Tesis BSC Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Ecopetorl - Universidad DIstrital

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE

ECOPETROL S.A.

JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ

2009

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DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE

ECOPETROL S.A.

JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ 20011015128

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar por el título de Ingeniero Industrial

DIRECTOR DR. JOAQUÍN JAVIER MEZA ÁLVAREZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ

2009

3

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por traerme hasta aquí, a lo largo de sus caminos impensables.

Además, primero y primordialmente a mi Madre. Porque todos los domingos de mi

niñez me llevó al parque, así no hubiese dinero para comprar un helado. Desde

entonces me ha dado todo a su alcance, sin doblegarse ni un segundo, ni aun en los

momentos más difíciles. A esa guerrera incansable le deseo lo mejor.

A Yuri por todo su apoyo -la voz de la consciencia-.

A Vicente, por enseñarme que cada pro tiene su contra.

A Magda Manosalva porque entre otras, me recordó que en lo pequeño se ve un

poco de lo grande.

A Gloria Tavares, por llevarme a un nuevo mundo.

A toda la familia Ecopetrol: muchas fueron las lecciones aprendidas. Silvia, Óscar

Bravo, Claudia Trujillo, Ivon y María Camila, María Antonia, Ramiro, Olka, Luz

Adriana, Verónica, Lídive, Yuli y Eduardo. También a Luz Fanny Castillo.

A mis compañeros del Fondo de Ahorro e Inversión Multiplicar, porque en la unión se

hace la fuerza.

A la Universidad Distrital y a Ingeniería Industrial, pues han sido unos años difíciles,

no obstante muy ricos en conocimiento. Especialmente a Luz Esperanza Bohorquez,

Laura Giraldo –que no se diga que no se intentó-, JJ Meza, Germán Méndez, Judith

Fandiño y Nubia.

Y a todos mis hermanos Colombianos, porque somos Colombia, y me hace muy feliz

haber nacido aquí.

4

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 8

1. OBJETIVOS 122 1.1. GENERAL 122 1.2. ESPECÍFICOS 122 1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 13

2. ANTECEDENTES 15 2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A. 17 2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A. 19 2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN 211 2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL 211 2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 23 2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL 25 2.2.3.2. CRECIMIENTO 311 2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS 41 2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF 43 2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG 48 2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS 55 2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL 68

3. DIAGNÓSTICO DE DIR 77 3.1. INVESTOR RELATIONS 811 3.2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA 84 3.3. ANÁLISIS DE RIESGOS DE DIR 87 3.4. ANÁLISIS DOFA 87

4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIR 97 4.1. MISIÓN DE DIR 98 4.2. VISIÓN DE DIR AL 2015 98 4.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 98

5. PLANEACIÓN OPERACIONAL 10404 5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS VS. ENFOQUE ESTRUCTURAL 10404 5.2. SGC DE ECOPETROL S.A. 1100

5

5.3. PROCESOS DE VIF 11414 5.4. INTERRELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE PROCESOS DE DIR 11616 5.5. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE DIR 12121 5.6. PLANES DE CALIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE DIR 13029 5.7. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS 13232

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DIR 13636 6.1. CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13636 6.2. PERSPECTIVAS DEL CMI PARA DIR 1500 6.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – METODOLOGÍA MIC-MAC 1522 6.4. MAPA ESTRATÉGICO: FCE ALINEADOS A LAS PERSPECTIVAS

DEL CMI 16969 6.5. TABLERO DE CONTROL: TBG – DIR 174 6.5.1. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES 17676 6.6. PROYECCIÓN DEL CMI - DIR HACIA EL AÑO 2015 18282 6.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 185 6.7.1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN 18585 6.7.2. INTEGRACIÓN DEL CMI A LOS PROCESOS DE DIR 18787 6.7.3. INTEGRACIÓN DEL CMI CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18989 6.7.4. INTEGRACIÓN CON EL TALENTO HUMANO 19090

CONCLUSIONES 19292

RECOMENDACIONES 194

BIBLIOGRAFÍA 19797

ANEXO A. PERFILES DE LOS EXPERTOS DE LA DIR CONSULTADOS PARA

DESARROLLAR METODOLOGÍA MICMAC 206

ANEXO B. MARCO LEGAL PARA LA DEFINICIÓN DE INDICADORES DE

GESTIÓN 208

ANEXO C. PROCESOS DE DIR ALINEADOS AL CMI 211

ANEXO D. INDICADORES ESPECÍFICOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS 220

ANEXO E. EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES 221

ANEXO F. GLOSARIO 222

6

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera 15 Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006 16 Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol 17 Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A. 18 Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A. 20 Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional 22 Ilustración 7. Megas de Crecimiento 23 Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano 27 Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A. 29 Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información 30 Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta) 31 Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A. 33 Ilustración 13. Meta para Campos Maduros 34 Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados 35 Ilustración 15. Meta para Gas 36 Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación 37 Ilustración 17. Producción de Petroquímicos 39 Ilustración 18. Producción de Biocombustibles 40 Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A. 42 Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. 43 Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A. 45 Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG 51 Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A. 52 Ilustración 24. TBG VIF 2008-09 54 Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores? 56 Ilustración 26. Tipos de Accionistas 58 Ilustración 27. Principales ejes de las IR 69 Ilustración 28. Divulgación de información relevante de Ecopetrol S.A. 83 Ilustración 29. Ciclo de Atención al Accionista 85 Ilustración 30. Stakeholders 88 Ilustración 31. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad en un mercado o sector industrial 91 Ilustración 32. Esquema de un proceso genérico 106 Ilustración 33. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones 108 Ilustración 34. El Ciclo Deming 10909 Ilustración 35. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A. 11313 Ilustración 36. Macroproceso de Direccionamiento Financiero 11515 Ilustración 37. Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros 11616 Ilustración 38. Interrelaciones del proceso Posicionamiento en el Mercado de Valores 11818 Ilustración 39. Interrelaciones del proceso de Atención al Accionista 11919 Ilustración 40. Subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores 12424 Ilustración 41. Subprocesos de Atención al Accionista 12828 Ilustración 42. Perspectivas del CMI 137 Ilustración 43. Nuevos procesos en la perspectiva Interna 141 Ilustración 44. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción 145

7

Ilustración 45. Logros de algunas importantes empresas con el CMI 148 Ilustración 46. Perspectivas del CMI DIR 151 Ilustración 47. Gráfico genérico de influencia – dependencia 162 Ilustración 48. Gráfico de influencia – dependencia para las variables del caso 163 Ilustración 49. Gráfico de Influencias Directas 166 Ilustración 50. Perspectiva de Enlace 169 Ilustración 51. MAPA ESTRATÉGICO DIR- ECP 171 Ilustración 52. TBG 2009 DIR- ECP 175 Ilustración 53. Análisis de riesgos con los objetivos del CMI 182 Ilustración 54. TBG 2009 - 2015 DIR 184 Ilustración 55. Alineación de procesos, subprocesos, CMI y estructura organizacional 189 Ilustración 56. Alineación del CMI con el Talento Humano 191

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Análisis DOFA 89 Tabla 2. Estrategias FO, FA, DO, DA. 95 Tabla 3. Lineamientos, objetivos, estrategias y planes de acción 101 Tabla 4. Objetivos e Indicadores del SGC de Ecopetrol S.A. 11111 Tabla 5. Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad 13232 Tabla 6. Variables de entrada para el método MICMAC 154 Tabla 7. Matriz de Impacto Cruzado 160 Tabla 8. Síntesis de Factores Críticos 167 Tabla 9. Alineación de procesos a los objetivos e indicadores del CMI DIR 187

8

INTRODUCCIÓN

Ecopetrol S.A. es la principal compañía petrolera en Colombia. Por su tamaño,

Ecopetrol S.A. pertenece al grupo de las 35 petroleras más grandes del mundo y es

una de las cuatro principales de Latinoamérica (junto con PETROBRAS de Brasil,

PEMEX de México y PEDEVSA de Venezuela).

Es dueño absoluto o tiene la participación mayoritaria de la infraestructura de

transporte y refinación del país, posee el mayor conocimiento geológico de las

diferentes cuencas y ha establecido negocios con las más importantes compañías

petroleras a nivel internacional, tanto en Upstream (exploración y producción de

petróleo y gas) como en Downstream (refinación de crudo, transporte, distribución y

comercialización)1.

Cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur, el oriente y el

norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de

combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.124 kilómetros

de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía nacional, que

intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros de consumo y

los terminales marítimos2.

Gracias al crecimiento de Ecopetrol, entre otras razones por el acelerado incremento

del precio del crudo en el periodo 2007-2008, se generó una necesidad de

reorganizarse con el fin de adaptarse a los cambios inherentes. Es por ello que

finalizó en enero de 2008 un proceso de reestructuración general en el cual se

crearon, se trasladaron o se eliminaron áreas, cambiando algunas funciones, y por

consiguiente la composición de la empresa. Aunado a ello, Ecopetrol comienza a

implementar su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para facilitar la planificación, el 1 Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry.

2 IRIS INTRANET ©2005. ECOPETROL S.A. Todos los derechos reservados. All rights reserved.

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9

control y la mejora de los resultados de la organización en su perspectiva estratégica

de clientes, desarrollando los requisitos de los modelos ISO 9001: 2000 y NTCGP

1000: 2004.

Desde el mes de julio de ese mismo año, Ecopetrol S.A. se encuentra certificado en

la norma ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004. Sin embargo se ha visto en la

necesidad de implementar un plan de transición, adaptando el actual sistema

certificado a la nueva estructura, acogiéndose a los principios de mejora continua y

entendiendo que la calidad es un proceso sinérgico.

Gracias a un proceso de capitalización emprendido por la empresa, se realizó la

emisión y colocación de acciones de Ecopetrol, que terminó el 25 de septiembre del

2007, con 400 mil solicitudes de compra por un monto total de 6,7 billones de pesos.

Al grupo de personas que compraron acciones de Ecopetrol, se les llama

Accionistas.

Este proceso continuó con la entrada de Ecopetrol en la bolsa de Nueva York,

emitiendo sus ADRs (ver anexo F Glosario), el 18 de septiembre de 2008.

Por otro lado, debido al éxito financiero y a los proyectos de expansión, Ecopetrol

resulta ser muy atractiva como oportunidad de negocio, por lo que surge la

necesidad de inyectar capital a la empresa a través de la consecución de

Inversionistas, quienes ponen capital en manos de la empresa para diversos

proyectos de expansión. Para los inversionistas es muy importante la información

que genera la empresa, no solo financiera y accionaria, sino también de gestión y de

responsabilidad social. Esta información se genera dentro de la compañía y desde su

entorno, es decir de las empresas asociadas, orden público, gobierno, medios de

comunicación, web, público en general.

Gracias a los requerimientos relacionadas con los accionistas, inversionistas y

entorno, se creó la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR),

perteneciente a la Vicepresidencia Financiera, la cual tiene tres ejes de acción:

10

Atender oportunamente las necesidades de los accionistas e inversionistas,

referenciar y posicionar la empresa a nivel nacional e internacional, y proporcionar la

información relevante que pueda afectar los niveles del precio de la acción de

Ecopetrol en el mercado nacional (BVC). Además, con la entrada de Ecopetrol al

mercado de valores de Nueva York, deberá cumplir con los requisitos de la SEC

(Securities and Exchange Comission) y la ley SOX3 de estados financieros, en lo cual

la DIR jugará un papel fundamental garantizando su cumplimiento e intermediando

en las relaciones empresa-público internacional.

Debido a que la reestructuración que se menciona se realizó paralelamente con la

documentación del SGC, las nuevas áreas, como la DIR, no han planteado ni

implementado aun el SGC de la empresa, por lo que se implementó a nivel

corporativo un plan de transición del sistema de gestión de calidad. Es necesario

resaltar que la implementación del SGC y la certificación obtenida se harán de

manera transversal, por lo que todo el trabajo se hará a partir de estándares que se

han establecido para Ecopetrol a nivel corporativo, siguiendo parámetros tanto de

forma como de contenido, lo cual representa un reto para el desarrollo del presente

trabajo, dada la importancia de conservar la flexibilidad de la documentación

cumpliendo a su vez con las necesidades normativas.

Algunas actividades que se realizan en la DIR, como la atención de accionistas a

través de un call center, el manejo de bases de datos de accionistas y el pago de

dividendos, son subcontratadas, por lo que se hace necesario establecer cuál es el

papel que juega con respecto a las entidades que las llevan a cabo (Deceval, BVC,

Fiduciaria4), dado que la función de la DIR es establecer controles sobre dichas

3 LEY SARBANES OXLEY. Ley de transparencia y control, emitida por el Gobierno de los Estados

Unidos de América, el 30 de julio del 2002, con el fin de evitar fraudes y falencias en la información financiera presentada por cualquier empresa que cotice sus acciones en ese país. Se basa en el informe anual 20F. Fuente: “La Ley Sarbanes-Oxley y la Auditoría”, por José Díaz Morales para Ernst & Young Global Limited. www.ey.com 4 Consorcio Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente. El

vocablo fiducia significa fé, confianza. Mediante la fiducia una persona natural o jurídica llamada fideicomitente o constituyente, entrega a una sociedad fiduciaria uno o más bienes concretos, despojándose o no de la propiedad de los mismos, con el objeto de que dicha fiduciaria cumpla una

http://www.ey.com/

11

actividades y correr con la responsabilidad por los resultados, mas no efectuarlas

directamente.

El resultado de este trabajo será la obtención del Cuadro de Mando Integral (CMI) de

la DIR, con proyecciones de medición para los años 2009 a 2015, contribuyendo a la

obtención de los resultados esperados por esta dirección, a través de la medición y el

control de sus procesos y de sus puntos críticos.

determinada finalidad, en provecho del mismo fideicomitente o de quien este determine; este último se llama beneficiario. www.bvc.com.co/vocabulario

http://www.bvc.com.co/vocabulario

12

1. OBJETIVOS

1.1. GENERAL

Diseñar el Cuadro de Mando Integral de la Dirección de Relacionamiento con el

Inversionista de Ecopetrol S.A., a partir de la documentación del Sistema de Gestión

de Calidad, cumpliendo con los lineamientos corporativos establecidos por dicha

organización, proporcionando al área un sistema de medición y control acorde a sus

procesos y cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales.

1.2. ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico a la DIR de Ecopetrol S.A., identificando los problemas,

riesgos y oportunidades de mejora, en todos los niveles en que intervienen sus

procesos.

2. Diseñar una Planeación Estratégica para la DIR.

3. Llevar a cabo la Planeación Operacional de los procesos de la DIR.

4. Identificar controles tanto a nivel estratégico como operacional de los procesos,

subprocesos y actividades del área.

5. Elaborar un mapa de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad para la DIR,

alineado con el corporativo, de manera que se cumpla con todos los requisitos

organizacionales, acorde a la Visión y Misión de la empresa y del área, desde las

perspectivas adecuadas para un CMI que se ajuste a las necesidades del área.

6. Proponer la implementación del diseño resultante de este trabajo a los directivos

y funcionarios de la DIR de Ecopetrol.

7. Ilustrar con un caso práctico la metodología de construcción de un CMI.

13

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Los mercados globales y el crecimiento de estos han hecho que las empresas se

vean obligadas a mejorar sus procesos con el objetivo de ser más eficientes y tener

mayores beneficios económicos por los productos y servicios ofrecidos. La cada vez

más dinámica economía mundial ha eliminado las barreras internacionales y ha

creado escenarios muy exigentes en cuanto a competitividad y calidad.

El escenario nacional no ha dado la espalda a los procesos de globalización y se ha

tenido que enfrentar a un reto mayor, puesto que aunque la mano de obra es

económica, no se cuenta con los recursos tecnológicos ni la infraestructura adecuada

para alcanzar los niveles deseados de producción. A esto se suma la situación de

orden público, producto de la guerra interna por el dominio del tráfico de

estupefacientes, lo cual ocasiona desconfianza por parte de inversionistas

extranjeros y hace de Colombia un mercado muy riesgoso. La empresa

ECOPETROL S.A. pertenece al sector de Oil & Gas y participa activamente en el

mercado nacional e internacional de petróleos y sus derivados; un mercado muy

competitivo y con un alto nivel de exigencia en calidad. La documentación y control

de los procesos de la empresa arrojará resultados benéficos para esta, ya que al ser

estandarizados se hacen mensurables a través de indicadores y por consiguiente,

mejorables en el tiempo.

Toda empresa, sea cual sea el sector en que se desempeñe, aumenta su

productividad y credibilidad a partir de la implementación de un sistema de gestión de

calidad (SGC). Una empresa que no posea un SGC adecuado presenta desorden y

falencias de comunicación, lo cual se refleja en la efectividad al producir o prestar

servicios, provocando a corto, mediano y largo plazo una degradación de la

conformidad y satisfacción de sus clientes.

En el caso de la DIR, la satisfacción de sus clientes (accionistas e inversionistas) es

vital, por lo que es muy importante que sus procesos se lleven a cabo con los más

altos niveles de estandarización. Debido a que es una unidad en construcción

14

gracias a la restructuración organizacional, presenta un grado superior de dificultad

puesto que se debe alinear a los demás negocios de la empresa y de la misma

Vicepresidencia Financiera. La mayoría de los profesionales de esta área han sido

contratados recientemente por la empresa, algunos otros vienen de otras áreas, por

lo que no solo se está estructurando el sistema de calidad sino también la mejor

manera de llevar a cabo los procesos.

La DIR de Ecopetrol S.A. no posee un Cuadro de Mando Integral que permita la

medición y el control de los procesos desarrollados y como consecuencia no se

cuenta con trazabilidad para identificar el estado de desarrollo de cada producto

(informes a inversionistas) o servicio (atención de quejas, necesidades de

accionistas) en el proceso. No hay una estandarización adecuada de los procesos al

interior del área, puesto que no se cuenta con un sistema homogéneo de medición

de estado y resultados de dichos procesos. Además debe alinearse a la estructura

de planeación de la organización, llamado Plan Estratégico que está diseñado para

los años 2009 al 2015.

Las actividades de la DIR se realizan hoy con la experiencia de los profesionales

involucrados y a partir también de benchmarking, con el cual se han explorado

experiencias llevadas a cabo por otras empresas y adaptándolas al caso preciso de

Ecopetrol S.A.

15

2. ANTECEDENTES

Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera

Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones

“Los resultados de Ecopetrol no

podrían ser mejores. Sus ingresos

operacionales en los primeros cinco

meses del año 2008 ascendieron a 13

billones de pesos, lo que representa un

incremento del 61,3 por ciento, frente a

igual período de 2007. El valor de las

exportaciones aumentó 94,8 por ciento,

la utilidad neta hasta mayo se

incrementó en 217,6 por ciento y el

EBITDA (utilidades antes de

impuestos, depreciaciones y

amortizaciones) creció 68,9 por ciento.

Aunado a ello, la petrolera conquistó

nuevos mercados en Europa y China”.5

Este es uno de los cientos de artículos

y reportajes publicados en torno al éxito económico e industrial de la que es

catalogada hoy por hoy como la empresa más grande de Colombia en activos,

patrimonio y utilidades.

Es la cuarta empresa petrolera en Latinoamérica; posee la calificación AAA de Duff &

Phelps. Su presencia se extiende a la gran mayoría del territorio colombiano con

infraestructura e influencia; es un jugador más compitiendo por nuevos bloques

exploratorios: 51 bloques en exploración; cuenta con 267 campos de extracción,

tiene la participación total de dos refinerías, ubicadas en Barrancabermeja y

5 Revista Semana. Sábado 5 de julio de 2008, edición 1366: “La buena hora de Ecopetrol”.

16

Cartagena; su longitud de redes de transporte es de 8.850 km; posee una extensa

red de clientes y proveedores tanto en el mercado nacional como internacional,

incluidas las principales refinerías de EEUU, el Caribe y Latinoamérica; sus reservas

han aumentado en los últimos 4 años (ver ilustración); tiene consorcios estratégicos

a nivel internacional, como lo son Talisman de Perú y Petrobras de Brasil.6

Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006

Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol

A través de sus MEGAS, Ecopetrol ha fijado unas metas claras y un tanto ambiciosas

para determinar lo que será su gestión con miras al 2015. Un ejemplo de ello se

representa en la ilustración 3.

En consecuencia, la compañía ha desarrollado un sistema de planeación estratégica,

medición y seguimiento de la gestión de la compañía que facilite el control

estratégico y operativo en vista de su crecimiento los campos en los que actúa y se

desempeña.

6 Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Para uso restringido en Ecopetrol

S.A. Todos los derechos reservados. Pg. 5.

17

Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol

Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol

2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A.

Al analizar el organigrama se aprecia que la compañía está organizada

verticalmente, de manera tradicional. Se fundamenta en la coordinación de procesos

a través de Presidencia, Secretaría General, Vicepresidencias, Gerencias,

Direcciones, Unidades y Coordinaciones (estas últimas no pertenecen al nivel de

detalle de esta ilustración).

18

Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A.

Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Quiénes somos – Organigrama

La Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR) pertenece a la

Vicepresidencia Financiera y está conformada por la coordinación de Atención al

19

Accionista y el grupo de Investor Relations. Al respecto se hará mayor énfasis en el

capítulo siguiente 2. Diagnóstico de DIR.

2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A.

El proceso de transformación que vive la empresa -y que debido a la capitalización

realizada en 2007 generó los recursos necesarios para cumplir con el sueño de

impulsar su crecimiento y hacerla más competitiva en el sector energético nacional e

internacional- ha conducido a la construcción de el siguiente Marco Estratégico

elaborado con la participación de un amplio número de personas de todas las áreas

de Ecopetrol y el Comité Directivo.

Es una nueva Ecopetrol que se abre a nuevos negocios y que fortalece e integra los

actuales.

Este marco estratégico representa un desafío para los trabajadores y, a la vez, les

genera la posibilidad de crecer profesional y personalmente. Su implementación

requiere de una mayor exigencia en cuanto a la gestión empresarial pues busca

garantizar la consolidación organizacional; esto implica que se deberán adoptar

medidas para que los procesos de soporte apalanquen la estrategia. Como

resultado, se proyecta la empresa como una compañía global de energía, ubicada

entre las 27 petroleras integradas más grandes del mundo. Este nuevo reto pretende

generar valor a sus accionistas, teniendo en cuenta el cuidado del medio ambiente,

el bienestar del ciudadano colombiano, la excelencia y compromiso de su personal y

el desarrollo integral de las relaciones con los grupos de interés.

Para interpretar el gráfico, podemos decir que el marco estratégico gira en torno a los

dos Lineamientos Estratégicos principales que dividen la empresa y sus negocios: la

Consolidación Organizacional, en el cual se evidencia la agrupación de procesos de

apoyo tales como talento humano, gestión financiera y de recursos físicos, estrategia

20

y crecimiento, auditoría, tecnología y responsabilidad social; y el Crecimiento en el

cual está agrupados los negocios de la cadena de valor tanto de Upstream

(exploración y producción de petróleo y gas), como de Downstream (refinación de

crudo, transporte, distribución y comercialización) 7. Lineamientos a través de los

cuales se cumplen la Misión, Visión y Megas, y que a su vez están rodeados por los

principios organizacionales como orientación a resultados, orientación al cliente y al

mercado, aprendizaje en equipo, respeto, responsabilidad e integridad.

Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A.

Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes.

Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 6.

7 Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry.

21

2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN

Misión

Descubrimos fuentes de energía y las convertimos en valor

para nuestros clientes y accionistas, asegurando el cuidado

del medio ambiente, la seguridad de los procesos e

integridad de las personas, contribuyendo al bienestar de las

áreas donde operamos, con personal comprometido que

busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo

plazo con nuestros grupos de interés.

Visión 2015

Ecopetrol será una empresa global de energía y

petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles

alternativos; reconocida por ser competitiva, con talento

humano de clase mundial y socialmente responsable.

En la misión se ve claramente expresado el interés no solo por los clientes, como

también por los accionistas y sus necesidades.

2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL

Los MEGAS de Ecopetrol no son más que macro-indicadores establecidos por los

líderes (en general los Vicepresidentes) de cada uno de los ejes en que se

descomponen los lineamientos estratégicos, que enmarcan los intereses de la

compañía y sus necesidades. Para ellos se posee la medición de resultados del año

2007 y se ha establecido una meta para el año 2011 o 2015.

22

Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional

MEGAS ECOPETROL 2008 – 2015

INDICADOR 2007 2011

TALENTO HUMANO1. Índice de competencias Valoradas en jefes 80%

2. Índice de Ambiente laboral 40Entre las 10 mejores de

Colombia

EXCELENCIA

OPERACIONAL

3. Índice de Satisfacción del Cliente 92% Nivel de excelencia

4. Conf iabilidad Operacional 93,4% >95%

5. Benchmark Ref inación y Transporte 1er cuartil Latinoamérica

6. Accidentalidad / Severidad 1.74 / 23 1.13 / 12,4

7. Incidentes ambientales / Impacto 56 / 4.694 32 / 500

8. Contenido de Azufre en Combustibles

DieselPaís: 4000 ppm

Bgtá y STM: 1000 ppm

País: 500 ppm

Bgtá y STM: 50 ppm

Gasolina 1000 ppm 3004 ppm

TECNOLOGÍA,

CONOCIMIENTO E

INFORMACIÓN

9. Ventajas Tecnológicas desarrolladas 42009 – 2011

12

10. Índice de Aprovechamiento de la Información 58% >90%

GESTIÓN EMPRESARIAL 11. Puntaje Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 552.5 >= 750 puntos

RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL

12. Índice de Reputación Corporativa 94 95

13. Índice de Transparencia 93.322 95


Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 5

23

Ilustración 7. Megas de Crecimiento

MEGAS ECOPETROL 2008 – 2015

Medida 2007 2011 2015Crecimiento

Anual Prom.

2007 - 2015

UPSTREAM

1. Producción

(KBPED)

CRUDO 326 400 81012%

GAS 72 150 190

2. Adición de Nuevas

Reservas (Exploración)41 256 promedio año n.a.

3. Adición Reservas

Producción a 20126 100 promedio año n.a.

4. Adición por Compra de

Reservas a 2012(MMBPE)

n.a. 80 promedio año n.a.

GAS 5. Ventas de Gas1 (GBTUD) 516 870 1.100 10%

REFINACIÓN6. Capacidad de Refinación

(KBD)290 325 650 11%

PETROQUÍMICA 7. Petroquímica (KTA) 108 825 2.700 50%

TRANSPORTE8. Ingresos por operación en

nuevos negocios (MUSD)n.a. 50 80

2011 - 2015

12%

DIVERSIFICACIÓN

ENERGÉTICA

9. Ventas de Biocombustibles

(KTA)n.a. 380 450

2009 - 2015

44%

1Incluye ventas Internegocios

n.a: No Aplica

DO

WN

ST

RE

AM

2008 -

2012



2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

La misión, visión y MEGAS de Ecopetrol S.A. se harán realidad a través de dos

lineamientos estratégicos: La Consolidación Organizacional y el Crecimiento.

Estos lineamientos se encuentran enmarcados por la cultura organizacional,

caracterizada por los siguientes elementos:

24

Respeto por el ser humano

Ecopetrol orienta su gestión diaria dentro de un marco de respeto por la dignidad y

los derechos de sus clientes, sus colaboradores y otros grupos de interés.

Responsabilidad

Ecopetrol entiende la responsabilidad como la obligación moral de hacer el

mejor esfuerzo por conseguir los objetivos empresariales y el manejo eficiente de

los recursos, prevaleciendo el bien común por encima del interés particular. Asume y

acepta las consecuencias de los actos inherentes a sus funciones, cuidando

su impacto en los demás, la organización, la sociedad y el medio ambiente.

Integridad

Ecopetrol entiende la integridad como el valor que reúne sus comportamientos

visibles y sus acciones diarias; lo que los muestra como personas consistentes

porque dicen, piensan y actúan de forma coherente en los distintos ámbitos de su

vida personal y laboral.

Orientación a resultados

La gestión en Ecopetrol se ejecuta mediante el desarrollo disciplinado, transparente y

oportuno de sus procesos, asegurando su excelencia operativa y la orientación hacia

resultados medibles y demostrables.

Orientación al cliente del mercado

La gestión de Ecopetrol está orientada por el mercado y el cliente interno y externo.

Hacer del cliente su centro del negocio es el gran desafío.

25

Aprendizaje en equipo

En sus actividades, el interés general convoca y orienta el interés particular; cuenta

con espacios organizacionales para crear, compartir y generar aprendizaje en

equipo.

2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL

Consolidar un modelo de excelencia en la calidad de la gestión empresarial que

apalanque la estrategia de crecimiento.

La estrategia de consolidación organizacional que soporta el lineamiento de

Crecimiento está alineada al modelo integral de gestión empresarial que, a su vez,

busca la excelencia en la gestión y conduce a desempeños de una organización de

clase mundial, capaz de asegurar su competitividad8 y de entregar a sus grupos de

interés una oferta de valor claramente diferenciada y sostenible.

8 Modelo de Excelencia en la Gestión: camino a la competitividad. Premio Colombiano a la Calidad de

la Gestión 2007.

26

Los principales objetivos que se han establecido para este lineamiento son:

A. Talento Humano

Contar con el talento humano de clase mundial requerido por la estrategia.

Este eje estratégico busca fortalecer los procesos de gestión humana que aseguren

el talento de clase mundial con los líderes y los trabajadores competentes,

comprometidos y con el desempeño requerido por la estrategia.

Las actividades para el logro de este eje estratégico deben impulsar el desarrollo de

la fuerza laboral, mediante acciones para mejorar el clima y el bienestar de los

empleados, asegurar una mayor capacidad para ejecutar la estrategia y obtener los

resultados que acerquen a la organización al cumplimiento de las megas de

crecimiento planteadas para el 2015.

Frente a la cultura organizacional, se busca asegurar los procesos de comunicación

para generar el entendimiento común de la estrategia a todo nivel y aumentar la

credibilidad de la organización y los líderes; fortalecer la gestión del cambio

atendiendo las demandas del nuevo modelo empresarial y la necesidad de una

mayor capacidad para lograr resultados, y reforzar los valores para fortalecer la

estrategia.

Por otra parte, a través de la implementación del Programa de Desarrollo de Líderes

se busca formar equipos de alto desempeño, líderes capacitados y gestores del

cambio.

En el tema de competencias, se busca la efectividad y aseguramiento de la

transferencia de conocimiento y el desarrollo de competencias técnicas para

aumentar la capacidad de lograr resultados. Adicionalmente, la gestión del talento

humano en su dimensión de competencias, trabajará por gestionar el desempeño

individual buscando el fortalecimiento del desempeño organizacional y asegurar la

calidad y confiabilidad del proceso de gestión humana.

27

Finalmente, el tema de compensación se centra en mantener una política salarial

competitiva y una de compensación variable atada al desempeño, para alcanzar la

mediana salarial de la industria y aumentar la retención y atracción del personal,

teniendo en cuenta la capacidad de lograr resultados del trabajador y al mismo

tiempo manteniendo al personal motivado.

Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano

Índice de Ambiente Laboral Índice de Competencias

2008 2011

•Valoración de

competencias técnicas

•Formulación de

planes de desarrollo

80%

Competitividad Salarial

2007 2008 2011

Fase I

Fase II

Mediana Industria

-20

%

me

dia

na

Ind

us

tria

Aju

ste

al

Cu

mp

lim

ien

to d

e l

a

Po

líti

ca

40

2007 2011

Entre las 10

mejores

empresas

de Colombia



B. Gestión Empresarial

Consolidar el modelo de calidad a la gestión empresarial.

Este lineamiento debe asegurar el direccionamiento estratégico de la empresa,

manteniendo una alineación de los objetivos estratégicos con los individuales y del

plan de incentivos con el logro de los objetivos empresariales.

Además, la consolidación del sistema de gestión integral de la organización debe

realizarse de acuerdo con el modelo integral de gestión empresarial, que asegure el

28

logro de resultados, la disciplina en el quehacer y lleve a la empresa a la excelencia

en la gestión.

Por otra parte, la implementación de un control efectivo de la gestión deberá

redundar en una mejor planeación, control y seguimiento en la ejecución, apuntando

a una mayor capacidad de gestión.

Ecopetrol se enfocará en aplicar efectivamente su modelo de maduración y gestión

de proyectos y en fortalecer las estrategias globales de contratación, para enfrentar

de manera adecuada los retos de crecimiento y alcanzar mejoras en calidad, costo y

tiempo de los proyectos que se van a emprender.

C. Excelencia Operacional

Llevar a estándares internacionales de desempeño y eficiencia las operaciones

de negocio, los servicios de soporte, los productos y el HSE9

El lineamiento estratégico de excelencia operacional está concentrado en la

realización de las siguientes acciones:

Asegurar los procesos y productos con calidad ambiental.

Desarrollar proyectos que promuevan la preservación ambiental y posicionen

a la Empresa.

Incrementar la eficiencia en la operación.

Ampliar el alcance de la seguridad a los procesos.

Asegurar una gestión integral y efectiva de los riesgos de la empresa.

9 Mejores prácticas en materia de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Ver ítem 1.1 ORGANIGRAMA,

Dirección HSE y Gestión Social, pg. 15.

29

Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A.

Benchmark Refinación y Transporte

I Quartil

LatinoaméricaII Quartil

IV Quartil III Quartil2007

2011

2007

Benchmark Refinación y Transporte

I Quartil

LatinoaméricaII Quartil

IV Quartil III Quartil2007

2011

2007

Contenido de Azufre en Combustibles (ppm)

4000

1000 1000

500

50300

50 50 50

Actual 2011 2013

Diesel Bogotá y STM

Diesel País

Gasolina

548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 20134000

1000 1000

500

50300

50 50 50

Actual 2011 2013

Diesel Bogotá y STM

Diesel País

Gasolina

548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 2013

Índice de Satisfacción del Cliente

89%

2005 2007 2011

92%

2004

81%


89%

2005 2007 2011

92%

2004

81%

Confiabilidad Operacional

2007 2011

>95%

93,4%

Confiabilidad Operacional

2007 2011

>95%

93,4%

Mantener

Nivel de

Excelencia



D. Tecnología, conocimiento e información

Fortalecer la innovación, el desarrollo tecnológico y asegurar el conocimiento

Este lineamiento se basa en las acciones del fortalecimiento de la tecnología, el

aseguramiento del modelo de gestión de conocimiento en los procesos clave de la

empresa y el desarrollo de una gestión integral y cultural de la información. Estas

acciones buscan:

Fortalecer de las líneas de investigación que apalanquen las metas de

crecimiento.

Desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Alinear el modelo de gestión humana.

Desarrollar la Universidad Corporativa.

30

Estandarizar y asegurar la información.

Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información

Ventajas Tecnológicas a Desarrollar

2007 2011

Índice de Aprovechamiento de la Información

58

>90%

1. Biocombustibles

2. Procesamiento e Interpretación Sísmica 3D

3. Fracturamiento Hidráulico

4. Modelamiento Geomecánico

5. Recobro mejorado

6. Gerenciamiento del Agua

7. Automatización y control

8. Metodologías de aseguramiento de la

confiabilidad

9. Tecnologías de refinación para incrementar

la producción de Diesel

10. Desasfaltado de crudos extra pesados.



E. Responsabilidad Social Empresarial

Mejorar la confianza y la reputación de la empresa con sus grupos de interés

CLIENTES: Asegurar la satisfacción del cliente con excelencia en el servicio.

PROVEEDORES: Transparencia y reglas claras dentro de una relación de

beneficio mutuo.

ACCIONISTAS e INVERSIONISTAS: Maximizar de manera sostenida el

valor de la empresa y un nivel razonable de rentabilidad.

ASOCIADOS: Sostener relaciones de negocio de largo plazo que generen

beneficio mutuo.

31

ESTADO: Asegurar y promover el cumplimiento de las obligaciones con las

instituciones del Estado.

SOCIEDAD y COMUNIDAD: Contribuir al desarrollo sostenible y a su bienestar

EMPLEADOS, FAMILIARES y JUBILADOS: Valorar y retribuir sus

capacidades y contribuir a su crecimiento y calidad de vida.

Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta)

94

95

93.32

95

Índice de Reputación Corporativa Índice de Transparencia

2007 2011

94

2009 2006 20112009

94



2.2.3.2. CRECIMIENTO

Estar en el 2015 entre las 27 primeras compañías de ranking PIW10

El lineamiento de Crecimiento es el eje principal del marco estratégico de la

compañía, pues en él se consolidan las expectativas que Ecopetrol ha planteado en

términos de sus negocios (upstream y downstream), con lo cual dimensiona los

resultados que implican el cumplimiento de su razón social como Empresa Petrolera.

10

Petroleum Intelligence Weekly. PIW es una publicación de Energy Intelligence Group, www.energyintel.com.

http://www.energyintel.com./

32

Este lineamiento se organiza en los siguientes ejes estratégicos:

A. Exploración y Producción

Ser un jugador global con capacidad para aumentar las reservas y la

producción de petróleo y gas de forma sostenida e incursionando en áreas

frontera y costa fuera.

1.1 Exploración

Adicionar nuevas reservas mediante la exploración

La estrategia de exploración se concentra en el aumento de las reservas y la

producción de crudo y gas, nacional e internacionalmente, de manera constante y

llegando a zonas de frontera y costa fuera.

Para esto es necesario realizar actividades que la empresa tiene establecidas para el

logro de estos resultados, como:

33

Aumento de la perforación a 45 pozos a partir del 2012.

Adquisición de bloques nacionales e internacionales en regiones de alto potencial.

Aumento del portafolio exploratorio nacional e internacional de leads por año en

prospectos de alta materialidad.

Aseguramiento de tecnologías y equipos de perforación en costa fuera.

1.2 Producción

Aumentar las reservas y la producción de petróleo y gas.

En el plan estratégico 2008-2015, la empresa busca convertirse en un jugador global,

con un aumento de la producción del 12% promedio anual. Esto incluye actividades

en Colombia y en el exterior, lo mismo que el ingreso a áreas de frontera y costa

fuera, para alcanzar una producción sostenida.

Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A.

2007 2011 2015

399 448 406

462

6141

132

550 KBPED

1 MBPED

KB

PE

D

Crecimiento Anual Promedio de la

Producción = 12%

Internacional

25%

Nacional

75%

GAS

190 KBPED

crudo

810 KBD



34

Adicionalmente, se espera alcanzar un factor de recobro del 34% mediante la

optimización de crudos pesados y campos maduros y nuevas tecnologías que

permitan aumentar el factor y operar costa fuera.

