Tesis

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Negocios

Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas

Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales Escuela Profesional de Administración de Negocios

Análisis de las competencias laborales que propone el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), frente a las competencias que desarrollan los egresados de la carrera de Administración de Negocios de una universidad privada de Arequipa,

según la Dra. Martha A. Alles. 2019.

Analysis of the labor competencies proposed by the Inter-American Development Bank (IDB), versus the competencies developed by the graduates of the Business Administration career of a private

university of Arequipa, according to Dra. Martha A. Alles. 2019.

Autor: Daniela Aguirre Olaechea

Asesor: Licenciado Jaime Paul Fernando Marchani Salas

Arequipa, 2020

ii

Resumen y palabras clave

La base de toda compañía está construida por sus colaboradores, pues sin

ellos, es imposible que pueda funcionar y cumplir con las demandas del

mercado; es por ello, que lograr que éstos se mantengan motivados e

inspirados es una tarea a la que muchas empresas están dándole hoy en día

mayor importancia, ya que con la integración de los Millennials en la fuerza

laboral y las constantes reformas tecnológicas de los últimos años, se está

incurriendo en nuevos cambios que exigen a las empresas rediseñar la forma

de planificar y lograr sus metas, permitiendo con ello la creación de un vínculo

con su personal.

Es así que las organizaciones, actualmente, tienen la oportunidad de iniciar

un proceso de transición en el cual se combine innovación y experiencia,

aprovechando los conocimientos de las generaciones anteriores con el

optimismo y creatividad de los Millennials para así alcanzar sus objetivos

estratégicos. Lo que a su vez nos lleva a romper todos aquellos constructos

que dan por hecho que únicamente con estudios universitarios se tiene

suficiente preparación técnica e intelectual para mantener competitiva a la

empresa en el mercado.

Por tanto, conocer e impulsar el desarrollo de las competencias del capital

humano es esencial para descubrir e implementar oportunidades de mejora que

puedan generar más valor a las empresas, y que nos permitan dominar nuevas

técnicas y metodologías para lograr una administración más eficiente y capaz

de responder a los retos del nuevo contexto.

El presente estudio tiene por objeto determinar si las competencias

identificadas en la Encuesta de Habilidades al Trabajo (ENHAT) elaborada por

el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se aplican a los egresados de la

carrera de Administración de Negocios de una universidad privada en Arequipa,

según el Diccionario de Competencias de la autora célebre Martha A. Alles.

iii

La investigación realizada es de carácter descriptivo, con una población de

749 egresados, de los cuales se encuestaron a 110, debido a que se aplicó un

92% de confiabilidad y un margen de error del 8%, a través de una encuesta

valorativa tipo Likert.

Los resultados muestran que la gran mayoría de los egresados de esta casa

de estudios tienen desarrolladas aquellas competencias laborales que son

difíciles de encontrar por las empresas peruanas al momento de cubrir una

plaza vacante, según el BID, a pesar de no contar con un modelo de educación

basado en competencias. No obstante, se evidenció también que la habilidad

de trabajar independientemente, el conocimiento de otro idioma extranjero, el

conocimiento de inglés y las habilidades técnicas específicas para la ocupación,

son las competencias que menos presencia tienen; por lo que se recomienda

que dicha universidad incluya programas que permitan desarrollarlas en su

totalidad, y potencializar aquellas con las que ya cuentan, para que sus

egresados puedan ser considerados plenamente competentes en el mercado

laboral.

Palabras Clave

Recursos Humanos – Competencias laborales – Egresados – Colaboradores

– Desempeño – Gestión.

iv

Abstract and keywords

The base of every company is built by its collaborators, because without

them, it is impossible for it to function and meet the demands of the market; That

is why, to ensure that they remain motivated and inspired is a task that many

companies are giving more importance today, since with the integration of

Millennials in the workforce and the constant technological reforms of recent

years , new changes are being made that require companies to redesign the

way they do and achieve their objectives, thereby allowing the creation of a link

with their staff.

Thus, organizations currently have the opportunity to initiate a transition

process in which innovation and experience are combined, taking advantage of

the knowledge of previous generations with the optimism and creativity of

Millennials in order to achieve their strategic objectives. Which in turn leads us

to break all those constructs that take it for granted that only with university

studies do you have enough technical and intellectual preparation to keep the

company competitive in the market. Therefore, knowing and promoting the

development of human capital competencies is essential to discover and

implement improvement opportunities that can generate more value for

companies, and that allow us to master new techniques and methodologies to

achieve a more efficient and capable administration of respond to the

challenges of the new context.

The purpose of this study is to determine if the competencies identified in the

Survey of Work Skills (ENHAT) prepared by the Inter-American Development

Bank (IDB) apply to graduates of the Business Administration degree of a

private university in Arequipa, according to the Dictionary of Competences of

the famous author Martha A. Alles.

The research carried out is descriptive, with a population of 749 graduates,

of which 110 were surveyed, because 92% reliability and an 8% margin of error

were applied, through a Likert-type valuation survey.

v

The results show that the vast majority of graduates of this house of studies

have developed those job skills that are difficult to find by Peruvian companies

at the time of filling a vacancy, according to the IDB, despite not having a model

of competency based education. However, it was also evidenced that the ability

to work independently, the knowledge of a foreign language and the specific

technical skills for the occupation, are the skills that have less presence;

therefore, it is recommended that the university include programs that allow

them to be fully developed, and to potentiate those they already have, so that

their graduates can be considered fully competent in the labor market.

Keywords

Human Resources - Job skills - Graduates - Collaborators - Performance -

Management.

vi

Dedicatoria

Dedico este proyecto a todas las personas

que contribuyeron en mi formación a lo largo de estos

años, tanto académica como profesionalmente.

Asimismo, a todos aquellos que impulsaron mi

crecimiento como persona íntegra llena de valores.

Y finalmente, a mi madre y hermanas, que

son mi motor y motivo para ser cada día mejor.

Un beso hasta al cielo.

Para ti, Andrés.

vii

Índice del Contenido

Resumen y palabras clave ........................................................................................................ ii

Abstract and keywords ............................................................................................................. iv

Dedicatoria ................................................................................................................................... vi

Índice del Contenido................................................................................................................. vii

Índice de Tablas ........................................................................................................................... x

Índice de Figuras ........................................................................................................................ xi

Índice de Gráficos ..................................................................................................................... xii

Introducción ................................................................................................................................ 13

Capítulo I: Planteamiento del Problema .............................................................................. 15

1. Línea de investigación ..................................................................................................... 15

2. Descripción del problema ............................................................................................... 15

3. Preguntas de investigación ............................................................................................ 17

3.1. Problema general ...................................................................................................... 17

3.2. Problemas específicos............................................................................................. 17

4. Objetivos de la investigación ......................................................................................... 18

4.1. Objetivo general......................................................................................................... 18

4.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 18

5. Justificación de la investigación ................................................................................... 18

5.1. Conveniencia .............................................................................................................. 18

5.2. Relevancia Social ...................................................................................................... 19

5.3. Valor Teórico .............................................................................................................. 19

5.4. Utilidad Metodológica .............................................................................................. 19

5.5. Implicancias Prácticas ............................................................................................. 20

6. Delimitación de la investigación.................................................................................... 20

6.1. Delimitación espacial ............................................................................................... 20

6.2. Delimitación temporal .............................................................................................. 20

6.3. Delimitación muestral .............................................................................................. 21

6.4. Delimitación temática ............................................................................................... 21

Capítulo II: Revisión de la Literatura .................................................................................... 22

1. Antecedentes de la investigación ................................................................................. 22

1.1 Antecedentes Internacionales ............................................................................... 22

1.2 Antecedentes Nacionales ....................................................................................... 23

2. Marco Teórico ..................................................................................................................... 26

2.1 Administración de recursos humanos ................................................................ 26

viii

2.1.1 Concepto ................................................................................................................. 26

2.1.2 Importancia ............................................................................................................. 27

2.1.3 Objetivos .................................................................................................................. 27

2.1.4 Estilos de la administración de recursos humanos..................................... 28

2.2 Los modelos actuales de gestión de RR.HH. en las organizaciones .......... 30

2.2.1 Gestión del Talento ............................................................................................... 30

2.2.2 Gestión por Conocimientos ............................................................................... 31

2.2.3 Gestión por Competencias ................................................................................. 31

2.3 Competencias Laborales ......................................................................................... 38

2.3.1 Concepto ................................................................................................................. 38

2.3.2 Características, según Martha A. Alles ........................................................... 40

2.3.3 Clasificación ........................................................................................................... 41

2.3.4 Niveles ...................................................................................................................... 49

2.3.5 Ventajas ................................................................................................................... 50

2.3.6 Evaluación de competencias ............................................................................. 51

2.3.7 Certificación de Competencias.......................................................................... 55

2.4 Encuesta de Habilidades al Trabajo (ENHAT) 2017-2018 ............................... 56

2.4.1 Objetivo de la encuesta ....................................................................................... 57

2.4.2 Características del levantamiento .................................................................... 57

2.4.3 Brecha interna de habilidades ........................................................................... 58

2.4.4 Brecha externa de habilidades .......................................................................... 62

2.4.5 Estrategias para reducir la brecha interna y externa de habilidades ...... 67

2.4.6 Competencias laborales del BID ajustadas a las competencias de

Martha A. Alles ....................................................................................................................... 70

2.4.7 Diccionario de Competencias Laborales ........................................................ 73

2.5 La educación basada en competencias .............................................................. 80

2.5.1 Formación de los administradores ................................................................... 80

2.5.2 Perfil de un administrador de negocios .......................................................... 82

2.5.3 Perfil del egresado actual.................................................................................... 84

Capítulo III: Planteamiento Metodológico ........................................................................... 85

1. Diseño general de la investigación ............................................................................... 85

1.1. Según el nivel ..................................................................................................................... 85

1.2. Según la manipulación de variables ............................................................................ 85

1.3. Según su alcance .............................................................................................................. 85

1.4. Según su intención ........................................................................................................... 85

1.5. Según datos recolectados .............................................................................................. 86

ix

2. Unidades de análisis......................................................................................................... 86

2.1. Técnica de muestreo ........................................................................................................ 86

3. Variables .............................................................................................................................. 88

3.1. Conceptualización de variables ..................................................................................... 88

3.2. Operacionalización de variables ................................................................................... 89

4. Medición de las variables ................................................................................................ 91

4.1. Fuente de recolección de datos .................................................................................... 91

4.2. Técnica o método de recolección ................................................................................. 91

4.3. Instrumento para la recolección .................................................................................... 91

4.4. Escalas de medición ......................................................................................................... 92

4.5. Confiabilidad y validez de las escalas de medición ................................................. 92

5. Métodos para el análisis de datos ................................................................................ 95

Capítulo IV: Resultados ........................................................................................................... 96

Lista de referencias ................................................................................................................ 120

Bibliografía ................................................................................................................................ 120

Anexos ....................................................................................................................................... 125

Encuesta .................................................................................................................................... 125

x

Índice de Tablas

Tabla 1 Competencias laborales generales ............................................................... 43

Tabla 2 Clasificación de las competencias laborales genéricas ............................ 44

Tabla 3 Competencias generales según puesto ocupado ...................................... 45

Tabla 4 Contenidos de las competencias profesionales.......................................... 47

Tabla 5 Cobertura sectorial de la ENHAT .................................................................. 57

Tabla 6 ¿Cuántos de sus trabajadores son plenamente competentes en su

empleo actual?, por gran grupo ocupacional ............................................................. 59

Tabla 7 ............................................................................................................................. 61

Tabla 8 Competencias difíciles de encontrar entre los postulantes. Por tipo de

competencia y gran grupo ocupacional ...................................................................... 65

Tabla 9 ............................................................................................................................. 66

Tabla 10 Competencias Cardinales alineadas a las competencias del BID ........ 76

Tabla 11 Competencias Específicas Gerenciales alineadas a las competencias

del BID .............................................................................................................................. 77

Tabla 12 Competencias Específicas por Área alineadas a las competencias del

BID .................................................................................................................................... 78

Tabla 13 Perfil de Competencias genéricas y específicas para los egresados de

la carrera de administración .......................................................................................... 83

Tabla 14 Operacionalización de Variables ................................................................. 89

Tabla 15 Resultados de Confiabilidad ........................................................................ 92

Tabla 16 Habilidades técnicas específicas para la ocupación ................................ 97

Tabla 17 Habilidad de trabajar en equipo .................................................................. 98

Tabla 18 Habilidad de comunicación .......................................................................... 99

Tabla 19 Responsabilidad .......................................................................................... 100

Tabla 20 Estabilidad Emocional ................................................................................. 101

Tabla 21 Habilidad de resolución de problemas ..................................................... 102

Tabla 22 Habilidad de liderazgo ................................................................................ 103

Tabla 23 Manejo del tiempo ....................................................................................... 104

Tabla 24 Extraversión .................................................................................................. 105

Tabla 25 Amabilidad .................................................................................................... 106

Tabla 26 Habilidades de cálculo y numérica ........................................................... 107

Tabla 27 Conocimiento de informática ..................................................................... 108

Tabla 28 Habilidad de pensamiento creativo y crítico ............................................ 109

Tabla 29 Conocimiento de inglés .............................................................................. 110

Tabla 30 Apertura a la experiencia ............................................................................ 111

Tabla 31 Habilidades de lectura y escritura ............................................................. 112

Tabla 32 Habilidad de trabajar independientemente .............................................. 113

Tabla 33 Conocimiento de otro idioma extranjero .................................................. 114

xi

Índice de Figuras

Figura 1 Niveles de competencia .................................................................... 50

Figura 2 Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias ..... 52

Figura 3 Procesos incluidos en la gestión del desempeño .............................. 54

Figura 4 Causas por las que no se considera plenamente competente al

personal ............................................................................................................. 60

Figura 5 Competencias que le hacen falta al personal .................................... 62

Figura 6 Causas principales que no permiten cubrir una vacante ................... 63

Figura 7 Competencias difíciles de encontrar entre los postulantes. Por tipo de

competencia y tamaño de empresa ................................................................... 64

Figura 8 Porcentaje de vacantes difíciles de cubrir ......................................... 66

Figura 9 ¿Qué medida está tomando su empresa para superar la carencia de

habilidades? ....................................................................................................... 68

Figura 10 ¿En qué temas ha brindado capacitación a los trabajadores?, por tipo

de habilidad y tamaño de empresa? .................................................................. 68

Figura 11 ¿Qué medidas está tomando la empresa a partir de la dificultad para

llenar vacantes que son difíciles de cubrir? ........................................................ 69

Figura 12 Enfoque tradicional de la Universidad ............................................... 82

Figura 13 Enfoque por capacidades y competencias de la Universidad ........... 82

xii

Índice de Gráficos

Gráfico 1 Sexo ................................................................................................... 96

Gráfico 2 Edad .................................................................................................. 96

Gráfico 3 Habilidades técnicas específicas para la ocupación .......................... 97

Gráfico 4 Habilidad de trabajar en equipo ......................................................... 98

Gráfico 5 Habilidad de comunicación ................................................................ 99

Gráfico 6 Responsabilidad .............................................................................. 100

Gráfico 7 Estabilidad Emocional ...................................................................... 101

Gráfico 8 Habilidad de resolución de problemas ............................................. 102

Gráfico 9 Habilidad de liderazgo ..................................................................... 103

Gráfico 10 Manejo del tiempo .......................................................................... 104

Gráfico 11 Extraversión ................................................................................... 105

Gráfico 12 Amabilidad ..................................................................................... 106

Gráfico 13 Habilidades de cálculo y numérica................................................. 107

Gráfico 14 Conocimiento de informática ......................................................... 108

Gráfico 15 Habilidad de pensamiento creativo y crítico ................................... 109

Gráfico 16 Conocimiento de inglés .................................................................. 110

Gráfico 17 Apertura a la experiencia ............................................................... 111

Gráfico 18 Habilidades de lectura y escritura .................................................. 112

Gráfico 19 Habilidad de trabajar independientemente .................................... 113

Gráfico 20 Conocimiento de otro idioma extranjero ........................................ 114

Gráfico 21 Competencias Laborales ............................................................... 115

13

Introducción

El rol que desempeñan las personas en el desarrollo y crecimiento de la

economía, se ha visto afectado por una serie de cambios propios del entorno en

el que se desenvuelven, ya que vivimos en una época de gran transformación en

la que nuestra forma de pensar y hacer las cosas no es la misma que de hace

unos años, pues las necesidades crecen, los negocios se reinventan y los

procesos se rediseñan. Tal es así, que el talento humano cobra mayor importancia

al ser considerado un elemento crucial para la diferenciación; por ello, la demanda

de profesionales altamente capacitados crece a pasos agigantados, puesto que

las empresas requieren personal capaz de responder efectivamente a estas

necesidades y requerimientos que cada vez son más exigentes y que permiten

generar mayor valor para éstas.

