueldos, puestos,

renuncias, domicilios de las empresas si realmente son verdaderas. No

tomar estas precauciones puede inducir a errores como: dejar pasar a un

mal candidato que se a aprendido bien su CV y maneja bien las entrevistas.

Infravalorar la organizacin y supra valorar al candidato, el entrevistador

transmita ansiedad o inters en que el candidato se quede, infravalorando

la organizacin y supra valorando al candidato,

Uso de la grabadora, se esta se utiliza y el entrevistado se da cuenta

puede omitir informacin significativa.

Motivar a travs de la entrevista, se utiliza la entrevista como una fase

preparatoria para la induccin motivando a los nuevos elementos prximos

a incorporarse

METODO GRONHOLM

El Mtodo Gronholm es la fase final de un proceso de seleccin de

personal generalmente se usa para los altos cargos de una empresa, este cosiste

en una sucesin de pruebas grupales, que parecen no tener nada que ver con el


32/45

puesto solicitado ya que solo se hace interactuar, relacionarse con los dems

candidatos para evaluar su personalidad, capacidad de trabajo, dinmicas de

grupo y otras actitudes.

Este mtodo se dirige a la supervivencia y a que cada persona saque lopeor de s y demuestre hasta donde piensa llegar con el objetivo de obtener un

empleo.

Las dinmicas de grupo son pruebas muy utilizadas por las empresas en

sus procesos de seleccin, tienen por objeto evaluar las competencias de los

candidatos mientras interactan, suelen ser reuniones de un grupo de entre seis y

ocho personas, a quienes se les plantea una situacin sobre la que tienen que

tomar una serie de decisiones, lo habitual es que los candidatos formen parte de

un equipo ficticio, que tienen que decidir qu hacer ante una situacin concreta, el

fin de la dinmica de grupo es llegar a un acuerdo en un tiempo limitado, siendo

lo normal entre 45 y 60 minutos.

Es una prueba bastante cercana al da a da de una empresa ya que a

todos nos toca trabajar con otros compaeros que son muy diferentes a nosotros y

a los que nos tenemos que adaptar para llevar a cabo las tareas a realizar en

comn.

Durante el desarrollo de la dinmica los seleccionadores deben observar

las actitudes de los participantes entre s para determinar de cada uno de los

candidatos si tienen o no:

- Capacidad de persuasin.

- Competencia para negociacin.

- Nivel de autonoma.

- Seguridad en s mismo.

- Habilidades de comunicacin para observar si tienen capacidad de escucha, si

saben hacerse escuchar, fluidez verbal, etc.

- Capacidad de liderazgo.


33/45

- Iniciativa.

- Disposicin para tomar decisiones.

En funcin del puesto para el cual se est seleccionando, se requerirn, en

mayor o menor medida, unas u otras actitudes. En definitiva, nos va a permitir

obtener una serie de reacciones y actitudes que en una entrevista individual no

florecen, al menos con tanta facilidad.

LENGUAJE CORPORAL

El lenguaje corporal significa mucho ms que simplemente posturas fsicas.

Las posturas y los gestos expresan muchas cosas, pero tambin lo hacen otrosmovimientos como el contacto visual, la velocidad y el tono de voz, las

expresiones faciales e incluso sonidos no verbales como los suspiros.

Ser capaz de leer los ojos de otras personas es una habilidad muy til. As

se puede saber si alguien est mintiendo, cmo tambin si alguien est interesado

con lo que ests diciendo, y el tipo de pensamiento que una persona est

teniendo.

Contacto visual. El contacto visual es una seal de que la persona est

interesada en la conversacin. Prolongado contacto visual puede significar que la

persona est tratando de intimidar y / o no pueden confiar en usted. Breve

contacto visual indica que la persona est ansiosa y / o no estaban interesados en

la conversacin. Si bien una total falta de contacto visual muestra gran desinters

en la conversacin.

Los ojos mirando hacia arriba. Subiendo los ojos hacia arriba es un gesto

que, a menudo, indica el desprecio, el sarcasmo, el aburrimiento o molestia. Si

alguien est mirando hacia arriba con sus ojos no es una buena seal. A veces la

gente mira directamente hacia arriba cuando se refiere a un dios, pero en la

mayora de los casos se trata de ser condescendiente.