Para el año 2015, la empresa proyecta que la producción internacional de Ecopetrol

S.A. represente el 30% de la producción total.

Finalmente, plantea la compra de reservas y la adquisición de una o más empresas

con activos tanto a nivel nacional como internacional.

1.3 Campos Maduros

Optimizar la tasa de recobro en los campos maduros

Caracterización de los yacimientos.

Pozos de desarrollo vertical, radial y multilateral.

Recobro mejorado.

Ilustración 13. Meta para Campos Maduros

Campos Maduros

2127

58

2005 2007 2011

KB

OP

D

Aumento del factor de recobro al 30%



35

1.4 Crudos Pesados

Desarrollar el potencial de crudos pesados en toda la cadena.

Este objetivo es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de crecimiento de

Ecopetrol. Los precios internacionales del crudo han incentivado su explotación

haciendo viable económicamente este desarrollo.

El potencial de estos crudos está concentrado en los campos de Castilla, Nare-Teca

y Rubiales.

Para el período 2008 - 2015 se planea poner en marcha las siguientes acciones:

Trabajos de desarrollo de reservas

Perforación de pozos

Ampliación de las facilidades de superficie

Adecuación y construcción de infraestructura de refinación y transporte

Tratamiento de aguas

Deshidratación del crudo extrapesado.

Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados

Crudos Pesados

KB

D

46

81

132

2004 2007 2011



36

1.5 Gas

Consolidar el mercado nacional de gas natural y generar crecimiento a nivel regional

en diferentes mercados.

Es importante tener en cuenta que se deben incrementar las ventas a 1.100

GBTUD11, adicionalmente, incorporar 3 TPC (tera pies cúbicos12) mediante actividad

exploratoria, elevar la producción de Cusiana a 410 MPCD (millones de pies cúbicos

diarios13). Por otro lado, se está evaluando la posibilidad desarrollar las facilidades de

almacenamiento y regasificación. Para ello, la empresa debe focalizar su esfuerzo

en:

Exploración agresiva en el piedemonte y el Caribe colombiano.

Construcción de plantas de procesamiento en Cusiana y Cupiagua.

Desarrollo de las reservas existentes en Gibraltar

Maximización de producción de gas de la Guajira.

Ilustración 15. Meta para Gas

Gas

GB

TU

D

2006 2007 2011 2015

383516

870

1.100



11

GBTUD: G de giga (millones), BTU de British Thermal Unit (Unidad Térmica Inglesa) y D de diarios. Unidad de medida para el Gas Natural. Fuente: ¿Qué significa el proyecto Camisea? Documento de trabajo No. 23. Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, OSINERGMIN, Oficina de Estudios Económicos – Perú, 2006; www.osinerg.gob.pe 12

Idem. 13

Ibid.

http://www.osinerg.gob.pe/

37

2. Refinación

Aumentar conversión, producir combustibles limpios y ampliar capacidad.

Estas metas se quieren cumplir a través de actividades que valoricen el crudo y el

gas mediante su transformación en productos valiosos tales como gasolinas y

destilados medios.

En refinación, la empresa se está enfrentando a varios retos; uno de ellos es contar

con la capacidad de procesar crudos pesados para aprovechar la oferta de la región

y asegurar margen y además, producir combustibles que permitan una

competitividad global.

Adicionalmente, existen retos en cuanto a la adecuación de refinerías con economías

de escala y capacidad de conversión profunda del 95%; y el aprovechamiento de las

sinergias entre refinerías, negocios de petroquímica, distribución, autogeneración y

biocombustibles.

Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación

Adquisición y/o Construcción

Capacidad Refinerias

2007 2011 2015

650

325kbd

c

325

325290



38

3. Petroquímica

Alcanzar liderazgo en petroquímica en el país. En este marco estratégico, la

petroquímica adquiere una gran importancia. Para alcanzar la mega de producir

2700 KTA (kilotoneladas por año) se deben realizar acciones que permitan

lograr este objetivo.

Aprovechar márgenes de la cadena petroquímica

Optimizar sinergias con gas y refinación

Cubrir el déficit de demanda nacional de resinas y productos industriales,

comercializando excedentes en mercados internacionales

Aumentar producción Propilco14 en Polipropileno de 380 a 720 KTA, convirtiéndola

en un centro de comercialización de petroquímica a nivel regional

Aumentar producción de Polietileno y otros derivados de Etileno de 50 a 900 KTA

Producir Cauchos sintéticos a partir del Butadieno y del Estireno Butadieno, Aprox

685 KT

Aumentar producción de aromáticos de 129 a 395 KT a partir de naftas y

corrientes de gasolinas.

14

Polipropileno del Caribe S.A. Compañía perteneciente al grupo empresarial Ecopetrol, dedicada a la producción y comercialización de resina de polipropileno. www.propilco.com

http://www.propilco.com/

39

Ilustración 17. Producción de Petroquímicos

2007 2015

KT

A

108

825

2,700

2011



4. Diversificación Energética

Ser líderes en biodiesel y aumentar la producción de etanol en Colombia.

Para alcanzar la mega de diversificación energética, se proponen las siguientes

iniciativas:

Captar el 30% de mercado de etanol y 70% de biodiesel

Búsqueda de socios estratégicos para el desarrollo de proyectos de

biocombustibles

Autogeneración energética

40

Ilustración 18. Producción de Biocombustibles

2009 2015

KT

A

360

450

2011

50



5. Transporte y Logística

Asegurar la capacidad de transporte optimizando la integración de los activos.

Este eje estratégico se basa en llevar a cabo las siguientes actividades:

Asegurar la capacidad de transporte adicional requerida para el crecimiento.

Cerrar negocios como transportador de petróleo y combustibles.

Generar nuevos ingresos por operación de nuevos negocios de 80 millones de

dólares anuales en el 2015.

Entre los proyectos más importantes del eje estratégico de transporte está la

construcción, ampliación y adecuación de la infraestructura para el transporte de

crudo y nafta, principalmente los oleoductos de Rubiales, Porvenir, Castilla- Porvenir

y el naftoducto Barrancabermeja- Castilla.

41

6 Distribución y Comercialización

Agregar valor mediante la integración de Downstream

Este eje estratégico se basa en las siguientes iniciativas y premisas:

Aprovechar sinergias y agregar valor a partir de la integración con la distribución

mayorista y minorista

La infraestructura de almacenamiento y transporte facilita la integración vertical y

el ingreso al mercado minorista

Con la integración vertical es posible optimizar los recursos físicos de Ecopetrol y

obtener márgenes adicionales

Participar en el negocio mayorista y minorista garantiza el crecimiento y

posicionamiento de marca

2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS

Para asegurar el cumplimiento de su Marco Estratégico 2008-2015, Ecopetrol cuenta

con un mapa estratégico y un tablero de gestión empresarial (cuadro de mando

integral corporativo, llamado TBG, ver 2.3 CMI en Ecopetrol S.A.), donde los

lineamientos descritos en este documento se concretan en objetivos, indicadores y

metas al 2015.

Así mismo, cada una de las áreas de negocio y de soporte de la Empresa cuenta con

objetivos, indicadores y metas alineadas con la estrategia empresarial.

Para asegurar el cumplimiento de las metas de nuestro marco estratégico, se

realizarán evaluaciones periódicas de seguimiento donde se analicen los resultados

obtenidos y se tomen las decisiones necesarias para la corrección de las

desviaciones que se presenten frente a las metas planteadas.

42

La Vicepresidencia Financiera (VIF), y por consiguiente la Dirección de

Relacionamiento con el Inversionista (DIR), fundamenta su planeación estratégica

en el lineamiento de Consolidación Organizacional, pues su actividad principal

(misión) es soporte para los negocios de la cadena de valor.

Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A.

Contribuir al

desarrollo sostenible de los clientes y

grupos de interés

Ser la mejor opción

de suministro de nuestros productos y

servicios

Ap

ren

diz

aje

Inte

rno

sC

lien

tes y

GI

Fin

an

cie

ra

Maximizar de manera

sostenida el valor para los accionistas

Asegurar la eficiencia

operacional

Asegurar una gestión integral y efectiva

Consolidar y

ampliar mercados nacionales e

internacionales

Incrementar las reservas y

producción de Hidrocarburos convencionales y no

convencionales actuando en

el ámbito nacional e internacional

Aumentar de manera

integrada la transformación de hidrocarburos en

productos valiosos

Fortalecer la comercialización

y el posicionamiento de productos y servicios en la

región

Desarrollar el negocio

de biocombustibles e incursionar en el

desarrollo de energías

alternativas

Garantizar una gestión socialmente responsable

Excelencia Operacional

Concretar nuevos negocios

nacionales e internacionales

Crecimiento

Alcanzar estándares

internacionales en HSE y calidad de productos

CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL

CRECIMIENTO Mapa Empresarial190109

Asegurar el conocimiento, la información,

la innovación y el desarrollo tecnológico

Asegurar en el talento humano y el ambiente

laboral que apalanquen la estrategia



43

2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF

La Vicepresidencia Financiera (VIF) estableció su planeación estratégica tomando

como punto de partida el Marco Estratégico de la empresa. Como ya se dijo

anteriormente sus actividades se encuentran asociadas directamente con el

lineamiento de Consolidación Organizacional. No por esto se deja a un lado el

Crecimiento; se ha establecido un modelo de operación que soporte de manera

efectiva los negocios de la cadena de valor en cuyos procesos se haya la actividad

principal de la compañía.

Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A.

Fuente: Elaborado por el Autor

COORDINACIÓN CONTABILIDAD

GENERAL

COORDINACIÓN REGISTRO Y

ANÁLISIS CUENTAS POR

PAGAR

COORDINACIÓN ASESORÍA Y

GESTIÓN TRIBUTARIA

COORDINACIÓN DE REPORTES

FINANCIEROS Y NORMAS

44

A partir de resolución oficial se establecieron las responsabilidades de la

Vicepresidencia Financiera, que son útiles para contextualizar el posterior

planteamiento de sus objetivos. Son responsabilidades de esta dependencia15:

Asegurar la adecuada definición de políticas, objetivos y metas de gestión

financiera para la Sociedad y cada una de sus áreas de negocio, así como su

correcta aplicación.

Garantizar la calidad y oportunidad de los estados e informes financieros, el

cumplimiento de las obligaciones tributarias y la minimización de las cargas

tributarias a cargo de la Empresa.

Garantizar la disponibilidad de recursos y la optimización de la estructura y

costo de capital de la Sociedad en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de

viabilizar la adecuada operación y el plan de inversiones.

Asegurar la adecuada definición de políticas objetivos y administración eficiente

del Sistema de Gestión Integral de Riesgos y de los instrumentos de financiación

para su cobertura.

Asegurar el ciclo eficiente del capital de trabajo, garantizando una gestión

adecuada y confiable en el manejo de los recaudos, pagos y el portafolio

financiero.

Asegurar el posicionamiento de la sociedad en el mercado financiero y de

capitales.

Asegurar la estructuración y gestión de filiales y participaciones accionarias de

Ecopetrol S.A. en otras empresas para facilitar la viabilización del plan de

inversiones, el aprovechamiento de oportunidades de negocio y el logro de

objetivos estratégicos de la organización.

15

ECOPETROL S.A., Resolución 32 de 2008. Por la cual se crean grupos internos de trabajo y se les asignan tareas y responsabilidades. Numeral 1.7.

45

Es así que los líderes (expertos) de la VIF, es decir Vicepresidente y Jefes de

Unidad, establecieron un mapa estratégico a partir de unos objetivos que logran

enmarcar de manera coherente todas las actividades de la vicepresidencia y los

resultados que debe reportar a la alta dirección. Algunos de estos objetivos coinciden

con objetivos corporativos, pues la VIF contribuye directamente al logro de sus

metas.

Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A.

Asegurar un modelo de gestión integral

Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología para operar

Contar con talento humano de clase mundial

Asegurar la oportunidad y calidad

de la información contable y financiera

Ap

ren

diz

aje

Inte

rno

sC

lien

tes y

GI

Fin

an

cie

ros

Maximizar de manera


Operar con seguridad y excelencia la cadena de valor

Maximizar la

rentabilidad de los recursos financieros

Optimizar la tasa

efectiva de tributación

Asegurar una gestión

adecuada de los riesgos de la

empresa

Maximizar los

beneficios económicos y

estratégicos en las

participaciones accionarias en otras

empresas

Fortalecer las

relaciones con el mercado

accionario

y los inversionistas

Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 1; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente Financiero

46

F.1 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas: Este objetivo busca

garantizar que aumente el precio de la acción de Ecopetrol en el mercado de valores

a través del tiempo. Desde luego hay una diversidad de factores que influyen en el

precio de la acción (que se analizarán más adelante) y no sería posible que la VIF

tenga control absoluto sobre estos factores. Sin embargo se trata de un objetivo

Corporativo, en el que toda la empresa debe orientar su estrategia hacia su

posicionamiento en el mercado. Los factores externos -como el hurto de crudo, por

ejemplo- solo son controlados a partir de la divulgación de información por parte de la

empresa y las gestiones con medios de comunicación. El posicionamiento en el

mercado depende de la comparación de la acción de Ecopetrol con las acciones de

empresas pares que se negocian en el mercado de valores (Bolsa de Valores de

Colombia - BVC).

F.2 Maximizar la rentabilidad de los recursos financieros: Se trata de lograr el

aumento de la utilidad de la sociedad a través del desarrollo de sus negocios. Es un

objetivo netamente financiero en el cual se contemplan el desempeño del portafolio

de inversiones de la empresa, las ventas e ingresos nacionales e internacionales,

gastos y el margen de utilidad por acción.

F.3 Optimizar la tasa efectiva de tributación: Se trata de aumentar los beneficios

tributarios de la empresa. En otras palabras, reducir el margen de impuestos que

debe retribuir la empresa, para así aumentar la utilidad neta.

C.1 Asegurar la oportunidad y calidad de la información contable y financiera: Toda la

actividad financiera de Ecopetrol se reporta a la alta dirección y a los stakeholders a

través de los informes financieros. El objetivo busca que esta información sea

publicada dentro del tiempo previsto legalmente para ello, sin errores y -debido a la

47

entrada al mercado internacional a través de ADR´s - bajo los estándares del

USGAAP16.

I.1 Asegurar una gestión adecuada de los riesgos de la empresa: La gestión de los

riesgos de una empresa está dada por su mitigación, retención y/o transferencia

mediante seguros. Para ello se ha creado todo un sistema de manejo de riesgos y se

cuenta con el apoyo de una reaseguradora cautiva (Black Gold Re), la cual es filial

de Ecopetrol y reduce el impacto de los riesgos a través de retención y transferencia,

ubicando a la empresa en un perfil de riesgos corporativo adecuado para generar

confianza.

I.2 Maximizar los beneficios económicos y estratégicos en las participaciones

accionarias en otras empresas: Ecopetrol realiza inversión a partir de la compra de

acciones en diferentes sociedades, y la rentabilidad depende del porcentaje de

participación, que varía según el caso (por ejemplo, en la empresa Propilco S.A. es el

100%).

I.3 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas: Ya se

mencionó del alistamiento de Ecopetrol en el mercado de valores de Estados Unidos

a través de los ADR´s. Además, se debe llevar a cabo un plan de posicionamiento de

la empresa para hacerla atractiva hacia la comunidad inversionista nacional e

internacional. Este plan se basa casi en su totalidad en la revelación de Información

Relevante, en lo cual se hará mayor énfasis en el capítulo 3 de Diagnóstico del área.

Este objetivo es responsabilidad directa de la DIR.

I.4 Operar con excelencia: Aunque este objetivo es corporativo, al trasladarlo a la VIF

observamos que se trata de la operación financiera y el costo que representa esta

16

Los US GAAP son los principios de contabilidad generalmente aceptados y usados por las compañías basadas en los Estados Unidos o listadas en Wall Street. Los US GAAP abarcan un volumen masivo de estándares, interpretaciones, opiniones y boletines, y son requisito fundamental definido por la SEC (Securities and Exchange Comission) para la emisión de ADR´s. RUPPEL, WARREN. “Wiley GAAP for Governments 2004: Interpretation and Application of Generally Accepted Accounting Principles for State and Local Governments”. Ed. Wiley, abril 2004. pg. 35. www.12manage.com/methods_usgaap_es

http://www.12manage.com/methods_usgaap_es

48

para la compañía. La optimización de procesos, el aumento de la efectividad de sus

actividades y de todos los trabajadores del área, el control de sus objetivos a través

de indicadores y el mejoramiento continuo proporcionan excelencia en la operación..

I.5 Asegurar un modelo de Gestión Integral: Este objetivo va de la mano con el

anterior, pues se basa en que los procesos del área estén perfectamente alineados y

comunicados de manera efectiva entre sí y con el resto de procesos de la empresa.

Es por ello que no solo es suficiente con una certificación de calidad17, más aun, que

el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se esté llevando a cabo con excelencia,

cumpliendo todos los principios planteados en él.

A.1 Contar con talento humano de clase mundial: La estrategia corporativa de talento

humano determina que todos los trabajadores de Ecopetrol, en todos los niveles,

deben tener la capacitación integral que les permita estar en los estándares más

elevados a nivel internacional. Esto incluye que las condiciones para todos los

trabajadores sean óptimas en términos de clima laboral, remuneración, capacitación,

etc. Es responsabilidad de cada Jefe y Director al interior de la VIF mantener

contacto directo con todos sus colaboradores, identificando las necesidades que se

deban satisfacer a nivel empresarial y particular.

A.2 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos: El objetivo

busca contar con los sistemas y fuentes de información necesarios para que se

lleven a cabo los procesos del área. Estas fuentes pueden ser humanas,

tecnológicas, empresariales (benchmarking), etc.

2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG

Para sobrevivir, para ser rentables, para ser competitivas, las organizaciones deben

ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo

hacemos las personas ante los cambios del clima. Con respecto a las organizaciones

17

Ecopetrol S.A. obtuvo por parte de ICONTEC los certificados ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004 para todos sus procesos, el día 10 de junio de 2008, con validez hasta el 9 de junio de 2011.

49

públicas, se genera presión de los clientes y accionistas a los cuales debe prestar

servicios. La empresa debe saber cómo lo está haciendo, en qué debe mejorar. Hoy

en día el ciudadano está exigiendo que los servicios, la educación, la salud, etc. sean

de calidad. Estas exigencias no solo vienen de los ciudadanos, también de los

stakeholders en general (competidores, proveedores, contribuyentes, estado, etc)18.

Y qué mejor forma de adaptarse al entorno que definir claramente una estrategia y

ejecutarla en todos sus ámbitos. Así actúa una organización basada en la estrategia.

Cuando la organización se basa en la estrategia, debe seguir cinco principios

fundamentales19:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estratégica en términos operativos.

3. Alinear la organización con la estrategia.

4. Motivar para hacer de la estrategia el trabajo diario de todos.

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Al aplicar estos principios la organización se nutre desde su eje central y de esa

manera todos los procesos y sus responsables están dirigiéndose hacia el mismo fin

(la visión).

En general se presentan, entre otros, dos problemas a la hora de implementar estos

principios: Los funcionarios empleados no conocen o no entienden la estrategia; y

por otro lado, la alta gerencia no desea que toda la compañía sepa cuáles son sus

objetivos, para no correr el riesgo de filtración de información al exterior20.

18

BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Investigación. COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007. Venezuela. p 7 19

BALANCED SCORECARD. Slide show de Daniel Valdés Gómez: Magister en Administración (MBA) con mención en Finanzas de la Universidad de Chile, Gerente General de la empresa CAS-Chile Informática. Slide 8. www.danielvaldes.cl, www.caschile.cl. 20

Ibid. Slide 12.

http://www.danielvaldes.cl/

http://www.caschile.cl/

50

El segundo no es un problema común en organizaciones estatales, pues en general

están sujetas a divulgar información a sus grupos de interés y generar rendición de

cuentas periódicamente, por lo que la información no es privilegiada o sesgada.

En cuanto a la primera dificultad, se puede mitigar empleando incentivos que aporten

motivación a cumplir la estrategia. Para ello más adelante se propone una aplicación

del CMI para la generación de incentivos basados en iniciativas estratégicas a largo

plazo, no en el logro de objetivos financieros de corto plazo. Pero no basta con

incentivar la implementación de la estrategia, sino que se deben emplear además

canales y formas de comunicación más efectivas para que la estrategia llegue al

funcionario y se quede en él, de manera que su desempeño gire en torno a esta.

Algunos mapas estratégicos son confusos y poseen gran cantidad de información

contenida en una sola hoja. Al tratar de transmitirse a los empleados se dificulta su

entendimiento. Es necesario hacerlo de manera simple, encontrar la esencia de la

idea y transmitirla sin distractores21.

A partir del despliegue de objetivos estratégicos que son el resultado del análisis del

marco estratégico de Ecopetrol S.A., se generó un Tablero Balanceado de Gestión

(TBG) en el cual se asocia a cada objetivo los respectivos indicadores que aseguran

el control sobre el cumplimiento de su meta anual y por lo tanto el cumplimiento cabal

de la estrategia.

Cada uno de estos indicadores se ha ponderado asignándole un peso para

determinar su influencia sobre la gestión efectiva de la organización.

Los indicadores están clasificados según el criterio de medición, de la siguiente

manera:

21

CHIP HEATH & DAN HEATH. “Made to Stick: Why some ideas survive and others die”. 800ceoread Editions. Enero de 2007.

51

Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG

Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Gestión a la Vista – TBG

EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados.

EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados

planificados, con en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.22

Es así como a continuación se presenta el TBG de Ecopetrol, versión 2009:

22

CERVERA, JOSEP “La transición a las nuevas ISO 9000: 2000 y su implantación”. Ediciones Díaz de Santos, 2002. p 32.

52

Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A.

Unidad Meta 2008 Pesos

Financiera

Millardos 12.132 4%

Pesos 177 4%

Millardos 5.285 2%

Número > = S&P de Oil&Gas 2%

Clientes & Grupos de Interes

Ventas Totales ECP KBDC 510

Ventas Totales Filiales

RCSAKBDC 76

MUSD 7.210 2%

% 89 * 2%

C.2 Contribuir al desarrollo

sostenible de los clientes y grupos

de interés

% 90 4%

Interna

MBPE 82 3%

MBPE 157 5%

KBPED 425 5%

I.2 Aumentar de manera integrada

la transformación de hidrocarburos

en productos valiosos

US/Bl 7,11** 4%

I.3 Maximizar el valor de los

productos y servicios % 95 2%

% 90 5%

US$ / BPE 7,93 2%

US$/Bl 5,07 2%

$/barril-km 9 2%

BDC 97 4%

% 95 4%

Accidentados / millón H-

H1,4 5%

Numero 57 5%

Numero 3 2%

Evento Certificación 4%

% 95 2%

Millardos 100 2%

I Semestre Bogotá PPM 1.000

I Semestre - resto país PPM 4.000

II Semestre Bogotá PPM 500

II Semestre - resto país PPM 3.000

Aprendizaje

% 80 5%

% 95 2%

% 1,6 2%

% 100 2%

% 95 2%

% 70 2%

Objetivo Indicador

I.1 Incrementar las reservas y

producción de Hidrocarburos

actuando nacional e internacional

I.6 Asegurar una gestión

socialmente responsable

I.6.1 Inversión social

I.6.2 Contenido de azufre en

combustibles

I.5.2 Cumplimiento de los planes de mejoramiento entes de

control

1.4.6 Confiabilidad operacional empresarial

1.4.7 Frecuencia de accidentalidad

I.5 Asegurar un modelo de Gestión

Integral

I.5.1 Certificación ISO 9001

1.4.8 Incidentes ambientales

I.4 Operar, ejecutar con seguridad y

excelencia la cadena de valor

1.4.9 Eventos sociales con afectación

I.4.3 Costos caja de refinación ECP

1.4.5 Reducción total de barriles hurtados

1.4.4 Costo de transporte

A.2 Asegurar el conocimiento, la

información y la tecnología

requeridos

A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y

conocimiento

A.2.2 Índice de aprovechamiento de la información de los

activos críticos de información

3%

A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias

A.1.1 Indice de ambiente laboral

A.1 Contar con talento humano de

clase mundial

A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes

A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener

F.1 Maximizar de manera sostenida

el valor para los accionistas

4%

C.1.2 Cumplimiento de la meta de ingresos futuros por

nuevos negocios

C.1.3 Índice de satisfacción del cliente

C.2.1 Nivel de cumplimiento de los compromisos RSE

C.1.1 Ventas Totales ECP

F.1.2 Utilidad neta por acción

F.1.1 EBITDA

C.1 Ser la mejor opción de

suministro de nuestros productos y

servicios, consolidando y

ampliando mercados nacionales y

regionales, y opciones energéticas

F.1.4 Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P de

Oil&Gas

F.1.3 EVA

I.4.2 Costo de levantamiento

I.4.1 Cumplimiento conjunto indicadores de proyectos

I.3.1 Entregas Perfectas a clientes finales

I.1.3 Producción diaria propiedad de ECOPETROL

I.1.2 Reservas Incorporadas propiedad ECP

I.1.1 Recursos Contingentes (Nuevos Hallazgos)

I.2.1 Margen Bruto de Refinación ECP

53

Unidad Meta 2008 Pesos

Financiera

Millardos 12.132 4%

Pesos 177 4%

Millardos 5.285 2%

Número > = S&P de Oil&Gas 2%


Ventas Totales ECP KBDC 510

Ventas Totales Filiales

RCSAKBDC 76

MUSD 7.210 2%

% 89 * 2%

C.2 Contribuir al desarrollo

sostenible de los clientes y grupos

de interés

% 90 4%

Interna

MBPE 82 3%

MBPE 157 5%

KBPED 425 5%

I.2 Aumentar de manera integrada

la transformación de hidrocarburos

en productos valiosos

US/Bl 7,11** 4%

I.3 Maximizar el valor de los

productos y servicios % 95 2%

% 90 5%

US$ / BPE 7,93 2%

US$/Bl 5,07 2%

$/barril-km 9 2%

BDC 97 4%

% 95 4%

Accidentados / millón H-

H1,4 5%

Numero 57 5%

Numero 3 2%

Evento Certificación 4%

% 95 2%

Millardos 100 2%

I Semestre Bogotá PPM 1.000

I Semestre - resto país PPM 4.000

II Semestre Bogotá PPM 500

II Semestre - resto país PPM 3.000

Aprendizaje

% 80 5%

% 95 2%

% 1,6 2%

% 100 2%

% 95 2%

% 70 2%

Objetivo Indicador

I.1 Incrementar las reservas y

producción de Hidrocarburos

actuando nacional e internacional


socialmente responsable

I.6.1 Inversión social

I.6.2 Contenido de azufre en

combustibles

I.5.2 Cumplimiento de los planes de mejoramiento entes de

control

1.4.6 Confiabilidad operacional empresarial

1.4.7 Frecuencia de accidentalidad

I.5 Asegurar un modelo de Gestión

Integral

I.5.1 Certificación ISO 9001

1.4.8 Incidentes ambientales

I.4 Operar, ejecutar con seguridad y

excelencia la cadena de valor

1.4.9 Eventos sociales con afectación

I.4.3 Costos caja de refinación ECP

1.4.5 Reducción total de barriles hurtados

1.4.4 Costo de transporte

A.2 Asegurar el conocimiento, la


requeridos

A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y

conocimiento

A.2.2 Índice de aprovechamiento de la información de los

activos críticos de información

3%

A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias

A.1.1 Indice de ambiente laboral

A.1 Contar con talento humano de

clase mundial

A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes

A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener

F.1 Maximizar de manera sostenida

el valor para los accionistas

4%

C.1.2 Cumplimiento de la meta de ingresos futuros por

nuevos negocios

C.1.3 Índice de satisfacción del cliente

C.2.1 Nivel de cumplimiento de los compromisos RSE

C.1.1 Ventas Totales ECP

F.1.2 Utilidad neta por acción

F.1.1 EBITDA

C.1 Ser la mejor opción de

suministro de nuestros productos y

servicios, consolidando y

ampliando mercados nacionales y

regionales, y opciones energéticas

F.1.4 Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P de

Oil&Gas

F.1.3 EVA

I.4.2 Costo de levantamiento

I.4.1 Cumplimiento conjunto indicadores de proyectos

I.3.1 Entregas Perfectas a clientes finales

I.1.3 Producción diaria propiedad de ECOPETROL

I.1.2 Reservas Incorporadas propiedad ECP

I.1.1 Recursos Contingentes (Nuevos Hallazgos)

I.2.1 Margen Bruto de Refinación ECP



Los objetivos e indicadores están clasificados según la perspectiva: Financiera,

Clientes y Grupos de Interés, Interna y Aprendizaje; estas son las cuatro

perspectivas clásicas en la teoría de CMI.

En este tablero se sintetizan todas las medidas que Ecopetrol efectúa sobre el

cumplimiento de su estrategia. Pareciera que son insuficientes si consideramos el

tamaño de la compañía en cuanto a procesos, producción y ventas. Sin embargo, es

una manera eficiente de comunicación, que claramente depende de que se lleve a

cabo el CMI en cada nivel. Es así que cada área debe contar con su propio Mapa

estratégico y un TBG en el cual se miden los objetivos corporativos, además de otros

objetivos particulares de su actividad.

Por su parte, la Vicepresidencia Financiera cuenta con un TBG alineado a su Mapa

Estratégico. Los resultados de la medición del TBG son reportados a la

Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento (VEC) quienes analizan su

comportamiento en el tiempo.

A continuación se ilustra dicho TBG:

54

Ilustración 24. TBG VIF 2008-09

Objetivo Indicador Unidad Meta 2008 Descripción Formula

F.1 Maximizar de manera

sostenida el valor para los

accionistas

F.1.1 Desempeño de la

acción de ECP respecto al

S&P de Oil and Gas

Numero > = S&P Oil

Mide la rentabiliad promedio de la

acción durante el periodo evaluado

con respecto a un referente del

mercado de la industria petrolera

(benchmark).

Rendimiento diario acumulado

de la acción de ECP /

Rendiemiento diario acumulado

del índice de S&P Oil Gas

F.2.2 EBITDA Millardos 12132

Formula del EBITDA (Earnings

Before Interests, Tax, Depreciation

and Amortization). Representa el

margen o resultado bruto de

explotación de la empresa antes de

deducir los intereses (carga

financiera), las amortizaciones,

depreciaciones y el impuesto sobre

la sociedad, lo anterior desde el

primero hasta el última día de un

perido (acumulativa).

EBITDA = Ventas Nacionales +

Subsidios de Combustibles +

Ingresos por Transporte Nacional

+ Exportaciones – Costos

Variables Operativos,

desembolsables y recurrentes –

Costos fijos Operativos,

desembolsables y recurrentes –

Gastos Operativos

Desembolsables y recurrentes.

F.2.2 Utilidad neta por Acción Pesos 177

Es una medida monetaria del valor

aportado via dividendo por la

sociedad a cada accionista.

Utilidad Neta de la sociedad / #

de acciones suscritas

F.2.3 Rentabilidad del

portafolio de recursos

financieros

%>= 90%

Benchmark

Mide el desempeño de cada uno de

los tramos del portafolio de

inversiones financieras de la

empresa con respecto a su

respectivo índice de referencia.

Rentabilidad de cada tramo del

portafolio Ecopetrol /

Rentabilidad del índice de

referencia

F.3 Optimizar la tasa

efectiva de tributación

F.3.1 Optimización de la tasa

efectiva de tributación% <= 26,5

Mide las optimizaciones y

aprovechamientos de los beneficios

tributarios de la empresa.

Beneficios tributarios obtenidos /

beneficios tributarios planeados.

C.1.1 Producción de Informes

financieros% 100

Mide la oportunidad y calidad de la

información financiera de la

empresa con destino a los grupos

de interés

%

C.1.2 Salvedades sobre los

estados financieros

N°

Salvedades0

Mide la razonabilidad de la

información contable y financiera

evaluada por el revisor fiscal de la

compañía

N° de salvedades del Revisor

Fiscal en el informe financiero

anual

C.1.3 Conciliación de los

estados financieros bajo

estandar USGAAP

FechaMarzo 30

2008

Mide la oportunidad y calidad de la

información financiera de la

empresa preparada bajo estándar

americano US GAAP con el fin de

cumplir los requerimientos de la

SEC para inscripción de ADR en la

Bolsa de Nueva York

Fecha

I.1.1 Optimización del

programa de seguros

mediante la operación de la

cautiva

% 9,5

Mide la reducción en el costo y/o

beneficios de la financiación del

riesgo derivado de la operación de

la reaseguradora cautiva de ECP.

100% -(Costo del programa

corporativo de seguros de ECP

2008 / Costo del programa

corporativo de seguros de ECP

2007)

I.1.2 Cumplimiento del plan

de hitos del Sistema de

Gestión Integral de Riesgos

2008

% 100

Mide la gestión efectiva realizada

para avanzar en nivel de madurez

de la organización frente al proceso

de Manejo Integral de Riesgos

(ERM)

Cumplimiento del Plan de

Trabajo

I.1.3 Lograr ubicar el perfil de

riesgos corporativo en nivel

Medio y disminuir los riesgos

críticos de la Empresa

% 32.5

Mide el logro del objetivo en relación

con el perfil de riesgo corporativo y

de los riesgos críticos

[(No. De riesgos con valoración

M) / (No. Total de riesgos críticos

identificados)]*0,5+[(No de

riesgos VH o H en donde la

valoración haya disminuido) /

(No. Total de riesgos VH y

H)]*0,5

I.2 Maximizar los beneficios

económicos y estratégicos

en las participaciones

accionarias en otras

empresas

I.2.1 Rentabilidad del

portafolio de inversiones en

sociedades

%>= (WACC*

1.3)

Mide la rentabilidad del portafolio de

inversiones en sociedades en

relación con la tasa de costo de

oportunidad de Ecopetrol

[(Dividendos + ingresos

extraordinarios) / Capital

invertido en sociedades]/WACC

Ecopetrol *100

F.2 Maximizar la

rentabilidad de los recursos

financieros

Financiera


C.1 Asegurar la

oportunidad y calidad de la

información contable y

financiera


adecuada de los riesgos de

la empresa

Interna

55

I.3 Fortalecer las relaciones

con el mercado accionario y

los inversionistas

I.3.1 Desempeño del ADR de

ECP respecto al Dow Jones %

> =

DowJones

Mide la rentabilidad promedio del

ADR de Ecopetrol durante el

periodo evaluado con respecto a un

referente del mercado de valores de

los Estados Unidos


del ADR de Ecopetrol /


del índice Dow Jones

I.4 Operar con excelenciaI.4.1 Costo de la operación de

la vicepresidencia.

Pesos/ barril

equiv233

Realizar la medición de la incidencia

del costo de operación de la

Vicepresidencia sobre el costo por

barril producido

Overhead financiero / costo por

barril producido (bls

equivalentes)

I.5 Asegurar un modelo de

Gestión IntegralI.5.1 Certificación ISO 9001 Evento Certificación

Evaluación y otorgamiento de

certificación al Sistema de Calidad

de Empresa bajo norma ISO 9001

Es un evento que ocurre o no

A.1 Contar con talento

humano de clase mundialA.1.1 Índice ambiente laboral % 80

Mide nivel la satisfación del

personal con las principales

variables que afectan el clima

organizacional

Resultado encuesta externa

A.2 Asegurar el

conocimiento, la


requeridos

A.2.1 Índice de

aprovechamiento de la

información

% 70

Mide el aprovechamiento de la

información proporcionada por

sistemas y/o fuentes de información

que apoyan los procesos del area.

Promedio ponderado del

aprovechamiento de la

información de cada uno de los

sistemas y fuentes del área.

Aprendizaje

Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 36; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente

Financiero

2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS

Para que los procesos de Atención al Accionista se entiendan claramente, primero se

deben conocer algunos conceptos básicos relacionados con los accionistas, el

mercado de valores y los ADR´s, que no son de dominio común. El interés del

presente trabajo no es dar cuenta de todos los conceptos alrededor del tema, pues

se trata de una aproximación.

MERCADO DE VALORES

Al igual que el de divisas y el monetario, el mercado de valores se encuentra dentro

del mercado de capitales y es denominado bursátil no intermediado. El mercado de

valores tiene los siguientes objetivos:

Facilita la transferencia de recursos de los ahorradores o agentes con exceso de

liquidez, a inversiones en el sector productivo de la economía.

Asigna de forma eficiente recursos a la financiación de empresas del sector

productivo.

56

Reduce los costos de selección y asignación de recursos a actividades

productivas.

Posibilita la diversificación del riesgo para los agentes participantes.

Ofrece una amplia variedad de productos con diferentes características (plazo,

riesgo, rendimiento) de acuerdo con las necesidades de inversión o financiación

de los agentes participantes del mercado.

Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores?

Fuente: Boletín ECOS - Acciones, publicado por ECOPETROL S.A., julio de 2007.

57

¿Qué es invertir?

Es saber multiplicar los excedentes de capital con responsabilidad y control,

dependiendo de la tasa de retorno que usted desee obtener y el riesgo que esté

dispuesto a enfrentar23.

¿Por qué es más rentable para un inversionista invertir en la Bolsa que en el

sistema bancario (colombiano)?

Las inversiones en la Bolsa de Valores de Colombia se realizan directamente con las

empresas del sector productivo que emiten los títulos, dejando a un lado el elevado

costo del margen de intermediación que cobra el sistema bancario. Por otro lado, si

los títulos están depositados en un Depósito Centralizado, no se incurre en el costo

del 4 x 1000. Así mismo, la inversión y los correspondientes dividendos son exentos

del impuesto de renta, al igual que las utilidades obtenidas por la venta de acciones

de alta y media bursatilidad24.

ACCIONISTAS

Ser accionista de una compañía es ser dueño de una parte de esa empresa y como

propietario, la ley le confiere una serie de derechos políticos y económicos, que

varían de acuerdo con tipo de acción que adquiera. Una de las garantías de invertir

en la Bolsa es la versatilidad de negocios que se pueden desarrollar.

Hay dos formas de obtener beneficios a través de la compra de acciones. La primera

es vía dividendos y la segunda por la valorización. Esta ganancia se materializa el

día que se vendan. A todos los inversionistas se les recomienda hacer inversiones de

largo plazo. Así aumenta la probabilidad de ganancia.

