Tesis Analisis P-M Metodología Para Reducir Paros de Maquina y Perdidas Crónicas

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

TESIS

ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE

MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA ENSISTEMAS DE MANUFACTURA

PRESENTA:

ING. BARDO EUGENIO FLORES DOMINGUEZ.

ASESOR:M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Instituto Tecnológico de ChihuahuaDivisión de Estudios de Postgrado e Investigación

Chihuahua, Chih. Julio del 2008.

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D E P I T C H

DEDICATORIA

A mi dulce abuelita María Reyes, que ha sido un ejemplo de superación constante para toda su descendencia, que hasta hoy, siendo una de las personas mas longevas con mas de un centenar, goza de una inteligencia y una memoria admirable, además de un deseo inquebrantable de vivir y ser mejor cada día….. Abuelita, este trabajo es un tributo a ti, por mi admiración y amor que por ti siento.

A mis queridos padres y hermanos por sus acertados consejos hacia mí, y que han estado conmigo en todo momento y que siempre me han estimulado hacia mi superación personal y profesional.

A mi linda esposa Paula y mis hijas Irma Cecilia y Melissa, ya que son la alegría de mi vida y la razón de mi superación.

Bardo Eugenio Flores Domínguez

ii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco plenamente a mi familia, amigos, profesores y compañeros que de una u otra forma contribuyeron en la realización de este trabajo.

iii

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN 1

II. MARCO DE REFERENCIA 3

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35

IV. DEFINICION DE ANALISIS P-M 37

V. METODOLOGIA P-M PASO A PASO 43

VI. PRACTICA DEL ANALISIS P-M 73

VII. CONCLUSIONES 91

REFERENCIAS 93

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RESUMEN

ANALISIS P-M: METODOLOGÍA PARA REDUCIR PAROS DE

MAQUINA Y PERDIDAS CRÓNICAS

Bardo Eugenio Flores Domínguez

Maestro en Sistemas de Manufactura

División de Estudios de Postgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de

Chihuahua.

Chihuahua, Chih. 2008

Asesor:

M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ

Actualmente en las plantas manufactureras la eliminación de los defectos

de calidad continúa siendo un tema importante. Muchas instalaciones

industriales tienen tasas de defectos por encima de un 5% mientras que las que

v

tienen tasas inferiores al 5% han dedicado su atención a los defectos de carácter

crónico. Desafortunadamente los problemas crónicos son perdidas de calidad o

de productividad o ambas cosas y son difíciles de desaparecer.

Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las Perdidas

Esporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren con

poca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que es

relativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de las

perdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmente

fáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una amplia

variedad de medidas correctivas y requieren medidas innovadoras que

restauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos,

estas perdidas son el resultado de relaciones causa efecto complejas, enredadas

y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícil identificar las

causas y clarificar sus efectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidas

efectivas correctoras; en muchos casos las medidas correctoras pueden aportar

una mejora temporal, pero la situación empeora con el tiempo, la eliminación o la

deducción de estas perdidas con los enfoques convencionales no se pueden

superar.

El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de maquina y

reducir las perdidas crónicas de la maquinas punteadoras.

Es por esto que se sugiere un método sistemático de 8 pasos para reducir

problemas crónicos relacionados con el equipo que vaya más allá de la

reparación y restauración del equipo, esta metodología ya es usada ampliamente

por compañías que han adoptado TPM.

Dentro de la implementación de esta metodología, se pudo ver como el

equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los

diferentes mecanismos de estas maquinas y como interactúan entre si,

conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la

vi

efectividad total del equipo (ETE), de mas del . 29 (de un .25 a .54) lo cual

enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de

calidad.

INDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN............................................................... 1

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA .......................................... 3 2.1 Introducción: Manufactura Esbelta.................................................... 3

2.2 Herramientas de Manufactura Esbelta................................................ 7 2.2.1 5 ‘s…………...…………….......................................................... 7 2.2.2 Justo a Tiempo (JIT)……............................................................... 8 2.2.3 Kanban…………………………………………............................ 8 2.2.4 Producción Nivelada……………………....................................... 9 2.2.6 Poka Yoka…..…………………………………………................. 9 2.2.7 Cambios rápidos de modelo (SMED)………................................. 10 2.2.8 Mejora continua (Kaisen)............................................................... 12 2.2.9 Mapa de Proceso………………………………………................ 13

2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)………….…………………. 14 2.3.1 Objetivos del TPM……………………………………………….. 17 2.3.2 Características……………………………………………………. 17 2.3.3 Beneficios………………………………………………………… 18 2.3.4 Pilares del TPM….……………………………………………….. 19 2.3.5 Pasos para implementar TPM……………………………………. 24

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................... 35 3.1 Planteamiento del problema........................................................................ 35

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. 374.1 Definición del análisis P-M………………………………………………. 374.2 Perdidas crónicas y esporádicas………..…………………………….…… 384.3 como trabaja el análisis P-M para eliminar perdidas crónicas………...….. 404.4 Claves para realizar el análisis P-M………………………………………. 41

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CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 435.1 Paso 1:Clarificar el fenómeno…………………………………………… 44

5.2 Paso 2: Realizar un análisis físico……………………………………….. 485.3 Paso 3: Definir las acciones constitutivas……………………………..… 50

5.4 Paso 4: Estudiar correlaciones entre entradas de producción………........ 575.5 Paso 5:Establecer condiciones optimas……………………………......... 645.6 Paso 6: Investigar anormalidades………………………………………. 655.7 Paso 7: Determinarlas anormalidades a tratar………….………………. 685.8 Paso 8: Proponer y hacer mejoras……………………………………… 70

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73

CAPITULO VII: CONCLUSIONES……………..….……………….…… 91 7.1 Conclusiones…………………………………………………………….. 91

REFERENCIAS................................................................................................ 93

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LISTA DE FIGURASCAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.............................................. 3Figura 2.1 Estructura de la Manufactura Esbelta……………………………… 7

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M................................. 37Figura 4.1 Perdidas crónicas y esporádicas ……..……..……………….…… 38Figura 4.2 Causas de perdidas crónicas……………………………………… 39

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto……………………………………… 63

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73Figura 6.1 productos punteados……………………………………………….. 73Figura 6.2 Dilatadores………………………………………………………… 74Figura 6.3 Defectos de punteado……………………………………………… 75Figura 6.4 Diagrama de Contacto……………………………………………. 77Figura 6.5 Mecanismos del sistema de formado……………………………. 78Figura 6.6 Presiones diferenciales………………………………………….. 86Figura 6.7 Flujo de aire…………………………………………………….. 87Figura 6.8 Guardas de seguridad…………………………………………… 87Figura 6.9 Reguladores de flujo……………………………………………. 88Figura 6.10 Contenedor de excesos………………………………………… 89

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LISTA DE TABLASCAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA …....................................... 3 Tabla 2.1 Indicadores del TPM. 31

CAPITULO V: PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M….……………….…… 43 Tabla 5.1 Pasos claves en la definición del fenómeno…………………… 46

Tabla 5.2 Que, que, donde, cuando cual, como.…………………………….. 47 Tabla 5.3 Pasos claves en el análisis físico. ………………………………..… 49

Tabla 5.4 Factores Causales…………………………………….…………..... 50 Tabla 5.5 Condiciones constituyentes ……………………………….............. 55 Tabla 5.6 Procedimiento para verificar condiciones constituyentes…………. 56 Tabla 5.7 Ejemplo causa efecto……………………………………………… 58 Tabla 5.8 Estándares y norma 4 Ms………………………………………… 65 Tabla 5.9 Unidades y medios de medida……………………………………. 66

CAPITULO VI: PRACTICA DEL ANALISIS P-M EN MAQUINA PUNTEADORA….……………….…………………………………………… 73 Tabla 6.1 Factores causales………………………………………………. 81 Tabla 6.2 Condiciones constituyentes- valores estándares………………… 83 Tabla 6.3 Anormalidades y mejoras………………………………………… 84 Tabla 6.4 Medible del ETE…………………………………………………. 90

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CAPITULO I INTRODUCCION

CAPITULO I: INTRODUCCION.

Aunque los mantenimientos preventivos y autónomos se practican

actualmente en muchas empresas, los programas para mejora sistemática del

equipo que vayan más allá de la reparación y restauración se encuentran

usualmente solo en implementaciones avanzadas del Mantenimiento Productivo

Total.

Los expertos del Mantenimiento Productivo Total, Kunio Shirose,

Yoshifumi Kimura y Mitsugu Kaneda proponen metodologías de amplio alcance

que han eliminado los problemas crónicos relacionados con maquinaria en

muchas empresas que están dentro de ambientes de manufactura esbelta.

Las perdidas crónicas incluyen del 1 al 5% de problemas que deben

resolverse para lograr un entorno de 0 defectos, 0 fallas o lo mas cercano a esto.

Los defectos crónico son de erradicación difícil y las estrategias comunes de

mejora como el análisis causa efecto y pareto son típicamente ineficaces para

tratar con tales problemas complejos.

Análisis P-M es una metodología para el análisis de fallas en equipos

productivos, esta metodología consiste en la detección y corrección de las fallas

que se presentan en los equipos productivos usando un enfoque sistemático.

Este trabajo está dirigido a personal de las áreas de Mantenimiento,

Calidad, Ingeniería, Producción y Proceso y a todos aquellos que tengan que ver

con la mejora continua del proceso productivo.

Además, se incluyeron las herramientas necesarias que le permitan

optimizar la administración de equipos de trabajo. Todo esto con la finalidad de

mejorar el funcionamiento, productividad, calidad e innovación en la

organización.

Este proyecto incluye los temas más relevantes del análisis de fallas y

control del proceso, considerando un enfoque teórico - práctico lo que permite a

1

CAPITULO I INTRODUCCION

los lectores contar con experiencias reales sobre la aplicación de los

conocimientos.

El documento comprende los Vlll capítulos en los que esta dividido este trabajo.

El capitulo ll comprende el establecimiento de un marco de referencia, que lleva

desde Manufactura, donde se hace una reseña de las herramientas que usa

hasta Mantenimiento Productivo Total donde se le dedica una sección completa

y así llegar al análisis P-M.

En el capitulo III se planteo el problema y se dio una plena justificación del

porque fue necesario buscar métodos enfocados a mantenimiento de equipo que

pudiera reducir paros de maquina y fallas crónicas, y así llegar a lo que es

análisis P-M el cual esta definido en el capitulo lV.

En si la metodología de análisis P-M, que son 8 pasos que se muestran a

continuación:

1. Clarificar el fenómeno

2. Realizar un análisis físico

3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno

4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M)

5. Establecer condiciones óptimas

6. Investigar los factores causales de anormalidades

7. Determinar las anormalidades a tratar

8. Proponer y hacer mejoras.

Estos pasos se describirán a detalle en los capítulos V y VI y en el capitulo VII

ofrece un caso de estudio de un problema practico para maquinas punteadoras

de una industria de productos médicos y finalmente en el capitulo VII son las

conclusiones y recomendaciones.

2

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.

2.1 INTRODUCCION: MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que le ayuda

a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio

y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo

que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,

basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació

en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción

Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda

entre otros.

El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de

excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Este concepto representa una oportunidad de desarrollo para la

manufactura actual, pero también debe ser analizado con mucha seriedad y

cuidado. No hablamos de un tratamiento superficial en las plantas, sino de

una disciplina compleja que consiste en la eliminación de los desperdicios en

los procesos y los recursos de la empresa. Si su implementación se lleva a

cabo de manera correcta, añade flexibilidad y confiabilidad a la producción,

permitirá satisfacer requerimientos especiales de los clientes y fabricar a

bajos volúmenes, con lotes de menor tamaño. Además, permite que las

empresas reduzcan sus inventarios de manera considerable.

La Manufactura Esbelta debe ser entendida como un conjunto de

estrategias derivadas del sistema Toyota, importado por la industria

automotriz, donde ha tenido un efecto excelente.


La Manufactura Esbelta nació en Japón inspirada en los principios de

William Edwards Deming, se llamó “Toyota Production System” La industria

automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse

competitiva, de ahí la necesidad de cambiarle el nombre a “Lean

Manufacturing” o “Manufactura Esbelta”.

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes

automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla

a seguir por las empresas manufactureras. Pero nada es eterno, en los años

sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en

grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con

inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de

componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las

tendencias de compra, si bien no era imposible, si tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas

de producción comenzaron a sufrir modificaciones, fueron los japoneses de la

firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que

conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las

limitaciones de espacio y la necesidad de atender mercados más pequeños

con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la

nueva técnica.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto

en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors

(GM) sufrieron reveses importantes. Durante el tiempo que Toyota fue

erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la

favorable posición de la que gozaba GM se desplomó al 60%.

