UNIVERSIDAD ACADEMIA HUMANISMO CRISTIANO

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UNIVERSIDAD ACADEMIA HUMANISMO CRISTIANO

Carrera de Ingeniera De Ejecucin En Gestin Pblica

ANALISIS DE LA CORPORACION ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL Y PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA SUS OFICINAS ZONALES

Profesor Gua: Roberto Mardones Arvalo

Alumnos: Daniela Cabrera Crdova

Henry Godoy Badilla

Tesis para optar al titulo de Ingeniero de Ejecucin en Gestin Pblica

Rancagua 2005

INDICE

TEMAPAGINAS

I. INTRODUCCION03-07

II. MARCO TEORICO08-12

III. DESCRIPCION DE LA CORPORACION ADMINISTRATIVA

DEL PODER JUDICIAL (CAPJ)

1.CORPORACION ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL13-14

ORGANIGRAMA 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NIVEL CENTRAL CAPJ15

2.OFICINAS ZONALES 16

CUADRO N 1: DISTRIBUCION DE LAS OFICINAS ZONALES

DE LA CAPJ 16

CUADRO N 2 : DOTACION DE FUNCIONARIOS POR

ZONAL SEGN CALIDAD FUNCIONARIA AL AO 200417

3. ANALISIS DE LAS OFICINAS ZONALES18-35

IV. METODOLOGIA Y PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LAS OFICIANS ZONALES DE LA CAPJ36

1. DETERMINACION DE LA CANTIDAD DE RECURSOS

HUMANOS NECESARIOS PARA AREAS FUNCIONALES DE

LAS ZONALES36

CUADRO N 3: TRIBUNALES VIGENTES SIN REFORMA A

MARZO 200437

CUADRO N 4:TOTAL DE TRIBUNALES VIGENTES SIN

REFORMA A MARZO 200438

CUADRO N 5: TIPOLOGIAS DE ZONALES39

TABLA N 1: ACTIVIDADES POR AREA40-43

CUADRO N 6: TIEMPO DE EJECUCION MENSUAL DE

ACTIVIDADES POR ZONAL EN MINUTOS44

CUADRO N 7: COEFICIENTE DE CORRRELACION ENTRE

CANTIDAD DE TRIBUNALES V/S TIEMPO TOTAL DE

EJECUCION MENSUAL46-48

CUADRO N 8: CANTIDAD DE PERSONAS REQUERIDAS

CONFORME TIPOLOGIAS DE ZONAL49

TEMAPGINAS

CUADRO N 9: DOTACION TOTAL CONFORME TIPOLOGIAS

DE ZONAL50

2. ESTRUCTURA DE ZONALES EN EL AMBITO

ADMINISTRATIVO51

2. 1 ADMINISTRADOR ZONAL 52

2.2 SUBADMINISTRADOR ZONAL53

2.3 LINEA DE STAFF53-54

2.4.JEFES DE DEPARTAMENTOS55-56

3. ESTRUCTURA DE CARGOS EN EL AMBITO DE LAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS56

3.1 DEFINICION DE ESTRUCTURA DE CARGOS56-57

CUADRO N 10:ESTRUCTURA DE CARGOS

ADMINISTRATIVA DE LAS ZONALES57

3.2 EQUIVALENCIA LEGAL DE ESTRUCTURA DE

CARGOS57-

CUADRO N 11: RELACION ENTRE CARGOS

GENERICOS Y FUNCIONES EN LAS ZONALES58

4. FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS59-62

V. ORGANIGRAMAS62

TIPOLOGIA A63

TIPOLOGIA B 64

TIPOLOGIA C65

TIPOLOGIA D66

VI. CONCLUSIONES67-72

VII. BIBLIOGRAFIA73

VIII. ANEXOS74-155

I. INTRODUCCIN

En Chile como en el resto de los pases de la regin, se torn una necesidad el inicio de un proceso de mejora y modernizacin de la justicia a fines de los aos 80.

El aumento de la litigiosidad en Chile en la dcada anterior, como producto del proceso de crecimiento econmico, llev a un requerimiento para hacer ms eficientes las instituciones dentro del proceso de modernizacin del pas. La necesidad de revertir las tendencias desaprobatorias de la ciudadana frente al sistema judicial, llev a que se iniciara un proceso de cambios en la gestin administrativa y en la orientacin de la rama judicial que actualmente est en marcha.

Uno de los primeros pasos para la mejora de la gestin institucional con el objetivo de racionalizar mejor las atribuciones al interior del Poder Judicial y dotarlo de mejores sistemas de administracin, discriminando las funciones jurisdiccionales y administrativas de este poder del Estado, fue la creacin de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial () (CAPJ), dispuesta por la Ley N 18.969, del 10 de marzo de 1990. Organismo dependiente de la Excma. Corte Suprema, con personalidad jurdica y patrimonio propio a travs del cual administra los Recursos Humanos, Financieros, Tecnolgicos y Materiales destinados al normal funcionamiento de los distintos Tribunales de Justicia.

La CAPJ se conform por dos antiguos servicios que dependan de la Excma. Corte Suprema () (CSJ): la Oficina Presupuestaria y los Servicios Judiciales, as como tambin su personal adscrito. Esto, origin retos de integracin entre un personal que proceda de una cultura jurdica con otro personal nuevo y de formacin ms administrativa, junto a ello, las debilidades de direccin, la ausencia de una visin estratgica definida y la precariedad de los sistemas de gestin y control llevaron a que en 1999 la CAPJ entrara en una crisis financiera e institucional. A partir de ese ao se produjo una refundacin de la institucin, poniendo el acento en la mejor definicin del rol del Consejo Superior () y su interaccin con el cuerpo directivo de la CAPJ, en la profesionalizacin de los cuadros gerenciales, en la introduccin de un modelo de gestin orientado a la medicin de la actividad y la implantacin de sistemas informatizados de gestin. Paulatinamente el Consejo Superior ha ido transfiriendo por delegacin a la CAPJ facultades gerenciales que todava ejerca y limitando su actividad a las funciones propias de fijacin de los aspectos estratgicos, de control y de evaluacin de los resultados.

Desde esta perspectiva es importante sealar el papel que asume la Corporacin Administrativa, puesto que ha posibilitado en cierta forma que el Poder Judicial chileno pueda efectuar una labor de gestin ms eficaz y gerencial, debido a que las atribuciones ejecutivas que antes detentaba la Corte Suprema, fueron asumidas por la CAPJ. Hasta hace unos aos atrs era impensable ver un Poder Judicial, representado en sus Jueces y considerado como uno de los Poderes ms conservadores, delegando funciones de administracin a un ente especializado, situacin que hoy se ve concretada a travs de la creacin de la CAPJ. En este sentido, no se puede pretender que este cambio incida en la mala percepcin que se tiene del Poder Judicial, puesto que apunta a la funcin administrativa propiamente tal, y no a la administracin de justicia, tema que a nuestro parecer enfrenta un desafo aun mayor, el cual requiere de la voluntades de los actores involucrados, como del gobierno y el mundo poltico. No obstante, no es menos cierto que esto constituye un gran avance, puesto que al aislar las funciones administrativas de las de judicatura a los tribunales, stos han podido encausar sus esfuerzos directamente a la funcin judicial. Conforme lo planteado en los prrafos precedentes, nuestro trabajo de tesis pretende analizar desde una mirada interna a la Corporacin Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), en su funcin de lograr proporcionar administracin moderna y eficiente, dentro de una concepcin de permanente planificacin y evaluacin de programas, como as tambin, en su interaccin con los propios tribunales y con los rganos auxiliares de la administracin de justicia.

As entonces, en primer trmino, nuestro trabajo se estructura en base a nuestra percepcin y observacin del funcionamiento de la organizacin.En segundo trmino nos abstrajimos de nuestra calidad de componentes de la organizacin, para conocer la visin de los integrantes de las Administraciones Zonales, en la cual fueron participes en particular, la totalidad de los funcionarios de la Zonal Rancagua, proceso en el cual utilizamos la herramienta FODA, para la materializacin de un diagnstico.

En este primer acercamiento construimos una visin o una fotografa de la CAPJ Zonal Rancagua, en la que detectamos una disparidad en la conformacin del Nivel Central en contraposicin con las Zonales Regionales, puesto que, la normativa y estructura bajo la cual se rige y funciona, est sustentada en una Estructura Organizacional existente slo a Nivel Central lo que deja al resto en una situacin de azar.

Esta situacin general conlleva una serie de Problemticas que resolveremos realizando una propuesta de Estructura Organizacional para las Oficinas Zonales Regionales, para lo cual nos planteamos los siguientes Objetivos:

Objetivo General

Proponer una Estructura Organizacional para las Oficinas Zonales de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial

Objetivos Especficos

1. Determinar la cantidad de Recursos Humanos necesarios para el funcionamiento de cada Zonal.

2. Disear la Estructura Administrativa Funcional, la Estructura de Cargos y determinar su equivalencia legal, eliminando los Contratos a Honorarios existentes en las Zonales.3. Definir la ficha de Descripcin de cargos, con el fin de conformar una dotacin de profesionales en reas especializadas para las Zonales.

4. Proporcionar parte de las herramientas necesarias para un proceso de calificacin homogneo, incentivando a los funcionarios que pese a no tener un perfil profesional establecido en la descripcin de cargos, se esfuercen en obtener la calificacin deseada.

5. Sentar las bases para carreras funcionarias en la misma Zonal como entre Oficinas Zonales de otras jurisdicciones

Por ultimo, debemos aclarar que la participacin en la elaboracin de esta tesis, la efectuamos como investigadores y a su vez como integrantes de la organizacin en estudio y es desde esta perspectiva que el aporte que pudisemos entregar beneficiar en forma interna a nuestra Institucin.