23

PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 8. 24

www.bvc.com.co La Bolsa de Valores de Colombia, en su interés por ampliar la participación de nuevos accionistas, presta el servicio de informar a la comunidad en general acerca del mercado de valores, orientando a través de conceptos como este.

http://www.bvc.com.co/

58

El dividendo es el reparto de utilidades de una empresa entre cada uno de los socios.

El reparto de dividendos es una decisión de la Asamblea de Accionistas, previo visto

bueno de la Junta Directiva. No siempre se distribuye el 100% de las utilidades. En

algunos casos parte de las ganancias se capitalizan y ese hecho genera una

valorización de las acciones25.

Ilustración 26. Tipos de Accionistas

Fuente: “Mercado de Acciones y Buen Gobierno”. Charla de la Bolsa de Valores para Ecopetrol S.A.

mayo de 2007. Pg. 25

25

PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg 5.

59

DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS26

Derecho de asistencia y voto en la Asamblea de accionistas:

El accionista tiene derecho a tomar partido en las decisiones de la compañía por

medio de un voto. Además, tiene derecho a la libre asociación, con el fin de lograr

consensos para ejercer ese voto. Los accionistas antiguos tienen privilegios sobre los

nuevos.

Derecho de información:

Los accionistas tienen derecho a obtener información sobre la situación de la

empresa. La compañía está en la obligación de anunciar cualquier cambio relevante

en materia financiera o de manejo administrativo a sus socios. Antes de cada

Asamblea de accionistas, podrá obtener de forma gratuita los estados financieros

anuales y el informe de gestión, así como cualquier otro documento que haya de ser

sometido a la aprobación de la Asamblea.

Derecho de venta o enajenación de las acciones:

Las acciones cotizadas en bolsa se pueden transar, vender o enajenar sin

restricción. En algunos casos (como democratizaciones) se establecerán plazos

mínimos de pertenencia a la empresa.

Derecho de acción preferente:

Este derecho está asociado a la posibilidad de adquirir, de manera preferente, una

nueva emisión de acciones o bonos por ser accionista antiguo.

26

Ibid. Pg. 7.

60

Derecho a la cuota de liquidación:

Si la sociedad llegara a disolverse y liquidarse, el accionista tiene derecho a recibir

una parte proporcional de la liquidación, de acuerdo con su participación en la

empresa.

TIPOS DE ACCIONES27

Acciones ordinarias:

Le dan derecho al inversionista a votar en la asamblea por las decisiones que en

adelante tome la empresa de la que es socio y a recibir dividendos.

Acciones preferenciales:

Con ellas, el inversionista renuncia a sus derechos políticos, pero a cambio le

entregan un derecho a mayor dividendo por cada acción y tiene prioridad sobre los

demás accionistas.

Acciones privilegiadas:

Con ellas, el inversionista obtiene unos derechos transitorios, como un dividendo

preferencial, hasta cuando se convierten en acciones ordinarias.

VALOR DE LAS ACCIONES:

Valor nominal: Es la cantidad de dinero representada en el título al momento de su

emisión.

Valor patrimonial o Valor intrínseco: Es el resultado de dividir el patrimonio líquido de

la empresa entre el número de acciones en circulación de la misma.

Valor de mercado: Es el precio que tiene la acción en el mercado público de valores.

27

Idem. Pg. 6.

61

SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA28

Son miembros de las Bolsas de Valores y a su vez las únicas autorizadas para

actuar en ellas. Son un conjunto de profesionales especializados en la compra y

venta de valores, dedicados a realizar, por cuenta de otra persona (partiendo de una

orden), operaciones a nombre propio de acuerdo con las oportunidades que ofrezca

el mercado, indicando con precisión a sus clientes las mejores alternativas para el

manejo de su dinero. La principal labor de los comisionistas es asesorar a sus

clientes en la toma de decisiones sobre cómo realizar sus inversiones. En Colombia

existen 41 sociedades comisionistas de bolsa actualmente.

FONDOS DE VALORES29

Los fondos de valores son una cartera constituida y administrada por sociedades

comisionistas de bolsa, de la cual el suscriptor es propietario de partes alícuotas. Su

objetivo es estimular y desarrollar el mercado de valores.

Al ingresar a un Fondo de Valores el inversionista entra a ser parte de un grupo de

personas, quienes reúnen una suma de dinero, la cuál puede ser invertida en

diferentes títulos. Esta inversión es administrada por la Sociedad Comisionista de

Bolsa elegida. El inversionista es propietario de una parte del Fondo, equivalente a la

suma de dinero que aportó, de acuerdo con lo previsto en el reglamento particular de

cada fondo.

DECEVAL: DEPÓSITO CENTRALIZADO DE VALORES30

Es una sociedad anónima constituida con capital aportado por los sectores financiero

y bursátil del país para administrar un Depósito Centralizado de Valores.

28

www.bvc.com.co 29

PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg. 9. 30

www.deceval.com.co/nempresa

http://www.bvc.com.co/

http://www.deceval.com.co/nempresa

62

El Depósito Centralizado de Valores de Colombia DECEVAL S.A., es una entidad

que recibe en depósito valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e

Intermediarios, para mediante un sistema computarizado de alta tecnología y

seguridad, administrarlos mitigando el riesgo de su manejo físico en transferencias,

registros, ejercicio de derechos patrimoniales etc.

En el Depósito se inmovilizan los títulos en bóvedas de alta seguridad permitiendo su

circulación desmaterializada a través de registros electrónicos.

DECEVAL S.A. es el depositante de los títulos de ECOPETROL S.A.

LA ACCIÓN DE ECOPETROL31

VENTA

En desarrollo de la Ley 1118 de 2006, Ecopetrol ofreció al mercado público el 10,1%

de su capital social representado en 4.087’723.771 acciones a un valor unitario de

$1.400 pesos.

La colocación se realizó a través de una red de colocación integrada por las redes de

nueve entidades bancarias, 34 sociedades comisionistas de bolsa, 17 cadenas

comerciales, Cavipetrol y Coopetrol, con lo cual se dispuso de casi 2.200 puntos de

venta en todo el país. Se adjudicaron 520.461 formularios que incorporaron un total

de 482.941 nuevos accionistas al capital de Ecopetrol quienes suscribieron la

totalidad de las acciones ofrecidas por un valor total de $5.722.813.279.400, lo cual

equivale aproximadamente a US$ 2.800 millones. Del valor colocado, el 62% se

realizó entre personas naturales, el 37% en Fondos de Pensiones y Cesantías y el

1% restante entre otras personas jurídicas que podían acceder a la oferta. Así mismo

el 81% se pagó de contado y el restante 19% se hizo bajo la modalidad de pago a

plazos en 12 cuotas mensuales. Se destaca que en 1.022 municipios del país se

registraron aceptantes de la oferta repartidos en todos los Departamentos de

31

Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Op. Cit.. Pg. 11.

63

Colombia, siendo Bogotá la localidad más importante con un 57% del valor total

colocado.

ATENCIÓN AL ACCIONISTA

En cumplimiento de lo requerido por la Superintendencia Financiera de Colombia y lo

estipulado en el Prospecto de Información Constitutivo del programa de Emisión y

Colocación de Acciones, Ecopetrol, como emisor, cuenta con una “Oficina de

Atención al Accionista e Inversionista”, ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 13

No. 8ª-30 Piso 8, donde se atienden los requerimientos de los accionistas y se

suministra información solicitada conforme a lo establecido en la Ley, los Estatutos

Sociales y el Código de Buen Gobierno de la compañía. La labor de desarrollo,

administración, coordinación y logística de dicha Oficina, la adelanta el Consorcio

Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente.

A través de esta oficina se realizó, hasta el último día del año, atención física

personalizada a un total de 1.759 personas, se recibieron más de 512 mil llamadas y

38.914 solicitudes vía correo electrónico. Esta oficina está en permanente

comunicación con la coordinación de Atención al Accionista de la DIR, quienes

supervisan y vigilan sus actividades.

ADR DE ECOPETROL 32

Con el fin de determinar el

valor de la empresa para el

alistamiento del ADR de

Ecopetrol S.A. en el mercado

de valores de Nueva York,

Wall Street, se contrataron dos

consorcios de bancas privadas

32

POZZO, HORACIO. “Ecopetrol no conoce crisis y ayer comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York”. Latin Forme, Septiembre 19 de 2008. www.latinforme.com

http://www.latinforme.com/

64

integrados por la Unión Temporal JP Morgan - Credit Suisse y la Unión Temporal Citi

– Merrill Lynch para la elaboración de dichos estudios.

Ecopetrol fue valorada como una empresa integrada del sector de hidrocarburos, que

desarrolla sus operaciones industriales y comerciales aprovechando su participación

en el mercado y la infraestructura que posee para ejecutar nuevos proyectos.

Se valoró como una empresa en marcha, que desarrolla sus reservas probadas,

probables y posibles, así como las expectativas de hallazgo de nuevas reservas

según el plan de exploración. El conjunto de estas reservas se convierte en ingresos

de caja mediante las ventas nacionales y/o exportaciones de crudo y gas y la de

productos transformados como los refinados y los petroquímicos. En el estudio se

aplicaron metodologías y parámetros internacionalmente empleados para valoración

de empresas en la industria petrolera a nivel mundial: flujo de caja descontado,

múltiplos de compañías comparables y transacciones precedentes.

En la valoración se utilizó el perfil de producción de las reservas probadas, probables

y posibles de la certificación de reservas realizada por tres (3) auditores con

reconocimiento internacional: Ryder Scott Company, Degolyer and MacNaughton y

Gaffney Cline & Associates Inc. Luego de recibidos lo estudios por parte de las

bancas de inversión, el 14 de agosto de 2007 la Asamblea General de Accionistas

fijó el valor de la empresa en US$ 24,8 billones y el valor patrimonial en US$ 27,7

billones.

Es así que desde el día 18 de septiembre de 2008 Ecopetrol S.A. listó un total de 20

millones de ADR´s, cada uno de los cuales contiene un total de 20 acciones de la

compañía y en su primer día tuvo un costo de US$ 25.

El depositario del ADR de Ecopetrol es el banco JP Morgan.

Existen tres niveles de ADR´s, con características particulares. El ADR de Ecopetrol

es de Nivel II, el cual tiene las siguientes características:

65

Amplia visibilidad en el mercado para la compañía (tanto en el mercado de valores

como en general)

Fácilmente negociable en bolsa

Puede ser negociado como cualquier otro valor inscrito en bolsa

Toma más tiempo que un nivel III

Requiere más esfuerzos en el relacionamiento con los inversionistas y en la

publicidad de la compañía que un nivel III

Los ADR´s permiten que las EMPRESAS:

Accedan a recursos de otros mercados y ofrezcan opciones para financiación

Aumenten la liquidez de sus acciones

Aumenten y diversifiquen su base de accionistas

Se preparen para futuras fusiones/adquisiciones

Comuniquen un mayor compromiso con el mercado global

Eleven el perfil de sus productos y servicios

Los ADR´s permiten a los INVERSIONISTAS:

Invertir en más de 2.060 empresas en 76 países

Negociar acciones y recibir dividendos en su propia moneda

Custodiar y liquidar conforme a pautas conocidas

Oportunidad de invertir donde normalmente estarían sometidos a restricciones

Acceder a mayor información33

33

COMPORTAMIENTO DE LA ACCIÓN DE ECOPETROL. Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A. Septiembre 15 de 2008. Pg. 10

66

ALGUNOS FACTORES QUE AFECTAN LA ACCIÓN Y AL ADR DE ECOPETROL

Precio del Petróleo: Si el precio del petróleo sube, quiere decir que por cada barril de

petróleo que venda Ecopetrol percibirá mayor cantidad de dinero y de esa manera la

empresa aumentará su utilidad.

Demanda: Si hay mayor demanda de petróleo, la empresa aumentará sus ventas,

por lo tanto sus utilidades.

Reservas: Cada nuevo yacimiento que Ecopetrol descubre implica que aumentan sus

reservas. Es decir, que tiene nuevas fuentes de extracción de petróleo y/o gas

(generalmente donde hay uno hay el otro). Por ser un recurso escaso y no renovable,

esta industria depende de las reservas.

Seguridad Nacional: Los aspectos de orden público de la región en donde se

desarrollan las actividades de producción y distribución de la industria petrolera,

genera o no confianza en los inversionistas. Así mismo, aumenta o disminuye el

riesgo de perforación y hurto de hidrocarburos. También se asocia este factor a las

condiciones en las que los trabajadores realizan sus funciones y de la posibilidad de

formación de sindicatos y posteriores huelgas. Todos estos aspectos pueden influir

causando cese de actividades de producción y distribución de los productos

petroleros.

Estabilidad Política: Las cargas tributarias, arancelarias, y las condiciones legales y

sociales relacionadas a la industria petrolera pueden elevar el costo de operación de

las empresas, causando aumento en el precio de sus productos, a su vez

disminuyendo la demanda y por consiguiente las ventas.

Tipo de cambio: Devaluaciones del peso en el tipo de cambio afectan el precio del

ADR.

67

Políticas internacionales sobre los Commodities34: El petróleo y el gas están incluidos

dentro de las negociaciones que se hacen en el mercado internacional de

Commodities. Estas transacciones, generalmente bursátiles, mueven a diario varios

millones de dólares, pues los países desarrollados generan una gran demanda de

estos para producir productos de mayor valor agregado35.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA 36

El valor para los accionistas es la diferencia entre la riqueza que poseen a final de un

año y la que poseían el año anterior. El aumento de la capitalización de las acciones

no es el aumento del valor para los accionistas.

Se produce un aumento de la capitalización, pero no un aumento del valor para los

accionistas cuando estos suscriben acciones nuevas de la empresa pagando dinero,

cuando se produce una conversión de obligaciones convertibles, y cuando la

empresa emite acciones nuevas para pagar la compra de otras empresas.

Se produce una disminución de la capitalización, pero no una disminución del valor

para los accionistas cuando la empresa paga dinero a todos los accionistas (como

dividendos), y cuando la empresa compra acciones en el mercado (amortización de

acciones).

Accionistas minoritarios (personas naturales)

La Bolsa de Valores de Colombia (BVC) está empeñada en que por lo menos un

millón y medio de colombianos, comunes y corrientes, es decir, amas de casa,

profesionales, obreros, estudiantes, jubilados, etc. sean propietarios de las

34

Commodities son toda clase de materias primas brutas que han sufrido pequeños procesos de transformación (metales, energía, alimentos, insumos, granos y ganado), lo cual hace que a nivel mundial su precio sea homogéneo, independientemente del lugar de origen. Artículo “¿Qué son los commodities?” por GUILLERMO YÁÑEZ C. Pg. 1. Tomado de su página web www.guillermo.cl/index/articulos 35

Idem. Pg. 2. 36

CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS: DEFINICIÓN Y CUANTIFICACIÓN. Pablo Fernández. Universia Business Review, No. 6, 2005. Pg. 12.

http://www.guillermo.cl/index/articulos

68

empresas nacionales, a través de la compra y venta de sus acciones. En palabras

del presidente de la BVC, Juan Pablo Córdoba, “esta es una forma de participar

activamente en la construcción del futuro del país”37.

2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL

Debido al enfoque del nuevo milenio tendiente a la conformación de una Aldea

Global, en la cual no existan las fronteras políticas, ni aun físicas, el desarrollo de

una moneda y lengua única, y la unificación de los sistemas y medios de

comunicación, en otras palabras la Globalización, ha crecido la necesidad de orientar

los negocios de las empresas hacia el mercado internacional y abrir las puertas para

la entrada de actores extranjeros en los mercados nacionales. Es así que en pro de

su crecimiento, Ecopetrol S.A., Bancolombia, Isa, y muchas otras grandes

compañías, están buscando financiación para sus proyectos de crecimiento,

explorando las posibilidades de la entrada de inversionistas al negocio.

Para ello deben superar las barreras de la situación política y social del país,

mostrando los demás atractivos de la inversión en Colombia.

Este es un proceso que se viene dando desde hace algunos años, por lo que los

métodos sobre Investor Relations (IR) no están muy bien desarrollados.

37

PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 3.

69

Ilustración 27. Principales ejes de las IR

Fuente: Elaborada por el autor.

FUNDS38: Se trata de mantener felices a los inversionistas, de manera que

mantengan o aumenten sus aportes. El área de la compañía en la que se manejen

las Crisis es muy importante para este eje. Para ello en Ecopetrol se creó un Comité

de Crisis39, a cuyas reuniones asisten el Presidente, el encargado del área donde se

presenta la crisis (por nivel jerárquico), el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa y

los funcionarios que tengan injerencia en el manejo de la crisis. Se reúne cada vez

que se presente alguna crisis en cualquiera de las áreas de la empresa.

38

ONG, KENY “Investor Relations as the new focus in creating long term corporate value”. CNI Holdings Berhad. Pg. 5. www.myCNI.com.my 39

COMITÉS DE PRESIDENCIA. Comité de Crisis. www.ecopetrol.com.co

http://www.mycni.com.my/

http://www.ecopetrol.com.co/

70

BRAND40: Las IR son fundamentales para posicionar la empresa en términos de su

marca, debido a su influencia directa sobre los actores del mercado (multiple parties)

e inversionistas, hacia quienes va dirigida.

La arquitectura de marca define los atributos y personalidad que debe tener una

marca desde los aspectos racional y emocional, a partir de diferenciación, objetivos,

percepciones y razones para creer en esta, teniendo en cuenta el sector competitivo

de la empresa y los beneficios totales esperados.

En Ecopetrol, la DIR trabaja de la mano con la Unidad de Imagen Corporativa (UIM),

proporcionándoles información acerca de los accionistas e inversionistas y sus

intereses. A su vez, la UIM determina los parámetros de comunicación de la empresa

con el entorno con base en estos requerimientos.

INTELLIGENCE41: Se divide en dos tipos:

Inteligencia de CRM (Customers Relationship Management): Manejo de las

relaciones con los clientes y accionistas, mostrando solidez a partir del apoyo de

uniones estratégicas (Joint Ventures) y de importantes inversionistas; e

Inteligencia de Inversionistas: La cual se basa en la gestión estratégica orientada

hacia este grupo de interés. Se enfoca en responder la pregunta ¿por qué debo

hacer esta inversión? Y los factores que se deben potencializar para proporcionar

una respuesta adecuada a esta inquietud son:

40

ONG, KENY. Op Cit, Pg. 6. 41

Idem. Pg. 10.

Retorno/beneficio

Manejo del riesgo

RSE (Responsabilidad Social) –

Imagen

Beneficios tributarios

Diversidad de ingresos

Estados Financieros

Soporte de la misión

Derechos exclusivos

Obligaciones contractuales

Agenda Nacional – Inclusión

Cadena de suministro

Portafolio de nuevos productos

Gobierno Corporativo

Flujo de caja alternativo

M&A42 (mergers and acquisitions)

Los inversionistas se pueden clasificar de la siguiente manera

Institucionales:

Gerentes financieros, administradores de capitales de riesgo estatales y otros fondos

estatales, gerentes crediticios, corporaciones, compañías socias de alianzas (Joint

Ventures), miembros de nuestra cadena de suministro, M&A (gerentes de fusiones y

adquisiciones), ONG´s, capitales de riesgo sociales y privados, iniciativas de

financiación privadas (PFI), Holdings (participación accionaria), organizaciones sin

ánimo de lucro, organizaciones multinacionales, franquicias.

Estos inversionistas son muy importantes pues poseen mayores montos de capital

para la inversión y están dispuestos a arriesgar más.

42

Fusiones y Adquisiciones: Es un término generalmente usado para referirse a la consolidación de compañías. Fusión es la combinación de dos compañías para formar una nueva, mientras que una adquisición es la compra de una compañía por otra, sin formar una nueva compañía. Fuente: investopedia.com/dictionary.

72

Minoritarios:

Clientes, accionistas, distribuidores (de nuestros productos), y empleados y

administradores internos de la empresa.

Estos no poseen montos altos de capital, pero es importante fijarse en sus

requerimientos, pues al agruparse pueden ser representativos.

INFORMACIÓN RELEVANTE (ver glosario)

Se considera información relevante:

Convocatorias a reuniones de las asambleas de accionistas u órganos

equivalentes, y las decisiones adoptadas por las mismas.

Decisiones relevantes de la junta directiva o del órgano equivalente.

Cambios en la situación de control del emisor.

Cambios en las políticas contables.

Modificación de las cifras contenidas en los estados financieros trasmitidos

previamente al Registro Nacional de Valores e Intermediarios.

Nuevos productos o servicios, licencias o permisos de explotación otorgados o su

cancelación, descubrimientos y otros desarrollos.

Situaciones de crisis empresarial: Concordatos, tomas de posesión, liquidaciones

obligatorias, procesos de reestructuración o eventos que puedan conducir a alterar

en cualquier forma las actividades del emisor, su continuidad o llevar a la

disolución de la empresa.

Cambios relevantes en las relaciones contractuales, comerciales y de

colaboración con entidades y personas vinculadas.

Hechos y situaciones que puedan afectar los activos titularizados, su flujo de caja,

el vehículo base del proceso de titularización y los valores emitidos.

73

Cambios significativos en la composición de los activos.

Cambios significativos en la composición del patrimonio.

Cambios en el objeto social del emisor, en su actividad principal o en el término de

duración de la sociedad.

Situaciones laborales que comprometan la continuación de las actividades del

ente o afecten de forma material los pasivos que de ella se deriven

Incumplimiento de obligaciones representadas en valores, y cualquier otro

incumplimiento de una obligación de pagar una suma de dinero,

Iniciación de procesos relevantes, judiciales o administrativos, por parte del emisor

o en su contra, y providencias que se dicten y que puedan afectar al emisor de

manera significativa.43

Además, divulgación de temas relacionados con:

Situación Financiera y Contable: Aumentos superiores al 10% en el pasivo

corriente, aumento o disminución de capital, variación del número de acciones en

circulación, aprobación de distribución de dividendos por parte de la asamblea

general de accionistas (AGA), entre otras.

Situación Jurídica: Convocatorias a reuniones del AGA u órgano equivalente,

decisiones relevantes de la AGA y Junta Directiva u órganos equivalentes, reformas

estatutarias, cancelación de inscripción en el RNVE o bolsas de valores, entre otras.

Situación comercial y laboral: Cambios en la actividad principal actual, fusiones,

transformaciones, adquisiciones, esciciones, cesiones de activos, pasivos o

contratos, segregaciones, cierre temporal de plantas, entre otras.

Situaciones de crisis empresarial: Tomas de posesión con fines de administración

o liquidación, reestructuración, concordato, liquidación forzosa, obligatoria o

43

RESOLUCIÓN 400 DE 1995. Superintendencia de Valores. Ministerio de Hacienda y Crédito Público, República de Colombia. Art. 1.1.3.4, Pg. 16.

74

voluntaria, disolución y liquidación, incumplimiento de 2 o más meses o temor del

mismo de importantes obligaciones.

Emisión de Valores: Emisiones locales o en el extranjero, cambios en el valor

nominal de las acciones, división de acciones, prepagos, rendiciones anticipadas,

atrasos en los cumplimientos, convocatorias de los tenedores de títulos, entre otros.

Procesos de titularización: Disminución o aumento en el patrimonio autónomo en

forma relevante, incumplimientos contractuales de los intervinientes en el proceso de

titularización, modificación de condiciones de los títulos, entre otras.

La información relevante deberá ser divulgada a través de la página web de la

Superintendencia Financiera de Colombia (SFC), inmediatamente se haya producido

la situación o una vez el emisor haya tenido conocimiento de la misma en el caso en

que se hubiese producido por un tercero. A nivel internacional, el organismo

equivalente a la SFC es la SEC; solo después que se ha llevado la información a

estos estamentos podrá llegar al público en general a través de canales, los cuales

se pueden clasificar de la siguiente manera: SFC, RNEV (registro nacional de

emisores de valores), medios masivos de comunicación (televisión, radio, prensa,

web), web de la empresa emisora, vía telefónica o por correo electrónico.

SHAREHOLDERS44:

Dentro del área de IR también se tiene injerencia en la relación con los clientes y

accionistas. Como hemos visto en el caso de Ecopetrol, el manejo de dichas

relaciones está centrado en una sola área. Los aspectos que se deben tener en

cuenta para llevar a cabo una satisfacción efectiva tanto de clientes/accionistas como

de inversionistas, son:

44

ONG, KENY. Op Cit, Pg. 22.

75

Registrar retroalimentación e inquietudes de clientes, inversionistas y accionistas.

Es muy importante conocer la opinión de los stakeholders principales. Nadie mejor

que ellos saben qué necesitan, cómo, cuando, etc.

No se puede confiar en los métodos tradicionales de retroalimentación de los

clientes. En el caso de las encuestas “de 60 a 80% de los clientes que se reportan

como perdidos, justo antes de abandonar la empresa han respondido en una

encuesta que están satisfechos o muy satisfechos”.

Verificar los comunicados de los competidores (del sector y otros): Se trata de

analizar el desempeño de las demás empresas, tanto de nuestro sector como de

los demás sectores. Un inversionista interesado en la compañía también podría

interesarse en invertir en un negocio completamente distinto. El lenguaje universal

es la rentabilidad.

Verificar los estándares del mercado de la compañía y del sector (pares): El

objetivo es comparar nuestra empresa con las demás empresas pares, para

determinar si las metas de crecimiento están bien establecidas o se debe tener

más prudencia o ambición.

Ampliar la visión del mercado: Analizar todos los factores que puedan afectar el

desempeño de la compañía y el precio de su acción.

Dentro de la empresa, el área de IR debe ser tomada como un área estratégica.

En muchas empresas se limitan las IR a actividades operativas de control de

comunicaciones, siendo que desde esta área se genera la información y la toma

de decisiones respecto de temas neurálgicos.

OBSTÁCULOS DE LAS IR

Se debe tener medidas de control respecto a los siguientes obstáculos para el

manejo de las relaciones con inversionistas:

Los intereses de los inversionistas no siempre son los mismos de los demás

stakeholders.

76

Opinión pública: Sujeta a especulación y desinformación.

Dificultad de explicar las operaciones globales que afectan la compañía y al precio

de su acción.

Se ha incrementado el interés por la responsabilidad social, ecología y la ética,

ante lo cual las empresas no están preparadas.

Expectativas divergentes sobre el mismo tema: Reconocimiento vs. Modestia,

política de pago de dividendos, recompra de acciones, reestructuración,

inversiones, contratos, etc.

¿Qué hacer con exceso de flujo de caja? Recompensar a los accionistas o invertir.

Cambios superficiales vs. Cambios fundamentales: Complacer al mercado o a los

clientes, usuarios y cliente interno.

Influencia de los rumores y los hechos en los inversionistas. Emocionalidad.

Políticas respecto a investigación y desarrollo, participación en el mercado y

recursos humanos difieren de las expectativas de los inversionistas.

Puntos de vista opuestos de los “expertos”.

77

3. DIAGNÓSTICO DE DIR

Con ocasión de la capitalización y la vinculación de un nuevo grupo de interés: los

Accionistas, se ha creado al interior de la Vicepresidencia Financiera la Dirección de

Relacionamiento con Inversionista, cuyo objetivo principal es atender a los nuevos

socios

La Dirección se encarga de llevar a cabo el seguimiento diario al mercado de valores

y la acción de Ecopetrol a través de distintos modelos y análisis financieros y de

mercado. De igual forma, entabla comunicación directa y frecuente con el mercado

de valores y sus entes reguladores, proveyéndoles de la información necesaria para

sus respectivos análisis y una posible vinculación de potenciales inversionistas a

través de la puesta en marcha de toda una estrategia de relacionamiento con los

mercados nacionales e internacionales.

El desarrollo de la actividad de Atención al Accionista se realiza a través del

Consorcio Acciones Ecopetrol, entidad encargada de la administración posventa del

programa de emisión y colocación de acciones, así como de la administración de la

cartera resultante del mismo.

Para el caso de los accionistas trabajadores de Ecopetrol, adicionalmente se han

realizado acuerdos de servicio con Cavipetrol (corporación de los trabajadores y

pensionados de Ecopetrol), para el pago de dividendos, el recaudo de las cuotas

mensuales e información general de cartera.

Equipo de trabajo

La Dirección de Relacionamiento con el Inversionista cuenta con ocho profesionales

en las áreas de las finanzas y la administración. Cinco de ellos conforman la

Coordinación de Atención al Accionista, cuyo objetivo principal es atender los

requerimientos, necesidades e inquietudes de los accionistas, así mismo asegurar el

funcionamiento de la oficina de atención al accionista y demás puntos de contacto a

través de los cuales se entabla comunicación con ellos.

78

Funciones del Director

Posicionar la acción de Ecopetrol en el mercado de valores nacional e internacional a

través de la introducción de la empresa a nuevos inversionistas y mercados, el

aseguramiento de claridad y coherencia en la transmisión de su estrategia de

negocio, la realización de actividades que estimulen la profundización del

conocimiento de la empresa y la confianza por parte de los inversionistas, la

producción de investigaciones e informes que faciliten la comprensión de la empresa

y los mercados y la atención oportuna a los requerimientos de inversionistas

(naturales e institucionales).

Investor Relations - Staff:

Claudia Trujillo, Silvia Angulo

Atención al Accionista - Staff:

Dora Cecilia Henao

(Coordinadora), Lorena

Rodríguez, Manuel E. Pérez,

María Angélica Jara, Nubia C.

Díaz.

Funciones Específicas de la DIR45

1. Formular la política de Atención al Inversionista de ECOPETROL.

2. Mantenerse informado de las principales oportunidades, negocios y

acontecimientos relevantes de la empresa, con el fin de transmitir al mercado

dichos eventos, así como de responder asertivamente a los cuestionamientos de

los inversionistas.

3. Analizar las condiciones económicas, políticas, sociales y del entorno y

dimensionar su impacto en el valor de las acciones de ECOPETROL.

45

ECOPETROL S.A., Resolución 32 de 2008. Por la cual se crean grupos internos de trabajo y se les asignan tareas y responsabilidades. Numeral 1.7.5.

79

4. Informar al área de comunicaciones externas (UIM) sobre todos los asuntos que

por afectar el precio de la acción en el mercado deban ser de público

conocimiento y que puedan generar debate o controversia en los medios de

comunicación.

5. Velar por el mantenimiento del buen nombre de la empresa en el mercado

público de valores, propendiendo por el sostenimiento y mejoría constante del

precio de la acción (evitando la volatilidad).

6. Presentar el análisis oportuno de variables internas y externas que afecten el

precio de la acción.

7. Recomendar estrategias financieras o de negocio que ayuden a mantener una

tendencia positiva en el precio de la acción con base en el monitoreo de la

evolución del mercado y del entorno.

8. Establecer mecanismos de comunicación transparente y oportuna con el

mercado público de valores. Dentro de este mercado se entienden incluidos los

inversionistas, bolsas de valores, sociedades comisionistas, analistas de

inversión, depósitos centralizados de valores, entes regulatorios y calificadoras

de riesgo, entre otros.

9. Garantizar la adecuada identificación, análisis, presentación y entrega de la

Información Relevante de Ecopetrol S.A. que sea indispensable comunicar en el

mercado financiero, de capitales y al público en general.

10. Servir de enlace entre el representante legal de la compañía y los accionistas.

11. Llevar a cabo actividades que faciliten la promoción de las acciones de la

empresa y contribuyan a su posicionamiento en los diferentes mercados.

12. Organizar, atender visitas (roadshows) de contacto con inversionistas locales y

extranjeros para promover las acciones de Ecopetrol, propendiendo por la

diversificación en la distribución tanto geográfica como por tipo de inversionista.

13. Asegurar la atención de los requerimientos de los diferentes actores del

mercado público de valores y de los inversionistas y la gestión operativa de todos

80

los asuntos necesarios para brindar una adecuada atención a los accionistas, ya

sea directa o indirectamente.

14. Monitorear y tomar las medidas necesarias para garantizar la gestión operativa

de la atención de los accionistas, incluyendo los niveles de servicio del call

center, la atención personalizada, el control de la cartera y la liberación de

acciones.

15. Asegurar el pago de dividendos a los accionistas en la forma y oportunidad

aprobada por la Asamblea General de Accionistas.

16. Garantizar la calidad del servicio y oportuna gestión del Depósito Centralizado

de Valores (DECEVAL) en Colombia en relación con la anotación de novedades

en el libro de accionistas, la liberación de acciones y todas aquellas relacionadas

con afectaciones sobre las acciones.

17. Garantizar la calidad del servicio y oportuna gestión de DECEVAL para asegurar

la circulación y liquidez de la acción de Ecopetrol en el mercado internacional.

18. Controlar las operaciones de los accionistas catalogados como Administradores

de Ecopetrol, quienes por tener acceso a Información Relevante podrían tomar

provecho en dichas negociaciones.

19. Estructurar y revisar regularmente los contenidos de la información disponible

para los accionistas e inversionistas en la página web de la sociedad.

Presupuesto DIR

Contratación y administración del contrato de atención al accionista

(actualmente por $ 2400 millones + IVA)

Contratación y administración contrato con depositarios de valores

(actualmente $ 800 millones + IVA)

Contratación y administración de contrato con Bolsas de Valores (actualmente

$ 976 millones + IVA)

81

Contratación y administración de contrato de sostenimiento de red

recaudadora y pagadora de no bancarizados (actualmente $22.000 millones)

Es decir que en total, se administran 26.560 millones de pesos en contratos de

outsourcing.

3.1. INVESTOR RELATIONS

Relaciones Internas IR

Contactos (Con Quién) Propósito (Para Qué)

Presidente, Vicepresidentes y

Directores

Coordinar la transmisión de la información

relevante de Ecopetrol al mercado nacional e

internacional.

Articular el Plan de Negocio con el mensaje de

manera clara, consistente y coherente para

favorecer el precio de la acción

Vicepresidente Financiero Coordinar las actividades del área.

Obtener información financiera

Dirección de Soporte a Presidencia y

Junta Directiva

Consultar sobre decisiones adoptadas por la Junta

Directiva y la Asamblea de Accionistas

Conocer aplicación del Código de Gobierno

Corporativo

Coordinar la entrega de información al mercado

Dirección de Relaciones Laborales y

Desarrollo

Establecer campañas para educar a los empleados

sobre la información sensible al mercado

Unidad de Imagen Corporativa (UIM) Publicación de Información Relevante en medios de

comunicación y página web.

Control de contenidos a divulgar por parte de DIR

hacia accionistas, clientes, inversionistas y público en

general.

82

Relaciones Externas IR


SFC - SEC

Actores del Mercado Público de

Valores

Informar los acontecimientos relevantes de

ECOPETROL S.A.

Accionistas actuales, potenciales

inversionistas, analistas de mercado,

comisionistas de bolsa, brokers,

traders y analistas internacionales

Hacer inteligencia sobre actividades de compañías

pares (benchmarking)

Entender las expectativas de los mercados

Programar visitas, roadshows y actividades de

promoción de la acción y de la empresa

Incrementar la reputación de Ecopetrol

INFORMACIÓN RELEVANTE

La divulgación de información relevante está regulada por el Reglamento para Divulgación

de Información Relevante de Ecopetrol S.A., desarrollado por la funcionaria Silvia Victoria

Angulo y el autor en colaboración con los profesionales del área, incluido en la normatividad

interna de la compañía. Se profundizará en el contenido del reglamento en el capítulo 5

Planeación Operacional.

El flujo de Información Relevante desde el interior de la empresa hacia afuera se analiza en

la siguiente ilustración.

83

Ilustración 28. Divulgación de información relevante de Ecopetrol S.A.

Fuente: Elaborada por el autor para el Reglamento para la Divulgación de Información Relevante de la

Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. Pg. 19.

PROPUESTA DIFERENCIADORA DE ECOPETROL S.A.

Esta propuesta es un postulado que se emite hacia los accionistas, inversionistas,

analistas y demás interesados, con el fin de darles a conocer cuál es el valor

agregado que ofrece Ecopetrol sobre sus competidores.

Actualmente esta propuesta es:

“Ser una empresa integrada, con una experiencia comprobada en la operación de

campos maduros, con expertos en áreas complejas, con un instituto de investigación

y desarrollo que muestra resultados a problemas operacionales en la cadena de valor,

con unas finanzas sólidas ad portas del proceso que potenciará aún más la

disponibilidad de recursos para invertir, y con un conocimiento y experticia en el

manejo socio-ambiental en áreas sensibles en esa materia.”

84

3.2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA46

Gracias al programa de Emisión y Colocación de Acciones, la empresa cuenta hoy

con más de 472.000 accionistas, los cuales son atendidos de manera eficiente y

oportuna, a través de una completa red de atención diseñada para ellos.

A través de los distintos canales de atención con que cuenta, se han atendido

1.127.814 solicitudes de sus accionistas durante el período posventa de la emisión.

Red de atención al Accionista47

Algunas cifras que dimensionan la magnitud del proceso de atención a accionistas en

Ecopetrol S.A.

Call Center 1.031.160 Llamadas Atendidas

71.292 Consultas por correo electrónico

En la Oficina de Atención hemos recibido 12.875 Accionistas

En la Oficina de Participación Ciudadana 1.763 Accionistas

10.724 solicitudes de impresión de documentos atendidas

Estas cifras han sido registradas hasta el mes de diciembre de 2008.

46

RED DE ATENCIÓN AL ACCIONISTA. Dirección de Relacionamiento con el Inversionista, Ecopetrol S.A. Dr. Óscar Bravo Mendoza Director (e). Septiembre de 2008. Pgs. 2 – 13. 47

Idem. Pg. 11.

85

Ilustración 29. Ciclo de Atención al Accionista

Actualizar base de datos

ENTORNO

Pagar Dividendos

Controlar Accionistas

Gestiónar Recaudos y Pago de Cartera

Reasignar acciones

Responder solicitudes

Informes Referenciar y Posicionar

Asamblea Gral. de Accionistas

Lavado de activos

OUT SOURCING

Fuente: Elaborada por el Autor.