Pese a que la Manufactura Esbelta no es algo nuevo, en los últimos años ha

tomado un realce a nivel mundial por la necesidad de eficiencia en todos los


sectores industriales, en nuestro país esta necesidad se ha acentuado, pues

el bajo costo de la mano de obra dejó de ser una ventaja competitiva. Este

concepto ha despertado interés porque prevé aprovechar al máximo todos

los recursos de una compañía, además de que se enriquece a lo largo de la

cadena de valor.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una

filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la

satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más

rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes

áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la

empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo


Disminución de los desperdicios

Sobreproducción

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte

El proceso

Inventarios

Movimientos

Mala calidad

Figura 2.1 Estructura de Manufactura Esbelta

2.2 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

2.2.1 5’S


Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de

trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de

imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos

japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y

no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más,

todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o

hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

2. Ordenar: Seiton

3. Limpieza: Seiso

4. Estandarizar: Seiketsu

5. Disciplina: Shitsuke

2.2.2 Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción

de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que

implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se

apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente,

forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación

de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción

se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino

también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción

dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven

impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto

límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además,

el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de

trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que


impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o

cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que

se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

2.2.3 Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La

etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta

es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección

automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que

cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

2.2.4 Producción Nivelada

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a

la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado

eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda

del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la

demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta

esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de

la producción.

La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio

frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar

de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir

lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto

requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas

buenas entregadas con mayor frecuencia.

2.2.5 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)


El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error

inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los

hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a

tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya

sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección,

así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores

ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el

100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un

costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la

inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren

anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos

del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de

inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-

chequeo, o chequeo continuo.

2.2.6 Cambio rápido de modelo (SMED)

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son

teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en

menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza

buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para

lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para

acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes

más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se


simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados

habitualmente.

Objetivos de SMED

Facilitar los pequeños lotes de producción

Rechazar la fórmula de lote económico

Correr cada parte cada día (fabricar)

Alcanzar el tamaño de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Aproximación en 3 pasos

1. Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer

después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas

reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar,

que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y

los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un

evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el

tiempo externo a funciones externas.

2. Estudiar los métodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más

rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y

tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de

medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas

comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa

ganando este tiempo de operaciones internas.


Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de

gente.

Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y

uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la

operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los

resultados.

3. Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso

se recurre a fijar las posiciones.

Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere

fijar las herramientas.

Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,

troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

2.2.7 Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y

“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es

“cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que

sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se

emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca

a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un

equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,

ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de

manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de

criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además,


Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como

“muda”, en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen,

una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de

encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo

continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales

Superiores’.

2.2.8 Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto

a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del

cliente

2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento

Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad,

no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada

proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo:

ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.

Ayuda a ver más los desperdicios

Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de

manufactura


Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo.

De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén

ocurren por no tomar las decisiones

Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de

material. No es una herramienta más

Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs

producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de

entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario

El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual

describe a detalle el orden del flujo.

2.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque inovativo

para el mantenimiento que optimiza la efectividad del equipo, elimina las

averías y promueve el mantenimiento autónomo de los operarios a través de

las actividades día a día que incluye todo el personal, TPM introduce esos

conceptos para los directores y bosqueja un programa de tres años para el

desarrollo e implementación sistemática del TPM La extensión del mercado

a través del mundo, la existencia de nuevos competidores y los crecientes

requerimientos de los clientes han obligado a las empresas a adoptar una

organización y una forma de operar que permita obtener el máximo beneficio

de sus recursos para mantenerse a flote. Cada vez se busca mas utilizar las

nuevas tecnologías para lograr procesos de manufactura más eficientes y

eficaces que permitan a la empresa sobrevivir en el mercado.

Los japoneses tienen la habilidad de trasformar las buenas ideas en

prácticas enormemente eficaces. Por ejemplo, muchas compañías

Japonesas aplicaron las ideas de Deming, Juran y Crosby en una dirección


día a día innovativa y actividades de mejora logrando sistemas modelos de

control de calidad y registros de calidad sin paralelo. Similarmente, Seeiichi

Nakajima introdujo las prácticas americanas de mantenimiento en Japon;

entonces, en los primeros años setenta, convino esas ideas con los

conceptos de control de calidad total e implicación total de los empleados

para desarrollar el mantenimiento productivo total, un sistema que esta

revolucionando el mantenimiento de plantas por todo el mundo.

Los cambios que propone Nakajima para los entornos de fabricación

debían de haberse realizado hace tiempo. El TPM promueve las actividades

en grupo a través de toda la organización para una mayor efectividad del

equipo y el entrenamiento de los trabajadores para participar en la

responsabilidad de la inspección de rutina, limpieza, mantenimiento, y

reparaciones menores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este

esfuerzo cooperativo incrementa dramáticamente la productividad y calidad,

optimiza el costo del ciclo de vida del equipo y amplia la base de

conocimientos y capacidad de cada empleado.

¿Qué podemos argumentar sobre estos objetivos? Después de todo,

la idea fundamental del TPM no es revolucionaria, es justamente cooperar

para conseguir hacer un trabajo importante; sin embargo, durante demasiado

tiempo hemos tolerado la presencia de grandes obstáculos para esta meta.

En muchas fábricas los operarios no saben como mantener o reparar su

propio equipo, y a los que si saben hacerlo no se les permite realizarlo

porque es el trabajo de otros.

Aislamos a los trabajadores y limitamos su desarrollo creando

clasificaciones de tareas exclusivas. Además, aceptamos negligentemente

las pérdidas de productividad que ocurren cuando no están disponibles

trabajadores capacitados para reparar un equipo que funciona mal o tratar los

primeros síntomas de fallo inminente.


En el entorno competitivo de hoy no podemos conformarnos con

metas inferiores a la eliminación total de las averías y otras perdidas y el

mantenimiento productivo continuo. Esto significa mas que periódicas

paradas para evitar los fallos de las maquina. El mantenimiento productivo

combina creativamente técnicas de mejora de prevención, predicción y

mantenibilidad con principios de diseños para el costo del ciclo de vida para

asegurar la fiabilidad en funcionamiento y la facilidad del mantenimiento. Esto

es especialmente importante en nuestros entornos de fabricación

crecientemente automatizados.

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que

previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye

“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del

sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción,

desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de

todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles

operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de

pequeños equipos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia

debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de

respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las

personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:

Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida

del equipo


Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o

mantienen equipo, en la implementación de TPM.

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección

hasta los trabajadores de piso.

Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas

de pequeños grupos

Cero accidentes

Cero defectos

Cero averías

2.3.2 Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la

efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,

reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los

equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar

la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial

instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral

en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo


mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un

entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

2.3.2 Características del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo

Amplia participación de todas las personas de la organización

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos

Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar

de prestar atención a mantener los equipos funcionando

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos

físicos

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda

del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

3.3.3 Beneficios del TPM

Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleado

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por

las normas

Aprendizaje permanente

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y

creatividad sea una realidad

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal


Redes de comunicación eficaces

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud

Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales

y de búsqueda de acciones correctivas

Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución

Productividad

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

Reducción de los costos de mantenimiento

Mejora de la calidad del producto final

Menor costo financiero por cambios

Mejora de la tecnología de la empresa

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la

construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo

una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados

como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que

se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)


Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la

intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo,

con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta;

todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,

empleando metodología específica y concentrando su atención en la

eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente

en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y

técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de

mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso,

Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No

deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de

actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los

equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,

intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando

posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y

acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de

funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares

previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los

operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos

necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y

adquisición de conocimiento


Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y

creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo

Mediante una operación correcta y verificación permanente de

acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el

equipo funcione sin averías y rendimiento pleno

Mejorar la seguridad en el trabajo

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del

trabajador

Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en

la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de

este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la

búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas

presenta entre otras las siguientes limitaciones:

No se dispone de información histórica necesaria para establecer

el tiempo más adecuado para realizar las acciones de

mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de

acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros

criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e

información histórica sobre el comportamiento pasado.


Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo

necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será

necesario un tiempo similar de intervención para todos los

elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que

poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la

dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando

la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el

que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el

punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin

importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de

dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.

Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento

cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo

técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de

trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del

tipo de acción a realizar.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones

Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen

acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de

la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es

frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la

necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser

considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el

desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las


personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los

pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,

mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción.

Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación

acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos

sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la

capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores

extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y

construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean

métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos

actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de

ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de

equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de

investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción,

mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un

punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento

de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"

regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la

situación donde no se generen defectos de calidad.

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad

son:


1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en

que se presentan, frecuencia y efectos.

2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que

generan los defectos de calidad

3. Establecer valores estándar para las características de los factores del

equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición

4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características

críticas

5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los

estándares

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden

producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de

un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de

desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas

administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,

precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada,

estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y

formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas

administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de

seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras

enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a


prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos

negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta,

implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y

otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el

TPM

Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la

cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM

Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en

los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo

de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal

Esta organización debe estar formada por:

1. Gerentes de la planta

2. Gerentes de departamento y sección


3. Supervisores

4. Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el

TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.

Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a

auditoria interna o externa

Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese

año

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas

reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente

Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación

(Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes

trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es

cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal.

Un programa tentativo sería:

1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM

2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas

fundamentales y el plan maestro.

3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las

actividades del TPM.


4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación

5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la

creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con

este tema.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el

TPM como son:

1. Pérdidas por fallas:

Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna

clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los

costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La

magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.

2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:

Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el

empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de

trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes

o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud

también se mide por el tiempo muerto.

3. Pérdidas debido a paros menores:

Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o

tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas

directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el

porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.

4. Pérdidas de velocidad:


Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que

a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores

frecuentemente.

5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:

Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos,

producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser

retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido

para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.

6. Pérdidas de rendimiento:

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son

ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de

desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta

medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario

utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones

directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el

funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que

habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no

se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el

aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones


planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un

porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a

continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440

minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan

inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días *

24 horas).

2. Obtener el tiempo total no programado

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de

mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones

de mejora continua, etc.

4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se

obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y

tiempo total no programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros

planeados)

AE = (TF/TC) X 100


Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se

utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en

funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de

conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en

tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el

grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos

indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros

planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y

está compuesto por los siguientes tres factores:

Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paros no programados.

Disponibilidad =

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo

de paro permitido

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento

origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.

Eficiencia =


En donde:

Tiempo tacto =

Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de

calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-

procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas

pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

FTT =

En donde:

Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o

recuperaciones.

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos

expresados en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT


Tabla 2.1. Indicadores de TPM

¿Por qué es importante la OEE?

Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto

de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida

inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar

una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la

necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para

controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de

acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio

de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices

comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o

diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe

calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil

para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad

con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un

valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo,

ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto

de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global.

Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial

atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los

diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto

conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto

multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen

un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la

empresa.


Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de

controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia

general del departamento. La disponibilidad es una medida de

funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es

frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos.

Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se

asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen

que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y

con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas

fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe

comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a

ser imposible mejorar la OEE de una planta.

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de

mantenimiento autónomo para los operadores

El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o

conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:

1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y

anormales

2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo

3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y

restaurar las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de

mantenimiento

El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación,

prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico


Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las

habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consiste en los

siguientes temas:

Técnicas de diagnóstico en general

Técnicas de diagnóstico para equipo básico

Teoría de vibración

Reglas de inspección general

Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del

equipo

El cual tendrá como objetivos:

Garantizar al 100% la calidad del producto

Garantizar el costo previsto inicial y de operación

Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

Empleando las siguientes fases de implantación:

1. Planeación y reparación de la implantación de TPM

2. Instalación piloto

3. Instalación a toda la planta

CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO III: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Actualmente el la mayoría de las empresas solo son realizadas

actividades de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo y no existe

un lazo bien definido entre las problemas cotidianos a causa de paro de

maquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para la

eliminación de dichos problemas.

Entrando en si a las cuestiones de falla de equipo, actualmente es muy difícil

saber cuanto tiempo se llevara la corrección de los mismos problemas, ya

que depende de la habilidad del técnico de equipo y de la clase de

problema, esto es porque no esta definida una metodología sistemática para

la corrección de fallas.

