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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR AREA DE CONOCIMENTO DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTOACADEMICO DE ECONOMIA TESIS ESTUDIO DE COMERCIALIZACIÓN Y LOGÍSTICA PARA LA INTEGRACIÓN DE CADENAS DE VALOR AGROALIMENTARIAS EN BAJA CALIFORNIA SUR QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN COMERCIO EXTERIOR PRESENTA: HORACIO ORRANTIA NEVAREZ DIRECTORA: DRA. ANGELICA MONTAÑO ARMENDARIZ LA PAZ B.C.S. ABRIL DE 2016
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA
CALIFORNIA SUR
AREA DE CONOCIMENTO DE CIENCIAS SOCIALES Y
HUMANIDADES DEPARTAMENTOACADEMICO DE ECONOMIA
TESIS
ESTUDIO DE COMERCIALIZACIÓN Y LOGÍSTICA
PARA LA INTEGRACIÓN DE CADENAS DE VALOR
AGROALIMENTARIAS EN BAJA CALIFORNIA SUR
QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN COMERCIO EXTERIOR
PRESENTA:
HORACIO ORRANTIA NEVAREZ
DIRECTORA:
DRA. ANGELICA MONTAÑO ARMENDARIZ
LA PAZ B.C.S. ABRIL DE 2016
Agradecimiento
Primeramente agradezco a dios por la oportunidad que me dio para poder cumplir mi
meta y de concluir mi tesis, darme la fuerza y la sabiduría de vencer algunos
obstáculos.
En especial a mis padres Horacio Orrantia Lopez y Nereyda Nevarez Veliz, ya que
ellos siempre estuvieron ahí apoyándome en todo, gracias mama porque siempre
confiaste en mí y hoy puedo demostrarte con hechos todo tu apoyo. A mi papa que a
pesar de la distancia siempre tuve su apoyo y confianza. A mis hermanos que
siempre me animaban cuando más los necesitaba, espero un ejemplo para ustedes
gracias por todo.
A mi familia que siempre me apoyo en especial mis tíos que hicieron que todo esto
fuera posible con su apoyo siempre estaré agradecidos con ustedes. Abuelos y
abuelas esta tesis lleva su cariño y apoyo se los agradezco enormemente este logro
es para ustedes.
A mis amigos los albañiles que colaboraron con su apoyo y que siempre estaban ahí
cuando más los necesitaban. A mis compañeros de universidad se lo agradezco
mucho hicieron que esta etapa de mi vida fuera muy divertida esos del grupito de
atrás, sobre todo a la Gum y Carlos que me ayudaron con este trabajo y que siempre
estuvieron apoyándome de verdad muchas gracias.
A mis maestros que aportaron sus conocimientos a mi trabajo y que siempre
estuvieron en la mejor disposición de ayudarme.
A mi directora Dra. Angélica Montaño Armendáriz por la paciencia y consistencia
que me brindo para la realización de esta tesis que hoy presento. No ,me equivoque
en tenerla como directora ya que con su sabiduría me dio una enseñanza y ejemplo
a seguir
Muchas gracias por todo
Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPITULO 1: MARCO CONCEPTUAL...................................................................... 4
1.1 Conceptos de cadenas de valor ............................................................................... 4
1.2 Tipos de actividades de cadena de valor ................................................................ 9
1.3 Nexos de la cadena de valor .................................................................................. 10
1.4 La cadena de valor y el análisis de costos ............................................................ 11
1.5 Factores de costos en la cadena de valor ............................................................. 12
1.6 La cadena de valor y el análisis de diferenciación ............................................... 16
1.7 Factores de diferenciación en la cadena de valor ................................................ 18
1.8 Logística de los negocios y la cadena de suministros: tema vital ....................... 19
1.8.1 La cadena de suministros ................................................................................ 20
1.8.2 Mezcla de actividades ...................................................................................... 21
1.8.3 Actividades clave .............................................................................................. 22
1.8.4 Actividades de apoyo ....................................................................................... 23
1.9 Importancia de la logística y de la cadena de suministros .................................. 24
1.10 Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando .. 24
1.11 Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor
complejidad ..................................................................................................................... 25
1.12 La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el
cliente .............................................................................................................................. 25
1.13 La logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras
......................................................................................................................................... 25
1.14 La logística de los negocios y la cadena de suministros en la empresa .......... 27
1.15 Objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministros ......... 27
1.16 Método para el estudio de la logística y de la cadena de suministro ............... 29
1.17 Aspectos y conceptos generales de comercialización ...................................... 29
1.18 Modalidades para la asociación y cooperación empresarial ............................. 34
CAPITULO 2: ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO ............................. 37
2.1 Constitución legal. .................................................................................................... 37
2.2 Misión, Visión y Objetivo empresarial .................................................................... 37
2.3 Antecedentes............................................................................................................ 38
2.4 Estructura administrativa ......................................................................................... 39
2.5 Descripción del producto ......................................................................................... 39
2.6 Variedades ................................................................................................................ 40
2.7 Parte útil .................................................................................................................... 41
2.8 Ecología .................................................................................................................... 41
2.9 Uso medicinal ........................................................................................................... 41
2.10 Información nutricional .......................................................................................... 42
2.11 Clasificación arancelaria ....................................................................................... 42
2.11.1 Documentos para Exportar: ........................................................................... 42
2.12 Imagen .................................................................................................................... 44
2.13 Envase y embalaje ................................................................................................ 44
2.14 Macro-localización ................................................................................................. 46
2.15 Micro-localización .................................................................................................. 47
2.16 Control de Calidad ................................................................................................. 48
2.17 Normas Oficiales Mexicanas (NOM) aplicables a la exportación de Albahaca
......................................................................................................................................... 50
2.17.1 Regulaciones no arancelarias cualitativas .................................................. 50
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO ..................................... 52
3.1 Descripción de la industria (Financiera Rural, 2013) ........................................... 52
3.2 Mercado mundial...................................................................................................... 54
3.2.1 Principales países importadores de hierbas aromáticas .............................. 55
3.2.2 Principales países exportadores de hierbas aromáticas .............................. 56
3.3 Participación nacional .............................................................................................. 60
3.4 Selección del mercado meta................................................................................... 63
3.4.1 Segmentación de Mercado .............................................................................. 69
3.4.2 Mercado Potencial ............................................................................................ 70
3.4.3 Mercado Objetivo .............................................................................................. 71
3.4.4 Mercado Meta ................................................................................................... 71
3.5 Canales de distribución ........................................................................................... 73
3.6 Análisis FODA .......................................................................................................... 74
CAPITULO 4: ASPECTOS OPERATIVOS ............................................................... 75 4.1 Tamaño y descripción del negocio ......................................................................... 75
4.2 Análisis de los costos .............................................................................................. 76
4.2.1 Costos de producción ....................................................................................... 76
4.2.2 Gastos de administración ................................................................................. 77
4.2.3 Presupuesto de egresos/ presupuesto de inversión ..................................... 78
4.3 Proceso de producción ............................................................................................ 82
4.4 Capacidad de Producción: ...................................................................................... 83
4.4.1 Ingreso por temporada en planta. ................................................................... 83
4.5 Ingresos anuales en planta ..................................................................................... 83
4.6 Precios de la mercancía CIP .................................................................................. 83
4.7 Ingresos anuales por ventas totales anuales en el extranjero CIP ..................... 83
CAPITULO 5: ASPECTOS DE LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL ..................................................................................................... 84
5.1 Definición del precio de exportación ...................................................................... 84
5.2 Cotización internacional (3 incoterms) ................................................................... 84
5.3 Presentación de la oferta exportable ..................................................................... 88
5.4 Formas De Pago Internacional ............................................................................... 88
5.5 Contratación Internacional ...................................................................................... 92
5.6 Transporte Y Distribución Internacional................................................................ 93
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 95
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 96
1
INTRODUCCIÓN
El presente estudio se orienta a comprender las relaciones entre cadena de valor,
comercialización y logística en la producción albahaca en Baja California Sur. El
supuesto principal de la investigación es que la cadena de valor, y cada una de las
actividades primarias y de apoyo, repercuten de forma directa y significativa en el
logro de la competitividad, siempre y cuando, la cadena de valor esté formada en
torno a una estrategia que involucre la producción, la comercialización y la
logística. La primera parte de la investigación se analiza la parte conceptual y
posteriormente utilizando la metodología de un estudio de caso, se formula el
análisis de comercialización y logística de exportación de albahaca producida en
Baja California Sur.
El fundamento teórico del presente trabajo, está basado en las aportaciones de
Michael E. Porter que establece la relación entre cadena de valor, la
comercialización y la logística de exportación, el autor desarrolla la cadena de
valor como un medio analítico para examinar y entender las actividades primarias
y de apoyo y así identificar las fuentes potenciales de diferenciación y costos, ya
que para crear ventaja competitiva estas deben realizarse mejor o con menor
costos que los rivales, siempre y cuando se implemente una estrategia competitiva
a lo largo de la cadena de valor y se obtenga, a través de ella, más valor que se
refleje en la rentabilidad y por ende en la competitividad
En México, la producción de plantas aromáticas orgánicas presenta su producción
más alta en el Estado de Baja California Sur, con los cultivos de Albahaca,
Tarragón, Romero, Salvia, Tomillo, Orégano, Menta y Chives, según datos
obtenidos del Sistema de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP).
En el Estado de Baja California Sur, los productores cuentan con la tecnología y
condiciones para llevar a cabo el cultivo de productos orgánicos o de clase élite.
Las hierbas aromáticas se cultivan principalmente a cielo abierto, pero también en
sistema protegido con malla sombra que ayuda a eliminar las plagas adquiriendo
una mejor calidad y un 10 % más en tamaño. En términos generales, los
2
productores cuentan con una estructura administrativa, apoyo financiero, talleres y
cursos de capacitación continua para el manejo de sistema de producción,
administración, manuales de cada una de las plantas, cursos para la generación
de composta y capacitación en el área de negocio que los ayuda a la generación
de una microempresa.
La idea de exportar este producto es porque resulta una actividad económica
rentable en la rama agrícola orgánica de Baja California Sur, ya que su
exportación permite comercializarla con un alto valor. Beneficiando así a las
microindustrias del estado.
El trabajo tiene tres objetivos específicos los cuales son: Elaborar un estudio de
comercialización y logística que nos permita penetrar y aumentar la participación
en el mercado de acuerdo a las proyecciones de ventas. Contar con proveedores
que cumplan con unos estándares de calidad definidos, con el fin de ofrecer
productos que cumplan las expectativas de nuestros clientes. Fortalecer los
procesos de distribución y seguimiento con el fin de ser cada vez más eficientes
en el manejo de los productos.
La presente investigación se ha dividido en cinco capítulos, la primera parte
corresponde a la introducción en donde se abordan las generalidades de la
investigación como el planteamiento y formulación del problema en torno a los
productores de albahaca en Baja california Sur, se formulan los objetivos de la
investigación y, por último se propone la justificación y alcances que guían la
presente tesis.
En el primer capítulo, se expone el marco conceptual que sustenta la
investigación, en particular, se abordan los temas de cadenas productivas, cadena
de suministro, logística de exportación y comercialización. Posteriormente se
presenta la información del estudio de caso de la empresa sujeta de estudio.
En el segundo capítulo de este proyecto se realiza el análisis de la empresa que
exportara el producto, desde su constitución legal hasta el control de calidad que
3
maneja. En el tercer capítulo se presenta la caracterización y descripción del
producto que se pretende exportar.
En el tercer capítulo se realizó el respectivo estudio de mercado nacional e
internacional, mercado objetivo, obteniendo como resultado la demanda potencial
del proyecto, de igual manera se realizó el análisis FODA, es decir se identificó las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el proyecto.
El cuarto capítulo corresponde a los cálculos que se realizaron de cada uno de los
elementos que participan en la estructura financiera del proyecto, como las
inversiones necesarias para mejorar su funcionamiento, los costos que conlleva la
elaboración, administración y venta del producto.
Finalmente el quinto capítulo del presente trabajo se describe el precio de
exportación, se muestra la cotización internacional y los términos de comercio
internacional (INCOTERMS), se presenta la oferta exportable, se describen y se
deciden las formas de pago internacional, el medio de transporte que se utilizara
para la exportación del producto en los anexos se presenta el certificado de
origen, el pedimento de exportación, la cotización internacional, la carta de crédito
con su respectivo diagrama, carta de instrucciones, etc.
4
CAPITULO 1: MARCO CONCEPTUAL.
En este capítulo se analizan diferentes conceptualizaciones de cadenas de valor,
la logística de los negocios y la cadena de suministros son temas de suma
importancia los cuales ayudan a mantener una idea más centrada al momento de
llevar a cabo una exportación
1.1 Conceptos de cadenas de valor
El SIE (2004:4), coincide en que es una herramienta para examinar las actividades
que una empresa desempeña y cómo interactúan entre sí, para poder analizar las
fuentes de ventaja competitiva.
Según Arce (2008:4), la cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación
de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de decisión
proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido
en una organización e identificar las actividades que le generan una ventaja
competitiva sustentable.
De acuerdo con Donovan (2006:2), la cadena de valor representa la articulación
de todos los actores involucrados en la producción, transformación y
comercialización de un producto, desde la producción primaria, pasando por
diferentes niveles de transformación e intermediación, hasta el consumo final,
acompañado por los proveedores de servicios (técnicos, empresariales y
financieros) de la cadena.
Para Kaplinsky (2000:4) concibe a la cadena de valor como la descripción de toda
la gama de actividades que se requieren para llevar un producto o servicio, desde
la concepción, a través de las diferentes fases de la producción (que implica una
combinación de la transformación física y la entrada de los servicios al productor
diferentes), la entrega al consumidor final, y la final eliminación después del uso.
Según, Pietrobelli y Rabellotti (2005:5), la idea de una cadena de valor está
centrada enlas actividades necesarias para convertir la materia prima en
productos terminados yvenderlos, y en el valor que se agrega en cada eslabón.
5
Juliana Francis (2004:19 y 20), en su definición estratégica el enfoque de cadena
devalor pondera el flujo de crecimiento o contracción del producto, así como la
salida o incorporación de los actores. Además de visualizar la forma de de los
productores al mercado, y descubre cómo pueden influir en su capacidad de
conseguir mejores ganancias.
Iglesias (2002:2) concibe a la cadena de valor como la colaboración estratégica de
empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena. El
termino cadena del valor se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas
entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena
productiva.
Sin embargo, a pesar de los múltiples conceptos, se considera a Michael E. Porter
como el padre de la cadena de valor por ser el primero en hacer planteamientos
teóricos congruentes y novedosos en torno a este concepto.
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de
una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor.
Afirma que la cadena de valor es un conjunto de actividades que una organización
debe desarrollar para llevar un producto desde el productor hasta el consumidor
de un sistema de negocios. Además de que la cadena de valor facilita la creación
de alianzas productivas, permitiendo el uso más eficiente de los recursos, resalta
el papel de la distribución y el mercadeo como factores claves de una mayor
competitividad, facilitan el flujo de información entre los actores, ayudan el
desarrollo de soluciones de manera conjunta con la identificación de problemas y
cuellos de botella a lo largo de la cadena y, por último, permite analizar de manera
independiente y conjunta cada eslabón de la cadena.
6
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades
de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de
valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la
obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post
venta.
Figura 1.cadena de valor de porter
En este contexto, la cadena de valor (ver figura 1) permite dividir a la empresa en
sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento
de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación; se
logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los rivales,
(Porter, 2006:33).
A su vez, la cadena de valor está inmersa e integrada a un flujo más grande de
actividades al que da el nombre de «sistema de valores» (ver figura 1.1). El
sistema está integrado por cadena de valor de los proveedores, de la empresa, de
los canales y de los clientes. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es
7
preciso conocer no sólo la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja en el
sistema de valores, (Porter, 2006:34). Jairo Isaza, refiriéndose precisamente al
sistema de valores menciona que es posible plantear que el sistema de valores es
el equivalente al concepto de cadena productiva, (Isaza, 2005:12).
Las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor. Las actividades
primarias, como se observa en la Figura 2.8, se agrupan en cinco categorías:
Actividades primarias
a) Logística de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y la distribución de insumos del producto: manejo de
materiales, almacenaje, control de inventario, programación de vehículo y
devoluciones de proveedores, (Porter, 2006:39).
b) Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos
en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento
de equipo, realización de pruebas, impresión y operaciones de planta,
(Porter, 2006:39).
c) Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y
distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto,
procesamiento de pedidos y programación, (Porter, 2006:39).
d) Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los
medios que permiten al cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo
a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de
canales, relaciones entre canales y fijación de precios, (Porter, 2006:39).
e) Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación,
suministro de partes y ajuste del producto, (Porter, 2006:40).