34/45

Ojos para arriba a la derecha. Alguien que ves mirando hacia arriba a la

izquierda (arriba a la izquierda en primera persona) esta visualizando una imagen

recordada .

Ojos para arriba a la izquierda. Cuando ves a alguien que muevarpidamente los ojos para arriba a la izquierda (arriba a la derecha en primera

persona) se trata de la construccin de imgenes en su cabeza. Una persona que

mira arriba a la izquierda est usando su imaginacin para poner una imagen en

su mente.

Asociamos diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de

expresiones humanas. La mirada hacia abajo se asocian con la modestia; los ojos

de miran bien despierto se asocian con la franqueza, el asombro, la ingenuidad o

el terror; etc.

La mirada se utiliza en muchas funciones interpersonales: 1) para regular la

corriente de comunicacin y prestando colaboracin en el proceso de la

alternancia en la conversacin; 2) para la retroalimentacin controlada de las

reacciones de las relaciones del interlocutor; 3) para expresar emociones; 4) para

comunicar la naturaleza de la relacin interpersonal, tal como en las variaciones

resultantes del estatus, el gusto o el disgust.

Podramos prever que la mirada ser ms intensa cuando: se est

fsicamente lejos del compaero; se habla de temas triviales, impersonales; no hay

nada ms que mirar, se est interesado en las reacciones del interlocutor

(compromiso interpersonal, se tiene inters en el compaero (nos gusta l o ella);

se pone un estatus ms bajo que el interlocutor; se trata de dominar al compaero

o influir en l; se pertenece a una cultura que enfatiza el contacto visual en la

interaccin; se es extrovertido; se tiene grandes necesidades de asociacin o de

inclusin; se es dependiente del compaero (y este ha sido indiferente); se es mas

oyente que hablante.


35/45

En cambio, podramos prever menos mirada fija y/o reciproca cuando:

Se est fsicamente cerca; se discuten temas difciles, cuestiones intinas;

no se tiene inters en las reacciones del compaero; se habla ms que se

escucha; no se tiene inters en el compaero, no nos es simptico; se tiene la

auto percepcin de poseer un estatus ms elevado que el interlocutor; se

pertenece a una cultura que impone sanciones al contacto visual durante la

interaccin; se es introvertido; se tiene pocas necesidades de asociacin o de

inclusin; se est confundido, avergonzado, apenado, triste, en situacin de

sumisin o cuando se trata de ocultar algo.

La dilatacin, segn se ha observado, suele suceder en condiciones queparecen representar actitudes positivas, pero la creencia de que la contraccin

pupilar se asocia a actitudes negativas respecto de objetos y personas ha hallado

escasa o nula confirmacin.

LA ENTREVISTA SOCIAL

La entrevista es una conversacin generalmente oral, entre dos seres

humanos, de los cuales uno es el entrevistador y otro el entrevistado. El papel de

ambos puede variar segn el tipo de entrevista. Todas las entrevistas tienen

alguna finalidad y la finalidad es la que da el carcter de la entrevista.

La primera distincin que debemos tenar en cuenta es la entrevista dirigida,

estructurada, controlada, guiada recibe todos esos nombres- y la entrevista no

dirigida o no estructurada. La diferencia fundamental entre ambas consiste en que

la entrevista no dirigida deja prcticamente la iniciativa total al entrevistado,permitindole que vaya narrando sus experiencias, sus puntos de vista, etc.

Naturalmente que en algunos casos el entrevistador puede hacer algunas

preguntas con miras que el entrevistado espontneamente manifieste sus

opiniones. La entrevista dirigida, en cambio sigue un procedimiento fijado de


36/45

antemano por un cuestionario o una gua de la entrevista, esto es, por una serie

de preguntas que el entrevistador prepara de antemano.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA O DIRIGIDA

Esta tcnica se emplea en diversas disciplinas tanto sociales, como en

otras reas, para realizar estudios de carcter exploratorio, ya que permite captar

informacin abundante y bsica sobre el problema. Tambin se utiliza para

fundamentar hiptesis y orientar las estrategias para aplicar otras tcnicas

recoleccin de datos.