La meta de TPM es cero paros de equipo y cero defectos

Son pocas las empresas que tienen o están implementando

metodologías de Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, son una

gran mayoría las empresas que no cuentan con un método de mejora

sistemática de equipo que valla más allá de la reparación y restauración y

que elimine los problemas crónicos relacionados con equipo.

Los diagramas de causa efecto son típicos, el grupo de mejoras usa las 4 Ms

como categorías y entonces hace sesiones de “brainstorming” para identificar

los factores individuales dentro de cada una de ellas, pero se puede ver que

algunas causas potenciales se anotan mas de una vez, lo que es

característico ejercicio de “brainstorming”. Este enfoque es fácil de usar y

efectivo a nivel de grupos de mejora de la planta, ya que se estimula a las

personas a pensar sobre causas potenciales sin primeramente estudiar los

mecanismos, estructura o configuración de los componentes y funciones del

35

CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

equipo, por tanto no es de asombrarse que bajo este enfoque, algunos

factores causales pasen desapercibidos.

Los defectos crónicos de calidad son de erradicación especialmente difícil,

porque a menudo tienen múltiples causas interaccionadas que varían con la

ocurrencia. Las estrategias comunes de mejora tales como el análisis causa-

efecto y el análisis de pareto son típicamente ineficaces para tratar

problemas complejos. [2]

Este trabajo plantea la disminución de estas perdidas crónicas y paros de

maquina explicados en los párrafos anteriores, utilizando una metodología de

análisis P-M, el desarrollo de esta tesis pretende exponer en forma detallada

el método de 8 pasos para la reducción de problemas crónicos y fallos de

maquinaria.

En muchas publicaciones sobre TPM aunque se incluye secciones sobre el

análisis M-P, pero no muestran el detalle de la explicación de estos pasos.

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M" ,Productivity Press.

36

CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

CAPITULO IV: DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M

4.1 DEFINICION DE ANALISIS P-M

El análisis P-M es más que una metodología de mejora, es un modo

de pensar diferente sobre problemas y el contexto en que ocurren.

La letra P del análisis P-M se refiere a fenómeno (phenomenon) y la M se

refiere a mecanismo (mechanism) y a las 4Ms de manufactura (mano de

obra, maquinas, materiales y método.

El análisis P-M analiza físicamente las perdidas crónicas de acuerdo a

los principios inherentes y leyes naturales que les gobiernan. Este análisis

clarifica la mecánica de su ocurrencia y las condiciones que deben

controlarse para evitarlas.

El principio básico del análisis P-M es comprender en primer lugar en

términos físicos precisos lo que sucede cuando una maquina se avería o

produce piezas a materiales malos y como ocurre esto, solo entonces

podemos identificar y tratar todos los factores causales y eliminar las

perdidas crónicas.

Considerándolo de otro modo, el análisis P-M es una variante refinada

del análisis causa efecto que considera todos los factores causales en vez

intentar decidir cuales son los mas influyentes.

Los equipos de mejora usan el análisis P-M como sigue en esta secuencia.

37


4.2 PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS. Perdidas esporádicas

Indican desviaciones súbitas, a menudo importantes respecto a la

norma (Niveles corrientes de rendimiento de calidad); típicamente son el

resultado de una sola causa que es relativamente fácil de identificar.

Perdidas crónicas

Son el producto de relaciones causa efectos complejos, enredados.

Puede ser arduo rastrear sus causas. La razón es simple, las perdidas

crónicas raramente tienen solamente una causa, de modo que es difícil

identificar las causas y clarificar sus efectos, de modo que es difícil

identificar sus causas y clarificar sus defectos. Esto hace igualmente difícil

diseñar medidlas efectivas. Figura 4.1.

Figura 4.1. Perdidas crónicas y esporádicas. [1]

PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS

TIEMPO

NIV

EL

DE

DE

FE

CT

OS

PERDIDAS CRONICAS

PERDIDAS ESPORADICAS

CONDICIONES OPTIMAS

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM "

38


Estas pérdidas indican desviaciones más pequeñas y frecuentes que

gradualmente llegan a aceptarse como normales, la dificultad para identificar

dichas causas se muestra en la siguiente figura.

En casi cada caso, mientras las medidas correctoras pueden aportar

una mejora temporal, la situación empeora de nuevo con el tiempo. La

eliminación total de tales perdidas es un gran desafió, uno que los enfoques

convencionales nunca pueden superar, lo que necesitamos es nuevas

herramientas conceptuales.

39

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa unica

Una de una múltiple

variedad de causas

Combinaciones complejas

Figura 4.2 Causa de perdidas crónicas [1]

1 Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM "


4.3 COMO TRABAJA EL ANÁLISIS P-M PARA ELIMINAR PERDIDAS

CRONICAS.

El análisis P-M para tratar las perdidas crónicas no se intenta aislar

los factores mas influyentes, no se priorizan.

¿Por qué? Es muy raro que un defecto o disminución recurrente sean

claramente atribuible a una, dos causas distintas, normalmente

encontramos una red enmarañada de factores que pueden contribuir o no,

mas que priorizar, se consideran lógicamente y con igual énfasis a todos los

factores que puedan tener un efecto sobre el defecto crónico, entonces

dentro de cada factor se buscan todas las anormalidades, no importa lo

pequeño que sea.

Para lograr una reducción de defectos, son esenciales los siguientes cinco

conceptos.

Considerar todos los defectos causales.

Investigar profundamente todos los defectos causales y la existencia

de anormalidades.

Corregir todas las anormalidades.

Corregir las anormalidades simultáneamente.

Repetir el proceso si los resultados son insatisfactorios.

40


4.4 CLAVES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS P-M.

Para conseguir los mejores resultados considera las siguientes

directrices y sugerencias:

1. El equipo de análisis P-M debe de incluir por lo menos cuatro

miembros: preferentemente un operario, un supervisor, un técnico de

mantenimiento y un ingeniero de fabricación.

2. dar realce a los gráficos de análisis P-M con dibujos simples o croquis.

3. listar todos los factores causales, sin tener en cuenta la magnitud o

impacto aparente.

4. después de completar un análisis P-M, asegurarse de revisarlo para

clarificar y completar. Primero buscar vínculos en la cadena causa

efecto (desde correlaciones 4 M secundarias a correlacione primarias

y a condiciones constituyentes).

5. si los valores estándares para un factor causal no están claros, usar

valores provisionales y establecer los estándares definitivos después

de revisar los resultados.

6. para una mayor eficiencia realizar investigaciones de análisis P-M con

la siguiente secuencia.

Investigar las condiciones constituyentes y determinar cuales

son anormales.

Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M primarias que

corresponden a condiciones anormales.

Inspeccionar solo aquellas correlaciones 4M secundarias que

corresponden a condiciones anormales.

7. Agrupar las anormalidades que se hayan identificado y corregirlas en

conjunto.

8. Restauran a fondo las condiciones originales, libres de defectos,

tienen prioridad sobre la realización de mejoras.

41


9. Preguntándose continuamente ¿Por que? Sobre cada anomalía y

perseguir causas potenciales entre todas las 4M, incluyendo la

conducta humana.

10.Cuando los resultados de un análisis P-M sean decepcionantes, o

bien se han omitido algunos factores, o los valores estándar son

demasiado benignos. En cualquier caso, se debe de aplicar el análisis

P-M nuevamente.

11.Añadir factores variables o semí-variables en la lista de chequeo de

mantenimiento preventivo para asegurar una correcta gestión de las

condiciones.

12.comprobar el proceso para asegurar que las decisiones se han

llevado a cabo como estaba previsto.

13.El análisis P-M no es tanto un método, es una manera de pensar

sobre las cosas. Todo el mundo, desde el taller hasta los directivos

deberán conocerla más a fondo. Solo son necesarias dos o tres

experiencias aplicando análisis P-M para ver que realmente hace la

diferencia.

42

CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M

CAPITULO V: METODOLOGIA P-M PASO A PASO

En este capitulo se revisa a detalle el proceso completo de análisis P-

M, esta La metodología se basa fundamentalmente en 8 pasos que a

continuación se describen:

1. Clarificar el fenómeno.-El cual define y categorizar cuidadosamente

el problema a estudiar.

2. Realizar un análisis físico.-Describe el fenómeno en términos

físicos, y como cambian las partes y condiciones de proceso en

relación unas con otras para producir un defecto o fallo.

3. Definir las condiciones constitutivas del fenómeno.-Identifica todas

las condiciones que consistentemente producen el fenómeno.

4. Estudiar las correlaciones entre entradas de producción (4M).-

Escudriñar las relaciones causa efecto potencial entre las condiciones

constitutivas y del equipo, material, método de trabajo y factores

humanos.

5. Establecer condiciones óptimas.-Revisar los niveles de precisión

corrientes de equipo para determinar donde los estándares nuevos o

revisados son deficientes.

6. Investigar los factores causales de anormalidades.-Usar métodos

de medición apropiados, confirmar que factores identificados en pasos

3 y 4 muestran condiciones que se desvían.

43


7. Determinar las anormalidades a tratar.-Revisar los resultados de la

investigación y listar todas las anormalidades.

8. Proponer y hacer mejoras.-Implantar una medida correctora o

mejora para cada anormalidad, entonces establecer estándares

operacionales y procedimientos de mantenimiento preventivo para

mantener las condiciones optimas.

5.1 PASO 1: CLARIFICAR EL FENOMENO

En el análisis P-M, Clarificar el fenómeno significa utilizar nuestras

habilidades de observación para captar los hechos e iluminar los conceptos

subyacentes, sin este paso vital, el análisis P-M puede terminar errando

completamente su objetivo.

Para evitar actuar basándose en supuestos infundados. Observe el

fenómeno en vivo en la planta, los supuestos y presunciones no definen el

fenómeno, solo bloquean las soluciones “verificarlo con los propios ojos debe

ser un slogan para la resolución de problemas.

Sin embargo, meramente contemplar la escena de un problema no es

suficiente, estas son algunas de las cuestiones que los equipos de mejora

deben plantearse cuando observen un fenómeno:

1. ¿Durante que operación especifica de la maquina ocurre el

fenómeno?

2. ¿Ocurre siempre en las mismas circunstancias (En el arranque en la

mañana, antes o después la comida, etc.)?

3. ¿Ocurre a intervalos regulares o irregulares?

4. ¿Mejora o empeora con el tiempo?

44


5. ¿Ocurre en mas de una maquina?

6. ¿Ocurre solo con ciertos operarios?

Las preguntas anteriores centran el enfoque del fenómeno y ayuda a

los equipos a comprenderlos apropiadamente.

Frase tales como “se producen piezas rayadas”, “se producen grandes

cantidades de defectos de operación” o “ocurren paradas molestas” son

demasiado vagas. Debemos establecer el hecho con preescisión “La

maquina se para a veces cuando no se le alimentan pernos” o “La

maquina para ocasiónaseme cuando los pernos se alimentan en tal

ángulo y falla la entrada en los orificios”.

Preguntar persistentemente porque.

Con este fin es útil preguntar porque al menos tres veces cuando se

defina un fenómeno o se seleccione un tema de mejora, estas preguntas

ayudan a definir el fenómeno con precisión suficiente de modo que las

personas que intentan la mejora puedan concebir la posibilidad de

alcanzar cero perdidas.

Aspirar a Cero.

De modo similar a como perseguimos objetivos de “ceros” cuando

emprendemos mejoras en el TPM, tenemos que establecer metas de

“cero ocurrencias” para las mejoras relacionadas con los defectos

crónicos. Recordemos que las condiciones óptimas incluyen lo que de

deseable, no exactamente lo necesario.

Como captar el fenómeno.

Estratifique el fenómeno en detalle hasta las unidades mas pequeñas

verificables usando herramientas similares a las lupas, microscopios etc.

45


Como ya hemos visto, el verificar el fenómeno con los ojos, no hay

que dar nunca valor a los rumores y las suposiciones. Una observación

vale más que mil rumores.

Procedimiento para definir el fenómeno.

Definir el fenómeno significa comprenderlo correctamente y clasificarlo

por tipo o patrón basado en lo que consiste, como ocurre, donde ocurre,

que clase de maquinas están involucradas etc. Los puntos cruciales para

este proceso son:

Eliminar las nociones preconcebidas.

Clasificar y estratificar los fenómenos en detalle (5s y1H).

Comparar lo normal (productos buenos) con lo anormal (Productos

defectuosos) para localizar todas las diferencias significativas.

Tabla 5.1: Pasos claves en la definición del fenómeno:

PASOS DESCRIPCIÓN

1. Eliminar las ideas

preconcebidas, evitar

errores

Especificar claramente los elementos a observar con el fin de evitar

errores basados en suposiciones y rigidez del pensamiento.

2. Observar el la

planta.