Actividades de apoyo
a) Adquisición: Función de comprar los insumos que se emplearán en la
cadena de valor, algunos de ellos son: materias primas, suministros y
8
otros componentes consumibles, lo mismo que activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. La
distribución tiende a distribuirse en la empresa. Los costos de las
actividades de adquisición suelen constituir una parte pequeña –sino es
que insignificante- de los costos totales, pero a veces incide de forma
profunda en el costo global y en la diferenciación. El mejoramiento de
estas prácticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a
otras actividades asociadas a su recepción y a la interacción con los
proveedores, (Porter, 2006:40).
b) Desarrollo tecnológico: toda actividad relacionada con los valores
comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la
tecnología integrada al equipo de procesos. Las actividades de valores
en general se sirven de una tecnología que combina varias sus
tecnologías. El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades
agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso.
Puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación básica y el
diseño de producto hasta la investigación de medios, el diseño de
equipos para procesos y los métodos de mantenimiento, (Porter,
2006:41).
c) Administración de recursos humanos: son actividades conexas con el
reclutamiento, la contratación, capacitación, el desarrollo y la
compensación de todo tipo de personal. Estas actividades se llevan a
cabo en varias partes de la organización. La administración de recursos
humanos influye en la ventaja competitiva de la empresa pues
determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo
de contratarlo y entrenarlo,(Porter, 2006:42).
d) Infraestructura organizacional: consta de actividades como:
administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y
administración de la calidad. A la infraestructura se le ve a veces como
9
un gasto general, pero puede constituir una fuente muy importante de
ventaja competitiva,(Porter, 2006:43).
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas
de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al
convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen
posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada
actividad.
1.2 Tipos de actividades de cadena de valor
Porter distingue tres tipos de actividad en las categorías de actividades primarias y
de apoyo que afectan a la ventaja competitiva de forma distinta:
1. Actividades directas: intervienen directamente en la creación de valor para
el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento, (Porter,
2006:43).
2. Actividades indirectas: permiten efectuar actividades directa en forma
continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación,
mantenimiento de registros por parte de los proveedores, (Porter, 2006:43).
3. Aseguramiento de la calidad: garantiza la calidad de otras actividades:
supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación,
ajuste, retrabajo (Porter, 2006:43).
10
1.3 Nexos de la cadena de valor
Las actividades relacionadas con valores son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades
independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan
por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relación entre la forma de
ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra, (Porter, 2006:48). La
ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo mismo
que de las acciones individuales.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimización y la coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las
actividades para obtener el mismo resultado. Es necesario optimizar los nexos que
reflejen su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva. Los nexos a
veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. La capacidad de
coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la diferenciación, (Porter,
2006:48).
Los nexos más ordinarios son los que existen entre las actividades de soporte y
las primarias y los más sutiles son los nexos de las actividades primarias. Los
nexos que intervienen en actividades de distinta categoría o tipo son a menudo los
más difíciles de reconocer. Los nexos entre las actividades de valor provienen de
varias causas generales (Porter, 2006:49) entre las cuales figuran las siguientes:
1. Una misma actividad puede efectuarse en diversas formas
2. El costo o realización de actividades directas mejora poniendo mayor
empeño en las actividades indirectas
3. Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad
de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo;
4. Las funciones de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas.
11
1.4 La cadena de valor y el análisis de costos
El comportamiento en costos y la posición relativa de la empresa o productor
proviene de actividades relacionadas con los valores que la empresa o productor
efectúan al competir. Cada actividad posee su propia estructura al respecto y el
comportamiento de sus costos puede verse afectada por los nexos y las
interrelaciones con otras actividades ya sean internas o externas. Se obtiene una
ventaja competitiva sí la empresa o productor consiguen un costo acumulado
menor en las actividades de valor que sus competidores.
El punto inicial para el análisis de costos consiste en definir una cadena de valor y
en asignarles a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades
de la cadena contienen ambas cosas en forma de capital fijo y de trabajo. Los
insumos comprados forman parte del costo de cada actividad, pudiendo afectar a
los costos operativos (insumos operativos comprados) y a los activos (activos
adquiridos). La necesidad de asignar activos a las actividades de valor se debe a
que el total de activos en una actividad y la eficiencia de su utilización a menudo
son importantes para el costo de ellas, (Porter, 2006:63).
El análisis de costos, la división de la cadena de valor genérica en actividades
individuales deberá reflejar tres principios que no se excluye mutuamente: 1.- El
monto y el crecimiento del costo representados por la actividad; 2.- El
comportamiento del costo de la actividad; 3.- Las diferencias de los competidores
en la ejecución de la actividad.
Al analizar los costos conviene separar las actividades que representen un
porcentaje significativo o crecer rápidamente de los costos de operación o de los
activos. Las actividades que constituyen un porcentaje y estable de costos o de
activos se agrupan en categorías generales. También, hay que separar las
actividades si presentan varios factores de costos. No hay inconveniente en
agrupar las actividades de factores similares, (Porter, 2006:63).
Una división inicial de la cadena de valor en actividades representara la mejor
conjetura de las diferencias más importantes en el comportamiento de los costos.
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El comportamiento de los competidores es una prueba final para separar las
actividades relacionadas con actividades, las diferencias de los competidores
plantean la posibilidad de que una actividad sea la fuente de una ventaja o
desventaja relativa de costo.
Luego de identificar la cadena de valor, se asignan los costos operativos y los
activos a las actividades relacionadas con valores. Los primeros se asignan a
aquellas a las que se destinaron. Los activos se asignan a las que utilizan,
contralan o más influyen en su uso. Los activos son caros, y su elección y uso a
menudo requieren un compromiso con los costos operativos: por ello han de
asignarse a las actividades de valores en una forma que permita analizar el
comportamiento de los costos, (Porter, 2006:64).
Conviene recordar que, para asignar los costos y activos, no se requiere la misma
precisión que los reportes financieros. A menudo las estimaciones son más que
suficientes para poner de relieve los problemas estratégicos, y pueden servir para
asignar costos y los activos a las actividades de valores cuando se necesite una
gran inversión para generar cifras exactas de los costos, (Porter, 2006:65).
La asignación de costos y activos generará una cadena de valor que ejemplifique
gráficamente la distribución de los costos de los productores o empresa. Para
asignar los costos a las actividades de la cadena de valor pueden ocuparse tres
razonamientos: 1.- dividir el costo de la actividad de valor en tres categorías:
insumos operativos adquiridos, costo de recursos humanos, y activos por
categoría principal; 2.- agrupar las actividades en actividades directas e indirectas
y en aseguramiento de la calidad y al cumular los costos de cada categoría.
1.5 Factores de costos en la cadena de valor
La posición en costos se debe al comportamiento de sus actividades de valor. El
comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que
influyen en ellos o bien llamados factores de costos.
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Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una actividad particular.
Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con
valores respecto a los costos: economías de escala, aprendizaje y
desbordamiento, patrón de la utilización de la capacidad, nexos, interrelaciones,
integración, oportunidad, políticas discrecionales, ubicación y factores
institucionales, (Porter, 2006:67).
A continuación se describen cada uno de los diez factores de costos en la cadena
de valor:
a) Economías de escala: Se originan en la capacidad de ejecutar actividades
de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la
capacidad de amortizar el precio de los intangibles (como la publicidad e
investigación y desarrollo) con volúmenes más grandes de ventas. Pueden
resultar de las eficiencias en la realización de una actividad a más alta
escala, lo mismo que del incremento proporcional de infraestructura o de
los gastos generales necesarios para apoyar una actividad conforme va
creciendo, (Porter, 2006:67-70).
b) Aprendizaje y desbordamiento: El costo de una actividad puede disminuir
con el tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los
mecanismos mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo pueden
ser: cambios de diseño, perfeccionamiento de la programación,
mejoramiento de la mano de obra, modificaciones del diseño del producto
que facilitan la manufactura, incrementos de la producción, procedimientos
que permiten mayor utilización de los activos y una mayor adecuación de
las materias primas al proceso. El desbordamiento se da cuando el
aprendizaje puede transferirse de una empresa a otra, en nuestro caso, de
un productor a otro, (Porter, 2006:72).
c) Patrón de utilización de la capacidad: Cuando una actividad de valor
conlleva un importante costo fijo, éste se verá afectado por la utilización de
la capacidad. Los costos fijos castigan la subutilización, y la razón de costos
fijos a variables indica la sensibilidad de dichas actividades a la utilización.
14
La utilización de la capacidad en un momento determinado está
subordinada a la demanda estacional, cíclica y de otra índole, o a las
fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la posición competitiva. Por
eso el patrón de utilización durante el ciclo entero es el impulso del costo
correcto y no la utilización en cierto momento, (Porter, 2006:74).
d) Nexos: El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse
afectado por la manera como se realizan otras. Existen dos tipos de nexos:
los de la cadena de valor y los verticales cono las cadenas de los
proveedores y canales. Los nexos brindan la oportunidad de aminorar el
costo total de dichas actividades a través de la coordinación y optimización.
Con la pregunta: ¿Qué otras actividades en otras partes de la empresa o
cadena de valor influyen o podrían influir en el costo de realizar esta
actividad?, los nexos de la cadena de valor se pueden identificar. Por otro
lado, los nexos verticales pueden identificarse examinando cómo el
comportamiento de unos y otros afecta el costo de sus actividades y
viceversa, (Porter, 2006:74-76).
e) Interrelaciones: Las interrelaciones con otras unidades hermanas incide en
el costo, el más importante es cuando un actividad de valor puede ser
compartida. Otra forma de interrelación es la conocida como “intangible”, y
consiste en compartir los conocimientos prácticos entre actividades de valor
similares pero independientes. Compartir una actividad de valor incrementa
la producción en ella. Se reducen los costos unitarios si el de la actividad es
sensible a las economías de escala o al aprendizaje, o si el hecho de
compartir mejora el patrón de utilización de la capacidad porque varios
momentos las unidades de negocios imponen demandas a la actividad de
valor. La otra modalidad -compartir los conocimientos prácticos entre
actividades distintas disminuye el costo- disminuye el costo si las
actividades se parecen y si los conocimiento contribuyen a mejorar la
eficiencia de la actividad, (Porter, 2006:77).
f) Integración: El nivel de integración puede influir en el costo de una
actividad. Toda actividad de valor utiliza o podría utilizar suministros
15
adquiridos, de modo que supone decisiones de explicitas o implícitas de
integración. La integración disminuye los costos de varias formas: permite
prescindir de los costos de usar el mercado. Además permite prescindir de
proveedores y clientes dotados de gran poder negociador. Puede aportar
las economías de una operación conjunta. El hecho de que la integración
aumente, lo disminuya o no tenga efecto alguno en él depende de la
actividad de valor y del insumo en cuestión, (Porter, 2006:78).
g) Oportunidad: A menudo el costo de una actividad de valor refleja la
oportunidad. Algunas veces una empresa o productor puede obtener las
ventas del primer participante si es la primera en tomar esta decisión. Sin
embargo debe considerarse los beneficios de los participantes tardíos. La
función de la oportunidad en la posición de costos dependerá más de
sincronizarse con el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado
que de la sincronización en términos absolutos, (Porter, 2006:79).
h) Políticas discrecionales independientes de otros factores: El costo de una
actividad de valor se ve siempre afectado por las decisiones de políticas
que se adopten, independientemente de otros factores de los costos. Las
decisiones discrecionales a menudo reflejan la estrategia organizacional y
con frecuencia suponen un compromiso intencional entre el costo y la
diferenciación. Las decisiones con mayor impacto en el costo pueden ser:
diseño, desempeño y características del producto, mezcla y variedad de
productos ofrecidos, nivel de servicios, inversión en mercadotecnia o
desarrollo tecnológico, tiempo de entrega, clientes atendidos, canales
utilizados, tecnología de procesos, especificaciones de materias primas,
sueldos y prestaciones a empleados, etc., (Porter, 2006:80).
i) Ubicación: La ubicación geográfica de una actividad de valor repercute en
su costo, la ubicación mucha de las veces puede tener origen en la historia,
sitio de los insumos y otros factores. La ubicación afecta a los costos en
diversas formas, como: costos de mano de obra, administración, personal
científico, materia primas, energía, etc. También, influye en la
infraestructura organizacional, en las necesidades de productos y en casi
16
todas las actividades de valor de un productor o empresa. Por último, los
costos logísticos varían dependiendo del lugar, pueden reducirse si se
localizar la actividad de valor cerca de los proveedores o clientes, (Porter,
2006:81-82).
j) Factores institucionales: Las regulaciones gubernamentales, las exenciones
fiscales y otros incentivos financieros, la sindicalización, los aranceles, las
contribuciones y las reglas de contenido local inciden en la reducción de
costos del productor o empresa, (Porter, 2006:82-83).
1.6 La cadena de valor y el análisis de diferenciación
Una empresa o productor se distingue de sus competidores si logra ser especial
en algo valioso para sus clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de
ventaja competitiva que pueden poseerse. Algunas empresas ven la diferenciación
en función del producto físico o de las prácticas de mercadotecnia y no como
provenientes de cualquier parte de la cadena de valor, (Porter, 2006:119). Una
empresa o productor se diferencia de su rivales cuando ofrece algo especial que
aprecian los compradores, además de dar un precio bajo. La diferenciación le
permite imponer un precio elevado, vender más de su producto a cierto precio u
obtener los beneficios equivalentes como mayor lealtad de los clientes durante las
depresiones cíclicas o estacionales. Además de facilitar un desempeño
sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de ser especial. La
diferenciación de una empresa puede atraer un numeroso grupo de compradores
en una industria o sólo un subconjunto de los que tienen ciertas necesidades,
(Porter, 2006:120).
La diferenciación no puede entenderse viendo la organización en su conjunto, sino
proviene de las actividades concretas que realiza y de la manera en que afectan al
comprador. Es decir, tiene su origen en la cadena de valor. Cualquier actividad
constituye una fuente potencial de singularidad, (Porter, 2006:120).
Tal es el caso, de las materias primas e insumos que pueden incidir en el
desempeño del producto final y por ende, en la diferenciación; otros
diferenciadores han sido sin duda las actividades primarias y de soporte. Como el
17
desarrollo tecnológico, que permite preparar diseños que ofrecen un desempeño
especial del producto. Las actividades relacionadas con las operaciones afectan a
las siguientes formas de singularidad: aspecto, conformidad con las
especificaciones y confiablidad. El sistema logístico de salida puede determinar la
rapidez y uniformidad de las entregas. También, las actividades de mercadotecnia
y ventas repercuten en la diferenciación, (Porter, 2006:120-121).
A veces, aunque se trate de un producto de consumo básico, otras actividades
pueden originar una diferenciación notable. Asimismo, las actividades indirectas
de mantenimiento y programación; o las actividades directas, como ensamblado y
procesamiento de pedidos, pueden favorecer la diferenciación. Otras veces, las
actividades de valor que representan un pequeño porcentaje del costo total,
pueden influir profundamente en la diferenciación, como por ejemplo la inspección,
(Porter, 2006:121).
Otros factores de diferenciación provienen de un gran alcance competitivo, como:
1).- capacidad para atender las necesidades del cliente en cualquier lugar, 2).-
mantenimiento simplificado para el cliente si las filosofías concernientes a las
refacciones y al diseño se aplican en una línea extensa, 3).- un solo punto donde
el cliente pueda comprar, 4).- un solo punto de servicio al cliente, 5).- magnifica
compatibilidad entre los productos, (Porter, 2006:123) La diferenciación puede
conseguirse con el flujo descendente. Es decir, los canales de distribución son una
fuente poderosa de singularidad; pudiendo mejorar la reputación del producto o
empresa, el servicio, la educación del cliente, entre otros, (Porter, 2006:123).
A continuación se mencionan las acciones por medio de las cuales la empresa o
productor pueden mejorar la función que los canales cumplen en la diferenciación:
1. seleccionar canales para lograr la uniformidad en las instalaciones, en la
capacidad o imagen
2. establecer normas y políticas de cómo deben operar los canales
3. proporcionarles materiales de publicidad y capacitación
4. financiarlos para que concedan crédito a los prospectos, (Porter, 2006:123).
18
A menudo, se confunde la calidad con la diferenciación. La diferenciación incluye
la calidad, es decir, que la calidad se asocia con el producto físico, mientras que
las estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el cliente a lo largo de
toda la cadena de valor, (Porter, 2006:123).