Tambin se emplea cuando no existe suficiente material informativo sobre

ciertos aspectos que interesa investigar, o cuando la informacin no puedeconseguirse a travs de otras tcnicas. Por ejemplo, si se pretende analizar la

organizacin social de la comunidad, la entrevista estructurada a informantes

clave seria una tcnica adecuada para obtener informacin al respecto, aunque

esto no significa que se descarten otras tcnicas para complementar o reforzar los

datos obtenidos, por ejemplo la observacin ordinaria o la aplicacin de una

encuesta.

Esta tcnica se aplica a informantes clave, llamados as porque posen

experiencias y conocimientos relevantes sobre el tema que se estudia, o se

encuentran en una posicin (econmica, social o cultural) dentro de la comunidad

o grupo social que les permite proporcionar informacin que otras personas

desconocen o daran incompleta. Sus opiniones y recomendaciones reflejan el

sentir conglomerado en que viven.

La seleccin de informantes clave depende del tipo de informacin que se

necesita. Para la investigacin dentro de las disciplinas mencionadas puede ser:

las autoridades municipales, ejidales y medicas, representantes sindicales,

representantes de organismos y empresas profesores, sacerdotes, mdicos,

comadronas, curanderos o personas consideradas como lderes naturales.


37/45

Para realizar la entrevista estructurada es necesario contar con una gua de

entrevista. Esta puede contener preguntas abiertas o temas a tratar, los cuales se

derivan de los indicadores que deseen explorarse. La informacin se recopila en

libretas de campo o empleando grabadoras.

Para aplicar la tcnica de la entrevista estructurada, el investigador debe

establecer una relacin de confianza con el informante pata garantizar, en la

medida de lo posible, la veracidad de los datos recopilados. Se procede a vaciarla

en fichas de trabajo o en archivos computacionales para facilitar su manejo.

La informacin obtenida a travs de esta tcnica sirve para efectuar un

anlisis del problema ms bien cualitativo tanto por el tipo de preguntas (muy

generales) como por el reducido nmero de personas. Una vez analizada y

sintetizada la informacin, se integra a la obtenida a travs de otras tcnicas.

Ejemplo de gua de entrevista:

1. Formacin de la colonia

1.1Ao

1.2Poblacin inicial

2. Fuentes de trabajo

2.1Dentro de la colonia

2.2Fuera de la colonia

3. Migracin

3.1Condiciones socioeconmicas de los inmigrantes

3.2Caractersticas culturales

4. Escuelas con que cuenta la comunidad

4.1Primarias


38/45

4.2Secundarias

4.3Tcnicas

4.4Otras

5. Comercio

5.1Mercados establecidos

5.2Mercados sobre ruedas

5.3Miscelneas

6. Tipos de empleos ms frecuentes de la poblacin

7. Centros de recreacin existentes en la colonia

8. Problemas ms importantes que tiene la colonia

9. Sugerencias para resolver los problemas

Al igual que en el caso de la observacin, se pueden estructurar guas para

explorar cuestiones concretas relacionadas con algunos aspectos del problema,

por ejemplo:

A) Tenencia de la tierra

B) Situacin de la educacin

C) Salud de la poblacin

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA

Cuando la informacin es insuficiente, cuando se carece de informacin

para estructurar la gua de la entrevista puede disearse un guion general para

orientar la misma.


39/45

Dicho guan se modifica en la prctica a medida que se lleva a cobo la

entrevista y dependiendo las caractersticas del informante.

En caso de la entrevista exista una gran cantidad de cuestiones y el

informante muestre una gran disposicin para ser entrevistado y posee muchainformacin y experiencia acerca de nuestro tema puede dificultar el anlisis de la

informacin recopilada.

Para analizar la informacin obtenida en una entrevista estructurada o no

estructurada se requiere categoras que permitan organizar y depurar la

informacin de manera que el manejo de estas sea lo ms objetivo posible, para

evitar distorsiones; para interpretar los resultados el anlisis de dicha informacin

es cualitativo aunque en algunos aspectos puede cuantificarse.