II. MARCO TEORICOLos aspectos negativos ms mencionados en los diagnsticos de los sistemas de

Administracin de justicia en Amrica Latina han sido: lentitud, incertidumbre, la excesiva

complejidad, inaccesibilidad y una relacin muy alta costo/beneficio. Por otra parte, las

soluciones propuestas pasan casi siempre por aumentar el nmero de jueces y funcionarios, equipamiento y nuevos cdigos. Frecuentemente, se piensa que estas

medidas producirn automticamente los resultados esperados. Mientras tanto el tamao y la estructura del Poder Judicial crece irracionalmente, crendose nuevos conflictos y

nuevas dificultades.Los Poderes Judiciales fueron construidos a partir de una estructura burocrtica y jerarquizada que poco tiene que ver con la funcin que los jueces deben desempear en una democracia. La idea de un Poder Judicial apunta a que los jueces y su aparato administrativo de apoyo- deben estar reunidos en una estructura institucional autnoma y verticalizada, al interior de la cual ellos puedan "hacer carrera", ingresando jvenes en los puestos de menor jerarqua para ir subiendo junto a su antigedad poco a poco a las instancias ms altas, en el mismo orden en que lo hacen los procesos judiciales. En tal esquema se superponen y confunden las jerarquas administrativas con las procesales.Quien hace cabeza de esta institucin llamada Poder Judicial, son las Cortes Supremas. stas tienen dentro de nuestros sistemas institucionales funciones distintas, como las de control constitucional y de casacin, con un carcter marcadamente ms poltico que las de los restantes tribunales. Estas funciones llevan a que los integrantes de las Cortes Supremas deban poseer un grado de legitimidad popular mayor que los otros jueces, lo que se traduce en mayor injerencia del poder poltico en su designacin, control y remocin. Concentrar todo el poder del Poder Judicial en las Cortes Supremas significa, entonces, supeditar todo el sistema al rgano ms permeable a los criterios polticos. En definitiva, tal esquema institucional ha llevado a que controlndose al rgano que es ms sencillo controlar dentro del sistema judicial, las Cortes Supremas, se pueda fcilmente controlar a todo el sistema judicial.Por otra parte, alentar este tipo de estructura institucional en los Poderes Judiciales, ha llevado a generar en ellos, sobretodo en los ms consolidados, fuertes sentimientos corporativos en su interior. Los Poderes Judiciales se convierten en autoreferentes, toda la realidad es percibida y analizada a partir de los cdigos que se generan en su interior, a partir de si es o no conveniente con la "lgica" institucional, que muchas veces es del todo diferente a lo socialmente aceptado. ()

En un perodo de tiempo que para estos efectos resulta extremadamente breve, los Poderes Judiciales del Continente han pasado del ms absoluto abandono a convertirse en uno de los sectores estatales que mayor atencin concentran. Es recin a mediados de la dcada pasada cuando se ponen en marcha, tmidamente en un principio, los primeros programas de reforma que integran esta nueva oleada. En la actualidad, todos los pases Latinoamericanos, sin excepcin, estn experimentando cambios relevantes en sus sistemas judiciales. Las razones para estar viviendo este extrao fenmeno son variadas y se han presentado con diferentes modalidades e intensidades en los distintos pases. Los procesos de transicin a la democracia y las nuevas demandas que ellos generan sobre los sistemas institucionales, el aumento de la inseguridad pblica, el crecimiento econmico y la incorporacin de nuevos actores econmicos que ste apareja, son slo algunos factores detonantes de estas reformas. Pero ms all de las particularidades que presente el fenmeno reformista en los distintos pases, hay un factor que se presenta como una constante en todos ellos: la presencia de agencias internacionales, multilaterales o de gobiernos extranjeros que intervienen en la elaboracin de diagnsticos, preparacin de propuestas y ejecucin de programas en todos estos pases, participacin que se ve alentada por los recursos que aportan y que hacen posible tales reformas. ()La reforma judicial se centra fuertemente en los cambios administrativos, al punto que han llegado a hacerse sinnimos los conceptos de modernizacin de la justicia y de reforma a la gestin judicial. Estos cambios comprenden la profesionalizacin de las labores administrativas en los tribunales; la estandarizacin de los procedimientos que se utilizan en su interior; el aprovechamiento de economas de escala centralizando funciones que se encuentran disgregadas entre los distintos tribunales; la introduccin de sistemas informticos en el manejo de los casos, y la incorporacin de indicadores de gestin.Tras estos cambios est la idea de que el Poder Judicial no es distinto a cualquier otra institucin que provee servicios y que, por lo tanto, puede ser organizada ms eficientemente si se le incorporan las tcnicas que la gestin moderna ha definido para este tipo de instituciones. Se trata, como se sabe, de nociones extradas desde la empresa privada, las que han sido adaptadas, en alguna medida, a las particularidades de lo pblico. Esta adaptacin es posible y fructfera pues si bien las instituciones pblicas se diferencian de las privadas en que carecen de un dueo y en que no poseen un indicador de xito tan preciso y severo como lo es el mercado, lo cierto es que comparten con ellas el ser organizaciones jerarquizadas destinadas a la produccin de un bien y servicio. Ser una institucin verticalizada, segn hemos dicho, no debiera ser una caracterstica del Poder Judicial, razn por la cual se requerira en este caso un proceso adicional de adaptacin de los criterios de gestin que, creemos, no se ha hecho. No hacerlo entraa el riesgo de que la modernizacin administrativa de los tribunales no implique otra cosa que fortalecer el poder de control que detentan principalmente las Cortes Supremas y, en menor medida, las Cortes de Apelaciones, por sobre los restantes jueces. Que se reafirme as la errnea idea de que los jueces actan por delegacin de sus superiores. Ello producto que los cambios antes reseado se han materializado, en buena medida, a travs de la creacin de instancias que centralizan las labores y poderes administrativos bajo la directa tuicin de las Cortes. Se ha ido imponiendo un modelo de gestin en que los jueces no slo pierden funciones administrativas -lo cual es correcto-, sino que tambin pierden, en favor de sus superiores, el control sobre estas funciones y sobre las definiciones estratgicas que las animan, -lo cual es incorrecto-.()

As no es de extraar que a consecuencia de estas reformas se creen instancias dependientes directamente de las Cortes Supremas para que asuman competencias administrativas que antes se encontraban desperdigadas en el Poder Judicial -como es el caso de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial.-Pero no es slo el contenido de los cambios el que fortalece una estructura verticalizada de los Poderes Judiciales, sino en forma quizs an ms importante lo es la estrategia con la que stos son impulsados. Animados por la correcta intencin de hacer las reformas con los jueces y no contra los jueces, se ha colocado a los propios Poderes Judiciales como actores privilegiados de las reformas. Sin embargo, ello se ha traducido, en la prctica, en otorgar a las Cortes Supremas o a los Consejos de la Judicatura la calidad de nicos interlocutores vlidos sobre el contenido, alcance y tiempos involucrados en los cambios, asumiendo que ellos son los representantes de la institucincompleta. Cuando ms, se han realizado reuniones informativas y talleres con el resto de los funcionarios judiciales, pero sin atribuirles a stos un rol realmente importante en las decisiones.Tras lo anterior est la visin de que el cambio organizacional, para ser efectivo, debe, antes que nada, comprometer a los lderes de la organizacin. Sin lderes jugados por los cambios, dispuestos a asumir los costos que ellos involucran, es difcil, sino imposible, que stos tengan xito (). Como se ve al Poder Judicial como una sola gran institucin, a la que se juzga con los mismos parmetros que le seran aplicables a cualquier otra organizacin, parece como natural concluir que hay que negociar con los jefes de ella, quienes seran precisamente los ministros que integran las Cortes Supremas.Tal estrategia ha llevado a desaprovechar oportunidades de cambio circunscritas a niveles inferiores a las Cortes en sectores ms proclives a los mismos, entrando en una compleja trama de negociaciones con las Cortes Supremas que no slo mediatizan las reformas, sino que tambin muchas veces les restan sus alcances ms prometedores. Se refuerza as, una vez ms, la idea de que el "poder" dentro del Poder Judicial corresponde a los ministros de las Cortes Supremas, entregndoseles el control de muchas decisiones que anteriormente se tomaban -aunque fuera mal- en forma descentralizada .Incluso siguiendo los criterios de gestin ms modernos vigentes hoy en el mundo privado, donde se tiende a la configuracin de instituciones ms aplanadas, este excesivo centralismo parece inconveniente. Pero, insistimos, ello es an ms grave tratndose del sistema judicial, cuya horizontalidad es clave para el correcto cumplimiento de sus objetivos.III. Descripcin de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial y Anlisis de sus Oficinas Zonales.

1. CORPORACIN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL

La Corporacin Administrativa del Poder Judicial fue creada por la Ley. N 18.969, de 10 de marzo de 1990. De acuerdo al Artculo 506 del Cdigo Orgnico de Tribunales es un Organismo con personalidad jurdica y patrimonio propio, a travs del cual la Corte Suprema administra los Recursos Humanos, financieros, Tecnolgicos, Materiales destinados al funcionamiento de los distintos tribunales.()En el cumplimiento de dicho objetivo la Corporacin Administrativa desempea las siguientes funciones: (i) elaboracin de los presupuestos y administracin, inversin y control de los fondos que la Ley de Presupuesto asigne al PJ; (ii) administracin, adquisicin, construccin, acondicionamiento, manutencin y reparacin de bienes; (iii) asesoramiento a la Corte Suprema en el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles; (iv) organizacin de cursos y actividades de capacitacin; y (v) asesoramiento y formulacin de propuestas a la Corte Suprema en materias de personal e indicadores de gestin. Como misin tiene: dedicarse a la administracin de recursos y prestacin de servicios al Poder Judicial, facilitando as la optimizacin de su funcin jurisdiccional y el acceso de la comunidad a la justicia. Su accin est fundada en el valor de las personas y en una bsqueda permanente de una gestin proactiva y de excelencia. La Corporacin Administrativa est constituida por un Nivel Central, localizado en la ciudad de Santiago de Chile y 17 Oficinas Zonales que conforme a la existencia de Cortes de Apelaciones se distribuyen en nuestro pas, apoyando la labor jurisdiccional en el mbito administrativo de los Tribunales de Justicia.

La Estructura Organizacional del Nivel Central( ) esta constituida por: Un Consejo Superior, Un Director, Un Subdirector, Un jefe de Finanzas y Presupuestos, un Jefe de Adquisiciones y mantenimiento, un Jefe de Informtica y Computacin, un Jefe de Recursos Humanos y Un Contralor Interno. Su Direccin General esta a cargo del Consejo Superior integrado por: El Presidente de la Excma. Corte Suprema, quien lo preside, y por cuatro Ministros del mismo Tribunal. Su Estructura Organizacional se presenta en el siguiente Organigrama:

ORGANIGRAMA 1: Estructura Organizacional Nivel Central CAPJ ()

En este ordenamiento administrativo coexisten dos concepciones distintas acerca del modelo de administracin. Por un lado, se le otorga a la CAPJ la administracin de recursos segn prcticas administrativas habituales y, por otro lado, se le asigna una funcin meramente ejecutora de las decisiones del Consejo Superior. Al 31 de Diciembre de 2004 la Corporacin Administrativa del Poder Judicial contaba con un total de 295 funcionarios a lo largo del pas.