1.7 Factores de diferenciación en la cadena de valor
La diferenciación depende de una serie de factores que son el motivo fundamental
por el cual una actividad es única, a continuación se explican.
a) Decisiones de política: Son las decisiones de cuales actividades realizar y
como realizarlas, como: 1).- características del producto y desempeño
promedio, 2).- servicios prestados, 3).- intensidad de una actividad, 4).-
contenido de una actividad, 5).- tecnología usada en la ejecución de una
actividad, 6).- calidad de los insumos adquiridos para una actividad, 7).-
procedimiento que rigen las acciones del personal en una actividad, nivel de
habilidades y experiencia del personal en una actividad o capacitación
impartida, 8).- información empleada para controlar una actividad, (Porter,
2006:124).
b) Nexos: Los nexos dentro de la cadena de valor, con proveedores y canales
pueden favorecer la diferenciación si la forma de efectuar una actividad
influye en el desempeño de otra. Para satisfacer las necesidades del cliente
a menudo es preciso coordinar las actividades ligadas dentro de la cadena
de valor; otras ocasiones la satisfacción del comprador proviene de la
coordinación con los proveedores; el nexo con los canales pueden facilitar
la singularidad con las siguientes actividades: 1).- capacitar los canales en
la venta y otras prácticas de negocios, 2).- realizar actividades conjuntas de
ventas con ellos,3).- subsidiar las inversión de los canales en personal,
instalaciones y ejecución de actividades, (Porter, 2006:125).
c) Oportunidad: La singularidad puede deberse al momento en que una
empresa o productor empezó a realizar una actividad. Por ejemplo, adoptar
una imagen del producto puede impedir que otras empresas o productores
lo hagan y garantizar la singularidad. O una entrada tardía al sector puede
19
garantizar el acceso a una tecnología más moderna y en consecuencia
diferenciarse, (Porter, 2006:126).
d) Ubicación: La singularidad se debe a la ubicación, como por ejemplo
ubicarse en los lugares más vistosos y accesibles, (Porter, 2006:126).
e) Interrelaciones: La singularidad puede obtenerse compartiéndola con las
unidades hermanas de negocios, (Porter, 2006:126).
f) Aprendizaje y desbordamiento: La singularidad puede ser resultado del
aprendizaje de cómo realizarla mejor. El desbordamiento del aprendizaje
deteriora su aportación a la diferenciación. A través de un aprendizaje
patentado se logra diferenciación sustentable, (Porter, 2006:126).
g) Integración: El nivel de integración de una empresa puede hacerla única. La
integración a nuevas actividades de valor produce este efecto porque la
empresa está en mejores condiciones de controlar la ejecución de las
actividades o de coordinarlas con otras. También hace que más actividades
se conviertan en fuente de diferenciación. Por ejemplo, ofrecer un servicio
en la empresa en vez de delegarlo a los proveedores le permitirá serla
única que lo ofrezca o prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus
rivales. Además de las actividades de integración de los proveedores y
canales, la integración abarca las actividades que efectúa el cliente, (Porter,
2006:126).
h) Escala: Una gran escala permite llevar a cabo una actividad en forma
especial, lo que no es posible con un volumen más pequeño, (Porter,
2006:127).
i) Factores institucionales: En ocasiones influye de modo decisivo en el
carácter de la empresa, tienen que ver con el gobierno, el fisco, las
finanzas, los sindicatos, aranceles, etc., (Porter, 2006:83 y 126).
1.8 Logística de los negocios y la cadena de suministros: tema vital
Logística: es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
20
Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario
final, así como los flujos de información relacionados.
Figura 2. Esquema de la cadena de valor
La administración de la SC (SCM): es la integración de estas actividades (MKT,
finanzas, producción) mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de
suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable. (Coordinación +
colaboración entre miembros del flujo)
1.8.1 La cadena de suministros
Canal físico de suministros: brecha de tiempo y espacio entre las fuentes
inmediatas de material y sus puntos de procesamiento
Canal físico de distribución: brecha de tiempo y espacio entre los puntos de
procesamiento y sus clientes
Canal inverso de la logística: la vida de un producto no termina con la entrega al
cliente. Este canal tiene en cuenta la eliminación. Puede utilizar todo o una parte
del canal directo o requerir un diseño por separado.
21
Figura 3. Cadena de suministros inmediata para una empresa individual
1.8.2 Mezcla de actividades
Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios
(proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra, dependiendo
de las estructuras organizacionales de cada una, de las honestas diferencias de
opinión , de la administración respecto de lo que constituye la cadena de
suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales
para sus operaciones.
22
Figura 4. Actividades de la logística en la cadena de suministros inmediata
de una empresa
1.8.3 Actividades clave
Servicio al cliente:
Determinar necesidades y requerimientos del cliente
Determinar la respuesta del cliente al servicio y fijar los niveles de servicio
al cliente.
Fijar los niveles de servicios al clientes
Transportes:
Selección del modo y servicio de transporte,
Consolidación del flete
Rutas del transportador
Programación de los vehículos
Selección de equipo
Procesamiento de quejas
Auditorías de tarifas
23
Gestión de inventarios:
Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados
Estimación de ventas a corto plazo
Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento
Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull
Flujos de información:
Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios
Métodos de transmisión de información de pedidos
Reglas de pedido
1.8.4 Actividades de apoyo
Almacenamiento:
Determinación de espacios
Distribución de existencias y diseño de puntos de descargas
Configuración del almacén
Colocación de las existencias
Manipulación:
Selección de equipo
Políticas de reemplazo de equipos
Procedimientos de levante de pedidos
Almacenamiento y recuperación de existencias
Compras:
Selección de la fuente de suministros
Momento correcto de compra
Cantidades de compra, especificar cantidades adicionales
Secuencia y rendimiento de tiempo de producción
24
Programación de suministros para producción y operaciones
Embalaje:
Manejo
Almacenamiento
Protección por pérdidas y/o daños
Tratamiento de la información:
Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información
Análisis de datos
Procedimientos de control
1.9 Importancia de la logística y de la cadena de suministros
La logística gira en tomo a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando y
donde ellos deseen consumirlo. Una buena dirección logística visualiza cada
actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir
valor. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se
ha vuelto un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor.
1.10 Las expectativas de la logística del servicio al cliente están
incrementando
Los procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de
los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el
procesamiento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos así como
exista un alto grado de disponibilidad de los productos. Según un estudio realizado
a cientos de compañías, los competidores de clase mundial tienen tiempos
promedios del ciclo de pedidos de siete a ocho días y porcentajes de
reaprovisionamiento de artículos de línea de 90 a 94%
25
1.11 Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor
complejidad
Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales diseñando
sus productos para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima,
los componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo o simplemente
producen localmente y venden a nivel internacional en cualquier caso las líneas de
suministros y de distribución se han ampliado si las comparamos con el productor
que desea fabricar y vender solo localmente.
1.12 La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para
el cliente
Un producto o un servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes
en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Por lo general se
reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos y en los
bienes estos son: forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de esos
cuatro valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se
convierte en producción, es decir cuando las materias primas se convierten en
bienes terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los
productos principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los
inventarios. El valor de posesión a menudo es considerado como la
responsabilidad del marketing, la ingeniería y las finanzas donde el valor se crea
ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la
publicidad, el apoyo técnico y los términos de ventas
1.13 La logística y la cadena de suministros en áreas que no son
manufactureras
Quizás sea más fácil pensar en la logística y en la cadena de suministros en
términos de mover y almacenar el producto físico de una instalación
manufacturera. Esto es un punto de vista muy limitado y puede llevar a perder
oportunidades de negocio. Los principales conceptos de logística y cadena de
26
suministros aprendidos a través de los años pueden se pueden aplicar en áreas
como industrias del servicio, industria militar e incluso en el medio ambiente
Industria del servicio: el sector servicio en los países industrializados es
grande y sigue creciendo por eso mismo obliga a preguntarnos si los
conceptos de la logística no serían igualmente aplicables aquí como lo son
el sector manufacturero. Muchas compañías designadas como empresas
de servicio de hecho producen un producto. Incluso aunque muchas
compañías orientadas al servicio pueden estar distribuyendo un producto
intangible, no físico, están ocupadas en muchas actividades y decisiones de
distribución. La clave según Theodore levitt puede estar en transformar un
servicio un servicio intangible en un producto tangible. Los problemas
quedaran resumidos en identificar los costos asociados con la distribución
de un producto intangible.
Industria militar: antes de que las empresas mostraran mucho interés en
coordinar los procesos de la cadena de suministros los militares estaban
bien organizados para llevar a cabo actividades logística. Aunque los
problemas de los militares con sus requerimientos de servicios al cliente
extraordinariamente altos no eran idénticos a los de los negocios las
semejanzas eran lo suficientemente grandes como para proveer una base
de valiosa experiencia durante los años del desarrollo de la logística.
Además de experiencia administrativa que proveen tales operaciones a
gran escala la industria militar patrocinaba y continúa patrocinando la
investigación en el área de la logística. Con esta información básica al
campo de la logística de los negocios comenzó a crecer incluso el termino
logística parece haber tenido sus orígenes en los militares.
Medio ambiente: la planeación de la logística en una situación ambiental
no difiere de los sectores manufactureros o de servicios más sin embargo
surgen algunas complicaciones como regulaciones gubernamentales que
hacen que la logística para un producto sea más costosa debido a la
extensión de los canales de distribución
27
1.14 La logística de los negocios y la cadena de suministros en la empresa
La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire alrededor de
las funciones de marketing y de producción típicamente marketing significa vender
algo y producción significa hacer algo. Aunque pocos hombres de negocios
estarías de acuerdo en que su organización fuese tan simple el hecho estriba en
que muchos negocios enfatizan muchas funciones mientras tratan otras
actividades como tráfico, compras, contabilidad, e ingeniera como áreas de apoyo.
La preocupación del marketing es colocar sus productos o servicios en Canales de
distribución convenientes para facilitar el proceso de intercambio el concepto de
dirección de producción y operaciones a menudo incluye actividades logísticas.
Producción y operaciones por otra parte parecen estar más interesadas en esas
actividades que afectan de manera directa a la manufacturera y su principal
objetivo es producir el costo unitario más bajo. La logística en los negocios
representa un reagrupamiento ya sea conceptual en la mente de la dirección o en
la estructura convencional de la organización de las actividades de movimiento y
almacenamiento que históricamente han estado de manera parcial bajo el control
del marketing y de la producción y las operaciones.
Cuando los administradores están comenzando a entender los beneficios de la
administración logística entre funciones la administración inter-organizacional se
está fortaleciendo. Es esencial la colaboración entre los miembros del canal de
suministros que están fuera de control inmediatos del gerente de logística de una
compañía es decir los miembros de compañías que están legalmente separadas.
Dirigir en este ambiente mas amplio es el nuevo reto para gerente de logística
contemporánea.
1.15 Objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministros
En la amplitud de los objetivos de una compañía el gerente de logística de los
negocios busca alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que
llevara a la empresa hacia sus objetivos generales. Hay dos dimensiones para
estos objetivos
28
El impacto del diseño del sistema de logística en la contribución de los
ingresos
El costo de operación y los requerimientos de capital para ese diseño
Idealmente el gerente de logística debería saber cuántos ingresos adicionales se
generarán mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio
suministrado al cliente. A menudo el nivel de servicio al cliente se fija en un valor
objetivo normalmente uno que sea admisible para los clientes la función de ventas
u otras partes relacionadas.
A diferencia de los ingresos los costos de la logística pueden ser determinados por
lo general con tanta precisión como lo permite la práctica contable y suelen ser de
dos tipos costos de operación y costos de capital los costos de operación son
aquellos que recurren periódicamente o aquellos que fluctúan en forma directa con
la variación de los niveles de actividad. Si se asume que hay conocimiento del
efecto de los niveles de actividad logística en los ingresos de la empresa un
objetivo financiero factible para la logística puede expresarse en la relación
conocida como ROLA (return on logistics asset, rendimiento sobre los activos
logísticos) ROLA se define como:
La contribución al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diseño del sistema
de logística. Los costos de operaciones logísticas son los gastos incurridos para
suministrar el nivel necesario de servicios logístico al cliente para generar ventas.
Los activos logísticos son las inversiones de capital hechas en el sistema logístico
ROLA ha de aumentarse al máximo con el tiempo. Sacar con el tiempo el máximo
provecho del rendimiento acumulado sobre la inversión es el objetivo sencillo más
importante para asegurar a la empresa una larga carrera de supervivencia
29
1.16 Método para el estudio de la logística y de la cadena de suministro
Ahora que se ha dado información básica de la definición y la importancia
podemos comenzar el estudio de la dirección de la logística de manera sistemática
se usan dos temas en este texto mediante los cuales se examina lo que hace la
gerencia y las habilidades necesarias para realizarlo en un mundo técnicamente
complejo. Primero el trabajo de la dirección puede ser considerado como la
realización de las tareas de planear organizar y controlar para lograr los objetivos
de la empresa. Segundo, los gerentes tanto de nivel clásico como de alto nivel
pasan gran parte de tiempo en la actividad de planeación. Para hacer la
planeación efectiva es útil tener una visión de los objetivos de empresa tener los
conceptos y principios para guiarse sobre como llegar hasta ahí y tener las
herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes cursos de acción.
Específicamente en la dirección logística, la planeación forma un triangulo
importante de decisiones sobre localización, inventario y transporte y el servicio al
cliente es el resultado de estas decisiones.
Figura 5. Triangulo de la planeación en relación a las principales actividades
de logística/administración de la cadena de suministros
1.17 Aspectos y conceptos generales de comercialización
La comercialización es una actividad económica fundamental con derivaciones
profundas de carácter cultural, político y legal también es un hecho económico de
profunda significación en cualquier sistema de mercado en el mundo. En una
economía de mercado el sistema consumidor a través de su particular perfil de
30
gustos , necesidades y preferencias en el caso de los países en desarrollo esa
función se amplía actuando como importante promotor y educador de la oferta ya
en los países desarrollados esa gestión se vincula más con la demanda
El valor atribuido a la comercialización por parte del análisis económico ha
quedado restringido fundamentalmente a aspectos logísticos generalmente
asociados a las funciones de transporte almacenaje, inventario y manipuleo de
bienes y servicios; para ser precisos la comercialización agrega solamente valor
de tiempo y lugar permitiendo que la oferta se encuentre en el momento y lugar y
lugar adecuado a disposición del consumidor
Figura 6. Estructura del sistema de comercialización
En la figura 6 se expone este planteamiento de intercambio que lleva a la
consecución de un retorno (principalmente económico) a través de una
transacción que se detone en un marco estructural que alberga la labor comercial.
Así, se configura el esquema del sistema de comercialización, definido como
sistema total de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios,
31
promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los
consumidores actuales o potenciales. Sistema que pretende como objetivos
fundamentales incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el crecimiento
de la cifra de ventas.
1. Antecedentes, evolución y panorama actual de la logística de exportación
La logística Es el proceso de planificar, implementar y controlar un eficiente y
efectivo flujo de productos o servicios y de la información relativa a los mismos
desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer
las necesidades del cliente al menor costo posible.
Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente olvida
que el empacado, el manejo de los materiales, el almacenamiento o el transporte
le agregan valor al producto Sobre el desarrollo histórico que condujo a las
funciones logísticas y de distribución física de nuestros días, Donald J. Bowersox
realizó un análisis en tres etapas. La primera de ellas fue la que comenzó en 1950
y culminó en 1964, titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la
postguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos
tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas
formas que ayudaran a controlar los costos de distribución.
La administración de la distribución física nació como una postura reactiva, con el
ímpetu original de reaccionar ante los problemas del mercado. No obstante que
los costos de la distribución física van del 10% al 30% de las ventas, y aún más en
algunas empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de organización
adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de
intercambios en el área de la logística o la administración de la distribución física.
Los últimos veinte años transcurridos hasta el presente han conformado una de
las más estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la
distribución física. Fue durante este período que la gente de empresa y los
profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al
aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la
32
efectividad de la función logística en las empresas de hoy. Muchos conocimientos
se generaron en este período, y es importante considerar las áreas clave en las
que se progresó. “La logística en el presente es la culminación de muchos
esfuerzos exhaustivos y efectivos´´.