Para obtener la informacin es indispensable es contar con instrumentos

como grabadoras y cmaras de video que permitan captar aspectos o situaciones

personales y ambientales que tiene que ver con la entrevista y el entrevistado, lo

cuales son de gran utilidad para el anlisis de la informacin.

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

La entrevista profunda es un tipo de entrevista el objeto de investigacin

est constituido por la vida, experiencias, ideas, valores y estructura simblica del

entrevistado aqu y ahora. El sujeto es explorado en un asunto directamente

relacionado con l, y se le estimula para que exprese con absoluta libertad sus

sentimientos y opiniones acerca del punto tratado. Es usada generalmente en

estudios de valores y normas.

LA ENTREVISTA FOCALIZADA

La entrevista focalizada, como su nombre lo indica, se concentra sobre un

punto o puntos muy especficos acerca de los cuales el sujeto es estimulado a

hablar libremente, y que el entrevistador ha de ir planteando a lo largo de la

situacin, procurando en todo momento identificar lo que desea ser conocido. Sin


40/45

dejar de ser una entrevista abierta, posee un mayor grado de estructuracin que la

entrevista profunda.

Por lo general, es empleada con sujetos que han participado de una misma

situacin, para estudiar cambios de actitud, para estudiar situaciones que sernobjeto de trabajo social, animacin cultural o de tipo educativo. Dadas sus

caractersticas, este tipo de entrevista debe ser realizado por entrevistadores

experimentados y muy bien entrenados, ya que supone notables habilidades de

escuchar, discernir, aclarar, etc.

UTILIDADES, PRINCIPIOS Y APLICACIONES DE LA ENTREVISTA

SOCIAL.

La entrevista abierta es productiva para el estudio de casos tpicos o

extremos, en los que la actitud de ciertos individuos encarna el modelo ideal de

una determinada actitud. En el caso de la entrevista en profundidad, su uso

permite encontrar los vnculos entre la conducta individual y el objeto de

investigacin, mientras que en el caso de la entrevista focalizada el objeto es un

tema.

La entrevista puede ser usada para La reconstruccin de acciones pasadas El estudio de las representaciones sociales personalizadas: normas,

valores, creencias, actitudes, etc.. El anlisis de la interaccin entre constituciones psicolgicas personales y

conductas sociales particulares. Por ejemplo, las desviaciones sociales Complementar estudios cuantitativos (especficamente la entrevista

profunda) por el abundante material verbal recolectado.

Ventajas y limitaciones

Permite reconstruir hechos pasados a los cuales no sera posible acceder

de otra manera. Permite esclarecer las experiencias humanas desde la perspectiva de los

entrevistados. Es eficaz para obtener datos relevantes y significativos dentro de las

ciencias sociales. La informacin obtenida es cuantificable. Tiene una tasa relativamente mayor de aceptacin. Puede obtener informacin ms precisa.


41/45

Permite el auxilio al entrevistado a pensar y a organizar sus ideas. Permite captar los elementos perifricos de las respuestas verbales,que le confieren un sentido amplio: reacciones, gestos, etc.. No exige que el entrevistado sepa leer o escribir. Es flexible.

Limitaciones

1) La entrevista opera segn la lgica omnicomprensiva del investigador,quien asume que puede traducir el discurso del entrevistado y obtener lainformacin o el sentido deseado.

2) La entrevista, as como el grupo de discusin, aunque se abra adimensiones bien diferenciadas de la realidad social, es en realidad un abordajeparcial y estrecho para acceder a esa realidad social.

3) La realidad que capta est mediatizada subjetivamente por el discursodel sujeto entrevistado.

4) Tiende a producir falsificaciones, engaos, alteraciones y fugastemticas.

5) No se dan las condiciones para conocer el contexto discursivo, dada lamediacin que el discurso hace en la percepcin del entrevistador.

6) Probablemente el entrevistador no comprenda el discurso delentrevistado, al no conocer su contexto vivencial.

7) Puede inducir al entrevistador a creer que lo el entrevistado dice en laentrevista es lo que hace o dice en otras situaciones, dado que la razn siempreest determinada por el contexto.

