INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SEMINARIO

LA PROYECCIÓN DEL CONTADOR PÚBLICO, A TRAVÉS DE LA CONSULTORÍA FISCAL

“LA CONSULTORÍA FISCAL APLICADA A LA INDUSTRIA PANIFICADORA”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN

JUAN JOSÉ GONZÁLEZ SANTOS MARIBEL MARCELINO RAMIREZ

CELIA PINEDA IBARRA

CONDUCTOR: C.P. JULIO HUERTA ROSALES

México, D.F. Agosto 2010

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AGRADECIMIENTOS

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio. También le doy gracias a dios por haberme prestado la vida suficiente y así poder compartir este sueño hecho realidad a mi familia y a todas las personas que participaron de manera directa e indirecta en esta etapa de mi vida. A mis padres Juan González y Gloria Santos, les agradezco por su apoyo y compresión durante todo el tiempo que estuve estudiando, te agradezco mamá por estar siempre conmigo, porque gracias a ti yo no hubiera podido conseguido estar en este momento de mi vida. A mis hermanos Omar y Yalis, les dedico esto y decirles que todo lo que uno tiene como objetivo se llega a alcanzar por más lejana que este la meta. Le agradezco a mi equipo de trabajo Celia y Mari, de ustedes aprendí un buen durante todo el seminario, que aunque ya habíamos estado en el mismo semestre y en el mismo salón nunca las conocí bien hasta este momento.

Juan José González Santos

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A Dios: Por haberme bendecido con el Don de tener a ese elemento primordial “mi madre”, que sin ella no hubiera logrado convertirme en la persona que soy, siempre estando ahí para guiarme por el buen camino. A mi madre Eva Ramírez, a la mujer que con su entereza me enseño lo que es vivir, a saborear el triunfo y la derrota, y con su ánimo volvió a darme el empuje para seguir adelante. A ella que supo ser madre y padre a la vez, y aunque hubo momentos difíciles siempre tuve su apoyo ante todo, sé que vienen tiempos difíciles, pero igualmente los superaremos; que no existen palabras para describir lo muy agradecida que estoy con ella, a ti mamá, esta tesis te la dedico como un pequeño símbolo de gratitud. A mis hermanos Rosaura, Víctor y Lizbeth: Por el apoyo que siempre me han brindado, y darme su comprensión, cariño y amor, en aquellos momentos difíciles que hemos pasado, pero que siempre unidos enfrentaremos. A mis tíos Hilario y Polo: Por ser pieza fundamental en el desarrollo de mi formación personal y profesional, gracias por el apoyo incondicional que nunca me ha faltado, que los admiro y los respeto por darme el ejemplo de que en esta vida todo se puede lograr. A mis amigos Lyzet, Isaac, Vanessa, Nebai, Natalia y Laura: Que sin importar el orden de su aparición, han estado conmigo en las buenas y malas situaciones de éste camino, por su amistad y cariño, que saben cuanto he sacrificado por llegar a alcanzar esta meta, que por fin hoy, la veo alcanzada. A las Licenciadas Isabel Espinosa Allegretti y Ma. de la Luz Cruz Zambrano, que son parte de mi familia, personas que he tenido la dicha de haberlas encontrado en el camino de mi formación personal y profesional, que sin su apoyo incondicional no hubiera concluido con esto. Y en general, agradezco a todas aquellas personas que han dejado huella en mi vida, y que han sido pieza clave en el logro de este objetivo, a todo Ustedes G R A C I A S.

Maribel Marcelino Ramírez

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Tú quien has sido el omnipotente,

quien ha permitido que la sabiduría dirija y guíe mis pasos.

Tú que eres el todopoderoso,

quien ha iluminado mi sendero cuando más oscuro ha estado.

Tú que eres el creador de todas las cosas,

el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado;

por ello, con la humildad de mi corazón, dedico primeramente mi tesis a Dios y a mis creadores.

A mis padres: Yolanda Ibarra e Hilario Pineda: Con testimonio de cariño y eterno agradecimiento por mi existencia, valores y formación. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su vida para formarme y porque nunca podré pagar todos su desvelos ni aun con las riquezas mas grandes del mundo. Por lo que soy y por todo el tiempo que les robe pensando en mi. Gracias A mis hermanos: Elsa, Ricardo y Oscar: Con un testimonio de gratitud, por significar la inspiración que necesito, prometiendo superación y éxito sin fin, para devolver el apoyo brindado y la mejor ayuda que puede haber, por estar siempre realmente unidos y complacientes uno con otros. Gracias A mis sobrinos: Laura, David y Ricardo Joshua: Quienes me regalan su amor y su cariño de manera incondicional, por sus motivaciones y buen sentido del humor que muchas veces me liberaron de las presiones y estrés. Gracias. Finalmente agradezco a todos aquellos que confiaron en mí: Abuelos, tíos, primos, padrinos, compadres, ahijada, profesores y amigos, por la constante comunicación que contribuyo con medida a transformar y mejorar mi forma de actuar, brindando cariño y apoyo dándome con ello momentos gratos.