2. Funciones y conceptos básicos del análisis del mercado internacional
Existen muchas estructuras políticas de comercialización internacional que
analizan aspectos técnicos, financieros, y económicos por eso es conveniente
analizar detenidamente la capacidad de la producción con el equipamiento
disponible al momento y no dejar prever la alternativa de una posible ampliación
en el mercado de destino
A veces las necesidades del mercado obligan a los cambios y un empresario que
se resista esos cambios hace que sus perspectivas y oportunidades de expansión
solo se limiten así como también su crecimiento en otros mercados
El marketing: es el término que comprende todas las actividades
comerciales que se inician en fábricas y terminan en adquisición por parte
del consumidor final buscando maximizar las utilidades y obtener la
satisfacción del cliente En una relación estrecha con el concepto de
exportación el marketing internacional significa el análisis de los negocios
que cumplimenta el fluir de productos y servicios del conjunto de un país
hacia los mercados foráneos
Las decisiones estratégicas: se aplica adecuadamente en una
comercialización internacional Continuamente, las personas deben elegir
entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir,
han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en
función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
El estudio de factibilidad: es una tarea que suele estar organizada y
realizada por los analistas de sistemas. El estudio consume
aproximadamente entre un 5 % y un 10 % del costo estimado total del
33
proyecto, y el período de elaboración del mismo varía dependiendo del
tamaño y tipo de sistema a desarrollar. Proporciona un mercado de clientes
dispuestos a adquirir y utilizar los productos y servicios obtenidos del
proyecto desarrollado. Asimismo, indica si existen las líneas de obtención,
distribución y comercialización del producto del sistema y de no ser así
indica que es posible crear o abrir esas líneas para hacer llegar las
mercancías o los servicios a los clientes que así lo desean.
Los factores que inciden en las decisiones de una empresa
exportadora: ya sea que se trate de una empresa de salvavidas que
decida exportar como única alternativa presionada en el análisis de la
empresa de enfatiza la prioridad que merece el estudio del potencial
productivo analizando temas tales como la capacidad instalada y ociosa la
mano de obra especializada los sistemas de producción los equipos y
herramientas los rubros que incidirán directamente en el costeo y
rentabilidad
Información comercial: tal como dice una antigua expresión la¨
información es poder ¨ esto suele ser un punto clave en la comercialización
internacional ya que puede determinar la planificación del análisis y en
consecuencia del tipo de información requerida puesto que un exceso o
distorsión informativa puede cambiar el valor del mercado
Perfil del mercado internacional: la función de este punto es descartar
aquellos mercados que no resulten rentables
Esquema básico de una investigación de mercado internacional :
después de los datos del perfil del mercado que se seleccionaron se amplía
la base de datos de secundarios en un esquema básico que brindara
información sobre el mercado en si mismo , el acceso al mercado y los
factores de comercialización cada uno de estos puntos tendrá su detalle y
apertura que constituyen en si mismos e corazón de este trabajo
Análisis del volumen y expansión de un mercado internacional : este
punto se utila para determinar el potencial del mercado elegido en cual se
34
utiliza fuentes de datos primarios fundamentalmente se analizan dos
grandes temas la competencial y el mercado de consumo
Análisis de la información : la importancia de este punto es muy severo
ya que la recolección de todos los datos y estadísticas anteriores son
básicamente para satisfacer las dos premisas fundamentales para todo
negocio que son 1) vender solo al que va a comprar 2) vender solo al que
esté dispuesto a pagar el precio
Diligencia ejecutiva : evalúa y sintetiza la aplicación del plan comercial y
su ventaja decisiva de su información
1.18 Modalidades para la asociación y cooperación empresarial
La Cooperación Empresarial es uno de los puntos más importantes que las
empresas deben plantearse a la hora de desarrollar una mejora de su posición
competitiva y un aumento del desarrollo de actividades a nivel internacional,
constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona
una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la
empresa incurre en una inversión menor y en menor riesgo.
Existes varias formas de cooperación empresarial que son las siguientes :
Cooperación comercial: Uno de los aspectos más recurrentes a la hora de
establecer acuerdos de cooperación es el intento de acceder a nuevos mercados,
acceso que resulta muy difícil y costoso de acometer por las PYMEs de forma
individual. Mediante la cooperación se puede conseguir, bien de forma integrada,
bien con acuerdos específicos para cada cuestión:
Información sobre los mercados a los que se quiere acceder.
Reducir los riesgos que comporta el “asalto” a nuevos mercados.
Penetrar en los mercados exteriores, bien gracias a una acción conjunta de
empresas nacionales, bien por un acuerdo con una empresa del país en
cuestión.
Crear una red de distribución o bien aprovechar la de una empresa ya
existente.
35
Cooperación financiera: La dificultad de acceso a la financiación es uno de los
problemas más frecuentes entre las PYMES, en especial en los momentos
inmediatamente posteriores a su creación o en períodos de recesión económica.
La cooperación es una de las opciones que permite tener una mayor y mejor
acceso a la financiación, mediante:
La compartición de una serie de recursos financieros para poder llevar a
cabo un proyecto concreto.
El reparto de riesgos en operaciones con una elevada incertidumbre
(investigación, lanzamiento de nuevos productos, etc).
Algunas de las formas de cooperación financiera son:
Joint-ventures
Venture Capital
Leveraged buy-out (LBO)
Sociedades de intermediación financiera
Cooperación tecnológica y productiva: En muchos casos encontramos que las
empresas ven estrangulado su desarrollo por su escasa adaptación a los
requerimientos del mercado. Actualmente, éstos vienen determinados por la
flexibilidad y calidad que únicamente se pueden ofrecer mediante la aplicación de
las nuevas tecnologías a los procesos productivos.
La cooperación con otras empresas permite, también en estos casos, ampliar el
espectro de posibilidades de las PYMEs, bien contribuyendo a la diversificación de
su producción, bien contribuyendo al incremento de su capacidad productiva,
mediante:
Complementariedad dentro de un proceso productivo, que permita
abarcarlo en su totalidad o en una gran parte de él.
Compartición de activos y/o “know-How” para el desarrollo de un proceso
productivo.
36
Compartición de recursos y riesgos en las actividades de I+D.
Las principales modalidades de cooperación en aspectos tecnológicos son las
siguientes:
Investigación más Desarrollo (I+D)
Acceso a tecnologías y know-How (o saber hacer de la empresa)
En el ámbito estrictamente productivo podemos destacar las siguientes
modalidades de cooperación:
Subcontratación
Spin Off
Licencias
37
CAPITULO 2: ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO
En este capítulo se analiza todo aspecto de la empresa y el producto. En la
empresa se estudia su misión, visión, antecedentes sus objetivos con el fin de que
nos de ideas para desenvolver en un mercado competitivo y en el producto se
analizaran su descripción, las variedades como su información nutrimental y su
usos
2.1 Constitución legal.
Organic B.C.S, S.A. de C.V. es una empresa constituida en 2008, dedicada a la
comercialización nacional e internacional de albahaca fresca. Teniendo como
objeto social, efectuar operaciones de comercialización, y particularmente orientar
sus actividades hacia la promoción y distribución albahaca fresca de Baja
California Sur en los mercados externos.
2.2 Misión, Visión y Objetivo empresarial
Misión
Abastecer el mercado nacional con nuestros productos. Estamos comprometidos
con satisfacer las necesidades y expectativas de todas aquellas personas con las
que realizamos negocios. Nuestra empresa tiene como objetivo alcanzar un nivel
que le permita competir en el mercado nacional, brindando a nuestros clientes y
proveedores la mayor responsabilidad, honestidad y transparencia en cada una de
nuestras negociaciones.
Hierbas del campo es una empresa dedicada a la comercialización de hierbas
aromáticas y culinarias como planta viva, para el uso culinario, preparación de
bebidas aromáticas y medicinales en los hogares, con el fin de tenerlas siempre
a la mano en forma natural y fresca.
Visión
Ser una distribuidora líder en el mercado con el objetivo de posicionarse en todo
el país y a nivel internacional logrando ser reconocida como una empresa aliada
38
estratégicamente, facilitando la adquisición de productos no tradicionales como
Hierbabuena y Albahaca.
Objetivos
General
Lograr el desarrollo empresarial promoviendo un producto de la más alta calidad, y
brindar el mejor servicio a nuestros clientes, mediante una estrategia de
distribución enfocada a satisfacer las necesidades del consumidor.
Específicos
1. Contar con un modelo de comercialización que nos permita penetrar y
aumentar la participación en el mercado de acuerdo a nuestras
proyecciones de ventas.
2. Contar con proveedores que cumplan con unos estándares de calidad
definidos, con el fin de ofrecer productos que cumplan las expectativas de
nuestros clientes.
3. Fortalecer los procesos de distribución y seguimiento con el fin de ser cada
vez más eficientes en el manejo de los productos.
2.3 Antecedentes
Organic B.C.S, S.A. de C.V. es una organización orgullosamente mexicana
preocupadas por empacar y exportar productos sanos, inocuos y de calidad los
cuales siguen los reglamentos nacionales (reglamentos de SENASICA) e
internacionales de inocuidad y legislación alimentaria. La empresa se constituye
ante el Notario público No. 2 de La Paz, B.C.S., el 16 de mayo de 2008; para tener
representación jurídica en las negociaciones y gestiones realizadas
39
2.4 Estructura administrativa
Grafico 1.- Organigrama
Fuente: elaboración propia con datos de la empresa.
2.5 Descripción del producto
Es una planta aromática y medicinal de cultivo anual perteneciente a la familia de
las labiadas, de tallos erectos y ramificados, frondosa, que alcanza de 30 a 50 cm
de altura. Las hojas de 2 a 5 cm, suaves, oblongas, opuestas, pecioladas, a
ovadas, lanceoladas y ligeramente dentadas. Las inflorescencias corresponden a
cimas uníparas condensadas, en verticilastros de 6 a 10 flores alrededor del
pedúnculo. Cada verticilastros lleva en la base 2 pequeñas brácteas opuestas. La
floración se produce de junio a septiembre produciendo blancas o rosadas,
dispuestas en espigas alargadas, asilares, en la parte superior del tallo o en los
extremos de las ramas. (Carolina Sánchez Verdugo, 2012)
Gerente
contador AdministradorAgente de
ventasOperador de
planta
Obrero
Secretaria
40
Tabla 1.- Clasificación del albahaca
Nombre científico Ocimum basilicum
Familia Laiadas
Nombres vulgares Castellano: Basilisco
Catalán: Alfábrega
Vasco: Albaraka
Francés: Basilic
Inglés: Sweet basil
Alemán: Bergminze
Italiano: Calamento
Elaboración propia en base a (Carolina Sánchez Verdugo, 2012).
2.6 Variedades
Existen más de cincuenta especies de albahaca que se diferencian en el tamaño,
el color, la apariencia y el sabor. La albahaca dulce de hojas grandes es la que
más se utiliza en la cocina. La albahaca santa (O. sanctum) tiene un aroma
intenso y penetrante con atractivas flores de intenso color púrpura. La albahaca
genovesa o arbusto (O. mínimum) tiene hojas pequeñas, con un sabor suave y se
utiliza para elaborar la típica salsa pesto. La albahaca napolitana se cultiva en la
región de Nápoles (Italia), tiene hojas rizadas, grandes y redondeadas, de color
verde claro y posee una suave fragancia y un intenso y agradable sabor dulce. La
albahaca rizada púrpura (O. basilicum Purple Ruffles) tiene un sabor dulce muy
agradable y hojas rizadas de color intenso. La albahaca púrpura (O. basilicum
purpureum) del color que indica su nombre, presenta hojas lisas y suaves con un
sabor mentolado. La albahaca thai (O. basilicum thai queen) tiene hojas estrechas
y ovaladas, con tallos y flores de color púrpura y con sabor picante. La albahaca
de canela (O. basilicum cinnamon) tiene un característico aroma a canela, también
se cuenta con la albahaca limón (O. citriodora) y la albahaca lima (O. americanum)
ambas de Tailandia y la albahaca anís (O. basilicum anise) de Irán. La albahaca
rizada o de hoja de lechuga (O. crispun), presenta una hoja de un tamaño casi tan
grande como la de la lechuga. (Carolina Sánchez Verdugo, 2012)
41
2.7 Parte útil
De la planta se recolectan prioritariamente las hojas antes de que florezcan y
alcancen su máximo tamaño, siendo las más tiernas las que ofrecen mayor olor,
aunque también se emplean sus raíces para realizar algunos preparados.
(Carolina Sánchez Verdugo, 2012)
2.8 Ecología
Hábitat: originaria de Persia y Asia Menor, su cultivo se ha extendido por las
regiones templadas, sobre todo por los países de la cuenca mediterránea. Se
cultiva en África, América, Asia, Europa del Sur, Hungría e Indonesia, a una altitud
de 0 a 1,000 m. Crece en clima templado y templado-cálido, no resiste las
heladas, ni temperaturas inferiores a -2°C. Se desarrolla bien entre los 15 y 25° C
y a media sombra. El suelo debe ser rico en materia orgánica de mediana
fertilidad, ligera, silíceo-arcillosa, franco o humífero, permeable, más bien fresco.
Los fuertes y arcillosos son inadecuados. Debe cultivarse en parcelas en terrenos
bien mullidos, alisados y con posibilidad de riegos eventuales. (Carolina Sánchez
Verdugo, 2012)
2.9 Uso medicinal
Las propiedades de la albahaca se centran en sus hojas, que se pueden utilizar en
infusión a partir de la planta seca o fresca y en sus flores que concentran gran
parte del aceite esencial (cuadro 10). Este líquido destilado de albahaca es rico en
Metilcavicol, Linalol, Eugenol, Cineol y además contiene saponinas, lo que
confiere a la planta diversas propiedades internas tales como digestivas,
antiespasmódicas, contra los gases, sedantes o contra la desnutrición, debiendo
controlar la dosis aplicada para evitar los efectos narcóticos que produce. Además
externamente se emplea de analgésico o calmante para el tratamiento muscular y
como antiséptico. La planta contiene también taninos, ácidos orgánicos, sales
minerales y vitaminas que justifican su consumo alimentario. (Carolina Sánchez
Verdugo, 2012)
42
2.10 Información nutricional
Tabla 2. Tabla Nutricional.
Parámetro Parámetro Valor
Calorías 23 Kcal
Proteína 3.15 g
Carbohidratos 2.65 g
Fibra 1.6 g
Calcio 177 mg
Hierro 3.17 mg
Fósforo 56 mg
Potasio 295 mg
Sodio 4 mg
Zinc 0.81 mg
Vitamina 18 mg
Vitamina B-6 0.155 mg
Fuente: elaboración propia en base a: (Muñoz, 2002)
2.11 Clasificación arancelaria
Tabla 3.- Clasificación arancelaria del Albahaca.
Sección: II Productos del reino vegetal
Capítulo: 07 Hortalizas, plantas, raíces y tubérculos alimenticios
Partida: 0709 Las demás hortalizas, frescas o refrigeradas.
- Las demás
SubPartida: 070999 -- Las demás.
Fracción: 07099999 Los demás.
Fuente: elaboración propia en base a Tarifa de la Ley de Impuestos Generales de Importación y
Exportación.
2.11.1 Documentos para Exportar:
La documentación básica exigida en cualquier proceso de exportación es la
siguiente:
43
1. Factura comercial
Este documento es emitido por el exportador a la orden del importador/comprador,
representando una constancia de la vente realizada. Aquí se detallan todas las
mercancías vendidas, así como la información sobre la aduana de salida y puerto
de entrada, nombre y dirección del vendedor, nombre y dirección del
consignatario, descripción detallada de la mercancía, cantidades, peso,
modalidades del embarque, precio (especificando el tipo de moneda), condiciones
de venta en general, lugar y fecha de expedición, además de aquellos
requerimientos adicionales exigidos por el comprador o la aduana del país destino.
Este documento debe ser lo más detallado posible y estar claramente redactado.
2. Lista de empaque
Es el documento en el cual los artículos embalados se encuentran detallados por
bultos, con la respectiva indicación de las unidades contenidas en cada uno y su
contenido; este documento es comparado con otros documentos como la factura
comercial y el reconocimiento del embarque. El formato de formulario que le
presenta es un formato típico, pudiendo, cada empresa tener su propio formato.
3. Certificado de origen
Es la prueba documental y útil herramienta para demostrar que un artículo es
originario de México ante las autoridades aduaneras que reciben la mercancía.
Este documento reviste gran importancia para la Cámara Internacional de
Comercio de la Ciudad de México, se podrá demostrar ante las autoridades de
cualquier parte del mundo que su mercancía o producto es de origen mexicano y
de esa manera evitará posibles controversias.
4. Documento del transporte
Término genérico que se otorga al conocimiento de embarque, guía aérea o carta
de porte y que se constituye en la prueba de existencia del contrato de transporte
y recibo de la carga, misma que será transportada y entregada al consignatario en
el lugar destino.