2. OFICINAS ZONALES

En esta seccin analizaremos a las Oficinas Zonales, que tal como se mencion en la Descripcin de la CAPJ, son un total de 17 a lo largo del pas, las cuales se distribuyen de la siguiente forma:

Cuadro N 1:

Distribucin de Oficinas Zonales de la CAPJZONAL

Arica

Iquique

Antofagasta

Copiap

La Serena

Valparaso

Santiago

San Miguel

Rancagua

Talca

Chillan

Concepcin

Temuco

Valdivia

Puerto Montt

Coyhaique

Punta Arenas

Fuente: Elaborado sobre la Base de informacin Memoria Anual del Poder Judicial 2004

Cada Zonal esta a cargo de un Administrador Zonal, con una dotacin de funcionarios detallamos en cuadro adjunto:

Cuadro N 2:

Dotacin de Funcionarios por Zonal segn calidad funcionaria al ao 2004

ZONALFUNCIONARIOS

PLANTAFUNCIONARIOS

CONTRATAFUNCIONARIOS

HONORARIOSDOTACION

EFECTIVA

Arica527

Iquique1247

Antofagasta459

Copiap1359

La Serena459

Valparaso621220

Santiago3141128

Central3077107

San Miguel15915

Rancagua2349

Talca33612

Chillan1337

Concepcin24915

Temuco1449

Valdivia459

Puerto Montt1359

Coyhaique347

Punta Arenas347

TOTAL5214697295

Fuente: Elaborado sobre la Base de informacin Memoria Anual del Poder Judicial 2004

Las Oficinas Zonales son responsables de administrar los recursos humanos, financieros, tecnolgicos y materiales de la respectiva zona. Las funciones de las administraciones zonales dependen del tipo de tribunales. En el caso de los tribunales de la reforma procesal penal, las administraciones zonales tienen que supervisar que la administracin de dichos tribunales -a travs del administrador de tribunales (). - se ajuste a los procedimientos establecidos, mientras que en el resto de juzgados su funcin es administrar los aspectos operativos (el enlace se establece por medio del secretario del juzgado) (). 3. ANALISIS DE LAS OFICINAS ZONALES DE LA CAPJ:

Antes de efectuar nuestro anlisis, debemos aclarar que:

En primer lugar, hemos recabado informacin extraoficial- tanto de funcionarios de otras Zonales como tambin de nuestra experiencia personal acerca del funcionamiento y actividades de nuestra Zonal en particular, informacin de gran valor para efectos apoyar nuestro Objetivo General de Tesis.

En segundo lugar, nos hemos basado en informacin obtenida de la Memoria Anual 2004 del Poder Judicial (), especficamente en lo que se refiere confeccin de Cuadros Informativos.

El desafo que nos hemos planteado con esto, es el de desarrollar un Anlisis tomando como referencia la informacin disponible, la cual es limitada, para lo cual utilizamos como herramienta el Anlisis FODA (), puesto que nos permite examinar exhaustivamente la situacin actual de nuestra Institucin. Este anlisis se enfocar a aspectos conocidos de las Administraciones Zonales en general y en especial a la Zonal Rancagua de la cual somos parte integrante.

El esquema utilizado para el Anlisis FODA es el siguiente:

En cuanto a Fortalezas y Debilidades analiza las siguientes reas: 1. Anlisis de Recursos

1.1Recursos Humanos

1.2Sistemas de informacin

1.3Activos Fijos

2. Anlisis de Actividades

2.1Recursos Gerenciales

2.2Recursos estratgicos

3. Anlisis de Riesgos

3.1En Relacin a los Recursos

3.2 En Relacin a la Institucin

En cuanto a Oportunidades y Amenazas analiza las siguientes reas:

1. Anlisis del entorno

1.1Usuarios (Tribunales de la jurisdiccin).

1.2 Proveedores

2. Grupos de Inters

2.1Gobierno

2.2Instituciones Pblicas

2.3 Comunidad

3. El entorno visto en forma ms amplia

3.1Aspectos demogrficos

FORTALEZAS

1. Anlisis de Recursos:

1.1Recursos Humanos:

A nivel de las Administraciones Zonales el valor del Recurso Humano resulta fundamental para el desarrollo propio de las actividades de apoyo a la judicatura, considerando que no existe una Estructura organizacional definida, muchos de los funcionarios se han convertido en polifuncionales, pudiendo dar apoyo en lo distintos mbitos del quehacer.

1.2Sistemas de informacin:

En este Nivel y recogidas experiencias a nivel de otras reparticiones, resulta digno de destacar CGU 6.0 y Sistema Integrado de RRHH; el primero a Nivel Contable y el segundo en lo que respecta al manejo de los procesos de Remuneraciones y Personal, sistemas que han alcanzado un alto nivel de desarrollo por parte de la CAPJ, puesto que en otras reparticiones pblicas estn instalados, pero no alcanzan los estndares de eficiencia y eficacia alcanzados al interior de la CAPJ.

1.3Activos Fijos

Comparativamente en relacin a otras reparticiones pblicas en lo que se refiere a infraestructura (inmueble), equipamiento (mobiliario, Informtico, etc.) estn sobre la media, constituyendo un importante apoyo a la gestin.

2. Anlisis de Actividades

2.1Recursos Gerenciales (Zonal Rancagua)

A diferencia de seis aos atrs esta Zonal contaba con la direccin de un funcionario de carrera sin mayores estudios tcnicos ni profesionales. A la fecha, se ha incorporado al quehacer de esta Zonal en particular, un profesional del rea de La Administracin y Finanzas, lo que incide en la imagen y status, que proyecta la CAPJ Zonal frente a sus usuarios, adems de poseer, en teora las competencias necesarias para una mejor gestin.

2.2Recursos estratgicos

Dentro del establecimiento de estrategias hemos considerado relevante la constitucin de los Consejos Zonales (), sitio donde se planifican las labores y tareas para la jurisdiccin teniendo la participacin del Presidente de la Corte de Apelaciones, instancia que da mayor legitimidad a los cursos de accin propuestos por esa Direccin y la Zonal.

3. Anlisis de Riesgos

3.1En Relacin a los Recursos

Se observa que existe la disposicin del Estado de proveer los Recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de modernizacin de la funcin judicial.

DEBILIDADES

1. Anlisis de Recursos

1.1Recursos Humanos

A nuestro juicio constituye una debilidad la inexistencia de un estudio de Definicin y Descripcin de cargos dentro de la Administraciones Zonales, todo lo anterior inserto dentro de una Estructura Organizacional avalada con una planta jerrquica y remunerativa, situacin que incentiva al recurso - que no cuenta con un espacio dentro de la Zonal - a una vez adquirida las competencias laborales mnimas, a emigrar hacia otras reparticiones, en especial a Tribunales de Reforma, lugar que ve una atractiva cantera desde donde reclutar personal.

Para complementar esta visin realizamos una Descripcin General de la Dotacin de Personal, usuarios y funciones desarrolladas en la Zonal Rancagua, a la cual pertenecemos y que exponemos a continuacin. ()En la actualidad la Oficina Zonal VI Regin de la CAPJ se encuentra cumpliendo sus funciones en un inmueble arrendado cuyo diseo originalmente responde a una casa habitacin habilitada de forma parcial para los fines establecidos para la Corporacin.

El Recurso humano existente est compuesto por ocho personas que tienen la siguiente calidad funcionaria:Personal de Planta 01

Personal Contrata 04

Personal a Honorario04

Total

09

Calidad Funcionaria

Personal de Planta (PP): Dicha calidad corresponde a funcionarios con contrato de carcter indefinido, sujetos a procesos calificatorios anuales, encasillados u homologados a grados del Escalafn de profesionales o empleados del Poder Judicial. Escalafn que fue estructurado conforme a labores y funciones propias de personal de tribunales; entendiendo que en el caso del personal de la Corporacin, dicha homologacin slo refleja el nivel remuneracional y antigedad dentro de la institucin y en ningn caso a la descripcin de funciones propias de sta, situacin que avala aun ms nuestra percepcin de ausencia de una Estructura Organizacional.

Personal Contrata (PC): Dicha Calidad corresponde a recurso humano contratado por espacios o periodos de un ao, renovable por periodos iguales sobre la base de procesos calificatorios anuales, con igual posicionamiento con relacin al personal de planta.

Personal Honorarios (PH): Dicha calidad obedece a un vicio legal, puesto que a nuestro entender la relacin que existe entre la Corporacin y este tipo de personal constituye una relacin contractual, materia de un contrato de trabajo, sustentado en que existe subordinacin y horarios definidos. Su posicionamiento dentro de la Zonal no responde al criterio anterior, y dicha prctica ha obedecido a razones de buen servicio sometindose a este personal a condiciones laborales y remunerativas significativamente inferiores al resto del personal.

Dotacin

1. Administrador Zonal: (PC) El cargo de Administrador Zonal o Delegado () lo ocupa un profesional de ttulo Contador Auditor, asimilado al Grado VII del Escalafn Superior de Profesionales del Poder Judicial, quien tiene como funciones:

Propuesta, ejecucin y control del presupuesto de la Oficina Zonal.

Coordinar y evaluar los requerimientos efectuados por los Tribunales de la jurisdiccin.

Preparar y participar de los Consejos Zonales

2. Funcionario Grado XIII: (PP) dicho funcionario realiza labores como Encargado de Remuneraciones, propias de un departamento de remuneraciones relativas a los componentes de los tribunales de la jurisdiccin, su perfil corresponde a un funcionario de los que se denominan funcionario de Carrera conoce su oficio a travs de conocimientos empricos dados por espacio de 23 aos de servicio, posee estudios de enseanza media y en referencia a capacitaciones entregadas por la institucin son mnimas, en la actualidad la Institucin impulsa y lleva a cabo una automatizacin de los procesos mediante la sistematizacin computacional, situacin de cambio en la cual no ha podido insertarse, debiendo ser suplido en algunas de sus tareas.

Funciones: Mantencin de base de datos del personal de Tribunales:

Creacin de funcionarios

Eliminacin.

Actualizacin de informacin previsional y salud

Manejo de Subsidios por incapacidad Laboral

Procesos de pagos: (normales y complementarias)

Tramitacin de resoluciones, asignaciones y bienios

Manejo de fichas del personal.

3. Funcionario Grado XIII: (PC) Este funcionario desarrolla Labores relativas a la elaboracin y monitoreo de ejecucin de proyectos de inversin. Su perfil corresponde a funcionario con estudios de Nivel superior en el rea de Educacin, pero que por opcin se desarrolla en el Poder Judicial y tambin corresponde a lo que se denomina funcionario de carrera, con una basta trayectoria dentro del Poder Judicial, su capacitacin es mnima de parte de la Institucin:

Funciones:

Diagnstico de la situacin de tribunales ao tras ao, con el fin de conformar una cartera de Proyectos que postulan a fondos para inversin.

Ingreso de cartera de proyectos al Banco Integrado de Proyectos (B.I.P) del Sistema Nacional de Inversin.

Seguimiento de los requerimientos de los evaluadores de MIDEPLAN (observaciones) con el fin de obtener su recomendacin para financiamiento.

Coordinar la ejecucin de proyectos financiados.

Difusin y coordinacin de metas de gestin para los tribunales de la Jurisdiccin.

4.Funcionario Grado XIII: (PC) Dicho funcionario realiza labores como Encargado de Finanzas y Presupuesto, su perfil corresponde a funcionario de estudios de nivel Tcnico Superior (Contador General), adems de estudios universitarios (Ingeniero en Gestin Pblica) 4 ao, su trayectoria dentro de la institucin data de 11 aos, su nivel de capacitacin es mnima por parte de la Institucin.