Este es el ciclo que permite explicar qué sucede al interior de este proceso. Aunque

en el capítulo 5. Planeación Operativa se profundiza más el tema, se debe aclarar

que las actividades de Gestionar recaudos y pago de cartera y Reasignar acciones

solamente se consideran al tomar medidas frente a la existencia de accionistas no

autorizados o deudores morosos en el pago de sus cuotas. Hasta el momento de la

realización del presente trabajo la DIR no cuenta con los recursos legales que le

permitan ejecutar dichas actividades, que sin embargo se proponen con el objetivo de

elaborar planes de acción respectivos que posibiliten la actuación rápida y eficaz.

86

También se puede observar que la mayoría de los procesos concernientes a Atención

a Accionistas son subcontratados, por lo que la función del área se basa en el control

de dichos contratos y su ejecución efectiva.

CONSULTAS MÁS FRECUENTES DE ACCIONISTAS

La tipología de las solicitudes de información por parte de accionistas según su

frecuencia de consulta es la siguiente (las 10 más consultadas)48:

Información sobre pago de dividendos. 1176 consultas.

Solicitud de cambio de datos secundarios. 897 consultas.

Información sobre adjudicación de acciones. 221 consultas.

Solicitud cambio de forma de pago de dividendos. 184 consultas.

Información pago saldo de acciones. 132 consultas.

Información negociación de acciones. 93 consultas.

Solicitud de cambio de datos primarios. 90 consultas.

Información general de Ecopetrol. 89 consultas.

Información sobre tarjeta inteligente. 80 consultas.

Correo basura (innecesario). 66 consultas.

Relaciones Internas Atención al Accionista


Junta Directiva y AGA Utilidad a repartir entre accionistas, número de

cuotas y fechas.

Vicepresidencia de Talento Humano Proporciona la lista de administradores de Ecopetrol

S.A. actualizada.

Unidad de Tesorería – Gestión de

Pagos

Gestionar la destinación de capital para el pago de

Dividendos - CDP (Certificado de Disponibilidad

Presupuestal).

48

Ibid. Pg. 10.

87

Relaciones Externas Atención al Accionista


Call Center

Fiduciaria

Deceval

Determinar estrategias, políticas y lineamientos de

actividades subcontratadas.

Gestionar el pago de dividendos.

Gestionar el desarrollo del plan de divulgación a

accionistas.

Mantenimiento de la base de datos de accionistas.

3.3. ANÁLISIS DE RIESGOS DE DIR

Los riesgos que ha identificado la Unidad de Gestión de Riesgos para DIR son:

1. Inadecuada gestión de Accionistas e Inversionistas

2. Falta de liquidez del ADR de Ecopetrol

3. Pérdida de Credibilidad o del valor de la empresa por desinformación o

manejo inadecuado de información relevante.

Con respecto al control de estos riesgos más adelante se plantean alternativas

dentro del CMI.

3.4. ANÁLISIS DOFA

En este análisis se incluyen factores clave relacionados con el área, el mercado, los

competidores, los recursos financieros, la infraestructura, el talento humano, las

tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas, y variables de

competitividad.

88

Se ha estudiado cuidadosamente cada aspecto que relaciona al área con sus

Stakeholders o grupos de interés, quienes conforman el panorama relacional del

área.

Ilustración 30. Stakeholders

Fuente: FRIEDMAN A., MILES S. “Stakeholders”. Oxford University Press, Pg. 17.

89

Tabla 1. Análisis DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Globalización abre nuevos mercados

Crisis financiera global puede ser

oportunidad

El sector petrolero genera una utilidad

superior a otros sectores

ECOPETROL competitiva y reconocida en

el sector nacional e internacional

Esperanzas del gobierno colombiano

puestas en ECOPETROL

Apoyo total de ministerios de Minas y

Energía, Hacienda y Presidencia de la

República

ECOPETROL no tiene competencia real ni

potencial a nivel nacional en el sector de

hidrocarburos

El precio de la acción siempre ha sido

rentable

Grandes proyectos de expansión de la

compañía

Cuenta con suficientes reservas de

petróleo y gas

Se evidencian políticas de RSE y Gobierno

Corporativo

Procesos integrados a nivel empresarial (SGC) Incursión en el mercado internacional –

ADR Tecnología de comunicaciones soporta

enlaces internacionales Apertura de canales internacionales de

benchmarking

Fluctuación del mercado

Dependencia del precio del WTI

Sector regido por un oligopolio (OPEP)

Situación de orden público/violencia

nacional

Colombia, mercado riesgoso

Crisis financiera global puede ser amenaza

Desinterés por el mercado accionario por

parte de las personas del común

Accionistas que desconocen el mercado

(personas naturales)

Altas presiones de analistas del mercado

Susceptibilidad a errores en base de datos

de accionistas

Peligro de filtración de información

Imposiciones legales incongruentes

Las crisis pueden surgir en cualquier

momento, 24 horas - 7 días por semana.

Amplia gama de competidores bursátiles

(empresas listadas en la BVC o en NYSE –

New York Stock Exchange-, otras

alternativas de inversión, etc.)

Auge de los biocombustibles

90

FORTALEZAS DEBILIDADES

Facilidad para el cambio

Efectividad de canales de información

hacia accionistas e inversionistas

Gran responsabilidad depositada en el área

(confianza)

Apoyo y soporte de otras áreas de la

empresa (JD, UIM, VEC, SG, etc.)

Mayor facilidad de medición de resultados

pues son pocos funcionarios

Profesionales de clase mundial

Profesionales con experiencia en el área

financiera y afines

Buenas condiciones laborales para

empleados – posibilidades de surgimiento

profesional

Baja rotación de funcionarios

Sistemas corporativos de comunicación

altamente desarrollados

Sistema SAP de gestión de información

altamente estandarizado

Conocimiento de la tipología tanto de

accionistas como de sus requerimientos

Conocimiento del mercado

Falencia en la comunicación de la

estrategia por parte de la Alta Dirección

hacia la organización

No se tienen datos históricos (nueva área)

Inexperiencia en manejo de contingencias

La planeación se realiza a corto plazo

Las funciones aun no están muy bien

establecidas

Rotación de derechos de petición genera

dispersión de la capacidad de respuesta

Desintegración entre grupo de IR y

Atención a accionistas

Contratos de outsourcing se pueden salir

de control

Poca visibilidad del área frente a

accionistas

Poca experiencia con inversionistas

No hay un espacio adecuado para atender

inversionistas visitantes

Riesgos propios del área (Unidad de

Gestión de Riesgos-UGR)

Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de DIR

91

A pesar de que Ecopetrol es una empresa del sector de hidrocarburos, la DIR se

desenvuelve en el mercado accionario, y ese es su sector. Analizando las cinco

fuerzas49 que intervienen en un sector industrial, basadas en los principales

elementos del mercado, se puede decir lo siguiente:

Ilustración 31. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad en un mercado o sector

industrial

Fuente: Michael E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance”

NY: Free Press, 1985. Pg. 24

Competidores Directos: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o

producto. En este caso son todas las empresas que listan sus acciones en la BVC y

en la NYSE. Directamente son las empresas pares según el Standard and Poor´s Oil

and Gas –S&P 500-:

49

Michael E. Porter, “Competitive Strategy” NY: Free Press, 1980. Pg. 25

92

Exxon Mobil Corp

Chevron Corp

Conoco Phillips

Occidental Petroleum Corp

Marathon Oil Corp

Hess Corp

Murphy Oil Corp

Los análisis comparativos se realizan con base en estas empresas.

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios. En este

caso son los accionistas y tenedores de ADR´s, más los inversionistas nacionales e

internacionales. Por ejemplo, para ejecutar el Plan Maestro de Desarrollo de la

Refinería de Cartagena, Ecopetrol precalificó a cuatro inversionistas potenciales:

Glencore Internacional AG, Bp Corporation North America INC, Marubeni Corporation

y Petroleo Brasileiro S.A. Petrobras50. En todo caso, los inversionistas podrían ser

compañías no petroleras y entre ellos hay una gran diversidad cuya tipología no

compete al alcance de este trabajo.

Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras

del sector, todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios. Se

enumeran los proveedores de servicios para DIR, pues como proveedores de

información se sabe que son todas las áreas de Ecopetrol (incluyendo JD y AGA), los

medios de comunicación en general, la sociedad y el gobierno, y todas aquellas

fuentes de donde pueda provenir información relevante. Los proveedores de

servicios son:

50

Boletín Informativo de www.ecopetrol.com.co/en línea/ sala de prensa/boletines de prensa.

http://www.ecopetrol.com.co/en%20l�nea/%20sala%20de%20prensa/

93

DECEVAL: Depositantes de los títulos valores y de la base de datos de

información de accionistas.

FIDUCIARIA: Gestión del pago de dividendos y de atención al accionista, a

través del call center.

CALL CENTER: Servicio de recepción telefónica de solicitudes de accionistas.

Con los proveedores existe una relación de mutuo beneficio.

Productos Sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas

necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.

Los productos sustitutos en este caso no son los de Ecopetrol (como energías

alternativas); por el contrario, son las alternativas que tengan los clientes de DIR, por

lo que la gama es demasiado amplia: un inversionista podría decidir invertir en

alguna compañía distinta de otro sector, de otro país, etc.; además de las alternativas

propias de inversión de cada uno de ellos (una petrolera podría ampliar su capacidad

exploratoria, en lugar de invertir en Ecopetrol). En cuanto a los accionistas, podrían

decidir abrir un CDT a término fijo, en vez de comprar acciones, o simplemente

decidir vender las acciones para invertir en Fondos a la Vista o algún otro tipo de

título valor.

Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir

con las pertenecientes a un subsector determinado. A este respecto la alternativa

que podría suplir a DIR en el servicio que le presta a la compañía, es la posibilidad

de subcontratar. La empresa ha evaluado la alternativa de generar una central de

servicios (subcontratados) que desempeñen los procesos que no son propios de la

cadena de valor o direccionamiento. Según haya un desempeño eficiente en costos

de estas áreas de apoyo, no habría la necesidad de subcontratar. De llegar a

emplear esta alternativa, la empresa licitaría en convenio con entidades prestadoras

de estos servicios.

94

Esta identificación es fundamental para realizar el posterior análisis y determinación

de estrategias, dado que se pueden identificar los actores sobre los que se deben

implementar medidas de acción.

Es claro que el área de Relaciones con el Inversionista posee mayor cantidad de

oportunidades y fortalezas que aspectos negativos. Sin embargo es necesario

analizar cómo puede transformar sus debilidades y amenazas en oportunidades y

fortalezas, pues su impacto puede ser mayor.

A continuación se realiza la definición de estrategias con base en el análisis DOFA y

las cinco fuerzas que determinan la competitividad, planteadas por Porter (ilustración

31).

Definición de Estrategias DOFA:

El análisis51 se basa en aprovechar las fortalezas mediante las oportunidades (FO),

contrarrestar debilidades con oportunidades (DO) y amenazas con fortalezas (FA), y

crear alternativas estratégicas que eviten el efecto de una amenaza tomando

medidas frente a las debilidades (DA).

51

SERNA GÓMEZ, Humberto. “Gerencia Estratégica: Teoría, metodología, alineamiento”. 3R Editores, Bogotá 2003.

95

Tabla 2. Estrategias FO, FA, DO, DA.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Abrir nuevos canales para generar inversión

internacional a través de múltiples

herramientas

Mantener informados a los accionistas,

inversionistas, analistas, empleados y

público en general sobre las alternativas a

seguir ante la crisis financiera y las ventajas

de la inversión en Ecopetrol (precio de la

acción, crecimiento de la empresa y

avances)

Mantener los esquemas de compensación

de los funcionarios en niveles altos y según

sus resultados

Efectuar un manejo óptimo de los recursos

depositados en el área

Gestionar propuestas para generación de

incentivos a la inversión por parte del estado

Realizar benchmarking visitando empresas

pares del sector, registrando su experiencia

en manejo de contingencias y sus datos

históricos

Proponer alternativas de atención viables a

las necesidades de accionistas y demás

actores del mercado

Realizar análisis del mercado para generar

pronósticos de comportamiento

Capacitar algunos funcionarios en manejo

de crisis

Unificar la información al interior del área

para generar información integrada sobre

la empresa y sus ventajas competitivas

Convertir a los accionistas en transmisores

de Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol

Realizar capacitaciones por parte de los

funcionarios del área a los accionistas

(P.N.) sobre el mercado de valores

Generar políticas y controles a través de la

JD, que eviten la filtración de información

Verificar la coherencia y pertinencia de la

normatividad estatal relacionada con el

área a través de la Vicepresidencia

Jurídica

Realizar backups a la Base de Datos de

Accionistas por medio de la Dirección de

Tecnología e Información

Generar alternativas a seguir ante crisis

financiera

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad

para la gestión de procesos del área,

involucrando la estrategia corporativa

Enfocar la planeación del área hacia los

Proyectar la planeación del área hasta el

año 2015

Establecer apropiadamente las funciones

de cada responsable y colaboradores

96

proyectos de expansión de la compañía

Emplear y mantener un sistema de registro

de sugerencias de los accionistas (P.ej.:

YouSuggest.com)

Generar un procedimiento para el trámite de

derechos de petición (verificar si existe a

nivel corporativo)

En la divulgación del SGC, valerse de la

relación entre Atención al Accionista e IR

para lograr su integración

Retroalimentar la gestión de los contratos de

outsourcing y determinar puntos de control

dentro de la planeación operacional del SGC

Ser la cara visible de la empresa ante

accionistas e inversionistas generando

esquemas de comunicación directa

Adecuar las instalaciones dotándolas con los

recursos técnicos necesarios para la

comodidad de funcionarios y adecuada

atención de inversionistas

Incluir dentro del mapa de riesgos del área

los ocasionados por la situación de orden

público del país

Comunicar las alternativas en materia de

biocombustibles que está contemplando

emplear Ecopetrol

Emplear un sistema de retroalimentación

con los inversionistas, reconociendo sus

intereses y necesidades reales

Comunicar efectivamente el plan de

gestión de riesgos previsto para el área

Realizar un plan integral de capacitación

para todos los empleados

Disponer de Software y Hardware propios

del sistema Bloomberg

Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de la DIR

A partir de este análisis se define la Planeación Estratégica del área.

97

4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIR

En la definición de la planeación estratégica para la Dirección de Relacionamiento

con el inversionista, el primer concepto clave que se considera es el de Alineación

Estratégica. Como hemos visto, en Ecopetrol ya se han implementado los conceptos

de CMI y Planeación Estratégica. Por lo tanto este trabajo consiste en aplicar un

modelo cascada para el desarrollo consecuente de la planeación del área. Es así que

la alineación estratégica consiste en:

Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la

organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel de empleado,

de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento

diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los niveles, todos los días

esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización52.

Igualmente, en la metodología de la planeación estratégica se incluye la definición de

una misión y una visión. Se entiende que la Misión y Visión de la DIR deben ser las

mismas que de la compañía, por lo que se debe adoptar los principios corporativos

como propios, y a partir de allí establecer su planeación y su acción.

Sin embargo, con el propósito de desarrollar el presente trabajo de acuerdo a la

metodología definida, se definirán una misión y visión para la DIR, de tal manera que

sirva como punto de partida para la postulación de objetivos estratégicos.

En cuanto a los principios corporativos, también existen normas que determinan

estos principios de manera general y que pueden ser asociados al área, como el

Código de Buen Gobierno de Ecopetrol y el Código de Ética, los cuales pueden ser

consultados en el sitio web www.ecopetrol.com.co. Es por ello que no se establecen

principios en este análisis.

52

REYNOSO, Álvaro. “El alineamiento horizontal y vertical: factores claves para la implementación del tablero de comando”. Artículo para el Club Tablero de Comando www.tablero-decomando.com

http://www.tablero-decomando.com/

98

4.1. MISIÓN DE DIR

Como misión se ha establecido el siguiente postulado, en el que se reúne todo el

sentido que representa la DIR para Ecopetrol y sus stakeholders:

Administrar el flujo de información corporativa atendiendo y solucionando los

requerimientos de los accionistas e inversionistas de ECOPETROL S.A., valiéndose

de las disciplinas de finanzas, comunicación y mercadeo, con el fin de maximizar la

valoración de la Sociedad.

4.2. VISIÓN DE DIR AL 2015

Dentro del despliegue de la estrategia es necesario definir una visión que se

complemente con la visión corporativa. En ese sentido se elabora el enunciado en

concordancia con los propósitos corporativos para el año 2015:

Lograr el reconocimiento de Ecopetrol a nivel nacional e internacional como una

empresa global de energía y petroquímica, competitiva, con talento humano de clase

mundial y socialmente responsable.

4.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Se determinaron dos lineamientos principales de los cuales se desprenden los

objetivos primarios de esta planeación estratégica; además se establecieron unos

objetivos secundarios que tienen que ver directamente con la gestión del área, pero

se consideran fuera de los lineamientos por ser transversales a todas las áreas de la

organización.

Adicionalmente, la gestión de riesgos no se contempla dentro de los objetivos del

área, pues su manejo está completamente designado a la Unidad de Gestión de

Riesgos.

99

1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas:

Analizando la naturaleza del mercado para proponer alternativas de inversión y

desarrollo que atraigan a los inversionistas. Adicionalmente a través del siguiente

objetivo:

Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores

nacional e internacional: divulgando de manera responsable la información

relevante, refiriendo el cumplimiento de hitos de gobierno corporativo y RSE, y la

disminución del riesgo.

2. Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando

fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad:

El lineamiento pretende estrechar las relaciones con los accionistas, quienes son la

razón de ser del área, de manera que se logre un conocimiento preciso de ellos. El

lineamiento se complementa con los siguientes objetivos:

Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas: El valor para los

accionistas se mide por el EBITDA, la Utilidad Neta por acción y el precio de la

acción.

Atender oportunamente las necesidades de los accionistas: Solucionando con

prontitud los requerimientos en materia de derechos de petición u otras solicitudes

de información y generando estrategias de comunicación y capacitación.

A nivel general:

Asegurar una gestión integral y efectiva: A través de la implementación del

sistema de gestión de calidad, SGC.

100

Asegurar buenas prácticas de responsabilidad corporativa: Cumpliendo las

políticas de RSE, Gobierno Corporativo y Ética empresarial dentro de la gestión

del área.

Contar con talento humano de clase mundial: Asegurando planes de

compensación, capacitación, incentivos e intercambio (HR benchmarking).

Contar con condiciones óptimas de clima laboral: A través de programas de

coaching, infraestructura física, compensación vacacional y generando mayores

oportunidades de crecimiento personal, fortaleciendo el trabajo en equipo.

Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para operar:

Aplicando elementos de gestión del conocimiento, manejo de tecnología y planes

de relevo generacional.

ESTRATEGIAS DIR

La definición de estrategias del área se realiza asociando los resultados del

diagnóstico realizado en el capítulo anterior con los lineamientos y objetivos que se

acaban de enumerar.

Algunas alternativas producto del diagnóstico FO, FA, DO, DA, están formuladas de

manera particular, por lo que se amplía su definición hacia un contexto general.

Otras alternativas son muy convenientes si se observan con las características de un

plan de acción, y no una estrategia como tal.

Además, se genera una codificación con el fin de aplicar un esquema ordenado y

que será útil en capítulos posteriores para identificar estas variables. Esta

codificación identifica los lineamientos con la letra L, objetivos con la letra O, las

estrategias con la letra E, y los Planes de Acción con las letras PA.

Así, quedaría conformada la tabla de estrategias y planes de la siguiente manera:

101

Tabla 3. Lineamientos, objetivos, estrategias y planes de acción

LINEAMIENTO /OBJETIVO

ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN*

L1. Fortalecer las

relaciones con el

mercado

accionario y los

inversionistas

E1. Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través

de múltiples herramientas.

E6. Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta

Diferenciadora de Ecopetrol

E9. Enfocar la planeación del área hacia los proyectos de expansión de

la compañía

PA2. Unificar la información al interior del área para generar

información integrada sobre la empresa y sus ventajas competitivas

PA5. Gestionar propuestas para generación de incentivos a la inversión

por parte del estado y otras entidades

PA9. Generar alternativas a seguir ante crisis financiera

PA14. Incluir dentro del mapa de riesgos del área los ocasionados por

la situación de orden público del país

PA15. Comunicar las alternativas en materia de biocombustibles que

está contemplando emplear Ecopetrol

O1. Referenciar y

posicionar la

acción de

ECOPETROL S.A.

en el mercado de

valores nacional e

internacional

E5. Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de

comportamiento

E12. Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas

generando esquemas de comunicación directa

E14. Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas y

analistas, reconociendo sus intereses y necesidades reales

E15. Comunicar efectivamente el plan de gestión de riesgos previsto

para el área

PA3. Generar políticas y controles a través de la JD, que eviten la

filtración de información

PA4. Mantener informados a los accionistas, inversionistas, analistas, empleados y público en general sobre las alternativas ante contingencias y las ventajas de la inversión en Ecopetrol (precio de la acción, crecimiento de la empresa y avances)

102

L2. Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad

E7. Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los

accionistas (Personas Naturales) sobre el mercado de valores

E12. Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas


PA9. Generar alternativas a seguir ante crisis financiera

O2. Maximizar de

manera sostenida

el valor para los

accionistas



PA8. Realizar backups a la Base de Datos de Accionistas por medio de

la Dirección de Tecnología e Información

PA10. Emplear y mantener un sistema de registro de sugerencias de

los accionistas (P.ej.: YouSuggest.com)

O3. Atender

oportunamente

las necesidades

de los accionistas

E4. Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de

accionistas y demás actores del mercado

E11. Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y

determinar puntos de control dentro de la planeación operacional del

SGC

PA11. Generar un procedimiento para el trámite de derechos de

petición

O4. Asegurar una

gestión integral y

efectiva

E3. Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área

E8. Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de

procesos del área, involucrando la estrategia corporativa

E10. Fortalecer la integración entre Atención al Accionista e Investor

Relations a través del SGC

E13. Proyectar la planeación del área hasta el año 2015

PA1. Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis

PA6. Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector,

registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos

históricos

103

PA13. Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y

colaboradores

PA16. Disponer de Software y Hardware propios del sistema

Bloomberg

O5. Asegurar

buenas prácticas

de responsabilidad

corporativa



PA7. Verificar la coherencia y pertinencia de la normatividad estatal

relacionada con el área a través de la Vicepresidencia Jurídica

O6. Contar con

talento humano de

clase mundial

E2. Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en

niveles altos y según sus resultados

E16. Realizar un plan integral de capacitación para todos los

empleados

PA1. Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis

O7. Contar con

condiciones

óptimas de clima

laboral

E16. Realizar un plan integral de capacitación para todos los

empleados

PA12. Adecuar las instalaciones dotándolas con los recursos técnicos

necesarios para la comodidad de funcionarios y adecuada atención de

inversionistas

PA13. Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y

colaboradores

O8. Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para operar

E13. Proyectar la planeación del área hasta el año 2015

PA6. Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector,

registrando su experiencia en manejo de contingencias y sus datos

históricos

Fuente: Elaborada por el autor junto con los expertos de DIR

*Las estrategias pueden estar asociadas a más de un objetivo.

104

5. PLANEACIÓN OPERACIONAL

En el año 2008 y con el apoyo de profesionales de la firma Bureau Veritas, se

desarrolló en Ecopetrol S.A. el Plan de Transición del SGC de la compañía posterior

a su certificación, a través del cual se adapta este sistema a la nueva estructura

empresarial implementada desde principios de ese mismo año, debida a la

capitalización y los planes de desarrollo. En conjunto con Bureau Veritas, el autor y

los profesionales de la Vicepresidencia Financiera se logró dar curso a este plan, y

adicionalmente realizar el conjunto de procesos, subprocesos, procedimientos y otros

documentos necesarios para llevar a cabo la Planeación Operacional de la Dirección

de Relacionamiento con el Inversionista, área creada luego de dicha

reestructuración.

5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS VS. ENFOQUE ESTRUCTURAL

Comúnmente se asocia la gestión de calidad y su enfoque de procesos con la

estructura organizacional. Por ejemplo, se confunde el hecho de que un proceso sea

catalogado de apoyo con que el proceso es de menor importancia, con carácter

operacional y sin valor ante la empresa y la gerencia. Esto sucede cuando el enfoque

de procesos no está reforzado con un plan de implementación efectivo que

promueva su entendimiento.

Dentro del plan de comunicación de un sistema de gestión de calidad un elemento

vital es la cultura, que determina la visión que se tiene de la calidad. En todas las

áreas, y comenzando desde la alta dirección, no se destina el personal idóneo y con

el conocimiento adecuado para asumir el proceso de gestión de calidad. Por el

contrario, se asignan cargas a trabajadores cuyas labores les den la posibilidad de

manejar el tema, pero no siempre con el conocimiento suficiente, sin importar la

formación que debe tener alguien en quien recae la inmensa responsabilidad de

diseñar e implementar un SGC.

105

Eso sucede en Ecopetrol. Allí, la Planeación Estratégica y el Tablero Balanceado de

Gestión-TBG están enfocados a la estructura organizacional, es decir que se

desagregan en áreas. Es incoherente contar con un Sistema de Gestión de Calidad

certificado y no aprovecharlo para realizar la planeación y el control.

Pero la razón es muy sencilla: el enfoque general de la compañía es a la estructura,

pues no se ha dado el paso de generar “responsabilidades” a los “responsables” de

los procesos. Por ejemplo, cuando se presenta un informe de gestión al Presidente o

la Junta Directiva, el informe está en nombre del área y/o del funcionario

responsable; de esa manera, la responsabilidad está enfocada en el área y su

gestión, no en la gestión del proceso. Además hay un sinnúmero de procesos que

son transversales a dos o más áreas, lo cual implicaría implementar una

reestructuración general de la compañía, fusionando dependencias para hacer la

transición hacia los procesos.

Con este trabajo se busca generar una visión de la calidad objetiva y sin vicios, a

nivel de la DIR y sus colaboradores, pero proyectada a la compañía en general.

Crear una perspectiva abierta y dispuesta al cambio, de manera que se logre una

repercusión de tal importancia que pueda generar una cultura de calidad en toda la

empresa y sus directivos.

Aunque la planeación operacional esté enfocada a los PROCESOS del ÁREA, esta

investigación está orientada en el enfoque estructural.

PROCESO 53

El concepto fundamental de proceso se define como un conjunto de actividades

interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en

resultados. El siguiente gráfico muestra el esquema esencial de un proceso. Los

procesos deben ser coherentes con los objetivos organizacionales, aportar valor

agregado y estar adoptados según las capacidades y complejidad de la organización.

53

ICONTEC - ISO. “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de gestión”. Bogotá, 2004. p. 3

106

Ilustración 32. Esquema de un proceso genérico

Fuente: “Orientación sobre el concepto y uso del -Enfoque basado en procesos- para los sistemas de

gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004.Pg. 4

Los elementos de entrada comprenden los requisitos y criterios para el proceso y

pueden ser tangibles como los materiales, equipos o componentes, o intangibles

como la información.

Un proceso se compone también de partes interesadas (stakeholders) que definen

los resultados obtenidos de acuerdo con sus necesidades y expectativas y los

confrontan con los resultados esperados inicialmente, con el objetivo de medir la

eficiencia y eficacia del proceso a través de herramientas de medición y control.

Los resultados son una evidencia de la realización del proceso, y el fin último de

este. En general pueden ser registros, documentos, productos o actividades que

pueden o no ser un servicio (de manera definitiva).

107

Clasificación de los procesos54

Según la gestión por procesos se identifican los siguientes tipos:

Procesos operativos. El objeto fundamental de los procesos operativos es entregar

los productos o servicios que el cliente interno o externo necesita. (En Ecopetrol

son llamados de Cadena de Valor).

Procesos de gestión. Son aquellos que tienen por objeto tomar decisiones sobre

planificación, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.

(En Ecopetrol, de Direccionamiento).

Procesos de apoyo. Tienen por objeto el prestar apoyo a los procesos operativos.

(En Ecopetrol se conocen como Habilitadores).

Gestión estratégica de procesos: Ventajas

Como se mencionó anteriormente, la gestión por procesos, o enfoque basado en

procesos, es un elemento útil para la gestión de las organizaciones. Por lo tanto, se

pueden identificar las siguientes posibles ventajas:

Alineación hacia lo vital. Ya que obliga a los integrantes de las diversas áreas

funcionales de la organización a priorizar aquellas actividades que contribuyen en

mayor medida a la consecución de los objetivos organizacionales.

54

Ídem. Pg. 6.

108

Ilustración 33. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones


gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004. Pg. 6

Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo. Contribuye a

identificar tanto del cliente externo como interno y promueve la búsqueda de su

satisfacción, planteando la premisa que sólo es posible satisfacer las expectativas

de los clientes externos de la organización en la medida en que sean satisfechas

las necesidades de los internos.

Aumento de la eficacia en las actividades críticas. A razón de su carácter de

estructura horizontal y el establecimiento de la mejora continua como aspecto

fundamental en los procesos.

Seguimiento de indicadores de gestión. Los cuales permiten medir la eficiencia y

eficacia de los procesos, tanto a nivel interno como a nivel externo.

Mayor creación de valor. Favoreciendo la eliminación de errores, uso óptimo de

los recursos y la simplificación de los procedimientos.

109

Ciclo PHVA

El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) es una herramienta dinámica

comprendida dentro del enfoque basado en procesos que puede ser adoptada a los

procesos de una organización y sus interrelaciones y está relacionada con la

planificación, realización, verificación y mejora de los procesos y actividades de la

organización55.

Ilustración 34. El Ciclo Deming


gestión”. ICONTEC. Bogotá, 2004. Pg. 11

PLANEAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Significa

definir las metas y los métodos que permitan alcanzarlas.

55

Ibid. p. 11

110

HACER: Implementar los procesos; educar, entrenar y ejecutar la tarea, llevando a

cabo una recolección de datos.

VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los productos respecto a las

políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los

resultados.

ACTUAR: Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del

proceso. Ligado al concepto de Acciones Correctivas planteado por la norma ISO

9001: 2000.

5.2. SGC DE ECOPETROL S.A. 56

El Sistema de Gestión de la Calidad de Ecopetrol S.A. hace parte del sistema de

gestión de la organización, facilita la planificación, el control y la mejora de los

resultados de la organización en su perspectiva estratégica de clientes y desarrolla

los requisitos de los modelos ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004.

Ecopetrol S.A. se encuentra certificado en la norma ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000:

2004 desde el mes de julio de 2008 por ICONTEC.

POLÍTICA DE CALIDAD

La Política de Calidad de Ecopetrol S.A., desarrollada según la metodología del

SGC, es:

En Ecopetrol S.A. aseguramos la entrega de los productos y servicios que satisfacen

y cumplen los requisitos acordados con los clientes, a través del mejoramiento

continuo de los procesos y competencias de nuestra gente, orientando la gestión a la

satisfacción del cliente.

56

VICEPRESIDENCIA DE ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO-VEC, Ecopetrol S.A. “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. Enero de 2008. Pgs. 3 - 13

111

POLÍTICA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

La atención al cliente se rige en Ecopetrol S.A. por las políticas comerciales y de

calidad, siguiendo los principios corporativos de Responsabilidad, Integridad y

Respeto.

El objetivo del Sistema de Calidad de Ecopetrol S.A. es evidenciar la capacidad de la

organización de entregar de manera consistente, productos y servicios que cumplen

los requisitos reglamentarios aplicables y los de calidad, volumen y oportunidad

acordados con los clientes de crudo, gas, refinados y transporte para mantener y

aumentar su satisfacción.

El SGC de Ecopetrol S.A. incluye los procesos estratégicos de la organización, los

procesos de cadena de valor de exploración e incorporación de reservas, producción

y desarrollo, transporte, refinación y procesamiento, mercadeo y comercialización y

la totalidad de los procesos de soporte de negocio y corporativo.

Tabla 4. Objetivos e Indicadores del SGC de Ecopetrol S.A.

OBJETIVOS DE CALIDAD INDICADORES

Ser la mejor opción de suministro y de transporte de hidrocarburos en los mercados objetivo

EFICACIA


Maximizar el valor de los servicios y productos para el Cliente

Entregas Perfectas a Clientes Finales

Operar con excelencia la cadena de valor

EFICIENCIA

Costo de levantamiento

Costos operativos totales de refinación

Costo de transporte

Ser la mejor opción de suministro y de transporte de hidrocarburos en los mercados objetivo

EFECTIVIDAD

Ventas Nacionales

Fuente: “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. VEC Ecopetrol.

112

MANUAL DE CALIDAD

El Sistema de Calidad es un modelo que facilita a cualquier organización la

administración de los procesos y recursos que afectan el logro de la calidad de sus

productos y la satisfacción de sus clientes. Incluye además las responsabilidades, los

métodos de trabajo y las actividades de planificación, control y mejora de la calidad.

La primera edición del Manual de Calidad Empresarial está compuesta por cinco

capítulos, que describen la manera como ECOPETROL S.A. planifica, implementa,

evalúa y mejora su SGC, con el propósito de dar cumplimiento a las políticas y

objetivos relacionados. Incluye además ocho anexos que contienen el Modelo de

Procesos de la Organización, los Responsables, los documentos aplicables a la

gestión de calidad de cada uno de ellos y la relación del Sistema de Calidad de

ECOPETROL S.A. con las normas NTCGP 1000: 2004 e ISO 9001: 2000.

MAPA DE PROCESOS DE ECOPETROL S.A.

Como ya se mencionó, dentro del mapa de procesos podemos identificar tres grupos

que clasifican los macroprocesos de la compañía: de Direccionamiento, de la

Cadena de Valor y Habilitadores.

La jerarquía de procesos en la empresa consiste en una subdivisión por niveles:

Nivel 0: MACROPROCESOS

Nivel 1: PROCESOS

Nivel 2: SUBPROCESOS

Nivel 3: ACTIVIDADES

La siguiente es la ilustración del mapa de procesos de Ecopetrol S.A. Los

macroprocesos de la Vicepresidencia Financiera-VIF se encuentran resaltados.

113

Ilustración 35. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A.

MACROPROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO

MACROPROCESOS HABILITADORES

MACROPROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

Planeación y

Gestión

Gestión del Talento Humano

Gestión JurídicaDireccionamiento

Financiero

Relacionamiento

InstitucionalAuditoría

Gestión Integral

de Riegos

Gestión de proyectos

Operaciones y Servicios

Financieros

Abastecimiento de Bienes y

Servicios

Gestión de Servicios

Gestión de Tecnología y

Conocimiento

Gestión Inmobiliaria y Activos Fijos

Gestión de Información

Exploración y

Producción

ComercializaciónTransformación y

Distribución

Nuevos Negocios

Conocimiento

del Mercado y

Clientes

Fuente: “Divulgación del Sistema de Gestión de Calidad de Ecopetrol”. VEC Ecopetrol.

Resaltado por el autor.

114

5.3. PROCESOS DE VIF

Como se puede apreciar, los procesos de VIF se han clasificado en dos

macroprocesos. Un macroproceso llamado Direccionamiento Financiero, el cual se

encuentra dentro de los macroprocesos de direccionamiento, es decir, los que

definen lineamientos y estrategias; y otro llamado Operaciones y Servicios

Financieros, de los habilitadores, los cuales se encargan de apoyar los procesos de

la cadena de valor y de ejecutar los lineamientos y directrices de los procesos de

direccionamiento.

Para conformar la estructura de dichos macroprocesos se realizó un análisis conjunto

entre cada jefe de unidad (Tesorería, Finanzas Corporativas, Contabilidad, Riesgos y

Relacionamiento con el Inversionista), un representante designado de cada unidad,

al representante de VIF por la dirección, un representante de la Unidad de

Efectividad Organizacional, la vicepresidente financiera, los consultores de Bureau

Veritas y el autor.

A continuación se evidencia la constitución de procesos de cada uno de estos

macroprocesos de VIF.

El proceso resaltado en la ilustración 36, Posicionamiento en el Mercado de Valores,

es el proceso cuya responsabilidad corresponde a DIR. Así mismo es el proceso

direccionador del área, no por ello más importante, y está asociado al grupo de

Investor Relations-IR.

En la Ilustración 37 se resalta el proceso Atención al Accionista, el cual está en el

macroproceso operacional de la VIF, y su responsabilidad se asocia a la

coordinación de Atención al Accionista.

Con respecto a estos procesos de DIR, se sugirieron estos dos procesos que

obedecen a las necesidades analizadas en los capítulos anteriores, de acuerdo con

el diagnóstico y los objetivos y estrategias definidos en la planeación estratégica.

115

Ilustración 36. Macroproceso de Direccionamiento Financiero

MODELO DE PROCESOS DE ECOPETROL S.A ECP-VEC-A-001

PROCESOS DE NIVEL 1 DE DIRECCIONAMIENTO FINANCIEROACT: 1 Pág. 1/1

Fecha Emisión: 26/08/08

FUNCIÓN DEL PROCESO: Establecer las directrices financieras consistentes con

el marco estratégico de la sociedad y sus planes.

RESPONSABLE DEL MACROPROCESO:

Vicepresidencia Financiera

ELABORÓ REVISÓAPROBÓ DEPENDENCIA

RESPONSABLEAPROBÓ VIF

VIF: Juan Felipe Rios

VICEPRESIDENCIA FINANCIERA

HERNANDO ZERDA NORIEGA

Jefe Unidad de Estrategia y Gestión-UEG

JUAN CARLOS VALDELAMAR

Jefe Unidad de Efectividad Organizacional-UEF

MAGDA NANCY MANOSALVA

Jefe de la Unidad de Tesorería

Representante por la Dirección VIF

ADRIANA MARCELA ECHEVERRI

Vicepresidente Financiero

ESTRUCTURACIÓN

FINANCIERA

GESTIÓN DE

SUBORDINADAS Y

PARTICIPACIONES

ACCIONARIAS

OPTIMIZACIÓN

TRIBUTARIA

POSICIONAMIENTO EN

EL MERCADO DE

VALORES

DETERMINACIÓN DE

POLÍTICAS Y

LINEAMIENTOS DE

INVERSIÓN DE

EXCEDENTES

FINANCIEROS

DEFINICIÓN DE

LINEAMIENTOS PARA

LA DETERMINACIÓN

DE LA POSICIÓN DE

LIQUIDEZ

Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de VIF para el Plan de

Transición del SGC VIF. Agosto de 2008.

Con base en la planeación estratégica del Capítulo 4 y los elementos estructurales

mencionados, se elabora la Planeación Operacional de DIR, en primer lugar

identificando las interrelaciones en los niveles 2, 1 y 0 sucesivamente de los

procesos de DIR. Es decir, de lo particular a lo general: interrelaciones entre

subprocesos del mismo proceso, entre procesos al interior del respectivo

macroproceso, exteriores con los demás macroprocesos, y por último con las Partes

Interesadas (stakeholders).