44
5. Pedimento de exportación
Forma oficial aprobada por la Secretaria de Hacienda y Crédito Público, en donde
se señalan los datos del régimen aduanero al que se destina la mercancía, dicho
documento se presenta ante la aduana a través de un agente aduanal o
apoderado aduanal.
2.12 Imagen
Imagen 1.- Logotipo de la empresa
2.13 Envase y embalaje
En la actualidad, para cualquier mercancía de exportación el envase y el embalaje
(en este caso para un producto hortícola fresco como lo es la albahaca) es
necesario tomar en consideración, además de los aspectos fundamentales de
protección de los productos, los siguientes factores:
Requerimientos legales a cubrir respecto del empaque y embalaje.
Organización y distribución en el país de destino.
Vida de anaquel y rapidez de la venta (para determinar la velocidad de
rotación de la mercancía en anaqueles).
Limitación del espacio.
Financiamiento del proceso de logística y comercialización.
Presentación para el consumidor.
45
Reutilización y alimentación.
El propósito del embalaje y el envase es proteger a los productos de los
innumerables riesgos que pueden tener durante las largas distancias de ruta de
transportación, almacenamiento y exhibición en los que anaqueles antes de llegar
al consumidor final; por ello es indispensable que la empresa tenga una clara
visión de cuál es el esquema de distribución de su producto en el mercado de su
interés, por lo que el embalaje y el envase que decida usar ha de ser adaptado a
los eslabones que componen la cadena de distribución de las mercancías en el
mercado de destino.
Siendo las frutas y hortalizas tejidos vivientes, con elevado contenido de agua y
con morfología, composición y fisiología diversa, se encuentran sujetas a cambios
metabólicos, daños mecánicos y ataque de enfermedades y pestes.
Por otro lado, los factores ambientales pueden incidir negativamente en los
productos, disminuyendo con ello su calidad y su valor comercial, entre estos
factores, destacan su importancia: la temperatura, la humedad relativa, la
composición atmosférica y la exposición de luz.1
Por lo anterior el envase y el embalaje deben contribuir a preservar la calidad del
producto, evitando cambios no deseados en su morfología o su grado de madurez,
puesto que cada fruta u hortaliza requiere de cuidados especiales.
El producto se empaca dependiendo del mercado, que puede ser nacional, EEUU
ó UE. La albahaca puede ser empacada en paquetes grandes, en pequeños
ramos (bunches) o puesta directamente en bolsas de polietileno o canastillas
plásticas destinadas a mercados minoristas.
Para EEUU se envía en dos presentaciones de 12 ramilletes de 42 g ó 24
ramilletes de 21 g; luego son colocados en cajas de cartón corrugado con una
capacidad de 15 libras.
1 Alimentos frescos “Guía de exportación sectorial” 1er edición México: Bancomext, 1999
46
Para el caso del embalaje de hortalizas frescas, el empaque de cartón resulta
ideal para cuando se van a transportar de manera segura y eficiente productos
perecederos.
La película de VITAFLIM: por sus bondades como la elasticidad, adherencia y
flexibilidad este material de embalaje permite conservar y asegurar máxima
frescura e higiene en los alimentos por más tiempo, sin que se alteren sus
características físicas ni biológicas, así evitando que agentes externos contaminen
el producto.
2.14 Macro-localización
El estado de Baja California Sur se localiza en el Noroeste de la república
Mexicana, tiene una extensión territorial de 73,677 Km², que representa el 3.64%
del espacio territorial del país y lo cual lo sitúa en el doceavo lugar en extensión, el
estado se encuentra dividido políticamente en 5 Municipios. (Centro Estatal de
Información. Gobierno del Estado. La Paz, 2003).
Imagen 2.- Ubicación del Estado de Baja California Sur
Fuente: http://ecoturismoelpichel.blogspot.mx/2008_11_17_archive.html
El municipio de La Paz, B.C.S. tiene una superficie de 2 millones 27 mil 498
hectáreas, con ello ocupa el segundo lugar en cuanto extensión territorial se
refiere en comparación con el resto de los municipios del estado. Al norte colinda
con el municipio de Comondú y al Sur con el de Los Cabos; en el extremo oriente
47
se encuentra el Golfo de California y al poniente está el Océano Pacífico (Centro
Estatal de Información. Gobierno del Estado. La Paz, 2003).
Imagen 3.- Municipio de La Paz, Baja California Sur
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Municipio_de_La_Paz_(Baja_California_Sur)
2.15 Micro-localización
Para llegar a la empresa se toma la desviación que se encuentra sobre la
carretera Transpeninsular en dirección Sur a Norte en el km 128 a mano derecha.
Posteriormente se transita por terracería de regulares condiciones y se recorren
42 km en dirección a San Luis Gonzaga. La empresa pertenece a la
Subdelegación El Caporal, Delegación Los Dolores, Municipio de La Paz, Baja
California Sur.
48
Imagen 4.- Localización Organic B.C.S, S.A. de C.V.
Fuente: Google Maps:
https://maps.google.com.mx/maps/ms?ie=UTF8&t=m&oe=UTF8&msa=0&msid=206665435968789
825949.0004c0053396e0538370d&dg=feature
2.16 Control de Calidad
La distribución de los productos de Organic B.C.S, S.A. de C.V. dentro de los
mercados globalizados obliga a establecer sistemas de Gestión de la calidad
basados en Sistemas de Reducción de Riesgos de Contaminación en la
Producción Primaria de Vegetales, que consideran la Normalización, Certificación,
Verificación y Pruebas de Laboratorio como instrumentos de control y prevención
de riesgos, dentro de los cuales, la Verificación constituye una pieza fundamental
en el cumplimiento de las disposiciones vigentes emitidas por las autoridades.
Actualmente las disposiciones internacionales en materia de calidad e inocuidad
alimentaria, propuestas por la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación) y la OMS (Organización Mundial de la Salud) a
través del Codex Alimentarius, recomiendan la aplicación de estrategias
orientadas a lograr mejores alimentos sin riesgos para la población. Los
Procedimientos de Verificación tienen como función el vigilar en forma periódica el
uso de las buenas prácticas agrícolas, y de que se apliquen procedimientos
específicos en campo y en empaque.
Es importante comentar que toda operación agrícola debe tener un plan escrito
que describa los procedimientos diarios para antes y durante la realización de las
49
operaciones desarrolladas, así como la frecuencia con la cual serán conducidas
para prevenir la contaminación directa o la adulteración del producto. La meta es
prevenir la contaminación y tener procedimientos para actuar inmediatamente en
el caso de que ocurra una contaminación de cualquier tipo.
Por consiguiente, para lograr que los consumidores tengan la certeza de adquirir
hierbas aromáticas y hortalizas con inocuidad y de excelente calidad es necesario
considerar diversas estrategias como la aplicación de las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) las cuales son todas las acciones destinadas a reducir los
riesgos microbiológicos, físicos y químicos haciendo énfasis en las condiciones
adecuadas del manejo, selección, empaque, transporte, enfriado y embarque del
producto; con el fin de proporcionar un marco de agricultura sustentable,
documentado y evaluable, para producir frutas y hortalizas para la venta en fresco.
Debido a la importancia que tienen las Buenas Prácticas Agrícolas y las Buenas
Prácticas de Manufactura en el comercio mundial, en el cuidado del medio
ambiente y el bienestar de los trabajadores, la FAO ha decidido difundirlas, siendo
ya obligatorias para la exportación e importación otorgando así un reconocimiento
para la inocuidad y calidad de los alimentos.
El otro elemento que forma parte del sistema de gestión de la calidad de Organic
B.C.S, S.A. de C.V. son las Pruebas Rápidas Microbiológicas.
Para la identificación de riesgos en el proceso de producción de hierbas
aromáticas se necesita un Sistema de Aseguramiento de Inocuidad Alimentaria, el
cual se basa principalmente en la aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas y de
Manufactura, siguiendo la metodología HACCP (Hazard Analysis and Control
Critical Points), el cual se define como peligro a cualquier fenómeno biológico,
físico o químico asociado a un alimento que pueda causar un riesgo para la salud
del consumidor y es necesario que el las personas tengan conocimiento de los
tipos de riesgo que existen al manipular los alimentos.
Durante el proceso de empaque usan obligatoriamente cubre bocas, cubre pelo,
calzado cerrado y realizan en lavado de manos al inicio de la actividad y cada 4
50
horas. Durante su estancia en el empaque no pueden recibir visitas, comer o
beber ningún tipo de alimento. No está permitido el uso de accesorios o joyería y
las uñas deben observarse cortas, limpias y libres de esmaltes.
2.17 Normas Oficiales Mexicanas (NOM) aplicables a la exportación de
Albahaca
Las NOM tienen como finalidad establecer la terminología, clasificación,
características, cualidades, medidas, especificaciones técnicas, muestreo y
métodos de prueba que deben cumplir los productos y servicios o procesos,
cuando puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas o dañar la
salud humana, animal, vegetal, el medio ambiente en general o el laboral, o bien
causar daños en la preservación de los recursos naturales.
Todos los productos, procesos, métodos, instalaciones, servicios o actividades
deberán cumplir con las NOM. En todas las NOM, se agrega la leyenda: Al
margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.-
Secretaría de Salud.-Subsecretaría de Regulación y Fomento Sanitario.-Dirección
General de Salud Ambiental.
Las normas oficiales mexicanas más importantes a tomar en consideración en los
procesos de exportación de albahaca son las siguientes:
NOM-008-FITO-1995: Establece los requisitos y especificaciones
fitosanitarias para la importación de frutas y hortalizas frescas.
NOM-001FITO-1995: Instalación y operación de los puntos de verificación e
inspección interna en materia de sanidad agropecuaria.
NOM-182-SSA1-1998: Norma que regula el proceso de etiquetado de
nutrientes vegetales.
2.17.1 Regulaciones no arancelarias cualitativas
El exportador, deberá anexar los documentos que amparen el cumplimiento de las
regulaciones no arancelarias del país de destino, entre los principales a referir en
el caso de la albahaca se encuentran:
51
A. Certificado Fitosanitario. Para la exportación de productos forestales, de
origen vegetal, productos y subproductos de origen animal, es necesario
solicitar a la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación (SAGARPA), el certificado o autorización correspondiente.
B. Certificado Sanitario. Para la exportación de bebidas y alimentos
preparados, elaborados o enlatados, medicamentos, productos derivados
de la sangre humana, se requiere tramitar una autorización, certificado u
oficio de la Secretaría de Salud.
C. Permiso de Exportación de la Secretaría de Economía (SE). En este
caso el trámite se efectúa –únicamente- cuando el producto este sujeto a
algún tipo de permiso previo (por ejemplo, oro en bruto, monedas de
acuñación, etc.).
D. Certificado de Exportación. La Ley General de Equilibrio Ecológico y la
Protección al Ambiente establece que los productos de especies en peligro
de extinción, materiales o residuos peligrosos están sujetos a la
presentación del emitido por el Instituto Nacional de Ecología, cuando se
destinen a los regímenes aduaneros de exportación definitiva o temporal
D.O.F 27 de Octubre 19972
2 Pro-México “Guía del Exportador” documento publicado en formato electrónico en
http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/resource/ consulta junio de 2014
52
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO
En este capítulo se estudiara sobre la factibilidad de la comercialización del
producto en la cual se realizan una investigación estadística para poder obtener un
panorama de los posibles mercados y así identificar el indicado. En el capítulo se
encuentra información sobre mercados a nivel mundial como también regional con
el fin de identificar mercados y competidores
3.1 Descripción de la industria (Financiera Rural, 2013)
De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidades para la Agricultura y la
Alimentación (FAO) la agricultura orgánica es un sistema de producción que
mantiene y mejora la salud de los suelos, los ecosistemas y las personas. Se basa
fundamentalmente en los procesos ecológicos, la biodiversidad y los ciclos
adaptados a las condiciones locales, sin usar insumos que tengan efectos
adversos; combinando tradición, innovación y ciencia.
El primer paso para producir cultivos orgánicos es obtener la certificación. Existen
requisitos específicos para certificar como orgánica la producción de la mayoría de
los cultivos, animales y actividades. Las reglas para la producción orgánica se
relacionan con el período de transición de la finca (tiempo en que debe utilizar
métodos de producción orgánicos antes de que pueda certificarse; que es
generalmente de 2 a 3 años), selección de semillas y materiales vegetales; el
método de mejoramiento de las plantas; el mantenimiento de la fertilidad del suelo
empleado y el reciclaje de materias orgánicas; el método de labranza; la
conservación del agua; y el control de plagas, enfermedades y malezas.
El cambio a la agricultura orgánica puede ser más fácil y rentable, dependiendo de
algunos factores tales como: si el agricultor utiliza agroquímicos sintéticos de
forma intensiva o no, si tiene acceso a mano de obra (la producción orgánica suele
requerir más mano de obra), si tiene acceso a fertilizantes orgánicos, insumos
permitidos, y si es propietario de su tierra.
Uno de los beneficios de adoptar este método productivo es evitar el uso de
agroquímicos sintéticos perjudiciales para la salud y el medio ambiente.
53
Adicionalmente los precios más altos y el rápido crecimiento del mercado de
productos orgánicos pueden representar una oportunidad para mejorar la calidad
de vida y los ingresos de los campesinos. Sin embargo se espera que en un futuro
esta diferencia de precio se reduzca debido a un aumento en la producción
orgánica de algunos productos. A pesar de esta posibilidad los productos
orgánicos certificados son muy reconocidos en la mayoría de los mercados,
principalmente en países desarrollados, por lo que pueden ser preferidos sobre los
productos convencionales.
El Centro de Investigaciones Interdisciplinarias para el Desarrollo Rural Integral
(CIIDRI) identificó que la geografía de la producción orgánica está estrechamente
vinculada con la pobreza y la biodiversidad. A pesar de que en los cultivos
orgánicos participan grandes productores y se han priorizado algunos con
potencial de exportación, la producción se vincula principalmente con pequeños
agricultores pobres y marginados (alrededor del 99.9% de los productores
orgánicos son pequeños agricultores, 82.7% pertenece a algún grupo indígena y el
34.6% son mujeres).
La práctica de la agricultura orgánica en México se remonta a los años ochenta.
Aunque relegada a contadas comunidades marginadas en el sur del país, su
presencia ha ido aumentando desde entonces.
De acuerdo con las cifras reportadas por SIAP, el mayor incremento observado en
el volumen de producción fue de 74.3% pasando de 41.2 mil toneladas en 2008 a
71.8 mil en 2012. Desde entonces a 2012 la tasa media anual de crecimiento
(TMAC) ha sido de 9.7%. Respecto al valor de la producción, éste siguió la misma
tendencia de crecimiento hasta 2006 cuando registró un máximo histórico de 834
millones de pesos.
A lo largo de la última década el sector agroalimentario tanto en México como en
el mundo se ha visto inmerso en un proceso de globalización, apertura y de
ajustes estructurales.
54
México cuenta con un sector agropecuario muy diverso o heterogéneo. Hay
diversidad en las características productivas, las regiones del país, los climas, el
tamaño de las unidades productivas, los tipos o formas de propiedad así como
también por los niveles que existen en la productividad y rentabilidad.
En los últimos años se han registrado aumentos en los niveles de producción en
casi todos los rubros de la actividad agroalimentaria. También se ha presentado
una importante expansión en las exportaciones y una mayor diversificación de
productos y destinos de mercado.
La apertura de los mercados internacionales se encuentra en una etapa coyuntural
y ante esta situación, el sector agropecuario en nuestro país y en particular en
Baja California Sur, pues la producción de Albahaca orgánica es la actividad
económica más rentable en la rama agrícola orgánica de Baja California Sur, ya
que su exportación permite comercializarla con un alto valor.
Baja California Sur es el único productor de Albahaca orgánica a nivel nacional.
Por lo que se ubica como el líder nacional.
El cultivo de Albahaca se presenta también en Morelos y Nayarit. Pero no son
cultivos orgánicos sino tradicionales. Por ello estos estados y sus cultivos no
representan competencia para el sistema producto de la entidad.
3.2 Mercado mundial
A nivel mundial, las hierbas aromáticas dentro de su uso culinario están
adquiriendo día a día mayor importancia. Lo anterior se debe a que los
consumidores adquieren nuevas formas de alimentación dirigida hacia lo sano,
con un incremento significativo en la elección de los alimentos orgánicos y el auge
por los alimentos étnicos. Es así que con estas características, las plantas
aromáticas crean una oportunidad de negocio para los productores de países en
vías de desarrollo, que están en condiciones de producir con calidad y con
capacidad de atender mercados exigentes.