Funciones:

Elaboracin, ejecucin y control presupuestario.

Manejo del sistema de Contabilidad Gubernamental (operaciones y remuneraciones) de los tribunales de la jurisdiccin en forma unificada incorporando y consolidando adems conforme a la nueva reestructuracin los estados contables de los tribunales de la RPP, asesorando a su vez a estos.

Preparacin de Programas de Caja.

Tesorera (pago de proveedores).

5.Funcionario Grado XV: (PC) Dicho funcionario realiza labores como Encargado de Adquisiciones y Abastecimiento, su perfil corresponde a un funcionario con estudios de nivel tcnico profesional (contador general) con 5 aos de trayectoria dentro de la institucin, su capacitacin dentro del institucin es mnima.

Funciones:

Procesar requerimientos efectuados por los tribunales de la Jurisdiccin.

Efectuar procesos de compras (cotizaciones, cuadros comparativos, orden de compras, orden de servicios, resoluciones).

Despacho de requerimientos.

Manejo de bodegas (ingresos, control de stock).

6. Personal Honorario: Dicho funcionario realiza labores de Secretaria y Ayudante del encargado de remuneraciones, su perfil corresponde a un funcionario con estudios universitarios (4 ao) que a la fecha acumula 1 ao 4 meses de labores en pleno proceso de aprendizaje, su capacitacin dentro de la institucin se conforma de tres das en sistema de Recursos Humanos.

Funciones:

Atencin de telfonos.

Recepcin de documentacin y despacho.

Confeccin de documentacin para organismos relacionados y externos.

Colabora:

Creacin de funcionarios

Eliminacin.

Actualizacin de informacin previsional y salud

Manejo de Subsidios por incapacidad Laboral

Procesos de pagos: (normales y complementarias)

Tramitacin de asignaciones y bienios

Manejo de fichas del personal.

7. Personal Honorario: Dicho funcionario realiza labores de Ayudante Contable, su perfil corresponde a un funcionario con estudios universitarios (4 ao) que a la fecha acumula 1 ao 5 meses de labores en pleno proceso de aprendizaje, dentro de la Institucin no ha recibido capacitacin.

Funciones:

Colabora

Elaboracin, ejecucin y control presupuestario.

Manejo del sistema de Contabilidad Gubernamental (Operaciones y remuneraciones) de los tribunales de la jurisdiccin en forma unificada incorporando y consolidando adems conforme a la nueva reestructuracin los estados contables de los tribunales de la RPP, asesorando a su vez a estos.

Preparacin de Programas de Caja.

Tesorera (pago de proveedores).

8.Personal Honorario: Funcionario que presta servicios de Apoyo en Abastecimiento y Adquisiciones, su perfil corresponde a funcionario con Enseanza Media, desempendose solo hace 5 meses, por lo que se encuentra en pleno proceso de aprendizaje, sin recibir aun capacitacin por parte de la Institucin.

Colabora:

Procesar requerimientos efectuados por los tribunales de la Jurisdiccin.

Efectuar procesos de compras (cotizaciones, Cuadros comparativos, orden de compras, orden de servicios, Resoluciones).

Despacho de requerimientos.

Manejo de bodegas (ingresos, control de stock).

9. Personal Honorario: Dicho funcionario desempea labores de estafeta y junior, su perfil corresponde a un funcionario con Enseanza Media, acumulando a la fecha 10 meses de labores en la institucin. Funciones:

Entrega de correspondencia a tribunales y organismos relacionados.

Traslado de materiales a usuarios.

Colabora en tareas menores dentro de las dems funciones del resto del personal.

1.2.Sistemas de informacin

En esta parte slo nos merece reparos, la lentitud de la transmisin de datos de los procesos informticos.

1.3.Activos Fijos

En este aspecto se debiera considerar a nuestro juicio, programas de renovacin del Activo Fijo (Muebles, Equipamiento computacional, etc.)

2. Anlisis de Actividades

2.1 Recursos Gerenciales

En este Aspecto y tal como lo considera el Cdigo Orgnico de Tribunales, existe a Nivel Central una Estructura Organizacional mas menos definida y respecto de las Administraciones Zonales se reconoce un Administrador Zonal, por tanto resulta necesario especificar cabezas gerenciales a Nivel Departamental dentro de las Zonales, Recurso que debiera contar con mayores competencias asimiladas a funciones claramente establecidas, que asuman responsabilidades frente a sus materias de atingencia.

2.2 Recursos estratgicos

No se observan.

3. Anlisis de Riesgos

3.1 En Relacin a los Recursos

Se ha observado la emigracin del Recurso Humano desde las zonales hacia otros servicios pblicos en especial a Tribunales de Reforma, fenmeno observado sobre todo en lo que respecta a funcionarios en calidad de Honorarios, situacin de alto riesgo si se considera que han sido reclutados, demandando tiempo y recursos de parte de la Zonal en su preparacin y que cumplen funciones estratgicas para el normal funcionamiento de la Zonal.

3.2 En relacin a la Institucin (Zonal Rancagua)

Consideramos una debilidad de alto riesgo para las actividades propias de la Zonal lo que respecta a las funciones de apoyo a las labores de Administracin desarrolladas por los tribunales de la Reforma, toda vez que el apoyo se traduce en desviar Recurso Humano del rea de Finanzas y Adquisiciones a stas tareas, apoyo que ha sido necesario incrementar pese al alto perfil de los Administradores y su planta administrativa. En el caso especfico de esta Zonal, se aprecian en algunos casos deficiencias (presupuestarias y contables) que deben ser apoyadas, situacin que se ha visto acentuada pese a que dichos Tribunales operan en la Regin desde hace ya un ao seis meses, tiempo en el cual se debiera haber adquirido la experticia necesaria. Este aumento, radica en que a cada proceso de postulacin a nuevos cargos, los Seores Administradores y Jefes de Unidad, han emigrado hacia otras Unidades, dejando tras, un cargo acfalo, con las consecuencias que ello conlleva (periodos sin direccin en la Administracin mientras se realiza un nuevo proceso de reclutamiento y preparacin de un nuevo Administrador) inter tanto, en que las zonales deben efectuar un apoyo ms personalizado con la desviacin de tiempo que se requiere para efectuar las actividades propias , todo en desmedro del funcionamiento y buen servicio de la Zonal.

OPORTUNIDADES

1. Anlisis del entorno

1.1 Usuarios (Tribunales de la jurisdiccin)

A nuestro entender otro factor importante a la hora de efectuar un anlisis y establecer una estructura efectiva al servicio de los usuarios, es conocer su composicin. Cabe recordar que la existencia de las Administraciones Zonales no corresponde a un criterio de divisin geopoltica sino a la existencia de las Cortes de Apelaciones, en este caso la Administracin Zonal Rancagua responde a la existencia de la Itma. Corte de Apelaciones de Rancagua que se compone de la siguiente manera:

Ilustrsima Corte de Apelaciones de Rancagua

Primer Juzgado del Crimen de Rancagua

Primer Juzgado de Menores de Rancagua

Segundo Juzgado de Menores de Rancagua

Juzgado del Trabajo de Rancagua

Primer Juzgado Civil de Rancagua

Segundo Juzgado Civil de Rancagua

Juzgado de Garanta de Rancagua

Tribunal Oral en lo Penal de Rancagua

Juzgado de Garanta de Graneros

Juzgado de Garanta Rengo

Primer Juzgado de Letras de Rengo

Juzgado de Garanta de San Vicente de T.T.

Juzgado de Letras de San Vicente de T.T.

Juzgado de Garanta de San Fernando

Primer Juzgado de Letras de San Fernando

Segundo Juzgado de Letras de San Fernando

Juzgado de Garanta de Santa Cruz

Primer Juzgado de Letras de Santa Cruz

Juzgado de Letras y Garanta de Peralillo

Juzgado de Letras y Garanta de Litueche

Juzgado de Letras y Garanta de Pichilemu

Juzgado de Letras y Garanta de Peumo

Como Oportunidad no se observan aspectos a analizar

1.2

Proveedores

En el sistema globalizado y de Libre mercado que hoy vivimos, la variedad en la oferta de productos y servicios es amplia en cuanto a cantidades y precios, lo que nos permite entregar a nuestros usuarios, insumos que les permiten insertarse en igualdad de condiciones frente organismos con los cuales se relacionan (Ministerio Pblico, Defensora Pblica, Gendarmera, Servicio Mdico Legal, etc.)

2. Grupos de Inters

2.1

Gobierno

Desde una mirada macro, no se apuntan observaciones con respecto al factor Gobierno, sin embargo, a nivel de Gobierno Regional y Comunal, esta Zonal ha conseguido logros para la regin a travs de la postulacin de proyectos con FNDR (Fondo Nacional para el Desarrollo Regional), inversin materializada, por ejemplo, en el primer parque de equipamiento informtico con el que cont la jurisdiccin y que en su oportunidad signific una inversin por mas de M$ 100.000, por lo cual resulta viable y necesario mantener estas iniciativas, talvez profundizando en lo que respecta a las relaciones con las primeras autoridades de la regin.

1.3.2.2 Instituciones Pblicas

No se observan.

AMENAZAS

1.Anlisis del entorno

1.1 Usuarios (Tribunales de la jurisdiccin Zonal Rancagua).

En este punto radica una grave amenaza en lo que respecta a la percepcin de la gestin de la Zonal. El nulo conocimiento de los Tribunales en cuanto a la misin, objetivos y forma de funcionamiento de la Corporacin, lleva a subestimar la gestin de la Zonal calificndola de deficiente, toda vez que una buena gestin se asocia a las cantidades y los tiempos en que se proveen o dota a estos usuarios de materiales y/o servicios, los que a su entender son insuficientes y muchas veces no se entregan en los tiempos estimados por ellos como ptimos. Dicha percepcin es errnea si tomamos en cuenta dos importantes factores: En primer lugar, en cuanto a la asignacin de presupuesto para las Zonales, existe un marco presupuestario limitado, el cual adems debe ser rigurosamente controlado dado que las necesidades son inmensamente mayor a los recursos. As entonces, sta Administracin debe priorizar en a quin y cunto recurso se les entrega.En segundo lugar, en cuanto a los tiempos de entrega de los recursos, sta Administracin a recurrido a un sistema de compras semestrales de materiales, con una planificacin que debiera en teora cubrir las necesidades bsicas de los usuarios, con la garanta que se efectan lotes econmicos de compra, con procesos de propuesta privada de por medio. No obstante frecuentemente se presentan requerimientos que conforme a instrucciones deben ser cubiertos mediante los procesos establecidos (requerimiento, solicitud de cotizacin, cotizaciones, orden de compra y/o servicios y resoluciones) procesos que en si no permiten una respuesta inmediata.