116

Ilustración 37. Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros


PROCESOS DE NIVEL 1 DE OPERACIONES Y SERVICIOS FINANCIEROSACT: 1 Pág. 1/1


FUNCIÓN DEL PROCESO: Poner a disposición los recursos financieros necesarios para la operación normal de la sociedad, cumplir sus obligaciones con proveedores y

clientes, atender los requerimientos de accionistas y demás partes interesadas y

presentar unos estados financieros confiables y oportunos.

RESPONSABLE DEL MACROPROCESO:










MAGDA NANCY MANOSALVA

Jefe de la Unidad de Tesorería

Representante por la Dirección VIF



ASESORÍA FINANCIERA

EN LOS PROCESOS DE

CONTRATACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

GESTIÓN CONTABLE

GESTIÓN TRIBUTARIA

GESTIÓN DE

FINANCIACIÓN

INVERSIÓN DE

EXCEDENTES DE

LIQUIDEZ

FINANCIACIÓN DE

RIESGOS

ATENCIÓN AL

ACCIONISTA

GESTIÓN DE CARTERA

GESTIÓN DE PAGOSADMINISTRACIONES

DELEGADAS DE RECURSOS

Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de VIF para el Plan de


5.4. INTERRELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE PROCESOS DE DIR

El primer paso en la documentación y caracterización de los procesos de la DIR,

según el modelo aplicado por la VIF en general bajo la consultoría de Bureau Veritas,

fue definir las interrelaciones que se llevan a cabo entre procesos a niveles 0, 1 y 2.

A nivel general, se llaman Partes Interesadas a todos aquellos actores externos que

tienen relación con el proceso en cuestión, siendo la base fundamental la división por

117

stakeholders. Inicialmente, para definir estas interrelaciones no se especifica de qué

parte interesada se trata específicamente. Sin embargo, en las caracterizaciones que

se analizan en el siguiente numeral se describe mucho mejor este aspecto.

Las interrelaciones no son más que la definición de entradas y salidas desde y hacia

los procesos. Esto es fundamental para definir cuáles son los objetivos de los

procesos, el posterior establecimiento de los recursos necesarios y los puntos

críticos que deben controlarse en cada proceso.

En las ilustraciones se puede observar cómo se interrelacionan los procesos de DIR

en todos los niveles. También se incluyen la función general que desempeña el

proceso y el área o áreas responsable(s). En el momento de la elaboración de estos

formatos el director encargado era el Dr. Óscar Bravo. En la actualidad el

responsable de estos procesos es el Dr. Alejandro Giraldo.

Se debe mencionar que cuando se habla de Macroprocesos de Ecopetrol, se refiere

a su totalidad. Es decir que todos los procesos (y sus correspondientes áreas

responsables) deben entregar o recibir la información que allí se menciona.

Las interrelaciones que se mencionan son solo de nivel cero (0). Es posible que a

nivel externo del macroproceso, el proceso se relacione con otro proceso específico.

Sin embargo, en estos gráficos solo se menciona el macroproceso que contiene a

dicho proceso. Es decir, solo se mencionan las interrelaciones con un proceso

específico cuando el proceso pertenece al mismo macroproceso del analizado.

Por ejemplo, Atención al Accionista (Ilustración 39) se relaciona con dos procesos de

Operaciones y Servicios Financieros: Gestión de Pagos y Gestión Tributaria. Estas

interrelaciones se muestran evidentemente. A su vez, se relaciona con un proceso

llamado Normatividad Interna, del macroproceso Gestión Jurídica; no obstante, en el

gráfico solo se refiere la entrada al proceso Marco Normativo, desde el

macroproceso (nivel 0).

118

Ilustración 38. Interrelaciones del proceso Posicionamiento en el Mercado de Valores


INTERRELACIONES DEL PROCESO DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE

VALORES

ACT: 1 Pág. 1/1


FUNCIÓN DEL PROCESO: Reducir la volatilidad de la acción de Ecopetrol a

través de las relaciones con la comunidad financiera y las partes interesadas.

RESPONSABLE DEL PROCESO:

Dirección de Relacionamiento con el Inversionista



DIR: Silvia Victoria Angulo








ÓSCAR BRAVO MENDOZA

Director (e) de Relacionamiento con el Inversionista



MACROPROCESO PLANEACIÓN Y GESTIÓN

•Pago de Dividendos

•Estados Financieros

•Composición accionaria

MACROPROCESOS ECP

•Información Relevante

•Propuesta de Valor de

Ecopetrol

•Reporte de compra-

venta de acciones de

administradores

Información Operativa

MACROPROCESO NUEVOS NEGOCIOS

Realización de nuevos

negocios.

•TBG de Ecopetrol

•Marco Estratégico

•Plan de Negocio

•Portafolio de inversión

MACROPROCESO DE OPERACIONES Y SERVICIOS

FINANCIEROS

Análisis de entorno y

comparables de

Ecopetrol

Información Relevante

Estructura óptima

de capital

ESTRUCTURACIÓN

FINANCIERA

PARTES INTERESADAS

MACROPROCESO DE OPERACIONES Y SERVICIOS

FINANCIEROS

•Información contable

y f inanciera

•Composición

accionaria

•Información e índices económicos y bursátiles nacional e internacional•Actividad de empresas pares e

información sectorial•Lista de divulgación de

información

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE

VALORES

Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de DIR para el Plan de


Entradas y Salidas de Posicionamiento en el Mercado de Valores: Este proceso

recibe toda la información de la compañía para su posterior divulgación como

información relevante.

Planeación y Gestión: El área responsable es la Vicepresidencia de Estrategia y

Crecimiento-VEC, quienes aportan los lineamientos estratégicos que deben ser

aplicados por el proceso y a su vez divulgados como información relevante.

119

Ilustración 39. Interrelaciones del proceso de Atención al Accionista


INTERRELACIONES DEL PROCESO DE ATENCIÓN A LACCIONISTAACT: 1 Pág. 1/1


FUNCIÓN DEL PROCESO: Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la implementación de estrategias, lineamientos y políticas

para el correcto funcionamiento de las actividades desarrolladas por Ecopetrol.

RESPONSABLE DEL PROCESO:




DIR: Silvia Victoria Angulo








ÓSCAR BRAVO MENDOZA

Director (e) de Relacionamiento con el Inversionista



•Estrategias, políticas y lineamientos

de actividades subcontratadas

•Informes

•Pago de Dividendos

•Plan de Divulgación

PARTES INTERESADAS

•Informes de Gestión

•Base de datos información

accionistas.

•Liquidación de dividendos.

•Administradores que efectúan

operaciones como accionistas.

•Utilidades a repartir entre

accionistas

•Política de negociación de acciones

para administradores de Ecopetrol

Marco normativo

Lista de Administradores que negociaron acciones de Ecopetrol sin previa autorización de la Junta

Directiva.

Autorización de Pago de

Dividendos

•Valor a distribuir de dividendos (parte gravada y no gravada).•Lineamientos para expedición de

certificados al accionista. GESTIÓN

TRIBUTARIA

ATENCIÓN AL

ACCIONISTA

MACROPROCESO DE RELACIONAMIENTO

INSTITUCIONAL

GESTIÓN DE PAGOS

CDP

MACROPROCESO TALENTO HUMANO

MACROPROCESO GESTIÓN JURÍDICA

Lista de administradores

de Ecopetrol

Fuente: Elaborada por el autor en colaboración con los profesionales de DIR para el Plan de


Nuevos Negocios: Este macroproceso de la cadena de valor está bajo la

responsabilidad de Gerencia de Nuevos Negocios, y se encarga de definir los

perfiles y la estructura de los nuevos negocios que emprende Ecopetrol en materia

productiva, y ejecutar su desarrollo. La realización de nuevos negocios se debe

divulgar también como información relevante y como punto de referencia para

toma de decisiones financieras. Un ejemplo de Nuevos Negocios es la reciente

compra de Hocol a la petrolera francesa Maurel et Prom por US$ 748 millones.

120

Hocol produce cerca de 22.000 barriles por día de petróleo y opera en el Huila y

en los llanos orientales colombianos57.

Macroprocesos Ecopetrol: La información operativa de la empresa debe ser

transmitida por toda la compañía a DIR para que sea depurada y divulgada como

información relevante. Así mismo todos los acontecimientos en materia industrial

que ocurran en cualquier área. Al depurarlos, DIR transforma estos datos en

Información Relevante que es divulgada a toda la compañía, dado que es uno de

los stakeholders.

Operaciones y Servicios Financieros: Del proceso de Atención al Accionista se

transmite la composición accionaria y desde el proceso de Gestión Contable se

transmite la información financiera y contable. Todo con el propósito de realizar

análisis a través de la comparación de la información de la compañía con la de

otras compañías pares del sector.

Estructuración Financiera: El proceso es responsabilidad de la Coordinación de

Análisis, quienes hacen parte de la Tesorería. Con este proceso hay intercambio

de información, puesto allí se toman decisiones de tipo financiero con base en

modelos que determinan la liquidez con la que se debe contar en cierto periodo de

tiempo y a su vez comparando con las empresas pares. Así se determina la

estructura óptima de capital.

Partes Interesadas: Debido a que el proceso se basa en la consecución de

inversionistas, la divulgación de información y el mercado, la mayoría de

interrelaciones se encuentran con el grupo de partes interesadas. El análisis se

profundizará en el siguiente numeral.

57

Dinero.com Artículo OnLine: “Ecopetrol compra Hocol Colombia”. 10 de marzo de 2009. www.dinero.com/noticias-petroleo-y-gas.

http://www.dinero.com/noticias-petroleo-y-gas

121

Entradas y Salidas de Atención al Accionista:

Relacionamiento Institucional: Bajo la responsabilidad de la Secretaría General, se

encarga de coordinar a nivel externo el control sobre los Administradores que han

realizado Negociación de Acciones de la sociedad.

Talento Humano: La Vicepresidencia de Talento Humano proporciona la lista de

administradores de Ecopertol (la lista incluye coordinadores, jefes de unidad,

directores, gerentes, vicepresidentes, presidente y otros funcionarios que por

poseer información relevante de la sociedad no deben negociar acciones, pues

sería un privilegio sobre los demás actores del mercado).

Gestión Jurídica: La Vicepresidencia Jurídica se encarga de proporcionar un

marco normativo interno y externo para tomar decisiones sobre los accionistas, el

proceso de capitalización y el mercado.

Gestión de Pagos: Este proceso genera un Certificado de Disponibilidad

Presupuestal (CDP) para destinar los recursos para el pago de dividendos.

Gestión Tributaria: Este proceso define el concepto tributario por concepto de

pago de dividendos y la expedición de certificados a accionistas.

Partes Interesadas: En su mayoría los accionistas, reciben y generan toda la

información que será crucial en los procesos bursátiles y legales frente al proceso

de acciones. Se ahondará mucho más en el siguiente numeral.

5.5. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE DIR

Las caracterizaciones de procesos se llevaron a cabo mediante el formato

corporativo definido para este propósito por la Vicepresidencia de Estrategia y

Crecimiento, quienes fueron los líderes del proceso de adopción y certificación del

SGC.

Con base en el diagnóstico y la planeación estratégica, se definieron dos procesos

que identifican las funciones de DIR a nivel empresarial, enmarcados en cada uno de

122

los macroprocesos de VIF. Esta determinación obedece a un aspecto fundamental y

es definir un proceso para cada lineamiento definido: Referenciar y posicionar la

acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de valores nacional e internacional y

Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando fortalecer

su sentido de pertenencia a la Sociedad. Los aspectos más relevantes tenidos en

cuenta para la determinación y caracterización de estos procesos fueron los clientes

(inversionistas, analistas y accionistas), requisitos de información, carácter

estratégico u operacional de las funciones que desempeña.

1. POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES

Como ya se ha evidenciado, este proceso es estratégico y pertenece al

macroproceso de Direccionamiento Financiero.

Definición

Posicionar a ECOPETROL S.A., en su calidad de emisor de valores, ante la

comunidad financiera nacional e internacional. Contribuir a maximizar el valor de la

acción de Ecopetrol a través de un flujo permanente de información para analistas e

inversionistas, y a través de un análisis y seguimiento del comportamiento de la

acción de Ecopetrol y sus comparables.

Alcance

Comprende la divulgación de información relevante, el análisis accionario y el

posicionamiento de la acción de Ecopetrol.

Objetivos

Dentro de los objetivos definidos en la planeación estratégica, se eligieron un

lineamiento y un objetivo para el proceso:

123

L1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas

O2. Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas

Entradas y salidas

Además de las interrelaciones analizadas en el ítem anterior, se especifican aquí las

entradas y salidas principales para el proceso:

Información Relevante: Proveniente de todas las áreas de Ecopetrol, a través del

Macroproceso de Relacionamiento Institucional. Incluye información operativa,

información contable y financiera.

Información del Mercado nacional e internacional: tasa representativa del mercado

(TRM), West Texas Intermediate (WTI-precio del petróleo), indicadores de los pares

de Ecopetrol e índices del mercado; composición accionaria, base de datos de

accionistas e inversionistas. La información proviene de la Bolsa de Valores de

Colombia-BVC, Banco de la República, Sistema de Información financiera

Bloomberg, y del mercado nacional e internacional, en general.

TBG general de Ecopetrol: Proveniente del macroproceso de Planeación y Gestión.

Las salidas principales del proceso son:

Información Relevante: A través del Formato 6k, boletines de prensa, comunicados e

informe de resultados trimestrales de Ecopetrol. La información va dirigida a la

Superintendencia Financiera de Colombia, Securities and Exchange Commission-

SEC, New York Stock Exchange –NYSE, Partes interesadas: Analistas,

inversionistas, accionistas, medios de comunicación, entidades de control y gobierno,

y Macroprocesos de Ecopetrol.

Informe trimestral histórico del análisis de los Comparables y mensual del

comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e

internacional: Dirigidos a la Junta Directiva

124

Propuesta Diferenciadora de Ecopetrol: Dirigida a las partes interesadas como

inversionistas, analistas y medios de comunicación.

Plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el mercado de valores: Se

definen las metas, estrategias y planes de acción que se llevarán a cabo para lograr

el objetivo de posicionar a Ecopetrol en el mercado de valores.

Subprocesos

La manera como se describen los procesos se basa en desglosarlos para identificar

los subprocesos que los componen, de manera que se logre la sucesión con la cual

se obtienen productos partiendo de las entradas.

Los subprocesos que componen este proceso, con sus respectivas interrelaciones

son:

Ilustración 40. Subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores

Fuente: Elaborada por el autor

Recursos

En infraestructura el proceso requiere: Sala de reuniones dotada con equipos de

proyección y de comunicación, Internet, Sistema de información Bloomberg,

Thomson one, Sistema de Inteligencia de Mercado, Bolsa de Valores de Colombia

Móvil, Página WEB e Intranet, equipos de cómputo, impresora, fax, teléfono.

En cuanto a recursos humanos: Director de Relacionamiento con el Inversionista,

Profesionales de niveles IV,II, I.

125

Y en cuanto al ambiente de trabajo iluminación y ventilación adecuado, puesto de

trabajo ergonómico, espacios de trabajo adecuados.

Los requisitos legales y reglamentarios para llevar a cabo el proceso son:

Código de Comercio

Artículo 1.1.2.18 de la Resolución 400 de 1995, subrogado por el Decreto 3139 de

2006.

Circular Externa No. 003 de 2007, expedida por la Superintendencia Financiera de

Colombia.

Ley 1118 de 2006

Securities Act of 1933

Securities Exchange Act of 1934

Sarbanes-Oxley Act of 2002

Controles al Proceso

Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos:

Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista recopilará la

documentación de cada uno de los subprocesos, garantizando la realización del

proceso.

Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados:

Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista llevará registro

de las acciones de mejora identificadas, en el caso en que aplique.

Vigencia y validez del listado de Riesgos: Anualmente el Director de Relacionamiento

con el Inversionista actualizará el listado de riesgos de DIR.

126

2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA

Este proceso ya ha evidenciado su carácter operacional. Pertenece al macroproceso

de Operaciones y Servicios Financieros y se basa en gran medida en la

subcontratación (de atención directa de accionistas, de registro de información de los

mismos, etc.).

Definición

Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la

implementación de estrategias, lineamientos y políticas para el correcto

funcionamiento de las actividades desarrolladas por Ecopetrol.

Alcance

Comprende la generación de estrategias, lineamientos, y políticas que la Fiduciaria

debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los

accionistas; la administración de los contratos para la atención a accionistas; la

capacitación y divulgación de los accionistas de Ecopetrol S.A., sobre el mercado

accionario.

Objetivos

Los objetivos elegidos para este proceso son:

L1. Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas

O2. Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas

O3. Atender oportunamente las necesidades de los accionistas

O4. Asegurar una gestión integral y efectiva

127

Entradas y Salidas

Las entradas principales del proceso son:

Informe mensual sobre la gestión diaria de las peticiones, quejas, reclamos y

solicitudes de los accionistas e Informe mensual sobre la tipología de los

requerimientos de los accionistas: Son entregados estos informes por la Fiduciaria y

por Deceval.

Base de datos información general de accionistas: Proveniente de la Fiduciaria, en la

cual se incluyen número de acciones, datos personales/empresariales, historial y

movimientos, entre otros.

Porcentaje de utilidad a repartir entre los accionistas, número de cuotas y fechas:

Definido por la Junta Directiva-JD y la Asamblea General de Accionistas-AGA.

Asesoría en comunicaciones internas y externas: En cuanto a las comunicaciones

internas, los lineamientos provienen del macroproceso de Gestión del Talento

Humano; el macroproceso de Relacionamiento Institucional determina los

lineamientos de comunicaciones externas.

Las principales salidas del proceso son:

Estrategias, políticas y lineamientos: Proporcionadas a la Fiduciaria y a DECEVAL

como parámetros de gestión.

Autorización de Pago de Dividendos: Se autoriza el pago de dividendos con su

respectiva descripción (composición accionaria y monto a pagar) al proceso de

Gestión de Pagos, del mismo macroproceso.

Plan de capacitación y/o divulgación: El macroproceso de Relacionamiento

Institucional determina las estrategias de imagen y comunicación que se deben

aplicar para llevar a cabo este plan, mediante el cual se da capacitación a los

accionistas sobre la sociedad y sobre el mercado accionario.

128

Resultados del Plan de capacitación y/o divulgación: El proceso de Posicionamiento

en el mercado de valores se encarga de divulgar la información que se analice

necesaria a partir de este plan. Por lo tanto la salida va orientada al macroproceso de

Direccionamiento Financiero.

De acuerdo al análisis de entradas y salidas de los dos procesos, se puede

evidenciar cómo se retroalimentó en este punto los gráficos de interrelaciones que se

determinaron inicialmente (ilustraciones 38 y 39). Esto es congruente con la filosofía

de mejora continua.

Subprocesos

Los subprocesos que componen este proceso son independientes entre sí, aunque

fueran catalogados en el mismo proceso. Por lo tanto no poseen interrelaciones entre

sí. Estos procesos son:

Ilustración 41. Subprocesos de Atención al Accionista


Recursos

En infraestructura el proceso requiere: Una Oficina de Participación Ciudadana,

Sistema de información TOPAZ, Correo Electrónico, Página WEB, equipos de

cómputo, impresora, fax, teléfono.

En cuanto a recursos humanos: Director de Relacionamiento con el Inversionista,

Coordinador de atención al accionista, Profesionales de niveles IV, III, II, I.

Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe

aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas

Administrar los contratos para la

atención a accionistas

Capacitar y divulgar a los accionistas de

Ecopetrol s.a. sobre el mercado accionario

129

Y en cuanto al ambiente de trabajo iluminación y ventilación adecuado, puesto de

trabajo ergonómico, espacios de trabajo adecuados.

Los requisitos legales y reglamentarios para llevar a cabo el proceso son:

Resolución 400 de 1995 expedida por Superintendencia de Valores

Prospecto de Emisión y Colocación de Acciones

Manual Operativo

Contrato #3-1-2105 de encargo fiduciario para el programa de emisión y

colocación de acciones ECOPETROL S.A.

Contrato #4017345 de custodia y administración de la emisión desmaterializada

de acciones dentro del proceso de capitalización de ECOPETROL S.A.

Constitución Política

Art. 404 del Código de Comercio

Ley 964 de 2005

Ley 1118 de 2006

Controles al Proceso

Cumplimiento de la documentación de los registros de cada uno de los Subprocesos:

Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista recopilará la

documentación de cada uno de los subprocesos, garantizando la realización del

proceso.

Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos identificados:

Permanentemente el Director de Relacionamiento con el Inversionista llevará registro

de las acciones de mejora identificadas, en el caso en que aplique.

Vigencia y validez del listado de Riesgos: Anualmente el Director de Relacionamiento

con el Inversionista actualizará el listado de riesgos de DIR.

130

5.6. PLANES DE CALIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE DIR

La determinación de realizar o no planes de calidad a los subprocesos, se basa en la

Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad, determinada por la

Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento y los consultores de Bureau Veritas.

Esta matriz sirve para evaluar la necesidad de realización de planes de calidad de

cada subproceso, evaluando los siguientes factores:

1. Tiene SGC implementado en los niveles inferiores subsiguientes: En el caso de los

subprocesos, no hay un nivel subsiguiente al que se pueda implementar el SGC.

Este criterio se evalúa cualitativamente de manera afirmativa o negativa (sí o no).

2. Subproceso o actividades con alto nivel de contratación externa: En el caso de

DIR el subproceso Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria

debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los

accionistas tiene un alto nivel de contratación, y es el único que posee esta

característica. Este criterio se evalúa cualitativamente de manera afirmativa o

negativa (sí o no).

3. Impacto en el logro de los objetivos de otros procesos: Los subprocesos de

Posicionamiento en el mercado de valores tienen alto nivel de interrelación, directa

e indirecta (ilustración 40), pero no afectan el logro de objetivos. Respecto a los

procesos de Atención al Accionista, están desligados entre sí y a nivel externo en

cuando al impacto en los objetivos. Este criterio se evalúa con un valor numérico

sobre su impacto, siendo 0 ninguno, 1 impacto bajo, 5 impacto medio y 10 impacto

alto.

4. Impacto en la consecución de los objetivos del proceso: Todos los subprocesos

están contribuyendo permanentemente al logro de objetivos de su respectivo

proceso, en ambos casos. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la

misma manera que el anterior.

131

5. Impacto en la Imagen Corporativa: Todos los subprocesos tienen impacto en la

imagen corporativa, pues están afectando la imagen ante accionistas, analistas,

inversionistas y medios de comunicación. Este criterio también se evalúa de forma

numérica de la misma manera que los anteriores.

6. Nivel Requerido de Estandarización: Determina si se requiere un nivel alto de

estandarización, por tratarse por ejemplo de un subproceso transversal a todos los

procesos de la compañía. Este criterio también se evalúa de forma numérica de la

misma manera que los anteriores.

7. Nivel de Complejidad: Que se determina a partir de definir si se requiere nivel

importante de detalle en la descripción de las actividades que inciden en el

cumplimiento de los requisitos especificados, requiere controlar una o más

variables críticas del proceso, una o varias interacciones con otros procesos de la

empresa, intervención de personal interdisciplinario, unos o varios procedimientos

para el control de las actividades. Este criterio también se evalúa de forma

numérica de la misma manera que los anteriores.

Los criterios que permiten definir si es pertinente o no realizar planes de calidad son

dos: Si los dos primeros factores se responden afirmativos, y/o si la suma de los

demás factores de calificación numérica es superior a 30 puntos.

De esa manera se obtiene la siguiente tabla en la que se relacionan los subprocesos

con los criterios, para definir la pertinencia de la realización de planes de calidad:

132

Tabla 5. Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad

1 2 3 4 5 6 7

Divulgar información

relevanteNO NO 5 10 10 1 1 27 NO

Efectuar análisis

accionarioNO NO 5 10 0 0 5 20 NO

Referenciar y posicionar

la acción de ECPNO NO 5 10 5 0 5 25 NO

Generar estrategias,

lineamientos y políticas

que la Fiduciaria debe

aplicar para gestionar

las peticiones, quejas,

reclamos y solicitudes

de los accionistas

NO SI 1 10 10 0 5 26 NO

Administrar los contratos

para la atención a

accionistas

NO NO 1 10 10 0 5 26 NO

Capacitar y divulgar a

los accionistas de

Ecopetrol s.a. sobre el

mercado accionario

NO NO 1 10 10 0 5 26 NO

REALIZA PC?

Posicionamiento en el mercado de

valores

Atención al accionista

CRITERIOSPROCESO SUBPROCESO RESULTADO

Fuente: Elaborada por el autor con base en la matriz de Priorización para elaboración de Planes de

Calidad; Bureau Veritas y VEC para Ecoeptrol S.A.

Por lo tanto no se elaborarán planes de calidad para los subprocesos del área.

5.7. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS

Para ampliar la descripción de algunas actividades que lo ameritan, y como

necesidad de control oficial y corporativo, se determinó realizar los siguientes

documentos, dentro de la planeación operativa de DIR:

Reglamento para la divulgación de información relevante

Política de negociación de acciones para los directores y administradores de

Ecopetrol S.A.

133

Se realiza una breve descripción de estos documentos, pues entrar en detalles al

respecto no es competencia de esta investigación:

Reglamento para la divulgación de información relevante

Objeto:

Definir las reglas que delimitarán todo el proceso de divulgación de información

relevante en beneficio de ECOPETROL S.A., sus funcionarios y el mercado en el que

éste opera.

Desarrollo:

Este Reglamento debe ser aplicado por todos los funcionarios, administradores y

áreas de ECOPETROL S.A.

Este reglamento se basa en la resolución 400 de 2005 de la Superintendencia de

Valores del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, subrogado por el Decreto 3139

de 2.006. Está asociado al proceso de Posicionamiento en el mercado de valores.

En él se define la tipología de la información relevante (situación financiera y

contable, situación jurídica, situación comercial y laboral, situaciones de crisis

empresarial, emisión de valores y procesos de titularización) y cómo Ecopetrol como

emisor debe controlar la divulgación de dicha información. Determina también los

funcionarios autorizados para la divulgación (el Presidente, los Vicepresidentes

autorizados por el presidente, el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa y el

Director de Relacionamiento con el Inversionista). Define la forma y oportunidad de

divulgar la información relevante y el procedimiento de divulgación.

También se refiere a una autorización especial que permite que a través de la

Superintendencia Financiera se dé un dictamen que evite la publicación de cierta

información que pueda causar un perjuicio al emisor o poner en peligro la estabilidad

del mercado de valores.

134

Se conforma un Comité de Divulgación, conformado por el Presidente (o su

delegado), el Agente de Cumplimiento, el Vicepresidente Financiero, Secretario

General, el Director de Relacionamiento con el Inversionista, el Jefe de la Unidad de

Imagen Corporativa, un delegado de la Vicepresidencia Jurídica y el Vicepresidente

del negocio directamente involucrado con el hecho objeto de Información Relevante.

El conducto que sigue la información se encuentra representado en la ilustración 28

de este trabajo.

Política de negociación de acciones para los directores y administradores de

Ecopetrol S.A.

Objeto:

La presente Política de Negociación de Acciones para Funcionarios de Ecopetrol ha

sido desarrollada principalmente en cumplimiento del artículo 404 del Código de

Comercio según el cual los Administradores no pueden directamente ni por

interpuesta persona, mientras estén en ejercicio de sus cargos, enajenar o adquirir

acciones de la misma sociedad, salvo que se trate de operaciones ajenas a motivos

de especulación y con el consentimiento expreso del órgano social correspondiente.

En ese sentido, con esta política se pretende impedir que los Administradores de

ECOPETROL S.A. abusen del conocimiento que tienen de la situación de la

Sociedad o de sus programas de inversión para especular con las acciones de la

misma.

La presente Política aplica a los funcionarios de ECOPETROL S.A. que ostenten la

calidad de Directores y Administradores de la Sociedad.

Desarrollo:

Esta política está relacionada con el subproceso Administrar los contratos para la

atención a accionistas, del proceso Atención al Accionista.

135

Dada la información a la que tienen acceso algunos funcionarios de Ecopetrol

(directores y administradores), es necesario definir una política que reglamente y

controle las actividades que estos desarrollan en cuanto a su carácter de accionistas

de Ecopetrol.

Se basa en prohibiciones generales de negociación de acciones, soportado por el

Código de Ética de Ecopetrol, aclarando que estos directores o administradores

podrán negociar acciones previa autorización de la Junta Directiva.

Además hay un periodo de restricción durante el cual ningún funcionario podrá

realizar movimientos de compra o venta de acciones.

El control se realiza a través de un listado que se encuentra publicado y actualizado

semanalmente en la página electrónica de Ecopetrol (se actualiza debido a que

también cobija encargos). Quien determina quiénes de esos funcionarios ejecutaron

movimientos de sus acciones es la DIR a través del cotejo de la base de datos

administrada por Deceval, en la cual se listan los movimientos diarios.

Incumplimiento de la política:

El incumplimiento de esta política acarreará sanciones como multas de hasta 200

smlv, o incluso la pérdida del cargo, además de las sanciones legales a que haya

lugar.

136

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DIR

En este capítulo se desarrolla el CMI para la Dirección de Relacionamiento con el

Inversionista de Ecopetrol S.A., a partir de la Planeación Estratégica definida para el

área y los procesos que encierran las funciones del área, establecidos en la

Planeación Operativa.

6.1. CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Algunos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para diseñar un CMI en cualquier

compañía son descritos a continuación58:

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en

un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI hace énfasis en la consecución de objetivos financieros, incluyendo también

inductores de actuación de esos objetivos, que organizados como un conjunto

coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas

diferentes:

1. Financieras: Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas,

fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el

crecimiento de ventas o generación de cash flow (flujo de caja) se relacionan con

58

NIVEN, Paul. “El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar la gestión y mantener los resultados”. Gestión 2000, 2003.

KAPLAN, Robert y NORTON, David. “Balanced Scorecard: Traslating strategy in to action”. Harvard Business School Press, 1996.

137

Ilustración 42. Perspectivas del CMI

Fuente: Kaplan R., Norton P. “Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard”. Harvard

Business School Press, 1996.

medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los

rendimientos del capital empleado, o el valor agregado económico.

Los objetivos financieros de la compañía constituyen el norte para la construcción del

CMI, ya que ellos representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones. En

función de ellos deberían pautarse los objetivos e indicadores de todas las demás

perspectivas del CMI, de manera que cada una de las medidas seleccionadas sea un

eslabón de relaciones causa-efecto formando una cadena que finaliza en los

objetivos financieros. Esta vinculación implica que todas las estrategias se orienten

para que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros (objetivo final).

138

Las medidas y objetivos estratégicos juegan así un doble papel, definen la actuación

financiera que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales

de todas las demás perspectivas del CMI.

Es importante destacar que los objetivos financieros pueden no ser los mismos para

todas las unidades de negocios. Del mismo modo difieren considerablemente de

acuerdo a cada fase del ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento y

cosecha59.

a) Los negocios en crecimiento están en la fase más temprana de su ciclo de vida.

En esta etapa los objetivos financieros apuntan fundamentalmente al crecimiento de

las ventas (a través de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y

servicios), manteniendo niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los

productos y los procesos, los sistemas, la capacitación de sus empleados, el

establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

b) En los negocios que se encuentran en la etapa de sostenimiento, en cambio, los

objetivos financieros pondrán el énfasis en la rentabilidad del capital invertido, por lo

que los indicadores tradicionales tales como rendimientos sobre las inversiones,

rendimientos sobre capital empleado y valor añadido económico son representativos

en esta etapa de las unidades de negocio.

c) Finalmente, en su etapa madura, las empresas desean recolectar o cosechar el

producto de sus inversiones, por lo que los objetivos financieros consisten en

aumentar al máximo el retorno del cash flow a la corporación, reduciéndose las

necesidades de capital circulante. En esta etapa probablemente no haya gastos en

investigación y desarrollo o ampliación de capacidades, dada la corta vida económica

que le queda a la empresa en esta fase de su ciclo de vida.

59

MALGIOGLIO, José María y otras. “Distintos enfoques del capital intelectual”. Sextas Jornadas “Investigaciones en la Facultad” de Ciencias Económicas y Estadísticas. Instituto de Investigaciones Teóricas y Aplicadas, Escuela de Contabilidad. Universidad de Rosario, Argentina Sep. 2001, pg. 27.

139

No obstante, hay que considerar que los posicionamientos en los distintos momentos

no son inmutables, así por ejemplo un repentino cambio tecnológico puede

transformar un producto maduro en uno de gran potencial de crecimiento. Esto hace

menester que los objetivos financieros sean revisados periódicamente a fin de

reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.

2. Clientes: El CMI, desde esta perspectiva, identifica los segmentos de cliente y

mercado en que las empresas han elegido competir y permite que se equiparen los

indicadores claves sobre clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y

rentabilidad) con estos segmentos seleccionados. Identificados los segmentos de

clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de

actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la

retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la

cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

En general los clientes, existentes y potenciales, tienen preferencias distintas y

valoran de forma diferente los atributos del producto y servicio. Un estudio de

mercado que ponga de manifiesto los distintos segmentos de mercado o cliente y sus

preferencias en cuanto a precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, etc., será

imprescindible a la hora en que la empresa deba delinear la estrategia que permita

convertir esos segmentos en objetivos. El CMI debe identificar los objetivos del

cliente de cada segmento seleccionado.

Considerando en particular la perspectiva “clientes”, los indicadores del cuadro de

mando integral genéricamente deben brindar información sobre:

Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado, que realiza

una unidad de negocio. Puede reflejarse en términos de número de clientes, dinero

gastado o volumen de unidades vendidas.

Incremento de clientes: Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana

nuevos clientes o negocio. Puede expresarse en términos absolutos o relativos.

140

Retención de clientes: Mide la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene

las relaciones existentes con sus clientes. Puede también expresarse en términos

absolutos o relativos.

Satisfacción de clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios

de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o segmento,

después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

El indicador de la propuesta de valor.

Los indicadores descritos son históricos, por lo que Kaplan y Norton estiman que

será necesario además efectuar una propuesta de valor a los clientes que

genéricamente puede sintetizarse en seleccionar objetivos y medidas relativos a tres

ejes fundamentales:

a) atributos del producto o servicio,

b) relación con los clientes,

c) imagen y prestigio.

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres

categorías, los directivos pueden ofrecer a los segmentos de clientes seleccionados

una propuesta de valor superior que permitirá a la empresa retener y ampliar sus

negocios. Si bien cada organización debe desarrollar el conjunto de propuestas de

valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando Integral,

casi todas las propuestas de valor incorporan indicadores relacionados con el tiempo

de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los clientes.

3. Procesos internos: Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad

de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes

141

de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes

rendimientos financieros de los accionistas.

Por lo general, las empresas diseñan sistemas de medición sobre los procesos ya

existentes, centrando el control en las desviaciones producidas sobre los objetivos de

resultados financieros deseados o siguen intentando mejorar la actuación de los

departamentos individuales.

El CMI en cambio, plantea definir una nueva cadena de procesos integrados (que

deberán distinguirse de los competidores) y los objetivos e indicadores seleccionados

para esta perspectiva derivan de estrategias explícitas para satisfacer las

expectativas del accionista y del cliente seleccionado.

Ilustración 43. Nuevos procesos en la perspectiva Interna


Business School Press, 1996.

La primera etapa la cumple el proceso de innovación, a través del cual se

identifican las necesidades de los clientes actuales y potenciales y se desarrollan

nuevas soluciones para esas necesidades. Este es un proceso crítico, más

importante que la excelencia de los procesos operativos, que han sido siempre el

centro en la cadena interna de valor.

El proceso operativo, segundo en importancia en la cadena genérica de valor

interno, cumple con la función de entregar productos y servicios existentes a clientes

142

existentes. Este proceso fue siempre el centro de los sistemas de medición de la

actuación en la mayoría de las organizaciones.

Finalmente, el servicio de post-venta ofrece servicios después de la venta, que se

añaden al valor que reciben los clientes.

4. Formación y crecimiento: Identifica la estructura que la organización debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales

son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas

basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y

habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través

de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para facilitar la

toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán medidos a través

de los procesos críticos.

Por lo tanto, las categorías en las que se pueden clasificar los indicadores son:

Las capacidades de los empleados

Uno de los cambios más radicales en el pensamiento directivo en los últimos años,

ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. Las ideas para

mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir cada vez

más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los

clientes. Este cambio exige una recualificación de los empleados para que sus

mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas en favor de la

consecución de los objetivos de la empresa. Los tres indicadores claves sobre los

empleados son:

Satisfacción del empleado

Retención del empleado

Productividad del empleado

143

Dentro de estos parámetros, el objetivo de satisfacción del empleado se considera,

generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la

productividad del empleado.

Las capacidades de los sistemas de información

La motivación y la capacitación de los empleados, si bien son importantes para el

logro de los objetivos del cliente y del proceso interno no son suficientes, ya que en

un entorno competitivo como el actual los empleados para ser eficaces, necesitarán

sin duda de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos

y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Unos sistemas de

información excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los

procesos. Los indicadores relativos a la capacidad de los sistemas de información

evalúan la disponibilidad de información relativa a las necesidades previstas. Por

ejemplo algunos indicadores podrían ser:

Porcentaje de empleados que tratan con el público y que disponen acceso on-line

a la información sobre clientes.

Porcentaje de procesos con feedback (retroalimentación) disponible sobre calidad

de tiempo real.

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

El tercero de los factores claves para los objetivos de formación y crecimiento se

centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

Aún un empleado que dispone de acceso a la información, dejará de contribuir al

éxito de la organización si no se le concede libertad para tomar decisiones y actuar.

Los indicadores representativos de la motivación y el poder de los empleados se

refieren fundamentalmente a:

144

Indicadores de sugerencias por parte de los empleados (efectuadas y puestas en

práctica)

Indicadores de mejoras

Indicadores de coherencia de los objetivos individuales y de la organización

Indicadores de la actuación en equipo

Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser válidas

en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las

circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede

necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con los

proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la

clientela, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de procesos internos.

Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en una actuación

medioambiental también debe ser añadida al Cuadro de Mando.

La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando integral con su

estrategia

Una combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro

perspectivas distintas ¿es suficiente para asegurar su éxito dentro de las

organizaciones?

La respuesta es NO. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas

para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del

negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organización e

interdepartamentales a fin de conseguir un objetivo común. Este modo de empleo del

cuadro de mando lo transforma en un sistema de comunicación, de información y de

formación, y no en un sistema de control tradicional.

145

Ilustración 44. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la

acción


Business School Press, 1996

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los

objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de

actuación de esos resultados para el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores

en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos

adecuadamente de acuerdo con una unidad de propósito, todas las medidas

consistentes, están dirigidas a la consecución de una estrategia integrada.

Intentar comunicar la estrategia a través del cuadro de mando integral requiere tener

en cuenta tres principios:

Las relaciones causa - efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explícita la secuencia de hipótesis

146

respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los

inductores de la actuación de esos resultados.

Los inductores de actuación: Las medidas de resultados, sin los inductores de

actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir esos resultados y

tampoco proporciona la información referida al grado de logro de la estrategia

planteada.

La vinculación con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de

todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos financieros pero

sin la miopía que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas

financieras de corto plazo.

Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de

medición, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestión que

puede ser utilizado para:

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

El proceso del CMI empieza cuando se intenta traducir la estrategia de una unidad de

negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Estos serían los objetivos

financieros (ej.: crecimiento del mercado, obtención de ingresos, etc.). Se debe ser

explícito en la definición de los segmentos de clientes y de mercado en los que se ha

decidido competir.

Luego de los objetivos financieros y de clientes, se deben definir los objetivos e

indicadores de los procesos internos. Aquí es importante destacar los procesos

críticos, ya existentes o que se deban generar. Debe asignarse importancia relativa a

los objetivos estratégicos los que, una vez consensuados, contribuyen a generar una

responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos y permite contar con un marco

organizativo para un conjunto de importantes procesos.

147

COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES

ESTRATÉGICOS

Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la

organización. Esto sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que

se deben alcanzar para que la estrategia de la organización tenga éxito.

PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para generar el cambio de la

organización. Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de

la unidad de negocio y si se alcanzan, transformarán la empresa. Una vez que se han

establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y de

formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo

de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances

espectaculares. De este modo el CMI contribuye a los programas de mejora continua,

de reingeniería y de transformación.

AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA

El Cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas

de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener

feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de

Mando Integral permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en

práctica de la estrategia a largo plazo.

Utilizado de este modo, el cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos

para gestionar las organizaciones de la era de la información.

148

Ilustración 45. Logros de algunas importantes empresas con el CMI

Fuente: “Cómo capturar los beneficios del Balanced Scorecard”, Emercomex: Adrian Yovanovich.

Director General. México D.F. año 2005. Pg. 2.

CMI EN ENTIDADES PÚBLICAS

Según las conclusiones extraídas por el Sponsor Management Consulting (2000), el

Cuadro de Mando Integral nació para empresas con ánimo de lucro, pero la

simplicidad del concepto y la utilidad que aporta como herramienta de gestión ha

hecho que se adapte en todo tipo de organizaciones (organizaciones de carácter

gubernamental, social, administraciones públicas, centros de investigación, etc.).

Esto quiere decir que las administraciones públicas y no lucrativas también pueden

construir una ventaja competitiva de otras maneras y no solo con excelencia

operativa. Para ello es necesario tener visión y liderazgo, para ir más allá de mejorar

149

los procesos existentes y llegar a una estrategia que destaque los procesos y

actividades importantes a poner en marcha 60

En este sentido, el CMI facilita medidas de actuación con la incorporación de

indicadores financieros y no financieros, útiles para el feedback y control táctico de

las operaciones a corto y largo plazo. Así, el CMI se configura como un instrumento

capaz de proporcionar información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno

y con la periodicidad adecuada para que sea útil en la toma de decisiones de gestión

en la Organización61

Por otra parte, dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la

mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los

clientes, beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía,62 ya que

una característica particular de las organizaciones públicas, dedicadas a la

prestación de servicios, es la tendencia a estar más expuestas a las presiones

internas y externas que ejercen los distintos grupos o stakeholders.63

Por ello, estos sectores han tenido una consideración más cuidadosa de los clientes.

Los clientes se ven elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un

cuadro de mando integral dado que en definitiva, la prestación efectiva de servicios a

los clientes explica la existencia de la mayoría de instituciones públicas y no

lucrativas.

Así mismo, la perspectiva financiera también “puede aparecer en la parte superior de

los mapas estratégicos, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y

60

KAPLAN, Robert y NORTON, David. “Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, pg. 146

61 CASTAÑO B, Juan Carlos. UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO. Scientia et Technica Año XII, No 31, Agosto de 2006 .Universidad Tecnológica de

Pereira. ISSN 0122-1701. p 155 62

Ibid. p147

63 BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida. El cuadro de mando integral en la gestión de las

organizaciones del sector público. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Investigación. COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007. Venezuela, pg. 7.

150

ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la

organización”64.

En el caso de DIR, su función principal son sus clientes (accionistas, inversionistas y

analistas), por lo que este criterio se considera para definir las perspectivas y su

jerarquía.

6.2. PERSPECTIVAS DEL CMI PARA DIR

De acuerdo con los autores Norton y Kaplan, las perspectivas planteadas para un

CMI son en su orden sucesivo, financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje.

En cuanto a Ecopetrol, es claro que estas perspectivas se adoptan modificando un

poco su denominación, en su respectivo orden prioritario: Financiera, Clientes y

Grupos de Interés, Interna y Aprendizaje.

El hecho de que la perspectiva financiera sea la principal está determinado por el

carácter lucrativo de la sociedad. Su objetivo primordial es aumentar su utilidad en el

tiempo. En el contexto de DIR, claramente su objeto principal no está enfocado en la

perspectiva financiera. En cambio sí lo está en sus clientes: accionistas,

inversionistas y analistas (quienes se encargan de atraer más inversión), hacia

quienes están orientadas todas las funciones de DIR.

Es por ello que la perspectiva Financiera relega su carácter principal a la perspectiva

de Grupos de Interés.

La perspectiva Financiera estaría orientada primordialmente a albergar los intereses

financieros de los grupos de interés. Intereses basados específicamente en el

comportamiento de la acción y sus rendimientos. Esto se explica dado que si la

cotización de la acción se eleva es un reflejo de la buena gestión de la empresa y del

aumento paralelo de las utilidades.

64

Ibid. p148

151

De esa manera las perspectivas para el CMI para DIR en las que se desplegará la

Visión corporativa son:

Ilustración 46. Perspectivas del CMI DIR

Fuente: Elaborada por el autor.

La perspectiva Grupos de Interés contempla la orientación al cliente de DIR y

abarca los objetivos e indicadores relacionados con los accionistas, inversionistas y

analistas, además de, indirectamente, con todos los demás stakeholders de la

compañía.

La perspectiva Financiera se centra en los factores de costo de operación,

rentabilidad para accionistas e inversionistas y mercado bursátil.

La perspectiva Interna está relacionada con los procesos del área y su gestión.

Tiene en cuenta tanto al proceso de Investor Relations como el de Atención al

Accionista.

La perspectiva de Aprendizaje está orientada al talento humano y todas sus

necesidades, a la gestión del conocimiento, la tecnología y la infraestructura.

152

6.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – METODOLOGÍA MIC-MAC

Para la definición de los Factores Críticos de Éxito (FCE) se aplica el Análisis

Estructural, usando la metodología MICMAC (Matriz de Impacto Cruzado /

Multiplicación Aplicada a una Clasificación), puesto que arroja resultados muy

completos acerca del comportamiento del sistema.

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión

colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que

relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este

método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y

dependientes y por ello las variables esenciales para la evolución futura del sistema

objeto de estudio65.

Las ventajas de usar el análisis estructural son:

Relaciona todos los elementos constitutivos del sistema.

Se estima que los expertos que lo aplican amplían en un 80% su conocimiento

y capacidad de abstracción del sistema.

Arroja como resultado las variables representativas del espacio al cual deben

dirigirse las estrategias.

Permite analizar el futuro del sistema y extraer de él todas las posibilidades de

que es portador.

Las razones por las que es conveniente usar MIC-MAC en DIR son:

Se cuenta con el apoyo de los expertos del área.

Estimula la reflexión al respecto del tema, descubriendo aspectos pasados por

alto en otros estudios.

65

ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F.; “Análisis Estructural con el método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR”. Laboratorio de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia 1990. Traducido por la Biblioteca del congreso de la nación, Argentina 2004. Pg. 174

153

Permite entrever las interrelaciones entre las variables estudiadas.

Es de comunicación directa. Se facilita esta comunicación por ser pocos los

consultados (8 expertos).

Permite identificar las variables esenciales dentro de un conjunto múltiple y

heterogéneo.

La red de interrelaciones de las variables es la esencia de las funciones del

área.

Así mismo, el método MICMAC evidencia la importancia relativa de cada una de las

variables o factores que intervienen en el sistema, identificando cuáles de ellas son

críticas para su desempeño y serán indispensables para su evolución. Esto es un

gran aporte, pues el sistema debe ser proyectado al año 2015, en línea con la visión

corporativa.

El sistema MICMAC clasifica las variables objeto de análisis en diferentes categorías,

representadas en un plano distribuido en regiones, que determinan las

características de cada variable y definen sus roles en el sistema. El resultado es la

definición de los Factores Críticos de Éxito a partir de las variables analizadas66.

Las fases del método aplicadas en DIR son67:

Fase 1: Inventario de variables

Las variables con las que se alimentará la matriz de impacto cruzado serán el

conjunto de lineamientos, objetivos, estrategias obtenidos en el capítulo 4 de

Planeación Estratégica. Además se incluyen los procesos y subprocesos resultado

de la Planeación Operativa del capítulo 5, ya que un proceso puede ser en definitiva

un Factor Crítico de Éxito, que de lograr ser incluido en el mapa estratégico estaría

controlado directamente.

66

Ídem. Pg. 176 67

Íbid. Pgs. 174 - 180

154

Ya se había establecido un código a las variables, adicionando códigos para

procesos y subprocesos (P y SP). Sin embargo, se elabora la siguiente tabla para

homogeneizar este código, además de ilustrar las variables.

Tabla 6. Variables de entrada para el método MICMAC

No VARIABLE CÓDIGO

1 Posicionamiento en el mercado de valores P1

2 Divulgar Información Relevante P2

3 Efectuar Análisis Accionario SP1

4 Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol SP2

5 Atención al Accionista SP3

6 Generar estrategias, lineamientos y políticas que la Fiduciaria debe aplicar

para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los

accionistas

SP4

7 Administrar los contratos para la atención a accionistas SP5

8 Capacitar y divulgar a los accionistas de Ecopetrol s.a. sobre el mercado

accionario

SP6

9 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas L1

10 Asegurar la permanencia de la inversión de nuestros accionistas, logrando

fortalecer su sentido de pertenencia a la Sociedad

L2

11 Referenciar y posicionar la acción de ECOPETROL S.A. en el mercado de

valores nacional e internacional

O1

12 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas O2

13 Atender oportunamente las necesidades de los accionistas O3

155

14 Asegurar una gestión integral y efectiva O4

15 Asegurar buenas prácticas de responsabilidad corporativa O5

16 Contar con talento humano de clase mundial O6

17 Contar con condiciones óptimas de clima laboral O7

18 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos para

operar

O8

19 Abrir nuevos canales para generar inversión internacional a través de

múltiples herramientas

E1

20 Mantener los esquemas de compensación de los funcionarios en niveles

altos y según sus resultados

E2

21 Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en el área E3

22 Proponer alternativas de atención viables a las necesidades de accionistas

y demás actores del mercado

E4

23 Realizar análisis del mercado para generar pronósticos de comportamiento E5

24 Convertir a los accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de

Ecopetrol

E6

25 Realizar capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los


E7

26 Adoptar el Sistema de Gestión de Calidad para la gestión de procesos del

área, involucrando la estrategia corporativa

E8

27 Enfocar la planeación del área hacia los proyectos de expansión de la

compañía

E9

28 Fortalecer la integración entre Atención al Accionista e Investor Relations a

través del SGC

E10

156

29 Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y determinar

puntos de control dentro de la planeación operacional del SGC

E11

30 Ser la cara visible de la empresa ante accionistas e inversionistas


E12

31 Proyectar la planeación del área hasta el año 2015 E13

32 Emplear un sistema de retroalimentación con los inversionistas y analistas,

reconociendo sus intereses y necesidades reales

E14

33 Comunicar efectivamente el plan de gestión de riesgos previsto para el

área

E15

34 Realizar un plan integral de capacitación para todos los empleados E16

35 Realizar acciones de capacitación en manejo de crisis PA1

36 Unificar la información al interior del área para generar información

integrada sobre la empresa y sus ventajas competitivas

PA2

37 Generar políticas y controles a través de la JD, que eviten la filtración de

información

PA3

38 Mantener informados a los accionistas, inversionistas, analistas,

empleados y público en general sobre las alternativas ante contingencias y

las ventajas de la inversión en Ecopetrol (precio de la acción, crecimiento

de la empresa y avances)

PA4

39 Gestionar propuestas para generación de incentivos a la inversión por

parte del estado y otras entidades

PA5

40 Realizar benchmarking visitando empresas pares del sector, registrando su

experiencia en manejo de contingencias y sus datos históricos

PA6

41 Verificar la coherencia y pertinencia de la normatividad estatal relacionada

con el área a través de la Vicepresidencia Jurídica

PA7

157

42 Realizar backups a la Base de Datos de Accionistas por medio de la

Dirección de Tecnología e Información

PA8

43 Generar alternativas a seguir ante crisis financiera PA9

44 Emplear y mantener un sistema de registro de sugerencias de los

accionistas (P.ej.: YouSuggest.com)

PA10

45 Generar un procedimiento para el trámite de derechos de petición PA11

46 Adecuar las instalaciones dotándolas con los recursos técnicos necesarios

para la comodidad de funcionarios y adecuada atención de inversionistas

PA12

47 Establecer apropiadamente las funciones de cada responsable y

colaboradores

PA13

48 Incluir dentro del mapa de riesgos del área los ocasionados por la situación

de orden público del país

PA14

49 Comunicar las alternativas en materia de biocombustibles que está

contemplando emplear Ecopetrol

PA15

50 Disponer de Software y Hardware propios del sistema Bloomberg PA16


Fase 2: Descripción de las relaciones entre variables

Esta fase se basa en el Tablero de Doble Entrada o Matriz de Impacto Cruzado, en la

cual se relacionan una a una la totalidad de las variables consideradas.

Para la construcción de esta matriz se debe contar con la opinión de expertos en el

tema de consulta. En este caso, los profesionales de DIR son quienes tienen la

mayor prelación de experticia, pues son directos y únicos responsables por los

procesos. Los perfiles de los expertos consultados para la aplicación de esta

metodología se encuentran en el anexo A.

158

Se elaboró un cuestionario a partir de la metodología, en el cual se indaga a cada

experto por las relaciones que se presentan entre las variables de estudio, relaciones

entendidas como impacto, o más precisamente influencia. Es decir, qué tanta

influencia tiene una variable sobre todas las demás y viceversa.

Las filas y columnas de la matriz serán las variables obtenidas en la fase anterior. El

trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre variables

tomadas por pares. Se trata no sólo de detectar la existencia de influencias, sino

también de evaluar su intensidad por medio de apreciaciones cualitativas tales como:

intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o potencial (grado 0). Este último

implica que no hay influencia de una variable a otra.

En total son 8 evaluaciones (una por cada experto) cada una con 2500 preguntas. Se

evidencia la efectividad del método, pues de todas estas preguntas muchas de ellas

se hubiesen omitido con otro tipo de análisis.

Antes de concluir que existe una relación entre dos variables, el grupo de

investigación de prospectiva estratégica debe evitar en particular:

La existencia de una relación directa de la variable i con la variable j y viceversa.

En este caso, el grupo debe privilegiar la relación que parezca más directa y/o

más operacional (es decir, de un modo inductivo más que deductivo), la relación

directa doble sólo podrá contemplarse en el análisis final;

Registrar una relación directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se

produce a través de otra variable de la lista;

Considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta co-

linealidad (evolución correlativa) de estas dos variables se debe sólo al hecho de

que una tercera variable actúa al mismo tiempo sobre ellas.

Este proceso de interrogación no sólo permite evitar errores sino también ordenar y

clasificar las ideas mediante la creación de un lenguaje común y un entendimiento

159

compartido dentro del grupo. Ofrece asimismo la posibilidad de redefinir (si es

necesario) ciertas variables, y por consiguiente refinar el análisis del sistema.

A continuación se presenta la Matriz de Impacto Cruzado producto de la opinión de

los expertos, arrojada por el software Lipsor para MICMAC.

160

©

LIPSO

R EP

ITA M

ICM

AC

Tabla 7. Matriz de Impacto Cruzado

1: P

1

2: P

2

3: S

P1

4: S

P2

5: S

P3

6: S

P4

7: S

P5

8: S

P6

9: L

1

10

: L2

11

: O1

12

: O2

13

: O3

14

: O4

15

: O5

16

: O6

17

: O7

18

: O8

19

: E1

20

: E2

21

: E3

22

: E4

23

: E5

24

: E6

25

: E7

1: P1 0 3 3 3 3 3 3 3 1 0 0 2 1 0 1 1 2 1 3 3 2 3 2 3 2

2: P2 3 0 3 3 3 3 2 3 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 3 2 3 2 1 2 1

3: SP1 2 3 0 3 2 2 3 2 3 1 0 2 3 2 0 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2

4: SP2 2 3 3 0 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 1 2 3 1 1 2 0 2 1

5: SP3 2 3 2 2 0 2 3 3 2 2 3 0 0 0 2 1 2 3 2 1 1 3 2 3 2

6: SP4 3 2 3 2 2 0 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 3 2 0 2 1 3 2

7: SP5 3 2 2 2 3 2 0 2 1 2 3 2 3 0 0 2 0 1 2 3 2 1 2 3 2

8: SP6 3 3 2 2 2 3 2 0 2 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 1

9: L1 3 3 2 2 3 2 3 2 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 2 2

10: L2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 1 2 3

11: O1 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 0 3 3 3 2 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2

12: O2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 0 3 1 1 1 2 3 2 3 2 1 2 3 3

13: O3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 0 0 3 2 1 2 3 0 3 2 1 2 3 2

14: O4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2 0 0 2 2 0 2 3 2 1 1 1 2 2

15: O5 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 0 2 3 0 0 1 0 2 3 2 1 2 3 2 1

16: O6 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 0 2 3 2 1 2 3 2 3 2

17: O7 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 0 0 2 2 1 2 0 3 2 1 2 2 2 3 2

18: O8 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 0 3 2 1 2 3 2 0 2 1 0 0 2 3 2

19: E1 2 1 1 0 1 2 3 2 1 2 3 0 0 1 2 3 1 2 0 0 2 3 2 1 2

20: E2 2 3 2 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3 1 3 0 2 1 0 0 2 3 2 1 2

21: E3 3 2 2 2 1 3 3 3 0 1 2 3 0 3 2 1 0 2 3 2 0 1 2 3 2

22: E4 2 3 2 1 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 0 1 2 3 2 1 0 0 2 3

23: E5 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 2 2 3 0 2 1 0 2 3 0 0 0

24: E6 1 1 1 1 2 2 3 2 2 3 2 1 2 0 0 0 1 2 2 0 1 1 2 0 0

25: E7 3 2 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 3 1 1 1 2 3 3 2 3 2 2 2 0

26: E8 0 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3

27: E9 2 3 2 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1

28: E10 1 2 3 0 3 3 2 0 1 0 2 3 2 1 1 1 1 2 3 2 2 2 0 1 2

29: E11 1 2 2 1 0 2 3 0 2 1 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 1 0 2 3 2

30: E12 1 2 3 2 0 3 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 1 2 0 3 1 2 3 2

31: E13 3 2 1 1 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2

32: E14 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 0 3 3 2 3 2

33: E15 2 3 2 1 2 3 2 0 3 2 3 1 2 3 0 2 3 2 3 0 1 2 2 3 2

34: E16 1 2 3 2 0 1 2 3 2 3 0 2 2 1 2 3 2 1 3 2 2 3 2 2 2

35: PA1 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 2 0 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1

36: PA2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 0 3 2 3

37: PA3 3 2 2 3 2 3 2 0 0 0 3 2 1 2 3 2 1 0 2 2 3 2 0 0 1

38: PA4 2 1 3 0 2 3 0 3 2 1 3 2 3 0 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2

39: PA5 3 1 2 3 0 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 1 2 3 2 1 0 2 3 2 1

40: PA6 2 3 2 3 0 2 3 0 2 1 3 2 2 3 2 2 3 2 0 3 2 3 2 3 2

41: PA7 1 2 3 0 0 2 3 0 1 2 0 0 3 2 3 2 1 2 3 0 0 2 3 2 1

42: PA8 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1

43: PA9 1 2 3 2 3 2 1 2 1 2 3 0 3 2 3 2 1 2 2 1 2 2 3 2 3

44: PA10 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2

45: PA11 1 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 2 3 3 0 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3

46: PA12 1 2 3 3 2 1 1 1 2 3 0 2 3 2 3 1 2 3 2 3 2 1 1 1 2

47: PA13 2 3 2 1 2 3 0 2 1 2 0 0 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 1 2 3

48: PA14 0 2 3 2 3 2 1 2 2 1 1 0 0 1 2 3 2 1 2 2 0 2 3 2 2

49: PA15 2 3 2 1 2 3 2 2 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 1 2 0 3 2

50: PA16 3 2 1 2 0 3 2 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 3 2

161

©

LIPSO

R EP

ITA M

ICM

AC

26

: E8

27

: E9

28

: E1

0

29

: E1

1

30

: E1

2

31

: E1

3

32

: E1

4

33

: E1

5

34

: E1

6

35

: PA

1

36

: PA

2

37

: PA

3

38

: PA

4

39

: PA

5

40

: PA

6

41

: PA

7

42

: PA

8

43

: PA

9

44

: PA

10

45

: PA

11

46

: PA

12

47

: PA

13

48

: PA

14

49

: PA

15

50

: PA

16

1: P1 3 2 3 2 2 3 3 3 2 1 2 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3

2: P2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 3 2 3 2 3 2 3 2 1

3: SP1 3 3 3 2 2 1 2 3 2 1 1 2 3 0 0 2 2 3 1 2 3 2 1 2 2

4: SP2 2 3 2 1 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 1 1 0 2 0 2 1 2 3 3 2

5: SP3 2 1 1 2 3 2 3 2 3 1 2 1 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1

6: SP4 2 1 2 3 2 2 2 0 1 2 0 2 1 0 3 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2

7: SP5 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 3 3 2 3 1 2 1 2 1 2 3 2 1 1

8: SP6 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 2 3 2 1

9: L1 0 3 2 2 2 0 3 0 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 1 2

10: L2 2 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1

11: O1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 2

12: O2 2 2 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 1 2 3 1 2

13: O3 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 3 1 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1

14: O4 3 2 1 1 1 2 2 3 2 3 2 3 2 1 3 2 3 2 1 3 1 2 2 1 2

15: O5 2 0 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 1 0 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 2

16: O6 1 1 2 1 2 3 2 0 1 2 3 2 1 2 3 2 0 2 1 3 0 2 1 2 3

17: O7 1 2 3 2 0 0 2 3 2 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 0 0 2 2 1 2

18: O8 0 0 1 2 3 2 1 2 0 3 2 1 0 2 3 2 1 2 0 3 2 2 0 0 3

19: E1 3 2 2 3 2 3 2 2 1 1 1 2 3 2 3 0 1 0 3 2 1 2 3 2 3

20: E2 3 2 1 0 3 2 0 3 2 1 0 3 2 0 3 2 3 0 3 2 3 2 1 2 3

21: E3 1 1 2 1 2 3 2 2 3 2 1 0 2 3 2 1 2 3 0 0 2 1 2 3 1

22: E4 2 1 2 3 0 2 3 1 2 3 2 1 2 1 2 3 2 1 2 0 2 1 2 3 2

23: E5 2 2 1 1 1 1 1 2 3 1 3 2 0 1 3 2 3 2 1 3 2 1 2 3 3

24: E6 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 2 2 3 2 3 2 3 2 1 2 3 3

25: E7 0 3 2 3 2 1 3 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3

26: E8 0 0 2 3 1 2 1 0 2 3 2 0 0 3 2 1 2 3 2 1 2 0 0 2 1

27: E9 2 0 3 2 1 2 3 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3

28: E10 3 2 0 3 3 2 0 1 2 3 0 2 1 0 2 3 2 1 2 3 1 2 3 2 2

29: E11 1 2 3 0 2 3 2 1 2 2 0 0 3 2 3 0 1 1 1 2 2 3 2 2 1

30: E12 3 2 1 2 0 2 3 2 3 1 3 2 2 1 2 0 2 1 2 2 1 2 2 3 2

31: E13 3 2 2 2 3 0 2 3 2 3 0 1 1 2 0 2 3 1 3 2 2 1 1 3 3

32: E14 3 2 3 0 2 2 0 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2 2 2 2

33: E15 3 2 2 3 3 0 1 0 2 2 3 3 3 2 1 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1

34: E16 2 1 1 2 2 3 3 0 0 2 2 2 2 1 0 1 2 1 3 2 2 0 0 3 0

35: PA1 2 3 2 3 1 2 3 2 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 3 3 2 2 0

36: PA2 2 2 0 1 2 3 2 1 2 2 0 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2 1 2 3

37: PA3 2 3 2 0 1 2 0 3 2 3 3 0 3 2 2 2 3 1 0 2 2 0 2 2 2

38: PA4 3 3 0 3 2 3 2 3 2 1 1 1 0 2 1 1 2 1 3 3 2 2 3 2 1

39: PA5 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 0 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2

40: PA6 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 0 3 2 1 3 1 1 3 1 2 2

41: PA7 0 2 0 3 2 0 1 2 3 2 3 2 0 3 2 0 3 1 2 2 2 2 2 3 2

42: PA8 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 0 1 2 3 3 1 2 2 3

43: PA9 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 2 2 1 0 3 2 2 2 3 2 2

44: PA10 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 3 2 1 0 1 2 3 2 0 3

45: PA11 2 3 2 1 2 1 2 3 2 3 2 1 2 3 2 1 1 2 3 0 3 3 3 2 2

46: PA12 3 2 0 1 2 3 0 2 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 0 2 0 3 2 2 1

47: PA13 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 0 0 1 3 2 3 2 3 0 0 3 0 2

48: PA14 3 2 1 0 2 3 1 0 2 3 1 2 3 1 2 0 1 1 1 1 1 2 0 3 3

49: PA15 1 0 2 3 2 3 0 3 2 3 2 0 1 2 0 3 2 1 2 3 2 1 2 0 2

50: PA16 1 2 3 2 1 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 1 0

Fuente: LIPSOR-MICMAC

162

Fase 3: Identificación de las variables críticas con el MICMAC

Esta fase consiste en visualizar las variables y llevar a cabo una tipología de estas,

con base en el mapa de regiones que sugiere el Análisis Estructural, en el cual se

definen las características de las variables y su importancia para el sistema de

acuerdo a los criterios de influencia - dependencia.

Ilustración 47. Gráfico genérico de influencia - dependencia

Fuente: ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F.; “Análisis Estructural con el

método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR”. Laboratorio de Investigación

en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia. Pg. 184

La visualización de las variables se contiene en la siguiente ilustración:

163

©

LIPSO

R EP

ITA M

ICM

AC

Ilustración 48. Gráfico de influencia – dependencia para las variables del caso

Fuente: LIPSOR MICMAC

Interpretación del gráfico68

Para analizar esta ilustración es necesario definir los tipos de variables de la

siguiente manera:

Variables determinantes o "influyentes". Son todas muy influyentes y no muy

dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de estas variables,

ubicadas en el cuadro superior izquierdo del gráfico de percepción. Las variables

68

Íbidem. Pgs. 183 - 185

164

influyentes son los elementos más cruciales ya que pueden actuar sobre el sistema

dependiendo de cuánto podamos controlarlas como un factor clave de inercia o de

movimiento. También se consideran como variables de entrada en el sistema. Entre

ellas, existen muchas veces variables del entorno que condicionan fuertemente el

sistema, pero en general no pueden ser controladas por éste. Actúan más bien como

un factor de inercia.

Variables relé. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes. Estas

variables ubicadas en el cuadro superior derecho del gráfico son, por naturaleza,

factores de inestabilidad puesto que cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias

sobre las otras variables, en el caso que se cumplan ciertas condiciones sobre otras

variables influyentes. Pero estas consecuencias pueden tener un efecto boomerang

que amplifica o bien detiene el impulso inicial. Además, en este grupo de variables

conviene realizar una distinción entre:

Variables de riesgo, situadas más precisamente a lo largo de la diagonal, que

tendrán muchas chances de despertar el deseo de actores importantes, ya que, dado

su carácter inestable, son un punto de ruptura para el sistema;

Variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal más que a lo largo del límite

norte-sur, son más dependientes que influyentes. Por lo tanto, se pueden considerar,

en cierta medida, como el resultado de la evolución del sistema. Sin embargo, es

posible actuar deliberadamente sobre ellas para que evolucionen en la forma

deseada. Por consiguiente, estas variables representan posibles objetivos para el

sistema en su totalidad, más que consecuencias absolutamente predeterminadas.

Variables dependientes o variables de resultado: Estas variables, situadas en el

cuadro inferior derecho del gráfico, son al mismo tiempo un tanto influyentes y muy

dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles a la evolución de las

variables influyentes y/o las variables relé. Son variables de salida del sistema.

165

Variables autónomas o excluidas, que son al mismo tiempo poco influyentes y

poco dependientes. Estas variables están ubicadas en el cuadro inferior izquierdo, y

parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un lado no

detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja

del mismo.

Es claro que los Factores Críticos de Éxito serán aquellas variables llamadas Relé,

es decir, las que están ubicadas en el cuadrante superior derecho.

Fase 4: Relaciones de Causalidad entre los Factores Críticos de Éxito

Como fase adicional a las presentadas por Godet (1990), el MICMAC ofrece un

análisis adicional, y es el de las interrelaciones que enlazan las variables que se han

elegido como críticas (FCE). El gráfico que representa dichas interrelaciones se

llama Gráfico de Influencias Directas. Esta herramienta es muy útil a la hora de

definir el Mapa Estratégico, pues este mapa se basa en los FCE interrelacionados y

alineados a las perspectivas del CMI.

166

Ilustración 49. Gráfico de Influencias Directas

Fuente: LIPSOR MICMAC

Este gráfico es la base para la construcción del Mapa Estratégico. Es por ello que se

socializó con los expertos de DIR.

Conjuntamente con los líderes de la dirección, se concluyó que algunas variables son

susceptibles de sintetizar, generando factores que las encierren y permitan su control

unificado, atendiendo a la claridad que implican este tipo de herramientas para

transmitir las estrategias. Por un lado, si se realizase un mapa estratégico con la

cantidad de variables arrojadas por el método, y con todas las interrelaciones

obtenidas, el gráfico quedaría ilegible. Por otra parte, de manera proactiva y

pensando en los indicadores que se formularán posteriormente, es factible que

algunas variables puedan ser medidas con el mismo indicador; en ese caso, se

167

asegura el control de todas las variables sintetizadas en un solo factor crítico de

éxito. Las interrelaciones muestran su evidencia. La síntesis se realiza con base en

la ilustración anterior.

Es así que se obtiene como resultado lo siguiente:

Tabla 8. Síntesis de Factores Críticos

VARIABLE FINAL VARIABLES SINTETIZADAS

Fortalecer las relaciones con el

mercado accionario y los

inversionistas

L1. Permanece como FCE; E1. Abrir nuevos canales para

generar inversión internacional a través de múltiples

herramientas

Asegurar la permanencia de la

inversión de los accionistas y su

sentido de pertenencia a la

sociedad

L2. -Cambia ligeramente de nombre-; E7. Realizar

capacitaciones por parte de los funcionarios del área a los


Generar esquemas efectivos de

comunicación

E4. Proponer alternativas de atención viables a las necesidades

de accionistas y demás actores del mercado; E6. Convertir a los

accionistas en transmisores de Propuesta Diferenciadora de

Ecopetrol; E12. Ser la cara visible de la empresa ante

accionistas e inversionistas generando esquemas de

comunicación directa; E14. Emplear un sistema de

retroalimentación con los inversionistas y analistas,

reconociendo sus intereses y necesidades reales

Reducir el costo de operación del

área

E3. Efectuar un manejo óptimo de los recursos depositados en

el área –se cambia de nombre, ampliando su significado y

cobertura-

Referenciar y posicionar la acción

de ECOPETROL S.A. en el

mercado de valores nacional e

internacional

O1. Permanece como FCE; E5. Realizar análisis del mercado

para generar pronósticos de comportamiento

168

Atender oportunamente las

necesidades de los accionistas,

analistas e inversionistas

O3. Cambia su nombre para abarcar a los analistas e

inversionistas; E4. Proponer alternativas de atención viables a

las necesidades de accionistas y demás actores del mercado

Asegurar una gestión integral y

efectiva

O4. Permanece como FCE; E8. Adoptar el Sistema de Gestión

de Calidad para la gestión de procesos del área, involucrando la

estrategia corporativa; E10. Fortalecer la integración entre

Atención al Accionista e Investor Relations a través del SGC

Ejercer control sobre contratos de

outsourcing

E11. Retroalimentar la gestión de los contratos de outsourcing y

determinar puntos de control dentro de la planeación

operacional del SGC

Políticas y lineamientos

estratégicos para proveedores

outsourcing

SP4. Generar estrategias, lineamientos y políticas que la

Fiduciaria debe aplicar para gestionar las peticiones, quejas,

reclamos y solicitudes de los accionistas

Contar con talento humano de

clase mundial

O6. Permanece como FCE; O7. Contar con condiciones óptimas

de clima laboral

Asegurar las competencias,

capacitación y compensación

necesarios

E2. Mantener los esquemas de compensación de los

funcionarios en niveles altos y según sus resultados; E16.

Realizar un plan integral de capacitación para todos los

empleados

El objetivo O5. Es descartado como factor crítico, pues a pesar de ser un objetivo

corporativo de gran importancia frente a los stakeholders, se ejerce control de

responsabilidad corporativa cumpliendo con los deberes de los clientes de DIR

(accionistas, inversionistas, analistas, comunidad), lo cual se contempla en la

perspectiva Grupos de Interés.

Los objetivos O2, O5 y O8 son incluidos dentro de los FCE.

169

6.4. MAPA ESTRATÉGICO: FCE ALINEADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL CMI

Al realizar el análisis de comparación y alineación entre los FCE y las perspectivas

del CMI (ilustración 46), surge la necesidad de evaluar la pertinencia de incluir los

FCE relativos a la subcontratación en la perspectiva Interna, dado que a pesar de

tener una responsabilidad crítica, no pueden ser considerados “internos” como tal.

Luego de una rigurosa evaluación de alternativas, se concluye que es preciso definir

una quinta perspectiva orientada a la subcontratación.

Ilustración 50. Perspectiva de Enlace


Perspectiva de Enlace

Esta perspectiva supone una innovación en el desarrollo del CMI. Norton y Kaplan

contemplan la posibilidad de incluir perspectivas adicionales al CMI, siempre y

cuando los FCE no se adapten a alguna de las cuatro perspectivas originales.

170

Al adicionar esta perspectiva se tiene en cuenta que no es preciso asumir la gestión

operativa de los procesos que llevan a cabo los contratos (Consorcio-Fiduciaria, Call

Center, Deceval, BVC, Fenalco, Cavipetrol, Coopetrol, Red Bancaria), sino el control

estratégico a partir de la ejecución de políticas y lineamientos que Ecopetrol (DIR)

establece para su gestión y a partir de los resultados obtenidos directamente en

materia de atención a accionistas y proceso de capitalización.

Otro punto a favor es el hecho de que representa un factor de innovación al CMI, lo

cual es imprescindible para retroalimentar la metodología y generar desarrollo del

conocimiento.

La perspectiva adicional de Enlace incluye los FCE asociados a la estrategia E11 y al

subproceso SP4, Ejercer control sobre contratos de outsourcing y Políticas y

lineamientos estratégicos para proveedores outsourcing, respectivamente.

Los Factores Críticos de Éxito alineados con las perspectivas del CMI y con sus

correspondientes relaciones de cauda efecto, se pueden apreciar en el el siguiente

Mapa Estratégico para la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de

Ecopetrol S.A.

171

Ilustración 51. MAPA ESTRATÉGICO DIR- ECP

GR

UP

OS

DE

INTE

RÉS

FIN

AN

CIE

RA

INTE

RN

AEN

LAC

EA

PR

END

IZA

JE

ASEGURAR LA PERMANENCIA DE LA

INVERSIÓN DE LOS ACCIONISTAS Y SU SENTIDO

DE PERTENENCIA A LA SOCIEDAD

FORTALECER LAS RELACIONES CON EL

MERCADO ACCIONARIO Y LOS INVERSIONISTAS

Generar esquemasefectivos de

comunicación

Reducir el costo de operación del área

Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el

mercado de valoresnacional e internacional

Maximizar de manera sostenida el valor para los

accionistas

Atender oportunamente las necesidades de los accionistas, analistas e

inversionistas

Ejercer control sobre contratos de outsourcing

Políticas y lineamientos estratégicos para

proveedores outsourcing

Contar con talentohumano de clase mundial

Asegurar el conocimiento,información, tecnología e

infraestructura requeridos para operar

Asegurar las competencias, capacitación y

compensación necesarios

Asegurar una gestión integral y efectiva

VISIÓN 2015 DE ECOPETROLEcopetrol será una empresa global de energía y petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos; reconocida por

ser competitiva, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable.


