Tesis Doctoral, Factores de Competitividad Kenneth Fonseca

Nuestra Seora Reina de la PazDoctorado en Ciencias Con Orientacin en Ciencias Administrativas

TEMA: :

LOS RECURSOS TANGIBLES,, INTANGIBLES Y LOS RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES Y L AS L AS CAP ACI DADE S CAP ACI DADE S DE DE COMO COMO L AS L AS FACTORES FACTORES DE L DE L EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EMPRESARIAL MIPYMEs MIPYMEs SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA.. SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA

UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURASNUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

DIRECCIN DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

LOS RECURSOS TANGIBLES,, INTANGIBLES Y LAS LOS RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES Y LAS CAPACIDADES COMO FACTORES EXPLICATIVOS DE CAPACIDADES COMO FACTORES EXPLICATIVOS DE LA LA COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EMPRESARIAL DE DE L AS L AS MIPYMEs DEL SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA.. MIPYMEs DEL SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA

TESISQUE PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS CON ORIENTACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA Kenneth Joel Fonseca LupiacASESOR TCNICO Dra. Lourdes Fortn ASESOR METODOLGICO Dr. Elio AlvarengaTegucigalpa, Honduras Septiembre 2007

Dedicatoria. Dedicatoria.A ti Dios, te doy gracias por darme la vida, y brindarme la oportunidad de cursar este programa doctoral, el cual he disfrutado mucho y me ha hecho crecer. Con mucho cario les dedico a mis padres m tesis, debido que a travs de sus sacrificios he podido escalar un peldao ms en la vida, les agradezco de corazn por estar siempre conmigo y apoyarme: Sallvador Fonseca Corralles.. Sa vador Fonseca Corra es Juaniita Castelllln Zellaya.. Juan ta Caste n Ze aya A mi hermana, por su apoyo: Scarlleth Fonseca Scar eth Fonseca A mi ta abuela, una dedicatoria a su memoria: Haiid Corralles Ha d Corra es

Agradecimientos.. AgradecimientosA mis tutores por brindarme su gua y conocimientos, a mis amigos Don Jos Alvarenga y Doa Sandra Rodrguez de los que aprend mucho y a todas las personas que me apoyaron en la realizacin de esta tesis.

que Aprend queLo que sabemos es una gota de agua,, llo que Lo que sabemos es una gota de agua o que iignoramos es ell ocano.. gnoramos es e ocano Isaac Newton.

TABLA

DE

CONTENIDO iiii2 2 2 2 7 7 11 11 11 11 11 11 14 14 14 14 15 15 15 15 22 22 28 28

IINTRODUCCIIN.. N T R O D U C C N II.. PROBLEM TIICA.. .. PROBLEM T CA

II..1.. Delliimiittaciin de lla Prrobllemttiica.. .................... 1 De m ac n de a P ob em ca II..2.. Prregunttas de IInvesttiigaciin.. .. 2 P egun as de nves gac n III..OBJETIIVOS.. ... OBJET VOS

IIII..1..Objjettiivo Generrall.. ..... 1 Ob e vo Gene a IIII..2..Objjettiivos Especffiicos.. ..... 2 Ob e vos Espec cos IIIII.. M ARCO TERIICO.................. M ARCO TER CO

IIIIII..1.. Deffiiniiciin de MIIPYMES... 1 De n c n de M PYMES IIIIII..2.. Compettiittiiviidad 2 Compe v dadIIIII..2..1 Una Aprroxiimaciin Epiisttemollgiica all Orriigen de lla 2 1 Una Ap ox mac n Ep s emo g ca a O gen de a Compettiittiiviidad.. Compe v dad IIIII..2..2.. Diimensiiones de Compettiittiiviidad.. ...... 2 2 D mens ones de Compe v dad IIIII..2..3.. Deffiiniiciin de Compettiittiiviidad.. ... 2 3 De n c n de Compe v dad

IIIIII..3.. Modello Basada en lla Teorra de Recurrsos y 3 Mode o Basada en a Teo a de Recu sos yCapaciidades.. Capac dades IIII..3..1.. Anttecedenttes...... 3 1 An eceden es IIIII..3..2.. Justtiiffiicaciin dell Modello.. 3 2 Jus cac n de Mode o IIIII..3..3.. Carractterrsttiicas de llos Acttiivos Esttrrattgiicos 3 3 Ca ac e s cas de os Ac vos Es a g cos IIII..3..4.. Condiiciiones parra Obttenerr una Venttajja Compettiittiiva.. 3 4 Cond c ones pa a Ob ene una Ven a a Compe va IIII..3..5.. Concepttos Bsiicos de Recurrsos y Capaciidades.. 3 5 Concep os Bs cos de Recu sos y Capac dades IIIII..3..5..1.. Conceptto de Recurrsos... 3 5 1 Concep o de Recu sos IIII..3..5..1..1.. 3511 Cllasiiffiicaciin de llos Recurrsos.. C as cac n de os Recu sos Recurrsos Tangiiblles Recu sos Tang b es Recurrsos IInttangiiblles.. Recu sos n ang b es IIII..3..5..1..1..1.. 35111 IIIII..3..5..1..1..2.. 35112 IIII..3..5..2..1 3521 30 30 30 30 34 34 35 35 37 37 39 39 39 39 40 40 41 41 43 43 56 56 61 61 69 69 69 69 71 71

IIII..3..5..2.. Capaciidades 3 5 2 Capac dades Cllasiiffiicaciin de llas Capaciidades... C as cac n de as Capac dades IIV.. VARIIABLES DE ESTUDIIO..................................................................................................... V VAR ABLES DE ESTUD O XIIIII..1..Diiagrrama Sagiittall........................................................................................................ X 1 D ag ama Sag a XIIII..2..Operraciionalliizaciin de Varriiablles.............................................. X 2 Ope ac ona zac n de Va ab es

TABLA

DE

CONTENIDO

V.. HIIPTESIIS......................................................................................................................................... V H PTES S VII.. IINSTRUMENTO..................................................................................... V NSTRUMENTO VII..1.. V 1 VII..2.. V 2 VII..3.. V 3 ttems dell IInsttrrumentto... ems de ns umen o Escalla dell IInsttrrumentto Esca a de ns umen o Prroceso de Consttrrucciin dell IInsttrrumentto P oceso de Cons ucc n de ns umen o

76 76 82 82 82 82 83 83 83 83 86 86 87 87 92 92 109 109 109 109 109 109 111 111 117 117 119 119 119 119 119 119 124 124 131 131 150 150 158 158 162 162

VIII.. CONFIIABIILIIDAD Y VALIIDEZ............................................................... V CONF AB L DAD Y VAL DEZ VIII..1.. Conffiiabiilliidad de llas Escallas.. V 1 Con ab dad de as Esca as VIII..2.. Valliidez de llas Escallas.. V 2 Va dez de as Esca as VIIII.. ESTUDIIO MUESTRAL... V ESTUD O MUESTRAL VIIIII..1.. Pobllaciin V 1 Pob ac n VIIIII..2.. Tamao de lla Muesttrra.. V 2 Tamao de a Mues a IIX.. HOJA DE CDIIGOS.. X H O J A D E C D G O S X.. PLAN DE ANLIISIIS.. X PLAN DE ANL S S XII.. AN LIISIIS DE LOS DATOS X AN L S S DE LOS DATOS XII..1.. X 1 Descrriipciin de llas Varriiablles.. Desc pc n de as Va ab es Esttadsttiicos de llas Varriiablles.. Es ad s cos de as Va ab es Anlliisiis de lla Diisttrriibuciin de Frrecuenciias... An s s de a D s buc n de F ecuenc as XII..1..1.. X 11 XII..1..2.. X 12 XII..2.. X 2

Prrueba de Hiipttesiis... P ueba de H p es s

XIII.. DIISCUCIIN DE LOS RESULTADOS............................................... X D SCUC N DE LOS RESULTADOS XIIIII.. CONCLUSIIONES... X CONCLUS ONES BIIBLIIOGRAFA B BL OGRAF A ANEXOS ANEXOS Anexo A.. IINTRUMENTO.. Anexo A NTRUMENTO Anexo B.. DESCRIIPCIIN DE LAS ESCALAS.. Anexo B DESCR PC N DE LAS ESCALAS Anexo C.. VALIIDEZ DE EXPERTOS..................................................... Anexo C VAL DEZ DE EXPERTOS

viiii v viiii v xii x xiiv xv

..

CuadrosCuadro No.1 Cuadro No.2 Cuadro No.3 Cuadro No. 4 Cuadro No. 5 Cuadro No. 6 Cuadro No. 7 Cuadro No. 8

Nombre del CuadroClasificacin de las MIPYMES en Nicaragua. Estudios Realizados en base a las Dimensiones de la Competitividad Contraste entre el Modelo de Recursos y Capacidades y los Modelos basados en el Entorno. Operacionalizacin de Variables Estructura del Instrumento Revisin de Literatura sobre Variables Cdigos de los tems Plan de Anlisis

Pg.14 25 26 71 82 94 111 117

TablasTabla No.1 Tabla No. 2 Tabla No. 3 Tabla No. 4 Tabla No. 5 Tabla No. 6 Tabla No. 7 Tabla No, 8 Tabla No. 9 Tabla No, 10 Tabla No, 11 Tabla No. 12 Tabla No. 13 Tabla No. 14 Tabla No. 15 Tabla No. 16 Tabla No. 17 Tabla No. 18 Tabla No. 19 Tabla No. 20 Tabla No, 21 Tabla No. 22 Tabla No. 23 Tabla No. 24

Nombre de la TablaConfiabilidad de la Variable Recurso Tangible (X1) Confiabilidad de la Variable Recurso Intangible (X2) Confiabilidad de la Variable Capacidades (X3) Confiabilidad de la Variable Competitividad Empresarial(Y) Resumen de los Coeficiente de Confiabilidad Tabla del KMO del Recurso Tangible Varianza Explicada del Recurso Tangible Componentes Rotados del Recurso Tangible KMO del Recurso Intangible Varianza Explicada del Recurso Intangible Componentes Rotados del Recurso Intangible KMO del las Capacidades Varianza Explicada de las Capacidades Componentes Rotados de las Capacidades KMO de la Competitividad Empresarial Varianza Explicada de la Competitividad Empresarial Componentes Rotados de la Competitividad Empresarial Validez Discriminante Validez Nomolgica Validez de Criterio Datos Estadsticos de las Variables Frecuencias de los Recurso Tangible (X1) Frecuencia de los Recurso Intangible Frecuencia de las Capacidades (X3)