55
3.2.1 Principales países importadores de hierbas aromáticas
En el 2012 se registraron un total US$1,055.025 millones en importaciones de
hierbas aromáticas y medicinales, siendo Alemania y Estados Unidos de América
los mayores importadores (tabla 3).
Tabla 4-. Principales países importadores de hierbas aromáticas (en miles de
dólares).
Países 2008 2009 2010 2011 2012
Estados
Unidos
136,281 148,661 156,235 173,467 188,520
Alemania 78,848 104,5 118,113 123,165 128,712
Japón 100,607 98,127 95,92 95,202 92,299
Francia 48,189 51,196 56,509 56,965 69,447
Reino Unido 36,199 43,334 45,261 47,067 56,409
Hong Kong 42,862 42,603 45,747 46,89 55,813
Italia 37,76 39,036 40,846 47,833 51,176
Corea Del
Sur
37,364 34,44 35,134 35,134 46,682
Canadá 32,50 36,687 40,532 45,254 46,621
España 25,047 35,735 33,397 42,596 44,221
Taiwán 29,603 30,863 33,028 40,31 33,821
Países Bajos 19,804 27,927 29,103 29,516 32,675
Bélgica 20,067 25,232 30,73 25,788 32,249
Suiza 20,426 23,484 26,209 28,554 31,678
Resto del
Mundo
67,614 79,227 101,806 147,236 144,702
Total 733,171 821,052 888,57 987,285 1,055,025
Fuente: elaboración propia con información extraída del documento “Plantas medicinales y
aromáticas. Una alternativa de producción comercial” (Fretes, 2012)
En el año 2012 las importaciones mundiales de hierbas aromáticas registraron
operaciones por más de 1.055 millones de dólares, cifra que revela un incremento
interanual del 7%. Los Estados Unidos, Alemania y Japón se consolidaron como
los principales compradores de estos productos.
56
El mercado estadounidense importó por 188 millones de dólares, valores que
representaron un incremento del 9% respecto del año inmediatamente anterior.
Alemania acumuló compras por 128 millones y un alza del 63%.
El mercado japonés, por su parte, se posiciono como el tercer destino de las
importaciones mundiales de hierbas aromáticas y, peque a haber experimentado
en 2012 una leve merma del 3% respecto a los montos importados en 2011, sus
compras en el transcurso del período 2008-2012 siempre rondaron entre los 90 y
los 100 millones de dólares.
Grafica 2.- Principales países importadores de hierbas aromáticas (en miles
de dólares). 2012
Fuente: elaboración propia con información extraída del documento “Plantas medicinales y
aromáticas. Una alternativa de producción comercial” (Fretes, 2012)
3.2.2 Principales países exportadores de hierbas aromáticas
Con una considerable participación en el total de transacciones mundiales, China
se alzó como el principal exportador de hierbas aromáticas al mercado
internacional, con ventas superiores a los 281 millones de dólares, que significaron
un aumento interanual del 17%. Desde lejos, lo siguieron Alemania y los Estados
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
200,000
Mil
es d
e d
óla
res
Paises
Toneladas
57
Unidos, con ventas que en 2012 alcanzaron los 96 y 59 millones de dólares
respectivamente. Analizando las variaciones interanuales de estos dos países, las
ventas del país europeo reflejaron un importante crecimiento interanual del 13%;
mientras que las del país americano sufrieron una baja considerable del 9%.
En singular el caso de Austria, mercado que registró el mayor crecimiento
interanual de todos los países analizados, con una variación cercana al 93%
respecto de los valores de 2011. El caso de Países Bajos también resulta
interesante: el alza alcanzada en el periodo 2008-2012 fu de 1020%.
De la lectura de la tabla Nº5 se deduce que, en el año 2012, las exportaciones
totales de hierbas aromáticas superan los 769 millones de dólares, cifra que revela
un aumento del 8% respecto del año 2011.
58
Tabla 5. Principales países exportadores de hierbas aromáticas (en miles de
dólares).
Países 2008 2009 2010 2011 2012
China 151,944 175,140 206,759 240,944 281,552
Alemania 58,079 76,639 85,372 84,940 95,841
Estados
Unidos
37,505 36,661 62,425 64,920 59,216
Francia 43,657 54,631 62,021 57,235 58,859
Polonia S/D S/D S/D 52,880 52,301
Turquía S/D S/D 36,153 37,815 29,053
España 20,925 27,290 27,473 23,394 24,666
Bélgica 14,620 20,479 21,636 19,164 20,963
Austria 3,146 7,557 7,658 9,896 19,087
Reino Unido 7,635 9,583 8,530 16,057 14,856
Italia 11,225 10,580 10,137 13,495 12,745
Países Bajos 1,053 8,158 10,015 8,754 11,797
Canadá 4,195 4,138 12,791 11,065 11,092
Taiwán 5,703 7,120 9,303 6,760 6,518
Brasil 5,807 6,814 5,522 5,140 6,503
Resto del
Mundo
45,827 47,972 39,656 6,340 64,336
Total 411,321 492,763 605,452 713,798 769,387
Fuente: elaboración propia con información extraída del documento “Plantas medicinales y
aromáticas. Una alternativa de producción comercial” (Fretes, 2012).
En 2012, China, Alemania y Estados Unidos de América se consolidaron como los
principales países exportadores de hierbas aromáticas en el mundo exportando un
total de $769,387 millones de dólares (Tabla 5 y gráfica 3).
59
Grafica 3.- Principales países exportadores de hierbas aromáticas 2012
Fuente: elaboración propia con información extraída del documento “Plantas medicinales y
aromáticas. Una alternativa de producción comercial” (Fretes, 2012).
En la investigación de fuentes electrónicas, se identificó una serie de empresas
comercializadoras de producto en fresco y deshidratado destacadas en el
mercado internacional, las cuales acopian producto en diferentes países y se
identifican como sobresalientes en el negocio de las hierbas aromáticas (Tabla 6).
769,387
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
60
Tabla 6.- Empresas comercializadoras de hierbas aromáticas y especias en
el mercado internacional.
País de origen
Conservas Dani, S.A.U. España
Disconser 2000, S.L. España
Nudisco Export S.L. España
Riera Rabassa, S.A. España
José María Gómez Mira, S.A. España
Paprimur, S.L. España
Productos la constancia, S.L. España
Ramón Sabater, S.A.U. España
Azaconsa, S.L España
Colo Fruits, S.L. España
Finca la Mesa España
Herbes del Moli, Coop. V. España
American Roland Food Corp. Estados Unidos
Oscar Spices & Herbs LTD Chipre
Proveedor de yerbas y especias S.A. DE C.V México
Primavera Life S.A. DE C.V. México
Conie Bogart México
Farmacia París México
Centro Botánico Azteca S.A. DE C.V. México
Plantamos S.A. DE C.V. México
Central de Drogas S.A. DE C.V. (CEDROSA) México
Droguería Cosmopolitan México
Plantas Medicinales de América S.A. DE C.V. México
Orgánicos del Cabo México
Fuente: elaboración propia con información extraída del documento: (Carolina Sánchez Verdugo,
2012)
3.3 Participación nacional
La albahaca es una de las principales hierbas aromáticas de uso culinario a nivel
internacional. Debido a esto y a los diferentes usos medicinales, en la industria
61
cosmética y como aceite esencial, es un producto líder en las exportaciones de
países productores por su importancia económica internacional.
En México, la producción de albahaca en 2012 fue de 4,047.91toneladas
participando los Estados de Baja California, Baja California Sur, Morelos y Nayarit,
siendo Baja California Sur el mayor productor de esta hierba aromática con
2,486.00 toneladas (tabla 7 y grafica 4).
Tabla 7.- producción nacional por entidad federativa (valor en toneladas)
Entidad 2008 2009 2010 2011 2012
BAJA
CALIFORNIA
35.6 67.39 84.42 10.95 364.68
BAJA
CALIFORNIA
SUR
1,742.50 1,325.10 2,403.00 2,437.55 2,486.00
MORELOS 158.4 170.8 188.79 86.3 251.95
NAYARIT 213.66 989.28 1,047.24 787.8 675.28
PUEBLA 0 0 0 0 270
TOTAL 2,150.16 2,552.57 3,723.45 3,322.60 4,047.91
Elaboración propia en base a: (SIAP, 2012)
La principal aportación en la producción de hierbas aromáticas en México, la
proporciona el Estado de Baja California Sur con el cultivo de albahaca, con un
registro de producción nacional de 4,047.91 t, de las cuales 2,486.00t se producen
en este Estado. (Grafica 4)
62
9%
61%
6%
17%
7% 0%
BAJA CALIFORNIA BAJA CALIFORNIA SUR MORELOS
NAYARIT PUEBLA
Grafica 4.- Producción nacional por entidad federativa en el cultivo de
albahaca 2012.
Elaboración propia en base a: (SIAP, 2012)
Baja california sur participo con un 61% a la producción nacional en el cultivo de
albahaca en el 2012. (Grafica5)
Grafica 5.- Participación nacional por entidad federativa en el cultivo de
albahaca 2012.
Elaboración propia en base a: (SIAP, 2012)
364.68
2,486.00
251.95
675.28
270
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
BAJACALIFORNIA
BAJACALIFORNIA
SUR
MORELOS NAYARIT PUEBLA
Toneladas
63
3.4 Selección del mercado meta
Como mercado potencial de primera intensión para la exportación de albahaca
producida en Baja California Sur y México en general, es el mercado
estadounidense. Esto debido a los factores antes mencionados como son el
interés en nuevos alimentos y sabores, la disponibilidad, compra de hierbas
frescas y recién cortadas durante todo el año, el creciente consumo de productos
frescos y saludables y el crecimiento de los grupos étnicos que demandan
alimentos, en especial la población latina que es el segmento de consumidores
más grande y de mayor crecimiento de la población de EE.UU. con una población
de 50.5 millones de latinos, en donde las hierbas aromáticas nunca habían sido
tan populares como lo son ahora.
El mercado de Estados Unidos de América es un mercado potencial para la
exportación albahaca debido a factores como:
La cercanía de la frontera con Estados Unidos de América.
El tratado de libre comercio que existe entre México y Estados Unidos de
América y que cuenta con privilegios arancelarios para su exportación.
La gran población étnica que vive en los territorios de Estados Unidos de
América.
La reglamentación de Europa es mucho más exigente al momento de certificar
productos orgánicos que la Norteamericana así que es mejor llegar primero a los
Estados Unidos y luego ingresar al mercado Europeo; ademases el país con
mayor demanda de plantas aromáticas y/o medicinales con 59.870 toneladas para
el año 2013 (creció el 6% frente al año anterior) correspondientes a 250.757.000
USD con una participación del 12,9% a nivel mundial de este tipo de producto, en
cuanto al promedio que se paga por el producto (sin tener en cuenta el tipo de
producción) es el tercero entré los países seleccionados.
64
Tabla 8.- Comparación de países por demanda y valores para exportar
plantas aromáticas y/o medicinales.
Países Valor en 2013 (miles
USD)
Cantidad importada
en 2013 (Toneladas)
Valor (USD/UNID)
Estados Unidos 250,757 59,870 4,188
Alemania 189,313 56,511 3,350
Francia 82,243 18,084 4,548
Canadá 62,927 10,853 5,798
Fuente: Elaboración propia con base a INTERNATIONAL TRADE STATISTICS
http://www.trademap.org/Index.aspx
Como factores objetivos se tienen: El contacto directo en los Estados Unidos de
América para iniciar con la comercialización del producto convenientemente en
Miami Florida donde las personas son hispanoparlantes. Estados Unidos de
América: Es el tercer país más grande del mundo localizado en el norte de
América, sus fronteras son: al sur México, al norte con Alaska y Canadá, al oriente
con el Océano Atlántico y al occidente en Océano Pacifico.
Tabla 9.- Ficha Técnica de Estados Unidos
Datos Descripción
Macro-Localización de Estados Unidos
Imagen 5.- Mapa de Estados Unidos de América
Fuente: http://1.bp.blogspot.com//mapa+estados+unidos.png
65
Continuación de tabla 9
Capital Washington D. C., Distrito de Columbia.
Superficie 3,531,905.43 en millas cuadradas
Fuente: Indexmundi.Com
26 de julio de 2012) 9.826.675 km2
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Idioma Inglés
Presidente Barack Obama (2008 – actualmente)
Gobierno Gobierno Federal Democrático con tres ramas
de poder: Ejecutivo, legislativo y judicial,
partidos político dominantes: Republicano y
demócrata.
Moneda Dólar Americano
Económico
PIB El crecimiento los últimos años ha sido así:
2012 = 1,70%; 2011 = 3,02%; 2009 = (3,53);
2010 = (0,36) y 2007 = 1,91
Fuente: Banco mundial
PIB Agrícola En los últimos años ha tenido el
comportamiento ha sido: 2012 = (3,58); 2011 =
11,27; 2010= 8,49; 2007 = (10,49).
Deflactor del PIB 114, 02 año 2012 aumento frente al año
anterior 3,03
Fuente: Banco mundial
Tasa desempleo 9,6%
Fuente: Indexmundi para 2010
IPC (% anual) Para el año 2011 3,16%; 2010 1,64%; 2009
(0,36%); 2008 3,84% y 2007 2,85%
Fuente: Banco mundial
Tasas de interés Para los años 2011, 2010 y 2009 ha sido de
3,25%; 2008 5,09% y 2007 8,05%
Fuente: Banco mundial
Tasa de interés real 2011 0,50%; 2010 2,07%; 2009 2,16%; 2008
2,81%
Fuente: Banco mundial
66
Continuación de tabla 9
Pago de impuestos 11,00 para 2011
Fuente: Banco mundial
Costo de creación de
Empresa
Para el año 2011 y 2012 fue de 1,40 y los tres
años inmediatamente anteriores de 0,70 (% del
INB per cápita)
Fuente: Banco mundial
Social
Población 311,591,917 habitantes
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas por milla2 87,4
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas < 5 años 6.5%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas < 18 años 23.7%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas de 65 años o más 13.3%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas del género femenino 50.8%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Religión Protestantes 51,3%, católica romana 23,9%,
Mormón 1,7%, otros cristianos 1,6%, judía
1,7%, 0,7% budistas, musulmanes 0,6%, otros
o sin especificar 2,5%, no afiliados el 12,1%,
ninguno 4%
Fuente: CIA 2012
Número de hogares 132,312,404
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
67
Continuación de tabla 9
Personas por hogar 2.59
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Graduados High School 85.0%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Distribución de la Población De procedencia variada (Personas blancas:
78.10%, Personas de raza negra: 13.10%,
Indios americanos y nativos de Alaska
porcentaje: 1.20%, Personas asiáticas: 5.00%,
Nativos de Hawai y otras islas del Pacífico
0.20%, Personas de origen hispano o latino por
ciento: 16.70%, blancos no hispanos: 63.40%,
Nativos 1,2%) y por ello suelen comprar estos
productos para saciar la demanda en los
restaurantes, hoteles, supermercados, entre
otros.
Sociedad Es una cultura integrada por minorías de otros
orígenes que conservan sus costumbres, sin
embargo en general son personas de cordiales.
Se respeta al individuo como tal proyectarse de
acuerdo a su personalidad.
Los saludos se realizan con apretón de manos
corto y no muy efusivo, las preguntas son
amistosas pero se esperan respuestas cortas y
breves.
En cuanto a los negocios la competencia es
abierta y agresiva.
Las reuniones de trabajo son breves y directas
donde se estima la honestidad y la discreción,
estas se deben agendar con anterioridad
siendo puntuales.
Legal
Leyes Para el ingreso de productos agrícolas de
acuerdo con FDA Federal FOOD, DRUG AND
COSMETICS
68
Act: Ente regulador de importaciones a los
Estados Unidos. Reglamentación FDA.se tener
en cuenta:
1. Registro de instalaciones anual ante la
FDA (sección 305)
2. Detención administrativa: en caso de
que un alimente represente riesgos
para la salud humana o animal.(sección
303)
3. Registro de las fuentes anteriores
inmediatas y de los receptores
posteriores inmediatos de los alimentos
(sección 306)
4. Notificación previa de partida de
alimentos importados a la FDA (sección
307)
5. Ley 107-108 (Bioterrorismo)Seguridad
referente al manejo de los productos en
Inocuidad lo regula la FDA
6. Reglamentación del etiquetado de los
productos de acuerdo al Código
Federal de Regulaciones de los
Estados Unidos.