1.2

Proveedores

No se observan.

2.Grupos de Inters

2.1

Gobierno

En lo que respecta a polticas a nivel Micro no se observan, puesto que no son variables manejables a Nivel de las Zonales.

2.2

Instituciones Pblicas

No se observan.

2.3 Comunidad

No se observan.

3.El entorno visto en forma ms amplia

3.1

Aspectos demogrficos

Respecto al mbito nacional no son significativas, puesto que contamos con una jurisdiccin, ms bien pequea, con vas para el transporte terrestre modernas que significan tiempo entre el usuario ms aparatado y la Administracin Zonal de dos horas y media.

Realizado el Anlisis FODA estamos en condiciones de extraer las siguientes conclusiones: La Corporacin Administrativa del Poder Judicial ha mantenido la misma estructura, presupuesto y personal que tena antes del proceso de modernizacin que se experimenta en la actualidad. ()

No existe una Definicin y Descripcin de cargos y funciones para las dotaciones de personal existentes en una Zonal;

Las Dotaciones Actuales son insuficientes en nmero para atender a sus usuarios, considerando que con la transicin del Proceso de Reforma al Poder Judicial (), se incrementar la carga de trabajo de los funcionarios.

Concluido nuestro Anlisis, podemos observar lo ambiguo que resulta la composicin de las Oficinas Zonales, aunque para aclaracin del lector debemos mencionar que las funciones realizadas a Nivel Zonal resultan ser las mismas que las efectuadas por El Nivel Central ( a excepcin de la determinacin de las polticas que emanan en forma centralizada) por lo que nuestra intencin de proponer una Estructura organizacional apunta a la necesidad de establecer una plataforma administrativa que con eficiencia y eficacia contribuya a la gestin y cumplimiento de los objetivos institucionales.

Para ello, a continuacin vamos a presentar y desarrollar la Metodologa que utilizaremos para cumplir con cada Objetivo Especifico planteado en la Introduccin, lo que nos llevar a disear nuestra propuesta de Estructura Organizacional que constituye nuestro Objetivo General, tema central de nuestra tesis.IV. Metodologa y Propuesta de Estructura Organizacional para Las Oficinas

Zonales de la CAPJ.1. Determinar la cantidad de Recursos Humanos necesarios para reas funcionales de las ZonalesPara efectos de cumplir con el primer Objetivo Especfico planteado en la Introduccin, cual es: Determinar la cantidad de Recursos Humanos necesario para reas funcionales () de las Oficinas Zonales, definimos las siguientes variables:1. Tipo y cantidad de tribunales atendidos (Reforma y Tradicionales), y

2. Tiempo asociado a las actividades que realizan los funcionarios de cada Zonal para atender sus necesidades y controlar su gestin.

Primero determinaremos la correlacin existente entre las variables definidas, es decir, el grado de intensidad de esta posible relacin, para lo cual utilizaremos el Coeficiente de Correlacin Lineal. Se eligi este coeficiente puesto que necesitamos determinar si existe una relacin de causa-efecto entre las dos variables definidas, dado que, en una distribucin bidimensional ( ) puede ocurrir que las dos variables guarden algn tipo de relacin entre s. El coeficiente entonces, se aplica cuando la relacin entre las variables es lineal (es decir, si sube el valor de una variable sube el de la otra, lo que representado en un grfico con los pares de valores de las dos variables, la nube de puntos se aproximara a una recta), que es lo que vamos a corroborar. Por tanto, para nuestra distribucin bidimensional, tenemos:Variable X: Tipo y cantidad de Tribunales que son atendidos:

El nmero de tribunales se determinar considerando la implementacin total de los Juzgado de Garanta y Orales, los que fueron creados por Reforma Procesal Penal. Tambin sern incluidos los Tribunales que se incorporarn y se suprimirn por la futura Reforma a los Tribunales de Menores (Tribunales de Familia). (Cuadro N 4).

A modo de referencia se presenta el Cuadro N 3, para efectos de compararlo con el Cuadro N 4, y distinguir el aumento de tribunales que se producir en algunas Zonales con la transicin del Proceso de Reforma hasta su implementacin.

Cuadro N 3: Tribunales vigentes sin Reforma a Marzo de 2004.TRIBUNALES VIGENTES SIN REFORMA A MARZO 2004

ZONALCORTELETRASCIVILLABORALMENORESCRIMENTOTAL

Arica1400106

Iquique1401107

Punta Arenas1601109

Coyhaique1700109

Chillan17201213

Copiap110001012

Antofagasta16413015

Puerto Montt111202218

Valdivia111202218

Rancagua111212320

La Serena114011017

Temuco115302324

Talca118004023

San Miguel1105261337

Concepcin118525637

Valparaso119828846

Santiago11309103687

Fuente: Memoria Anual del Poder Judicial ao 2004.

Cuadro N 4: Total de Tribunales con la Implementacin de la Reforma.

TRIBUNALES QUE SE SUPRIMIRANTRIBUNALES DE LA REFORMA

ZONALLETRASCRIMENMENORESTOTALGARANTIAORALFAMILIATOTAL

Arica00111113

Iquique10121113

Punta Arenas10121113

Coyhaique00111113

Chillan12143115

Copiap00113126

Antofagasta00333238

Puerto Montt12253238

Valdivia12255229

Rancagua232753311

La Serena001152310

Temuco132683213

Talca104584315

San Miguel21362195923

Concepcin0651173616

Valparaso088161261119

Santiago0361046107825

Fuente: Memoria Anual del Poder Judicial ao 2004. Conforme a los datos tabulados en Cuadro N 4, se agrup a las Zonales en cuatro tipologas (). El criterio de agrupamiento se determin en la medida que la variacin entre la oficina Zonal con un menor nmero de Tribunales y la que ostenta un mayor nmero de Juzgados no fuera mayor que 7, configurndose de la siguiente forma ( Cuadro N 5) La excepcin se realiz en la tipologa A, las que se compensarn por la va de reforzar reas de trabajo considerando el factor del nmero de funcionarios que la atienden.Cuadro N 5: Tipologas de Zonales

N DE TRIBUNALES DE LA JURISDICCION

ZONALESTADO SIN REFORMASUPRIMIDOSTOTAL

JDOS TRAD.REFORMAESTADO FINAL

DArica

Iquique

Punta Arenas

Coyhaique

Chillan61538

72538

927310

918311

1349514

CCopiap

Antofagasta

Puerto Montt

Valdivia

Rancagua12111617

15312820

18513821

18513922

207131124

B

La Serena

Temuco

Talca171161026

246161329

235181533

ASan Miguel

Concepcin

Valparaso

Santiago3721162339

3711261642

4616301949

8746412566

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin cuadros anteriores.

Variable Y: Tiempo asociado a las actividades que realizan los funcionarios:

Primero se realizar una Definicin y descripcin de las actividades realizadas en las distintas reas funcionales de una Oficina Zonal.() (Tabla N 1)

Tabla N 1: Actividades por rea.

Secretaria

Funcin

Definicin Actividad

Descripcin Actividad

S

E

C

R

E

T

A

R

I

A

-Recepcin de correspondencia y atencin de telfonos.

Recibe correspondencia atingente a todos los mdulos, la ingresa y despacha a quien corresponde.

Encargado Adquisiciones y Abastecimiento

FuncinDefinicin ActividadDescripcin Actividad

A

D

Q

U

I

S

I

O

N

E

S

Recepcin de :

-Oficio: Solicitud

o requerimiento de Tribunal de insumos o servicios.

-Realiza solicitudes de Cotizacin

-Solicita al Encargado de Finanzas verificacin de Presupuesto para autorizar la Obligacin.

-Genera Orden de Compra, Orden de Servicio o Resolucin Exenta a la Cotizacin ms baja.

Recepcin de Bien

En caso de Activo Fijo

Destinacion de Bienes, genera Salida del Bien

Recepcin de: - Factura o boleta de proveedores o prestadores de servicios.*En caso de compra

- En caso de servicio.

En forma sistmica :

*Cuando no existe Stock:-Genera Requerimiento por SIC o SIC refundido.

* Cuando existe Stock

- Genera requerimiento por Administracin de SIC.

-Autoriza Requerimiento

-Genera solicitud de cotizacin.

En forma manual :

-Enva las solicitudes de cotizacin a 3 proveedores con un plazo de 48 horas de respuesta.

-Se reciben y evalan las 3 cotizaciones.

En forma sistmica:

-Ingresa y confirma las 3 cotizaciones.

-Genera Cuadro Comparativo.

En forma manual:

-Enva los antecedentes y solicita autorizacin de Obligacin de Presupuesto a Encargado de Finanzas y Contabilidad, quien autoriza la obligacin en forma sistmica.

En forma sistmica:

*Imprime Orden de Compra

-Imprime Orden de Servicio

En caso de compras o servicios superiores a 5 UTM. Se solicita al Encargado de Finanzas y Presupuesto imprimir la Resolucin Exenta de Compras de Bienes y Servicios.

En forma sistmica :

-Se ingresa el bien a Bodega.

-Se autoriza e imprime el Ingreso.

En forma sistmica:

-Se ingresa y el bien a Activo Fijo.

-Se autoriza e imprime Ingreso.

En forma sistmica:

-Genera y autoriza Orden de Despacho.

En forma manual:

- Se adjunta a los antecedentes respectivos.

-Se entrega al Encargado de Finanzas y Presupuesto para su respectivo pago.

Encargado de Contabilidad y Finanzas

FuncinDefinicin Actividad Descripcin Actividad

C

O

N

T

A

B

I

L

I

D

A

DRecepcin de:- Factura o boleta de proveedores o prestadores de servicios.

-Oficio: Solicitud Reembolso de bencina, pasajes o peajes por comisin de servicio. Rendicin caja chica.

-Ingresos-Verificar en forma manual que los antecedentes sean correctos.

En forma sistmica:

- Generar y autorizar la Obligacin.

-Generar y autorizar la Devengacin.

-Autorizar el pago y generar Comprobante de Egreso.

-Impresin automtica de cheque.

-Pago por mano o en la Oficina Zonal.

-Generacin de los Comprobantes de Ingreso por depsitos en la cuenta corriente

Revisin del Balance de Comprobacin y Saldos.En forma sistmica:

- Revisin Balances de:

- Oficina Zonal

- Tribunales de RPP

Con el fin de detectar posibles errores de imputaciones de cuentas o de Saldo deudor o acreedor por centro financiero

Conciliacin Bancaria-Imprimir Cartolas bancarias emitidas por el Banco desde Internet.

En forma sistmica:

-Incorporacin de cartolas electrnicas a vigentes.

- Revisin de depsitos contra ingresos.

- Realizacin de calce automtico Libro - Cartola. En caso de diferencias, se realiza Calce manual.