Conectar el problema con las unidades mas pequeñas posibles

observando personalmente los elementos físicos sobre el terreno.

3.Clasificar los

fenómenos

Clasificar adecuadamente lo que se haya observado (5W y 1H)

4.-Investigar las

desviaciones

Clarificar la distinción entre lo que es normal y anormal en lo que se

haya observado.

Usar la 5 W y 1 H para estratificar el fenómeno.46


Una técnica efectiva para definir el fenómeno es utilizar el sistema de

preguntas Quien, Que, Donde, Cuando, Cual y como (5W + 1 H) para

estratificar los resultados de la observación.

La tabla 5.2 Quien, que, donde, cuando, cual y como.

QUIEN? ¿Hay alguna variación entre las personas

involucradas en la operación? (¿Alguna

diferencia entre los turnos de mañana, tarde

y noche?) (¿Diferencias entre nuevos

operarios, temporales?).

QUE? ¿Hay variaciones debidas a los materiales de

producción? (¿diferencias entre lotes?)

(¿Variaciones debidas a diferentes

dimensiones de piezas o formas).

DONDE? ¿Hay variaciones debidas a equipos,

accesorios, componentes? (¿En que proceso

y en cuales elementos de la maquina ocurre

el problema?) (¿Alguna variación asociada

con diferentes plantillas o accesorios?).

CUANDO? ¿Alguna variación relacionada con el tiempo

o periodo? (¿Ocurre el problema al inicio del

trabajo?) (¿A la mitad?) (¿Alguna diferencia

estacional?).

CUAL? ¿Hay tendencias características asociadas al

paso del tiempo?) (¿Aumentan o disminuyen

los problemas?).

COMO? ¿Hay variaciones en las circunstancias de la

ocurrencia? (¿Ocurre el problema con

frecuencia o raramente?) (¿Aparece de modo

abrupto o gradualmente?) (¿Aparece en

forma continua o discontinua?).

47


5.2 PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS FISICO.

Hemos introducido este paso en el Capitulo 3, pero vamos a revisarlo

en detalle aquí en el contexto del proceso entero del análisis P – M. El

análisis físico explica apropiadamente el fenómeno estratificado desde un

punto de vista físico. Sin análisis físico, podríamos juzgar los factores por

experiencia (“siempre ha sido así”), por intuición (“debe ser así”), o mediante

impresiones (“es probable que sea así”). Como resultado, nuestra acción

para corregir perdidas crónicas no llega a resolver el problema.

Pensar visualmente

Algunas personas pueden pensar de sí mismas que están mal

equipadas para expresarse en términos técnicos. Pero el análisis físico no

requiere palabras sofisticadas o expresiones complicadas. De hecho, tales

palabras solamente oscurecerían el fenómeno. El enfoque mas simple y

mejor en pensar visualmente. Considere como posibilidad dibujar un

diagrama que muestre como interactuar los elementos del equipo y el

producto para generar el defecto o fallo funcional.

Procedimiento del análisis físico

La tabla 5.3 recapitula los pasos a seguir cuando se analiza el

fenómeno en términos físicos.

TABLA 5.3: PASOS CLAVES EN EL ANALISIS FISICO

48


Paso 1 del análisis físico: Identificar los principios operacionales

Antes de realizar el análisis P-M, estudiar los principios físicos o

mecánicos asociados a la operación en cuestión. Identificar y documentar

esos principios directamente relacionados con el fenómeno. Una ayuda

consiste en diagramar la estructura de los mecanismos relevantes y mostrar

como funcionan.

Paso 2 del análisis físicos: Identificar los estándares operacionales

Relacione los principios operacionales con los mecanismos del equipo

para identificar los estándares que rigen las condiciones normales. ¿Cómo

funcionan los mecanismos cuando no ocurre el fenómeno anormal?

La tabla 5.3 muestra ejemplos de principios operacionales y

estándares para operaciones libres de defectos.

49

Paso Descripción

1. identificar los Principios operacionales

Revisar los diagramas y manuales de la maquina para comprender los principios operacionales básicos del equipo

2. Identificar los estándares operacionales

Aprender las funciones y mecanismos del equipo y dispositivos periféricos dibujando esquemas simples de la maquina

3. Identificar elementos que interactúan

Dibujar diagramas de contacto para identificar que relaciones define el fenómeno

4. Cuantificar los cambios físicos involucrados

Identificar las cantidades físicas apropiadas y los cambios en esas cantidades


Paso 3 del análisis físico: Identificar elementos que interactúan

Piense del fenómeno que ocurre en una operación de fabricación en

términos de relaciones de causas-efecto entre equipo y productos. La

“causa” se refiere a la condición del equipo y el “efecto” es la calidad del

producto. Cualquier deterioro en esta relación se refleja necesariamente en

la calidad del producto.

Para explicar este deterioro consideramos los puntos de contacto

entre el equipo y la pieza trabajada – los elementos o condiciones del equipo

que interactúan para producir el fenómeno anormal. Diagramas de contacto

tales son herramientas efectivas para identificar los elementos que

interactúan

Importancia de comprender los mecanismos y estructura del equipo

Comprender los mecanismos y estructura del equipo involucrado es

tan importante como definir el fenómeno. El conocimiento intimo del equipo

ayuda a clarificar lo que sucede para producir disfunciones o defectos

particulares. “Mecanismo” significa un grupo de elementos del equipo con

una función particular y como funcionan. “Estructura” se refiere a como se

ensamblan conjuntamente todos los elementos del equipo.

No omitir este paso. Realizar un análisis P-M sin comprender la

estructura y mecanismos conduce a tener lagunas en la red de factores que

pueden contribuir al problema. Tenga presente que normalmente

distinguimos los factores causales a tres niveles:

Tabla 5.4 factores causales

50

Factores causales Condiciones constituyentes: todos los factores que cuentan para el

fenómeno Correlaciones 4M primarias: todos los factores que cuentan para

cada condición constituyente Correlaciones 4M secundarias: todos los factores que cuentan

para cada correlación 4M primaria


Cuando los equipos de mejora no tienen una adecuada comprensión

de la maquina, las lagunas de su conocimiento oscurecen las conexiones

entre estos niveles, lo que puede causar que se pasen por alto grupos

enteros de factores. El resultado inevitable es un análisis P-M subjetivo.

El valor de los diagramas de maquina

No es fácil explicar los mecanismos y estructuras de maquinas y

dispositivos, incluso cuando se usan cada día. Por tanto, es especialmente

útil preparar diagramas de maquinas cuando se comience una análisis P-M.

El dibujo de diagramas fuerza a los equipos a examinar cuidadosamente

cada parte de la maquina y conduce a menudo a descubrir muchas

anormalidades ocultas. Los diagramas de contacto son también muy útiles.

Para adquirir conocimientos sobre maquinas son ayudad importantes las

siguientes:

Leer y releer el manual de instrucciones hasta conocerlo a

fondo.

Preparar diagramas propios de la maquina con observación

directa de la misma.

Estudiar el ciclo de proceso, cableado, sistema hidráulico, y

diagramas de otros sistemas.

Investigar el cambio de útiles y condiciones de operación.

Restaurar a estado normal cualesquiera elementos que estén

fuera de especificaciones (hacer esto antes de empezar el

análisis P-M)

51


Resumen y revisión del análisis físico

Desde un punto de vista practico, ver las cosas en términos físicos

involucra lo siguiente:

A partir de principios operaciones y estándares, comprender

que elementos (ejemplo, pieza trabajada y útil o herramienta)

interactúan para definir el fenómeno en cuestión.

Determinar como medir las relaciones entre elementos en

unidades físicas (distancia, temperatura, velocidad, etc.)

Comprender como cambian estas relaciones con el fenómeno

Mostrar gráficamente estas relaciones

El proceso del análisis físico en la práctica

Obsérvese que necesitamos expresar claramente el fenómeno: no

meramente como un “defecto de acabado diámetro externo” sino como

“variabilidad en las dimensiones de diámetro externo de acabado”, o

“conicidad de acabado del diámetro externo”. Esto es importante, porque

como estos dos defectos los producen diferentes factores, serán necesarias

diferentes medidas correctoras para controlar cada fenómeno.

En este caso, asumiendo que ya se han realizado los dos primeros

pasos, y que el equipo esta listo para identificar los elementos que

interactúan y cuantificar los cambios físicos, las siguientes son las

actividades que necesariamente tiene que realizar el equipo para completar

el análisis físico:

52


1. Diagramas de relaciones punto a punto y línea a línea

Primero, se dibujan los puntos de contacto entre el equipo y la pieza

trabajada para clarificar los elementos que interactúan. Esto revela que la

variabilidad en las dimensiones de acabado OD involucra el centro de

rotación de la pieza trabajada y el punto de rectificado (punto de contacto

entre la cara de trabajo de la muela y la circunferencia de la pieza trabajada).

La conicidad de las dimensiones OD surge de la relación entre el centro axial

de la pieza trabajada y el centro axial de la muela. Por tanto, el primer paso

es expresar esta relación bien en un diagrama o en términos de los dos ejes,

A y B.

2. Cuantificar la relación entre los elementos en contacto

Se revisa la magnitud o magnitudes físicas que conectan los

elementos. La magnitud física relevante en este ejemplo podría ser las

posiciones relativas de A y B, esto es, la distancia que los separa.

3. Clarificar los cambios en la magnitud física

Se clarifican como cambian las magnitudes físicas. En este caso, el

fenómeno se presenta como anormal precisamente porque ha cambiado la

distancia entre los elementos.

Lo procedente puede resumirse bien a través del diagrama final o

mediante una explicación escrita de cómo la magnitud física C conectando

los objetos A y B cambia en la cantidad D. Por ejemplo, “la distancia C entre

el centros de rotación de la pieza trabajada A y la cara de la muela

rectificadora B fluctúa en la magnitud D”. Cada representación constituye un

análisis físico de l fenómeno. Como puede ver, los diagramas de contacto

juegan un papel extremadamente importante en el proceso analítico. A

53


menudo, un análisis físico que es difícil expresar en palabras puede

representarse en un diagrama.

Que hacer cuando el análisis físico no funciona

Cuando el método fracasa para producir un análisis físico, hay que

volver atrás y revisar la estratificación del fenómeno para ver si era

adecuada. Probablemente, dos o más fenómenos se han vinculado en uno

solo. Es también probable que se haya hecho una estratificación inadecuada

si parece haber más de un análisis físico, puesto que, como ya establecimos

anteriormente puede darse un análisis por cada fenómeno.

5.3 PASO 3: IDENTIFICAR LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES

El siguiente paso es revisar todas las condiciones que

consistentemente dan origen al problema. Estas son las condiciones

constituyentes que son necesarias o bien suficientes para que ocurra el

fenómeno físico analizado en el paso previo. Es importante considerar cada

cosa que concebiblemente contribuya (“construye”) el fenómeno,

cualesquiera sean las ideas preconcebidas o los juicios intuitivos. Estas

condiciones abarcan todos los factores causales, de modo que este paso

asegure que no se pase por alto ninguno de tales factores.

Como se muestra en la tabla 5.5 cualquier condición constituyente cae

en una de las categorías 4M de inputs de producción.

54


Maquinas: función y precisión del equipo

Personal: nivel de capacidades humanas

Materiales: calidad de piezas/materiales recibidos del proceso

anterior

Métodos: adecuación de procedimientos y estándares

Estas categorías son útiles en el análisis P-M porque el fenómeno del

defecto puede siempre derivarse de factores causales de, como

mínimo, una de las cuatro áreas.

Tabla 5.5: condiciones constituyentes

Pasos para revisar las condiciones constituyentes

Los pasos mostrados en la tabla 5.5 útiles cuando se revisen las 4Ms

para ver si condiciones fuera de estándares pueden conectarse con el

fenómeno del defecto.

55

Categorías 4M Condiciones constituyentes

EquipoPrecisión y fiabilidad

Cuando cualquier parte de la maquina funcione mal buscar vínculos con el fenómeno anormal y las condiciones que producirán dicho fenómeno

Métodos y estándares Buscar vínculos con el fenómeno físico defectuoso cuando los estándares designados sean inadecuados o demasiado elásticos

PersonasCalidad de las habilidades aplicadas

Buscar vínculos con el fenómeno anormal cuando el personal relacionado con los estándares no los cumplió

MaterialesCalidad del proceso anterior

Buscar vínculos con el fenómeno anormal material o piezas de procesos anteriores son de calidad deficiente


Puntos clave

Al revisar las condiciones que dan lugar al fenómeno del defecto

físico, tenga en cuenta lo siguiente:

1. Comprender que condiciones constituyentes se identifican

revisando las correlaciones con los elementos de la producción

conocidos como 4M (equipo, personas, materiales, métodos)

2. Revisar y comprender los mecanismos y estructura del equipo

antes de intentar identificar las condiciones constituyes.