Del mismo modo, cabe destacar el rol importante que juega la educación

superior, pues tiene la responsabilidad de formar profesionales capaces de

atender las demandas del mercado, garantizando su competitividad a fin de que

contribuyan al mejoramiento de la calidad de servicios ofrecidos a la sociedad,

puesto que, a través de ella, podemos adquirir las competencias necesarias que

determinan nuestra productividad según el puesto en el que nos desempeñamos.

En el primer capítulo, se plantea y describe el problema que motiva a la tesista

a realizar la presente investigación, ya que según un estudio realizado por el BID

(2019), existen ciertas competencias para las empresas peruanas que son difíciles

de hallar en los profesionales potenciales a ocupar un determinado puesto, lo que

muchas veces genera que sus procesos de selección sean más extensos al no

encontrar personal idóneo que pueda cubrir los perfiles requeridos para hacer

frente a las demandas del mercado.

En el segundo capítulo, se detallan los modelos actuales de gestión de

Recursos Humanos, entre los cuales podemos encontrar la Gestión por

Competencias y la importancia de su aplicación. Asimismo, se interpreta el estudio

realizado por el BID, el cual tiene como objetivo determinar las brechas de

14

competencias tanto fuera como dentro del entorno laboral. Y finalmente, se realiza

un análisis situacional sobre el perfil actual del administrador de negocios,

tomando como referencia el perfil de una universidad privada de la ciudad de

Arequipa.

En el capítulo 3, se presenta el diseño general de la investigación, el mismo

que es descriptivo y no experimental, pues no manipula variables, y es de corte

transversal. Este estudio está dirigido a egresados de los últimos 4 años de la

carrera profesional de Administración de Negocios de una universidad privada.

Para la recolección de datos se aplicó una encuesta de 43 preguntas en formato

de escala Likert, y se utilizó para su procesamiento el programa estadístico

Statistical Package for the Social Sciences – SPSS versión 26. Por último, para

determinar la confiabilidad del instrumento, se hizo empleo de la medición Alpha

de Cronbach, la cual se estableció en 0.928.

Para el capítulo 4, se ahondó en la información obtenida como resultado de la

investigación, la cual nos demuestra en qué nivel se encuentran desarrolladas las

competencias laborales del BID en los actuales egresados de la carrera de

Administración de Negocios de una universidad privada de Arequipa, siendo las

menos desarrolladas entre los egresados las competencias para trabajar

independientemente (39.1%), el conocimiento de otro idioma extranjero (70.9%),

conocimiento de inglés (84.5%), las habilidades técnicas específicas para la

ocupación (87.30%), extraversión (90%) y conocimiento de informática (90%).

Finalmente, para el capítulo 5, se desarrollaron las conclusiones y

recomendaciones de la presente investigación, donde se sugiere que es necesario

que dicha universidad privada implemente un modelo de gestión por

competencias, de tal forma que pueda asegurar un aprendizaje integral en sus

estudiantes, fortaleciendo e impulsando el desarrollo de competencias laborales

en los futuros profesionales, para que puedan cumplir con los requisitos de los

nuevos perfiles ocupacionales que a las empresas peruanas les son difíciles de

cubrir.

15

Capítulo I: Planteamiento del Problema

1. Línea de investigación

La presente tesis ha sido elaborada dentro del marco de “Gestión para los

Negocios”.

2. Descripción del problema

La digitalización, automatización y transformación de las empresas, ha dado

lugar a un mercado laboral mucho más competitivo, el cual demanda que los

candidatos estén mucho más preparados, de tal forma que puedan ser capaces

de responder activamente a las necesidades del público. Asimismo, la era

tecnológica en la cual nos vemos inmersos, está alterando la forma de trabajar de

las personas, dando espacio a la creación de nuevos perfiles que requieren

nuevas competencias, por lo que contar con un título universitario, no nos va a

asegurar el éxito profesional, sino que, para alcanzarlo, es necesario desarrollar

las relaciones humanas, la autogestión y ciertas competencias que nos permitan

desempeñarnos eficientemente según el puesto de trabajo que ocupamos.

Siendo así que, contar con personal que posee un alto nivel de competencias

desarrolladas, es considerada una estrategia de gran importancia para las

empresas que buscan generar y mantener una ventaja competitiva capaz de

marcar la diferencia entre un mercado y otro.

De igual forma, para las compañías captar a los candidatos que poseen la

combinación idónea de competencias y conocimientos técnicos, se ha convertido

en un reto difícil de superar, pues ser técnicamente competente, ya no es

suficiente. Esto se debe a que la comunidad educativa no le da la debida

importancia al desarrollo de estas competencias, dado que los programas

educativos presentan poca articulación con las estrategias empresariales: “no se

prepara a los jóvenes en las habilidades y las competencias necesarias para un

16

trabajo formal, el aprendizaje suele ser de carácter memorístico y centrado en el

maestro” (Flores, 2014, p. 36).

El Perú no es ajeno a este problema, pues de acuerdo a un informe técnico

elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (como se citó

en Parodi, 2018) en relación a la empleabilidad en el mercado laboral nacional

durante los meses de julio-septiembre del año 2018, la población

económicamente activa (PEA) estuvo conformada por 17 millones 539 mil

peruanos, los cuales fueron agrupados en tres categorías: empleados,

subempleados (aquellos que en su mayoría cuentan con un trabajo que les

retribuye menos del nivel promedio esperado, según INEI) y desempleados. Si se

sumaran los desempleados y los subempleados, se tendría al 47% de la PEA que

no se siente satisfecha con su situación actual, debido a, entre diversas causas,

los bajos niveles de capacitación y actualización laboral, que hacen que no sean

demandados por las empresas, pues no cuentan con los conocimientos y

aptitudes técnicas que ciertos perfiles requieren para el logro de los objetivos

institucionales.

Es así que el papel de la educación juega un rol muy substancial para generar

una mayor oferta de candidatos altamente competentes que sean capaces de

ajustarse a las nuevas demandas del mercado, y que se encuentren focalizados

en el desarrollo humano dando lugar a una amplia gama de oportunidades que

permitan mejorar la calidad de vida de las personas, y de la sociedad en general.

Por ejemplo, en relación a un reporte elaborado por el INEI (como se citó en

Andina, 2019) durante el ejercicio del año 2018, la población ocupada del país se

incrementó en 1.6% (265 mil 500 personas) en relación al 2017, producto, entre

otros factores, al alza continua de la actividad minera, la misma que ha dado lugar

a más de 60 mil puestos de trabajo, y al de las empresas contratadas bajo la

modalidad de contratistas, con más de 137 mil empleos creados (Sputnik, 2019).

En ese contexto, el panorama de este sector es alentador, pero a la vez

preocupante por la situación política que vive la minería, especialmente en el sur

del país, debido a los conflictos de resistencia, en los cuales las distintas

comunidades se oponen a la expansión de proyectos mineros tales como Las

Bambas, Quellaveco y Tia María.

17

Y es en tal sentido que, los futuros profesionales deben de estar preparados

para los múltiples desafíos que plantea el mundo laboral de hoy, ya que, según

Valderrama (2019) aquello que los favorece frente a la competencia, es el contar

con un perfil con especialización específica en el área, ya sea alguna maestría o

diplomado.

“Este nuevo perfil del profesional requiere que se lidere con el ejemplo,

aprovechar y saber aplicar las nuevas tecnologías para fomentar una cultura

digital en su nuevo centro laboral, priorizando el trabajo colaborativo” (Valderrama,

2019, párr. 4).

3. Preguntas de investigación

3.1. Problema general

¿Las competencias laborales que propone el Banco Interamericano de

Desarrollo se aplican en los egresados de la carrera de Administración de

Negocios de una universidad privada de Arequipa según la Dra. Martha A.

Alles en el año 2019?

3.2. Problemas específicos

- ¿Qué son las competencias laborales?

- ¿Qué competencias laborales son las más solicitadas por las empresas

peruanas según el estudio de ENHAT?

- ¿Cuáles son las competencias laborales con mayor presencia en los

egresados?

- ¿Cuáles son las competencias laborales con menor presencia en los

egresados?

- ¿La universidad incluye programas que permiten desarrollar las

competencias laborales?

18

4. Objetivos de la investigación

4.1. Objetivo general

Analizar si las competencias laborales que propone el Banco

Interamericano de Desarrollo se aplican en los egresados de la carrera de

Administración de Negocios de una universidad privada de Arequipa según

la Dra. Martha A. Alles en el año 2019.

4.2. Objetivos específicos

- Definir las competencias laborales.

- Indicar las competencias laborales más solicitadas por las empresas

peruanas según el estudio de ENHAT.

- Identificar las competencias laborales con mayor presencia en los

egresados.

- Identificar las competencias laborales con menor presencia en los

egresados.

- Determinar si la universidad incluye programas que permiten desarrollar

competencias laborales.

5. Justificación de la investigación

5.1. Conveniencia

El presente proyecto tiene como fin concretar la formación académica

recibida en la carrera de Administración de Negocios aplicando los

conocimientos y herramientas adquiridas en los cinco años de estudios,

permitiendo al egresado desempeñarse adecuadamente en la gestión de

recursos humanos y así promover la formación de competencias laborales

en su antigua casa de estudios, pues además del hecho de que últimamente

su aplicación ha venido cobrando importancia, su desarrollo es necesario

para lograr la eficiencia y eficacia en el desempeño de los futuros

profesionales en los distintos centros de trabajo, asegurando su

19

empleabilidad, ya que los prepara para responder con destreza a los distintos

cambios del entorno, pues dichas competencias dan lugar al mejoramiento

del capital humano, convirtiéndola en pieza clave de diferenciación para las

empresas.

5.2. Relevancia Social

La investigación plantea desarrollar un análisis de la situación actual de

los profesionales con miras a optimizar la competitividad de la región, pues

se tiene como propósito precisar las competencias laborales que las

compañías requieren para hacer frente a las exigencias del mercado y así

contribuir con el progreso de nuestra sociedad, pues en el marco de la

realidad en la que vivimos, y con los constantes cambios políticos,

económicos, sociales, tecnológicos y ambientales que emergen en el día a

día, es importante que las organizaciones cuenten con profesionales

competentes que puedan desempeñarse con éxito; por ello, es necesario

determinar si las universidades están respondiendo adecuadamente a las

demandas de recursos humanos de las diferentes empresas, formando a sus

egresados bajo el perfil que éstas requieren.

5.3. Valor Teórico

Se tiene como finalidad identificar si los egresados vienen desarrollando

las competencias que, según el BID, son las más demandadas por las

empresas peruanas, con el propósito de captar personal que pueda fomentar

el desarrollo y crecimiento de la organización, y a su vez determinar si éstas

se relacionan directamente con las que la célebre autora Martha A. Alles

señala como las más importantes en la actualidad.

5.4. Utilidad Metodológica

Se aplica la gestión de competencias que propone la Dra. Martha A. Alles

en sus distintos trabajos de investigación realizados acerca del

20

comportamiento humano y relacionados con el ambiente laboral, pues

educar por competencias permite que los estudiantes que egresan

desarrollen y pongan en práctica las habilidades que los conduzcan a actuar

de forma integral, y así, poder administrar estratégicamente los recursos que

son indispensables para las empresas.

5.5. Implicancias Prácticas

Dado que la educación superior juega un papel preponderante en la

formación de los profesionales, se busca fomentar la implementación de

programas de desarrollo de competencias laborales en las universidades; es

decir, lograr que dichas casas de estudios adopten un modelo de educación

basado en competencias, de tal modo que los futuros profesionales, durante

los cinco años de carrera, hayan podido desplegar aquellas competencias

ajustadas al perfil de los puestos vacantes que las empresas no logran cubrir,

y así, ser seleccionados para contribuir con el apogeo de las mismas,

mejorando su competitividad, pues son capaces de ejercer sus labores sin

contratiempos, en función de las metas trazadas y en los tiempos previstos.

6. Delimitación de la investigación

6.1. Delimitación espacial

El estudio se realizará en una universidad privada de la ciudad de

Arequipa, ubicada en el distrito, provincia y departamento de Arequipa.

6.2. Delimitación temporal

De junio del 2019 a enero del año 2020.

21

6.3. Delimitación muestral

Población: La población está conformada por los egresados de los últimos

cuatros años de la carrera profesional de Administración de Negocios de una

universidad privada de la ciudad de Arequipa.

6.4. Delimitación temática

Campo: Ciencias Económicas Empresariales - Administración de

Negocios.

Área: Recursos Humanos – Gestión por Competencias.

22

Capítulo II: Revisión de la Literatura

1. Antecedentes de la investigación

1.1 Antecedentes Internacionales

Flores (2007) “La evaluación de competencias laborales”. Universidad de

Sevilla. Sevilla, España.

El presente artículo pone de manifiesto la importancia que tienen hoy en

día los trabajadores, pues son el principal recurso de las empresas. Resulta

ser esencial impulsar el desarrollo de sus competencias con el objetivo de

que éstos sean capaces de dirigir todo su potencial a la consecución de los

objetivos institucionales.

De igual manera, el autor sostiene que las competencias laborales son

inherentes a los procesos de gestión de recursos humanos, dado a que son

evaluadas en la selección de personal y gestión del desempeño, lo que

permitirá asegurar y mantener el talento humano idóneo dentro de la

organización.

(Tito y Serrano (2016) “Desarrollo de soft skills una alternativa a la

escasez de talento humano”. INNOVA Research Journal – Quito,

Ecuador.

Dicho artículo evidencia que, en la actualidad, en el mercado profesional

existe una brecha entre la oferta y la demanda de personal apropiado, puesto

que muchos de los recién egresados no recibieron en sus respectivas casas

de estudio, una adecuada formación en competencias y habilidades blandas

fundamentales para las empresas; pues son éstas las que permiten lograr

incrementar su productividad y por ende, mayor competitividad.

23

Finaliza en resaltar el papel importante que desempeñan las

universidades como entes que instruyen a los futuros profesionales en

herramientas clave que llevan a éstos a desarrollar ventajas diferenciadoras

para competir exitosamente en el ámbito laboral.

Ruiz, Jaraba y Romero (2005) "Competencias laborales y la formación

universitaria". Universidad del Norte - Barranquilla, Colombia.

En un mundo tan competitivo, rápido y cambiante como en el que vivimos,

las nuevas estructuras horizontales y procesos más dinámicos y flexibles, se

convierten en el componente principal de las organizaciones para ir a la par

de los cambios empresariales que van sucediendo en el camino.

Si bien es cierto, esto ha generado mayor competitividad por la creación

de nuevos puestos de trabajo - asumiendo así una connotación positiva para

el crecimiento y desarrollo de la economía -, no podemos dejar de considerar

que al mismo tiempo ha generado también un aumento en la tasa de

desempleo por las nuevas exigencias en la gestión de recursos humanos

que hoy en día abordan las empresas. Por ello, es ahí donde las

universidades juegan un rol clave como productoras de conocimiento y

formadoras del talento humano que las compañías demandan, pues estás

requieren personal cada vez más competente.

1.2 Antecedentes Nacionales

Intriago (2018) “Gestión del talento humano y el desarrollo de

competencias profesionales en las Instituciones de Educación Superior,

Zona 4 – Ecuador, periodo 2014-2016”. Universidad Nacional Mayor de

San Marcos. Lima, Perú.

La investigación determina la importancia de implementar una adecuada

Gestión del Talento Humano, pues en los últimos años la labor de los

colaboradores ha sido considerada como una estrategia de competitividad y

24

diferenciación entre una empresa y otra. Sin embargo, señala que las

organizaciones del sector servicios, específicamente el de educación, no ha

logrado adoptar por completo este modelo de gestión de Recursos

Humanos, pues la calidad del servicio que brindan a sus estudiantes, no

cumple con sus expectativas, lo cual se pudo concluir luego de encuestar a

290 alumnos de tres universidades distintas de la zona 4 de Ecuador.