Pg.88 89 90 91 92 97 97 98 98 99 100 100 101 102 103 103 104 105 106 107 119 120 121 122

Tabla No. 25 Tabla No. 26 Tabla No. 27 Tabla No. 28 Tabla No. 29 Tabla No. 30 Tabla No. 31 Tabla No. 32 Tabla No. 33 Tabla No. 34 Tabla No. 35 Tabla No. 36 Tabla No. 37 Tabla No. 38 Tabla No. 39 Tabla No. 40 Tabla No. 41

Frecuencia de la Competitividad Empresarial (Y) Correlacin X1-Y Correlacin X2-Y Correlacin X3-Y Correlacin Parcial entre X1 y Y controlando X2 Correlacin Parcial entre X1 y Y controlando X3 Correlacin parcial entre X2 y Y controlando X1 Correlacin Parcial entre X2 y Y controlando X3 Correlacin Parcial entre X3 y Y controlando X1 Correlacin Parcial entre X3 y Y controlando X2 Modelo de Regresin. ANOVA de la Regresin Coeficientes de Regresin. ANOVA de Competitividad en relacin a W1 ANOVA de Capacidades en relacin a W1 ANOVA de Recursos Intangibles en relacin a W1 ANOVA de Recursos Tangibles en relacin a W1

123 132 133 135 136 137 138 139 140 141 142 143 143 145 146 147 148

FigurasFigura No. 1 Figura No. 2 Figura No. 3 Figura No. 4 Figura No. 5 Figura No. 6 Figura No. 7 Figura No. 8 Figura No. 9 Figura No. 10 Figura No. 11 Figura No. 12 Figura No. 13 Figura No. 14 Figura No. 15 Figura No. 16 Figura No. 17 Figura No. 18 Figura No. 19 Figura No. 20

Nombre de la FiguraCaractersticas de los Recursos Estratgicos. Condiciones para Obtener una Ventaja Competitiva. Resumen de la Teora de Recursos y Capacidades. Diagrama Sagital Dimensiones de la Variable Recursos Tangibles. Dimensiones de la Variable Recursos Intangibles Dimensiones de la Variable Capacidades Diagrama de la Hiptesis H.1.a Diagrama de la Hiptesis H.1.b Diagrama de la Hiptesis H.1.c Diagrama de la Hiptesis H.2.a Diagrama de la Hiptesis H.2.b Diagrama de la Hiptesis H.2.c Diagrama de la Hiptesis H.2.d Diagrama de la Hiptesis H.2.e Diagrama de la Hiptesis H.2.f Diagrama de la Hiptesis H.3. Diagrama de la Hiptesis H.4. Diagrama de la Hiptesis H.5. Diagrama de la Hiptesis H.6.

Pg.36 37 67 69 70 70 70 76 76 76 77 77 77 78 78 78 79 79 79 80

Figura No. 21 Figura No. 22 Figura No. 23

Diagrama de la Hiptesis H.7. Resumen del Proceso de Construccin del Instrumento. Relacin de las Variables.

80 84 156

GrficosGrfico No. 1 Grfico No. 2 Grfico No. 3 Grfico No. 4 Grfico No. 5 Grfico No. 6 Grfico No. 7 Grfico No. 8 Recurso Tangible

Nombre del GrficoRecurso Intangible Capacidades Competitividad Empresarial X1-Recurso Tangible X2- Recurso Intangible X3- Capacidades Y- Competitividad Empresarial

Pg.120 121 123 124 125 127 129 131

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

INTRODUCCIN

i

Initio Sapientiae Timor Domini


IINTRODUCCIIN NTRODUCC N

L

a identificacin de los aspectos que condicionan el xito competitivo y la determinacin del comportamiento que debe adoptar una empresa para

mejorar su rendimiento, vienen ocupando en las ltimas dcadas, a una parte importante del pensamiento econmico.

La teora econmica se ha orientado tradicionalmente al estudio de las condiciones que conducen a un correcto funcionamiento de los mercados, sin manifestar ningn inters por conocer y resolver los diferentes aspectos que subyacen en la actuaciones de un agente econmico relevante como es la empresa, de la cual simplemente se esperaba un comportamiento en todo momento eficiente como respuesta automtica a las seales transmitidas por los mercados de factores y de productos.

A partir del reconocimiento de la importancia de la empresa en el juego organizativo de unos mercados alejados del modelo de competencia perfecta, el aspecto que adquiere importancia es comprender las claves de su configuracin interna y de la actividad directiva que es necesario ejercer para poder orientarla convenientemente hacia la consecucin de los mejores resultados.

Desde este enfoque conocido como la teora de recursos y capacidades, cada empresa es nica, esto es debido principalmente a los recursos que posee y a la forma en que los gestiona. Esta teora se basa en el principio de que la capacidad para competir depender fundamentalmente de la empresa.

Conceptualizar a la empresa como un agente que cuentan con una gran cantidad de recursos y numerosas posibilidades para su gestin, ms los

aportes realizados por Rumelt, Barney y otros, en base a sus investigaciones, los cuales concluyen que los factores internos influyen ms que los externos enii



la explicacin de los resultados de las empresas, es que provoca que los investigadores se planteen la necesidad de estudiar con ms detenimiento la parte interna de las organizaciones para tratar de determinar cules son realmente los factores que explican la ventaja competitiva.

La necesidad de determinar los aspectos internos, toma mayor importancia en estos momentos, en donde el entorno actual est caracterizado por una

economa globalizada, dinmica y cada vez ms competitiva, forzando a todas las empresas a encontrar procesos y tcnicas de direccin que les permitan desarrollar una gestin ms eficiente para lograr buenos resultados.

Al iniciar el siglo XXI las empresas afrontan y viven nuevos momentos en los cuales los aspectos cualitativos empiezan a primar cada vez ms sobre los aspectos cuantitativos1.

Este ambiente no solo est reservado para las grandes empresas, sino tambin para las micros, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) porque, como menciona Adriani, Biasca y Rodrguez (2003)2 y Biasca (2000)3 las MIPYMES constituyen en cualquier pas el grupo predominante, en algunos casos superan el 99% de unidades econmicas, contribuyendo significativamente a la creacin de empleo, a la generacin de riqueza y adems satisfacen necesidades en ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas.

Por ello se considera que el desarrollo de cualquier pas Latinoamericano debe tener como uno de sus elementos estratgico la supervivencia y el desarrollo competitivo de sus MIPYMES.Danvila, I. (2004). La generacin de capital humano a travs de la formacin, un anlisis de su efecto sobre los resultados empresariales. Tesis de Doctorado para la obtencin del ttulo de Doctor en Organizacin Empresarial. Facultad de Ciencias Econmica y Empresariales, Departamento de Organizacin Empresarial, Universidad Complutense de Madrid, Espaa. 2 Andriani, C., Biasca, R., & Rodrguez, M. (2003). Un nuevo sistema de gestin para lograr PYMEs de clase mundial. Ed. Norma. Colombia. 3 Biasca, R. (2000). Resultados: la frmula para crecer en el vrtigo competitivo. Ediciones Granica. Argentina.1

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Esta situacin no excluye a Nicaragua, en donde segn el Banco Mundial (BM), y el Centro para la Promocin de la Micro, y Pequea Empresa en Centroamrica (EMPROMYPE)4, las MIPYMES constituyen un importante sector de la economa del pas. Segn el Gobierno de Nicaragua en su Plan Nacional de Desarrollo Operativo 5, las MIPYMES representan ms del 90% del universo empresarial, se estima que aportan cerca del 60% del empleo total, que las aportaciones al PIB pueden llegar hasta un 40% y que en trminos de exportaciones pueden representar hasta el 40% del total.6

El ltimo estudio cuantitativo realizado por la GTZ y la CEPAL

sobre el sector,

concluy que las MIPYMEs constituye un sector que merece especial atencin del gobierno, dado a que los productos y servicios de las MIPYMES no alcanzan niveles adecuados de calidad y productividad que les permita ser competitivos.

Es lo anteriormente expuesto lo que debe de impulsar a este tipo de empresas a determinar y explicar los factores internos, tales como los recursos tangibles e intangibles y las capacidades, como los principales factores generadores de competitividad, empresarial de las MIPYMES del sector industrial en Nicaragua. Tomando como referente a Krugman7, una nacin se vuelve competitiva, dependiendo de la competitividad de sus empresas, y en Nicaragua las MIPYMES constituyen ms del 90%, por lo que es importante determinar los factores que influyen para que puedan ser competitivas.

Banco Mundial & El Centro para la Promocin de la micro y pequea empresa en Centroamrica (junio 2005) Desarrollo de la MIPYME, poltica de apoyo y CAFTA. Nicaragua: Autores. 5 Gobierno de Nicaragua (2004) Plan Nacional de Desarrollo Operativo. Nicaragua: Editor 6 GTZ & CEPAL (1999) Competitividad de las MIPYMES en Centroamrica, polticas de fomentos y mejores practicas. Mxico: Autores. 7 Krugman, P. (1994). Competitiveness: a dangerous obsession. Journal Foreing Affaire. Vol.3. New York, Free Press.

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iv



Segn el Banco Central de Nicaragua8 las MIPYMES del sector industrial representan el 21% de las empresas en el pas, y son uno de los principales motores de la economa nacional.

El captulo I presenta una reflexin acerca de la necesidad de que las empresas sean competitivas debido a los cambios constantes que provoca la globalizacin, lo cual exige que stas empresas conozcan cules son los factores que influyen en la competitividad, para ello se plasma la necesidad de desarrollar un marco de referencia que le ayude a determinar las medidas necesarias para lograr ventajas competitivas.

En el captulo II, se establecen los objetivos de la investigacin: determinar la influencia que poseen los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades en el nivel de competitividad de las MIPYMES del sector industria de Nicaragua.

El captulo III comprende el marco terico en el cual se incluye la evolucin del concepto de competitividad, las dimensiones bajo las cuales los expertos la han estudiado, los diferentes modelos de competitividad y al final se presenta el modelo bajo el cual se realizar el presente estudio.

El soporte metodolgico se encuentra en el captulo IV, donde se indican las variables de estudio y en el captulo V, las hiptesis.