Fuente: http://databank.worldbank.org, http://www.census.gov/, www.Indexmundi.com,
www.cia.gov.
Tabla 10.- Datos de Miami Estado de la Florida en Unidos de América.
MIAMI – FLORIDA –ESTADOS UNIDOS
Imagen 6: Mapa de Miami – Florida
Fuente: Magellan Gographix, Santa Barbara , CA.
69
Continuación de tabla 10
Datos Descripción
Superficie 1,897.72 en millas cuadradas
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas por milla2 1,315.5
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Alcalde mayor Tomas Regalado
Población 2.554.766 de personas
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Número empresas 403.672
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Número de hogares 990,558
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Personas por hogar 2,88
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Graduados High School 77,00%
Fuente: U.S. CENSUS BUREAU, 2011
AMERICAN COMMUNITY SURVEY.
Transporte aéreo El aeropuerto Miami International, ubicado a
14 kilómetros al oeste de la ciudad; con un
túnel de acceso para carga, bajo la pista de
aterrizaje, es usado para el transporte de carga
reducir de 45 minutos a solo 15 minutos el
viaje.
Fuente: http://databank.worldbank.org, http://www.census.gov/, www.Indexmundi.com,
www.cia.gov.
3.4.1 Segmentación de Mercado
Corresponde al total de la industria hotelera y de restaurantes en Estados Unidos
de América con 643.960 establecimientos dedicados a esta actividad económica
en el año 2012 de acuerdo con el último Censo oficial del país (tabla 11). El
70
número de restaurantes en Miami - Florida -Estados Unidos de América que se
están registrados para el año 2012 son: 4.248 (tabla 12).
Tabla 11.- Número de establecimientos de la industria hotelera y
restaurantes en EU. De acuerdo a SCIAN 7221.
7221 (SCIAN) Código
aracelario
2012 2008 Crecimiento
ESTADOS UNIDOS 643.96 634.361 2%
Fuente: Elaboración propia de acuerdo con datos de la Oficina del Censo de EE.UU
http://www.census.gov/
Tabla 12.- Número de restaurantes en de acuerdo a SCIAN 7221
7221 (SCIAN) Código 2012 2008 Crecimiento
ESTADOS UNIDOS 225.873 220.089 3%
FLORIDA 14.105 12.962 9%
MIAMI 4.248 3.995 6%
Fuente: Elaboración propia de acuerdo con datos de la Oficina del Censo de EE.UU.
http://www.census.gov/
3.4.2 Mercado Potencial
Llegar a la mayor cantidad de restaurantes que funcionan en Miami – Florida y de
acuerdo a la clasificación que allí se maneja (tamaño de empresas por el número
de empleados de 20 a 50), que corresponde al 18% de los mismos con: 764.6 (Se
determinó de acuerdo al Census 2012). Al iniciar el tercer año se atenderá una
mayor cantidad de restaurantes ya que la capacidad de producción aumentara al
adquirir nuevos terrenos que para ese momento será de: Albahaca 115.200 kg (Se
iniciaran las exportaciones a través de un intermediario que cuentan con la
experticia y logística necesaria para colocar los productos a nivel internacional
asegurando la venta de los productos siendo este el mercado meta a corto plazo
de acuerdo con la capacidad de producción).
71
3.4.3 Mercado Objetivo
Corresponde a la cantidad de restaurantes en Estados Unidos, registradas en
Miami-Florida, que por su tamaño Organic B.S.C. estaría en capacidad de atender
a mediano plazo (3 a 5 años), alcanzando las 144 empresas, 15% del mercado
potencial. Se atenderán de acuerdo a la capacidad de producción anual, que para
este momento es: Albahaca 56.000 kg.
3.4.4 Mercado Meta
A corto plazo de acuerdo a la capacidad de producción instalada y con los tiempos
de trámites correspondientes a la certificación orgánica se comercializara el
producto a través de intermediario con sede Estados Unidos de América: EXOTIC
ORGANIC HERBS que posee actualmente la certificación y por ende colocara los
productos en el mercado bajo su nombre; dirigida por el señor Carlos Castañeda
con sede en 2946 Nw 78 Nd Av. Miami FL 33122 pagando al comercializador
mediante un compromiso establecido en un monto equivalente al 12% de las
ventas.
3.4.5 Análisis de la competencia
En la exportación de plantas aromáticas y/o medicinales los 10 principales
proveedores de Estados Unidos en el 2012:
72
Tabla 13.- Proveedores de Estados Unidos en el año 2012.
Exportadores Indicadores comerciales Arancelari
o
(estimado)
aplicado
por
Estados
Unidos de
América
Valor
2012
(miles
de
USD)
Saldo
comerc
ial en
2012
(miles
de
USD)
Participación
de las
importacione
s Estados
Unidos (%)
Cantidad
importad
a en
2012en
tonelada
s
Valor
unitario
(USD/unidad
)
India 65971 -65700 24,2 17728 3721 0
China 57912 -55987 21,3 6625 8741 1,5
México 29180 28007 10,7 10168 10168 0
Egipto 13838 -13762 5,1 5057 2736 0
Alemania 13467 1029 4,9 2185 6163 1,5
Hong Kong
(China)
8197 8197 3 837 9793 1,5
Turquía 8034 -7849 2,9 2146 3744 0
Albania 6829 -6829 2,5 1820 3752 0
Taipei Chino 5846 -5502 2,1 486 12029 1,5
Marruecos 5607 -5607 2,1 1946 2881 0
Perú 5215 -5204 1,9 713 7314 0
Colombia 4605 -4456 1,7 804 5728 0
España 3999 -3471 1,5 878 4555 1,5
Francia 2476 2449 0,9 250 9904 1,5
Israel 2432 -2181 0,9 229 10620 0
Fuente: Elaboración propia con base a: INTERNATIONAL TRADE STATISTICS
http://www.trademap.org/Index.aspx
El principal proveedor en el mercado de las aromáticas y/o plantas medicinales
para Estados Unidos es India en cuanto a cantidades 17.728 toneladas, seguido
por México con 10.168 toneladas y luego China con 5.057 toneladas, pero esta
clasificación no discrimina por tipo de producción orgánica, limpia o tradicional, es
un valor global de las importaciones.
73
3.5 Canales de distribución
Inicialmente se realizara la exportación a través de una comercializadora que lleva
bastantes años en el mercado quien cuenta con la experiencia y credibilidad. Así
de esta manera darnos a conocer en el mercado internacional y luego exportar
directamente como comercializadora. Como lo indica la gráfica.
Grafico 6.- Canal de comercialización
Fuente: ProMéxico
Agente aduanero
Exportador Importador/Agente
Mayorista
Sector de Servicios de alimentos e institucional.
Cadena de supermercados.
Tiendas especializadas e independientes
74
3.6 Análisis FODA
Tabla 14.- FODA
Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas Debilidades
-Disponibilidad de predios con
condición medioambiental
diversos y agroecológicamente
aptos para la producción
orgánica.
- Relaciones públicas con
Empresas, Instituciones y
profesionales que cuentan con
el conocimiento y experticia
para adelantar este tipo de
proyectos.
-La inclusión en el Plan
Exportador del país.
-El fomento de proyectos con
producción limpia y orgánica
es prioridad para el gobierno
departamental.
-Alta dependencia de las
condiciones
medioambientales.
-Escases de insumos
orgánicos que permitan la
producción de aromáticas
ecológicas.
-Falta de experiencia y difícil
acceso al conocimiento que se
requiere para competir en el
mercado internacional
Oportunidades Amenazas
-El mercado Internacional de
productos orgánicos está
creciendo.
-Los Tratados de Libre
Comercio (TLC), facilitan la
colocación de las aromáticas
en los mercados
internacionales. -Incentivos y
subsidios para el desarrollo de
este tipo de proyectos de
exportación.
-Tasa de cambio volátil.
-Restricción al acceso de
mercados internacionales por
normatividad rigurosa.
75
CAPITULO 4: ASPECTOS OPERATIVOS
Dentro de este capitulo se encuentra todos los gastos y activos que se realiza en
la exportación como sus presupuestos, cotizaciones, los análisis de costos de
producción, etc, es necesario describir todos estos elementos pues permite
observar el nivel económico para desarrollar un plan de negocios que este acorde
de las capacidades operativas para la exportación
4.1 Tamaño y descripción del negocio
Tabla 15.- Siembras mensuales de Albahaca en B.C.S.
Origen ENE FEB MZO ABRIL MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
BCS 480 668 713.39 394.4 900 231 725 773 790 680 921 804.10 8,079.89
Fuente: Entrevistas realizadas con productores
Tabla 16.- Estimación económica de la producción
Kilos sembrados Valor en pesos
8,079.89 105,846.55
Precio por kilo $13.00 pesos
76
4.2 Análisis de los costos
4.2.1 Costos de producción
Tabla 17.- Costos de producción
Cantidad Concepto Costo
Unitario
Hectáreas Total
Más de 500 gr Semillas de albahaca (cantidad
por hectárea)
$450.00 10 $4,500.00
5 toneladas Abono orgánico (vermicomposta)
para 10 hectáreas
$1.562.50 10 $15,625.00
1000 m. Cintilla de riego por hectárea $4,000.00 10 $40,000.00
1000 m2 Malla sombra $7,245.00 10 $72,450.00
500
contenedores
Semillero de 338 cavidades $3,000.00 10 $30,000.00
10 Timmer digital de 8 tiempos $308.00 10 $3,080.00
10 Termómetro para composta $436.00 10 $4,360.00
10 Medidor ph humedad del suelo
del suelo intensidad liminica
$533.00 10 $5,330.00
5 Mochila agrícola de 20 l. $280.00 10 $2,800.00
4 Anaquel completo de 120
charolas
$7,200.00 10 $72,000.00
500 Gotero cafit negro $200.00 10 $2,000.00
40 Naturacide arcar $288.00 10 $2,880.00
40 Naturacide gama $300.00 10 $3,000.00
5 Micro ontelizador $40.00 10 $400.00
5 Fertilizante (humus de lombriz,
composta orgánica)
$90.00 10 $900.00
Subtotal de costo de producción $259,325.00
Fuente: elaboración propia en base a entrevista con productores.
77
4.2.2 Gastos de administración
Tabla 18.- Gastos mensuales de administración
Gastos
Administrati
vos
EN FE
B
MZ
O
AB
R
MA
Y
JU
N
JU
L
AGO
ST
SEP
T
OC
T
NO
V DIC
Gerente
General 8500
850
0
850
0
850
0
850
0
850
0
850
0 8500
850
0
850
0
850
0
850
0
Secretaria 4000 400
0
400
0
400
0
400
0
400
0
400
0 4000
400
0
400
0
400
0
400
0
Contador 6000 600
0
600
0
600
0
600
0
600
0
600
0 6000
600
0
600
0
600
0
600
0
ENERGIA
ELECTRICA 2000
200
0
200
0
200
0
200
0
200
0
200
0 2000
200
0
200
0
200
0
200
0
AGUA 1500 150
0
150
0
150
0
150
0
150
0
150
0 1500
150
0
150
0
150
0
150
0
TELEFONO 7000 700
0
700
0
700
0
700
0
700
0
700
0 7000
700
0
700
0
700
0
700
0
SUMINISTR
O DE
LIMPIEZA
500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
COMBUSTIB
LE 1600
160
0
160
0
160
0
160
0
160
0
160
0 1600
160
0
160
0
160
0
160
0
UTILES DE
OFICINA 1000
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0
100
0 1000
100
0
100
0
100
0
100
0
ALQUILER 2500 250
0
250
0
250
0
250
0
250
0
250
0 2500
250
0
250
0
250
0
250
0
DEPRECIACI
ÓN
36613.
15
472
4
472
4
472
4
472
4
472
4
472
4 4724
472
4
472
4
472
4
472
4
Fuente: elaboración propia y cotizaciones por internet.
78
4.2.3 Presupuesto de egresos/ presupuesto de inversión
Tabla 19.- PRESUPUESTO DE EGRESOS ANUAL
INVERSION FIJA 227,725.00
CAPITAL DE TRABAJO 669,185.61
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 537,777.00
4.2.3.1 Presupuesto de inversión fija
Tabla 20.- Presupuesto de inversión fija
CANTIDAD CONCEPTO C.UNITARIO C.TOTAL
MUEBLES Y ENCERES
4 ESCRITORIOS EJECUTIVOS 2700 10800
4 SILLAS EJECUTIVAS 1500 6000
3 SILLAS DE VISITA 800 2400
1 ARCHIVERO DE 4 GAVETAS METALICO 3500 3500
TOTAL DE MUEBLES Y ENCERES 22700
EQUIPO DE OFICINA
1 TELEFONO CON LINEA 1500 1500
1 DISPENSADOR DE AGUA 1500 1500
1 CALCULADORA SUMADORA 655 655
TOTAL DE EQUIPO DE OFICINA 3655
EQUIPO DE COMPUTO
79
Continuación de tabla 20
4 COMPUTADORAS DE ESCRITORIO 5895 23580
1 IMPRESORA MULTIFUNCIONAL 4500 4500
TOTAL DE EQUIPO DE COMPUTO 28080
MAQUINARIA Y EQUIPOS
2 FRIGORIFICO-ENFRIADOR 15720 31440
1 AIRE ACONDICIONADO DE DOS TONELADAS 11250 11250
1 LETRERO EN LONA 600 600
TOTAL DE MAQUINARIA Y EQUIPOS 43290
VEHICULOS
1 CAMIONETA 130000 130000
TOTAL DE VEHICULOS 130000
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS 227725
Fuente: Elaboración propia y cotizaciones de Central de equipos y sistemas de B.C.S.
4.2.3.2 Presupuesto de capital de trabajo
Tabla 21.- Mano de obra directa
NO. CARGO SUELDO MENSUAL SUELDO ANUAL: AÑO 1
OPERADOR DE PLANTA OPERADOR 6000 72000
EMPACADO OBRERO 5000 60000
SUBTOTAL 11000 132000
IMPREVISTOS 2% 2640
TOTAL 134640
Fuente: Elaboración propia.
80
Tabla 22.- Materiales directos
CANT UNIDAD CONCEPTO P. UNITARIO VALOR MENSUAL
8,079.89 KL ALBAHACA FRESCA 13.1 105846.56
SUBTOTAL 105846.56
IMPREVISTOS 2% 2116.93
TOTAL 107963.49
Fuente: elaboración propia.
Tabla 23.- Materiales indirectos
CANT. CONCEPTO PRECIO UNITARIO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL: AÑO 1
4084 CAJAS DE CARTON 1.97 8045.48 96545.76
98100 FUNDAS DE CELOFÁN 0.13 12753 153036
98100 ETIQUETAS 0.13 12753 153036
SUBTOTAL 33551.48 402617.76
IMPREVISTOS 671.0296 8052.3552
TOTAL 34222.51 410670.12
Fuente: Elaboración propia
81
Tabla 24.- Suministros
CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL: AÑO 1
AGUA 700 8400
ENERGIA
ELECTRICA 600 7200
SUBTOTAL 15600
IMPREVISTOS 2% 312
TOTAL 15912
Fuente: Elaboración propia
Tabla 25.- Total de costos
CONCEPTO VALOR ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA 134640
MATERIALES DIRECTOS 107963.49
MATERIALES INDIRECTOS 410670.1152
SUMINISTROS 15912
TOTAL DE COSTOS 669185.61
Fuente: Elaboración propia
82
4.3 Proceso de producción
Grafico 7.- Diagrama de proceso
*Buenas prácticas de manejo
Fuente: Elaboración propia
DistribuciónCliente Final
TransporteEnvió del prodcutos a Estados Unidos de América (Miami FL)
EmpaqueMantener BPM
Acondicionamiento en la sala de procesoSelección del producto apto o según neccesidad del cliente
Almacenamiento Pos CosechaMantener control de temperatura y humedad en cuarto frio
Cosecha (mantener BPM)
Corte Selección y clasificación Pesaje
Ciclo del cultivoMantener BPM
SiembraIniciar con BPM*
Selección de semilla o variedadEscoger variedad a comercializar
83
4.4 Capacidad de Producción:
Tabla 26.- Capacidad de producción
Número de cajas producidas por temporada 6,000
Precio por caja en planta $40,dlls = $520.00/100 M.N.