172

Es así que la lectura del Mapa Estratégico se debe realizar de abajo hacia arriba,

siendo la perspectiva principal la primera de arriba. Es decir, los tres objetivos de la

perspectiva Aprendizaje están contribuyendo al logro de los objetivos planteados en

todas las demás perspectivas, mientras que los dos objetivos de la perspectiva

Enlace apuntan al logro del objetivo de la perspectiva Interna, Atender

oportunamente las necesidades de accionistas, analistas e inversionistas. Así mismo,

los objetivos de la perspectiva Interna contribuyen directamente al logro de objetivos

de la perspectiva Financiera, y estos a su vez al logro de la perspectiva Grupos de

Interés, en la cual culmina el objetivo general del área. Es decir que los objetivos de

la perspectiva Interna incluyen indirectamente en el logro de objetivos de la

perspectiva Grupos de interés. Es un ciclo completo con un fin específico.

Es por ello que las interrelaciones causales están dirigidas únicamente de abajo

hacia arriba o lateralmente. Nunca hacia abajo, pues implicaría una dependencia de

retroceso.

Para mayor claridad se lleva a cabo el siguiente ejemplo:

Asegurar las competencias, capacitación y compensación necesarios influye

directamente en Contar con talento humano de clase mundial:




Este último influye en todos los demás objetivos del mapa, pero para el ejemplo, se

muestra su influencia en los dos objetivos de la perspectiva Enlace, y estos a su vez

173

influyen en el objetivo Atender oportunamente las necesidades de los accionistas,

analistas e inversionistas:

Ejercer control sobre contratos de outsourcing





inversionistas

Este objetivo de la perspectiva interna tiene influencia sobre Maximizar de manera

sostenida el valor para los accionistas, perspectiva Financiera, que a su vez tiene

influencia sobre Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su

sentido de pertenencia a la sociedad, el cual hace parte de la perspectiva Grupos de

Interés, y es un objetivo primordial para el área:





accionistas


inversionistas

174

De esa manera se puede asegurar que el objetivo Asegurar las competencias,

capacitación y compensación necesarios tiene influencia de manera indirecta sobre

Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de

pertenencia a la sociedad:






6.5. TABLERO DE CONTROL: TBG – DIR

El tablero de control (TBG) es el conjunto de indicadores que se determinan para el

control de cada uno de los FCE definidos, y constituye la segunda parte del CMI. Se

debe aclarar que el CMI es un Mapa Estratégico alineado a un Tablero de Control,

que permiten la gestión efectiva de la estrategia.

Primeramente se debe mencionar que desde la perspectiva legal, existe un conjunto

de normas que regulan la implementación del cuadro de mando integral, enfocadas

específicamente a los indicadores de gestión en entidades públicas (cabe recordar

que Ecopetrol S.A. es una empresa de carácter público y economía mixta). Este

conjunto de normas está enumerado en el Anexo B, donde podrá ser consultado.

El TBG de Dirección de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol S.A.

es el siguiente:

175

Ilustración 52. TBG 2009 DIR- ECP

Objetivo Indicador Unidad Meta 2009 Descripción Formula

Mantener el número de ADRs

negociados en la NYSE en el nivel

deseado

Miles de

ADRs90

Mide el número de ADRs

negociados en un día

ADRs negociados según informe de

JPMorgan

Mantener la base de accionistas en

el número meta% > 5

Mide la variación de la composición

accionaria a través del tiempo

desde el momento de la emisión

(Número de accionistas del mes -

Número de accionistas al momento

de la emisión/Número de

accionistas al momento de la

emisión) * 100

Mantener nivel de accionistas

personas naturales en el número

meta

% >= 1

Mide la cantidad de accionistas

personas naturales sobre el total de

accionistas de la sociedad

(Número de accionistas personas

naturales/número de accionistas

totales) *100

Fortalecer las relaciones con

el mercado accionario y los

inversionistas

Cumplimiento del plan de trabajo

de posicionamiento de Ecopetrol

en el mercado de valores

% 100

Dar a conocer los procesos y

principales temas de impacto de

Ecopetrol al mercado de valores

Cumplimiento del Plan de Trabajo

Disminución de requerimientos por

el mismo concepto por parte de

accionistas

% < = 50

Análisis de la disminución de

solicitudes respecto a los 10

requerimientos típicos más

consultados por los accionistas.

Resultan 10 indicadores

(Número de requerimientos por

tipo/Número de requerimientos del

mismo concepto mes anterior)*100

Aumento de analistas que cubren a

EcopetrolNúmero

10 a nivel

nacional y 6

internacionale

s

Analistas que cubren a la sociedad

dentro de los más reconocidos en

el ámbito nacional e internacional

Analistas registrados en la base de

datos de Divulgación de

Información Relevante de la página

web

Desempeño de la acción de ECP

respecto al S&P 500 de Oil & GasNúmero

> = S&P Oil

and Gas

Mide la rentabiliad promedio de la

acción durante el periodo evaluado

con respecto a un referente del

mercado de la industria petrolera

(benchmark).

Rendimiento diario acumulado de la

acción de ECP / Rendiemiento

diario acumulado del índice de S&P

Oil Gas

Desempeño del ADR de ECP

respecto al Dow Jones% = DowJones

Mide la rentabilidad promedio del

ADR de Ecopetrol durante el

periodo evaluado con respecto a un

referente del mercado de valores

de los Estados Unidos

(Rendimiento diario acumulado del

ADR de Ecopetrol / Rendimiento

diario acumulado del índice Dow

Jones) * 100

Referenciar y posicionar la

acción de Ecopetrol en el

mercado de valores nacional

e internacional

Valor relativo de la acción Puntos

= Precio

Promedio del

Benchmark

Mide el valor de la acción de

Ecopetrol a partir de la

comparación con el promedio de

sus pares en el mercado

internacional.

Precio / Utilidad por acción

Reducir el costo de operación

del área Costo de la operación de DIR

Millones de

Pesos5312

Realizar la medición del costo de

operación de DIR comparándolo

con la meta propuesta

Costo del Plan de atención al

accionista + costo del Plan de

posicionamiento de la acción de

ECP en el mercado de valores +

costo fijo del área + otros costos

variables


necesidades de los

accionistas, analistas e

inversionistas

Oportunidad en la gestión de

requerimientos de los accionistas% 95

Mide el grado en que se gestionan

los requerimientos de los

accionistas generadas a través de

Call Center, Tickets, Derechos de

Petición y Quejas y Reclamos.

(Requerimientos gestionados / Total

de requerimientos efectuados)*100

Asegurar una gestión integral

y efectiva

Implementar el SGC en los

procesosNúmero 0

Mide la presencia de no

conformidades ocacionadas en los

procesos de DIR, resultado de las

auritorías al SGC

No conformidades asociadas a

Atención al Acionista y

Posicionamiento en el mercado de

valores resultantes de auditorías

internas y externas

Generar esquemas efectivos

de comunicación

Maximizar de manera


accionistas

Asegurar la permanencia de

la inversión de los accionistas

y su sentido de pertenencia a

la sociedad

Grupos de Interés

Interna

Financiera

176

Solicitudes vía Call Center / Correo

Electrónico100

Efectividad en la gestión del Call

Center

(Solicitudes diligenciadas vía call

center o mail/ Solicitudes

realizadas)*100

Respuestas a tickets 100

Efectividad en la gestión de la

Oficina de Atención al Accionista

del Consorcio

(Solicitudes diligenciadas vía tickets/

Solicitudes realizadas)*100

Respuesta a derechos de petición 100

Efectividad en la gestión de

Derechos de Petición vía oficio que

acceden al Consorcio y a Deceval

(Solicitudes diligenciadas vía

Derechos de Petición/ Solicitudes

realizadas)*100


estratégicos para


Nivel de implementación de

políticas y lineamientos% 100

Seguimiento a las políticas y

lineamientos determinados a través

de procedimientos

(Puntos de control llevados a cabo/

puntos de control definidos)*100

Contar con talento humano

de clase mundial

Índice de renuncias del personal a

retener% < 12,5

Mide la cantidad de funcionarios del

área que han renunciado

(Número de renuncias/ Número de

funcionarios)*100

Índice ambiente laboral % 80

Mide nivel la satisfación del

personal con las principales

variables que afectan el clima

organizacional

Resultado encuesta externa

Cumplimiento de metas del modelo

de competencias% 20

Valoración de competencias que se

lleva a cabo a los funcionarios del

área

Resultado evaluación técnica (test,

observaciones)

Cumplimiento del plan de

capacitación del área% 100

Mide el cumplimiento del Plan de

Capacitación establecido para los

funcionarios de DIR

(Acciones Realizadas/Acciones

Planeadas)*100

Asegurar el conocimiento,

información, tecnología e

infraestructura requeridos

para operar

Índice de aprovechamiento de la

información% 70

Mide el aprovechamiento de la

información proporcionada por

sistemas y/o fuentes de información

que apoyan los procesos del area.

Promedio ponderado del

aprovechamiento de la información

de cada uno de los sistemas y

fuentes del área.

Enlace

Ejercer control sobre

contratos de outsourcing



necesarios

Aprendizaje


6.5.1. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES

Perspectiva Grupos de Interés:

Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el nivel deseado: Se

trata de llevar un registro de los ADR que se negocian en la bolsa de Nueza York, lo

cual refleja el interés del mercado internacional por la compañía. La medición se

realizará a diario, pues es el periodo bursátil por excelencia. La meta es de 90.000

ADRs en promedio diarios durante el año. El depositante del ADR de Ecopetrol es el

banco JP Morgan, quienes envían a DIR un reporte diario por vía electrónica con la

información de la jornada (ADRs expedidos y cancelados). Inicialmente el indicador

ideal era mantener un nivel de ADRs disponibles en el mercado; sin embargo, por

causa de la falta de compra se hace imposible generar nuevos ADRs. El emisor debe

esperar a que se agoten en el mercado los disponibles, que están por debajo del

nivel esperado. En todo caso, es una gestión que se sale de las manos de Ecopetrol

y de la Bolsa de NY.

177

Mantener la base de accionistas en el número meta: El objetivo es controlar que

la acción se cotice en el mercado y tenga movilidad (aumento de liquidez de la

acción). El objetivo es que la composición accionaria aumente en más del 5%, pues

de lo contrario estaría disminuyendo la tenencia de acciones provocando iliquidez. El

indicador se medirá mensualmente.

Mantener nivel de accionistas personas naturales en el número meta: El objetivo

es evitar que grandes grupos del sector económico se apoderen de paquetes de

acciones, provocando estancamiento. Es por ello que las personas naturales deben

ocupar un porcentaje importante dentro de la composición accionaria. El indicador se

medirá trimestralmente.

Cumplimiento del plan de trabajo de posicionamiento de Ecopetrol en el

mercado de valores: El plan de posicionamiento de la sociedad debe cumplirse en

un 100 %, lo cual garantizará que se está cumpliendo el objetivo de fortalecer las

relaciones. Este plan fue descrito anteriormente. Este indicador se medirá

trimestralmente.

Disminución de requerimientos por el mismo concepto por parte de

accionistas: Según la tipología de requerimientos (numeral 3.2 del presente trabajo)

existen unos vacíos de información frecuentes a la hora de realizar las solicitudes por

parte de los accionistas. Son consultas con un común denominador, la falta de

información general. Es por ello que DIR debe asegurar la gestión a través de su

plan de divulgación y capacitación de accionistas. La disminución se verá reflejada

en los mismos requerimientos realizados, que se sondearán para indagar si se ha

cumplido con este propósito. Cuando menos se deben reducir a la mitad las

consultas sobre requerimientos del mismo tipo. Como se establece la medición para

las 10 primeras consultas de la lista, habrá un indicador por cada una de estas. Este

indicador se medirá mensualmente.

Aumento de analistas que cubren a Ecopetrol: Se trata de aumentar la cobertura

de Ecopetrol por parte de los analistas, quienes son los encargados de publicar

178

informes, artículos y comentarios con consejos acerca del mercado y las posibles

inversiones. Los principales analistas hasta el momento son, a nivel nacional

Mauricio Restrepo del Toro de Bolsa y Renta, Juan Camilo Dauder de Interbolsa,

Jairo Javier Lastra de Proyectar Valores, Johanna Castro de LarrainVial- Corredores

Asociados, Paula Delgadillo de Bancolombia, Estefanía León de Correval, César

Tovar de Stanford Bolsa y Banca S.A.; por parte del ámbito internacional están

Tereza Melo de Citi, Frank McGann de Merril Lynch, Christian Audi de Santander y

Sergio Torres de JP Morgan69. El indicador se medirá en periodos trimestrales,

atendiendo a la base de datos resultante del registro que se debe efectuar para

solicitar información en la página web de la sociedad.

Perspectiva Financiera:

Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil & Gas: Se realiza

una comparación entre la acción de Ecopetrol y un referente cuyo nivel es el

resultado de una ponderación de solvencia y estabilidad de las principales empresas

del mercado. El indicador se evaluará mensualmente.

Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones: El Dow Jones es el

equivalente norteamericano del S&P, y es un conjunto de índices que establecen el

valor promedio de las negociaciones en los 30 principales sectores productivos del

mundo. La meta es igualar este índice con el ADR de la sociedad. El indicador se

evaluará cada mes.

Valor relativo de la acción: Se trata de establecer una medida del valor que tiene la

acción de Ecopetrol, y compararla con el valor de la acción o los equivalentes de sus

pares en el mercado. La meta es estar equiparada a sus pares, dado que si los

supera no es conveniente, puesto que se catalogaría a la acción como sobre-

evaluada, perdiendo atractivo de mercado. Este indicador tiene una periodicidad

mensual.

69

www.ecopetrol.com.co/accionistas/información_general_cobertura de analistas del mercado

179

Costo de la operación de DIR: El objetivo es reducir el costo de operación,

integrado por los costos directos de los planes que implementa el área para cumplir

con los objetivos principales (perspectiva de Grupos de Interés) más los costos

indirectos -fijos y variables, p.ej.: la nómina- que acarrea su gestión. Dado que este

TBG deberá reportarse mensual y trimestralmente, este indicador será de medición

mensual.

Perspectiva Interna:

Oportunidad en la gestión de requerimientos de los accionistas: La

responsabilidad de la atención al accionista recae totalmente en DIR, a pesar de que

la mayoría de los procesos se llevan a cabo a través de contratos. Aunado a ello,

algunos requerimientos llegan directamente a sus oficinas, pues los accionistas

menos informados piensan que al saltar el conducto regular obtendrán una respuesta

más ágil. Estas son las llamadas Quejas y Reclamos. El indicador evalúa la gestión

de mensual de requerimientos. El control que DIR lleva a cabo es hacia sus

contratos.

Implementar el SGC en los procesos: El objetivo es documentar e implementar el

SGC en su totalidad y con la filosofía de Mejora Continua a lo largo del año. Por

supuesto la meta es cero, y se mide cada vez que se presente una auditoría de

Icontec, Interna o de Revisión por la Dirección.

Perspectiva Enlace:

Solicitudes vía Call Center / Correo Electrónico, Respuestas a tickets,

Respuesta a derechos de petición: Estos tres indicadores miden la gestión de los

contratos de outsourcing que suplen la atención al accionista. Se basan en

resultados y el objetivo es que todos los requerimientos de los accionistas sean

resueltos al 100%. La gestión de los contratos se mide mensualmente a través de

informes y cotejando la información resultante. Además del indicador, se plantean

180

unos sub-indicadores que permiten reforzar la efectividad de este indicador. Estos

sub-indicadores se encuentran en el Anexo D del presente trabajo.

Nivel de implementación de políticas y lineamientos: Es el indicador que permite

medir la ejecución de la estrategia que se traslada a las entidades contratistas. Se

realiza a través de puntos de control determinados en los procedimientos de gestión

entregados al inicio de los contratos, y sobre los cuales se trabajará este indicador,

vigilando su ejecución. Se retroalimentará con periodicidad quincenal.

Perspectiva de Aprendizaje:

Índice de renuncias del personal a retener: Para Ecopetrol es muy importante el

talento humano, y fomentar en ellos el sentido de pertenencia. Es más válido un

trabajador experto en la empresa y no en un tema específico. Es por ello que

determina la necesidad de mantener el personal en la compañía, y en DIR se

controlará específicamente con este indicador, que se evaluará semestralmente.

Índice ambiente laboral: Continuando con el talento humano, este indicador se

basa en las encuestas realizadas por la Vicepresidencia de Talento Humano (VTH),

quienes miden el grado de satisfacción con el trabajo desempeñado, sus funciones y

actividades laborales y la compensación recibida por estas.

Cumplimiento de metas del modelo de competencias: En la era del conocimiento,

las empresas requieren saber con qué cuentan a este respecto. Estas pruebas de

competencias en las que se basa este indicador también son aplicadas por VTH, y el

objetivo del área es que por lo menos el 20% de sus funcionarios cumplan

cabalmente con los resultados de estas pruebas.

Cumplimiento del plan de capacitación del área: El plan de capacitación de DIR

consiste específicamente en programar acciones por funcionario y para todos los

funcionarios, basado en un presupuesto designado específicamente para ello por

parte de la Vicepresidencia Financiera. Estas acciones pueden ser de tipo Aula –

capacitación universitaria y de formación profesional especializada, doctoral o

181

postdoctoral-, Coaching, Idiomas (salvo una persona, DIR es bilingüe actualmente),

Rotación de cargos y funciones, Tasks Performance -exposiciones por parte de

funcionarios expertos en algún tema hacia sus compañeros-, Servicio al Cliente,

Investor Relations y Manejo de Crisis. Las acciones de capacitación son medidas

mensualmente.

Índice de aprovechamiento de la información: Nuevamente en relación a la

gestión del conocimiento, se trata de que el conocimiento del área (know how)

permanezca al interior y en constante evolución. No se puede permitir que, por

ejemplo, ante la pérdida de un funcionario este se lleve la información que posee. En

ese sentido desde aquí se propone una herramienta que permite medir cada fuente

proveedora de información, alineando la infraestructura y tecnología requeridas para

soportarla y soportar los procesos del área. Se trata también de que las condiciones

de trabajo sean óptimas. El método de medición es un tanto subjetivo, pues es el

Director junto con la Coordinadora quienes realizan la evaluación con base en su

experiencia.

En cuanto al análisis, reducción o mitigación, y transferencia de los riesgos de DIR,

es evidente cómo se controla este aspecto a partir del CMI.

En la siguiente ilustración se muestra la relación entre cada riesgo y el objetivo del

mapa estratégico que cumple estos propósitos.

182

Ilustración 53. Análisis de riesgos con los objetivos del CMI

-Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas

-Asegurar la permanencia de la inversión de los accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad

-Inadecuada gestión de accionistas e inversionistas

-Falta de liquidez del ADR

-Pérdida de credibilidad o valor por desinformación o mal manejo de



6.6. PROYECCIÓN DEL CMI - DIR HACIA EL AÑO 2015

La proyección del CMI hacia el año 2015, en consonancia con la Visión corporativa y

definida para el área, se basa en el establecimiento de metas y supuestos que el

área debe presuponer para la construcción de hipótesis con las cuales definirá sus

herramientas. Estas proposiciones se adecúan al concepto de mejoramiento continuo

y a la principal razón que lleva a una empresa a formular una visión –no perder de

vista el horizonte–, la cual es que todo cambia constantemente.

Condiciones

1. No es posible saber si habrá una segunda emisión de acciones. De este factor

depende el proceso por completo.

2. Desempeño de fundamentales: Básicamente, para el año 2015 pueden o no

haberse acabado las existencias de petróleo y gas de la compañía, entre reservas y

183

nuevos yacimientos. Para el objetivo financiero de Referenciar y Posicionar la acción

de Ecopetrol, sería obsoleto tener una acción con excelentes respaldos en el

mercado, muy bien posicionada y reconocida a nivel internacional y con el aval de

todas las entidades calificadoras, si en el aspecto del negocio no tuviese producto

que vender.

3. No habrá necesidad de seguir capacitando a los accionistas.

4. El procedimiento de ejecución de cartera de accionistas no se llevará a cabo, pues

ya no habrá deudores.

5. El procedimiento de pago de cuotas no será necesario, pues los accionistas lo

habrán terminado de pagar sus acciones.

6. Ecopetrol habrá adquirido experiencia como emisor de acciones -actualmente son

dos años desde la capitalización, por lo que se considera inexperta-.

7. No se podrán crear más ADRs, pues la liquidez no será suficiente para generar, y

no es un objetivo de la empresa comprar sus propios ADRs.

El mapa estratégico es flexible y susceptible de cualquier cambio. Sin embargo, en

este momento no se hace necesario proponer cambios de antemano, pues de lo

contrario se podría pensar en emplearlos inmediatamente sin pensar en el largo

plazo.

En cuanto a los indicadores cambiaría su meta, de acuerdo con las condiciones

planteadas, y algunos hasta podrían ser revaluados, a saber:

184

Ilustración 54. TBG 2009 - 2015 DIR

Objetivo Indicador Unidad Meta 2009 Meta 2015

Mantener el número de ADRs

negociados en la NYSE en el nivel

deseado

Miles de

ADRs90 NA

Las variables que influyen en el

comportamiento del mercado son

tantas que no es posible realizar un

pronóstico de la meta del indicador

para 2015.

Mantener la base de accionistas en

el número meta% > 5 NA

No se puede establecer un número o

porcentaje de accionistas base sin

saber si habrá segunda ronda

Mantener nivel de accionistas

personas naturales en el número

meta

% >= 1 1,5<x<5



inversionistas

Cumplimiento del plan de trabajo

de posicionamiento de Ecopetrol


% 100 100

Disminución de requerimientos por

el mismo concepto por parte de

accionistas

% < = 50 0

Aumento de analistas que cubren a

EcopetrolNúmero

10 a nivel

nacional y 6

internacionale

s

No. De

Analistas

listados en la

Superfinancier

a y la SEC


respecto al S&P 500 de Oil & GasNúmero

> = S&P Oil

and Gas

> S&P Oil adn

Gas

Desempeño del ADR de ECP

respecto al Dow Jones% = DowJones > DowJones




e internacional

Valor relativo de la acción Puntos

= Precio

Promedio del

Benchmark

> Precio

Promedio del

Benchmark

Reducir el costo de operación

del área Costo de la operación de DIR

Millones de

Pesos5312

Fijar con el

tiempo


necesidades de los


inversionistas


requerimientos de los accionistas% 95 100

Asegurar una gestión integral

y efectiva

Implementar el SGC en los

procesosNúmero 0

0, Reiterar la

certificación

La base de accionistas personas naturales deberá estar entre el

1,5 al 5%, dependiendo de una segunda emisión -que sería el

segundo caso-

Lo que deberá mejorar es el plan de trabajo para ese momento.

El indicador se mantiene como tal a los largo del tiempo

No se deben presentar requerimientos, pues los accionistas ya

estarán capacitados sobre el mercado y la compañía

La meta es exigente y se modifica para que el número de

analistas que cubren a Ecopetrol sea el total de analistas del

mercado

La exigencia para 2015 debe ser mayor, pues no será suficiente

con igualar el estándar, sino deberá estar siempre por encima de

este

La meta para 2015 sería superar el índice bursátil norteamericano

Igualmente la meta es ya no solo igualar el promedio, sino

superarlo permanentemente

La meta siempre será que el costo del área sea óptimo. Sin

embargo no se puede fijar una meta hoy, pues no se puede

predecir ni la depreciación de la moneda para ese momento

Por supuesto la meta será mejorar a cero requerimientos abiertos,

pero también el área debe pensar en mejorar el proceso como tal.

Es probable que los requerimientos disminuyan, de no haber una

2da emisión

El área debe apuntar su gestión a mejorar los procesos, aplicando

los principios del SGC, para que la certificación perdure y se

renueve siempre al final de cada periodo

Interna

Financiera

DESCRIPCIÓN

Se deberá establecer un

nuevo indicador que

permita medir la

permanencia de

accionistas. Podría ser

planteado sobre un No.

mínimo de accionistas o

de movimientos de la

acción en la bolsa y ADR

Grupos de Interés

Generar esquemas efectivos

de comunicación

Maximizar de manera


accionistas


la inversión de los accionistas

y su sentido de pertenencia a

la sociedad

185

Solicitudes vía Call Center / Correo

Electrónico100 100

Respuestas a tickets 100 100

Respuesta a derechos de petición 100 100


estratégicos para



políticas y lineamientos% 100 100

Contar con talento humano

de clase mundial

Índice de renuncias del personal a

retener% < 12,5

0 -

%Adquisición

Índice ambiente laboral % 80No. 1 Great

Place to Work

Cumplimiento de metas del modelo

de competencias% 20 100


capacitación del área% 100 100

Asegurar el conocimiento,

información, tecnología e

infraestructura requeridos

para operar

Índice de aprovechamiento de la

información% 70 100

El área no se puede quedar atrás ante la aplicación de nuevas TI

y prácticas empresariales, renovando los procedimientos

constantemente. Se debe generar un Plan de Aprovechamiento

de la Información y la Tecnología

Estos contratos finalizarán en un año. Sin embargo, de darse una

segunda emisión habría que renovar todos los contratos, de lo

contrario la perspectiva en general se orientaría a otros contratos

de out sourcing que lleve a cabo el área.

Enlace

Aprendizaje

No solo debe ser cero la población que renuncie, sino que se

deberá adoptar una medida sobre la adquisición de talento

humano excelente

La meta será contratar la firma por excelencia en clima laboral

GPW y ocupar el puesto número 1 a nivel nacional de clima

laboral y satisfacción del talento humano

El total de funcionarios del área deberá superar las pruebas de

evaluación de competencias. No se impone un resultado deseado

para no generar presión sobre los mismos

En este caso la mejoría sería en el alcance del plan. Algo así

como todos los líderes PhD, y todos los funcionarios Doctores en

su campo





necesarios


6.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Luego de diseñar el CMI, se propone una alternativa de implementación en la cual se

puede basar la Dirección de Relacionamiento para aplicar la herramienta

adecuadamente y de manera práctica.

6.7.1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Se debe realizar un mix de comunicaciones a partir del cual se traducirá la estrategia

en hechos reales. Este mix puede presentar las siguientes alternativas, que se

ordenan de acuerdo a su riqueza y efectividad comunicativas:

186

• Comunicaciones uno a uno / cara a cara: A través de estas comunicaciones los

conocedores del CMI, o de alguna perspectiva en especial podrán compartir su

conocimiento y aportar a la resolución de cuestiones que presenten los demás

colaboradores. En esencia, el Director y la Coordinadora deberán ser quienes

lideren este proceso, para luego delegar la implementación en los demás

funcionarios.

• Comunicaciones en el pasillo: Este método de comunicación parece simple, pero

es muy efectivo a la hora de comunicar cambios en el sistema o en sus

componentes.

• Reuniones de grupos reducidos: se trata de involucrar a las funciones específicas

a los funcionarios directamente relacionados con estas; de esta manera se puede

hablar de forma clara, directa y optimizando el tiempo de respuesta.

• Videoconferencias / Teleconferencias: Son herramientas útiles para transmitir

decisiones e ideas de manera didáctica y de comprensión asequible por todos los

funcionarios en relación con temas complejos o no. Además son útiles también

para reducir distancias y economizar tiempo.

• Email: La comunicación electrónica ya no es el futuro de las comunicaciones; es el

presente.

• Reuniones de grupos amplios: Para comunicar asuntos relevantes y transversales,

como cambios cruciales en los planes de Atención al Accionista o de

Posicionamiento de la compañía.

• Memorandos: Estos son empleados para comunicar directamente y de manera

individual a un funcionario sobre su gestión. También pueden ser empleados vía

correo electrónico.

• Informes de gestión: Evidencian los resultados de un empleado o un grupo de

trabajo respecto a un tema específico.

187

6.7.2. INTEGRACIÓN DEL CMI A LOS PROCESOS DE DIR

Para lograr un enfoque de procesos integral, el CMI no puede estar orientado a la

visión estructural o por áreas. Deberán ser retroalimentados las caracterizaciones de

los procesos por medio de los FCE y los indicadores, haciendo que al controlar el

nivel de efectividad del CMI se esté controlando simultáneamente el cumplimiento de

procesos. Los procesos alineados a los FCE y sus indicadores son:

Tabla 9. Alineación de procesos a los objetivos e indicadores del CMI DIR

PROCESO FCE INDICADOR

Posicionamiento en el

mercado de valores



inversionistas


trabajo de posicionamiento

de Ecopetrol en el mercado

de valores


necesidades de los


inversionistas


requerimientos de los

accionistas

Divulgar la información

relevante

Generar esquemas

efectivos de comunicación

Aumento de analistas que

cubren a Ecopetrol

Efectuar análisis accionario


la inversión de los

accionistas y su sentido de

pertenencia a la sociedad

Mantener el número de

ADRs negociados en la

NYSE en el nivel deseado

Mantener la base de

accionistas en el número

meta

Mantener nivel de

accionistas personas

naturales en el número meta

188


acción de Ecopetrol




e internacional

Valor relativo de la acción

Atención al Accionista

Maximizar de manera


accionistas

Desempeño de la acción de

ECP respecto al S&P 500 de

Oil & Gas

Desempeño del ADR de

ECP respecto al Dow Jones


necesidades de los


inversionistas


requerimientos de los

accionistas

Generar estrategias,

lineamientos y políticas que

la Fiduciaria debe aplicar

para gestionar las

peticiones, quejas,

reclamos y solicitudes de

los accionistas


estratégicos para



políticas y lineamientos

Administrar los contratos

para la atención a

accionistas



Solicitudes vía Call Center /

Correo Electrónico

Respuestas a tickets

Respuesta a derechos de

petición

Capacitar y divulgar a los

accionistas de Ecopetrol

s.a. sobre el mercado

accionario

Generar esquemas

efectivos de comunicación

Disminución de

requerimientos por el mismo

concepto por parte de

accionistas


189

6.7.3. INTEGRACIÓN DEL CMI CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para definir claramente los responsables del reporte de cada indicador se debe

alinear el CMI a la estructura organizacional, partiendo de los procesos, indicando las

áreas correspondientes a dicho proceso y el Funcionario responsable en cada una

de ellas:

Ilustración 55. Alineación de procesos, subprocesos, CMI y estructura organizacional

Posicionamiento


Divulgar


Areas

Organizacionales

DIR

Unidad de Imagen

Corporativa

JD

Otras áreas

Proceso

SubprocesosEfectuar

análisis accionario

Referenciar

y posicionar la acción de

Ecopetrol


La responsabilidad por el indicador asociado a cada área organizacional será el líder

funcional de la misma. Esto permite clarificar el sistema de reportes que se lleva a

cabo hacia la dirección general y facilita la consecución de los objetivos

proporcionando orden a la implementación del sistema.

Esta integración se plantea de esta manera para que DIR evalúe si todos los

indicadores de su CMI recaen en ella o si alguno es de responsabilidad compartida.

190

Por otro lado es posible que se llegue al nivel de macroproceso en este análisis, para

lo cual se deberá definir los responsables macro de cada objetivo e indicador.

6.7.4. INTEGRACIÓN CON EL TALENTO HUMANO

Para los propósitos de este trabajo, el enfoque al talento humano es el principal. Es

necesario fijar una estrategia clara y concisa que permita fortalecer a las personas

como trabajadores y como individuos a través del BSC, generando una Estrategia de

apoyo. Esta estrategia se basa en motivar al personal y en eliminar la dependencia

hacia alguno u otro individuo, a partir de planes de sucesión y transmisión de

conocimiento, capacitación y potencialización.

Es indispensable contar con una política de compensación variable por resultados.

Para ello se deben proporcionar las herramientas necesarias al trabajador, como la

definición precisa de sus funciones y metas, un estudio de perfil del cargo; estos

planes deben ser asesorados por la Vicepresidencia de Talento Humano, quien

deberá designar a uno de sus funcionarios para la asesoría.

Esta estrategia debe ir ligada a un análisis de competencias dividido en cuatro

puntos clave: valor agregado para los clientes, identificación de oportunidades del

mercado, entrega de resultados y trabajo en equipo, que logrará confianza en el

trabajador, integridad e integralidad y sentido de pertenencia a la compañía

(fidelización del cliente interno).

191

Ilustración 56. Alineación del CMI con el Talento Humano

Personal motivado

Estrategia de apoyo al Talento Humano

Política de compensación y remuneración

(Ideal: fijo más variable)

Gestión de los resultados Formación y desarrollo

Definición del trabajo

Competencias

(Habilidades, conocimiento,

indviduo)

Reclutamiento y

evaluación del desempeño

Apoyo y

administración de los recursos humanos

Sucesión, promoción de carreras y alto potencial

Añadiendo valor

para el cliente

Trabajando con

colegas

Entregando

resultados

Identificando

oportunidades en

el mercado

Liderazgo del

equipo Iniciativa

Preocupación

por la calidad

Búsqueda

de la

información

Desarrollar a

los demás

Personal

responsable

Pensamiento

conceptual

Espíritu de

superación

Trabajo en

equipo

Uso de la

experiencia

Enfoque al

cliente

Creación de

relaciones

Conciencia de

la organización

Pensamiento

analítico

Impactar e

infuir

Integridad

Confianzaen uno

mismoComprensión

interpersonal

Fuente: “Gestión integral a través del Balanced Scorecard de frente al Cliente, Mercado, Talento

Humano y Ambiente Financiero”. NEW CONCEPT STRATEGY CONSULTING

Bogotá, Mayo de 2003

192

CONCLUSIONES

El diseño del Cuadro de Mando Integral para la Dirección de Relacionamiento con el

Inversionista, es el resultado de la articulación de las perspectivas definidas para el

área, los Factores Críticos de Éxito y los indicadores asociados a ellos.

A diferencia de los CMI tradicionales, este cuadro de mando enfatiza en la

importancia de sus clientes (accionistas, analistas e inversionistas), de tal manera

que el orden de las perspectivas representa un cambio al modelo tradicional, dando

prioridad a la perspectiva de Grupos de Interés, incluso sobre la perspectiva

Financiera, una de las más importantes para las empresas generadoras de lucro.

También se plantea una importante variación con respecto a las perspectivas del

cuadro de mando integral. Se trata de la perspectiva de Enlace, con la cual se

brindan herramientas al área para el control de la gestión de las actividades

subcontratadas.

Para el planteamiento de una perspectiva adicional del CMI que albergue la

orientación a la subcontratación, se debe tener en cuenta que la empresa debe

controlar la gestión de sus contratos, en términos de aplicación de sus políticas y de

los resultados obtenidos, no propiamente de sus procedimientos. En otras palabras,

controlar la estrategia y los resultados, no la forma de ejecución.

El CMI de DIR está perfectamente alineado al CMI de la Vicepresidencia Financiera,

el cual a su vez está alineado al CMI corporativo, por lo que se puede decir que

aporta a la consecución de la visión empresarial para el año 2015.

Para proyectar el CMI hacia el año 2015 fue necesario analizar el conjunto de

alternativas de mercado posibles que se podrían presentar hasta ese momento en

cuanto a la segunda emisión de acciones –que hasta ahora es incierta-, y las

relaciones con las demás áreas y factores de la compañía, como el caso de

exploración y producción que deben asegurar una cantidad de petróleo y gas

suficiente para que Ecopetrol tenga credibilidad a los ojos del mercado.

193

El CMI podrá ser modificado a lo largo del tiempo hasta el año 2015, y

subsecuentemente. El objeto de establecer ese horizonte de planeación es que las

actividades de hoy se enfoquen a la visión, fijando planes alternativos ante cualquier

contingencia que se presente, y sin descuidar el corto plazo.

El método de Análisis Estructural aplicado (MICMAC) fue efectivo para hallar los

factores críticos de éxito y sus interrelaciones, dando lugar a la opinión de los

expertos del área. Sin embargo, luego de su aplicación fue necesario evaluar varios

de los resultados obtenidos puesto que el método no permite analizar la posibilidad

de síntesis y consolidación de variables, además de no contar con una forma de

retroalimentación o iteración.

El planteamiento de las variables para desarrollar el MICMAC fue acertado, pues los

resultados obtenidos se alinearon efectivamente con la planeación estratégica, la

estructura de procesos y las perspectivas del CMI.

DIR cuenta hasta el desarrollo de esta tesis con un conjunto de indicadores (uno por

cada proceso) de gestión que están alineados a sus objetivos; se trata de

Desempeño de la acción respecto al S&P y desempeño del ADR respecto al Dow

Jones (ilustración 24). Estos indicadores fueron aprovechados en la realización del

CMI, pues evidencian un carácter financiero válido para medir los intereses de los

accionistas e inversionistas. Sin embargo, no son suficientes para abarcar en su

totalidad el desempeño del área, por lo que se adhieren a la planeación establecida.

Los indicadores con que cuenta DIR hasta el momento son estáticos y no están

alineados a los procesos, por lo que fácilmente son relegados a una pura medición

sin retroalimentación. En este trabajo se planteó la forma de aprovecharlos en

beneficio del área y de la empresa, integrándolos de manera holística.

El concepto de Mejora Continua es una evidencia tácita en Ecopetrol S.A. y todas

sus áreas. Los procesos son organismos vivos que están en constante cambio, sobre

194

los cuales se debe hacer revisión permanente, pues tienen un ciclo de obsolescencia

muy elevado (casi que de un mes a otro).

El mercado de valores depende de muchos factores que no son posibles de controlar

por DIR o por Ecopetrol, ni siquiera por Ecopetrol ni otra instancia (como la situación

de orden público). De esa manera factores como el precio de la acción o el nivel de

negociación de ADRs son un resultado de la efectividad de DIR, pero la

responsabilidad no debería recaer en esta área. Sin embargo deberá llevar un

registro y control sobre estos factores con fines investigativos y comportamentales.

Es incierta la realización de una segunda ronda de colocación de acciones de

Ecopetrol; por lo tanto no es posible definir si los procesos cambiarán o no de una

manera drástica. Es por ello que los procesos y el CMI se estructuraron de forma

flexible para permitir su adaptación a los cambios y vigencia permanente hasta el

2015, con posibilidades de adaptación.

RECOMENDACIONES

1. Alinear el sistema de medición de resultados por funcionario al CMI, de manera

que sea un todo y no se preste a ambigüedad de sistemas.

2. Inculcar en la alta dirección el concepto de la imposibilidad de DIR para controlar

(o tan siquiera medir) ciertos factores de los que depende el mercado de valores

en donde se desempeña la acción (y ADR) de Ecopetrol, y por los cuales no

debería reportar indicadores que disminuyan su nivel de gestión. Estos deben ser

controlados solo para fines analíticos.

3. Aplicar el plan de implementación propuesto en el último numeral, alineando el

CMI a todos los frentes de su desarrollo relevantes no solo para el área, como

también para la empresa en general.