3. Determinar el estado en que debe estar cada elemento

funcional para generar el fenómeno anormal: observe las

condiciones fuera de estándares dentro de cada elemento.

4. Confirmar cada una de estas condiciones en la generación del

fenómeno

5. Volver atrás a través de las correlaciones con las 4Ms para

asegurar que no se han pasado por alto ninguna condición.

Tabla 5.6: procedimiento para verificar condiciones constituyentes

Pasos Descripción

1. Identificar mecanismos del equipo Identificar las unidades que constituyen el

equipo

2. Entender como funcionan juntos los

mecanismos

Examinar cada mecanismo e identificar el

papel que juega en relación al equipo como

un todo

3. Considerar la relación causa-efecto

entre mecanismos y fenómeno anormal

Buscar vínculos con el fenómeno anormal

cuando cualquier mecanismo, subconjunto, o

componente no funciona como se espera que

lo haga

4. Identificar las condiciones Investigar vínculos entre la aparición del

fenómeno anormal y la condición de los 56


Constituyentes del equipo mecanismos potenciales conectados a tal

fenómeno

5. Identificar las condiciones

constituyentes relacionadas con

estándares y personas

encargadas de cumplirlas

Incluso si los mecanismos del equipo están

cumpliendo sus funciones esperadas,

verificar para ver si aparece el fenómeno

anormal cuando:

(a) los estándares designados son

demasiado elásticos o inadecuados o

(b) las personas encargadas de

cumplirlos no lo están haciendo

6. Identificar las condiciones

constituyentes relacionadas con la

calidad del proceso anterior

Incluso si las condiciones de equipos,

estándares y personas están en orden,

verificar si el fenómeno resulta de defectos

de calidad de materiales recibidos

5.4 PASO 4: ESTUDIAR LAS 4MS PARA FACTORES CAUSALES

Liste e investigue cualesquiera correlaciones entre las condiciones

constituyentes identificadas en el paso previo y los inputs básicos (4Ms) de

producción (equipos, personas, materiales, métodos). Dicho de otra forma,

esto significa identificar las relaciones causas-efecto entre las condiciones

constituyentes y elementos específicos de las 4Ms. La condición

constituyente es ahora el “efecto”, y revisamos los elementos 4M para

buscar “causas” potenciales. Se identifican todos los elementos lógicamente

concebibles como necesarios para generar las condiciones constituyentes.

Correlaciones 4M primarias y secundarias

57


Como hemos mencionado en el Capitulo 3, hay tres niveles de

factores, empezando con las condiciones constituyentes como primero. Los

dos niveles siguientes son las correlaciones 4M primarias y las correlaciones

4M secundarias. Las condiciones constituyentes se identifican a nivel de

mecanismo. Las correlaciones primarias y secundarias descienden a niveles

de subconjuntos y componentes, respectivamente. (Un mecanismo consiste

en los elementos físicos relacionados con una función. Los elementos de un

mecanismo de la maquina son subconjuntos conformados a su vez por

componentes). Por supuesto, puede variar el numero de niveles; por

ejemplo, puede tener cuatro o cinco en el caso de maquinas completas.

Las correlaciones deben expresar relaciones causas-efecto

. Si la condición constituyente es el efecto, las 4Ms primarias son las

causas. Similarmente, las 4Ms secundarias son las causas de los “efectos”

4M primarios. Obsérvese que los elementos 4M primarios deben conducir a

condiciones constituyentes. En otras palabras, en cada paso solo pueden

representarse las relaciones causas-efecto.

Para una visión más clara de las relaciones causas-efecto entre estos

tres niveles de factores, consideremos el siguiente ejemplo simple:

Tabla 5.7 ejemplo causa efecto

Fenómeno: Un motor de automóvil no arranca.

Condiciones constituyentes (nivel de mecanismo):

1. No se suministra gasolina al motor.

2. No se suministra energía eléctrica al motor.

4Ms primarias (nivel de subconjunto):

1-1. El sistema de combustible no tiene gasolina

2-1. La batería esta descargada.

58


4Ms secundarias (nivel de componentes):

1-1-1. La junta entre el tanque de gasolina y los conductos de

combustible

esta desgastada.

1-1-2 El tanque de gasolina esta vació

2-1-1 Un cable de la batería esta flojo.

2-1-2 La batería esta averiada.

Expresar los elementos 4m en términos mensurables

Las condiciones constituyentes y las correlaciones primarias y

secundarias son todas ellas causas potenciales que debemos desear tratar

mediante diversas medidas correctas. Por tanto, los elementos 4M deben

expresarse en términos mesurables (verificables) en el mayor grado posible.

De otro modo, no hay modo de hacer juicios evaluadores y establecer

valores estándares. En la fase 4M primaria, uno se encuentra

ocasionalmente con una frase tal como “pieza montada deficientemente” –

Una descripción vaga difícil de evaluar o relacionar con cualquier estándar.

Una descripción mejor podría ser “el alineamiento de la pieza de trabajo esta

descuadrado con el plato de regencia”.

Puntos clave para derivar correlaciones 4M primarias

Considere los siguientes puntos clave cuando identifique correlaciones

4M primarias con inputs de producción:

1. Ignore el grado de contribución o amplitud del efecto. En el análisis

P-M dejamos de lado la priorización.

2. Cuando evalúe correlaciones con el equipo, herramientas o útiles,

trabaje progresivamente dentro de subconjuntos, desde la punta o

59


superficie funcional del mecanismo (“el punto de procesamiento”) a la

base que lo apoya.

3. Liste todos los elementos lógicamente concebibles para el material

(precisión de procesos anteriores), método (incluyendo método de

operación, montaje de útiles y piezas, mediciones y el equipo.

4. Revise la lista de correlaciones primarias para confirmar que tienen

como resultado las condiciones constituyentes

Puntos clave en la derivación de las correlaciones 4M secundarias

Aquí de nuevo es importante listar todos los factores cualquiera que

sea su efecto o grado de contribución. Se toma cada correlación primaria y

se reduce a sus elementos constituyentes (en este caso, el nivel de

componente). Para cada correlación secundaria identificada, cuestione si

contribuye realmente a un factor primario correspondiente. Este

procedimiento es el mismo utilizado en la base 4M primaria. La tabla 4 -11 es

un ejemplo de análisis 4M secundario.

Resumen de los pasos 1 al 4

El paso 4 concluye la fase inicial de análisis P-M: se empieza con el

fenómeno y se progresa lógicamente hasta la identificación de todos los

factores causales. (Bajo el enfoque convencional, muchos equipos saltan

directamente a este punto, con resultados incompletos). Podemos resumir

estos primeros cuatro pasos con un ejemplo simple. Consideremos una

difusión en una barra pistón. El Paso 1 clarifica que el pistón a veces para a

mitad de la carrera dentro del cilindro de aire (este es el fenómeno). En el

Paso 2, nuestro análisis físico explica que la resistencia recibida por el pistón

es superior a su fuerza de avance. Durante el Paso 3 identificamos dos

condiciones que pueden estar asociadas al fenómeno

60


Condiciones constituyentes

1. La fuerza de avance de la barra es baja.2. La resistencia recibida por el pistón es elevada.

Entonces en el paso 4 investigamos las causas posibles para cada

una de estas condiciones a los niveles de las correlaciones 4M primarias y

secundarias.

Correlaciones primarias 4M para las condiciones 1 y 2

1-1 El aire no alcanza al pistón1-2 El aire se fuga dentro del cilindro

2-1 Hay resistencia entre el pistón y la camisa2-2 Hay resistencia entre el pistón y la cámara del cilindro2-3 Permanece aire de exhaustación

Para cada correlación primaria buscamos correlaciones secundarias.

He aquí correlaciones secundarias para las correlaciones primarias 1-1 y 1-2

solamente:

1-1 El aire no alcanza al pistón:

1-1-1 Baja presión de aire

1-1-2 Manguera de aire desgarrada

1-1-3 Manguera de aire demasiado larga

1-1-4 Manguera de aire doblada

1-1-5 Excesiva acumulación de drenaje

1-1-6 Atasco de la junta con materias extrañas

1-1-7 Fuga de aire a través de la junta

1-2 El aire se fuga dentro del cilindro:

1-2-1 Guarnición del pistón sucia o desgastada

1-2-2 Junta del pistón sucia o desgastada

61


1-2-3 Empaquetadura de compresión sucia o desgastada

1-2-4 Empaquetado del vástago sucio o desgastado

1-2-5 Arandela en 0 sucia o desgastada

1-2-6 Junta del cilindro sucia o desgastada

1-2-7 Casquillo sucio o desgastado

1-2-8 Corona del vástago sucia o desgastada

1-2-9 Cámara de cilindro sucia o desgastada

1-2-10 Guarnición del pistón montada al revés

1-2-11 Junta del pistón montada al revés

1-2-12 Guarnición de corona montada al revés

1-2-13 Guarnición de corona del vástago montada al revés

El paso 4 produce una lista completa de factores causales. Este

método es ciertamente mas profundo y efectivo que conjeturar aleatoria

mente sobre errores del operario, falta de lubricación, etc.

Análisis P-M – La cadena completa de causas-efecto

Antes de proceder al próximo paso, será útil revisar brevemente el

cuadro general de lo realizado. La figura 5.8 resume la cadena completa de

relaciones causa-efecto examinadas en el análisis P-M:

El fenómeno anormal se estudia y analiza físicamente a nivel

de mecanismos para identificar las condiciones constituyentes

(Pasos 1 a 3)

Las condiciones constituyentes se analizan de acuerdo con las

4Ms al nivel de subconjuntos para identificar las correlaciones

primarias (Paso 4).

62


Las correlaciones primarias se analizan de acuerdo con las 4

Ms al nivel de componentes para identificar las correlaciones

secundarias (paso 4).

Una vez que se han identificado todas las causas potenciales, estamos listos

para pasar a las soluciones, después de hacer una segunda revisión a los

factores que necesitan control para asegurar que no hemos pasado por alto

ninguna anormalidad, planificaremos y realizaremos actividades diseñadas

para restaurar o mejorar el equipo (pasos 7 y 8).

Figura 5.1 Cadena completa causa-efecto [2]

2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M”

63


5.5 PASO 5: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS.

En los pasos 1 al 4 hemos definido al fenómeno del defecto, lo hemos

analizado en términos físicos y listado entonces todos los factores

concebidos asociados al fenómeno en 3 niveles:

Mecanismos, subconjuntos y componentes, ahora tenemos que investigar e

identificar todas las anormalidades (incluyendo las más ligeras) dentro de

estos factores.

Bases objetivas para identificar anormalidades.

De acuerdo con la filosofía del análisis P-M, esta investigación no

puede confiar en los juicios meramente subjetivos, el equipo debe establecer

criterios fiables para determinar si cada causa potencial listada es normal o

anormal. En otras palabras, que condiciones al estar presentes evitaran la

repetición del problema.

Revisión de estándares existentes.

Se empieza por la revisión de los estándares y criterios ya

establecidos para controlar esta fase del proceso de producción. Si no

existen criterios convenientes para evaluar tal precisión del equipo, se

desarrollan y establecen otros nuevos que reflejen los principios

operacionales, la mecánica de la generación de defectos y disfunciones, la

estructura y función del equipo, y la calidad del producto.

La tabla 5.6 sugiere varias fuentes de estándares relacionados con las

4M para condiciones optimas así como criterios y normas para su desarrollo,

la mayoría de los procesos ya tienen numerosos estándares criterios y

normas, sin embargo cuando diferentes departamentos tienen

responsabilidades sobre los estándares, a menudos estos se pasa por alto o

se ignoran, por tanto es importante volver a atrás hasta el principio y revisar

y evaluar los estándares disponibles.

64


Tabla 5.8 Estándares, normas y criterios

4Ms ESTANDARES NORMAS Y CRITERIOS

PRECISION DEL

EQUIPO

1.-Encontrar valores normales en diagramas de equipo e instrucciones

operacionales.

2.-Encontrar valores normales en registros de inspección de equipos.

3.-Encontrar valores normales de estándares de verificaciones diarias y

criterios de mantenimientos periódicos.

4.-Establecer estándares basados en correlaciones entre funciones del

equipo, diseño y estándares de calidad.

CALIDAD DEL

PROCESO

ANTERIOR

1.-Usar criterios de calidad para identificar claramente las características que

deben garantizarse en el proceso anterior. Nota, asegurarse que los

estándares de calidad son completos.