Rendimiento por hectárea 400 cajas de 15 libras
Fuente: Elaboración propia
4.4.1 Ingreso por temporada en planta.
Tabla 27.- Ingresos por temporada en planta
6,000 cajas por 40 Dlls U$240,000 Dlls = $3,120,000 pesos
Fuente: Elaboración propia
4.5 Ingresos anuales en planta
Tabla 28.- Ingresos Anuales en planta
8,000 cajas por 40 Dlls. U$$ 320,000 Dlls. = 4,160,000 pesos
Fuente: Elaboración propia
4.6 Precios de la mercancía CIP
Tabla 29.- Precios CIP
Precio CIP= U$51.28 Dlls por caja = 666.59 pesos
Ingresos por embarque: 150 cajas por U$51.28 Dlls. = U$ 7,692 Dlls por embarque = $99,996
pesos.
Fuente: Elaboración propia
4.7 Ingresos anuales por ventas totales anuales en el extranjero CIP
Tabla 30.- Ingresos anuales por ventas totales en el extranjero CIP
8,000 cajas por U$51.28 Dlls. Por cajas = U$ 410,240 Dlls. = 5,333.120 pesos por año
Fuente: Elaboración propia
84
CAPITULO 5: ASPECTOS DE LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓN
INTERNACIONAL
Este capítulo es muy importante e un plan de negocios de exportación aquí se
escriben la estrategias de entrada de mercados metas la documentación
necesaria para la exportación, la contratación, pagos y transportación
(INCOTERMS) del producto por lo cual es básico tener un análisis a detalle de
cada uno de los aspectos ya mencionados pues si hay un error en uno de ellos es
posible que la negociación falle y afecte de manera futura
5.1 Definición del precio de exportación
Se estima un precio medio rural, de acuerdo al Servicio de Información
Agroalimentaria y pesquera (SIAP) de $ 45,161.16 pesos por tonelada. Por otro
lado el precio promedio por caja de 15 libras es de $40.00 dólares americanos.
5.2 Cotización internacional (3 incoterms)
La cotización internacional es el resultado de la formación del precio, con base a
los siguientes elementos:
Costos y gastos de la empresa.
Gastos asociados a la exportación.
Margen de beneficios.
Políticas de venta.
Es también, un compromiso que consigna derechos y obligaciones potenciales,
que en gran medida están relacionadas con el lugar de entrega de la mercancía.
Desde luego, las obligaciones para ambas partes son diferentes si se entrega la
mercancía en la fábrica del exportador, en algún puerto o en la bodega del
comprador.
85
Términos Internacional de Comercio
Los Incoterms son reglas creadas por la Cámara de Comercio Internacional (ICC)
reconocidas a nivel global y aceptadas por gobiernos, autoridades y profesionales
en todo el mundo. Sirven para definir y repartir las obligaciones, gastos, riesgos
del transporte internacional y del seguro, entre vendedor y comprador con la
finalidad de reducir la incertidumbre en transacciones comerciales.
Los incoterms se clasifican en dos formas: por grupos, por tipo de transporte que
se utilizará
Por Grupos. Esta clasificación se identifica por la primera letra de las siglas del
INCOTERM, que pueden ser:
GRUPO E = Exit (en punto de salida u origen, puesto en el lugar de producción o
distribución dentro del país del vendedor o productor)
GRUPO F = Free (dentro y cargado en el transporte que lo llevará al comprador,
pero sin pagar el flete internacional) este INCOTERM se usa para cotizaciones
entregando a puertos de salida: terrestres, marítimos o aéreos en el país del
vendedor.
GRUPO C =Cost (costo con flete internacional incluido) puertos de entrada del
comprador.
GRUPO D = Delivered (entregado en destino del país comprador) con gastos
dentro del país del destino final.
Los términos que inician con las letras E y F son entregados en el país de origen,
y los que inician con C y D son entregados en el país de destino.
Categoría E: EXW, Único término en que la mercancía se pone a disposición del
comprador en el domicilio del vendedor.
86
Categoría F: FCA, FAS y FOB.,Términos en los que al vendedor se le encarga
que entregue la mercancía a un medio de transporte elegido por el comprador.
1 Fuente: ICCMéxico http://www.iccmex.mx/incoterms.php
Categoría C: CFR y CPT. El vendedor contrata el transporte a sus expensas, sin
asumir algún riesgo ni responsabilidad sobre la mercancía una vez que ésta ha
sido embarcada, en el caso de CIF y CIP el seguro y el riesgo va por cuenta del
vendedor.
Bajo estos términos, el vendedor asume obligaciones de embarque.
Categoría D: DDP. DAT, DAP
El vendedor asume todos los costos y riesgos hasta entregar la mercancía en el
lugar de destino acordado. Bajo estos términos, el vendedor asume obligaciones
de entrega en destino
Tipo de Transporte. Los modos de transporte apropiados para el uso de los
INCOTERMS 2010 se clasifican de la siguiente manera:
M= Maritimo o fluvial FAS, FOB, CFR, CIF, DAP, DAT
T= Transporte terrestre EXW, FCA, CPT, CIP
MO= Multimodal FCA, CPT, CIP, DAP, DAT, DDP
A=Aéreo FCA, CPT,CIP
Fuente: Elaboración propia en base a PROMEXICO:
http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Interactivos/Capacitacion_virtual/Formacion_
integral_para_exportar/curso6/6-02b.htm
Obligaciones permanentes del vendedor y del comprador
Cabe aclarar que el vendedor está obligado a envasar y embalar la mercancía.
Por lo tanto, esta disposición es aplicable a todos los INCOTERMS,
recomendando que se asienten en el contrato de compraventa las características
del envase y las del embalaje, de acuerdo con el transporte y el tipo de mercancía.
87
Asimismo, el vendedor tiene por obligación el embalaje de la mercancía marcando
adecuadamente en el mismo las instrucciones de cuidado y características como
pueden ser: frágil, radiactivo, producto químico, no dejar en lugar húmedo o bajo la
lluvia, etcétera.
El incoterms a utilizar para la logística del producto es el CIP: CARRIAGE AND
INSURANCE PAID (TO)- “Transporte y seguro pagados hasta (lugar de destino
convenido)”.
Tipo de transporte: aéreo
Obligaciones del Vendedor:
1. Contratar y pagar el transporte de la mercancía hasta el lugar convenido.
2. Efectuar el despacho de exportación de la mercancía.
3. Contratar una póliza de seguro de protección de la mercancía en el
transporte por un importe mínimo del 110% de su valor.
Obligaciones del Comprador:
Soportar los riesgos inherentes a la mercancía desde que el Vendedor la entrega
al primer transportista, así como cualquier gasto adicional en tránsito (carga,
descarga, daños en tránsito, etc.).
88
Imagen 7.- Transferencia de responsabilidad
CIP
5.3 Presentación de la oferta exportable
Se estiman, en el municipio de Baja California Sur, existe un total de 22.4 has
dedicadas a la producción de albahaca. Este es un cultivo al que los pequeños
productores es su principal fuente de ingresos durante todo el año.
La producción estimada por cosecha es de 6,000 cajas por hectárea, logrando
hasta 5 cosechas al año, por lo que se obtiene la siguiente producción estimada:
22.4 has X 6,000 cajas X 5 cosechas = 672,000 cajas de 15 lbs.
5.4 Formas De Pago Internacional
En el comercio internacional se cuenta con varias formas para realizar o recibir los
pagos de las mercancías. En forma muy general, algunas de ellas son las
siguientes, clasificadas por su nivel de seguridad: Cheque, giro bancario, orden de
pago, cobranza bancaria internacional y carta de crédito.
89
Formas de pago internacional:
Son los diferentes acuerdos entre comprador y vendedor para determinar el
momento del pago de la mercadería o servicio. Este momento de pago esta en
relación al embarque y/o entrega del bien o servicio.
Principales formas de pago internacionales
Pago por adelantado: Se denomina así a todo pago que recibe el exportador
antes de efectuar el embarque. Es el sistema más seguro para el exportador, pues
este sólo enviará la mercancía cuando haya recibido el pago o transferencia de
fondos. Sin embargo, en los mercados competitivos su uso es limitado, pues
requiere de una extrema confianza del importador en el exportador.
Pago a la vista, también llamado pago al contado/contra documentos: Se
denomina así a todo pago que recibe el exportador una vez efectuado el
embarque, y contra la presentación al importador de los documentos
representativos de la mercadería y/o servicios.
Pago a plazo: Se denomina así a todo pago que recibe el exportador después de
haber entregado los documentos de embarque al importador. Este plazo será
convenido entre importador y exportador y normalmente estará en función a la
fecha de embarque, fecha de factura, fecha de presentación de documentos.
Cuenta abierta: Mediante esta forma de pago, el exportador envía la mercancía,
la factura y los documentos de embarque al importador y espera el pago; es decir,
el importador “compra ahora y paga después”, siendo por lo tanto, la forma de
cobranza más riesgosa para el exportador. Esta forma de pago es muy común
cuando se vende en el mercado local, pero no lo es tanto en el comercio
internacional, debido al incremento de riesgo que presenta para el vendedor. El
exportador debería aceptar este sistema, únicamente, si tiene confianza absoluta
en su cliente y en la estabilidad y normas del país del importador.
90
Medios de pago internacionales:
Considerando los riesgos (político/país y comercial/comprador) a los que se
enfrentan compradores y vendedores, el uso y costumbre internacional a través de
la banca ha mitigado dichos riesgos ofreciendo mecanismos para perfeccionar la
forma de pago acordada.
Principales medios de pago internacionales
Transferencia / orden de pago: Pago que realiza el importador al exportador por
intermedio de los bancos. Este medio se usa frecuentemente en la forma de pago
de cuenta abierta, que como lo hemos indicado es la forma más riesgosa para el
exportador.
Cobranza de exportación: Es el medio de pago internacional mediante el cual un
exportador entrega los documentos representativos de mercaderías o servicios a
su banco, con la instrucción de enviarlos y entregarlos al comprador contra pago o
la aceptación de una letra o la presentación de un pagaré / compromiso de pago a
término u otros términos y condiciones. En resumen es encargarle la cobranza de
los documentos a un banco. Bajo esta modalidad, el exportador asume de los
riesgos (del importador, del país del importador), pues el banco no asume
responsabilidad en el pago.
El marco legal para este medio de pago, es la publicación 522 de la Cámara de
Comercio Internacional (CCI), además de las leyes locales y los propios códigos
de funcionamiento interno de los bancos. Las cobranzas, básicamente, pueden ser
simples o documentarias.
Carta de crédito de exportación (CDE): Es el medio de pago internacional
mediante el cual el banco del importador a solicitud de este, (comprador u
ordenante), se compromete a pagar – a la vista ó a plazo – a un exportador
(vendedor ó beneficiario) una cantidad determinada, siempre y cuando se cumplan
todos los términos y condiciones de la carta de crédito.
91
Esta es la modalidad más segura para el exportador porque el banco del
importador es quien asume la obligación de pago. Acuérdese que el comercio es
una actividad de doble vía y lo que para un importador es un CDI, es un CDE para
un exportador.
La selección de la forma de pago puede irse ajustando por el mayor o menor nivel
de experiencia y confianza que, de manera recíproca se van teniendo las partes,
cuando han tenido la oportunidad de comerciar entre sí en repetidas ocasiones y,
por lo tanto, conocen su seriedad en el cumplimiento de sus compromisos, así
como su solvencia moral y económica.
Factores a tener en cuenta en la elección de un medio de pago: Factores de
carácter general
Naturaleza del producto
Monto de la transacción
Forma de pago
Costo de cada medio
Agilidad para el cobro.
Tamaño de las partes.
Grado de relación o de confianza entre las partes
Los pagos en los contratos de compraventa Internacional se materializan a través
de Bancos, básicamente mediante dos formas:
A. Los Bancos intervienen para PAGAR (Cartas de Crédito o Créditos
Documentarios), ORDEN DE PAGO generado por el Importador en favor
del Exportador.
B. Los Bancos intervienen para COBRAR (Documentos en Cobranza o
Cobranza Documentada), ORDEN DE COBRO, generada por el Exportador
con cargo al Importador.
92
La intermediación bancaria en ambos casos es independiente del contrato de
compraventa internacional pues los Bancos sólo trabajan con documentos de
embarque (factura comercial, conocimiento de embarque, póliza de seguro,
packing list, etc.), sin asumir responsabilidad alguna por la presentación de
documentación fraguada. Se entiende que el vendedor ya ha determinado si va a
exportar valiéndose de una carta de crédito o si utilizará el servicio de cobranza
documentaria.
De ellas, la carta de crédito es la que sin duda brinda la mayor seguridad al
exportador de que cobrará en su plaza.
Asimismo, es indispensable no olvidar negociar previamente entre las partes,
quién y cómo cubrirán los gastos, y las comisiones de los bancos que intervengan
en la instrumentación de la forma de pago elegida.
La forma de pago elegida es la carta de crédito la cual es un instrumento de pago
mediante el cual un banco (banco emisor) a petición de un cliente (comprador) se
obliga a hacer un pago a un tercero (vendedor/beneficiario) o a aceptar y pagar
letras de cambio libradas por el beneficiario, contra la entrega de documentos
siempre y cuando se cumplan con los términos y condiciones de la propia carta de
crédito.
5.5 Contratación Internacional
En el inicio de cualquier transacción comercial que se realice dentro del ámbito
internacional, previamente a cualquier hecho que se produzca, ha de existir una
voluntad o un acuerdo entre un importador y su exportador de efectuar la
operación, que para uno será una compra y para el otro una venta.
Esta compraventa será en realidad una operación de intercambio donde una de
las partes entrega a la otra un producto contra su equivalencia en dinero.
La diferencia existente entre una compraventa internacional y una nacional reside
principalmente en que se relacionan países con leyes distintas y con diferentes
monedas.
93
5.6 Transporte Y Distribución Internacional
Para la elaboración de este proyecto se ha seleccionado la vía aérea con la
empresa American Airlines, para él envió de la Albahaca Fresca a Miami, Florida
debido a las siguientes razones:
Por su eficiencia.
Mayor seguridad.
Confiabilidad.
Viabilidad.
Facilidad de seguir la ruta de la misma.
Esta empresa nos ha cotizado el envío de la albahaca fresca desde el aeropuerto
internacional de Los Cabos, México., al aeropuerto internacional de Miami Florida,
con base a un contenedor con 150 cajas de 15 libras.
Cotización: $ 9,063 pesos por contenedor.
94
Imagen no 8.- Ruta de distribución.
Fuente: Google Maps3
Contenedores:
El contenedor aéreo contendrá 150 cajas de 15 libras de cartón corrugado.
Medio de transporte aéreo frecuentemente utilizado por A.A. es la aeronave A-
300, cuyas características son:
Comportamiento superior de carga 20 posiciones (en la configuración
estándar).
125” X 88” para pallet tipo P1P
Comportamiento inferior de carga 4 posiciones.
125” X 88” para pallet tipo P1P
3 Google Maps “ Ruta de Transporte” Formato electrónico en:
https://www.google.com.mx/maps/dir/Los+Cabos,+BCS/Miami,+Florida,+EE.+UU./@23.9384413,-
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Conclusiones
La viabilidad del presente plan de negocios (de acuerdo a la información recabada
y presentada en este trabajo), permite establecer que este proyecto genera una
ganancia y una adecuada rentabilidad al capital de dicha empresa, principalmente
porque el total de la producción es dirigida a la exportación. Aquella parte de la
Albahaca que no logra alcanzar un nivel óptimo para su exportación, se queda
para ser deshidratada, sin embargo, este producto también se encuentra en
condiciones favorables para el consumo humano, lo que se considera como una
ventaja adicional para aprovechar al máximo todo el recurso natural, lo que
finalmente constituiría una alternativa de comercialización posteriormente.
La albahaca en la modalidad de orgánica es un producto alimenticio que esta en
auge en el mercado de Miami, de ahí, la demanda se eleva en las condiciones en
las que se exporta. Sin embargo, es conveniente que la empresa este revisando
(de manera permanente) sus estrategias de comercialización y logística de
exportación, dado que la competencia es creciente y fuerte. Factores como la
calidad y la innovación han sido favorables hasta ahora pero los mercados son
muy variables, por lo cual, es recomendable no perder estos factores que han sido
la ventaja competitiva.
Las estrategias que se proponen a nivel sistema de valor son: Agregar valor al
producto, analizar la posibilidad de explotar nuevos mercados, gestionar
programas de apoyo al campo y a la producción de albahaca, crear canales de
comercialización propios.
Las estrategias a nivel cadena de valor que se proponen son: Mejorar la logística
de entrada, en especial, el manejo o transporte de materiales, inventario,
programación de los medios de transporte, mejorar la mercadotecnia y ventas,
seleccionando otros canales de comercialización, mejorando las relaciones de
compra-venta con el comprador actual, participando de forma más activa en la
fijación de precios del producto.
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