Proceso de Cierre contable CAPJ ZonalRevisados Balances, y Conciliaciones. Efectuado el cierre de Bodega y Activo fijo, y autorizado el cierre contable.

Proceso de cierre consolidado Regional.Realizados los cierres contables de los Centros financieros y Zonal se procede a realizar el cierre consolidado regional.

Informa cierre contable CAPJ CentralSe comunica cierre contable Analista Contabilidad y Finanzas Santiago.

P

R

E

S

U

P

U

E

S

T

OConfeccin programa de Caja

-Recepcin y Revisin Programa de Caja Tribunales RPP.

-Envo Programa de Caja Consolidado Zonal y RPP.Conforme a la distribucin del presupuesto se confecciona el programa de caja mensual con proyeccin anual.

- Una vez recepcionado los Programas de Caja de cada centro financiero stos se revisan de acuerdo al presupuesto vigente y a la distribucin realizada en el

Sistema.

-Va mail se enva el Programa de Caja al Analista de Presupuesto Santiago

Encargado de Remuneraciones

FuncinDefinicin Actividad Descripcin Actividad

R

E

M

U

N

E

R

A

C

I

O

N

E

S

-Contabilizacin remuneraciones personal planta y contrata.

-Contabilizacin de viticos por comisin de servicio o por curso academia Judicial.

-Contabilizacin de planillas complementarias y suplementarias.

-Ingresos de Remuneraciones

Cancelacin de descuentos internos, AFP, Isapres e impuestos.En forma sistmica:

-Generacin del Comprobante de Traspaso y generacin del Comprobante de Egreso.

- Generacin y autorizacin devengacin simultnea.

-Autorizacin de pago e impresin de cheque.

-Generacin del Comprobante de Traspaso y generacin del Comprobante de Egreso.

-Contabilizacin de subsidios por incapacidad laboral y remesas. Generacin de Comprobante de Ingreso.

-Generacin de nmina pagadora.

-Generacin de Comprobante de Egreso e impresin de cheques.

Revisin del balance de Comprobacin y saldos.Revisin del balance con el fin de detectar errores de imputacin de cuentas, justificar saldos acreedores o deudores.

Conciliacin Bancaria-Imprimir Cartolas bancarias emitidas por el Banco desde Internet.

En forma sistmica:

-Incorporacin de cartolas electrnicas a vigentes.

- Revisin de depsitos contra ingresos.

- Realizacin de calce automtico Libro-Cartola. En caso de diferencias, se realiza Calce manual.

Proceso de Cierre contable Revisado el Balance, y Conciliacin Bancaria para verificar ajustes se solicita a Nivel Central autorizacin de cierre. Una vez autorizado se procede a realizar cierre mensual centro financiero y consolidado.

P

E

R

S

O

N

A

LInformacin FuncionariaEn forma sistmica:

-Mantener actualizados los registros del personal en el Sistema Integrado de RR HH.

-Emisin de planillas de sueldos, proceso normal, complementarias y suplementarias.

-Registro y emisin de planillas de viticos.

En forma general:

-Atender, resolver y tramitar las solicitudes de atencin mdica, social y econmica con el Departamento de Bienestar de la CAPJ.

Con la informacin obtenida en Tabla N 1, se solicit a las Zonales () determinar la frecuencia de realizacin de cada actividad (diaria, semanal, mensual o anual), y de su ocurrencia (cantidad de veces en promedio que se realiza en la frecuencia asociada, observado en un periodo de 12 meses), confeccionando los totales por mes el siguiente Cuadro:

Cuadro N 6: Tiempos de Ejecucin Mensual de actividades por Zonal en minutos ()ZONALTiempo de Ejecucin mensual(1)

Jdos. Letras y Cortes de ApelacionesTiempo de Ejecucin mensual

Tribunales de la ReformaTiempo total de Ejecucin mensual(2)

(Minutos)

(A)(B)(A+B)

Arica13.38797514.362

Iquique13.69398814.681

Antofagasta14.8082.00016.808

Copiap11.8071.21013.017

La Serena13.5371.75515.292

Valparaso34.86711.37546.242

Santiago62.63315.73078.363

San Miguel29.68713.56843.255

Rancagua8.8282.86511.693

Talca18.7325.32824.060

Chillan12.5241.11213.636

Concepcin28.6716.21134.882

Temuco9.1663.13012.296

Valdivia7.9632.21510.178

Puerto Montt7.7821.4909.272

Coyhaique1.5759902.565

Punta Arenas1.5664662.032

Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de los antecedentes enviados por la Zonales

Determinadas nuestras variables, se va a modelar la relacin cantidad de Tribunales v/s Tiempo Total de Ejecucin Mensual con el Coeficiente de Correlacin Lineal, para lo cual se aplica a siguiente frmula:

()Los valores que puede tomar el Coeficiente de Correlacin "r" son: -1 < r < 1

Si "r" > 0, la correlacin lineal es positiva y es tanto ms fuerte cuanto ms se aproxime a 1.

Si "r" < 0, la correlacin lineal es negativa (si sube el valor de una variable disminuye el de la otra). La correlacin negativa es tanto ms fuerte cuanto ms se aproxime a -1.

Si "r" = 0, no existe correlacin lineal entre las variables. Aunque podra existir otro tipo de correlacin (parablica, exponencial, etc.)

Para mas claridad se confeccion un cuadro los resultados obtenidos del clculo del Coeficiente de correlacin. (Cuadro N 7)

Zonal

n=17Total tribunales

XmTotal Tiempo Ejecucin Mensual

YmCovarianzaVarianza

(X-Xm) * (Y-Ym)1 (Y-Ym)2 n 1 (Y-Ym)2

n

Arica914.362173.585,2936,762.835.939,23

Iquique1014.681158.985,8833,882.581.343,01

Antofagasta2316.80854.311,537,121.434.002,05

Copiap1813.017132.614,5915,064.041.045,27

La Serena2715.29242.093,882,882.127.124,77

Valparaso6546.242773.034,2456,5336.578.437,22

San Miguel6043.255570.689,2939,7628.340.260,22

Rancagua3111.69328.837,240,535.435.203,53

Talca3824.06011.018.350,94446.338,61

Chillan1813.636122.710,5915,063.459.992,75

Concepcin5334.882257.955,1821,2410.842.573,42

Temuco3712.296-27.028,240,534.774.676,49

Valdivia2710.17877.891,882,887.283.487,80

Puerto Montt269.27296.267,293,768.517.823,45

Coyhaique122.565412.333,0628,4720.663.411,69

Punta Arenas122.032424.015,0628,4721.850.847,12

Santiago11278.3634.450.491,88357,88191.504.022,07

Promedio

3421.305,41 = 7.759.807 =651,76=352.716.528,71

1 * (X-Xm) * (Y-Ym) (1) n 456.459,24

( 1 * (X-Xm)2 *1 (Y-Ym)2 ) (2) n n479466,56

COEFICIENTE DE CORRELACION : (1)

(2)

0,95

Cuadro N 7(*): Coeficiente de Correlacin entre Cantidad Total de Tribunales v/s Tiempo Total de Ejecucin Mensual; Juzgados de Letras y Tribunales de la Reforma. Fuente: Elaboracin propia basada en la aplicacin de la formula del Coeficiente de Correlacin.

(*) Notas Cuadro N 7:

n: Poblacin en estudio, que para nuestro caso corresponde al conjunto de todas las Zonales.

Xm: Media de la Variable X: Cantidad de Tribunales.

Ym: Media de la variable Y: Tiempo de Ejecucin Mensual

: Sumatoria.

De los resultados obtenidos respecto del Coeficiente de Correlacin Lineal (0.95), se puede inferir que el nivel de correlacin - superior a 0,9 - permite Modelar la relacin cantidad de Tribunales v/s Tiempo Ejecucin Actividades, por tanto al respecto podemos extraer las siguientes conclusiones:

1.Existe una directa relacin entre la cantidad de Tribunales y Tiempo de Ejecucin de Actividades, con lo cual podemos determinar la cantidad adicional de Recurso Humano requerido para reas funcionales necesarios para atender las necesidades y el control de la gestin asociados a lo Juzgados y Tribunales de una Zonal.

2.La estandarizacin de las prcticas asociadas al desarrollo de las actividades, permite optimizar el tiempo de ejecucin, y la demanda de personas en su realizacin.

3.Por ltimo, postulamos que para la asignacin de personas en las reas funcionales de las Zonales, se debe utilizar los siguientes criterios:

a.Cada nueve Juzgados o Tribunales atendidos se requiere una persona adicional a la dotacin existente en esa Zonal.

b.Por lo gravitante de las materias que se resuelven, se recomienda que, si el Subrogante del Administrador pertenece a un rea Funcional (Encargado del rea), siempre se deber considerar a lo menos dos personas en esa rea, aparte del personal adicional asignado a la dotacin existente. Es decir, que la Zonal cuente con dos funcionarios de la lnea que puedan subrogarse en aquellas reas ms sensibles como son Recursos Humanos y Operaciones, para que en los periodos de vacaciones o licencias mdicas no se resienta la eficiencia en el trabajo.

Con estas conclusiones calcularemos el nmero de personas requeridas en cada Zonal adicionales a la dotacin existente, de acuerdo a las cuatro Tipologas de Zonales definidas y el Total de Juzgados atendidos. (Cuadro N 8)

Cuadro N 8: Cantidad de Personas requeridas conforme Tipologias de Zonal y Total de Tribunales atendidos ZONALTotal Juzgados y TribunalesCantidad de Personas

Adicionales

Arica82

Iquique82

Punta Arenas102

DCoyhaique112

Chillan142

Copiap172

Antofagasta203

CPuerto Montt213

Valdivia223

Rancagua243

La Serena263

BTemuco293

Talca335

San Miguel395

Concepcin425

AValparaso498

Santiago668

Fuente: Elaboracin propia en base a los criterios de asignacin de recurso humanos establecidos.

Analizando estos resultados, dada la dotacin existente ms la dotacin adicional podemos calcular la dotacin total de personal que queda constituida por Tipologia de Zonal, en el siguiente Cuadro:

Cuadro N 9: Dotacin Total conforme Tipologias de Zonal.

ZONALDOTACION TOTAL

Arica9

Iquique9

Punta Arenas9

DCoyhaique9

Chillan9

Copiap11

Antofagasta12

CPuerto Montt12

Valdivia12

Rancagua12

La Serena12

BTemuco12

Talca17

San Miguel15

Concepcin20

AValparaso28

Santiago36

Fuente: Elaboracin propia.

Es importante destacar que la dotacin total inicial de todas las Zonales era de 295 funcionarios, agregando la dotacin adicional, aument a 351 funcionarios, es decir, existe un dficit de 61 funcionarios para el normal funcionamiento de las Zonales.