NIVEL DE

ESTANDARES

1.-Examinar y entender los estándares actuantes para arranque de equipos y

operación, montaje e inspección, asegurarse que los estándares de las

tareas actuales son precisos.

HABILIDADES

HUMANAS

1.-Identificar claramente lo que concierne al cumplimiento de dichos

estándares.

5.6 Paso 6: INVESTIGAR ANORMALIDADES

En este paso el equipo hace lo siguiente.

1. Determinar los modos más eficientes y fiables para medir el desfase

entre la condición de los factores causales identificados en los pasos 3

y 4 y sus valores ideales confirmados en el paso 5.

2. determinar el modo mas eficiente de investigar físicamente todos los

factores en la propia maquina.

65


3. realizar la investigación, medir resultados y compararlos con los

estándares óptimos para determinar que factores contienen

anormalidades y son en consecuencia causas actuales del fenómeno.

Seleccionar métodos apropiados.

Ninguna persona suele estar familiarizada con todos los métodos que

pueden requerirse para medir los diversos factores. Para evitar posteriores

problemas administrativos y técnicos, hay que incorporar personas

calificadas de otros departamentos que ayuden a seleccionar los métodos

mas apropiados. La tabla 5.10 lista algunos procedimientos que pueden

aplicarse.

Tabla 5.9 Unidades y medíos de medida

# LO QUE VA A

MEDIR

HERRAMIENTA

DE MEDIDA

# LO QUE VA A

MEDIR

HERRAMIENTA DE

MEDIDA

1 Holgura axial Calibre de dial 15 Diámetro externo micrómetro

2 Tensión de correa Medidor de tensión 16 Diámetro interno Calibre de cilindros,

medidor de aire.

3 vibración vibrometro 17 cilindridad Aparato de medida de

longitudes

4 Revoluciones por

minuto

tacómetro 18 abrasión Calibre de dimensiones

5 Anormalidad

rotación

vibrometro 19 Rugosidad superficie rugosimetro

6 Frecuencia osciloscopio 20 Dibujo de línea de

ciclo

visigrafo

7 Corriente eléctrica Amperímetro 21 ajuste trabajador

8 Potencia vatímetro 22 Magnetismo residual gaussometro

9 Resistencia Medidor de aislamiento 23 Grietas, rectificado Test de baño acido, rayo

ultravioleta

10 temperatura termómetro 24 Contaminación de

fluido hidráulico

Codificador rotativo

11 Fuerza de apretado

de perno

Llave de par de perno 25 PH Medidor de PH análisis

químico

12 Par Medidor de Par 26 Limpieza de aire Contador de partículas

13 Fuerza Medidor de fuerza de

resorte

27 Sonido Decibelímetro

14 Presión Manómetro 28 caudal Medidor de caudal

66


Plan para usar mejor el tiempo.

Cuando se revise como deben de hacerse las mejoras, empezar por

las condiciones constituyentes. Esto reduce el numero de elementos a

inspeccionar, lo qua a su vez ahorra horas de empleado. Si se encuentra que

algunas condiciones constituyentes están libres de anormalidades, no será

necesario medir y revisar sus correlaciones 4M primarias y secundarias.

En tales casos, los equipos de mejora pueden saltar desde el paso 3

directamente a los pasos 5 y 6, volviendo después al paso 4 para las

condiciones que requieren investigación adicional.

La revisión de los métodos de medida acelera el proceso de mejora y

clarifica también las tareas de mantenimiento preventivo que evitaran la

repetición de las condiciones anormales.

Claves para revisar los métodos de investigación y medición.

1. Revisar los métodos de investigación y medida, empezar por las

condiciones constituyentes (si estas son normales, no será necesario

estudiar las 4M primarias y secundarias).

2. Planificar la investigación.

Cuando: fecha, turno, duración.

Quien hace que: responsabilidades asignadas a individuos y

departamentos.

Con que: organizar la preparación de herramientas de trabajo,

e instrumentos de medida.

67


Realización de la investigación.

Idealmente los equipos deben de investigar todos los elementos

listados como factores causales, sin embargo, generalmente esto exige

demasiado trabajo para que sea practico.

Como se deduce en las investigaciones anteriores, es procedimiento puede

refinarse y aligerarse atacando un solo nivel a la vez.

1. Medir el estatus de todos los elementos listados como condiciones

constituyentes. (si estas son normales, dejar de lado las correlaciones

4M correspondientes).

2. Revisar y medir las 4M primarias solamente para las condiciones

constituyentes cuyos valores medios sean diferentes a los valores

estándares (utilizar estándares temporales si es necesario.

3. Revisar y medir las 4M secundarias solamente para las 4M

secundarias cuyos valores medios sean diferentes a los valores

estándares.

5.7 PASO 7: DETERMINAR LAS ANORMALIDADES A TRATAR

Ahora que hemos identificado todos los factores causales e

investigado sus condiciones usando métodos apropiados, estamos

preparados para decidir que desviaciones de condiciones se consideraran

verdaderas anormalidades y se trataran en consecuencia. Las siguientes

directrices han probado ser útiles.

Claves para identificar anormalidades

1. Investigar profundamente todos los factores

2. Comparar las condiciones anormales con los estándares corrientes

o provisionales.

68


3. Pensar en términos de condiciones óptimas, no solo en

condiciones necesarias.

4. Clasificar como anormal cualquier hecho en el límite entre lo

normal y lo anormal.

5. Asegurar que comprende los factores causales asociados con

cada condición clasificada como anormal.

Pensar en términos de Condiciones Óptimas

Para elementos para los que existen ya estándares, comparar las

condiciones actuales con los estándares y clasificar como anormales todos

los elementos que estén fuera de estándares. Cuando haga esto, no limite su

pensamiento a los viejos conceptos y criterios sobre lo que constituye

“normal” frente a “anormal”. En vez de esto, imagine lo que serian las

condiciones originales, libres de defectos y observe cuidadosamente para

detectar incluso la más ligera anormalidad. Resaltaremos esto una vez más:

el estándar es como las cosas “deben ser”, no como “han sido”.

Clasificar como anormales todas las condiciones en el límite

En la fase de la revisión, a menudo las personas paran la

investigación tan pronto como encuentran una o dos anormalidades que

parecen tener un gran efecto sobre los resultados. Sin embargo, para lograr

cero perdidas crónicas, los equipos de mejora deben de investigar

profundamente todos los factores seleccionados. Las perdidas crónicas

surgen a menudo en condiciones” en el limite” –elementos que parecen

normales desde una perspectiva y anormales desde otra. Definitivamente,

clasificar tales elementos “en el borde’ como anormales.

69


Centrarse en la prevención

Mientras estas anormalidades representan un extremo de la cadena

causas-efecto para los propósitos del análisis P-M, deben verse también

como efectos con causas por si mismos. En vez de tratar cada elemento por

su valor aparentemente, preguntar siempre “¿por que sucede esto?” cuando

planifique mejoras recuerde que la meta última es restaurar las condiciones a

su estado original.

Para hacer esto, los equipos deben revisar cuidadosamente los

factores causales de las anormalidades seleccionadas con un ojo puesto en

la prevención. Por ejemplo, si un defecto involucra la presencia de polvo o

limaduras, investigar como se produce la contaminación. Los planes de

mejora no solo corrigen las causas si no que evitan su repetición de modo

que pueda mantenerse en cero defectos crónicos.

5.8 PASO 8: PROPONER Y HACER MEJORAS

En el paso octavo y final del análisis P-M, los equipos proponen y

realizan cualesquiera mejoras y correcciones requeridas para cada

anormalidad, planificando e instituyendo medidas preventivas apropiadas.

Recomendamos observar los siguientes puntos:

Claves para implantar mejoras

1. Recordar que la restauración (de las condiciones óptimas) viene antes

del reemplazo o modificación del diseño.

70


2. después de la restauración, planificar mejoras que resultan problemas

estructurales del equipo, actualicen tecnologías obsoletas y eviten

repeticiones.

3. en la restauración y mejora del equipo, agrupe tantos factores como

sea posible y gestiónelos conjuntamente.

4. confirme la precisión de los resultados. Pregúntese, “¿hemos dejado

afuera algún factor?” y “¿son correctos lo valores estándares?

5. Estandarice las mejoras y establezca medidas preventivas para evitar

vueltas atrás.

Restauran antes de mejorar los equipos.

Cuando se trata de anormalidades crónicas, es natural especular

sobre como podrá modificarse o mejorarse el equipo o proceso, sin embargo,

cundo se ignoran las condiciones defectuosas, a menudo los resultados son

insatisfactorios cualesquiera que sean los mecanismos que se reemplacen a

las formas de piezas o materiales que se cambien. De este modo, debe

restaurarse lasa condiciones originales, libres de defectos antes de

considerar modificaciones de diseño o reemplazos. Si después de restaurar

cuidadosamente estas condiciones los resultados son aun inadecuados,

entonces puede empezar a pensar en modificaciones.

Tratar todos los factores causales.

Los defectos crónicos que son el centro de atención del análisis P-M

a menudo tienen una combinación de causas. Puede haber muchos factores

cuyas relaciones causa efecto no se comprendan, sin embargo los equipos

no pueden esperar resultados satisfactorios actuando solamente sobre las

71


causas que parecen tener un mayor efecto. Hay que restaurar y si es

necesario hacer mejoras en todos los factores causales relacionados. Si

intenta poner en práctica esta amplia perspectiva una sola vez comprobara si

potencia.

Si después de restaurar y mejorar todos los factores y sus resultados

son aun insatisfactorios, considere dos posibles razones: o bien se han

omitido algunos factores o los valores estándares eran demasiado

indulgentes. Cuando esto suceda, el único recurso es realizar otro análisis

P-M.

Estandarizar

Lo último pero no menos importante es estandarizar, asegure

implantar medidas preventivas e incorporar o revisar estándares

operacionales que sean necesarios para mantener condiciones óptimas. Solo

cuando ya no sucedan anormalidades o cuando pueda detectar sus primeras

señales y corregirlas, podrá decir que el trabajo de eliminarlas se ha

terminado.

72

CAPITULO VI CASO PRÁCTICO

PRACTICA DEL ANALISIS P-MAntecedentes de problema.

Una empresa que manufactura productos médicos, en su mayoría catéteres y dilatadores usan maquinas punteadoras para realizar un proceso de formado en la punta como se muestra en la figura 6.1, los defectos en este proceso son críticos ya que afectarían la penetración de estos mismos en las arterias o venas en su uso en los pacientes en cuidado intensivo o sala de operaciones en los hospitales.

Figura 6.1 productos punteados

La empresa estableció una meta de reducir los defectos de fabricación en esta

operación de punteado, la Efectividad Total del Equipo para maquinas punteadoras era de 0.25 y la meta era aumentarlo al menos en un 15 % y mantenerlo por mas de un año, aunque ya se había tratado con metodologías convencionales de resolución de problemas, después de un periodo de dos o tres meses los problemas persistían.

Se formo un equipo de proyecto en la planta para realizar estás mejoras.

MIEMBROS DEL EQUIPO.El equipo quedo conformado de la siguiente forma.

1. Supervisor de mantenimiento.2. Técnico de mantenimiento.3. Operador de punteadoras4. Ingeniero de proceso5. Técnicos en maquinas y herramientas

73


Paso 1: CLARIFICAR EL FENOMENO El equipo de proyecto investigo todos los procesos de punteado que llevan los diferentes productos y observo que las maquinas punteadoras en todos los casos son similares.También el equipo selecciono un producto en el cual los índices de defectos eran mayores. Para definir claramente el fenómeno relacionado con los problemas de la línea preguntamos porque una y otra vez.

¿Por qué se producen defectos de calidad en este producto?Para contestar esta pregunta se categorizaron los procesos.

1.-Corte2.-Esmerilado3.-Moldeado4.-Punteado5.-Inspección

En la figura 6.2 se muestra el producto terminado y los procesos asociados al mismo.

Figura 6.2 Dilatadores

El equipo encontró que el 90 % de los defectos se producían en la elaboración de este producto, eran en el proceso de punteado.Los defectos más comunes se muestran a continuación en la figura 6.3

74


Figura 6.3 Defectos de punteado

¿Por qué se producen defectos en el proceso de punteado?

Para contestar es pregunta el equipo realizo el siguiente cuestionario.

Puntas defectuosas.

¿Quien?¿Hay alguna variación entre las personas involucradas en la operación? No hay una diferencia marcada entre las personas que realizan esta operación, hay una rotación de personal muy baja y las personas ya tienen mucha experiencia en esta operación.