Una descripcin de cmo se lleg a disear el instrumento con el que se recopil la informacin se encuentra en el captulo VI y confiabilidad y validez se encuentran en el captulo VII. la determinacin de su

8

Banco Central de Nicaragua (2004). Directorio Econmico Rural. Nicaragua: Autor.

v



El captulo VIII incluye los sujetos de estudio; la hoja de cdigos se presenta en el captulo IX, seguido del plan para el anlisis de los datos, l cual puede encontrarse en el captulo X.

El captulo XI presenta las pruebas de las hiptesis, para tal efecto se hicieron uso del coeficiente de correlacin de Pearson, Regresin lineal y ANOVA.

El captulo XII est destinado a la Discusin de los Resultados, en donde se interrelacionan los hallazgos encontrados con los aportes de los diferentes autores mencionados en el Marco Terico.

El captulo XIII presenta las conclusiones a las que ha llevado esta investigacin, seguido del ltimo Capitulo (XIV), el cual presenta algunas alternativas para Futuras Investigaciones.

vi



CAPTULO: I PROBLEMTICA

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II.. PROBLEMTIICA PROBLEMT CA

II..1.. DELIIMIITACIIN DE LA PROBLEMTIICA.. 1 DEL M TAC N DE LA PROBLEMT CA La ola de procesos de cambio a gran escala en las organizaciones a nivel mundial est aumentando con sus transcendentes y hasta traumticos replanteamientos de misiones, estructuras y procesos, es probable, segn Kotter (1997)9, que sta oleada seguir creciendo en extensin e intensidad en las prximas dcadas, adems expresa que la nica manera en la que, las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse a travs de estos cambios, es que se puedan adaptar con xito a los mismos.

La ola de cambio provoca que el ritmo de la vida se acelere sin cesar y los hechos, las decisiones e incluso los rumores que surgen en cualquier parte del mundo producen un efecto casi instantneo en el resto del planeta, esto es gracias a la velocidad con la que se mueve la informacin, segn Potts y Lamarsh (2004)10 esto tiene especial relevancia en el mundo empresarial pues los mercados son inestables, lo que hace que se pueda ganar o perder millones de dlares en pocos minutos.

La fuerza impulsora del cambio a nivel mundial ha sido la globalizacin, la cual, como lo afirma Coriat (1994)11 busca la internacionalizacin de los mercados, lo que ha influido directamente en el grado de competitividad de las empresas, dado a que diariamente aumentan los competidores.

9

Kotter, J. (1997). El lder del cambio. Ed. McGraw Hill. Mxico. Potts, R. & Lamarsh, J. (2004). Cmo gestionar el cambio con xito. Ed. Blume Empresa. Singapur. 11 Coriat, B. (1994, marzo). Globalizacin de la economa y dimensiones macroeconmicas de la competitividad. Seminario intensivo de investigacin, organizado por PIETTE, Argentina.10

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Los cambios en las reas geogrficas de los mercados, debido a su ampliacin, segn Kotter (1997)12 dieron origen a la creacin de conceptos como competitividad, la cual, como sealan Dez, Garca, Jimnez y Periez (2001)13 es la capacidad que posee la empresa para, ante cambios externos o internos, crear los recursos y capacidades adecuadas para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Segn Kosacoff y Lpez (2000)14 en las ltimas dos dcadas se han presentado profundas transformaciones a escala internacional, que se caracterizan centralmente por la modificacin en las prcticas tecnolgicas y productivas dominantes, vinculadas, por un lado, con el surgimiento de nuevos sistemas de organizacin de la produccin, y por otro con el surgimiento de las llamadas nuevas tecnologas que incluyen la informacin y la comunicacin.

Agregan estos autores que la transicin hacia sociedades basadas en el conocimiento se organizan bsicamente en torno de la produccin, distribucin y uso de conocimientos e informacin, la inversin en activos intangibles,

capacidades y otros, se hacen ms significativas y crecen a ritmo ms rpido que la inversin fsica, as, la capacidad de innovacin entendida en un sentido amplio se convierte ms que nunca en un factor determinante del desempeo econmico y la competitividad de firmas, regiones y naciones.

Hoy da, los activos intangibles constituyen uno de los principales factores de la competitividad presente y futura de las empresas, por lo que cada vez se incrementan ms las inversiones en este tipo de activos, dado que, segn Nevado y Lpez (2000)15, tener unas instalaciones modernas no garantiza a lasKotter, Op. Cit, 9, p.2. Dez, E., Garca, J., Jimnez, F. & Periez, R. (2001). .Administracin y direccin. Ed. McGraw Hill. Espaa. 14 Kosacoff, B. & Lpez, A. (2000). Cambios organizacionales y tecnolgicos en la pequea y mediana empresas: repensando el estilo de desarrollo argentino. Editado por la revista de la escuela de economa y negocio. Ao II, No. 4. 1-33. 15 Nevado, D. & Lpez, V. (2000). Cmo medir el capital intelectual de una empresa. Revista Partida Doble, No. 115, 42-5313 12

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entidades una posicin competitiva en los mercados, puesto que en la actualidad es necesario contar con procesos de innovacin permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas, poseer una fidelidad de los clientes, la credibilidad de los directivos y sus habilidades para retener y atraer a los mejores profesionales.

En 1985 alrededor del 25% de las fluctuaciones en el precio de las acciones de la mayora de las empresas poda atribuirse a los informes financieros, pero segn Stalber (1998)16 esta cifra ha descendido al 3% y el 97% restante puede atribuirse a otra informacin usada para valorar las empresas. Segn Avalos (1998)17, en este sentido el Banco Mundial mediante la adopcin de nuevos esquemas de medicin, ha calculado que los 29 pases que

concentran el 80% de la riqueza total del planeta deben su bienestar en un 67% al capital intelectual, en un 17% a su capital natural y en un 16% a su capital productivo.

Por lo tanto se puede deducir que la internacionalizacin de la economa, los cambios continuos y la incertidumbre estn conllevando a mayores niveles de competencia entre empresas y segn Aragn y Snchez (s/f)18 la necesidad de introducir continuas innovaciones, el uso creciente de las tecnologas y la informacin sitan a las empresas ante el reto de tener que mejorar su competitividad, esta posicin es validada por Coriat (1994)19 al indicar que la competitividad hoy ms que nunca es inevitable y es una restriccin muy fuerte.

Stalberg, L. (1998). La clave del xito en el siglo XXI. The intenational comunication magazine. No. 2. Junio. Edicin Ericcson Conexin. 17 valo, I. (1998). La sociedad del conocimiento. Revista SIC. 18 Rubio, A., Aragn, A. & Snchez, G. (s/f). Efectos competitivos: un estudio emprico en la PYME de la Regin de Murcia. Murcia: Universidad de Murcia, Departamento de Organizacin de Empresa y Finanzas. 19 Coriat, Op. Cit. 11, p.2

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Para las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMEs), segn Rubio, Argn y Snchez (s/f)20 lo anteriormente expuesto, ha presentado una gran dificultad debido a que este tipo de empresas no cuentan con las economas de escala de las grandes empresas y tienen una menor dotacin de recursos. Es esta nueva situacin la que revela la necesidad de encontrar los factores que explican el xito competitivo de las MIPYMEs bajo estas circunstancias. Segn Kosacoff y Lpez (2000)21 las dificultades para responder de modo satisfactorio a las nuevas exigencias que surgen del nuevo contexto de competencia en el mercado, provocan que muchos crean que no hay

posibilidades de un desarrollo exitoso en trminos econmicos para este tipo de empresa.

Teniendo en cuenta la grave crisis que enfrentan las MIPYMEs reflejado en su fragilidad, debido a que desaparecen miles de ellas, por no haber sabido superar ni responder a la actual situacin de cambio, es que Braidot y Soto (1999)22 sealan que en Latinoamrica las condiciones han sido doblemente ms difciles de superar para este tipo de organizaciones y entre los principales problemas estn: los estilos directivos rgidos, la planificacin insuficiente, la falta de atencin a la calidad, la inadecuada tecnologa de produccin, la informacin de gestin insuficiente, la productividad insuficiente, la estructuras organizativas inadecuadas, los escasos medios de financiamiento, los recursos humanos poco calificados, la escasa atencin a mercados internacionales y las inadecuadas estructuras financieras. Aruz (2004)23 indica que Nicaragua ha venido construyendo con mucho esfuerzo algunas bases para consolidar su insercin en el mercadoRubio, Aragon & Sanchez, Op. Cit. 18, p. 4 Kosacoff y Lpez , Op. Cit. 13, p. 3 22 Braidot, N. & Soto, E. (1999) Las PYMES Latinoamericanas: Herramientas competitivas para un mundo globalizado. Ed. IFEMA. 23 Aruz, A. (2004). Competitividad sistmica en Amrica Central. Editado por Friedrich Ebert Stiftung. Managua, Nicaragua.21 20

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internacional,

ya que

ha alcanzado algunos progresos importantes en los

factores de competitividad que han elevado la competencia efectiva del mercado interno, esto se puede confirmar mediante el ranking de competitividad del World Economic Forum (2006)24 en el cual, Nicaragua se coloca en el puesto 96 en el ao 2005 y en el puesto 95 en el ao 2006. Pero estos progresos no son lo suficiente y necesarios para empujar al pas hacia un mayor desempeo competitivo internacional.