Limitaciones del entrevistado

Como limitaciones del entrevistado seala Ander-Egg (1982): el grado dedisposicin a responder, su posible bloqueo, su nivel de comprensin, su grado desinceridad, y el nivel de adecuacin de su discurso, a las que agrega la motivacino el inters para responder, y el efecto que pueden causar sus respuestas en elentrevistador.

Limitaciones del entrevistador

Menciona el aspecto personal y comportamiento y dems variablesindividuales que constituyen la imagen que muestra ante el entrevistado, susopiniones, y su posible irresponsabilidad en el cumplimiento de su trabajo.

Metodologa de la entrevista

Aqu presentaremos la manera de ocuparse de la entrevista, desde susfases antecedentes hasta el informe final.


42/45

No existen reglas fijas sobre la forma de realizar una entrevista niprocedimientos protocola rios que modelen a priori la conducta del entrevistador lametodologa no se puede reducir a una contratacin de hiptesis, bajo ningnconcepto es posible la generalizacin universalizante tras la elaboracin delanlisis. Sin embargo, la experiencia en el empleo de esta tcnica ha permitido

delinear un conjunto de principios que pueden ser tiles para su preparacin ydesarrollo. Podemos identificar cuatro fases en esta actividad: la fase depreparacin, la fase de desarrollo, y la fase del informe final.

Preparacin de la entrevista

Dada la naturaleza cualitativa de esta tcnica, el nmero de entrevistadosno puede ser establecido previamente. En todo caso, se presentan dos vasiniciales: entrevistar el mayor nmero posible de sujetos o seleccionarlos mediantemuestreo. Es aconsejable para esto emplear la red de familiares y amigos paraeste fin, ya que supone una buena disposicin a colaborar por parte de los sujetos,dado el vnculo con el entrevistador.

1) Presentacin del entrevistador. El entrevistador deber ser presentado alentrevistado con una breve nota explicativa (En caso de que no se conozcan)

2) Concertar la entrevista por anticipado, para lo cual ser necesarioconocer la disposicin de tiempo del sujeto. En este punto, agrega Sierra (op. cit)que el entrevistador deber procurar que sea en el tiempo libre del sujeto para noperturbarlo en su tiempo de trabajo, y que deber asimismo informar acerca de losobjetivos, la justificacin del estudio y de la importancia de la participacin delsujeto seleccionado, as como lo relativo a la confidencialidad, la disponibilidadabsoluta en trminos de tiempo y espacio para ajustarse a su agenda, y ladisponibilidad de retornarle la informacin que proporcione, de ser este el caso.

3) Conocimiento previo del campo. Facilitar el acercamiento entre losinterlocutores.

4) Contacto previo con lderes. Tiene por fin explicar los motivos y lajustificacin de la investigacin, y facilita el contacto con la comunidad.

5) Seleccin del lugar. Para procurar las mejores condiciones para eldesarrollo de la entrevista.

6) Aspecto personal del entrevistador. Su vestimenta, el manejo de su voz ysu mirada, su actitud, sus modales, etc.. pueden afectar positiva o negativamentetanto el acercamiento como el desarrollo de la entrevista.

7) Preparacin especfica. Es primordial, y debe ser lo ms amplia y slidaposible. Agrega Ander-Egg (1982) aqu la importancia de las condicionesparticulares que debe satisfacer el entrevistador, como por ejemplo capacidad de


43/45

comunicacin, aptitud para captar la situacin de otros, y procura de la mayorobjetividad posible.

PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA ENTREVISTA

Dado que la entrevista es una puesta en escena que simula la naturalidaddel dilogo debe procurarse las mejores condiciones posibles en todos lossentidos. En el caso de una entrevista abierta conviene que el entrevistadormantenga en mente los puntos a tratar de modo que su atencin se centretotalmente en el entrevistado, quien debe ser quien ms hable en esa situacin.

tener en cuenta:

La situacin comunicativa que rige el intercambio dialgico. Los usos del lenguaje apropiados para los intercambios con el

entrevistado. El contexto y la relacin con el entrevistado. El juego de ocultamiento y revelacin intersubjetiva con el entrevistado. Los factores cognoscitivos o emocionales implcitos en la entrevista.