4. Aplicar métodos de análisis dimensional de datos como los Cubos Dimensionales

(OLAP), que permiten evidenciar en un solo análisis múltiples planos

195

dimensionales de un solo tema –a manera de una hoja de excel pero

multidimensional-. Estas teorías deben ser alineadas con las de business

intelligence.

5. La metodología de implementación del CMI debe ser clara hacia los funcionarios.

Si es preciso hay que aplicar una comunicación didáctica. Una forma de

comunicación se basa en listas de chequeo. Una posible lista que permite indagar

si la estrategia está bien implantada podría ser:

Su empresa/área sufre de:

Falta de visión de futuro de la Dirección.

Bajo perfil o poca proactividad en la Dirección.

Nivel muy bajo de Empoderamiento.

Procesos de Planeación muy largos (ej. 3 años, 5 años).

La ejecución de los procesos de la Organización ahogan al Staff de Dirección

(“bomberos al rescate”).

La planeación de sistemas fue “virtualmente” diseñada para no producir

resultados.

La planeación de los procesos fallan porque no desarrollan verdaderas opciones

estratégicas (Perspectiva de creación de valor, alianzas estratégicas,

Outsourcing).

No se difunde en toda la Organización los lineamientos estratégicos, o no es

permeable a su Cultura.

Vivencia de procesos de transición (fusiones, adquisiciones)70.

70

NEW CONCEPT STRATEGY CONSULTING. “Gestión integral a través del Balanced Scorecard de frente al Cliente, Mercado, Talento Humano y Ambiente Financiero”. Bogotá, Mayo de 2003. Pg. 32

196

6. Emplear el CMI para gerenciar una política de compensación e incentivos basada

en los resultados.

7. El control debe ser estratégico, no operativo. Para ello todos los profesionales

deben tener muy clara la estrategia para saber hacia dónde dirigirse.

8. El presupuesto del área debe basarse en su estrategia, específicamente en sus

planes de acción.

9. Se debe verificar muy bien que la visión sea entendida por todos los funcionarios.

10. Se recomienda a Ecopetrol S.A. que empiece a migrar a una estructura

empresarial enfocada totalmente a procesos. El factor que actualmente impide

implementar este enfoque es la responsabilidad, puesto que legalmente los líderes

son responsables de áreas, aun no de procesos.

11. Definir un plan de manejo de tecnología para el área, incluyendo los requisitos

necesarios para tener acceso al sistema Bloomberg desde sus propias

instalaciones.

12. Definir semáforos de tolerancia de indicadores, con miras a disipar la presión

sobre los responsables de su medición. Estos semáforos definen valores meta de

advertencia por si no se cumple la meta general (color verde) se determine un

estado de “revisión” (color amarillo); de lo contrario no se cumpliría con el

indicador (color rojo). Estos semáforos y su color deben estar incluidos en el

reporte de indicadores.

197

BIBLIOGRAFÍA

ARCADE, J., GODET, S.-M., MEUINIER, F., ROUBELAT F., Análisis Estructural con

el método MICMAC y Estrategia de los actores con el método MACTOR. Laboratorio

de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), París, Francia 1990. Traducido

por la Biblioteca del congreso de la nación, Argentina 2004.

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República. Bogotá, marzo de 2008.

BAS, Enric, Prospectiva. Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. España: Editorial

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206

ANEXO A. PERFILES DE LOS EXPERTOS DE LA DIR CONSULTADOS PARA

DESARROLLAR METODOLOGÍA MICMAC

EXPERTO PERFIL

Alejandro Giraldo Director de Relacionamiento con el Inversionista de Ecopetrol

S.A. – 4 meses en el cargo

Bachiller del Colegio San Carlos de Bogotá (1990)

Economista de la Universidad de los Andes

MBA en la Universidad de Georgetown (2006)

Se desempeñó como Consultor de la firma McKinsey &

Company durante los años 2006 al 2008

Asesor de la Dirección General de Crédito Público del Ministerio

de Hacienda durante el período 1999 al 2004

Analista y Trader de renta fija del Consorcio Bursátil S.A. del

1995 al 1998

Dora Cecilia Henao Coordinadora de Atención al Accionista de DIR – Ecopetrol S.A.

– un año en el cargo

Ingeniera de Producción – EAFIT (1993)

Alta Gerencia en Crédito Público de la Universidad de los Andes

15 años en Ecopetrol en los departamentos de Ingeniería,

Materiales e Importaciones, Grupo de Financiación de Proyectos

y Coordinación de Análisis – Tesorería – VIF.

Claudia Trujillo Profesional II DIR – 6 meses en el cargo

Ingeniera Industrial de la U. Autónoma de Occidente (1993)

Especialización en Finanzas del a Universidad Externado

(1998)

7 años en el Área de Evaluación de Gestión de la Dirección de

Planeación Corporativa de Ecopetrol

8 años en la Gerencia de Gas, en Planeación y Regulación a

largo plazo y Venta de gas. Ecopetrol

Silvia Victoria Angulo Profesional IV DIR – Un año en el cargo

207

Ingeniera Financiera Universidad Autónoma de Santander

(2007)

Lorena Rodríguez

Cortés

Profesional II Coordinación Atención al Accionista – Un año en el

cargo

Finanzas y Relaciones Internacionales de la U. San Martín

(2004)

Diplomado en Finanzas Avanzadas, Diplomado en Operación

Bursátil (2006-2007)

2 años en la U. San Martín como asistente administrativa

Un año en casa de cambio Unidas S.A. como profesional junior

2 años en Correval S.A. Corredores de Bolsa

Un año y medio en Tesorería de Ecopetrol

Nubia Cecilia Diaz Profesional II de Atención al Accionista – Un año en el cargo

Contador Público Bilingüe de la U. Santo Tomás (1991)

7 años en el área de Contabilidad de Ecopetrol

6 años en Pagos en Moneda Extranjera, Coord. Pagos.

Tesorería, Ecopetrol

María Angélica Jara Profesional IV de Atención al Accionista – Un año en el cargo

Finanzas y Relaciones Internacionales de la Universidad

Externado de Colombia (2003)

Especialización en Mercadeo – EAFIT, en curso

Esperiencia en administración financiera en el Banco del Estado

y BBVA (3 años)

Manuel Enrique Hulloa Profesional IV de Atención al Accionista – 10 meses en el cargo

Administrador de Empresas con Énfasis en Finanzas del

Politécnico Grancolombiano (2005)

Asesor de Servicio al Cliente en la cadena de restaurantes Otto

e Mezzo en Londres, U.K., durante 2 años

*Todos los profesionales son 100% Bilingües.


208

ANEXO B. MARCO LEGAL PARA LA DEFINICIÓN DE INDICADORES DE

GESTIÓN

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA

Articulo 2. Plantea la misión del Estado Colombiano, al señalarle los fines que

debe cumplir. A partir de esta premisa y a lo largo de su articulado, el texto

constitucional identifica la estructura básica del Estado y da las pautas sobre la

forma como se debe desarrollar dicha estructura, determinando igualmente las

competencias generales a los organismos contemplados en ella. Todo el

funcionamiento de la gestión pública está guiado en primera instancia por la

Constitución Política vigente.

Artículo 209. Establece entre otros, los principios de igualdad, moralidad, eficacia,

economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, los cuales constituyen los

parámetros básicos para medir el desempeño administrativo de las entidades y

organismos, de los directivos y de cada uno de los servidores públicos que los

integran.

Artículo 339. Ordena que toda la gestión del Estado debe estar sujeta a una

planeación y establece los lineamientos sobre el contenido de un Plan Nacional de

Desarrollo.

Artículo 342. Precisa que por medio de una ley orgánica se reglamentará lo

pertinente a la elaboración, aprobación y ejecución de los planes de desarrollo.

Artículo 343. Expresa que existirá una entidad nacional de planeación, señalada

por la ley, encargada del diseño y la organización de los sistemas de evaluación

de gestión y resultados de la administración pública, tanto en lo relacionado con

políticas como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine.

209

LEGISLATIVA

Ley 42 de 1993. Estatuto del Control Fiscal a cargo de la Contraloría General de

la República, en su artículo 12 precisa que el control de gestión es el examen de

eficiencia y eficacia de las Entidades Públicas.

Ley 87 de 1993. Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determina

que, como parte de la aplicación de un apropiado sistema de control interno, el

representante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento

formal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las características

propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la

Constitución Política y demás disposiciones legales vigentes.

Ley 152 de 1994. Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, establece los

procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución,

seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.

Ley 190 de 1995. “Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la

moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de

erradicar la corrupción administrativa”, en el parágrafo del artículo 48 establece “…

todas las Entidades Públicas diseñarán y revisarán periódicamente un manual de

indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las

dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a

indicadores generalmente aceptados”.

Ley 489 de 1998. “Por la cual se dictan normas sobre la organización y

funcionamiento de la administración pública”, en el artículo 17, numeral 5º,

establece que las Políticas de Desarrollo Administrativo formuladas por el

Departamento Administrativo de la Función Pública y adoptadas por el Gobierno

Nacional tendrán en cuenta, entre otros aspectos, metodologías para medir la

productividad del trabajo e indicadores de eficacia y eficiencia.

210

Artículo 12 del Decreto 2145 de 1999. Reglamentario de la Ley 489 de 1998,

asigna a la Oficina de Control Interno, en relación con la Planeación, la función de

evaluar el proceso de planeación, que en toda su extensión implica, con base en

los resultados obtenidos en la aplicación de los indicadores definidos, un análisis

objetivo de aquellas variables y/o factores que se consideren influyentes en los

resultados logrados o en el desvío de los avances. La identificación de estas

variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que la formulación

de las recomendaciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre

soportes y criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas

oficinas.

Decreto 1677 de 2000. “Por el cual se reestructura el Departamento

Administrativo de la Función Pública”, asigna a la Dirección de Políticas de Control

Interno Estatal y Racionalización de Trámites la función de “asesorar a las

Entidades Públicas en el diseño e implantación de metodologías para la

formulación de Indicadores de Gestión”.

Decreto 1537 del 26 de julio de 2001. Menciona los elementos técnicos y

administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno en las entidades y

organismos del estado para el desarrollo racional de su gestión. Toma como base

la identificación de los procesos institucionales, la identificación y análisis del

riesgo como un proceso permanente e interactivo entre la administración y las

oficinas de Control Interno, evaluando los aspectos tanto internos como externos

que pueden llegar a representar amenaza para la consecución de los objetivos

institucionales, así como determinar acciones de control.

Decreto 4110 de 2004. Por el cual se adopta la Norma Técnica de Calidad en la

Gestión Pública NTCGP 1000:2004, mediante la cual se determinan las

generalidades y los requisitos mínimos de un Sistema de Gestión de la Calidad.

ANEXO C. PROCESOS DE DIR ALINEADOS AL CMI

En este anexo se presentan las caracterizaciones de procesos de DIR, Posicionamiento en el mercado de valores y

Atención al Accionista. La alineación se basa en involucrar al proceso con los objetivos e indicadores planteados.

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES

MACROPROCESO

TIPO DE

INDICADORFRECUENCIA

Efectividad Mensual

Efectividad Trimestral

Efectividad Diario


Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y

los inversionistas

Asegurar la permanencia de la inversión de los

accionistas y su sentido de pertenencia a la sociedad

Generar esquemas efectivos de comunicación

Cumplimiento plan de trabajo de posicionamiento de

Ecopetrol en el mercado de valores 2009

Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el

nivel deseado

Director de Relacionamiento con

el Inversionista

Aumento de analistas que cubren a EcopetrolDirector de Relacionamiento con

el Inversionista

Referenciar y posicionar la acción de Ecopetrol en el

mercado de valores nacional e internacional Valor relativo de la acción


DIRECTOR DE RELACIONAMIENTO CON EL

INVERSIONISTADIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

RESPONSABLE


el Inversionista

OBJETIVO INDICADOR

DEFINICIÓN DEL PROCESO

Posicionar a ECOPETROL S.A., en su calidad de emisor de valores, ante la comunidad

financiera nacional e internacional. Contribuir a maximizar el valor de la acción de

Ecopetrol a través de un flujo permanente de información para analistas e inversionistas, y

a través de un análisis y seguimiento del comportamiento de la acción de Ecopetrol y sus

comparables.

Fecha aprobación:

03/02/2009DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES

ECP-VIF-A-017

RESPONSABLE DEL PROCESO

OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROCESO

Comprende la divulgación de información relevante, el análisis accionario y el

posicionamiento de la acción de Ecopetrol.

Versión: 1

ALCANCE


el Inversionista

DIVULGAR

INFORMACIÓN

RELEVANTE

212

PROVEEDORES

Macroproceso de Relacionamiento

Institucional

Macroproceso de Planeación y Gestión

Macroproceso de Operaciones y

Servicios Financieros

Macroprocesos Ecopetrol

Bolsa de Valores de Colombia



Banco de la República de Colombia

Sistema de Información Bloomberg

Medios de Comunicación

Macroproceso de Comercialización


Superintendencia Financiera de

Colombia

Securities and Exchange Commission

New York Stock Exchange NYSE

Partes interesadas: Analistas,

inversionistas, accionistas, medios de

comunicación, entidades de control y

gobierno.

Macroprocesos de Ecopetrol

Informe trimestral histórico del análisis

de los ComparablesProceso de Estructuración Financiera

Junta Directiva

SUB - PROCESO

Información del mercado nacional e

internacional

Información West Texas Intermediate

(WTI)

Informe semanal del comportamiento

de la acción y ADR de Ecopetrol en el

mercado nacional e internacional


Información Relevante a través de:

Formulario 6k, Boletines de Prensa,

Comunicados. Informe resultados

trimestrales de Ecopetrol

Información Contable y Financiera

Indicadores de los pares de

Ecopetrol e índices de mercado.


PRODUCTOS CLIENTES

Informe mensual del comportamiento

de la acción y ADR de Ecopetrol en el

mercado nacional e internacional

Junta Directiva

Tasa Representativa del Mercado

(TRM)

ENTRADAS

Proceso de Posicionamiento en el

Mercado de Valores

Proceso de Atención al Accionista

DESCRIPCION DEL PROCESO

Información Bursátil de Ecopetrol

Información del mercado nacional e

internacional

TBG general de Ecopetrol

DIVULGAR

INFORMACIÓN

RELEVANTE

EFECTUAR ANÁLISIS

ACCIONARIO

REFERENCIAR Y

Información Relevante a través de: Formulario 6k, Boletines de Prensa, Comunicados. Informe resultados trimestrales de Ecopetrol

-Informe trimestral análisis de los Comparables.- Informe comportamiento de la acción y ADR de Ecopetrol Vs índice S&P Oil and Gas-Informe semanal del comportamiento de la acción de Ecopetrol

213

Sector Oil and Gas

Macroproceso de Planeación y Gestión

Mercado Nacional e Internacional



Macroprocesos Ecopetrol

Partes Interesadas (Inversionistas,

analistas, medios de comunicación,)

Reportes de Analistas

Base de datos de Inversionistas y

Analistas

Sala de reuniones dotada con equipos de proyección y de comunicación

Profesionales IV,II, I

RECURSO HUMANO

Información Sectorial

Página WEB e Intranet

Equipo de computo, impresora, fax, teléfono

Internet

AMBIENTE DE TRABAJO

Bolsa de Valores de Colombia Móvil

Sistema de Inteligencia de Mercado

Correo Electrónico

Sistema de información Bloomberg

Director de Relacionamiento con el Inversionista

INFRAESTRUCTURA

Iluminación y ventilación adecuado, puesto de

trabajo ergonómico, espacios de trabajo

adecuados

Propuesta diferenciadora de Ecopetrol

en el Mercado de Valores

Presentaciones Corporativas

Atención de requerimientos de

información sobre la compañía

RECURSOS

Thomson one



Composición Accionaria

Resultados del Plan de Capacitación

y Divulgación a Accionistas

TBG general de Ecopetrol

Marco estratégico

Plan de Negocio

Portafolio de Inversión

Modelo de valoración de Ecopetrol

REFERENCIAR Y

POSICIONAR LA ACCIÓN

DE ECOPETROL

acción de Ecopetrol

214

FRECUENCIA

Permanente

Permanente

Anual

Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los riesgos

identificados

REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

CÓMO

Actualizando el listado de riesgos de la Dirección de Relacionamiento

con el Inversionista

Registro de las acciones de mejoras identificadas, cuando apliquen.

Cumplimiento de la documentación de los registros

de cada uno de los Subprocesos

QUIÉN

CONTROLES EN EL PROCESO

Director de Relacionamiento con el

Inversionista


Inversionista

Vigencia y validez del listado de Riesgos

Código de Comercio

Artículo 1.1.2.18 de la Resolución 400 de 1995, subrogado por el Decreto 3139 de 2006.

Circular Externa No. 003 de 2007, expedida por la Superintendencia Financiera de Colombia.

Ley 1118 de 2006

Securities Act of 1933

Securities Exchange Act of 1934

Sarbanes-Oxley Act of 2002

QUÉ SE CONTROLA

REQUISITOS DE NORMAS ISO 9001 NTC GP 1000

REQUISITOS NTCGP 1000:2004 / ISO 9001:2000

4.1 Requisitos Generales; 4.2.3. Control de Documentos; 4.2.4 Control de Registros; 5.3 Política de Calidad; 5.4.1 Objetivos de Calidad; 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de

la calidad; 5.5.1. Responsabilidad y Autoridad; 5.5.3 Comunicación interna; 5.6.2 Información por la dirección; 6.1 Provisión de Recursos; 6.3 Infraestructura; 6.4 Ambiente de

trabajo; 7.1 Planificación de la realización del producto o prestación del servicio; 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio; 8.2.2 Auditoria Interna; 8.2.3

Seguimiento y medición de Procesos; 8.4 Análisis de Datos; 8.5 Mejora.


InversionistaRecopilación de la documentación de los registros de cada uno de los

subprocesos.

215

Profesional IV

SILVIA VICTORIA ANGULO R.

REVISÓ

Código de Ética de Ecopetrol

EXTERNOS

N.A

Informe del análisis de los Comparables

Código de buen Gobierno de Ecopetrol

DOCUMENTOS APLICABLES EN EL PROCESO

REGISTROS

Informe semanal del comportamiento de la acción y del

ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e

internacional

INTERNOS

APROBÓ

Procedimiento de Control de Registros

Informe mensual del comportamiento de la acción y del

ADR de Ecopetrol en el mercado nacional e

internacional

Procedimiento de auditorías Internas

Procedimiento de Acciones Preventivas/Correctivas


Reglamento y Procedimiento para la Divulgación de Información

Relevante

Procedimiento de Control de Documentos

Manual de Calidad

Procedimiento de Revisión por la Dirección

Presentaciones Corporativas

Informe resultados trimestrales de Ecopetrol

ELABORÓ

ALEJANDRO GIRALDO LONDOÑO



Vicepresidente Financiera

FRECUENCIA

Permanente

Permanente

Anual


Profesional IV


Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los

riesgos identificados


Inversionista



ELABORÓ



Política de Negociación de Acciones para Administradores de

Ecopetrol S.A.


Inversionista

Coordinador de Atención al

Accionista

INTERNOS


EXTERNOS

Listado de Administradores de Ecopetrol.


Documento que soporte las estrategias, políticas y

lineamientos establecidos por EcopetrolN.ACódigo de buen Gobierno de Ecopetrol

Código de Ética de Ecopetrol Autorización de pagos.

REVISÓ APROBÓ






Manual de Calidad

CÓMOQUÉ SE CONTROLA QUIÉN

JUAN FELIPE RIOS

EPI VIF


Inversionista


Accionista

Recopilación de la documentación de los registros de cada uno de los

subprocesos.

Actualizando el listado de riesgos de la Coordinación de Atención al

Accionista




REGISTROS

216

ATENCIÓN AL ACCIONISTA

MACROPROCESO

TIPO DE

INDICADORFRECUENCIA

Efectividad Diario

Efectividad Mensual


Efectividad Mensual

Efectividad Quincenal

Efectividad Mensual

Eficiencia Mensual


accionistas


proveedores outsourcingNivel de implementación de políticas y lineamientos


Accionista

Generar esquemas efectivos de comunicaciónDisminución de requerimientos por el mismo concepto por

parte de accionistas


Accionista


Accionista

Desempeño del ADR de ECP respecto al Dow Jones

Mantener nivel de accionistas personas naturales en el

número meta

Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P 500 de Oil

& Gas


el Inversionista


el Inversionista

Mantener el número de ADRs negociados en la NYSE en el

nivel deseado


Accionista


el Inversionista

Comprende la generación de estrategias, lineamientos, y políticas que la Fiduciaria debe

aplicar para gestionar las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de los accionistas; la

administración de los contratos para la atención a accionistas; la capacitación y divulgación

de los accionistas de Ecopetrol S.A., sobre el mercado accionario.

DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: ATENCIÓN AL ACCIONISTA

ECP-VIF-A-007

DIRECTOR DE RELACIONAMIENTO CON EL

INVERSIONISTAOPERACIONES Y SERVICIOS FINANCIEROS

DEFINICIÓN DEL PROCESO

RESPONSABLE DEL PROCESO

Fecha aprobación:

03/02/2009

OBJETIVO INDICADOR

Mantener la base de accionistas en el número meta


ALCANCE

RESPONSABLE

OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROCESO

Versión: 1

Gestionar oportunamente las necesidades de los accionistas a través de la

implementación de estrategias, lineamientos y políticas para el correcto funcionamiento

de las actividades desarrolladas por Ecopetrol.

Asegurar la permanencia de la inversión de los

accionistas y su sentido de pertenencia a la

sociedad

GENERAR ESTRATEGIAS,

LINEAMIENTOS Y

POLÍTICAS QUE LA FIDUCIARIA DEBE APLICAR

PARA GESTIONAR LAS

PETICIONES, QUEJAS,

217

PROVEEDORES

Fiduciaria

Junta Directiva y Asamblea General

de Accionistas

DECEVAL

Proceso de Gestión de Pagos

Macroproceso Gestión Jurídica

Porcentaje de utilidad a repartir entre

los accionistas, número de cuotas y

fechas.

Composición Accionaria

Lista de Administradores de Ecopetrol

que negociaron acciones de la sociedad


Institucional

Estrategias, políticas y lineamientos

Marco Normativo

SUB - PROCESOENTRADAS CLIENTESPRODUCTOS

CDP

Autorización de Pago de Dividendos Gestión de Pagos

Macroproceso de Direccionamiento

Financiero

Proceso Posicionamiento en el

mercado de valores

Fiduciaria

Liquidación definitiva de Dividendos.

Informes sobre recaudos de pago y

aplicación en cartera cada vez que

aplique.

Base de datos información general

de accionistas.

Informe mensual sobre la gestión

diaria de las peticiones, quejas,

reclamos y solicitudes de los

accionistas.

Informe mensual sobre la tipología

de los requerimientos de los

accionistas.

DESCRIPCION DEL PROCESO

Fiduciaria

DECEVAL

GENERAR ESTRATEGIAS,

LINEAMIENTOS Y

POLÍTICAS QUE LA FIDUCIARIA DEBE APLICAR

PARA GESTIONAR LAS

PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y SOLICITUDES

DE LOS ACCIONISTAS.

ADMINISTRAR LOS

CONTRATOS PARA LA

ATENCIÓN A ACCIONISTAS

CAPACITAR Y DIVULGAR A

LOS ACCIONISTAS DE

ECOPETROL S.A. SOBRE EL MERCADO ACCIONARIO

218

Fiduciaria

Macroproceso Relacionamiento

Institucional

Macroproceso de Gestión del Talento

Humano


Institucional

ContratoMacroproceso de Abastecimiento de

Bienes y Servicios

Coordinador de atención al accionista

Estudio de mercado

Asesoría en comunicaciones

externas

Material Promocional de Ecopetrol

(cuando aplica)

Logística (personal, recursos,

espacios)

Puesto de trabajo ergonómico

Resultados del Plan de Capacitación y

Divulgación a Accionistas

Iluminación y ventilación adecuado

Macroproceso de Direccionamiento

Financiero

Oficina de Participación Ciudadana

RECURSOS

INFRAESTRUCTURA AMBIENTE DE TRABAJORECURSO HUMANO

Espacios de trabajo adecuados


Equipo de computo, impresora, fax, teléfono

Asesoría en comunicaciones internas

Página WEB

Plan de Capacitación y/o Divulgación

Número y tipología de quejas,

reclamos y solicitudes de los

accionistas

REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

Correo Electrónico Profesionales IV, III, II, I

REQUISITOS NTCGP 1000:2004 / ISO 9001:2000

4.1 Requisitos Generales; 4.2.3. Control de Documentos; 4.2.4 Control de Registros; 5.3 Política de Calidad; 5.4.1 Objetivos de Calidad; 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de

la calidad; 5.5.1. Responsabilidad y Autoridad; 5.5.3 Comunicación interna; 5.6.2 Información por la dirección; 6.1 Provisión de Recursos; 6.3 Infraestructura; 6.4 Ambiente de

trabajo; 7.1 Planificación de la realización del producto o prestación del servicio; 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio; 8.2.2 Auditoria Interna; 8.2.3

Seguimiento y medición de Procesos; 8.4 Análisis de Datos; 8.5 Mejora.

REQUISITOS DE NORMAS ISO 9001 NTC GP 1000

Sistema de información TOPAZ

Resolución 400 de 1995 expedida por Superintendencia de Valores

Prospecto de Emisión y Colocación de Acciones

Manual Operativo

Contrato #3-1-2105 de encargo fiduciario para el programa de emisión y colocación de acciones ECOPETROL S.A.

Contrato #4017345 de custodia y administración de la emisión desmaterializada de acciones dentro del proceso de capitalización de ECOPETROL S.A.

Constitución Política

Art. 404 del Código de Comercio

Ley 964 de 2005

Ley 1118 de 2006

CAPACITAR Y DIVULGAR A

LOS ACCIONISTAS DE

ECOPETROL S.A. SOBRE EL MERCADO ACCIONARIO

219

FRECUENCIA

Permanente

Permanente

Anual


Profesional IV


Cumplimiento del Plan de Tratamiento de los

riesgos identificados


Inversionista



ELABORÓ



Política de Negociación de Acciones para Administradores de

Ecopetrol S.A.


Inversionista


Accionista

INTERNOS


EXTERNOS

Listado de Administradores de Ecopetrol.


Documento que soporte las estrategias, políticas y

lineamientos establecidos por EcopetrolN.ACódigo de buen Gobierno de Ecopetrol

Código de Ética de Ecopetrol Autorización de pagos.

REVISÓ APROBÓ






Manual de Calidad

CÓMOQUÉ SE CONTROLA QUIÉN

JUAN FELIPE RIOS

EPI VIF


Inversionista


Accionista

Recopilación de la documentación de los registros de cada uno de los

subprocesos.

Actualizando el listado de riesgos de la Coordinación de Atención al

Accionista




REGISTROS

ANEXO D. INDICADORES ESPECÍFICOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS

CALL CENTER Y CORREO ELECTRONICO

1. Nivel de Servicio

a. Objetivo:

b. Medición: No. De llamadas atendidas antes de 30 segundos/ No. De llamadas atendidas

c. Fuente:

2. Nivel de Atención

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

3. Gestión de Correos Electrónicos

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

1. Oportunidad

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

2. Cantidad

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

3. Calidad

a. Objetivo: Asegurar que las respuestas generadas satisfagan verdaderamente al accionista

b. Medición: No. De tickets con causa reiterativa/ No. De tickets recibidos

c. Fuente: Ventas y Servicios S.A.

DERECHOS DE PETICION

1. Oportunidad

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

2. Cantidad

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

3. Calidad

a. Objetivo: Asegurar que las respuestas generadas satisfagan verdaderamente al accionista

b. Medición: No. De DP con causa reiterativa/ No. De tickets recibidos

c. Fuente: Ventas y Servicios S.A.

QUEJAS Y RECLAMOS- RESPECTO AL SERVICIO DEL CALL CENTER Y EL CONSORCIO ACCIONES ECOPETROL

1. Cantidad

a. Objetivo:

b. Medición:

c. Fuente:

Garantizar la respuesta y gestión de los correos recibidos en la cuenta

[email protected] el mismo día que son recibidos

No. De correos respondidos por día/ No. De correos recibidos por día

Ventas y Servicios S.A.

Garantizar atención a las llamadas entrantes antes de 30 segundos


Garantizar la atención de todas las llamadas entrantes

No. De llamadas atendidas/ No. De llamadas recibidas


TICKETS - SOLICITUDES, QUEJAS Y RECLAMOS (RESPECTO AL PROGRAMA COMO TAL)

Determinar el comportamiento en la cantidad de tickets generados. Debe tender a la baja

Número de tickets generados


Determinar la oportunidad en los tiempos de respuesta

No. De DP atendidos dentro del plazo fijado/ No. Total De DP recibidos

Ecopetrol, Consorcio Acciones Ecopetrol

Determinar la oportunidad en los tiempos de respuesta

No. De SQR atendidas dentro del plazo fijado/ No. Total De SQR recibidos

Call center corporativo Ecopetrol, Call center del programa.


Determinar el comportamiento en la cantidad de tickets generados. Debe tender a la baja

Número de Derechos de Petición recibidos


Determinar el comportamiento en la cantidad de quejas y reclamos generados. Debe tender a la baja

Número de quejas y reclamos recibidos

221

ANEXO E. EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES

La siguiente es una muestra del formato como se reportarían los indicadores según

el modelo corporativo:

Maximizar de manera


Fin

an

cie

ros

Causas del desempeño:

• A pesar de los esfuerzos que ha realizado la OPEP con los

recortes de producción, el precio del petróleo no logra una

recuperación signif icativa. A f inales de marzo el precio cerró

fuertemente a la baja 48.41 USD/BBL (-3.97 dólares)

siguiendo la caída de los mercados bursátiles, el

fortalecimiento del dólar y especialmente la preocupación por

el sector automotor de EEUU. Sin embargo con respecto al

mes anterior el precio registró un aumento del 8%.


respecto al S&P 500 de Oil & Gas(*)

• Mientras que el índice de referencia tuvo en marzo una

variación de 3.71%, la variación de la acción de Ecopetrol fue

de 1.66%, lo que representa una diferencia de 2.05% a favor

del índice.

• En los últimos doce meses la rentabilidad del índice S&P 500

Oil & Gas es -25.96%, mientras que la de la acción de

Ecopetrol es de 2.39%, una diferencia de 28.35% a favor de la

acción de Ecopetrol.

(*) Las empresas que componen el índice S&P 500 Oil & Gas, y su respectiva

participación son las siguientes:

NOMBRE % Peso en el Índice

Exxon Mobil Corp 54

Chevron Corp 22

Conoco Phillips 10

Occidental Petroleum Corp 7

Marathon Oil Corp 3

Hess Corp 3

Murphy Oil Corp 1

** Valorización en Col$

2.39%

-25.96%

-40,00%

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

Acción ECP Retorno S&P Oil and Gas Retorno

Análisis del desempeño:

222

ANEXO F. GLOSARIO

ACCIÓN: Título de propiedad de carácter negociable, representativo de una parte

alícuota del patrimonio de una sociedad, que otorga a su titular derechos políticos y

económicos que pueden ser ejercidos colectiva o individualmente de acuerdo con lo

establecido en los respectivos estatutos sociales.

ACCIONISTA: Persona natural o jurídica propietaria de una o varias acciones en una

compañía. Para los efectos de la presente Política, se consideran accionistas, las

personas naturales o jurídicas que hayan suscrito acciones de ECOPETROL S.A. de

conformidad con lo establecido en la Ley 1118 de 2006.

ADR: (AMERICAN DEPOSITARY RECEIPTS). Certificados negociables emitidos en

los Estados Unidos de América que representan la titularidad del tenedor de dichos

certificados sobre acciones emitidas por sociedades inscritas en otros países y que

se transan en el mercado bursátil estadounidense. Los ADR son emitidos en dólares

por bancos estadounidenses que cuentan con el respaldo de las acciones

depositadas en una entidad bancaria (depositario) en el país de origen de la

sociedad extranjera. Los ADR representan la propiedad de la acción y tienen todos

los derechos y obligaciones, incluido el dividendo y el derecho de voto, pudiendo ser

canjeados por las acciones originales en cualquier momento a solicitud del titular, es

decir, del comprador del ADR.

ANALISTA: Persona encargada del estudio de las fluctuaciones, los antecedentes,

la composición de precios, los estados financieros e indicadores bursátiles con el

propósito de realizar evaluaciones y pronosticar tendencias.

BLOOMBERG: El sistema Bloomberg es una revolucionaria red interactiva de

información financiera que contribuye al entendimiento de los mercados mundiales.

Bloomberg está disponible 24 horas al día y está al alcance de más de 260.000

usuarios en 125 países del mundo. Este sistema integra precios, noticias,

223

herramientas de análisis y reportes multimedia para más de 3,5 millones de

instrumentos financieros en diferentes plazas alrededor del mundo.

El elemento central del sistema es el Cable de Noticias en tiempo real; éste es un

periódico en línea, creado para consultar actualizaciones para todos los titulares que

afecten los mercados financieros globales. Cuenta con más de 1.600 periodistas y

editores de 94 agencias.

BOLSA DE VALORES: Sociedad comercial autorizada por el Gobierno Nacional

para fomentar los mercados de capitales, valores, operaciones con derivados,

productos estructurados y divisas, así como la participación en ellos de conformidad

con las disposiciones legales vigentes. La Bolsa de Valores tiene entre sus

funciones: - Servir de lugar de negociación de títulos valores a través de las ruedas

(reuniones públicas de negociación en Bolsa) establecidas para ello. – Inscribir títulos

o valores para ser negociados en la Bolsa realizando previamente la revisión de los

requisitos legales establecidos para tal fin. – Mantener en funcionamiento un

mercado organizado que ofrezca a sus participantes condiciones de seguridad,

honorabilidad, corrección, trasparencia (información) y formación de precios de

acuerdo con la compra y venta de títulos y la reglamentación establecida para tal fin.

– Fomentar las transacciones de títulos valores. – Reglamentar y vigilar las

actuaciones de sus miembros y velar por el cumplimiento de las disposiciones

legales que permitan el desarrollo favorable del mercado y de las operaciones

bursátiles.

CAPITAL: Representa el valor nominal de la inversión inicial y de los aportes

posteriores que hayan realizado los accionistas de la empresa para la constitución y

operación de la misma.

COMPRA O VENTA DE VALORES: Aquella transacción en la cual el título valor

pasa de un propietario a otro en forma definitiva junto con todos los derechos que

éste otorga.

224

DECEVAL: Depósito Centralizado de Valores S.A. Entidad encargada de recibir en

depósito títulos valores que se encuentren inscritos en el Registro Nacional de

Valores y Emisores (RNVE), para cumplir la labor de administrarlos por medio de un

sistema computarizado de alta tecnología, que garantiza la seguridad de los títulos y

elimina los riesgos asociados con el manejo físico de los mismos, tales como

registros, transferencias, pagos de intereses, entre otros.

DIVIDENDO: Valor decretado y pagado a favor de los accionistas, en dinero o en

acciones, como retribución por su inversión. Se otorga en proporción a la cantidad de

acciones poseídas y con recursos originados en las utilidades generadas por la

sociedad en un determinado período.

EMISOR DE VALORES: Entidad con títulos inscritos en el Registro Nacional de

Valores y Emisores (RNVE).

INFORMACIÓN RELEVANTE: De conformidad con lo establecido en el Artículo

1.1.2.18 de la Resolución 400 de 2.005 de la Superintendencia de Valores del

Ministerio de Hacienda y Crédito Público, subrogado por el Decreto 3139 de 2.006,

se considera información relevante toda situación relacionada con ECOPETROL S.A.

o su emisión que habría sido tenida en cuenta de una manera diligente por los

agentes del mercado para tomar decisiones informadas sobre la compra, venta o

conservación de los valores emitidos por la Sociedad o al momento de ejercer los

derechos políticos inherentes a tales valores.

INVERSIONISTA: Persona natural o jurídica que realiza inversiones, que son una

forma de darle uso productivo a sus recursos de manera eficiente con el fin de

obtener más dinero. El inversionista decide a cual título valor destina su dinero para

que éste obtenga un rendimiento y pueda cubrirse de riesgos como la inflación.

REASEGURADORA CAUTIVA: Entidad propiedad de una entidad no financiera, o

de una entidad financiera que no sea una aseguradora o reaseguradora y que no

forme parte de un grupo consolidable de entidades aseguradoras o reaseguradoras,

225

y que tiene por objeto ofrecer cobertura de reaseguro exclusivamente para los

riesgos de la entidad o entidades a las que pertenece o de una o varias entidades del

grupo al que forma parte. Surge por la necesidad de un grupo económico en reducir

los costos que se pagan en primas de seguros y obtener una mejor administración de

sus riesgos, persiguiendo las ventajas fiscales que ofrecen legislaciones extranjeras

sobre la nacional. Ecopetrol posee una reaseguradora llamada Black Gold Re, la cual

opera en la isla de Bermuda.

REASEGURO: Contrato por el cual un asegurador toma a su cargo, en totalidad o

parcialmente, un riesgo ya cubierto por otro asegurador, sin alterar lo convenido

entre este y el asegurado.

SEC: Securities and Exchange Commission. Agencia gubernamental independiente

norteamericana encargada de vigilar el mercado bursátil. Equivale a la

Superintendencia Financiera de Colombia.

SEGUNDA EMISIÓN DE ACCIONES: Es la oferta de suscripción de las acciones

que no hayan sido suscritas en la primera emisión, que se dirigirá a las personas

nacionales o extranjeras, naturales o jurídicas o patrimonios autónomos, con

capacidad legal y estatutaria para suscribir las acciones.

VALOR DE MERCADO: Es el precio que tiene la acción en el mercado público de

valores.

VOLATILIDAD: La volatilidad de un activo, por ejemplo de una acción, es una

medida de la variabilidad de las cotizaciones de dicha acción, a mayor variabilidad

mayor volatilidad. Una acción cuya cotización fuese siempre la misma tendría

volatilidad cero. La volatilidad de un activo varía en el tiempo. La volatilidad es el

parámetro principal a la hora de negociar opciones entre profesionales.

Tesis BSC Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Ecopetorl - Universidad DIstrital

Business

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