Sumado a lo anterior, los Tratados de Libre Comercio se presentan como grandes amenazas, segn Caro, Pino y Andalaft (2004)25 especialmente para economas subdesarrolladas como la Nicaragense, dado que presentan

ciertas caractersticas propias de pases de exportadores de materia prima, como son la precariedad en la produccin de bienes de capital de insumo

productivo y de bienes de consumo de tecnologa de punta, as como de una capacidad cientfico-tcnico, poco desarrollada. Aruz (2004)26 es ms claro al indicar que el lado negativo del Tratado de Libre Comercio conocido como DR-CAFTA que reafirm Nicaragua, recae en las MIPYMEs dado que por si solo es un sistema insuficiente para insertar la economa nacional con ventajas en el contexto internacional, especialmente para este tipo de empresas que en su mayora ofrece productos y servicios para el mercado nacional y con la puesta en marcha del DR-CAFTA tendrn que competir en el mercado nacional con empresas ms eficientes y con mayores ventajas competitivas. El ltimo estudio cuantitativo realizado por la GTZ y lal CEPAL (1999)27 sobre el sector, concluy que las MIPYMEs constituyen un sector que merece especialWorld Economic Forum (2006). The Global Competitiveness Report 2006-2007. ed. 27 . Ed. Palgrave Macmillan 25 Caro, P., Pino, C., & Andalaft, A. (2004). Diseo de un modelo explicativo de la generacin de valor en PYMEs agropecuarias asociativas. Revista economa y administracin. No 63. 29-60 26 Aruz, Op. Cit. 23, p. 5 27 GTZ & CEPAL Op. Cit, 6, p. iv24th

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atencin del gobierno, dado a que los productos y servicios de las MIPYMES no alcanzan niveles adecuados de calidad y productividad que les permitan ser competitivos, situacin que se empeora con el DR-CAFTA, debido a que tampoco poseen los recursos tanto financieros, tecnolgicos, y de

comercializacin; sumado a esto la falta de tcnicas de produccin, poca capacitacin, la voluntad de agruparse con otros empresarios para formar alianzas estratgicas para poder dar respuestas a la nueva demanda.

Por todo lo anteriormente expuesto, se puede concluir, que las MIPYMES Nicaragenses estn enfrentando nuevos panoramas competitivos donde se enfrenta a empresas internacionales con amplios recursos y capacidad que le proporcionan mayores ventajas competitivas, por lo tanto es necesario determinar cules son las fuentes o factores que ayudan al aumento de rentas econmicas para las MIPYMES del sector industrial, debido que mediante el conocimiento de estos factores, ellos pueden modificar su gestin interna, con el objeto de lograr obtener ventajas competitivas sostenibles y de esta manera lograr que el pas aumente su nivel competitivo tambin.

II..2.. PREGUNTAS DE IINVESTIIGACIIN 2 PREGUNTAS DE NVEST GAC N

Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor recurso tangible? ? Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor recurso intangible? ? Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor grado de capacidad? ?-7-

del sector

del sector

del sector



La relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los intangibles? ? La relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por las capacidades? ? La relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los recursos tangibles? ? La relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por las capacidades? ? La relacin entre las capacidades y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los tangibles? ? La relacin entre las capacidades y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los intangibles? ? Los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades determinan el grado de competitividad empresarial de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del Sector Industrial en Nicaragua? ? Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas en recursos recursos recursos

relacin a los niveles de competitividad empresarial? ?-8-



Existe diferencia entre las micro, relacin a las capacidades? ? Existe diferencia entre las micro, relacin a los recursos intangibles? ? Existe diferencia entre las micro, relacin a los recursos tangibles? ?

pequeas y

medianas empresas en

pequeas y


pequeas y


-9-



C A P T U L O : II OBJETIVOS

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IIII.. OBJETIIVOS OBJET VOSIIII..1.. OBJETIIVO GENERAL 1 OBJET VO GENERAL Determinar si los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades tienen influencia en la competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industria en Nicaragua

IIII..2.. OBJETIIVOS ESPECFIICOS 2 OBJET VOS ESPEC F COS 1. Determinar si con mayor recurso tangible, empresarial de las micros, industrial en Nicaragua. mayor es la competitividad

pequeas y medianas empresas del sector

2.

Determinar si con mayor recurso intangible,

mayor es el nivel de

competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.

3.

Determinar si a mayor grado de capacidad, mayor es el nivel de competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.

4.

Determinar si la relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos intangibles.

5.

Determinar si la relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por las capacidades.- 11 -



6.

Determinar si la relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos tangibles.

7.

Determinar si la relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por las capacidades.

8.

Determinar si la relacin entre las capacidades y

la

competitividad

empresarial de las MIPYMES del sector industrial, esta condicionada por los recursos tangibles.

9.

Determinar si la relacin entre las capacidades y

la

competitividad

empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos intangibles.

10. Comprobar si los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades determinan el grado de competitividad empresarial de las

micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.

11. Determinar si existe diferencia entre las micro,

pequeas y

medianas

empresas en relacin a los niveles de competitividad empresarial.

12. Determinar si existe diferencia entre las micro, empresas en relacin a las capacidades.

pequeas y

medianas

13. Determinar si existe diferencia entre las Micro, empresas en relacin a los recursos intangibles.

Pequeas y Medianas

14. Determinar si existe diferencia entre las micro, empresas en relacin a los recursos tangibles.- 12 -

pequeas y

medianas



C A P T U L O : I II MARCO TERICO

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IIIIII..MARCO TERIICO MARCO TER CO

IIIIII..1.. DEFIINIICIIN DE MIIPYMES 1 DEF N C N DE M PYMES En el mbito de Centroamrica y resto de Amrica Latina para la definicin de MIPYMEs, se utilizan el nmero de trabajadores, las ventas, inversiones y en algunos casos hasta frmulas.

Segn el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio de Nicaragua (MIFIC, 2001)28 se definen las MIPYMES como empresas formales

manufactureras, agroindustriales, comerciales y de servicios, con dos trabajadores y como mximo cien, que tenga potencial de desarrollo en un ambiente competitivo. (p.21)

El tamao de las empresas en Nicaragua, se realiza en base a la cantidad de empleados que posee la misma. (Vase Cuadro 1)

Cuadro No. 1 Cllasiiffiicaciin de llas MIIPYMES en Niicaragua C as cac n de as M PYMES en N caragua Tamao de Empresas Segn Cantidad de Trabajadores101 o ms Trabajadores 21 a 100 trabajadores 6 a 20 Trabajadores 1 a 5 TrabajadoresFuente: MIFIC (2001). Polticas de fomento a las PYMEs. p 16

Tipo de EmpresaGrande Mediana Pequea Micro Empresa

28

Nicaragua, Ministerio de Fomento, Industria y Comercio. (2001). Polticas de fomento a las PYMEs. Managua: Autor.

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IIIIII..2.. COMPETIITIIVIIDAD. 2 COMPET T V DAD IIIIII..2..1.. UNA APROXIIM ACIIN AL ORIIGEN EPIISTEMOLGIICO 2 1 UNA APROX M AC N AL OR GEN EP STEMOLG CO COMPETIITIIVIIDAD COMPET T V DAD El pasado reciente y los tiempos actuales estn signados por grandes cambios en el mbito competitivo, tecnolgico, econmico-social y poltico, reflejndose en algunos casos, en el regreso de modelos viejos que la historia, en su constante devenir, les llena de nuevos contenidos. Pealoza (2005)29 seala que entre estos cambios se encuentra la globalizacin, el libre mercado y, como contraparte, la competitividad, paradigma que desde hace algn tiempo se encuentra cotidianamente en la palestra pblica y parece ser el factor determinante para tener xito en el entorno global. D E LA D E LA

El mismo autor, indica que la nocin de competitividad, es tan vieja como el ser humano mismo, l autor afirma, que desde que el ser humano convivi en sociedad se vio obligado a adoptar conductas que le permitieran imponerse y sobresalir frente a otros hombres, los cuales le disputaban espacios y bienes. Es as, que los individuos compiten por naturaleza, la competencia constituye el condimento de la vida y se da en los campos principales de la naturaleza humana.

Sostiene adems que, la competencia puede ser considerada como una actitud personal y una forma de enfrentar al mundo propio de los seres humanos, pero no obstante, competir no es exclusivo de las personas, tambin compiten las empresas cuando al concurrir en un mercado intentan imponerse sobre otras.

El trmino transciende el plano sociocultural y pasa al mbito de la economa, continua opinando el autor, contribuyendo as a un concepto bsico del29

Pealoza, M. (2005). Competitividad: nuevo paradigma econmico?. Revista Forum empresarial, mayor, ao/vol. 10, No. 001. Universidad de Puerto Rico. San Juan, Puerto Rico. 42-67.

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instrumental analtico de la teora econmica y su discusin subyace en los planteamientos de los clsicos de la economa como Adam Smith, David Ricardo, Jonh S. Mill y en pensadores como Joseph Schumpeter.

l mismo autor seala que, Adam Smith (1723-1790) al cuestionar las ideas de los mercantilistas sobre el control de la economa, present algunos argumentos que hoy pudiesen enmarcarse dentro de lo que se entiende por competitividad sin embargo, es David Ricardo (1772-1823) el primer terico en introducir la nocin de la competitividad a travs de su razonamiento sobre las ventajas comparativas, al considerar el comercio internacional siempre beneficioso para el pas, cuyos costos de produccin del bien a intercambiar fuesen menores en trminos relativos al de otro pas con el cual se comercia. Segn Guerrero (1995)30 esta superioridad competitiva estar en funcin de las peculiaridades de cada industria, de la estructura del mercado y de las condiciones generales del entorno en que se desenvuelven las empresas. Pero Pealoza (2005)31 agrega que la ptica bajo la cual se ve a los competidores como a simples contrincantes puede resultar limitada y antieconmica, pues se puede ser rival en un rea y socio en otra, dada las nuevas realidades que enfrentan las empresas debido, por ejemplo, a los costos fijos altos en I & D que obligan a la creacin de alianzas estratgicas. Pealoza (2005)32 indica que los autores clsicos posean un significado bsico para la competitividad, el cual resida en el logro de la superioridad entre pares, a partir de cualidades distintivas para obtener un beneficio. Bajo esta ptica, Spiegel (1991; cit. Pealoza:2005)33 sostiene que la competitividad se sustentaba en la especializacin y produccin de los bienes en30 31

Guerrero, D. (1995). Competitividad: teora y poltica. Ed. Ariel Economa. Barcelona, Espaa. Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 32 Idem. 33 Idem.

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que se logre eficiencia relativamente mayor, no obstante Pealoza (2005)34 indica que la concepcin clsica pareciera entender la competitividad como sinnimo de competencia, al concebirla como rivalidad entre sujetos econmicos que buscan imponerse. Guerrero (1995)35 indica que J. Schumpeter agreg a la concepcin de competitividad la variable innovacin, debido a que Schumpeter planteaba que el cambio incesante en los productos y en los mtodos productivos es la autntica esencia del capitalismo competitivo, estaba convencido que eso que l llam destruccin creativa (el incesante proceso de sustitucin de producto y mtodos por otros nuevos) haca de la competencia perfecta un concepto irrelevante y de la poltica econmica. De hecho, pensaba que la competencia perfecta se suspende y se ha suspendido siempre que se ha introducido alguna novedad []. (p.80). Pealoza (2005)36 agrega que, Schumpeter es el primero en introducir en su planteamiento, la nocin de las revoluciones tecnolgicas de largo aliento.