¿Alguna diferencia entre los turnos de la mañana/tarde y noche?No hay una diferencia significativa entre los turnos.¿Qué?¿Hay variaciones debidas a lo materia prima, de lote a lote?Si hay, Como el material que se usa es extruido, es muy difícil tener material que este al 100% dentro de especificación, sin embargo estas diferencias en algunos casos se pueden ajustar con el proceso y en ocasiones se rechaza el material.

¿Dónde?¿Hay variaciones debidas al equipo, accesorios, componentes?

1. El movimiento del pistón, (el que mueve el material extruido a los bloques de calentamiento) no se mueve consistentemente en todas las piezas, es decir en algunos casos se mueve más lento que en otros.

75


2. Los bloques de calentamiento se tienen que ajustar a diferentes temperaturas, cuando empiezan a salir defectos, el técnico ajusta los parámetros de temperatura.

¿En que elementos de maquina existe el problema?El sistema de recolección de partículas no funciona bien, ya que no absorbe los excesos eficientemente.

¿Cuándo?¿Alguna variación relacionada con el tiempo o periodo? ¿Ocurre el problema al inicio del trabajo, a la mitad o al final?Se tienen que hacer mínimo 3 ajustes en cada turno, pero no hay una variación justificada con tiempo o periodo, ya que se puede requerir ajuste a cualquier hora del día.Se adopto que a la hora de empezar cada nuevo turno, el técnico va y realiza ajustes a la maquina (los requiera o no) es decir el operador pide que se revise su maquina antes de empezar cada turno.

¿Ocurre el problema después del cambio de modelo?Después del set up la maquina puede trabajar bien por un tiempo y después puede necesitar ajustes, el tiempo en el que requerirá ajuste varia mucho, no hay un patron determinado.

¿Cómo?¿Hay variaciones en las circunstancias de la ocurrencia?¿Ocurre el problema con frecuencia o raramente?El técnico ajusta varias veces la maquina, sin embargo aunque no esta permitido teóricamente que los operadores le muevan a las maquinas, se sabe que ellos ajustan temperaturas o presiones a lo largo del turno, estos ajustes no se documentan.

¿Aparece de modo abrupto o gradualmente?Se da de los dos casos, hay veces que de repente existen defectos y luego se quitan, pero también sucede que poco a poco va empeorando un problema hasta que se le habla al técnico.

Contestando al cuestionario anterior el equipo aprendió que los problemas eran generados por combinaciones difíciles de identificar durante el proceso de termoformado en la maquina punteadora, y que al preguntar el por que de la inconsistencia de la maquina, tanto técnicos como operadores no sabían realmente cual era la causa, ya que las respuestas fueron muy variadas.

Fenómeno: Variación en los mecanismos de la maquina.

76


PASO 2: REALIZACION DEL ANALISIS FISICOAnalizar el fenómeno en términos físicos implica utilizar principios para definir la intersección de los puntos de contacto entre el equipo y el producto. Esto no es más que lo que hemos denominado principios operacionales.En este caso el fenómeno fue variación de los mecanismos de la maquina.Análisis físico= ilustrar la iteración entre el equipo y el producto.

Se preparo el un diagrama de contacto (ver figura 6.4) El punto de contacto en el cual la extruccion de resina se funde por una transferencia de calor producida por las resistencias a través de una herramienta y por una presión del extrus y la varilla hacia la herramienta, lo que produce que la extruccion se molde a la forma deseada.El equipo de proyectos definió los elementos inter-actuantes como se ilustra a continuación.

Figura 6.4 Diagrama de contacto

ANALISIS FISICO

CONDICIONES CONSTITUYENTES

A) Recolector de excesos.

B) Unidad de

calentamiento

C) Mordazas de sostenimiento.

D) Varilla guia.

E) Herramienta de

formado

F) Mordazas de sostemimiento.

G) Unidad de enfriamiento

H) Material extruido.

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B) Unidad de calentamiento

A) Recolector de excesos

D) Varilla de guía/corte

G) Unidad de enfriamiento

F) Mordazas de sostenimiento

C) Mordazas de sostenimiento

H) Material extruido (Extrus)

E) Herramienta de formado


DEFINIR EL FENOMENO EN TERMINOS DE PRINCIPIOS OPERACIONALES.

VARIACION DE LA TEMPERATURA Y DE LA PRESION DURANTE LOS PROCESOS DE FORMADO Y DE CURADO.

PASO 3: IDENTIFICACION DE LAS CONDICIONES CONSTITUYENTES.Una vez realizado el análisis físico del fenómeno, el equipo busco identificar las condiciones que consistentemente generaban el defecto. Esto implica observar el principio operacional subyacente, y preguntar que debía cambiar para crear el fenómeno. Un dibujo de los mecanismos ayudo al equipo a estudiar estas condiciones constituyentes.

ESTUDIO DE LA UNIDAD DE FORMADO Y SUS MECANISMOSRevisaremos cada uno de los mecanismos y sus respectivas funciones.Mecanismo de enfriado de bloque.

78

FIGURA 6.5 MECANISMOS DEL SISTEMA DE FORMADO


Mecanismo de enfriado.Este mecanismo hace pasar agua por los bloques de enfriamiento, tiene un deposito de agua, una bomba, un enfriador y un censor de flujo de agua, por medio de mangueras el agua esta constantemente fluyendo por los bloques, el censor de flujo de agua manda una luz al panel principal indicando que esta fluyendo agua. Este mecanismo hace que las piezas que ya pasaron por el proceso de formado, se enfríen rápidamente y homogéneamente, para cada numero de parte, el tiempo de enfriamiento varia, ya que depende del grosor de la pared del extrus y del tipo de resina que se este formando.

Mecanismo de calentamiento.Por medio de este mecanismo las herramientas de formado se calientan, ya que cuenta con unas pequeñas resistencias que son controladas por un traductor térmico y por un control de temperatura ubicada en el panel frontal de maquina. El técnico de mantenimiento le da los valores de temperatura requeridos para cada tipo de extrus que se va a puntear. El controlador de temperatura compensa cambios en las temperaturas de los bloques, dependiendo de las perdidas de temperatura del mismo, es decir, cuando la temperatura de bloque desciende, el control de temperatura le manda más energía hasta que llegue al valor pre-establecido por el técnico.

Mecanismo neumático/ mecánico.Por medio de aire comprimido, los pistones, cilindros y guías neumáticas se mueven para empujar el extrus hacia la herramienta de formado, para esto, dichos actuadores son controlados por un regulador de flujo y por un regulador de presión, los que les dará a los actuadores una velocidad y una fuerza especifica dependiendo del numero de parte que se esta trabajando. Las guías que tienen los cilindros son mecánicas así como también las mordazas de sostenimiento, pero son accionadas neumáticamente.

Mecanismo de recolección de excesos.Es mecanismo sirve para limpiar los excesos y sobrantes del extrus después del proceso de formación de la punta (punteo); por medio un sistema convertidor de presión de aire a vacío, este mecanismo succiona los excesos y sobrantes y los deposita en un deposito, el cual se tiene que estar limpiando cada semana.

Mecanismo de control.Este mecanismo esta compuesto básicamente por un controlador lógico programable, y por medio de entradas tales como:

Censores de los actuadores y cilindros.

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Señal de los controladores de temperatura que indica que ya se alcanzo la temperatura pre-establecida.

Parámetros de la interfase que el técnico puede cambiar dependiendo del número de parte que se trabaje, como los tiempos de enfriamiento.

El controlador manda salidas como: Energiza lasa electroválvulas que hacen que se muevan los cilindros y pistones. Luces indicadoras de ciclo etc.

PRINCIPALES MECANISMOS Y FUNCIONES1. Mecanismo de enfriado. Enfría el extrus ya punteado.2. Mecanismo de calentamiento. Derrite el extrus para que se forme la punta.3. Mecanismo neumático-mecánico. Empuja el extrus hacia la herramienta

formadora de la punta.4. Mecanismo de recolección de excesos. Succiona las partículas, excesos y

sobrantes del proceso de formado.5. Mecanismo de control. Sincroniza la secuencia de operaciones de punteo.

Estas son las condiciones constituyentes desde la perspectiva de una de las 4M (la maquina) pero también deben considerarse las otras M’s como lo son materiales, métodos y personal.Los defectos relacionados con la resina con que se elaboró el extrus están relacionados con defectos de calidad en el punteado, debido a métodos de trabajo inapropiados o material defectuoso en los procesos previos, y también en la preparación del proceso de punteado que se realiza por el operario, por lo que hay tres condiciones constituyentes más:

6.- Defectos de calidad en los materiales, de un proceso previo donde se hace el extruido, las variaciones que podrían tener las piezas por la calidad de la resina usadas, (variación de lote a lote de resina), podría causar que con los parámetros de temperatura/presión usados (validados) en la punteadora no se puedan fundir o formar la punta.7.- Métodos inapropiados. Variaciones en método en el cual se le aplica una solución al extrus antes de termo formarlo, podrían causar variaciones en la forma que corre o se desplaza el material fundido en la herramienta de punteado durante el proceso de termo-formado.

8. Personal. Personal con un entrenamiento deficiente (en proceso de aprendizaje con poco tiempo en la operación) puede no entender los criterios de aceptación de las piezas punteadas, y no reportar a tiempo algún defecto o condición no optima.

80


PASO 4: ESTUDIAR LAS 4M’S PARA FACTORES CAUSALES

Tabla 6.1 Factores causales

CONDICIONES CONSTITUYENTES

CORRELACIONES PRIMARIAS 4M

CORRELACIONES SECUNDARIAS 4M

1. Mecanismo de enfriado.No llega suficiente agua a los bloques de enfriado

Las mangueras están obstruidas.

La bomba se calienta y no sube el agua requerida

2. Mecanismo de calentamiento Variación de temperatura en las

bloques de calentamiento.

Las resistencias de cada bloque son de diferente capacidad.

Los contactos entre las resistencias y los bloques no son iguales.

Variación de la temperatura por colocación de guardas de seguridad.

Cuando la guarda de seguridad esta puesta y se quita o viceversa, un nuevo set up tiene que realizarse.

3. Mecanismo neumático

El avance de los pistones varía de pieza a pieza.

El suministro de aire no es constante.

Los reguladores de flujo no regulan apropiadamente.

4. Mecanismo mecánico Las guias mecánicas tienen mucho movimiento.

El sistema mecánico que guía a los pistones neumáticos tiene mucho desgaste.

Los frenos mecánicos (topes) para detener los pistones neumáticos, que al mismo tiempo le dicen hasta donde llegar, son de difícil ajuste.

El tornillo de ajuste tiene una rosca de paso grande, que no permite un ajuste fino.

5. Mecanismo de recolección de excesos

El sistema no succiona las partículas y excesos.

El vacío generado no es suficiente.

Cuando el vaso de recolección se llena, ya no succionar las partículas con fuerza.

6. Mecanismo de control Los tiempos en las secuencias varían de un ciclo a otro.

Los tiempos programados para cada estación son diferentes.

7. Defectos de calidad en los materiales (extrus)

Variación en los tolerancias del extrus (diámetro externo, ancho de pared etc)

Extrus fuera de especificación.

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No se alcanza a formar la punta. Extrus echo con material degradado.

Variación de la temperatura por colocación de guardas de seguridad.

Cuando la guarda de seguridad esta puesta y se quita o viceversa, un nuevo set up tiene que realizarse.

8. Métodos inapropiados

El extrus se queda pegado en las herramienta

No se le aplico solución jabonosa al extrus antes de meterlo al proceso de punteado.

Los reguladores de flujo no regulan apropiadamente.

9. Personal/capacitaciónPersonal nuevo no detecta los problemas o las tendencias de material no conformante

El entrenador del area no le da la información completa y no esta durante el proceso de entrenamiento para ayudarle con los criterios de aceptación.

PASO 5 Y 6: ESTABLECER CONDICIONES OPTIMAS, INVESTIGACION DE FACTORES

La siguiente tabla muestra los resultados de las investigaciones comparando las condiciones constituyentes con los valores estándares.