Inicio y desarrollo de la entrevista

Desde que comienza hasta que finaliza, la entrevista queda en manos delentrevistador, quien ha de desplegar las mejores habilidades posibles para subuen trmino. Establecer lo que en el mbito psicolgico se conoce como rapport,o un clima de confianza y apertura, que es el fundamental para faciltar laverbalizacin del entrevistado. En todo momento la entrevista ha de mantener untono de dilogo amistoso

Pautas que deben encausar la situacin de entrevista:

1) El entrevistador debe crear paulatinamente un clima adecuado, parapoder obtener las informaciones ms profundas del entrevistado.

2) El flujo de la informacin debe ser en gran medida unidireccional: deberpredominar el habla del entrevistado.

3) El entrevistador no deber expresar sus opiniones, no deber juzgar alentrevistado, respetar su individualidad, y dar muestras permanentes deaceptacin.

4) Debe promover relaciones favorables.5) No deber interrumpir el discurso del entrevistado.6) Deber procurar captar las posibles deformaciones eventuales y los

relatos distorsionantes; y7) Deber mantener la motivacin del entrevistado, relacionndose con l

como persona y no como fuente de informacin.


44/45

Gua para la formulacin de las preguntas. .1) Formular las preguntas de modo informal. El entrevistador no debe evitar

el tono de interrogatorio, y enfocar su atencin siempre en el entrevistado.2) Dar al entrevistado el tiempo suficiente para responder.3) Usar frases de transicin al terminar un punto y pasar al siguiente. Tales

expresiones permiten al entrevistado ubicarse psicolgicamente.4) Hacer comentarios breves que ayuden a la comunicacin,comunicndole al entrevistado que nos interesa lo que dice y le concedemosimportancia.

En ningn momento el entrevistador deber confrontar al entrevistado, nodeber dejar pausas entre las preguntas, y deber recordar que l es quien va apreguntar y no a responder.

Registro de las respuestas

Dadas las limitaciones de la memoria, se hace necesario registrar eldiscurso del entrevistado. Por ello resulta conveniente registrar la entrevista conun grabador, con el debido permiso por parte del entrevistado.

Finalizacin de la entrevista

La entrevista ha de terminar en el mejor clima posible: se le debe agradeceral entrevistado de manera sincera su participacin y se le debe transmitir lasensacin de dejar abierta la posibilidad para una nueva entrevista, en caso deque estuvieren contempladas otras entrevistas en el cronograma de lainvestigacin en curso.

El anlisis e informe final

En el anlisis hay que partir de queel discurso y la vida son difcilmentereductibles a un mismo patrn significante, por lo que la procura de la verdaddeviene en elemento de poca significancia. En lugar de ello la bsqueda elinvestigador debe enfocarse en traducir de manera verosmil lo que losentrevistados expresan y perciben de s mismos y de su entorno, es decir, elsignificado social atribuido al relato, tomando en cuenta la cultura simblica delsujeto y el contexto social, por lo que el anlisis ha de ser comprehensivo eintegrador, pero sin afn reduccionista.

Tal como afirma el autor, El objetivo ltimo del recurso de la entrevista enla investigacin social es dar cuenta de los procesos sociales (con-texto) a travsdel anlisis de casos arquetpicos o ejemplificadotes desde lo real concreto comototalidad (op. cit., p. 330), para lo cual indica que el entrevistador debe:

1) analizar las verbalizaciones representacionales y expresivas.


45/45

2) tomar en cuenta que el texto que enmarca los discursos del sujeto esresultado de una situacin extraordinaria: la entrevista.

3) adherir los significados del entrevistado y su concatenacin.4) centrar su atencin en la verosimilitud antes que en la verdad.5) relacionar por asociacin los hechos y los argumentos o razones que

defiende el entrevistado; y6) realizar un anlisis semntico.

El informe final es una interpretacin sobre el discurso del entrevistado,devenido en una narracin sobre su narracin.

ROJAS, R. (2005) Gua para realizar Investigaciones Sociales. Mxico: Plaza yValdes. Pag 216.

TEORIA Y PRÁCTICA DE LA ENTREVISTA SOCIAL -RESUMEN(ORIGINAL)

Documents

Transcript of TEORIA Y PRÁCTICA DE LA ENTREVISTA SOCIAL -RESUMEN(ORIGINAL)