Otro clsico que aborda el tema de la competitividad es Keynes en su famoso ensayo The Economic Consequences of Mr. Churchill. Segn Warner (S/F)37 Keynes argumentaba sobre el problema que provocara el tipo de cambio en la competitividad al restablecer el patrn oro en el Reino Unido en 1925, a la misma paridad cambiaria anterior a la primera guerra mundial (lo que provocaba un aumento excesivo de precios de alrededor del 10%), dado que dejara a los exportadores britnicos en una posicin no competitiva en los mercados internacionales.

34 35

Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 Guerrero, Op. Cit. 30, p.16. 36 dem. 37 Warner, A. (s/f). Definicin y evaluacin de la competitividad: consenso sobre su definicin y medicin de su impacto. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C.

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Pealoza (2005)38 indica que por la dcada de los sesenta, el tema de la competitividad se impuso en Europa a consecuencia de la perdida de mercados frente a las empresas norteamericanas, trasladndose en los aos siguientes a los Estados Unidos y es a partir del 1973 cuando el tema aparece en los diarios, revistas y en la literatura norteamericana, ante el desplazamiento de las preferencias de los consumidores estadounidenses hacia productos de procedencia asitica. En este contexto, segn Pealoza (2005)39 surgen los trabajos de Michael Porter, acadmico reputado de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard quien, coloca en la palestra mundial el inters por el tema, sobre todo a partir de la publicacin de su libro la ventaja competitiva de las naciones.

Porter en sus estudios realiza una crtica al pensamiento de David Ricardo referente a las ventajas comparativas, para Porter (1991)40 era necesario una nueva teora, la cual debera ir ms all de la ventaja comparativa y llegar a la ventaja competitiva, dado que es necesario explicar porqu las empresas de una nacin consiguen ventaja competitiva en todas sus formas, no solamente en los limitados tipos de ventaja basada en los factores que se contemplan en la teora de la ventaja comparativa. Esa nueva teora segn Porter (1991) 41debera de reflejar un rico concepto de la competencia que comprenda los mercados segmentados, los productos diferenciados, las diferencias en las tecnologas y las economas de escala, adems afirma que esta nueva teora debe arrancar de la premisa que la competencia es dinmica y evolutiva.

38 39 40

Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 Idem. Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Ed. Vergara. Argentina. 41 Idem.

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Pealoza (2005)42 indica que los estudios de Porter crean revuelo, tanto en el mundo de los negocios como en el acadmico, dado que en primer lugar objeta el argumento de David Ricardo, al establecer que las ventajas comparativas estticas no son el factor determinante para el crecimiento econmico, explicando que un pas puede crear sus propias ventajas mediante el desarrollo de la tecnologa, infraestructura y prctica gerencial. En segundo lugar, el hecho mismo de extrapolar a los pases un concepto que tradicionalmente se consideraba propio de las empresas resulta per-se novedoso. Krugman (1994)43 se une a la discusin con un artculo polmico titulado: Competitiveness: A dangerous obsession, en el que critica directamente los planteamientos de Michael Porter, mostrando su desacuerdo sobre la vinculacin de la riqueza de un pas con el xito en los mercados mundiales y con el papel asignado a la competitividad como meta obligatoria para que una nacin acceda a mejores niveles de bienestar.

El mismo autor indica que, no hay similitud entre la competencia que realiza una empresa y la que realiza un pas, sostiene que el comercio internacional no es un juego de suma cero, donde el desarrollo se logra en detrimento de los dems, agrega, que el incremento del nivel de vida de un pas es, en promedio, igual al de su productividad interna y no depende de la competitividad respecto de sus competidores, dado a que no se puede extrapolar los trminos como lo hace Porter, al referirse a la ventaja competitiva para las naciones, por cuanto una compaa puede ser eliminada del mercado o declararla en quiebra, lo que no ocurre en el caso de un pas, pues no existe un bottom line en el caso de las empresas.

En la dcada de los aos ochentas las tendencias de la economa internacional latentes desde la dcada anterior se fueron materializando, es as que surgi42 43

Penaliza, Op. Cit. 29, p.15 Krugman, Op Cit. 7, p. iv

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una nueva estructura econmica a escala mundial en la cual los mercados de bienes, servicios y capitales mostraron un proceso creciente de apertura; segn Morales y Pech (2000)44 a lo largo de este proceso las empresas comienzan a enfrentar nuevos retos los que le hacen replantearse y revisar sustanciales en sus estructuras y paradigmas de competencia. Esto es soportado por Calvo y Lpez (2003)45 ya que sostienen que en esa dcada se comienza a cuestionar, que las premisas bsicas de generacin de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo radicaban bsicamente en los mercados de productos, y est premisa comienza a ser cuestionada principalmente por los seguidores del enfoque basado en los recursos y capacidades Segn Morales y Pech (2000)46 a raz de estos cambios la competitividad se analiza en diferentes mbitos: nacional, internacional, sectorial y empresarial. En base a stos ltimo Lpez (2001)47 y Morales y Pech (2000) indican que en el campo de la estrategia de empresa se fue configurando un nuevo enfoque, denominado teora de los recursos y capacidades o resource based, aunque no es completamente novedoso, pues utiliza e integra conceptos desarrollados por otros autores que haban cado en el olvido, como el de renta diferencial de David Ricardo (1817), de innovacin de Schumpeter (1934), la calidad de los entrepreneurial services de Penrose (1959) y el de rutinas organizativas de Nelson y Winter (1982). aspectos

El enfoque de recursos y capacidades sostiene que la fuente de la ventaja competitiva y la causa de la variacin de los resultados econmicos entre lasMorales, M. & Pech, J. (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos, Revista Contadura y Administracin, abril-junio, No. 197. 47-63 45 Calvo, A. & Lpez, V. (2003). Percepcin de intangibles y sus consecuencias sobre el rendimiento empresaria: una aproximacin emprica a las PYMEs Gallegas. Revista Galega de Economa. Vol. 12, No. 2. 1-16. 46 Idem. 47 Lpez, F. (2001). Factores condicionantes de la ventaja competitiva y de los resultados de las agencias de viajes en Espaa. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Economa Empresarial, Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa.44

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empresas de un mismo sector, reside en el interior de la empresa a lo que la Universidad Nacional de Colombia (2001)48 suma, que el hecho que algunas empresas consigan beneficios econmicos superiores radica en que disponen y controlan recursos crticos y capacidades especiales que les permiten diferenciarse de las otras empresas de la competencia. Segn Lpez (2004)49 y la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), a partir de 1992, la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) comenz diversos estudios para sistematizar los enfoques de competitividad, y los resumi en un concepto integral denominado competitividad estructural o competitividad sistmica en el que se distinguen tres factores: a) la innovacin como elemento constitutivo central del desarrollo econmico; b) la capacidad de innovacin de una organizacin industrial, situada fuera de las teoras tayloristas, de desarrollar capacidades propias de aprendizaje y c) el papel de las redes de colaboracin orientadas a la innovacin y apoyada por diversas instituciones, para fomentar las capacidades de innovacin. Segn Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996)50 el concepto de competitividad sistemtica se caracteriza y distingue, ante todo, por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra meramente a travs de una funcin de produccin en el nivel micro, o de condiciones macroeconmicas estables en el nivel macro, sino tambin por la existencia de medidas especificas del gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas (nivel meso), adems, la capacidad de vincular las polticas meso y macro estn en funcin de un conjunto de

estructuras polticas y econmicas y de un conjunto de factores socioculturales y patrones bsicos de organizacin (nivel meta).Colombia, Universidad Nacional de Colombia. (2001). La competitividad y empresa. Manizales: autor Lpez, N. (2004). Competitividad sistmica en Amrica Central. Ed. Friedrich Ebert Stiftung. Managua, Nicaragua. 50 Esser, K., Hillebran, W., Messener, D. & Meyer-Stamer, J. (1996). Systemic competitiveness: new governance patterns for industrial development. DIE, Alemania.49 48

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Cabe sealar que el modelo basado en la competitividad sistmica es vital, pero como lo afirma Lpez (2004)51 no podemos olvidar que la competitividad est centrada en la empresa, que es la verdadera unidad de anlisis de la competitividad. Esta posicin es reafirmada por Rumelt (1991)52, dado que l sostiene que en los resultados que obtiene al tratar de determinar si los factores externos explican mejor la diferencia de resultados entre empresas que los factores internos, concluyo que la diferencia se ve mayormente influenciada por los factores internos que por los externos, mismo resultados obtenidos por las investigaciones realizadas por Amit y Schoemaker (1993)53 y Barnery (1995)54.

IIIIII..2..2.. DIIMENSIIONES DE COMPETIITIIVIIDAD 2 2 D MENS ONES DE COMPET T V DAD Segn Viedma (1992)55 y Rubio, Aragn y Snchez (s/f)56 la competitividad es un concepto relativo y representa la posicin comparativa de tres sistemas (empresa, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia, bsicamente existen tres dimensiones: Dimensin pas, Dimensin sector o industria y la Dimensin empresa.

Cabe sealar que segn Viedma (1992) dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizaran unos indicadores distintos para medir la competitividad.

Lpez, Op. Cit. 49, p. 21 Rumelt, R. (1991). How much does industry matter. Strategic Management Journal, Vo.12, No. 3. 167185 53 Amit, M. & Schoemaker (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Managemente Journal, Vol.14, No.1. 33-46. 54 Barney, J. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, Vol.9, No.4. 49-61 55 Viedma, M. (1992). La excelencia empresarial. Segunda edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico. 56 Rubio, Aragn & Snchez,. Op. Cit. 18, p.452

51

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Las dos primeras dimensiones pas y sector o industria, segn Rubio, Aragn y Snchez (s/f)57 estudian el xito competitivo desde una perspectiva externa, centrndose en los aspectos que afectan a las empresas por el hecho de desarrollar su actividad en una determinada rea econmica, un pas, una regin o un sector determinado; la tercera dimensin centra su atencin en los aspectos que configuran su mbito interno, concretamente, en los recursos y capacidades que la empresa explota.