Calculado la cantidad de Recurso Humano adicional requerido en reas Funcionales de las Zonales, podemos comenzar a Disear la Estructura Administrativa y la Estructura de Cargos, con la Definicin y Descripcin de los mismos para las cuatro tipologias de Zonales, lo que constituyen nuestros tres ltimos objetivos especficos, necesarios para la conformar la Estructura Organizacional de cada Zonal. Para cumplir con estos objetivos tomamos como referencia el Diseo Organizacional para Juzgados de Garanta: Descripcin y Perfiles de Cargos (), puesto que la concepcin de la plataforma administrativa establecida para los Tribunales de Reforma (), se adapta a las necesidades actuales de las Zonales, puesto que esta concepcin independiza administrativamente a las Zonales de los Tribunales de Reforma, dejndoles en Teora la responsabilidad en cuanto a la supervisin y consolidacin de sus Estados Financieros, pero en la practica como mencionamos en el Anlisis FODA, las Zonales estn constantemente apoyando las funciones administrativas de dichos tribunales.2. Estructura de Zonales en el mbito administrativo

En el marco de las funciones administrativas de las Zonales se establecen distintos Niveles de decisin en materias tales como: administracin de recursos financieros por una parte, y por otra, la Administracin del sistema de Recurso Humano. Hemos conservado para las Zonales en el Nivel Superior de decisin, al Consejo Zonal, tal como se presenta en la Estructura Organizacional de la CAPJ, a quien se le asignan funciones especficas de decisin y coordinacin, adems de relacionarse directamente con el Administrador Zonal. Descendiendo en el mismo Nivel tambin se conserva como figura al Administrador Zonal, cuyo cargo y funciones corresponden a las que actualmente desempea en una Zonal, las que conforme el Anlisis FODA, se describen como sigue:2.1. Administrador Zonal

Son funcionarios auxiliares de la administracin de justicia encargados de organizar y controlar la gestin administrativa de la Zonal. El objetivo general de este cargo es administrar eficaz y eficientemente los recursos humanos, materiales y financieros asignados a su Zonal. En el cumplimiento de su funcin, el Administrador Zonal tendr los siguientes deberes y atribuciones:

Preparar informe presupuesto asignado por el Nivel Central para presentarlo al Consejo Zonal para su conocimiento y anlisis.

Distribuir y controlar el presupuesto anual asignado por el Nivel Central

Decidir el proyecto de plan presupuestario anual para ser propuesto a la Corporacin Administrativa.

Relacionarse con los Tribunales en todas las materias relativas a la competencia de sta.

Aprobar los criterios de gestin administrativa que le proponga el Nivel Central y supervisar su ejecucin;

Evaluar y coordinar los requerimientos efectuados por los Tribunales de su jurisdiccin.

Calificar al personal a su cargo.

De acuerdo al Diseo Organizacional, en cada Zonal, sin importar su Tipologia, existir un Administrador Zonal encargado de realizar las funciones antes sealadas.

Se cre el cargo de Subadministrador Zonal, una figura asignada al Segundo Nivel, el Nivel de Direccin el cual existir slo en la Tipologa A de Zonales, considerando que en esta Tipologa se encuentran las Zonales con mas carga de trabajo dado la cantidad de Tribunales que atienden, as tanto el Nivel de Decisin como el Nivel de Direccin podrn funcionar en forma independiente y optimizar la gestin de estas Zonales.

2. 2 Subadministrador Zonal

Son funcionarios encargados planificar, dirigir, coordinar y controlar las labores relativas a la administracin de los recursos humanos, materiales y financieros asignados a la Zonal. Entre las funciones que debe desempear son las siguientes:

Dirigir las labores administrativas propias del funcionamiento de la Zonal bajo la supervisin del Administrador Zonal.

Dar cuenta al Administrador acerca de la gestin administrativa de la Zonal.

Participar en la Elaboracin del Presupuesto Anual, que deber ser presentado al Nivel Central a ms tardar en el mes de mayo del ao anterior al ejercicio correspondiente.

Ejercer las dems funciones que le sean asignadas por el Administrador.

Las funciones desempeadas por el Subadministrador, dado que no existe para las tres Tipologias restantes (B, C y D), pasarn al Administrador, quien pasar a formar parte del Nivel de Direccin.

2.3 Lnea de Staff

La Lnea de Staff nace del anlisis FODA respecto de las funciones desempeadas por el Encargado de Elaboracin y Monitoreo de Proyectos de Inversin y de las funciones desempeadas por la Secretaria (Zonal Rancagua). Estos funcionarios estarn presentes en todas las Tipologias de Zonales dado lo relevante de sus funciones, para el funcionamiento de cada Zonal. Se definieron para prestar apoyo en dos sentidos: Externo (Tribunales) e Interno (Zonal).Nos referimos al apoyo Externo al cargo de: Encargado de Estadsticas y Metas de gestin:A. Encargado de Estadsticas y Metas de Gestin

Estos funcionarios tienen como funcin por una parte, la de obtener los informes Estadsticos y controlar los programas relacionados con las Metas de Gestin para los Tribunales de la Jurisdiccin, y por otra parte, postular a Proyectos de Inversin. Por tanto el cargo que desarrolla estas funciones se enfoca en dos reas:1. Estadsticas: Obtencin de Estadsticas Bsicas ( ) para obtener indicadores para Metas de Gestin y Satisfaccin de requerimientos solicitados por Instituciones Externas al Poder Judicial.

2. Estudios: De los indicadores obtenidos del rea Estadstica se generan: Anlisis de los indicadores de gestin de Tribunales para su utilizacin en la Asignacin de Recursos, Estudios sobre creacin y localizacin de Tribunales y Proyectos de Inversin.

Estas funciones se consolidan en el Nivel Central de la CAPJ.

El apoyo Interno est relacionado directamente con las funciones de Secretara y a su cargo le corresponden las siguientes funciones:

B. Secretaria Ejecutiva

Estos funcionarios son responsables otorgar una adecuada atencin, orientacin e informacin a los usuarios de la Zonal y de realizar funciones de apoyo en el rea administrativa y de secretariado al Administrador Zonal, Subadministrador y dems jefes de Departamento o Unidad de la Zonal.

En un tercer Nivel, el Nivel Operativo, se encuentran los Jefes de Departamento distribuidos en tres Departamentos y una Unidad. Se cre la Unidad de Informtica, existente a Nivel Central, pero dado la importancia que tiene hoy en da el soporte de redes computacionales, consideramos necesario descentralizar esta Unidad para las Zonales. Esta Unidad desaparece en la Tipologia D, dado que en esta tipologia de Zonal se agrupan las Zonales con menor dotacin de funcionarios y menor cantidad de Tribunales, conservndose para este caso el cargo de Ayudante de Informtica que pasa a formar parte del Departamento de Adquisiciones y Mantenimiento.As entonces, los Jefes de Departamentos se estructuraron de la forma que sigue:

2.4 Jefes de DepartamentoA.Departamento de Adquisiciones y Mantenimiento

Este departamento es responsable por administrar el Sistema de Adquisiciones y Mantenimiento, conforme a las polticas establecidas y requerimientos formulados por los usuarios de acuerdo al presupuesto asignado, con la finalidad de proveer los recursos fsicos y materiales necesarios para el funcionamiento de la Zonal y los Tribunales.

B.Unidad de Informtica

Esta unidad es responsable por dar soporte tcnico de la red computacional a los usuarios de los sistemas y equipamiento computacional de acuerdo a las polticas establecidas por la Corporacin Administrativa del Poder Judicial.

C. Departamento de Recurso Humano

Esta unidad es responsable por administrar el Sistema de Recurso Humano, en cuanto al pago de Remuneraciones y Registro de Personal conforme a las normas y procedimientos establecidos.

D.Departamento de Finanzas y Contabilidad

Este departamento es responsable por Administrar el Sistema de Contabilidad Gubernamental y Administrar el Presupuesto, conforme a las disposiciones legales vigentes y marco presupuestario asignado.

Estructurados administrativamente los Niveles dentro de las Zonales, a continuacin se establecern los cargos que ocuparan estos Niveles.

3. Estructura de cargos en el mbito de las funciones administrativas

3.1 Definicin de Estructura de Cargos

El Diseo Organizacional de las Zonales contempla una estructura de cargos sobre la base de las tareas especficas que desempea, con relacin a su unidad de dependencia, funciones, responsabilidad especfica, etc. definindose como cargos genricos. Esta denominacin se utiliza igualmente para el nombramiento de los funcionarios que pasan a formar parte del Poder Judicial. Por tanto, se crearon dentro del Nivel Operativo, los cargos de Jefes Administrativos, subordinados de los Jefes de Departamentos. Los Jefes Administrativo, son aquellos funcionarios que en Anlisis FODA se denominaron Encargados de rea, pero que por efectos del mismo anlisis, se consider pertinente separar sus funciones especficas, configurndose dos Encargados por Departamento, en las Zonales agrupadas en la Tipologa A. En el resto de las Tipologas se conserva solamente un Encargado por Departamento, como veremos en los respectivos Organigramas. Por ltimo, dentro del mismo Nivel se encuentran los denominados Administrativos, subordinados de los Jefes Administrativos. Estos funcionarios tienen como funcin prestar apoyo a sus superiores en el desempeo de sus funciones. Permanecen en las Tipologias A y B, desapareciendo en las dos Tipologias restantes, conservndose como mencionamos anteriormente, en todas las Tipologias el cargo de Ayudante de Informtica.As entonces, la estructura de cargos definida para el mbito administrativo de las Zonales es la siguiente:

Cuadro N 10: Estructura de cargos administrativa de las ZonalesDireccin AdministrativaAdministrador Zonal

Sub-Administrador Zonal

Jefe de DepartamentoJefe Departamento Adquisiciones y Mantenimiento

Jefe Departamento Recursos Humanos

Jefe Departamento Finanzas y Presupuesto

Jefe de UnidadJefe Unidad de Informtica

Jefe AdministrativoEncargado de Adquisiciones

Encargado de Mantenimiento

Encargado de Remuneraciones

Encargado de Personal

Encargado de Contabilidad

Encargado de Tesorera

Lnea StaffSecretaria Ejecutiva

Encargado de Estadsticas y Metas de Gestin

Secretaria Ejecutiva Auxiliar

Encargado de Estadsticas y Metas de Gestin Auxiliar

AdministrativosAdministrativo 1 de Adquisiciones y Mantenimiento

Ayudante de Informtica

Administrativo 1 de Finanzas y Presupuesto

Fuente: Elaboracin propia.

3.2 Equivalencia Legal de la Estructura de Cargos

Dentro de las Normas que regulan las remuneraciones de los funcionarios judiciales se encuentra el Decreto Ley 3058 del ao 79, y sus modificaciones posteriores.Lo anterior hace necesario determinar la equivalencia que existir entre los cargos genricos creados para definir las funciones especficas que deber desempear el titular de cada cargo dentro de la organizacin administrativa de la Zonal, y los cargos legales, para efectos de la confeccin del escalafn de antigedad y la estructura de remuneraciones.