82


Figura 6.2 Valores constituyentes-valores estándares

PUNTOS DE CHEQUEOCONDICIONES A

CONTROLAR METODO DE MEDICION VALORES ESTANDARESVALOR MEDIDO EVALUACION

1.-Mecanismo de enfriado temperatura de bloques de enfriamiento

termómetro 85ºF-87ºF 85.4 OK

2.-Mecanismo de calentamiento

temperatura de bloques de calentamiento

termómetro 711ºF-723ºF 734 Requiere mejora

variación de temperatura en herramientas por guardas de seguridad

3. Mecanismo neumático La velocidad constante de los pistones neumáticos

Visual Debe mostrar una velocidad constante sin atascos durante la trayectoria

n/a Require mejora

La lubricación de todo el sistema neumático

Gotas de aceite por minuto 1 ok

4. mecanismo Mecánico Guias de deslizamiento de los pistones neumáticos

Vernier No debe tener movimiento axial mayor de 1 mm


La cantidad almacenada de partículas en el contenedor apropiado

Visual No debe de estar mas llenos de ¾ partes del contenedor

lleno Requiere mejora

6. Mecanismo de control Los controladores de temperatura deben de estar calibrados

Comparación con controlador de temperatura patrón

No debe de variar más de 5% de las lecturas tomadas.

Vireo de entre 1 y 4 %

OK


El diámetro del extrus, tanto el interno como el externo

Comprador optico /gages No deben varia mas de lo que esta establecido en el diseñó.

Hay secciones en las que esta fuera de especificación.

Requiere mejora

8. Métodos inapropiados Que se trabaje con guarda de seguridad

Visual Siempre debe de estar trabajando con de seguridad

Se trabaja en ocasiones sin guardas de seguridad

Requiere mejora

9. Personal capacitación Tiempo de capacitacion Visual, verificación de registros de entrenamiento

Mínimo un mes de entrenamiento (20 días hábiles)

El personal que actualmente esta en esta operación si cumple con el periodo de entrenamiento

ok

PASO 7 Y 8: IDENTIFICAR ANOMALIDADES, HACER MEJORAS.Tabla 6.8 Anormalidades y mejoras

PUNTOS DE CHEQUEO

CONDICIONES A CONTROLAR

METODO DE

MEDICION

VALORES VALOR EVALUACION RESTAURACION RESULTADOS

83


ESTANDARES MEDIDO MEJORA

1. Mecanismo de enfriado

temperatura de bloques de enfriamiento

Termómetro 83ºF-93ºF 85ºF-88ºF Ok

Diferencia de temperatura de un bloque con el otro

Termómetro

No mas de 2 ºF De 2 a 5 ºF La manguera de uno de los bloques de enfriamiento estaba obstruida

-Se reemplazaron las mangueras.-Se incluyeron rutinas de mantenimiento preventivo que verificaran esta condición

Confirmados dentro de los valores establecidos.

2. Mecanismo de calentamiento

Temperatura de bloques de calentamiento. Con guarda de seguridad

Termómetro 715ºF-725ºF 716ºF-723ºF Ok

Temperatura de bloques de calentamiento. Sin guarda de seguridad

Termómetro 715ºF-725ºF 711ºF-726ºF Requiere mejora -Hacer set up con guarda de seguridad y no quitarla durante el turno.-Se puso un sistema con censores en cual la maquina no opera si no esta la guarda de seguridad puesta.

Confirmado con la guarda de seguridad hay menos variación de temperatura

3. Mecanismo neumático

Avance constante de los pistones neumáticos

Visual Debe mostrar una velocidad constante sin atascos durante la trayectoria

Mostro varios atascos durante recorrido

Requiere mejora -Se remplazaron los reguladores de flujo convencionales por reguladores de precisión.

Confirmado, el avance se ve constante y sin atascos.

4. mecanismo Mecánico

Guías de deslizamiento de los pistones neumáticos

Vernier 0-1mm 2-3mm Requiere mejora -Se reemplazaron las guías anteriores por guías nuevas.

Confirmados dentro de los valores establecidos


La cantidad almacenada de partículas en el contenedor

Visual No debe de estar mas llenos de ¾ partes del contenedor

lleno Requiere mejora -se puso un contenedor transparente para que se pudiera apreciar nivel de llenado del contenedor.-Se incluyo una actividad diaria verificación del contenedor en las operaciones des operador en lugar del técnico que era semanal.


6. Mecanismo de control

Los controladores de temperatura deben de estar calibrados

Comparación con controlador de temperatura patrón

No debe de variar más de 5% de las lecturas tomadas.

entre 1 y 4 % OK


El diámetro del extrus, tanto el interno como el externo

Comparador óptico /gages

No deben varia mas de lo que esta establecido en el diseñó.

Hay secciones en las que esta fuera de especificación.

Requiere mejora

8. Métodos inapropiados

Que se trabaje con guarda de seguridad

Visual Siempre debe de estar trabajando con de seguridad

Se trabaja en ocasiones sin guardas de seguridad

Requiere mejora -Hacer set up con guarda de seguridad y no quitarla durante el turno.-Se puso un sistema con censores en cual la maquina no opera si no esta la guarda de seguridad puesta.


9. Personal capacitación

Tiempo de capacitación

Visual, verificación de registros de entrenamiento

Mínimo un mes de entrenamiento (20 días hábiles)

El personal que actualmente esta en esta operación si cumple con el periodo de entrenamiento

OK

84


MEJORAS Y RESULTADOS.Guarda de seguridad.El equipo aprendió que la guarda de seguridad tenia un papel muy importante en este proceso, ya que además del propósito de seguridad para evitar quemaduras en los

85


operarios, también disminuía variaciones de temperatura en las herramientas , la explicación a esta variación se fundamenta en el ambiente donde se tiene este proceso, es decir, la manufactura de productos médicos introductores como son catéteres, jeringas, agujas etc., debe de realizarse en cuartos limpios clase 100,000 en dichos cuartos debe de haber una presión positiva respecto al exterior o a cuartos intermedios, ya que tiene que haber presiones positivas de adentro hacia afuera, de tal forma que cuando se habré una puerta al cuarto de producción, la presión positiva de este hace que un flujo de aire salga del cuarto y así evitar que entren partículas que puedan contaminar el producto medico que se realiza.

PRESIONES DIFERENCIALES

Figura 6.6 Presiones diferenciales

En la figura anterior los cuartos 1 y 2 de manufactura tienen una presión de aire superior al cuarto de vestimenta, y el cuarto de vestimenta tiene a su vez una presión mayor a la del pasillo.

86


Figura 6.7 flujo de aire

Cuando las guardas de seguridad son removidas de la maquina y se esta operando sin ellas, y se habré la puerta del cuarto de manufactura, se genera una caída de presión, en la cual se forma un flujo de aire hacia fuera que funcionaria como enfriador de las herramientas de la maquina.

Por lo anterior mencionado se opto por un sistema de seguridad que combinara ambas cosas, que diera protección al operador y que se asegurara que en ningún momento durante el ciclo de la maquina se pudiera quitar la guarda, por lo que su instalo un sistema con censores magnéticos en la guarda, conectados en serie con la alimentación de la maquina, de tal forma que al quitar la guarda, la maquina se desconectaba automáticamente.Con este sistema Poka Yoke, tanto el técnico de mantenimiento como el operador de manufactura se veía obligados a tener la guarda se seguridad siempre puesta.

Figura 6.8 Guardas de seguridad

Reguladores de flujo de precisión y guías mecánicas de pistones.87

Guarda de seguridad Censor Magnético


Las guías mecánicas o rieles deslizantes para los pistones ya que estaban muy desgastadas por el mismo uso a través de los años fueron reemplazadas por nuevas, para el caso de los reguladores de presión, recordemos que esta maquina punteadora trabaja extrus de diferentes diámetros desde 5 french hasta 11 french, para esto el equipo observó que para diámetros gruesos como el 10 y 11 french el pistón neumático debe de meter el extrus a la herramienta de punteo muy lento ya que cantidad de resina se tiene que fundir es mayor y los reguladores de flujo convencionales no podían lograr este avance lento. Por lo que se opto por poner reguladores de precisión, con esto la regulación es mas fina.

Figura 6.9 Reguladores de flujo

Mecanismo de recolección de excesos.Dada la naturaleza de este mecanismo de recolección de partículas y exceso el equipo de mejora observo que el contenedor de partículas era de acceso difícil y además que era totalmente cerrado, es decir que no se podía ver que porcentaje que estaba lleno y las actividades de limpieza se realizaban como acciones correctivas, es decir ya cuando el mecanismo de recolección estaba totalmente lleno y era disfuncional, ver figura 4.11 izquierda.Se busco información de tipos de contenedores recolectores de partículas y se encontró uno trasparente, así que se reemplazo por el cerrado que se tenia y además se cambio de localización de tal forma que quedara de mas fácil acceso. Ver figura derecha 4.11.

Figura 6.10 contenedor de excesos

88


Tomar medidas para evitar la repetición y confirmar resultados.

El paso numero 8 del análisis P-M consiste en dos fases: primera, proponer y hacer mejoras para obtener condiciones óptimas y entonces verificar la efectividad de las mejoras y establecer estándares y medidas preventivas para mantener las condiciones óptimas. Cuando la acción inicial no corrige la anormalidad, debe iniciarse otra ronda de mejoras hasta que una de ellas sea efectiva.

El equipo de mejora, para asegurarse que estas ganancias no fueran de corta duración, reviso y cambio los procedimientos del técnico de mantenimiento así como las instrucciones del operador, de esta forma además de actividades de limpieza del operario, también verifica que el deposito de partículas este vacio antes de empezar el turno normal de producción.

El ingeniero eléctrico cambio la instrucción del controlador lógico programable, de tal forma el sensor de flujo de agua debe de estar mandando señal de flujo para que la maquina pueda iniciar su ciclo, es decir al igual que la guarda de seguridad, el sensor de flujo de agua deben mandar señal al controlador para iniciar ciclo, si una de estas condiciones no esta presente la maquina no podrá trabajar.

89


Medibles.Antes de iniciar con las actividades de mejora, se verifico la Efectividad Total del

Equipo ETE para después del la implantación evaluar el efecto del análisis P-M sobre la maquina punteadora, en la siguiente tabla refleja esta información.

Tabla 6.4 Medible del ETE

Promedio hasta antes de

implementación (Abril 2006)Promedio hasta enero del 2008 después de implementación

Razón de calidad 0.92 0.96Utilización (Disponibilidad) 0.46 0.81Eficiencia 0.60 0.69ETE 0.25 0.54

La tabla anterior muestra un 29 % de aumento respecto al ETE obtenido antes del inicio con el análisis P-M.

90

CAPITULO VII CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

En la realización de este trabajo, se uso una metodología enfocada

específicamente a la disminución de paros de maquina y reducción de perdidas

crónicas, se incluyo también, dentro del marco de referencia, los elementos mas

importantes de manufactura esbelta, siendo uno de ellos Mantenimiento productivo

total (TPM), por esto, se agrego una sección completa de TPM para situar análisis P-M

en su contexto de origen.

Los enfoques de el análisis P-M explicados en este trabajo, fueron usados

mediante la realización de un caso practico, que al final de la implementación,

proporciono un conocimiento profundo de los diferentes mecanismos de las maquinas

y su interacción, hasta el nivel de componentes de cada mecanismo en la realización

del producto.

Se propusieron y se hicieron mejoras, se restauraron mecanismos, se

reemplazaron componentes y se realizaron algunas modificaciones para evitar

repeticiones de problemas, además se implementaron como medidas preventivas la

revisión de procedimientos de proceso, instrucciones y formas de mantenimiento

preventivo.

Aunque en la empresa que se realizo el caso practico, no tiene implementado el

mantenimiento productivo total, (que es el entorno ideal para la realización de este

análisis P-M), los resultados fueron muy satisfactorios y alentadores, ya que

previamente se habían utilizado metodologías tradicionales para mejorar estos equipos

y disminuir defectos y paros de maquina con resultados parcialmente satisfactorios ya

que al paso de algunas semanas, los paros de maquina y las perdidas de origen

desconocido volvían a aparecer.

Si bien esta metodología inicialmente es difícil de implementar, el ambiente de

mejora continua, los conocimientos adquiridos del equipo de mejora continua durante el 91

CAPITULO VII CONCLUSIONES

proceso y los resultados ayudan a ganar la confianza en los administradores para

promover la inversión que seguramente redundará en beneficios.

El mantenimiento de maquinaria y equipo, es fundamental para la producción, no

se puede esperar el cumplimiento de filosofías de producción, si no se cuenta con la

disponibilidad y buen desempeño de maquinaria y equipo.

92

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

1. Nakajima Seiichi (1993),"Introduccion al TPM ", Productivity Press. 2. Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-

M" ,Productivity Press.3. Shingeo Shingo (1983), "A revolution in manufacturing, The SMED system",

Productivity Inc.4. Nakajima Seiichi (1989),"TPM Development Program ", Productivity Press.

Referencias electrónicas

http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimiento-productivo-total.shtml

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Tesis Analisis P-M Metodología Para Reducir Paros de Maquina y Perdidas Crónicas

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