Michael Porter fue el pionero en la extrapolacin del concepto de competitividad a la dimensin pas, para este autor segn Chvez (2004; cit por Viedma: 1992)58 el concepto competitividad engloba aspectos sobre la calidad de vida y nivel de vida, empleos, desarrollo, permanencia en el mercado, y otros. Pero hay que destacar que esta posicin expuesta por Porte en su libro las ventajas competitivas de las naciones fue fuertemente criticado por Krugman (1994)59, el cual indica que no es correcta la medicin de la competitividad de pas y uno de los motivos es que la empresas pueden declarase en quiebra y un pas no.

A pesar de todas las discusiones y debates de lo que se ha escrito sobre el tema, segn Viedma (1992)60, Porter (1999)61 y Morales y Pech (2000)62 todava no existe una teora convincente que explique la competitividad nacional y es ms, ni siquiera existe una definicin aceptada de la palabra competitividad aplicada a una nacin.

A principios de los aos ochentas, el anlisis estratgico se centraba en la estructura del sector industrial, considerando que las diferencias en los resultados empresariales dependan del sector en el que la empresa desarrolla

57 58

Rubio, Aragn y Snchez, Op. Cit. 18, p.4 Viedma, Op. Cit. 55, p. 22 59 Krugman, Op. Cit. 7, p. iv 60 dem. 61 Porter, M. (1999). Ser competitivo: nuevos aportaciones y conclusiones. Ediciones Deusto S.A. Espaa. 62 Morales y Pech, Op. Cit. 44, p.20.

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su actividad, pero segn los estudios realizados por Rumelt (1991)63 y Cool y Schendel (1987)64 se pudo demostrar que existen mayores diferencias de rentabilidad entre empresas pertenecientes a un mismo sector que entre empresas de sectores distintos. Grant (1996)65 indica que estos estudios llevaron al replanteamiento

de los

posibles determinantes de la rentabilidad de la empresa y desde finales de dicha dcada se ha pasado a considerar como base fundamental para la consecucin de la ventaja competitiva, el papel de los recursos y capacidades de la empresa siendo la base fundamental de la estrategia empresarial y de los resultados econmicos obtenidos. Rubio y Snchez (2002)66 y Rubio, Aragn y Snchez (s/f)67 muestran otra serie de investigaciones empricas realizadas, las cuales podemos observar en el cuadro 2, en donde las principales conclusiones de estos trabajos pueden

resumirse en la existencia fundamental de dos efectos, el efecto industria y el efecto empresa, pero hacen resaltar que en la mayora de los estudios, los autores reconocen la primaca del segundo frente al primero.

Durante el desarrollo de las investigaciones de Porter en el sector industrial, l realizo aportes importantes a la teora de los recursos y capacidades, la cual, segn la Universidad Nacional de Colombia (2004)68 y Lpez y Snchez (s/f)69 presenta las principales bases tericas para poder determinar la competitividad de las empresas.

Rumel, Op. Cit. 52,p.22 Cool, K. y Shendel, D. (1987). Strategic group formation and performance: the case of the U.S. Pharmaceutical industry, 1963-1982. Management Science, vol. 33, No. 9. pp. 1102-1124. 65 Grant, R. (1996). Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones. Ed. Civitas. Espaa. 66 Rubio, A., & Snchez, A. (2002). Factores explicativos del xito competitivo: un estudio emprico en PYMEs. Revista Cuadernos de Gestin, Vol. 2. No. 1. 49-63 67 Rubio, Aragn y Snchez, Op. Cit. 18, p.4 68 Colombia, Universidad Nacional de Colombia. (2004). La competitividad y la teora de recursos y capacidades. . Manizales: Autor. 69 Lpez, J. & Snchez, R. (s/f). La teora de los recursos y capacidades de la empresa: una revisin. Murcia: Universidad de Murcia, Departamento de Organizacin de Empresa y Finanzas.64

63

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Cuadro No. 2 Esttudiios Realliizados en base a llas Diimensiiones de lla Compettiittiiviidad Es ud os Rea zados en base a as D mens ones de a Compe v dad Niveles de Anlisis AUTORESSchmalensee (1985) Cubbin y Geroski (1987); Wernerfelt y Montgomery (1988) Kessides (1990) Rumelt Roquebert, (1991); Phillips y Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa

Pas

SectorDimensin Industria Dimensin Industria

EmpresaDimensin Empresa Dimensin Empresa

Westfall (1996) Bueno (1995) Alvarez y Garcia (1996) Camisn (1996, 1997, Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa Dimensin Empresa Dimensin Empresa

1997, 2001) Fernndez, Montes y Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Empresa

Vzquez (1997) Galan y Vecino (1997) McGahan y Porter (1997) McGahan (1999) Mauri y Michaels (1998) Claver, Molina y Quer (1999) Fuentte: Rubiiio,, A..,, Arragn,, A.. y Snchez,,, G... ((s///f)... Effectos compettittivos:: un esttudiio emprrico en lla Fu ente:: R ub o, A , Ara gn A y Snc hez G (s f)) E e ctos co mp e i tiv os un es u d o emp ric o en a F n R b ag A y n ez G s E e os c vo un u o e p c a PYME de llla Regiin de Murciiia... Murrciiia: Uniiiversiidad de Murrciia,, Deparrtamento de Orrganiiizaciiin de P YM E de a Reg n de Murc a Murc a:: Un verrs d a d de M urc a Dep a t amento de Orga n z ac n de P M de eg n d u ca uc n d e M a De a me n o d an zac n de Emprresa y Fiiinanzas.. ((P..4)) E mp e s a y F na nzas P 4 ) E y F anza P 4 Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa Dimensin Empresa Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Empresa

Tambin McWilliams y Smart (1993)70 realizan un anlisis comparativo entre el modelo de recursos y capacidades y los modelos tradicionales que basan la competitividad en las condiciones del entorno, las conclusiones a las que lleg se pueden observar en el cuadro 3.

70

McWilliams, A. & Smart, D.L. (1993). Efficiency v. Structure-Conduct- Performance: Implications for Strategy Research and Practice. Journal of Management, Vo.19. No.1. 63-78

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Cuadro No. 3 Conttrastte enttre ell Modello de Recursos y Capaciidades y llos Modellos Con ras e en re e Mode o de Recursos y Capac dades y os Mode os basados en ell Enttorno.. basados en e En orno Modello de Recursos y Capaciidades Mode o de Recursos y Capac dadesLa competencia es un proceso Anlisis de los recursos Los mercados son dinmicos Anlisis Longitudinal El resultado se define en base a los beneficios obtenido Las barreras de entrada no determinan los beneficios obtenidos por encima del nivel competitivoFuenttte:: 1McWiiillliams,,, A.. & Smarrt,, D...L.. ((1993)).. P...70 Fu en e 1McW llia ms A & Smartt D L. (19 93). P 7 0 F Mc W a s & Sm a 993 P 701

Modello de Enttorno Mode o de En ornoLa competencia es un estado Anlisis de la estructura de la industria o sector. Los mercados son estticos. Anlisis transversal El resultado se define en base a la eficiencia en la asignacin de los recursos. Las barreras de entrada determinan los beneficios obtenido por encima del nivel competitivo.

En primer lugar, el mismo autor, indican que los resultados mostraron que la perspectiva basada en los recursos, la definicin y anlisis del sector en el que opera la empresa no resulta determinante para el anlisis estratgico, en la medida en que son las caractersticas internas de la propia organizacin las relevantes, de cara a plantear las estrategias adecuadas para la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.

En segundo lugar, la investigacin dirigida a explicar y predecir el surgimiento de ventajas competitivas no se centra en las caractersticas de la industria o de los grupos estratgicos que la forman, sino que desciende al nivel de los recursos y de las capacidades de cada una de las empresas. Por lo tanto, el anlisis de la estructura del sector no servira para explicar las diferencias de beneficios entre empresas.

En tercer lugar, y a diferencia de los modelos del entorno, el modelo de recursos y capacidades parte de una perspectiva dinmica de la realidad econmica, adoptando una visin de la competencia como un proceso tambin dinmico.

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Desde dicha visin de la realidad, el equilibrio nunca se alcanza ya que las estructuras del sector estn cambiando continuamente tal como lo afirma Grant (1996)71, lo que favorece que las empresas puedan desarrollar a lo largo del tiempo recursos que siendo valiosos, escasos, inimitables e insustituibles, no puedan ser adquiridos en los mercados de factores; por lo tanto, sern las habilidades de las empresas para anticiparse y entender los cambios en la demanda, la que se ver recompensada con mayores cuotas de mercado. Finalmente, McWilliams y Smart (1993)72 indican que en cuanto a las barreras de entrada como elementos determinantes del resultado econmico, esta perspectiva tambin difiere de la de los modelos del entorno y se rechaza el poder explicativo de las mismas como factor determinante de los diferentes resultados generados en las organizaciones. En su lugar se plantea que dichas barreras, o bien no existen de manera significativa, o bien, se fundamentan en recursos desarrollados a lo largo del tiempo por parte de las empresas con el desarrollo de sus procesos competitivos. Por este motivo el mismo autor sostiene que aspectos tales como ser el primer entrante no garantizan el xito dentro de un determinado sector. investigadores tales como Rumelt (1991)73, Grant

Sumado a lo anterior,

(1996)74, Rubio y Snchez (2002)75 y otros exponen la necesidad de estudiar la competitividad desde el modelo de los recursos y capacidades.