Bajo ese contexto, el autor recomienda la importancia de implementar

programas de capacitación y actualización continua que sirva como

herramienta para incentivar al personal a ser cada vez más eficiente en sus

funciones.

Wong (2013) "Competencias laborales exigidas por la Banca

Microempresaria a estudiantes de 10mo ciclo de la carrera de

administración de una universidad de Lima". Escuela de Postgrado de la

Universidad San Ignacio de Loyola, Lima - Perú.

En vista de que el Perú se ha consolidado en la última década como una

de las economías más atractivas para la inversión privada, el autor pretende

determinar si los estudiantes, a puertas de concluir sus estudios

profesionales, poseen la debida formación y herramientas necesarias para

hacer frente a los constantes cambios y retos que plantea la complejidad

creciente del entorno laboral.

Ante esta premisa, dicho autor demostró a través de un caso práctico, el

contraste de competencias que poseen ciertos estudiantes universitarios en

relación a las que el sector financiero demanda; obteniendo como resultado,

que pese a que sí cuentan con dichas competencias, es recomendable dar

mayor impulso y promoción a los programas de "Desarrollo de

Competencias" en las universidades, pues enfatiza lo importante que es el

contar con profesionales que contribuyan con la competitividad de las

empresas, que permitan aproximar la economía del país a lo que hoy se

denomina una economía inclusiva y sostenible.

25

Manrique, Oyarzabal y Herrera (2018) “Análisis de brechas entre las

habilidades blandas en egresados de la Facultad de Gestión y Alta

Dirección de la PUCP y los requerimientos del mercado laboral según el

ámbito empresarial, público y social”. Pontificia Universidad Católica del

Perú, Lima – Perú.

Las conclusiones derivadas de la presente investigación, exponen un

paralelo entre las habilidades blandas que son requeridas en los entornos

empresarial, público y social versus las habilidades que desarrollan los

egresados de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP; a fin de

aumentar la competitividad laboral que éstos puedan alcanzar.

De ahí que, para recolectar la información necesaria, se realizaron

entrevistas a gente con expertiz en el tema como son: el responsable del

desarrollo de perfil del egresado de la universidad en mención, a los

profesores de dicha facultad y a reclutadores de personal. Asimismo, se

aplicaron encuestas a los egresados con la finalidad de precisar las

habilidades blandas, que éstos consideran, están estrechamente

relacionadas en el ámbito laboral en el que desean desempeñarse

posteriormente.

Dentro de ese marco, se destacó que no existe una definición estándar de

las habilidades blandas para las organizaciones, sino que varían a partir de

sus experiencias propias según la realidad que éstas enfrentan. De igual

manera, se precisó que muchos de los egresados consideran la ética laboral

como la habilidad menos relevante; mientras que las habilidades de

comunicación e interpersonales son las más decisivas al momento de aplicar

a un empleo.

26

2. Marco Teórico

2.1 Administración de recursos humanos

2.1.1 Concepto

En los últimos años, las personas han ido cobrando mayor importancia

dentro de las organizaciones, pues han pasado de ser vistas como un

coste a ser entendidas como el principal recurso con que cuenta la

empresa, ya que éstas constituyen para aquellas un medio para lograr

objetivos que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual, por

lo que están obligadas a aplicar estrategias que puedan optimizar y

facilitar la correcta administración del talento humano con el que cuentan.

Chiavenato (2011) dice que el área de Recursos Humanos consiste en

la administración de personas, es decir, a la preparación, organización, y

control de técnicas necesarias que permitan impulsar el desarrollo del

personal de una empresa. Para Dessler (2009) la administración de

recursos humanos es “el proceso de contratar, capacitar, evaluar el

desempeño y remunerar a los empleados, así como de atender sus

relaciones laborales, salud y seguridad, y aspectos de justicia” (p. 2).

Por otro lado, la célebre autora Martha A. Alles nos dice que la

administración de recursos humanos implica llevar a cabo diferentes

funciones, tales como:

- “Reclutar y seleccionar empleados.

- Mantener la relación legal/ contractual: llevar los legajos, pagar los

salarios, etc.

- Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.

- Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeño.

- Vigilar que las competencias (pagos) sean correctas.

- Controlar la higiene y seguridad del empleado.

- Despedir empleados” (Alles, 2008, p. 19).

27

2.1.2 Importancia

La administración de recursos humanos tiene como propósito “el

mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la

organización, en formas que sean responsables desde un punto de vista

estratégico, ético y social” (Werther y Davis, 2008, p. 8), por lo que, la

aplicación correcta de este proceso según Dessler (2009) evita que:

- La persona contratada no cumpla con el perfil del puesto.

- Se tenga una alta rotación de personal.

- Los colaboradores tengan un desempeño insuficiente.

- Se gasten recursos reclutando personal innecesario.

- Se presenten quejas por acciones discriminatorias.

- La empresa sea demandada por prácticas ilícitas o inseguras que

atenten lo dispuesto en las leyes de seguridad y salud en el trabajo.

- El personal considere que sus sueldos no sean equitativos en

comparación a los de otros de su misma línea jerárquica.

- Los colaboradores no reciban la capacitación requerida para un mejor

desempeño de sus funciones.

- Se cometan actos inicuos que atenten los derechos laborales del

colaborador.

2.1.3 Objetivos

De acuerdo a Werther y Davis (2008) los objetivos de la administración

del capital humano son:

Objetivos corporativos. Su fin principal es contribuir al éxito de la

empresa, inspirando y motivando a su personal al alcance de los

objetivos estratégicos, impulsando el uso óptimo del talento y el

alineamiento de la cultura empresarial, y contribuyendo a los resultados

financieros. “La administración del capital humano no es un fin en sí

mismo; es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la

organización” (Werther y Davis, 2008, p. 10).

28

Objetivos funcionales. El departamento de Recursos Humanos debe

ajustar el nivel de contribución de recursos de acuerdo a las

necesidades de la empresa para evitar desperdicios de cualquier tipo.

Objetivos sociales. “El departamento de capital humano debe ser

responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la

sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas

negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización”

(Werther y Davis, 2008, p. 10).

2.1.4 Estilos de la administración de recursos humanos

McGregor (1960) contempla dos nociones opuestas de administración

basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana:

A. Concepción tradicional de la administración: teoría X

Concibe al hombre como un trabajador que se mueve principalmente

por incentivos económicos, los cuales son fijados y manejados por la

organización, por ello, éste es considerado como un agente pasivo que

deberá ser administrado y controlado, para evitar que sus objetivos

individuales interfieran con los intereses propios de la empresa. “En

virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente

incapaz de controlarse y de autodisciplinarse” (Chiavenato, 2011, p.

88).

A razón de lo expuesto anteriormente, la administración se definía

como la responsable de dirigir, motivar y controlar las acciones

individuales de su personal para atender las necesidades de la

organización y alcanzar así sus objetivos.

29

B. Nueva concepción de la administración: teoría Y

Esta segunda concepción supone que las personas se motivan

cuando se les encomienda la ejecución de determinadas tareas que

conllevan responsabilidad, ya que el logro de las mismas, se relaciona

directamente con las necesidades del ego o de autorrealización.

Chiavenato (2011) nos dice que los trabajadores no son ajenos a los

objetivos empresariales, pues cuentan con gran potencial y están

plenamente capacitadas para asumir retos que permitan el crecimiento

y desarrollo de la organización.

Dentro de esta concepción, el objetivo principal de la administración

es proporcionar las condiciones y herramientas adecuadas para que

las personas puedan desarrollar por completo su potencial, aprender a

asumir responsabilidades y dirigir sus esfuerzos al cumplimiento de

objetivos sin dejar de lado los suyos. Es una administración por

objetivos en lugar de una administración por controles.

Si bien las teorías X y Y hacen referencia a la motivación del ser humano

como trabajador, su desarrollo fue necesario para introducir un nuevo

enfoque de administración, el cual está orientado al desarrollo de

competencia.

C. Teoría Z

William Ouchi nos pone de manifiesto la aplicación de una

perspectiva distinta de administración, la cual es de origen oriental y es

conocida como la Teoría Z, en referencia a la contribución de

McGregor.

Toma como ejemplo a las empresas japonesas, donde las

decisiones son consultadas por todo el equipo para llegar a un mismo

30

acuerdo, y la participación activa, el trabajo en equipo y el compromiso

de sus colaboradores, permite generar valor y alcanzar su desarrollo.

Así, Chiavenato (2011) en línea con Ouchi, concluye que “la

productividad es una cuestión de organización social: la mayor

productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de una visión

cooperativa asociada a la confianza” (p. 90).

2.2 Los modelos actuales de gestión de RR.HH. en las organizaciones

2.2.1 Gestión del Talento

De acuerdo con Tejada (2003) dirigir y gestionar los recursos humanos

de una empresa conlleva al manejo efectivo de las potencialidades que

tienen las personas con el propósito de beneficiar tanto a su entorno como

así mismos.

“La gestión del talento se define como un conjunto de procesos de

recursos humanos integrados y diseñados para atraer, desarrollar,

motivar y retener a los empleados de una organización” (Barcelo, 2016,

párr. 2).

En tal sentido, para las empresas es importante diseñar estrategias

orientadas a promover el desarrollo de estas potencialidades, pues resulta

que, contratar y capacitar a un nuevo trabajador, es mucho más costoso

que implementar programas que permitan retener el talento en la

organización, además de agregarle valor y una ventaja competitiva al ser

capaz de enfrentar los distintos requerimientos del mercado laboral dada

la experiencia y los conocimientos adquiridos.

“Esto hace que las organizaciones que estén interesadas

en trabajar bajo este modelo deban explicitar e

intencionalizar sus procesos de aprendizaje e integrarlos

a su vida diaria y continua. Como resultado de lo anterior,

31

el conocimiento se debe considerar como la fuente más

importante del desarrollo organizacional, ya que es la

esencia de la nueva gestión” (Tejada, 2003, p. 118).

2.2.2 Gestión por Conocimientos

De acuerdo con Tejada (2003) es un modelo de gestión basado en la

experiencia, talento y conocimiento, activos intangibles que le agregan

valor a la organización, pues incrementan su capital intelectual al dirigir de

forma eficiente las diferentes capacidades de su personal como el análisis

o pensamiento crítico, la resolución de problemas, trabajo bajo presión,

entre otras. Asimismo, permite que la alta dirección impulse estrategias

que permitan potenciar las competencias y disminuir las deficiencias de

sus colaboradores para construir procesos de cambio que contribuyan con

el desarrollo empresarial.

Para la Universidad ESAN (2015), la gestión del conocimiento tiene por

objetivo crear valor para las empresas, pues generan y transmiten

información de forma más eficiente para mejorar el desempeño de sus

trabajadores, convirtiéndola en el activo intangible más importante.

2.2.3 Gestión por Competencias

A. Concepto

De acuerdo con la reconocida y célebre autora Martha A. Alles

(2009), la Gestión por Competencias “es el modelo de gestión que

permite alinear a las personas que integran una organización

(directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos

estratégicos” (p. 51).

La Gestión por Competencias es una herramienta indispensable

para la gestión de los activos intangibles bajo la concepción de que los

recursos humanos son el activo más importante de toda la empresa, el

32

cual permite generar valor y desarrollar una ventaja competitiva que la

diferencie entre las demás. Permite la adaptabilidad de la organización

frente a las exigencias del entorno a través del desarrollo de los

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se encuentran

relacionados entre sí.

Según Deloitte (2019) la digitalización y automatización de los

procesos, está dando pase a la creación de brechas tanto externas como

internas difíciles de controlar, pues a nivel global, los profesionales de hoy

no cuentan con competencias como trabajo en equipo, pensamiento

crítico, colaboración, comunicación, entre otras; aquellas que son

necesarias para que las empresas puedan atender estratégicamente las

demandas del mercado y así ofrecer un servicio de calidad que pueda

diferenciarlas del resto; siendo este un gran obstáculo al momento de

buscar el talento idóneo capaz de cubrir exitosamente el perfil vacante.

Es así que, la nueva dinámica empresarial, exige que, para la

consecución de los objetivos organizacionales, la gestión de recursos

humanos dirija sus esfuerzos en la generación de estrategias de vasta

relevancia para los procesos de reclutamiento y retención del talento,

pues esto permitirá capacitar y adaptar al personal a los nuevos enfoques

organizativos y exigencias propias del trabajo.

Por esta razón, las compañías, a nivel mundial, se ven obligadas a

crear ambientes de trabajo más flexibles donde sus colaboradores puedan

adaptarse rápidamente a los cambios que se suscitan dada los entornos

cambiantes del momento, pues “la tecnología no solo ha cambiado la

naturaleza de los conocimientos necesarios para desempeñarlo, sino que

también ha variado las funciones del propio puesto” (Deloitte, 2019).

33

B. Importancia

Alles (2009) destaca que toda organización establece estrategias

basadas en su misión, visión, valores y principios, por ende, el modelo

de competencias sirve para alcanzar dichas declaraciones

estratégicas, buscando a su vez, que las características del personal

logren alinearse a éstas, para así alcanzar los objetivos planteados que

coadyuven al cumplimiento de la estrategia organizacional.

Por otro lado, García, Reyes y Carballo (2009) nos dicen que la

Gestión por Competencias incita a las empresas a desarrollar y

promover una cultura donde se valoren los comportamientos,

principios, habilidades y conocimientos de su personal -este último, por

ejemplo, es considerado como una de las herramientas necesarias

para resolver problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de

la organización- pues además de generar ventajas más competitivas,

dan lugar a un desempeño más eficiente.

C. Fases del proceso de implementación de un Modelo de Gestión

por Competencias

Según García et al. (2009) la implementación de un Modelo de

Gestión por Competencias en una organización implica el seguimiento

de determinados pasos:

a. Adaptabilidad

Sensibilizar al personal involucrado en la adopción de un Modelo

de Gestión por Competencias.

34

b. Diseño o revisión de las estrategias

Alineamiento del Modelo de Gestión por Competencias con las

estrategias empresariales:

“Identificación del problema estratégico de la empresa.

Identificación de los objetivos empresariales.

Análisis de la misión y visión.

Alineación de la estrategia organizacional con la Gestión por

Competencias” (García et al., 2009, p. 7).

c. Diseño de los perfiles de cada puesto

Se deberá definir las funciones específicas, alcance y tipo de

decisiones, aptitudes, conocimientos, entre otros; e identificar la

importancia del puesto dentro de la organización.

d. Elaboración de las competencias

En ella se identifican, conceptualizan y dimensionan las

competencias y exigencias de cada puesto:

“Determinar competencias esenciales de la organización.

Determinar competencias de procesos de cada área.

Determinar competencias de cada cargo” (García et al., 2009,

p. 7).

e. Elaboración de sistemas de medición y control de

competencias

“Diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e

interpretación del comportamiento” (García et al., 2009, p. 8).

35

f. Mejora continua

“Evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos

de competencias a través del control continuo o perpetuo” (García et

al., 2009, p. 8).

Por otro lado, para la EAE Business School (2018) requiere de los

siguientes:

i. Definir criterios de desempeño por cada puesto:

Ser objetivos.

Ser medibles y cuantificables.

Estar relacionados con aspectos que aporten valor.

ii. Determinar niveles para cada competencia. Para esta etapa,

se deberá elegir distintos grupos muestrales por nivel de

desempeño obtenido en pruebas anteriores. Se divide en tres

etapas:

“Selección del grupo de personas de desempeño más elevado,

incluyendo a quienes obtienen mejores resultados atendiendo

a criterios de desempeño.

Selección de los empleados de desempeño intermedio,

personas que aportan un rendimiento en torno a la media.

Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la

media, escogiendo a los más representativos” (EAE Business

School, 2018, párr. 15).

36

iii. Recolección de datos mediante la aplicación de métodos de

evaluación del rendimiento.

“Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios

sobre las responsabilidades el mismo.

Eventos de mayor relevancia observados a lo largo de la

ejecución de las actividades propias del puesto.