En el Cuadro N 10 se grfica la equivalencia entre los cargos genricos y funciones especificas definidos en el presente documento.

Cuadro N 11: Relacin entre cargos genricos y funciones en las Zonales

CARGOS GENERICOSTIPOLOGIA A

GRADOTIPOLOGIA B

GRADOTIPOLOGIA C

GRADOTIPOLOGIA D

GRADO

Administrador

ZonalVIVIIVIIVII

Sub-Administrador ZonalVIINO EXISTENO EXISTENO EXISTE

Jefe Departamento Adquisiciones y MantenimientoXXIXIIXIII

Jefe Departamento Recursos HumanosXXIXIIXIII

Jefe Departamento Finanzas y PresupuestoXXIXIIXIII

Jefe Unidad de InformticaXIXIINO EXISTENO EXISTE

Encargado de Adquisiciones XIIIXIVXVXVI

Encargado de MantenimientoXIIIXIVXVNO EXISTE

Encargado de Remuneraciones XIIIXIVNO EXISTENO EXISTE

Encargado de PersonalXIIIXIVXVXVI

Encargado de ContabilidadXIIIXIVXVXVI

Encargado de TesoreraXIIIXIVNO EXISTENO EXISTE

Ayudante de InformticaXIVXVXVIXVII

Secretaria EjecutivaXIVXVXVIXVII

Encargado de Estadsticas y Metas de Gestin XVXVIXVIIXVIII

Secretaria Ejecutiva AuxiliarXVNO EXISTENO EXISTENO EXISTE

Encargado de Estadsticas y Metas de Gestin AuxiliarXVINO EXISTENO EXISTENO EXISTE

Administrativo 1 de Adquisiciones y MantenimientoXVINO EXISTENO EXISTENO EXISTE

Administrativo 1 de Recursos HumanosXVINO EXISTENO EXISTENO EXISTE

Fuente: Elaboracin propia.

4. Ficha De Descripcin De Cargos

La Ficha de Descripcin de Cargos diseada para presentar la informacin relativa a cada uno de los cargos de la propuesta, se estructura en tres grandes tems: (1) Identificacin del Cargo, que contiene los datos generales del cargos tales como: Ttulo del cargo, unidad a que pertenece, relaciones de supervisin y dependencia y criterios de reemplazo

(2) Contenido del Cargo, donde se presenta el propsito general, funciones y responsabilidades del cargo, adems de condiciones de desempeo tales como: equipo utilizado, lugar de trabajo y requerimientos fsicos; y (3) Requisitos del Cargo, en que define el perfil psicolgico y de conocimientos que debera poseer la persona que desempee el cargo, especificando requisitos en cuanto a nivel de estudios, conocimientos especficos, experiencia y competencias.

A continuacin se presenta el formato de la Ficha de Descripcin de Cargos utilizada, incluyndose una explicacin respecto de que se entiende en cada uno de los factores considerados. () I. IDENTIFICACIN:

1.1. Titulo del Cargo:

Indica la denominacin genrica del cargo que se describe en la Ficha.

1.2. Unidad a que pertenece:

Se refiere a la unidad administrativa de la Zonal de la cual depende el cargo.

1.3. Depende de:Cargo del cual depende jerrquicamente el cargo y al cual reporta directamente.

1.4. Supervisa a:

Cargo(s) que dependen jerrquicamente del cargo y le reportan directamente.

1.5. Nmero de personas que supervisa:

Resumen total de cargos que dependen directa o indirectamente del cargo.

Directamente: Cargo(s) del nivel inmediatamente inferior al cargo.

Indirectamente: Cargo(s) del segundo nivel inferior al cargo.

1.6. Reemplazado por:

Cargo(s) que reemplaza el titular del cargo.

1.7. Reemplaza a:

Cargo(s) que reemplazan al titular del cargo en caso de ausencia.

II. CONTENIDO:

2.1. Propsito General:

Indica los objetivos generales que debe cumplir el titular del cargo. Resume la funcin genrica del cargo en el mbito de la Zonal.

2.2. Funciones

:

Enumera todas las funciones o actividades que corresponde desempear al ocupante del cargo en forma diaria y/o regular.

2.3. Responsabilidades:

Especificacin de las responsabilidades propias de las tareas del cargo.

Supervisin de Personal: resume la responsabilidad por supervisin directa o indirecta que ejerce el titular del cargo en el mbito de la Zonal.

Por los resultados del Departamento: resume los efectos que podra producir el desempeo deficiente del titular del cargo o de sus subordinados en el funcionamiento del Departamento y de la Zonal.

Por informacin confidencial: resumen el tipo de informacin de carcter reservado o confidencial a que tiene acceso el titular del cargo, tanto del mbito jurisdiccional como administrativo.

Por Valores: resumen el nivel de responsabilidad que posee el cargo sobre valores de la Zonal.

Atencin de Pblico: indica si el titular del cargo posee responsabilidad por atencin directa de pblico, y que tipo de usuarios atiende normalmente.

2.4. Equipo Utilizado:

Especifica el (los) tipo(s) de equipo(s) de apoyo que debe utilizar el titular del cargo en ejecucin de sus funciones.

2.5. Lugar de Trabajo:

Especificacin del lugar fsico de la Zonal en que debe desempearse el titular del cargo.

2.6. Requerimiento Fsicos:

Indica el tipo de esfuerzo o actividad fsica que implica el desempeo del cargo.

III. REQUISITOS DEL CARGO:

3.1. Estudios:

Especifica los estudios formales o ttulos profesionales o tcnicos que se deben exigir como requisitos al momento de seleccionar y nombrar al titular del cargo.

Debe ser comprobado mediante la presentacin de ttulos o certificados de estudios o ttulos.3.2. Otros Conocimientos:

Se refiere a los conocimientos especiales que son necesarios para un buen desempeo del cargo.

Pueden ser comprobados mediante la presentacin de certificados de estudios formales o mediante la aplicacin de pruebas de conocimientos especficos.

3.3. Experiencia:

Indica el tiempo anterior y/o cargo(s) que debera haber desempeado anteriormente el (los) candidato(s) para desempear adecuadamente el cargo.

La experiencia es el mnimo exigido y corresponde a la suma de los aos en cada uno de los cargos previos a la carrera, y que es necesario desempear dentro de un rea.

3.4. Competencias:

Las competencias, estn ligadas a la importancia de crear una organizacin basada en las personas ms que en los puestos de trabajo. Las personas pasarn a ser elementos esenciales dentro de la organizacin.

Tomando en cuenta este aspecto, las competencias se refieren al conjunto de hbitos, actitudes, conocimientos y capacidades cognoscitivas o de conducta que en su conjunto, predicen un rendimiento superior. Por tanto, forman parte profunda de la personalidad de cada individuo y corresponden a una caracterstica subyacente del sujeto, capaz de predecir en una relacin causal, una actuacin o realizacin exitosa en un puesto de trabajo.

Una cualidad de las competencias, es que se basan en caractersticas individuales que pueden ser sometidas a anlisis, es decir, son observables, medibles y cuantificables. Esto permite demostrar significativamente, la diferencia que existe entre trabajadores con un excelente desempeo y aqullos con un desempeo slo suficiente, permitiendo una certera sntesis en trminos de eficacia. Las implicancias prcticas de poder determinar (desde este modelo de flujo causal compuesto por las caractersticas individuales, las conductas y finalmente el desempeo), las competencias, es que stas se constituyen en la clave para una gestin integrada de los recursos humanos, permitiendo la elaboracin de un perfil de cargo ptimo, un reclutamiento de las personas ms aptas para determinados puestos de trabajo, una capacitacin totalmente orientada hacia el desarrollo y perfeccionamiento de las caractersticas que se requieran, una disminucin en la rotacin del personal, aumentos en la productividad y calidad.

V. OrganigramasConcluidos los Objetivos Especficos, solo nos queda configurar los Organigramas por Tipologa de Zonal con sus respectivas Fichas de cargos, lo cual constituye el cumplimiento de nuestro Objetivo General.

Los Organigramas por Tipologia de Zonal se grafican de la siguiente forma ():

VI. ConclusionesDesde hace bastante tiempo se viene hablando de que la justicia chilena est en crisis y que es necesaria una modernizacin del sistema judicial. Este es un hecho que, con mayor o menor conviccin, lo reconocen casi unnimemente todos los sectores del pas.

Pocas dudas caben que en una institucin prestadora de servicios, como lo es el Poder Judicial, con una capacidad de absorcin tecnolgica por lo general slo incipiente, el recurso humano con que cuenta pasa a ser un factor determinante para la calidad de sus productos. A esta circunstancia genrica deben agregrsele ciertas particularidades propias de la funcin judicial que inciden an ms en un rol determinante de su personal en su accionar. Es necesario incorporar al Poder Judicial a individuos de excelencia. El perfeccionamiento de la organizacin y funcionamiento del sistema judicial por s solo no atraern a gente capaz, si es que las remuneraciones no estn acordes con las responsabilidades y roles institucionales entregados al Poder Judicial y con la remuneracin de ocupaciones alternativas de nuestra sociedad.Nos referimos, en primer trmino, al carcter de poder del Estado que reviste el Poder Judicial. Se trata, como se sabe, de una organizacin que adopta decisiones polticas, por lo que sus integrantes deben poseer algn tipo de legitimidad democrtica que les permita asumir tal funcin. Ello obliga a hacer un esfuerzo adicional de acercamiento de los criterios "tcnicos" de manejo del personal con los "polticos" que, es fcil presumir, generalmente no son coincidentes. Siempre se corre el riesgo de estructurar una organizacin demasiado autorreferente, si sus relaciones con la cosa pblica son leves, o demasiado politizada si stas son intensas.

Por otra parte, el carcter independiente del Poder Judicial lleva a que los mecanismos de designacin, promocin, evaluacin y control disciplinario a que deben someterse, al menos los jueces, se encuentren regulados en la Constitucin y las leyes, en forma por lo dems muy estricta, lo que redunda en que la gestin del recurso humano posea mrgenes de flexibilidad an inferiores a los ya reducidos que tiene en general en la administracin pblica, imponindose as una nueva restriccin a la gestin, que es su recurso crtico.

Desde otro punto de vista, en trminos organizacionales, los poderes judiciales son organizaciones que no tienen - o al menos no deberan tener - una estructura de carcter piramidal como la que caracteriza a la generalidad de las instituciones. Como se sabe, el "poder" del Poder Judicial se encuentra desperdigado en todos y cada uno de los jueces que lo componen. No se encuentran, como algunas veces creen los magistrados de nuestras cortes supremas, en la cspide de la organizacin.No contradice esta situacin excepcional el que todas las organizaciones, por ms jerrquicas que sean, respeten ciertos espacios de autonoma para sus subordinados, en la medida en que estos son considerados esenciales para que realicen correctamente su trabajo, esp