71 72

Grant, Op. Cit. 65, p.24 Mcwilliam y Smart, Op. Cit. 70, p. 25 73 Rumelt, Op Cit. 52, p. 22 74 Idem 75 Rubio y Snchez, Op Cit. 66, p. 24

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IIIIII..2..3.. DEFIINIICIIN DE COMPETIITIIVIIDAD.. 2 3 DEF N C N DE COMPET T V DAD Segn Chvez y Rivas (2005)76 la palabra competir etimolgicamente viene del latn cum= con y petere = atacar (desear ardientemente, pedir). Torres (1998)77 define la competitividad como la capacidad que tiene una organizacin para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado. Indica que la competitividad tiene que ver ms con el progreso continuo de la propia organizacin, que con el choque frontal y opacamiento de la propia organizacin para atraer ms clientes, para ser ms eficiente, para mantener un ritmo constante de innovacin, para atraer, motivar y desarrollar a su persona (p.49). Segn Viedma (1992)78 El European Management Forum (EMF), define competitividad como: La y habilidad las y

inmediata y futura de los

empresarios

posibilidades que estos tienen de concebir, producir comercializar unos entornos respectivos,

bienes y servicios dentro de sus cuyos precios y cualidades, forman

un paquete mas atractivo que aquellos de los competidores, en el extranjero o en los mercados (p. 72). Antonorsi (citado por Barreto y Garca; 2005)79 define la competitividad como la capacidad de la empresa para

76

Chvez, J. & Rivas, L. (2005). Competitividad de la agroindustria del estado de Michoacn-Mxico. Revista del Centro de Investigacin. Universidad La Salle, julio-diciembre, ao/vol. 6, nmero 024, Universidad La Salle. D.F, Mxico. 93-107. 77 Torres, M. (1998). Manual de competitividad. Ed. Panorama. Mxico. 78 Viedma, Op Cit. 54, p.22 79 Barreto, T. y Garca, M. (2005). Modelo asociativo para el mejoramiento de la competitividad de la pequea y mediana empresa del sector confeccin. Revista Capaya, segundo semestres, ao/Vol. 5, No. 010 CIRIEC. Mrida, Venezuela. 99- 113.

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sobrevivir, 102).

competir, ganar y mantenerse compitiendo (p.

Kester y Luerhrman (1989), Porter (1990), lvarez y Garca (1996) y (2005)80

Camisn (1997) coinciden segn Aragn y Rubio en definir la competitividad como una capacidad competitivas sostenibles, para

para generar ventajas

producir bienes y servicios creando

valor o para actuar ante otra empresa

la rivalidad suscitada al relacionarse con (p.37).

Pelayo (2001;cit Pea, Aguilar, Belloso y Parra:2003)81 considera que la competitividad se refiere a la capacidad de y

de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, mantener sistemticamente ventajas comparativas

competitivas que

le permitan alcanzar, sostener y mejorar el entorno socioeconmico

una determinada posicin en (p.2).

Segn Camisn (1997)82 el xito competitivo manifiesta por la

se

capacidad de una empresa para, a eficiente y de una de oferta de cierta

travs de una combinacin de determinadas productos de80

gestin

recursos y del estrategias,

desarrollo configurar una

que

resulte atractiva para una cuota significativa y le permita en rivalidad con

mercado,

Aragn, A. & Rubio, A. (2005). Factores explicativos del xito competitivo: el caso de las PYMEs de estado de Veracruz. Revista Contadura y Administracin, mayo-agosto, No. 216. Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Distrito Federal, Mxico. 35-69 81 Pea, D., Aguillar, M., Belloso, N., & Parra, J. (2003) Factores de Cambio en los sistemas de informacin del sector bancario. Revista Venezolana de Gerencia, julio-septiembre, ao/vol. 8, nmero 023. Universidad de Zulia. Maracaibo, Venezuela. 480-495 82 Camisn, C. (1997). La competitividad de la PYME industrial espaola: estrategia y competencias distintivas. Ed. Civitas. Espaa.

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otras empresas

dentro

de

mercados sea de

abiertos, sostenible una y

desarrollar una ventaja en el tiempo y posicin

competitiva que capaz

le haga

alcanzar mantener

competitiva favorable , por

aumentar su participacin en el mercado al unos resultados financieros

tiempo que logra

superiores y un crecimiento necesidad de

satisfactorio de las rentas generadas, sin recurrir a una

remuneracin anormalmente

baja de los

factores de produccin (p.32).

IIIIII..3.. MODELO BASADO EN LA TEORIIA DE RECURSOS Y CAPACIIDADES 3 MODELO BASADO EN LA TEOR A DE RECURSOS Y CAPAC DADES IIIIII..3..1.. ANTECEDENTES 3 1 ANTECEDENTES Sinz (2002)83, Cruz (2001)84 y Lpez (2001)85 coinciden en que la primera lnea de estudio que se mantuvo en la direccin estratgica fue el enfoque estructural en el cual, las diferencias de los resultados entre las empresas era analizado partiendo de los planteamientos de la economa u organizacin industrial, donde el sector industrial conformaba la causa principal de la variacin de los

resultados econmicos de las empresas de un mismo sector. Segn Lpez (2001)86 este enfoque sugiere que previamente a la formulacin y eleccin de la estrategia competitiva es necesario realizar un anlisis de la estructura de la industria basndose en dos niveles:

Sinz, A. (2002). Anlisis de los factores explicativos del xito empresarial: una aplicacin al sector vitivincola en la denominacin de origen calificada Rioja. Tesis de Doctorado para la obtencin del ttulo de Doctor en Economa Empresarial, Departamento de Economa y Empresa, Universidad de la Rioja, Espaa. 84 Cruz, S. (2001). Relacin entre el enfoque de gestin de la calidad y el desempeo organizativo: una aproximacin desde la perspectiva basada en los recursos. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Economa, Facultad de Economa, Universidad de Valencia, Espaa. 85 Lopez, Op. Cit. 47, p. 20 86 Idem.

83

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NIVEL SECTOR INDUSTRIA GLOBAL Este permita predecir el potencial de la rentabilidad de la industria, para lo cual se requera estudiar la evolucin de la industria e identificar las oportunidades y las amenazas del entorno y tambin, como afirma el mismo autor, era necesario identificar los factores claves de xito del sector mediante la observacin de los consumidores y la reexaminacin de los fundamentos de la competencia que tiene lugar en el sector.

NIVEL DE LOS SUB-SECTORES/SEGMENTOS Segn Lpez (2001)87, haba que analizar cmo responder a las necesidades de los clientes y cmo hacerlo mejor que los competidores, para tal fin, era

necesario identificar y analizar los segmentos estratgicos que existen en la industria y distinguir los grupos estratgicos que actuaban en tales segmentos. Sin embargo, segn Cruz (2001)88 en los trabajos como los de Cubbin y Geroski (1987), Rumelt (1991) se comenz a poner de manifiesto la existencia de resultados divergentes entre empresas pertenecientes a una misma industria sealando la importancia que corresponde a los aspectos propiamente empresariales en la explicacin de tales diferencias. Segn Montegut (2006)89 es en el mbito acadmico de los aos ochenta, que se desarrolla la teora de recursos y capacidades con el objetivo de explicar, cules eran los motivos de las diferencias de resultados entre empresas. Este hecho llev, segn Grant (1996)90, a un replanteamiento de los posibles determinantes de la rentabilidad de la empresa y desde finales de la dcada de los ochenta se pas a considerar como base fundamental para la consecuenciaLpez, Op. Cit. 47, p.20 Cruz, Op Ci., 85, p. 30 89 Montegut, S. (2006). Anlisis de los factores explicativos del xito competitivo en las almazaras cooperativas catalanas. . Tesis de Doctorado para obtener el titulo de Doctor en Administracin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas, Departamento de Administracin de Empresa y Gestin Econmica de Recursos Naturales, Universidad de Lleida.,Espaa. 90 Grant. Op. Cit. 65 p. 2488 87

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de la ventaja competitiva el papel de los recursos y capacidades de las empresas, siendo la base fundamental de los resultados econmicos obtenidos.

Desde esta teora las diferencias existentes en los resultados empresariales son debido a factores internos y propios de la empresa y no tanto a factores del entorno como sostena el anlisis estratgico convencional, donde segn Cruz (2001)91 se mantena el postulado que los rendimientos dependan de factores como por ejemplo, las barreras de entrada, poder de negociacin de proveedores y clientes o los niveles de concentracin. Segn Vidal y Lapiedra (2005)92, Zapata (2004)93, Sinz (2002)94, Cruz (2001)95, Dvila (2004)96, Fong (2002)97 la teora de recursos y capacidades surge en el seno de la direccin estratgia, como un nuevo enfoque bajo la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas, esto es debido a que en los modelos propuestos por Porter posean dificultades para explicar los orgenes de la ventaja competitiva.

Esta perspectiva de la empresa basada en los recursos surgi segn Cruz (2001)98 con el estudio de Wernerfel(1984), aunque se reconocen aportes anteriores en los trabajos de David Ricardo (1817), Schumpeter (1934), Selznick (1957) y Penrose (1959).

Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 Vidal, A, & Lapiedra, R. (2005), Gestin del Conocimiento y desempeo innovador: un estudio del papel mediador del repertorio de competencias distintivas. Revista Cuaderno de Economa y Direccin de la Empresa, No. 23, 117-138 93 Zapata, L. (2004). Los determinantes de la generacin y la transferencia del conocimiento en pequeas y medianas empresas del sector de las tecnologas de la informacin de Barcelona. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Gestin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. 94 Sinz, Op. Cit. 83, p.30 95 Idem. 96 Danvila, Op. Cit. 1, p.iii 97 Fong, C. (2002). Rol que juegan los activos intangibles en la construccin de ventaja competitiva sustentable en la PYME: un estudio de casos con empresas de Catalua y Jalisco. Tesis de Doctorado para obtener el titulo de Doctor en Gestin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Departamento de Econmica de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. 98 Idem.92

91

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A partir de entonces, segn el mismo autor, son muchos los estudios tericos y empricos que empiezan a analizar la competitividad a partir de los recursos y capacidades, entre los que cabe citar a Dierickx y Cool (1989), Parlad y Hamel (1990), Grant (1991), Barney (1991), Connor (1991), Nelson (1991),

Schoemaker (1992), Mahoney y Padian (1992), Hall (1992), Amit y Schoemaker (1993) y Peteraf (1993).

Se pasa de una situacin en la que la direccin estratgica estaba orientada por un enfoque producto-mercado, donde las empresas y sus productos deben posicionarse con relacin a su mercado y a sus competidores, a un contexto donde las empresas operan en entornos globales y el cambio tecnolgico se acelera, segn Zapata (2004)99 en este nuevo contexto el enfoque productomercado encuentra limitaciones prcticas por lo que actualmente existe un inters hacia los recursos internos de la propia empresa.