Identificar las habilidades, conocimientos, actitudes y

comportamientos óptimos para el puesto de trabajo” (EAE

Business School, 2018, párr. 16).

iv. Análisis de la información.

“Evaluación de la información obtenida e interpretación de los

resultados extraídos.

Detección de patrones y excepciones.

Extracción de conclusiones” (EAE Business School, 2018,

párr. 17).

v. Definición de competencias óptimas.

“Identificación de las características de los empleados que han

alcanzado niveles superiores de desempeño.

Detección de la combinación de cualidades que resultan en un

rendimiento óptimo.

Interpretación de las diferencias más importantes ente la

actuación de los empleados de desempeño superior y el resto

de niveles” (EAE Business School, 2018, párr. 18).

37

vi. Validación del modelo que servirá de base para implementar

el sistema de gestión por competencias. Esta etapa se lleva a

cabo mediante la ejecución de un segundo ciclo de prueba, pero

aplicado a diferentes muestras.

Interpretación de resultados.

Comparación de conclusiones y resultados obtenidos en las

distintas fases del estudio.

Implementación de ajustes, cuando sea necesario” (EAE

Business School, 2018, párr. 19).

vii. Implementación del Modelo de Gestión por Competencias.

“Reclutamiento y selección de personal.

Plan de formación y capacitación.

Canales de comunicación y medios de información.

Plan de desarrollo de carrera y promoción.

Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las

valoraciones.

Condiciones de trabajo, salario e incentivos” (EAE Business

School, 2018, párr. 20).

D. Beneficios de la Gestión por Competencias

Para Marcillo (2014) la aplicación de un modelo de gestión por

competencias tiene beneficios para todas las organizaciones puesto

que:

38

Alinea la gestión del capital humano con las estrategias

institucionales y concreta de forma específica las acciones

necesarias que permitan alcanzar los objetivos y mejorar su

competitividad.

Define aquellas conductas necesarias que requiere cada perfil para

predecir el éxito en el desempeño de sus funciones, ya que muestra

con claridad los resultados que se esperan alcanzar. Está “orientada

a resultados”.

Favorece en la predicción de comportamientos exitosos, ligando

experiencias pasadas y futuras de una situación específica.

Fomenta el desarrollo individual y colectivo tanto de las áreas como

de las personas, pues permite identificar con facilidad las

oportunidades de mejora.

2.3 Competencias Laborales

2.3.1 Concepto

Ruiz, Jaraba y Romero (2005) nos dicen que el concepto de

competencia laboral se acuñó primero en los países industrializados,

donde surgió la necesidad de formar personas que fueran capaces de

responder exitosamente a los distintos cambios por los que las empresas

atravesaban y así poder atender la demanda emergente de los nuevos

mercados. De igual forma, en los países en desarrollo, el manejo de este

concepto fue asociado a la búsqueda de un equilibrio entre las

necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general, a

través del mejoramiento de los sistemas de formación.

El enfoque de competencias laborales tuvo lugar en el Reino Unido en

el año 1986. Con el propósito de generar mayor valor e incrementar la

competitividad de su economía, países como Australia (1990) y México

(1996) tomaron como modelo este enfoque, el cual fue impulsado y

desarrollado por sus respectivos gobiernos. En otros países, como

39

Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, fue impulsado por los

ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social, mientras que, en

Estados Unidos, Canadá, Brasil, etc., surgen por iniciativa de empresarios

y trabajadores con el objetivo de impulsar la competitividad de los

mercados. (Ruiz et al., 2005).

Bajo ese contexto, diferentes autores definían a las competencias

laborales como:

- Gallart y Jacinto: “la noción de competencia, tal como es usada en

relación al mundo del trabajo, se sitúa a mitad de camino entre los

saberes y las habilidades concretas; la competencia es inseparable de

la acción, pero exige a la vez conocimiento” (1995, párr. 5).

- Ducci; “la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para

el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se

obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también mediante el

aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo” (1996,

p. 19).

- Muñoz de Priego (1998) nos dice que, son aquellas conductas propias

de cada persona que permite predecir su desempeño exitoso en

situaciones cambiantes que exigen la multifuncionalidad.

- Para Kochansky (1998) son un conjunto de actitudes, conocimientos y

habilidades personales que permiten reconocer a un trabajador

destacado por su rendimiento en el puesto que desempeña.

- “Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes que, aplicadas o demostradas en situaciones

del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que

contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio” (Ruiz

et al., 2005, p. 81).

40

- “Competencia hace referencia a las características de personalidad,

devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en

un puesto de trabajo” (Alles, 2009, p. 18).

- Para Salazar (2014) las competencias laborales son “la capacidad

productiva de un individuo que se define y mide en términos de

desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de

conocimientos habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la

competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber

ser” (p. 33).

En tal sentido, podemos definir las competencias labores como

aquellas capacidades fundamentales para aprender, aportar y

desempeñarse exitosamente en el ámbito laboral. En mayor o menor

medida, todas manifiestan las siguientes características:

- “Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo,

- Transferibles: se adquieren mediante procesos sistemáticos de

enseñanza y aprendizaje,

- Generativas: permiten un desarrollo continuo de nuevas capacidades y

- Medibles: su adquisición y desempeño puede evaluarse de manera

rigurosa” (Singer, Guzmán y Donoso, 2009, p. 2).

2.3.2 Características, según Martha A. Alles

En línea con Alles (2009) "las competencias son características

profundas del hombre que indican ‘formas de comportamiento o de

pensar‘, habituales en diferentes situaciones y que permanecen por un

largo periodo" (p. 212). Son:

A. Motivación

"Aquellas cosas que una persona considera o desea en forma

consistente. Las motivaciones ‘dirigen, conllevan y seleccionan‘ el

41

comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros”

(Alles, 2009, p. 212).

B. Rasgos

"Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información" (Alles, 2009, p. 212).

C. Concepto de uno mismo

"Lo que cada persona considera que es, con respecto a sus valores,

características, actitudes e imagen" (Alles, 2009, p. 213). Por ejemplo,

los valores pueden predecir cómo una persona llevará a cabo una tarea

y cuán exitosa puede llegar a ser.

D. Conocimiento

"La información que una persona posee sobre áreas específicas”

(Alles, 2009, p. 213).

E. Habilidad

"Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas

tareas físicas o mentales" (Alles, 2009, p. 214).

2.3.3 Clasificación

Las competencias laborales pueden ser de dos tipos: genéricas,

referidas al conjunto de atributos que requiere un profesional para el

desempeño eficiente de sus funciones, tales como habilidades,

conocimientos y/o actitudes; y específicas, aquellos comportamientos y

actitudes relacionadas directamente con la capacidad que tiene una

42

persona para la realización de una tarea en concreto que posibilita su éxito

(Escobar, 2005).

A. Competencias laborales genéricas

Ruiz et al. (2005) sostienen que las competencias laborales

genéricas se refieren a aquellas que no están sujetas a un puesto en

particular, es decir, son comunes entre las diversas ramas

profesionales, y que, a su vez, pueden ser adquiridas a través de

elecciones y decisiones propias como resultado del aprendizaje y

experiencias en proyectos de vida individuales y sociales.

Asimismo, se caracterizan por ser transferibles, ya que pueden ser

aplicadas en diferentes entornos sociales, académicos o laborales

permitiendo el despliegue para adquirir nuevas competencias, que son

capaces de promover el desarrollo personal y profesional continuo. De

igual manera, son observables y medibles, lo que significa que pueden

ser evaluadas y cuantificadas en el marco del buen desempeño

organizacional (Fernández, 2016).

Ruiz et al. (2005) refieren que la Corpoeducación en convenio con el

Ministerio de Educación Nacional de Colombia, propuso en base a

diferentes estudios, las competencias laborales generales con las que

las personas deberían contar para poder ingresar y adaptarse en el

mundo laboral:

43

Tabla 1 Competencias laborales generales

Nota: Recuperado de “Articulación de la educación con el mundo

productivo. La formación de competencias laborales” por el

Ministerio de Educación Nacional, 2003.

Es importante precisar que dichas competencias, están alineadas a

los cinco tipos de características competenciales que Lyle M. Spencer

y Signe M. Spencer (1993) proponen en su libro “Competente at work:

models for superior performance”:

“Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas

hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder;

Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante

determinadas situaciones;

Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes y

auto-imagen;

Conocimientos; y

44

Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades

físicas y mentales” (Ruiz et al., 2005, p. 84).

Asimismo, dicho modelo se compone de seis grupos de

competencias genéricas:

Tabla 2 Clasificación de las competencias laborales genéricas

Nota: Adaptado de “Competence at work. Models for superior

performance” por Spencer, L. M. y Spencer, S. M., 1993.

Por otro lado, Hooghiemstra (1992) propone las competencias

genéricas con las que deberá contar el personal de una organización

según la categoría ocupacional a la que pertenezcan:

45

Tabla 3 Competencias generales según puesto ocupado

Nota: Recuperado de “Las competencias: clave para una

gestión integrada de los recursos humanos” por Hooghiemstra,

T., 1992.

B. Competencias laborales específicas

A diferencia de las competencias genéricas o transversales, las

competencias específicas son aquellas que son necesarias para la

ejecución de tareas propias de un determinado puesto de trabajo.

"Poseerlas significa tener el dominio de conocimientos, habilidades y

actitudes que conllevan al logro de resultados de calidad en el

cumplimiento de una ocupación y, por tanto, facilitan el alcance de las

metas organizacionales" (Ruiz et al., 2005, p. 85).

Es importante recalcar que, si el término competencia ha sido

definido como el "conjunto de conocimientos, procedimientos y

actitudes combinados, coordinados e integrados en la acción, que se

han adquirido a través de la experiencia (formativa y no formativa -

profesional-) y permite al individuo resolver problemas específicos de

forma autónoma y flexible en contextos singulares" (Tejada, 1999,

p.11), se puede inferir en que cuando es eficiente el grado de

46

desempeño de una persona, éste no corresponde únicamente a la

presencia de competencias técnicas y/o metodológicas, sino que, se

complementaron con las de tipo personal y social.

En este sentido, Bunk (1994) considera una tipología de

competencias específicas que nos conducen a actuar de forma

concreta, las cuales son:

a. Competencia técnica:

Aquel que cuenta con la experiencia suficiente y es capaz de

usarla efectivamente en las labores de su ámbito de trabajo, así

como con los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

b. Competencia metodológica:

Aquel que puede aplicar los procedimientos adecuados para la

ejecución correcta de sus funciones y hacer frente y resolver con

éxito los problemas que se presenten.

c. Competencia social:

Aquel que es capaz de comunicarse asertivamente en su entorno,

que puede colaborar y trabajar sin dificultad con sus compañeros.

Asimismo, muestra un comportamiento íntegro en cada una de sus

funciones y posee un entendimiento interpersonal.

d. Competencia participativa:

Participa activamente en la organización, brinda continuamente

propuestas de mejora, y es capaz de planificar, organizar, dirigir y

tomar decisiones.

47

Tabla 4 Contenidos de las competencias profesionales

Nota: Recuperado de “La transmisión de las competencias en la

formación y perfeccionamiento profesionales de la RFA” por Bunk,

G., 1994.

C. Otras clasificaciones

Según Alles (2009) las competencias se clasifican en tres grandes

grupos:

a) Competencias cardinales: “hacen referencia a

lo principal o fundamental en el ámbito de la

organización; usualmente representan valores y

ciertas características que diferencian a una

organización de otras y reflejan aquello necesario

para alcanzar la estrategia” (Alles, 2009, p. 27).

b) Competencias específicas gerenciales: “se

relacionan con ciertos colectivos o grupos de

personas. En el caso de las específicas

48

gerenciales se refieren –como su nombre lo

indica–, a las que son necesarias en todos

aquellos que tienen a su cargo a otras personas”

(Alles, 2009, p. 28).

c) Competencias específicas por área: “se

relacionan con ciertos colectivos o grupos de

personas. En este caso se trata –como su nombre

lo indica– de aquellas competencias que serán

requeridas a los que trabajen en un área en

particular, por ejemplo, Producción o Finanzas”

(Alles, 2009, p. 29).

Para Marcillo (2014) las competencias laborales se relacionan

directamente con el desempeño de las personas en una labor

específica. Considera cinco categorías:

i. Las competencias laborales y el SABER:

Son conjunto de conocimientos de carácter

técnico y social, que corresponden a la

realización de tareas y relaciones

interpersonales respectivamente.

ii. Las competencias laborales y el SABER

HACER: Son las habilidades y destrezas

innatas producto de la experiencia y

aprendizaje.

iii. Las competencias laborales y el SABER

ESTAR: Esto se refiere a actitudes, ya que

además de que las personas sepan hacer su

trabajo, es importante que puedan alinearse a

las declaraciones estratégicas de la empresa.

49

iv. Las competencias laborales y el QUERER

HACER: Esto en relación a aspectos

motivacionales y personales, lo que implica que

el colaborador desee actuar de acuerdo a los

comportamientos contenidos en el Diccionario

de Competencias de la organización.

v. Las competencias laborales y el PODER

HACER: Son el conjunto de factores

relacionados a la capacidad personal (las

aptitudes y rasgos personales), y a diferentes

situaciones que pueden favorecer o no el

desempeño de una competencia.

2.3.4 Niveles

Los niveles de competencia definen el grado de complejidad de las

ocupaciones, es decir, que tipo de competencias requiere un determinado

puesto de trabajo para alcanzar los objetivos de su área o de la

organización.

Irigoin y Vargas (2002) hacen referencia al sistema de las

Calificaciones Vocacionales Nacionales de Inglaterra, el cual considera

cinco niveles de competencias. Los niveles van desde el 1,

correspondiente a "actividades mayoritariamente de rutina y predecibles"

que son realizadas por un asistente administrativo, hasta el 5, que exige

una "substancial responsabilidad, autonomía, conducción del trabajo de

otros gestores, asignación de recursos, análisis, diagnóstico, planificación

y evaluación" (Irigoin y Vargas, 2002, p. 58).

50

Figura 1 Niveles de competencia

Nota: Recuperado de “Competencia Laboral: Manual de conceptos,

métodos aplicaciones en el Sector Salud” por Irigoin, M. y Vargas,

F., 2002.

2.3.5 Ventajas

Pereda y Berrocal (2004) señalan algunas ventajas que las empresas

deberían considerar para no dejar de lado el desarrollo y despliegue de

las competencias de sus colaboradores:

Permite que todos los miembros de la organización accedan a un

lenguaje común.

Dirige los esfuerzos de su personal hacia la consecución de objetivos.

Sobre la base de comportamientos pasados, es capaz de predecir el

comportamiento de las personas frente a situaciones singulares.

Facilita la identificación de brechas entre el perfil del puesto y el perfil

competencial de las personas.

51

2.3.6 Evaluación de competencias

La evaluación de competencias se entiende como el proceso de

recopilación de evidencias que permiten comparar las competencias con

las que cuenta un profesional y las que demanda un determinado perfil

ocupacional, con el propósito de identificar su capacidad para

desempeñarse eficientemente en sus funciones.

Para el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) la

evaluación de competencias consiste en "que la persona de forma

voluntaria acceda a pasar por un proceso de evaluación para comparar

su desempeño, conocimientos, habilidades y actitudes, de acuerdo a las

unidades de competencia de un perfil ocupacional determinado" (2019,

párr. 1).

Asimismo, su aplicación es importante porque:

"Busca evidenciar objetivamente el desempeño laboral de la

persona.

Logra un juicio y un diagnóstico sobre la competencia laboral

de la persona.

Traduce el juicio del evaluador en un reconocimiento formal

de la competencia laboral.

Traduce el diagnóstico del evaluador en un Plan de

Empleabilidad.

Orienta y asesora a las personas evaluadas, sobre aquellas

brechas existentes en su desempeño y que requieran

capacitación y/o mayor práctica laboral” (párr.3).

a. Evaluación para la selección

La selección de personas es un proceso que utilizan las empresas

para captar entre los candidatos disponibles al talento más idóneo,

capaz de actuar asertivamente en un determinado puesto de trabajo,

52

de tal manera que su labor contribuya al logro de los objetivos

institucionales. Un modo de llevar a cabo este proceso es mediante un

sistema de selección basado en competencias.

“La selección basada en competencias requiere la definición previa

de las competencias necesarias para un adecuado desempeño en el

puesto que se pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluación de

esas competencias en los candidatos al puesto” (Flores, 2007, p. 89).

En base a los estudios realizados por Bethell (1992), Flores (2007,

p. 89) determina que el sistema de evaluación basado en competencias

consiste en:

Figura 2 Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias

Nota: Recuperado de “La evaluación de Competencias Laborales”

por Flores, J., 2007.

a) El proceso de selección empieza con la definición de los criterios de

evaluación de desempeño que el puesto requiere, perfilando aquello

que se espera del candidato.

b) El siguiente paso consiste en identificar las competencias

personales que contribuirían a alcanzar los criterios de desempeño

anteriormente definidos. Para ello, se puede tomar en cuenta las

53

competencias que poseen los colaboradores que ocupan

actualmente el puesto objeto de estudio o similar, y determinar en

qué grado las tienen desarrolladas. Cuando la selección se hace

para nuevos puestos, pueden tenerse en cuenta las competencias

genéricas y elegir, junto con un experto, aquellas de mayor

relevancia que puedan tener injerencia en el desempeño adecuado

de las funciones propias del puesto.

c) Posteriormente, se recoge la información sobre aquellas

competencias que los candidatos poseen a través de cuestionarios,

entrevistas, pruebas psicológicas, entre otros.

d) Finalmente, se contrastan las competencias de los postulantes, que

son requeridas según el perfil que se solicita, estableciendo los

ajustes necesarios para encontrar y seleccionar al candidato mas

idóneo capaz de desempeñarse eficientemente en el puesto.

b. Evaluación para la Gestión del Desempeño

La gestión del desempeño tiene como objetivo principal revisar e

impulsar las competencias de los colaboradores con la finalidad de

dirigirlas y gestionarlas de forma que contribuyan eficientemente al

logro de los objetivos contenidos en el plan estratégico institucional.

De acuerdo a Flores (2007), se compone de aspectos relativos a:

54

Figura 3 Procesos incluidos en la gestión del desempeño

Nota: Recuperado de “La evaluación de Competencias Laborales”

por Flores, J., 2007.

La evaluación de competencias concede a los evaluadores la

facultad de identificar las fortalezas y oportunidades de mejora que

permitan optimizar la capacidad de un colaborador para maximizar su

potencial y desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. Del

mismo modo, sirve como referencia para el diseño de estrategias que

promuevan el desarrollo profesional, como un plan de

compensaciones, reconocimientos en el plano salarial, entre otros.

c. Dificultades de la evaluación de competencias

La evaluación de competencias permite una medición sistemática,

objetiva e integral de la conducta profesional y del rendimiento del

colaborador en su puesto de trabajo. Sin embargo, según Flores

(2007), cuando los resultados inciden en el reconocimiento de los

colaboradores pueden aparecer ciertos comportamientos que

obstaculicen el desarrollo de la misma, dando lugar a actitudes de

temor, por lo que difícilmente resultarán adecuadas las técnicas que se

basan en la autoevaluación.

55

El error de indulgencia o severidad se produce cuando el proceso de

selección está a cargo de diferentes evaluadores y emiten diversos

juicios que pueden sobrevalorar o desestimar al candidato.

Usualmente, los evaluadores utilizan escalas psicométricas para

determinar el nivel de competencias desarrolladas en los candidatos.

No obstante, esta herramienta es sensible a los valores extremos,

situando a los resultados en posiciones intermedias.

El efecto halo se da cuando la valoración de una o varias

competencias, sea positiva o negativa, lleva a valorar en el mismo

sentido al resto de competencias que son objeto de evaluación;

derivando al evaluador a desarrollar una idea holística en base a

aspectos que considere fundamentales durante la evaluación de

competencias.

El efecto de contaminación se manifiesta cuando el evaluador se ve

atraído por aquellas competencias que destacan al sujeto entre los

demás postulantes, disipando las que son requeridas por el perfil.

El efecto novedad se presenta cuando en los evaluadores influye la

impresión causada por ciertos comportamientos, conductas,

experiencias, entre otros, restándole importancia a su trayectoria

formativa o laboral.

2.3.7 Certificación de Competencias

La certificación por competencias, “es el reconocimiento formal y social

de los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona posee para

desarrollar un trabajo eficiente y de calidad, para su desarrollo en el

mercado de trabajo” (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2019,

párr. 1).

56

Asimismo, los procesos de certificación ofrecen un plan de

empleabilidad orientado a fortalecer y potenciar el desarrollo profesional

de las personas, pues da a conocer las fortalezas y debilidades que cada

uno posee; convirtiéndose así, en la clave de adaptación a las exigencias

de las empresas y a las demandas de quienes buscan talento.

Diferenciarse del resto y aportar valor, resulta imprescindible en un

entorno laboral volátil muy competitivo.

En consecuencia, el contar con las debidas competencias, favorece

principalmente al trabajador en el sentido de permitirle pulir su perfil y

encaminar su plan de carrera hacia un mejor rendimiento laboral, en virtud

de su formación, experiencia y capacitación. De igual forma, a las

empresas, ya que contar con personal calificado, garantiza a éstas, lograr

mejoras en la productividad y así poder alcanzar los objetivos

estratégicos.

Por lo expuesto anteriormente, es posible afirmar que, los

colaboradores son agentes de valor que ejercitan un rol protagónico en la

construcción del éxito de toda organización.

2.4 Encuesta de Habilidades al Trabajo (ENHAT) 2017-2018

Pese al crecimiento económico de los últimos años, el Perú aún presenta

importantes rezagos en materia de productividad y mercados laborales, pues

se alega que una de las principales causas detrás de esta baja es la

deficiencia en el capital humano, puesto que aún el país destina pocos

recursos al desarrollo de habilidades, el mismo que es prescindible para el

crecimiento de las personas, pues permite su desenvolvimiento eficiente en

el trabajo (Novella, Alvarado, Rosas, y González-Velosa, 2019). Sin

embargo, no solo se considera importante invertir en el desarrollo de

habilidades, pues existe el reto de emparejarlas conforme a las exigencias

del mercado. Además, Jaramillo y Silva-Jáuregui (2011) señalan que la

demanda insatisfecha de habilidades no es producida únicamente por la

57

carencia de habilidades técnicas, sino también por las habilidades no

cognitivas o socioemocionales.

2.4.1 Objetivo de la encuesta

La implementación de la ENHAT busca recopilar información para

determinar el origen y grado de la brecha de habilidades existente en el

mercado laboral peruano, así como identificar las estrategias adoptadas

por los empleadores para resolver el surgimiento de posibles

contingencias debido a la escasez actual de talento.

2.4.2 Características del levantamiento

Novella et al. (2019) tomaron como muestra empresas privadas

formales que, durante el año 2016, se encontraban ubicadas dentro del

territorio nacional y tuvieron ventas netas iguales o mayores a 150

Unidades Impositivas Tributarias (UIT), dedicadas a alguna de las

siguientes 18 actividades económicas:

Tabla 5 Cobertura sectorial de la ENHAT

Nota: Recuperado de “Encuesta de habilidades al trabajo (ENHAT)

2017-2018: Causas y consecuencias de la brecha de habilidades en

Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.; Rosas, D.; González-Velosa, C.,

2019. Banco Interamericano de Desarrollo.

58

“La operación de campo se realizó entre septiembre de 2017 y marzo

de 2018. Con el fin de lograr una muestra que ofrezca representatividad

estadística al 95% de confianza, un nivel de precisión del 7% y una tasa

de no respuesta del 15%, a nivel de sector económico, tamaño de

empresa (pequeña, mediana y grande) y nacional, se definió que el

tamaño de la muestra de la ENHAT estaría conformado por 4105

empresas” (Novella et al., 2019, p. 14).

“El tamaño final de la muestra, incluyendo empresas con información

completa o parcial, asciende a 3535, logrando una tasa de respuesta del

86%. La muestra es probabilística, estratificada, unietápica e

independiente. Las empresas fueron seleccionadas mediante un

procedimiento sistemático simple al azar con arranque aleatorio. El

tamaño de la muestra en cada sección se obtuvo utilizando el algoritmo

de Lavallée-Hidiroglou” (Novella et al., 2019, p. 15).

2.4.3 Brecha interna de habilidades

De acuerdo a los resultados de la encuesta, en general, no se observa

la existencia de una brecha interna de habilidades en el país, pues para

el 89% de las empresas sus colaboradores son plenamente competentes,

ya que consideran que sí están preparados para atender las necesidades

que se demandan. Sin embargo, en ciertos sectores económicos, como el

financiero y el de seguros, más del 20% de las empresas no considera

que su personal sea plenamente competente.

Cabe resaltar que a pesar de que no se considera la existencia de una

brecha interna de habilidades, se puede observar en la tabla 6 que el

grupo ocupacional referido a “ocupaciones elementales” no tiene

trabajadores plenamente competentes en su totalidad:

59

Tabla 6 ¿Cuántos de sus trabajadores son plenamente competentes en su empleo actual?, por gran grupo ocupacional

Nota: Recuperado de “Encuesta de habilidades al trabajo (ENHAT)

2017-2018: Causas y consecuencias de la brecha de habilidades en

Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.; Rosas, D.; González-Velosa, C.,

2019. Banco Interamericano de Desarrollo.

El 56% de las empresas que han reportado no tener trabajadores

plenamente competentes en alguna ocupación, consideran que el

mercado no ofrece en su totalidad profesionales con las habilidades

necesarias para llevar a cabo de manera efectiva las funciones propias

del puesto que pueden generarle mayor valor frente a la competencia.

Mientras que, “las grandes empresas indican en mayor medida que la falta

de capacitación y la introducción de nuevas tecnologías ocasionan que el

personal actual no sea plenamente competente” (Novella et al., 2019, p.

29).

60

Figura 4 Causas por las que no se considera plenamente competente al personal

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

Sin embargo, en términos generales, casi todas las empresas

consideran que esa falta de habilidad en su personal es de tipo

socioemocional. Es ese sentido, según Novella et al. (2019) al desagregar

por tipo de habilidad, se destaca que, en primer lugar, el trabajo en equipo

es una de las habilidades que menos se encuentra en los colaboradores

a los que se le considera como no competentes, seguida de la

responsabilidad, donde las empresas de servicios y ventas e industriales

hacen mayor hincapié. En cuanto al personal directivo, la principal

habilidad faltante es la de liderazgo (53%).

61

Tabla 7 ¿Cuáles son las habilidades que le hacen falta al personal?, por tipo de habilidad y gran grupo ocupacional (porcentaje de empresas con algún trabajador no competente

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

62

Así, las ocupaciones relacionadas con servicios y actividades

agropecuarias muestran la mayor brecha de habilidades

socioemocionales, mientras que los obreros, artesanos y electricistas

muestran la mayor brecha de habilidades técnicas (Novella et al., 2019, p.

31).

Figura 5 Competencias que le hacen falta al personal

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

2.4.4 Brecha externa de habilidades

A diferencia de la brecha interna de habilidades, Novella et al. (2019)

distinguen la presencia de una considerable falta de hablidades en el

63

mercado laboral externo, pues el 47% de las empresas encuestadas, que

contaba con al menos una plaza vacante en el momento de la entrevista,

tenía dificultades para encontrar profesionales con las habilidades que el

perfil en cuestión requería. “El tiempo que las empresas estiman que les

tomará encontrar una persona idónea para las vacantes difíciles de cubrir

es mayor para las ocupaciones que requieren más habilidades que para

las que son más elementales” (Novella et al., 2019, p. 25).

Por otro lado, Novella et al. (2019) determinan que las principales

causas de la brecha externa de habilidades son la falta de experiencia

laboral, las habilidades socioemocionales, que se sitúan por encima de

las habilidades académicas y técnicas, la competencia entre los

empleadores, entre otras.

Figura 6 Causas principales que no permiten cubrir una vacante

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias de

la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.; Rosas,

D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de Desarrollo.

Asimismo, en cuanto a competencias, nos dicen que “las habilidades

socioemocionales y técnicas son las más difíciles de encontrar al

momento de contratar personal. En promedio, en siete de cada diez

vacantes difíciles de cubrir los postulantes presentan carencias de

habilidades socioemocionales o técnicas” (p. 33).

64

Figura 7 Competencias difíciles de encontrar entre los postulantes. Por tipo de competencia y tamaño de empresa

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias de

la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.; Rosas,

D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de Desarrollo.

Como se puede apreciar en la tabla 8, las empresas del sector servicios

y ventas consideran que las habilidades socioemocionales son las más

complejas de encontrar entre los postulantes (91.9%), mientras que las

empresas que requieren de profesionales, científicos e intelectuales,

representa el 89.1%. En cambio, para las vacantes de puestos

administrativos, estas habilidades son más sencillas de encontrar. Por

otro lado, las empresas que se encuentran en la búsqueda de empleados

administrativos (84.8%) y profesionales técnicos (73.8%), tienen

problemas para encontrar las habilidades técnicas que son demandadas

por su entorno (Novella et al., 2019).

65

Tabla 8 Competencias difíciles de encontrar entre los postulantes. Por tipo de competencia y gran grupo ocupacional

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

De igual forma, se determinó que las habilidades técnicas específicas

para la ocupación, el trabajo en equipo y la comunicación resultan las más

difíciles de encontrar; mientras que, el liderazgo, al igual que en la brecha

interna, es la habilidad que está menos presente entre directores y

gerentes.

66

Tabla 9 ¿Qué habilidades son difíciles de encontrar entre los postulantes?, por tipo de habilidad y gran grupo ocupacional (porcentaje de las vacantes difíciles de cubrir)

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

67

Figura 8 Competencias que le hacen falta a los candidatos

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

Por lo tanto, se concluye que, entre las principales causas que generan

una escasa oferta de trabajadores calificados como “plenamente

competentes” en el mercado, es la falta de habilidades -sobre todo las

socioemocionales- y la experiencia laboral. “De hecho, la mayoría de las

empresas no contrataría a alguien que no tenga las habilidades

socioemocionales requeridas pese a que sí tenga las habilidades

técnicas” (Novella et al., 2019, p. 37).

2.4.5 Estrategias para reducir la brecha interna y externa de habilidades

Para reducir la brecha interna de habilidades, las empresas han

decidido implementar las acciones que a continuación se indican:

68

Figura 9 ¿Qué medida está tomando su empresa para superar la carencia de habilidades?

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

Como es de apreciar, gran parte de las empresas, considera en primera

instancia capacitar a su personal actual; como segunda, redefinir los

puestos existentes, aumentar esfuerzos en reclutamiento, redefinir el perfil

de la posición, entre otros. Sin embargo, el 8.4% opta por no realizar

ninguna de las anteriores.

Figura 10 ¿En qué temas ha brindado capacitación a los trabajadores?, por tipo de habilidad y tamaño de empresa?

69

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

Para reducir la brecha externa de habilidades, las empresas están

implementando como primera estrategia, el aumento de esfuerzos en los

procesos de reclutamiento, y como segunda, brindar capacitación a su

personal actual para suplir las funciones del puesto vacante. No obstante,

las empresas medianas y pequeñas optan por redefinir los puestos de

trabajo existentes.

Figura 11 ¿Qué medidas está tomando la empresa a partir de la dificultad para llenar vacantes que son difíciles de cubrir?

Nota: No necesariamente los valores suman 100%, debido a que la

pregunta permitía respuesta múltiple. Recuperado de “Encuesta de

habilidades al trabajo (ENHAT) 2017-2018: Causas y consecuencias

de la brecha de habilidades en Perú” por Novella, R.; Alvarado, A.;

Rosas, D.; González-Velosa, C., 2019. Banco Interamericano de

Desarrollo.

70

2.4.6 Competencias laborales del BID ajustadas a las competencias de

Martha A. Alles

A continuación, definiremos las dieciocho competencias que fueron

identificadas en el estudio elaborado por el BID según Martha A. Alles

(2009):

1) Habilidades técnicas específicas para la ocupación:

Es la capacidad para poseer y poner en práctica los conocimientos y/o

experiencias adquiridos según las funciones que desempeña, así como

el interés por permanecer actualizado en los nuevos métodos, técnicas,

herramientas, tecnologías, entre otros, a través de un proceso de

capacitación constante.