La teora de recursos y capacidades constituye una nueva lnea de investigacin de los orgenes intrnsecos de las ventajas competitivas de la empresa, que para Cruz (2001)100, esto es debido al nfasis en la importancia de los recursos y capacidades interno de la empresa, pero en el contexto del entorno competitivo. Para Fernndez (1993; cit por Cruz:2001)101, este enfoque no supone realmente una ruptura con modelos anteriores, sino que se constituye como marco conceptual para explicar supuestos incontestables, hace poco ms de una dcada. Cruz (2001) agrega que esta teora incorpora elementos procedentes de la economa de la organizaciones, particularmente de la teora de los costes de transaccin y de la teora de la estrategia, lo que hace que muchos autores la consideren una mezcla de teoras anteriores que combina aspectos internos y externos de la empresa en el anlisis estratgico y adquiere una orientacin

99

Zapata. Op. Cit. 93, p. 32 Cruz, Op. Cit. 85, p.30 101 Idem.100

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mucho ms dinmica y preocupada por la eficiencia que por el poder de mercado. De esta forma Barney (1995)102 indica, que las empresas que emplean sus fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar las amenazas, mientras evitan los puntos dbiles, son ms propensas a obtener ventajas competitivas que otras empresas que no lo hacen.

A pesar de que existe el modelo basado en la competitividad sistmica, Lpez (2004)103 sostiene que, una competitividad sistmica es vital, pero no podemos olvidar que la competitividad est centrada en las empresas, la verdadera unidad de anlisis de la competitividad. Adems, Rumelt (1991)104 sostiene que la diferencia de resultados es explicada con mayor fuerza por los factores internos que por los factores externos. IIIIII..3..2.. JUSTIIFIICACIIN DEL MODELO PROPUESTO.. 3 2 JUST F CAC N DEL MODELO PROPUESTO En la literatura se puede encontrar modelos que abarcar el fenmeno de la competitividad desde varios aspectos, dentro de estos modelos tenemos el modelos del diamante de Porter105, el modelo de Monterde106, el modelo de las cinco fuerzas de porter107, el modelo del Instituto Tecnolgico de Massachussets108 y otros. Pero en la actualidad, los cambios constantes en los mercados y el impacto de la globalizacin, provocan102 103

en las empresas,

la

Barney, Op. Cit. 54, p.22 Lpez, Op Cit. 49, p. 21 104 Rumelt. Op. Cit. 52, p.22 105 Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigsima Sptima Edicin. Ed. Continental. Mxico. 106 Monterde, A. (1992). Estrategias para la competitividad internacional. Ed. Macchi. Argentina. 107 Porter. M (1997) Ventajas Competitivas: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Dcima Sptima Edicin. Ed. CECSA. Mxico. 108 Bonales, V. (2001). La competitividad de las empresas de Uruapan Michoacn exportadoras de aguacates a los Estados Unidos de Amrica. . Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas, Escuela superior de comercio y administracin, Instituto Politcnico Nacional, Mxico.

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bsqueda de modelos que le ayude a la misma a determinar cules son los factores internos que ayudan a elevar su nivel de competitividad. Esto se observa de forma clara con el comentario de krugman (1994)109, debido a que sostiene que los que compiten al final son las mismas empresas y es por este motivo que es necesario que conozcan y gestionen los factores que

influyen en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles. Morales y Pech (2000)110 y Rumelt (1991)111 indican, que en la actualidad se presenta mayor competencia y los modelos basados en el entorno, ya no

logran explicar la competitividad, es por sta razn, que en la dcada de los ochenta, surge en el mbito acadmico, la teora de recursos y capacidades, la cual posee un enfoque estratgico y es la teora base utilizada en sta investigacin, por el motivo que segn los autores, es la que en la actualidad posee un nivel mayor de explicacin de la competitividad. El modelo propuesto para est investigacin, est conformado por distintos diseos propuesto por autores tales como: Grant (1999), Cruz (2001), Sinz (2002), Rubio, Snchez y Aragn (2005) y otros, para la investigacin de la competitividad empresaria, y que utilizan las variables pilares de la teora de recursos y capacidades. IIIIII..3..3.. CARACTERSTIICAS DE LOS ACTIIVOS ESTRATGIICOS 3 3 CARACTER ST CAS DE LOS ACT VOS ESTRATG COS Cruz (2001)112 expresa que se denominan activos estratgicos a los recursos y capacidades cuando son determinantes de la ventaja competitiva de la organizacin, por lo cual, es necesario analizar cules son las caractersticas que deben poseer los recursos y capacidades para proporcionar una ventaja competitiva.

109110

Krugman Op. Cit. 7, p.iv

Morales y Pech, Op. Cit. 44, p.20 111 Rumelt, Op. Cit. 52, p.22 112 Cruz. Op. Cit. 85, p.30

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Fernndez (1996)113 indican que no existe acuerdo entre los distintos autores para determinar cules son las caractersticas fundamentales que deben reunir los recursos para ser considerados como estratgicos. Pero pese a ello, Cruz (2001)114 indica que existen una serie de caractersticas que coinciden en los diversos estudios realizados y son determinantes para considerar si los recursos son estratgicos o no. Seala que los recursos para ser estratgicos han de ser valiosos y contribuir a la consecucin de ventajas competitivas, adems, tienen que ser recursos escasos y duraderos y no ser posedos por la competencia actual o potencial, de otro modo, dejaran de ser valiosos; a su vez, estos recursos deben ser difcilmente imitables, no sustituibles y no comercializables en el mercado para poder mantener a largo plazo la ventaja competitiva (Vase figura 1). Figura No. 1 Caracttersttiicas de llos Recursos Esttrattgiicos. Carac er s cas de os Recursos Es ra g cosValioso Valioso Difcilmente Difcilmente Sustituible Sustituible Activos Estratgicos Activos Estratgicos (Recursos y Capacidades (Recursos y Capacidades No No Comercializables Comercializables

Inimitable Inimitable

Escaso Escaso

Renta Renta Generadas Generadas

Apropiabilidad Apropiabilidad

Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible SostenibleFuenttte:: Crruz,,, S (2001)) Rellaciin enttrre ell enfffoque de gestttn de lla caliidad y ell desempeo orrganiizattivo,, Fu en e Cru z S (2001 Re lac in en re e en oque de ges iin de la ca lid ad y e desem peo orga n iza iivo F C uz 20 e c e en que de ges n de e esem eo o an una aproxiiimaciin desde lla perrspectttiva basada en llos recursos P... 27 una aprox ma c n desde a pers pec i va b asada en os recursos P 27 u ap ox a n sde a e c va da os ecu sos P113

Fernndez, S. (1996). Factores determinantes de la competitividad empresarial. Esic Market, No. 94, oct-dic, 119-124 114 Cruz. Op. Cit. 85, p.30

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IIIIII..3..4.. CONDIICIIONES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETIITIIVA 3 4 COND C ONES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPET T VA Los recursos por si mismos no explican la ventaja competitiva poseda por la empresa, segn Cruz (2001)115 stas vendra explicada por la forma en que los recursos son explotados conjuntamente, lo cual enfatiza que la base de la competitividad reside en la forma en que la empresa es capaz de movilizar una combinacin de recursos de forma conjunta utilizando sus propias capacidades. Adems, el logro de una ventaja competitiva supone la apropiacin de las rentas generadas por los diversos recursos y capacidades disponibles en la organizacin. Sigue afirmando que, para entender cmo los recursos y capacidades de la empresa generan una ventaja competitiva, se puede partir del modelo desarrollado por Peteraf (1993) (Vase figura 2). Figura No. 2 Condiiciiones para Obttener una Venttajja Compettiittiiva.. Cond c ones para Ob ener una Ven a a Compe vaLimites expost a la Competencia Rentas Sostenibles Ventaja Competitiva

Heterogeneidad

Rentas (monopolio)

Movilidad Imperfecta Rentas sostenibles Dentro de la empresa

Limites exante a La competencia Rentas no compensadas por los costes

Fuenttte:: Pettterraff ((1993 ciiitado por Crruz:::2001)) p...29 Fu en e Pe e a 1 99 3 c ta do por Cruz 2 0 01) p 29 F e 1 c a po z p 9

115

Cruz. Op. Cit. 85, p. 30

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HETEROGENEIDAD. Esta condicin hace referencia a que deben existir diferencias en los recursos y/o capacidades que disponen las empresas, para que las rentas obtenidas puedan deberse a que stas poseen o controlan recursos superiores limitados, o que no pueden ser expandidos con rapidez, es decir, recursos valiosos y escasos. LMITES EX-POST A LA COMPETENCIA. Esta condicin hace posible que las diferencias de resultados que se producen entre las empresas debido a la heterogeneidad puedan ser sostenidas a lo largo del tiempo y para ello los recursos en que se apoyan dichas diferencias han de ser difcilmente imitables e imperfectamente sustituibles. MOVILIDAD IMPERFECTA. Para el mismo autor, los recursos y capacidades deben cumplir la condicin de no ser fcilmente transferibles o comercializables. Los recursos que mejor cumplen este requisito son los que poseen carcter idiosincrsico, por lo tanto no pueden ser utilizados por otras organizaciones; los que tienen carcter especfico, es decir poseen mayor valor dentro de la empresa que en cualquier otra ocupacin alternativa; o los que mantienen relaciones de

complementariedad con otros recursos. LMITES EX-ANTE A LA COMPETENCIA. Esta condicin implica segn Cruz (2001)116 que para que una empresa disfrute de su posicin superior y privilegiada respecto a los competidores deben existir limitaciones al acceso de dicha posicin en el momento de adquisicin de los recursos que le otorgan la posicin dominante.

116

Cruz, Op. Cit. 85, p. 30

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Adems indica que del modelo de Peteraf (1993) se puede deducir que de todos los recursos y capacidades que posee la empresa, slo algunos son susceptibles de generar una renta futura, logrndose rentas exclusivamente de los recursos evaluables, escasos, difciles de imitar e imperfectamente sustituibles, y sern apropiables por la empresa si no pueden ser objeto de compra-venta o se venden en mercados imperfectos. IIIIII..3..5.. CONCEPTOS BSIICOS:: RECURSOS Y CAPACIIDADES 3 5 CONCEPTOS BS COS RECURSOS Y CAPAC DADES Bajo la perspectiva de la teora de recursos y capacidades, segn Cruz (2001)117 se concibe a la empresa como un conjunto organizado y nico de recursos y capacidades heterogneos que se generan, desarrollan y mejoran con el paso del tiempo. Barney (1991)118 sostiene que se puede afirmar que existe una gran diversidad de empresas, incluso dentro de un mismo sector, de forma que la heterogeneidad puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, permitiendo explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas. Aunque la terminologa empleada y los conc

Tesis Doctoral, Factores de Competitividad Kenneth Fonseca

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