2) Habilidad de trabajar en equipo: Es la capacidad de comprender,

colaborar y/o trabajar con otras personas o áreas de la empresa para

alcanzar los objetivos que se tienen en común, generando y

manteniendo un buen clima laboral. Por consiguiente, a través del nivel

de adhesión y participación de los colaboradores para con los

esfuerzos de mejora, es que puede determinarse si realmente éstos se

sienten comprometidos o identificados con la empresa

3) Habilidad de comunicación: Capacidad para el manejo efectivo de

canales de comunicación. Es importante saber comunicarse en forma

clara y oportuna, escuchar y entender a los demás, de tal forma que se

establezcan y mantengan relaciones abiertas en varios sentidos de la

organización.

4) Responsabilidad: Capacidad para demostrar preocupación y

compromiso en la realización de las diversas labores que desempeña,

y dirigir los esfuerzos propios y de los demás a la consecución de los

objetivos empresariales, respetando y obedeciendo las normas

establecidas dentro y fuera de ella.

71

5) Estabilidad Emocional: Capacidad que tienen las personas para actuar

con serenidad, perseverancia y determinación en situaciones adversas,

y superar obstáculos con firmeza, logrando cumplir con los objetivos

institucionales.

6) Habilidad de resolución de problemas: Es la capacidad para solucionar

conflictos; es decir que, la persona es capaz de identificar, analizar y

resolver situaciones que se encuentran fuera de contexto, y en paralelo

generar, diseñar e implementar soluciones estratégicas y oportunas

que no repercutan en los intereses de la empresa.

7) Habilidad de liderazgo: Es la adecuada conducción de personas que

comparten un mismo objetivo. Asimismo, es la capacidad para

mantener motivados a los miembros del equipo a ser mejores cada día

pese a las adversidades que puedan estar enfrentando.

8) Manejo del tiempo: Capacidad para distribuir eficazmente el tiempo en

función a las prioridades; utilizar mecanismos y técnicas de supervisión

y control para determinar el grado de avance de las actividades que se

desempeñan, y así dar cumplimiento a las metas establecidas.

9) Extraversión: Es el grado de desenvolvimiento frente a los demás; es

decir, actúa con desenvoltura en situaciones problemáticas,

implementando nuevas soluciones con rapidez y efectividad

aprovechando de esta manera las oportunidades que se le presentan.

10) Amabilidad: Es la capacidad de cooperar y ayudar a otras personas,

actuar como mediador en la resolución de problemas y establecer

relaciones de confianza.

11) Habilidades de cálculo y numérica: Es la capacidad de análisis y

entendimiento de la información cuantitativa para administrar y

gestionar adecuadamente los recursos de la empresa, definiendo

72

objetivos de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad, y diseñando

políticas y/o procedimientos que permitan alcanzarlos.

12) Conocimiento de informática: Es la capacidad para poseer, mantener

actualizados y poner en práctica los conocimientos relacionados a la

tecnología de vanguardia, manejar herramientas y programas

informáticos que permitan simplificar y aumentar la efectividad de los

procesos.

13) Habilidad de pensamiento creativo y crítico: Capacidad para

comprender y analizar la información de situaciones complejas e idear

soluciones diferentes para resolver las dificultades que se presentan en

la organización.

14) Conocimiento de inglés: Es la capacidad para manejar el idioma inglés;

es decir, hablar, leer, escribir y entender en dicho idioma.

15) Apertura a la experiencia: Capacidad para identificar y comprender

rápidamente los cambios del entorno laboral, adaptar su perspectiva y

comportamientos a medida que la situación lo requiera, y promover

dichos cambios en la organización a fin de asegurar el posicionamiento

y crecimiento continuo de la misma.

16) Habilidades de lectura y escritura: Es la capacidad de comprender y

entender el lenguaje escrito, el cual genera conocimiento. Asimismo, la

habilidad de escribir, es la capacidad de redacción, por medio de la

cual, las personas expresan sus ideas y sentimientos.

17) Habilidad de trabajar independientemente: Es la capacidad para dar

cumplimiento a los objetivos establecidos como producto del trabajo

individual y del criterio propio; así como actuar proactivamente e

implementar soluciones.

73

18) Conocimiento de otro idioma extranjero: Es la capacidad de hablar,

leer, escribir y entender en otro idioma extranjero. (Para los efectos del

presente estudio, no se consideran el español ni el inglés).

2.4.7 Diccionario de Competencias Laborales

Es importante destacar que Martha A. Alles, autora del libro

"Diccionario de Competencias", desvela las 60 competencias más

solicitadas por las empresas. Éstas contribuyen directamente al

cumplimiento de los objetivos estratégicos a través del aporte de personal

ampliamente cualificado para hacer frente a las demandas de un mundo

en el que lo único constante es el cambio; estructurándolas en tres

grandes grupos:

“Competencias Cardinales:

Adaptabilidad a los cambios del entorno

Compromiso

Compromiso con la calidad de trabajo

Compromiso con la rentabilidad

Conciencia organizacional

Ética

Ética y sencillez

Flexibilidad y adaptación

Fortaleza

Iniciativa

Innovación y creatividad

Integridad

Justicia

Perseverancia en la consecución de objetivos

Prudencia

Respeto

Responsabilidad personal

Responsabilidad social

Sencillez

Temple

74

Competencias Específicas Gerenciales

Conducción de personas

Dirección de equipos de trabajo

Empowerment

Entrenador

Entrepreneurial

Liderar con el ejemplo

Liderazgo

Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)

Liderazgo para el cambio

Visión estratégica

Competencias Específicas por Área

Adaptabilidad – Flexibilidad

Calidad y mejora continua

Capacidad de planificación y organización

Cierre de acuerdos

Colaboración

Competencia ´del náufrago´

Comunicación eficaz

Conocimiento de la industria y el mercado

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

Desarrollo y autodesarrollo del talento

Dinamismo – Energía

Gestión y logro de objetivos

Habilidades mediáticas

Influencia y negociación

Iniciativa – Autonomía

Manejo de crisis

Orientación a los resultados con calidad

Orientación al cliente interno y externo

Pensamiento analítico

Pensamiento conceptual

Pensamiento estratégico

Productividad

Profundidad en el conocimiento de los productos

Relaciones públicas

Responsabilidad

Temple y dinamismo

75

Tolerancia a la presión de trabajo

Toma de decisiones

Trabajo en equipo” (Alles, 2009, p. 12).

En tal sentido, se busca alinear las competencias desarrolladas por la

autora Martha A. Alles con las evaluadas en la ENHAT elaborado por el

BID (2019):

76

Tabla 10 Competencias Cardinales alineadas a las competencias del BID

Nota: Adaptado de “Diccionario de competencias LaTrilogía: las 60 competencias más utilizadas” por Alles, M., 2009.

77

Tabla 11 Competencias Específicas Gerenciales alineadas a las competencias del BID

Nota: Adaptado de “Diccionario de competencias LaTrilogía: las 60 competencias más utilizadas” por Alles, M., 2009.

78

Tabla 12 Competencias Específicas por Área alineadas a las competencias del BID

79

Nota: Adaptado de “Diccionario de competencias LaTrilogía: las 60 competencias más utilizadas” por Alles, M., 2009.

80

2.5 La educación basada en competencias

Ante la creciente demanda de personas capaces de corresponder

acertadamente a las exigencias de un entorno laboral cambiante, la

educación cobra protagonismo por ser educadora y formadora de

profesionales competentes que puedan desenvolverse con destreza en el

mundo empresarial. Por ello, es importante que las universidades y/o

institutos conlleven esfuerzos que permitan la generación de competencias

en sus estudiantes, pues la razón de ser de este modelo, surge debido a que

muchos de sus egresados desconocen cómo llevar a la práctica los

conocimientos adquiridos.

La adopción de un modelo de enseñanza basada en competencias

atiende el proceso de aprehensión de sus estudiantes para asegurar el

desarrollo integral de cada uno, pues consolida los conocimientos teóricos y

prácticos con las habilidades y actitudes para mejorar su rendimiento. Según

López (como se citó en Universia México, 2008, párr. 7) el aprendizaje por

competencias conlleva “saber conocer, asociado al desarrollo permanente

en todos los ámbitos de la vida; saber hacer, que es el dominio de las

técnicas enfocadas a realizar diferentes tareas y saber ser, que es la actitud

que nos permite desarrollar competencias sociales”.

Para Salas (2012) “la calificación profesional ya no es concebida

únicamente como la acumulación de saberes o habilidades, sino como la

capacidad de actuar, intervenir y decidir en situaciones no siempre previstas;

así, el foco de atención se ha desplazado de las calificaciones a las

competencias profesionales” (párr. 4).

2.5.1 Formación de los administradores

Se dice que “[…] la educación, entendida como el proceso continuo de

adquisición de habilidades y/o capacidades, determina la productividad de

los trabajadores, sus niveles de ingresos, y en último término, el nivel

81

agregado de bienestar de la sociedad” (Arias, Farías, González-Velosa,

Huneeus y Rucci, 2015, p. 7).

El papel de la educación es vital para el desarrollo de competencias del

ser humano, así como para su integración en la sociedad, puesto que brinda

la preparación y las herramientas necesarias para una adecuada inserción

laboral en torno a la construcción de capacidades para llegar a ser

competente. Sin embargo, Cupri (como se citó en Valdés, 2002) refiere que

la mitad de los conocimientos adquiridos durante la universidad ya no se

usan pasados los 5 años, y que el 80% de todo aquello que se ha generado

en cuanto a información y que sirve como referente para la actividad

empresarial, se hizo después de 1970; no obstante, para el 2030 dicha

información solo representará el 2% del total del conocimiento.

Por ello, se eleva la necesidad de desarrollar un nuevo currículo centrado

en el universitario, puesto que la educación actual exige que toda su acción

gire alrededor del tema de estudio, obstaculizando el aprendizaje

significativo, el cual para Castaño y Macías (2005) se refiere tanto a un

contenido con estructura lógica propia, como al sentido psicológico, los que

se enlazan a partir de la comprensión del objeto de estudio. En ese sentido,

aprender significativamente se refiere al proceso por el cual el objeto de

estudio cobra sentido para quien aprende, pasando de tener un sentido

lógico a uno psicológico.

Para Cajamarca (1993) dicho proceso “no termina aquí sino avanza a

procesos volitivos, afectivos y psicomotores, hasta convertir el contenido

aprendido en estructura, valor, capacidad, rendimiento y comportamiento

personales” (p. 85).

Es así que, dada la información anterior, un currículo que tenga como

base el desarrollo y despliegue de competencias, implica una reformulación,

adaptación y/u ordenación institucional alineada a los intereses de los

estudiantes, dando lugar a nuevos papeles que deberán interiorizar los

82

profesores para actuar como asesores metodológicos y ya no como meros

poseedores de la verdad:

Figura 12 Enfoque tradicional de la Universidad

Nota: Adaptado de “Una mirada a las competencias” por Castaño, G. y

Macías, V., 2005.

Figura 13 Enfoque por capacidades y competencias de la Universidad

Nota: Adaptado de “Una mirada a las competencias” por Castaño, G. y

Macías, V., 2005.

2.5.2 Perfil de un administrador de negocios

Fernández (2016) en su investigación “Perfil de competencias del

administrador de empresa en República Dominicana” basado en los

resultados del estudio Tunning, propone el perfil de competencias del

administrador de negocios, el cual considera que, entre las competencias

más relevantes para enfrentar los constantes cambios, la globalización, la

83

tecnología e interculturalidad, se encuentran las que a continuación se

indican:

Tabla 13 Perfil de Competencias genéricas y específicas para los egresados de la carrera de administración

Nota: Recuperado de “Perfil de Competencias del Administrador de

Empresa en República Domenicana” por Fernández, S., 2016.

Sin embargo, los estudiantes, quienes representaban parte de la

población objeto de estudio, consideran que las cinco competencias que

no deben faltar en los egresados, son:

Desarrollar un planteamiento estratégico, táctico y operativo.

Formular planes de marketing.

Mejorar e innovar los procesos administrativos.

Desarrollar, implementar y gestionar sistemas de control

administrativo.

Usar la información de costos para el planeamiento, el control y la

toma de decisiones.

84

2.5.3 Perfil del egresado actual

Tomando como ejemplo el perfil del egresado de la carrera de

Administración de Negocios de una universidad privada de Arequipa, el

profesional es capaz de “investigar, analizar, organizar, planear, dirigir y

ejecutar las actividades de una empresa desde sus diferentes áreas, […]

todo esto en el marco de su servicio al bien común” (Universidad Católica

San Pablo - UCSP, 2019, párr. 1).

Asimismo, tiene como objetivo “formar profesionales íntegros, en

un ambiente de respeto, exigencia académica, humanística y ética;

y que posean las siguientes características:

Posee una personalidad y competencia profesional basada en

valores éticos y en el consciente ejercicio de virtudes como la

justica y la prudencia, indispensables para el desempeño de su

profesión y para su despliegue personal.

Tiene conocimientos sólidos y específicos sobre gestión, así

como sobre el manejo de herramientas administrativas.

Muestra capacidad de emprendimiento y flexibilidad a los

cambios.

Es persistente en el logro de objetivos.

Con profunda conciencia social, respeto por el medio ambiente

y la persona humana.

Liderazgo y capacidad de trabajo en equipo” (UCSP, 2019,

párr. 3).

85

Capítulo III: Planteamiento Metodológico

1. Diseño general de la investigación

1.1. Según el nivel

El nivel de la presente tesis es deductivo (Hernández, Fernández y

Baptista, 2014), puesto que se tiene como finalidad determinar si los

egresados de la carrera de Administración de Negocios de una universidad

privada desarrollan las competencias laborales que propone el BID, que,

según la ENHAT, son requeridas por las empresas peruanas para el logro

de sus objetivos corporativos.

1.2. Según la manipulación de variables

El diseño de esta investigación es no experimental (Hernández et al.,

2014) porque no manipula variables, solo plantea estudiarlas para

determinar la existencia de las competencias laborales más solicitadas por

las empresas peruanas en los egresados de Administración de Negocios de

una universidad privada.

1.3. Según su alcance

De igual modo, es de corte transversal, porque la investigación se

realizará en un periodo de tiempo definido (Hernández et al., 2014).

1.4. Según su intención

De acuerdo con Hernández et al. (2014), el presente estudio es de nivel

descriptivo porque tiene como finalidad describir la situación actual de los

egresados de Administración de Negocios de una universidad privada y

determinar si estos han desarrollado las competencias que el mercado

laboral necesita.

86

1.5. Según datos recolectados

El enfoque del presente estudio es cuantitativo (Hernández et al., 2014),

pues se desea conocer en qué proporción los jóvenes egresados, bachilleres

y titulados tienen desarrolladas las competencias laborales – que, de

acuerdo al informe del BID, son difíciles de encontrar entre los postulantes

de una plaza vacante - a través de encuestas que permitan cuantificar los

resultados.

2. Unidades de análisis

2.1. Técnica de muestreo

Se utilizó un tipo de muestreo probabilístico (Hernández et al., 2014),

donde se definió:

Tamaño de la población: La población está conformada por 749

egresados, que corresponden al periodo comprendido entre el 2015-II y el

2019-I de la carrera profesional de Administración de Negocios de una

universidad privada en la ciudad de Arequipa, dado que su malla curricular

fue modificada en el año 2011.

Cálculo de la muestra: Para determinar el tamaño muestral, se utilizó la

fórmula para población finita, donde el resultado fue de 254 personas

(Gallego, Icart y Pulpón, 2006).

n = NZ2(p ∗ q)

(𝑁 − 1)E2+Z2(p ∗ q)

En donde,

n = Tamaño de muestra

N = Tamaño de población

Z = Nivel de confianza 95%, entonces el coeficiente es 1.96

87

p * q = Varianza poblacional

p = probabilidad máxima de ocurrencia 50%

q = probabilidad máxima de no ocurrencia 50%

E = Error muestral 5%

Aplicando la fórmula a nuestra población:

n = 749 × 1.962 × (0.5 × 0.5)

(749 − 1) × 0.052 + 1.962 × (0.5 × 0.5)

n =254.15

n ≈254

La muestra efectiva de la investigación es de 254 elementos.

Descripción de la muestra: Pese al esfuerzo realizado por la tesista para

conseguir el número de participantes que se obtuvo como resultado de la

investigación metodológica, no se logró el nivel de respuesta esperado

por los egresados (falta de interés y de actitud en responder la encuesta

lanzada a través de los diversos canales digitales). Por ello, se recalculó

la muestra utilizando nuevos parámetros: Nivel de confianza 92%; Error

muestral 8%; y Z = 1.75, dando como muestra final 104 elementos; sin

embargo, se obtuvieron 110.

Si bien, según Hernández et al. (2014) para establecer el nivel de

confianza “los niveles más comunes son de 95 y 99%. En forma

automática, STATS® (software para el aprendizaje y realización de

cálculos estadísticos básicos y determinación del tamaño de muestra)

coloca el primero, pero podemos modificarlo” (p. 179). De igual forma,

para fijar el nivel de error “los más comunes son 1 y 5%”, pero “los niveles

de error pueden ir de 20 a 1% en STATS®” (p. 178). Además, para la

Universitat de Barcelona (2019) “no hay ninguna razón científica que

indique que estos valores son forzosamente los más adecuados” (párr. 4).

88

3. Variables

3.1. Conceptualización de variables

Para el desarrollo de la presente tesis se hicieron uso de los constructos

que fueron determinados y validados por Martha A. Alles en su “Diccionario

de Competencias” para definir aquellas que el BID contempla en su estudio

de competencias al trabajo, y que, según la entidad, son las más difíciles de

encontrar en el mercado laboral peruano.

89

3.2. Operacionalización de variables

Tabla 14 Operacionalización de Variables

Variable Dimensión Indicador Item Escala de

Medición

Competencias

laborales del

BID

Habilidades

técnicas

específicas para

la ocupación

Capacitación

constante

Preguntas de la

1 a la 2

Ordinal

Habilidad de

trabajar en equipo

Grado de

participación en

grupos

Preguntas de la

3 a la 5

Ordinal

Habilidad de

comunicación

Manejo de canales

efectivos de

comunicación

Preguntas de la

6 a la 8

Ordinal

Responsabilidad Grado de

preocupación y

compromiso frente a

las tareas a realizar

Preguntas de la

9 a la 11

Ordinal

Estabilidad

Emocional

Capacidad para

actuar con serenidad

en situaciones

diversas

Preguntas de la

12 a la 13

Ordinal

Habilidad de

resolución de

problemas

Capacidad para

solucionar conflictos

Preguntas de la

14 a la 17

Ordinal

Habilidad de

liderazgo

Adecuada

conducción de

personas

Preguntas de la

18 a la 19

Ordinal

90

Manejo del

tiempo

Cumplimiento de

metas

Preguntas de la

20 a la 21

Ordinal

Extraversión Grado de

desenvolvimiento

frente a los demás

Capacidad de

persuasión

Pregunta 22

Pregunta 23

Ordinal

Amabilidad Grado de amabilidad Pregunta 24 Ordinal

Habilidades de

cálculo y

numérica

Análisis y

entendimiento de

información

cuantitativa

Preguntas de la

25 a la 26

Ordinal

Conocimiento de

informática

Manejo de

herramientas

informáticas

Preguntas de la

27 a la 28

Ordinal

Habilidad de

pensamiento

creativo y crítico

Creatividad y análisis

de información

Preguntas de la

29 a la 32

Ordinal

Conocimiento de

inglés

Manejo del idioma

inglés

Preguntas de la

33 a la 34

Ordinal

Apertura a la

experiencia

Capacidad para

identificar y

comprender los

cambios en el entorno

Preguntas de la

35 a la 37

Ordinal

Habilidades de

lectura y escritura

Capacidad de

redacción

Preguntas de la

38 a la 39

Ordinal

Habilidad de

trabajar

Grado de

cumplimiento de

Preguntas de la

40 a la 41

Ordinal

91

independienteme

nte

objetivos producto del

trabajo individual

Conocimiento de

otro idioma

extranjero

Conocimiento de otro

idioma extranjero

distinto al inglés y

español

Preguntas de la

42 a la 43

Ordinal

Nota: La presente tabla fue elaborada tomando como base las competencias objeto de

estudio de la Encuesta de Habilidades para el Trabajo del BID (2019) y los

comportamientos contenidos en el Diccionario de Comportamientos de Martha A. Alles,

2009.

4. Medición de las variables

4.1. Fuente de recolección de datos

Para la recolección de datos, se tomó como referencia a la célebre autora

Martha A. Alles, quien en su libro “Diccionario de Comportamientos” señala

aquellas conductas capaces de determinar el nivel de desarrollo de

competencias laborales en el egresado, por lo que será necesario contar con

el apoyo de expertos en el tema que puedan validar dicha fuente a través del

método “juicio de expertos”.

4.2. Técnica o método de recolección

La técnica a implementar será el cuestionario, pues permite obtener datos

más cuantitativos y de mayor alcance.

4.3. Instrumento para la recolección

Como instrumento se hará uso de encuestas estructuradas, donde se

aplicarán preguntas cerradas, las cuales estarán agrupadas conforme al tipo

92

de competencia laboral a la que pertenezcan, haciendo un total de 43

preguntas.

Se adjuntan 4 formatos de validación por Juicio de Expertos en el Anexo

2.

4.4. Escalas de medición

Las preguntas del cuestionario serán en formato de escala de Likert donde

el menor nivel de identificación será equivalente a “Nada de acuerdo” y el

mayor a “Totalmente de acuerdo”.

4.5. Confiabilidad y validez de las escalas de medición

La confiabilidad según Hernández et al. se define como el “grado en que

un instrumento produce resultados consistentes y coherentes” (2014, p.

197); es decir, que su aplicación repetida a un mismo individio u objeto en

circunstancias distintas produce resultados iguales.

Por ello, para determinar la confiabilidad del instrumento de medición, se

aplicó el Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual se estableció en 0.928, lo

cual significa que es muy confiable, pues mientras más cerca se encuentre

al uno, este representa un máximo de confiabilidad (Hernández et al., 2014).

Tabla 15 Resultados de Confiabilidad

Resultados de Confiabilidad

Variable Valor de α si la

variable es eliminada

Participo constantemente en cursos de capacitación y/o actualización de mi especialidad

0.929

Considero importante estar actualizado con los últimos avances tecnológicos que permitan mejorar la competitividad de la empresa en la que trabajo

0.928

Me gusta y busco trabajar en equipo 0.927

93

Mis aportes contribuyen a alcanzar objetivos comunes 0.926

Trabajo fácilmente con personas con puntos de vista diferentes al mío

0.927

Comunico, de manera oral, instrucciones o ideas claras y comprensibles

0.926

Expreso mis ideas o proyectos con bastante fluidez 0.925

Escucho, interpreto y trasmito ideas de manera efectiva, proporcionando datos concretos para respaldar mis observaciones y conclusiones

0.925

Me hago responsable cuando los resultados no son los esperados

0.926

Demuestro preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad

0.927

Actúo como responsable en la formación de equipos de trabajo

0.925

Actúo con serenidad, entusiasmo y perseverancia cuando se presenta un problema

0.926

Suelo superar los obstáculos con firmeza y determinación para lograr los objetivos propuestos

0.926

Me considero una persona con capacidad para solucionar conflictos y realizar negociaciones exitosas

0.924

Ante una situación de desacuerdo con otra persona, busco alternativas para solucionarla sin entrar en conflicto

0.928

Reconozco los problemas como oportunidades para mejorar

0.927

Genero frecuentemente nuevas y creativas alternativas de solución a los problemas

0.925

Ayudo a mis compañeros de trabajo a enfrentarse al cambio para desarrollarse junto con la organización

0.924

Fomento un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo de trabajo

0.926

Me gusta emplear mi tiempo y energía en llevar a cabo mis proyectos

0.926

Diseño e implemento mecanismos de seguimiento para aplicar las medidas correctivas que sean necesarias

0.926

Suelo actuar con desenvoltura en reuniones con mis pares y/o superiores, en teleconferencias y/o en cualquier otro medio de comunicación

0.924

Debo influir y convencer a otros como consecuencia de mi carisma personal

0.926

Muestro respeto y amabilidad para entender tanto a compañeros como a subordinados

0.927

94

Puedo hacer una rendición de cuentas 0.927

Puedo entender los estados financieros de una empresa 0.927

Conozco y manejo con facilidad cualquier programa de computación

0.927

Puedo preparar, procesar, interpretar y presentar datos usando programas informáticos adecuados

0.928

Me considero una persona crítica con los demás y autocrítica conmigo mismo

0.926

Busco ser original, creativo e innovador en el desempeño de mis actividades diarias

0.925

Muestro una actitud proactiva para promover y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas

0.926

Puedo analizar, sintetizar y resumir información de manera crítica

0.925

Entiendo y hablo con fluidez el idioma inglés 0.928

Conozco y aplico con facilidad la gramática del idioma inglés

0.927

Me adapto con rapidez a nuevos entornos o ambientes de trabajo

0.925

Me gusta aprender cosas nuevas y ponerlas en práctica 0.926

Puedo detectar y aprovechar las oportunidades del entorno logrando beneficios para la organización

0.925

Poseo la facilidad para escribir un informe de cualquier tipo utilizando correctamente las reglas ortográficas y de redacción

0.925

Comunico por escrito ideas organizadas y claras para quienes están dirigidas

0.926

Considero que es más fácil alcanzar objetivos trabajando solo

0.931

Pienso que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo 0.931

Tengo facilidad para aprender y manejar diferentes idiomas

0.927

Manejo más de 2 idiomas 0.93

Nota: La presente tabla fue elaborada en base a los comportamientos contenidos

en el Diccionario de Comportamientos de Martha A. Alles, 2009.

95

Por otro lado, la validez es el “grado en que un instrumento mide la

variable que pretende medir” (Hernández et al., 2014, p. 197).

Tanto la metodología y técnica implementada por Martha A. Alles como la

escala de Likert, son herramientas que han sido validadas académicamente;

sin embargo, la tesista optó por validar la encuesta a través de Juicio de

Experto. Por estas razones, se puede afirmar que el instrumento propuesto

tiene validez de contenido.

5. Métodos para el análisis de datos

La recolección de datos empezó con la aplicación de encuestas a los egresados

de los últimos 4 años de la carrera profesional de Administración de Negocios de

una universidad privada de Arequipa, con el propósito de conocer si cuentan o no

con competencias laborales desarrolladas.

La encuesta se compuso de preguntas cerradas, las cuales fueron

cuantificadas mediante el programa estadístico SPSS versión 26 y Microsoft

Excel, pues permiten ordenar los resultados obtenidos de una manera eficaz y

confiable. Además, el programa proporciona gráficos y tablas descriptivas, los

cuales contribuyen a una clara y más comprensible definición de los resultados.

96

Capítulo IV: Resultados

1. Variables de Control

Gráfico 1 Sexo

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: De los 110 egresados que participaron completando la encuesta,

el 60% pertenece al sexo femenino, mientras que el 40% al sexo masculino.

Gráfico 2 Edad

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

60%

40%

Femenino Masculino

3,64%

10,91%

21,82%

32,73%

17,27%

9,09%

2,73%1,82%

22 23 24 25 26 27 28 29

97

Comentario: De la población total de encuestados, se observó que la edad de

la mayoría de los egresados de Administración de Negocios oscila entre los 24 y

25 años, teniendo una participación del 21.82% y 32.73% respectivamente.

2. Variables del Estudio

Tabla 16 Habilidades técnicas específicas para la ocupación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 96 87.3 % 87.3 %

Bajo 14 12.7 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 3 Habilidades técnicas específicas para la ocupación

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Como es de apreciar, el 87.3% de los egresados de la carrera de

Administración de Negocios cuentan con habilidades técnicas específicas para la

ocupación; es decir que, consideran importante estar actualizados con los últimos

Alto Bajo

Frecuencia 96 14

0

20

40

60

80

100

120

98

avances tecnológicos para mejorar la competitividad de la empresa en la que

trabajan, por ello participan constantemente en cursos de capacitación y/o

actualización de la rama en la que se desempeñan.

Tabla 17 Habilidad de trabajar en equipo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 106 96.4 % 96.4 %

Bajo 4 3.6 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 4 Habilidad de trabajar en equipo

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 96.4% del total de encuestados presentan un alto grado de

participación en grupos de trabajo, pues consideran que sus aportes contribuyen

a alcanzar objetivos comunes, y que no es un obstáculo trabajar con personas con

puntos de vista diferentes al suyo.

Alto Bajo

Frecuencia 106 4

0

20

40

60

80

100

120

99

Tabla 18 Habilidad de comunicación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 103 93.6 % 93.6 %

Bajo 7 6.4 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 5 Habilidad de comunicación

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Los resultados obtenidos muestran que el 93.6% de egresados

pueden comunicar proyectos, instrucciones, entre otros, de manera asertiva, pues

transmiten sus ideas con bastante fluidez, de forma clara y comprensible; por lo

que se deduce que tienen un manejo efectivo de los canales de comunicación que

existen dentro de la organización.

Alto Bajo

Frecuencia 103 7

0

20

40

60

80

100

120

100

Tabla 19 Responsabilidad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 107 97.3 % 97.3 %

Bajo 3 2.7 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 6 Responsabilidad

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: De los 110 participantes, el 97.3% señaló demostrar preocupación

y a la vez compromiso en el desempeño de sus labores, efectuándolas con

precisión y calidad; por ello, se hacen responsables de los resultados obtenidos,

así como de aquellos provenientes de los equipos de trabajo a su cargo.

Alto Bajo

Frecuencia 107 3

0

20

40

60

80

100

120

101

Tabla 20 Estabilidad Emocional

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 109 99.1 % 99.1 %

Bajo 1 0.9 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 7 Estabilidad Emocional

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Cuando se presenta un problema, el 99.1% de egresados de la

carrera de Administración y Negocios actúan con serenidad, entusiasmo y

perseverancia para encontrar soluciones que les permitan alcanzar los objetivos

propuestos.

Alto Bajo

Frecuencia 109 1

0

20

40

60

80

100

120

102

Tabla 21 Habilidad de resolución de problemas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 109 99.1 % 99.1 %

Bajo 1 0.9 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 8 Habilidad de resolución de problemas

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 99.1% de la muestra señala que tienen capacidad para

solucionar conflictos, pues además de generar frecuentemente nuevas y creativas

alternativas de solución, identifican las dificultades que se presentan como

oportunidades de mejora, logrando así realizar negociaciones exitosas en su

trabajo.

Alto Bajo

Frecuencia 109 1

0

20

40

60

80

100

120

103

Tabla 22 Habilidad de liderazgo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 105 95.5 % 95.5 %

Bajo 5 4.5 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 9 Habilidad de liderazgo

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 95.5% de los egresados encuestados cuentan con la habilidad

de liderazgo, pues saben conducir adecuadamente a las personas que tienen a

su cargo. Fomentan entre sus compañeros un ambiente de colaboración,

comunicación y confianza para generar acciones que les permitan alcanzar

objetivos comunes, por ello, ante los constantes cambios del mercado, ayudan a

los demás a adaptarse a las nuevas exigencias y así desarrollarse junto con la

organización.

Alto Bajo

Frecuencia 105 5

0

20

40

60

80

100

120

104

Tabla 23 Manejo del tiempo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 107 97.3 % 97.3 %

Bajo 3 2.7 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 10 Manejo del tiempo

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 97.3% del total de participantes, indican que emplean su tiempo

y energía diseñando e implementando mecanismos de seguimiento para aplicar

medidas correctivas que le permitan mejorar los procesos que tienen a su cargo,

y por ende, dar cumplimiento a sus metas de forma más eficiente y competitiva.

Alto Bajo

Frecuencia 107 3

0

20

40

60

80

100

120

105

Tabla 24 Extraversión

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 99 90.0 % 90.0 %

Bajo 11 10.0 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 11 Extraversión

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Los resultados revelan que el 90.0% de la población muestral

actúa con desenvoltura en reuniones gerenciales y/o de rutina con sus pares y/o

superiores, sin importar el canal de comunicación. Asimismo, tienen la capacidad

de influir y convencer a otros como consecuencia de su carisma personal.

Alto Bajo

Frecuencia 99 11

0

20

40

60

80

100

120

106

Tabla 25 Amabilidad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 109 99.1 % 99.1 %

Bajo 1 0.9 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 12 Amabilidad

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 99.1% de los egresados muestran respeto y amabilidad para

entender a sus compañeros de trabajo sin importar el rango jerárquico al que

pertenezcan, lo cual significa que, además de ser dotados de conocimientos, son

instruidos en valores.

Alto Bajo

Frecuencia 109 1

0

20

40

60

80

100

120

107

Tabla 26 Habilidades de cálculo y numérica

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 104 94.5 % 94.5 %

Bajo 6 5.5 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 13 Habilidades de cálculo y numérica

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Se observa que el 94.5% de los egresados que participaron en la

aplicación del estudio, pueden hacer una rendición de cuentas y entender los

estados financieros de una empresa, pues son capaces de analizar y entender

información cuantitativa.

Alto Bajo

Frecuencia 104 6

0

20

40

60

80

100

120

108

Tabla 27 Conocimiento de informática

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 99 90.0 % 90.0 %

Bajo 11 10.0 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 14 Conocimiento de informática

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 90.0% de egresados de la carrera de Administración de

Negocios de una universidad privada de Arequipa, señalan que pueden fácilmente

preparar, procesar, interpretar y presentar información utilizando programas

informáticos.

Alto Bajo

Frecuencia 99 11

0

20

40

60

80

100

120

109

Tabla 28 Habilidad de pensamiento creativo y crítico

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 108 98.2 % 98.2 %

Bajo 2 1.8 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 15 Habilidad de pensamiento creativo y crítico

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Del total de la muestra, el 98.2% se percibe a sí misma como una

persona capaz de analizar e interpretar de manera efectiva la información

proveniente de las interacciones con otras áreas internas y/o externas a la

empresa. Además, sintetiza y resume dicha información de manera crítica,

buscando nuevas y mejores formas de desenvolverse con eficacia en sus

actividades diarias, demostrando una actitud proactiva.

Alto Bajo

Frecuencia 108 2

0

20

40

60

80

100

120

110

Tabla 29 Conocimiento de inglés

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 93 84.5 % 84.5 %

Bajo 17 15.5 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 16 Conocimiento de inglés

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: A pesar de que el 84.5% de encuestados tiene conocimientos de

inglés, no significa que todos ellos entiendan y hablen con fluidez este idioma,

pues la mayoría está certificada en un nivel intermedio. Por otro lado, el 15.5% de

la muestra, no maneja dicho idioma.

Alto Bajo

Frecuencia 93 17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

111

Tabla 30 Apertura a la experiencia

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 108 98.2 % 98.2 %

Bajo 2 1.8 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 17 Apertura a la experiencia

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 98.2% del total de participantes considera que se adapta con

rapidez a nuevos entornos de trabajo, pues les gusta aprender nuevas cosas y

ponerlas en práctica, por lo tanto, identifican y comprenden con facilidad las

permutaciones que dieran lugar en su entorno. Asimismo, son capaces de

detectar y aprovechar las oportunidades que se les presentan, y lograr beneficios

para la empresa.

Alto Bajo

Frecuencia 108 2

0

20

40

60

80

100

120

112

Tabla 31 Habilidades de lectura y escritura

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 108 98.2 % 98.2 %

Bajo 2 1.8 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 18 Habilidades de lectura y escritura

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Los resultados revelan que el 98.2% tiene habilidades de lectura

y escritura, pues comunican ideas claras y organizadas por escrito, elaboran

informes de cualquier tipo y utilizan correctamente las reglas ortográficas y de

redacción.

Alto Bajo

Frecuencia 108 2

0

20

40

60

80

100

120

113

Tabla 32 Habilidad de trabajar independientemente

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 43 39.1 % 39.1 %

Bajo 67 60.9 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 19 Habilidad de trabajar independientemente

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: El 60.9% de los encuestados no piensa que trabajar en equipo sea

una pérdida de tiempo; sin embargo, la media considera que es más fácil alcanzar

los objetivos trabajando individualmente.

Alto Bajo

Frecuencia 43 67

0

10

20

30

40

50

60

70

80

114

Tabla 33 Conocimiento de otro idioma extranjero

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Alto 78 70.9 % 70.9 %

Bajo 32 29.1 % 100.0 %

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Gráfico 20 Conocimiento de otro idioma extranjero

Nota: Resultados de investigación. Elaboración propia.

Comentario: Además del idioma inglés y español, el 70.9% señala que posee

conocimientos en otro idioma extranjero.

Finalmente, a modo de sintetizar los resultados expuestos líneas arriba, se

presenta el siguiente gráfico:

Alto Bajo

Frecuencia 78 32

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

115

Gráfico 21 Competencias Laborales

Nota: Resumen de la frecuencia de egresados de una Universidad Privada de Arequipa que presentan las competencias laborales

de la ENHAT 2019. Resultados de investigación. Elaboración propia.

96

106

103

107

109

109

105

107

99

109

104

99

108

93

108

108

43

78

14

4

7

3

1

1

5

3

11

1

6

11

2

17

2

2

67

32

0 20 40 60 80 100 120

Habilidades técnicas específicas para la ocupación

Habilidad de trabajar en equipo

Habilidad de comunicación

Responsabilidad

Estabilidad Emocional

Habilidad de resolución de problemas

Habilidad de liderazgo

Manejo del tiempo

Extraversión

Amabilidad

Habilidades de cálculo y numérica

Conocimiento de informática

Habilidad de pensamiento creativo y crítico

Conocimiento de inglés

Apertura a la experiencia

Habilidades de lectura y escritura

Habilidad de trabajar independientemente

Conocimiento de otro idioma extranjero

Bajo Alto

116

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones

1. Conclusiones

Luego de haber aplicado la encuesta, recolectado y tabulado la información, se

pudo concluir que:

1.1. De acuerdo con el objetivo general de la presente investigación, se afirma

que la gran mayoría de los egresados de la carrera de Administración de

Negocios de una universidad privada tienen desarrolladas las

competencias laborales que son requeridas por el mercado laboral

peruano, según el BID.

1.2. Las competencias laborales son un conjunto de conocimientos, actitudes y

habilidades devenidas en el comportamiento de una persona que le

permiten desempeñarse exitosamente en situaciones concretas de trabajo,

que conllevan al logro de los objetivos de la organización, y se obtienen a

través de la instrucción y el aprendizaje por experiencia.

1.3. Según los resultados obtenidos en la ENHAT, el BID afirma que las

competencias socioemocionales son las más difíciles de encontrar en los

postulantes, a diferencia de las cognitivas y técnicas; por ello, determina

que, la brecha interna de competencias se compone de: habilidad de

trabajar en equipo (54%), responsabilidad (48%), habilidad de

comunicación (40.6%), habilidades técnicas específicas para la ocupación

(38.4%), habilidad de liderazgo (35.3%), habilidad de manejo de tiempo

(33.6%), amabilidad (29%), entre otras; mientras que la brecha externa de

competencias está conformada por: habilidades técnicas específicas para

la ocupación (60.4%), habilidad de trabajar en equipo (38.4%), habilidad de

comunicación (31.9%), responsabilidad (31.2%), estabilidad emocional

(23.7%), habilidad de resolución de problemas (23.7%), habilidad de

liderazgo (23.5%), entre otras. Cabe resaltar que los valores no

necesariamente suman 100%, pues las preguntas contenidas en la ENHAT

permitían respuestas múltiples.

117

1.4. Los egresados de la carrera de Administración de Negocios han

desarrollado, en mayor medida, las siguientes competencias: Estabilidad

Emocional (99.1%), Habilidad de resolución de problemas (99.1%),

Amabilidad (99.1%), Habilidad de pensamiento creativo y crítico (98.2%),

Apertura a la experiencia (98.2%) y Habilidades de lectura y escritura

(98.2%).

1.5. Los egresados de la carrera de Administración de Negocios han

desarrollado, en menor medida, las siguientes competencias: Habilidad de

trabajar independientemente (39.1%), Conocimiento de otro idioma

extranjero (70.9%), Conocimiento de inglés (84.5%), Habilidades técnicas

específicas para la ocupación (87.30%), Extraversión (90%) y

Conocimiento de informática (90%).

1.6. La universidad en cuestión, generalmente, no desarrolla programas que

impulsen el despliegue de las competencias laborales que propone el BID,

las que, según la ENHAT, son las más difíciles de encontrar para las

empresas peruanas.

118

2. Recomendaciones

2.1. La gestión por competencias es la herramienta que busca el desarrollo y

despliegue del talento humano; por ello, un modelo de educación basado

en competencias, permite el aprendizaje integral de los estudiantes, y los

prepara para enfrentar diversas situaciones que puedan darse lugar en el

entorno laboral. En tal sentido, se recomienda a la universidad, implementar

un modelo de educación basado en competencias, porque mejora el nivel

de competitividad de los egresados, y garantiza su empleabilidad.

2.2. Se recomienda que las universidades además de facilitar una preparación

técnica-instrumental y profesional adecuadas, contribuyan de un modo

teórico–práctico en la formación de personas críticas, reflexivas y sensibles

ante el compromiso cívico que es un aporte al bien común; pues son, en

estas casas de estudios donde se forman los futuros profesionales y futuros

ciudadanos.

2.3. Es aconsejable considerar en las mallas curriculares, la implementación de

más asignaturas que colaboren en la formación, de los universitarios, de

aquellas competencias que son principalmente valoradas por las empresas,

ya que esto permitirá mejorar su capacidad profesional, desarrollo personal

y que, a su vez, éste exteriorice la virtualidad de la responsabilidad,

participación y cooperación; lo que conllevará a que como profesionales

puedan contribuir con la sostenibilidad y competitividad del país.

2.4. Al respecto, se sugiere incorporar en los planes de estudio, una

metodología fundada en un modelo de educación basado en competencias,

dirección estratégica y mejora de habilidades blandas, con la finalidad de

alinear la formación profesional de acuerdo a las exigencias del mercado

laboral. Este modelo además permitirá, con el soporte de instrumentos tales

como el test “Inventario Bochum de Personalidad y Competencias”

monitorear la calidad académica de los estudiantes y egresados de la

carrera, para luego medir resultados y elaborar comparaciones que

119

permitan rediseñar y ejecutar planes de acción que consigan aumentar el

nivel de desarrollo de las competencias laborales.

2.5. Del mismo modo, se recomienda a las universidades, prestar igual o mayor

atención, a la necesidad de enseñar actitudes de respeto, tolerancia y

aceptación, las mismas que no necesariamente se encuentran manifiestas

en los contenidos teóricos, y que requieren de una estrategia con mayor

sensibilidad, pues serán practicadas por los profesionales en grupos de

personas que posiblemente tengan distintos valores y creencias.

2.6. Se recomienda que la universidad forme grupos de investigación que

puedan identificar y evaluar el grado en que ésta contribuye con la sociedad

al dotarla de egresados capaces de atender los requerimientos cada vez

más exigentes y cambiantes, y asegurar la calidad de enseñanza; y hacer

de conocimiento de los que la conforman. Para una mayor precisión de los

resultados, ésta podría formar relaciones con las empresas para conocer

de cerca sus necesidades, y como ésta puede satisfacerlas.

120

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de la Universidad San Ignacio de Loyola.

125

Anexos

Encuesta

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO EMPRESARIALES Y HUMANAS

PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ENCUESTA SOBRE COMPETENCIAS LABORALES

Buenos (días/tardes/noches), la siguiente encuesta tiene el objetivo de identificar

en qué grado Ud. tiene desarrolladas las competencias laborales que son objeto

del presente estudio. Por favor sírvase leer atentamente cada pregunta y

responder con la mayor sinceridad posible marcando con una (X) su respuesta.

Cabe resaltar que esta encuesta es anónima.

Edad: __________ Profesión: ______________________

Sexo: M F Estado Civil: _____________________

Capacitación constante

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

1 Participo constantemente en cursos

de capacitación y/o actualización de

mi especialidad

2 Considero importante estar

actualizado con los últimos avances

tecnológicos que permitan mejorar

la competitividad de la empresa en

la que trabajo

Grado de participación en grupos

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

3 Me gusta y busco trabajar en equipo

4 Mis aportes contribuyen a alcanzar

objetivos comunes

5 Trabajo fácilmente con personas

con puntos de vista diferentes al

mío

126

Manejo de canales efectivos de

comunicación

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

6 Comunico, de manera oral,

instrucciones o ideas claras y

comprensibles

7 Expreso mis ideas o proyectos con

bastante fluidez

8 Escucho, interpreto y trasmito ideas

de manera efectiva, proporcionando

datos concretos para respaldar mis

observaciones y conclusiones

Grado de preocupación y

compromiso frente a las tareas a

realizar

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

9 Me hago responsable cuando los

resultados no son los esperados

10 Demuestro preocupación por

realizar las tareas con precisión y

calidad

11 Actúo como responsable en la

formación de equipos de trabajo

Capacidad para actuar con serenidad

en situaciones diversas Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

12 Actúo con serenidad, entusiasmo y

perseverancia cuando se presenta

un problema

13 Suelo superar los obstáculos con

firmeza y determinación para lograr

los objetivos propuestos

Capacidad para solucionar conflictos

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

14 Me considero una persona con

capacidad para solucionar conflictos

y realizar negociaciones exitosas

15 Ante una situación de desacuerdo

con otra persona, busco alternativas

para solucionarla sin entrar en

conflicto

16 Reconozco los problemas como

oportunidades para mejorar

127

17 Genero frecuentemente nuevas y

creativas alternativas de solución a

los problemas

Adecuada conducción de personas

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

18 Ayudo a mis compañeros de trabajo

a enfrentarse al cambio para

desarrollarse junto con la

organización

19 Fomento un ambiente de

colaboración, comunicación y

confianza entre los miembros de su

equipo de trabajo

Cumplimiento de metas

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

20 Me gusta emplear mi tiempo y

energía en llevar a cabo mis

proyectos

21 Diseño e implemento mecanismos

de seguimiento para aplicar las

medidas correctivas que sean

necesarias

Grado de desenvolvimiento frente a

los demás Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

22 Suelo actuar con desenvoltura en

reuniones con mis pares y/o

superiores, en teleconferencias y/o

en cualquier otro medio de

comunicación

Capacidad de persuasión

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

23 Debo influir y convencer a otros

como consecuencia de mi carisma

personal

Grado de amabilidad

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

24 Muestro respeto y amabilidad para

entender tanto a compañeros como

a subordinados

Análisis y entendimiento de

información cuantitativa Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

25 Puedo hacer una rendición de

cuentas

128

26 Puedo entender los estados

financieros de una empresa

Manejo de herramientas informáticas

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

27 Conozco y manejo con facilidad

cualquier programa de computación

28 Puedo preparar, procesar,

interpretar y presentar datos usando

programas informáticos adecuados

Creatividad y análisis de información Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

29 Me considero una persona crítica

con los demás y autocrítica conmigo

mismo

30 Busco ser original, creativo e

innovador en el desempeño de mis

actividades diarias

31 Muestro una actitud proactiva para

promover y buscar nuevas y

mejores formas de hacer las cosas

32 Puedo analizar, sintetizar y resumir

información de manera crítica

Manejo del idioma inglés

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

33 Entiendo y hablo con fluidez el

idioma inglés

34 Conozco y aplico con facilidad la

gramática del idioma inglés

Capacidad para identificar y

comprender los cambios en el entorno Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

35 Me adapto con rapidez a nuevos

entornos o ambientes de trabajo

36 Me gusta aprender cosas nuevas y

ponerlas en práctica

37 Puedo detectar y aprovechar las

oportunidades del entorno logrando

beneficios para la organización

Capacidad de redacción

Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

38 Poseo la facilidad para escribir un

informe de cualquier tipo utilizando

129

correctamente las reglas

ortográficas y de redacción

39 Comunico por escrito ideas

organizadas y claras para quienes

están dirigidas

Grado de cumplimiento de objetivos

producto del trabajo individual Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

40 Considero que es más fácil alcanzar

objetivos trabajando solo

41 Pienso que trabajar en equipo es

una pérdida de tiempo

Conocimiento de otro idioma

extranjero distinto al inglés y español Nada de acuerdo

Poco de acuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

42 Tengo facilidad para aprender y

manejar diferentes idiomas

43 Manejo más de 2 idiomas