Celia Pineda Ibarra

La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia.(Sócrates)

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LA CONSULTORÍA FISCAL APLICADA A LA INDUSTRIA PANIFICADORA

INDICE

INTRODUCCIÓN 3 CAPITULO I.- GENERALIDADES I.1 Reseña Histórica 4

I.2 Historia de la Industria Panificadora 6 I.3 Principal empresa competidora en México 13 CAPITULO II.- LA CONSULTORIA FISCAL II.1 Descripción histórica 16

II.2 Definición de Consultoría Fiscal 18 II.3 El por que recurrir a una Consultoría 19

II.4 El manejo de los consultores en la Consultoría de una empresa 22 II.5 Objetivos de la Consultoría Fiscal 26 II.6 Método de la Consultoría 26 II.7 Ética Profesional en la Consultoría 29

CAPITULO III.-PROCESO DE LA CONSULTORÍA FISCAL III.1 Preparativos 39 III.2 Diagnóstico 43 III.3 Planificación de la acción 60 III.4 Aplicación 64 III.5 Terminación 76

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CAPITULO IV.- ESQUEMAS TRIBUTARIOS APLICADOS A LA INDUSTRIA PANIFICADORA IV.1 Marco Legal aplicado a la Industria Panificadora 86 IV.2 Impuesto Sobre la Renta 103 IV.3 Impuesto al Valor Agregado 106 IV.4 Impuesto Empresarial a la Tasa Única 106 IV.5 Impuesto a los Depósitos en Efectivo 109 CAPITULO V.- CASO PRÁCTICO V.1 Petición por escrito para el servicio de Consultoría 113 V.2 Estudio Preliminar 114 V.3 Carta Propuesta 125 V.4 Contrato de Servicios Profesionales 126 V.5 Programa de Consultoría 131 V.6 Desarrollo 137 CONCLUSIONES 161 BIBLIOGRAFÍA 162 GLOSARIO 163

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INTRODUCCIÓN

Esta tesis da a conocer los pasos y proceso de una consultaría fiscal a través de la Industria Panificadora implementado los conocimientos adquiridos en la “La proyección del Contador Publico a través de la Consultaría Fiscal”. A través de la consultaría Fiscal, se puede detectar fallas dentro de la empresa, mismos que se le darán solución para un mejor cumplimiento dentro de las obligaciones fiscales. Cada día existen más personas cuyo objetivo, interés o sueño es iniciar un negocio propio, el cual esperan sea exitoso, perdurable y próspero, por ello invierten tiempo, dinero y esfuerzos en él. El presente trabajo está enfocado en dar una guía útil y práctica, con la finalidad de orientar a todos aquellos que están dispuestos a iniciar una empresa dentro de la industria panificadora. Considero que el papel del Contador Público, no se encierra únicamente en generar información financiera-contable, sino también es muy importante dar asesoría en aspectos organizacionales, técnicos y estratégicos, necesarios para iniciar un negocio y mantenerlo en marcha. Permanecer con éxito en mercados cada vez más agresivos y dentro de situaciones inflacionarias, que provocan el constante incremento en los costos de insumos, exige una innovación y optimización en factores estratégicos, tecnológicos, organizacionales en la determinación de enfoques que permitan incrementar en forma competitiva el negocio. Así pues, esta tesis busca que los empresarios logren sobrevivir aquellos obstáculos iniciales y se mantengan exitosos,

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CAPITULO I.- GENERALIDADES I.1 Reseña Histórica Se ha encontrado que había 72 tipos de panes y pasteles diferentes antes de la llegada de los romanos. Algunos ejemplos de ellos son:

Lecythites pan de aceite Artolagana pan con vino Destretities panes cuya harina era amasada con leche, aceite o grasa y pimienta. Melitates pan amasado con miel.

Mucho tiempo después, los romanos (300 a de C.), llegaron a una exagerada sofisticación, a tal grado que el número de ingredientes usados supera ampliamente los usados en nuestros días. Sus panes contenían: arroz, leche, queso, granos de ajonjolí, nueces, almendras, pimienta, hojas de laurel, etc. Así también en Palestina en el tiempo de Herodes, se elaboraba una especie de galleta, hecha a base de harina de trigo bien amasada con aceite, a la cual se le agregaba: pimienta, cominos, menta y ¡langosta machacada! Había una lista de varios cientos de langostas comestibles que, acompañadas de miel y aceite permitían elaborar una pastelería deliciosa, destinada para acompañar al vino. El arte de hacer pan fue llevado a la Galia por los ejércitos de Julio César, hasta el momento en que los romanos fueron expulsados, es decir, en el siglo V, no sabemos nada en concreto sobre el estado en que se encontraba la elaboración del pan, lo único que se sabe es que con el pretexto de economizar, los pueblos ribereños amasaban la harina con agua de mar. Es esta particularidad de añadir sal, la característica más todavía importante lograda durante esos días, que aún permanece hasta nuestro tiempo. La edad media se caracteriza, a excepción del siglo XIII, por el oscurantismo, el desorden, la inmovilización del progreso. La elaboración del pan siguiendo la línea general de esta época, se pierde; en otras palabras, el arte de hacer pan se vuelve confuso.

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Es durante los siglos XII y XIII, donde la corte francesa era un "oasis de opulencia". En su glosario de latinidad baja, Du Cange enumera 20 tipos de pan: el pan de la corte, el pan de papa, el pan de caballero, el pan de escudero, el pan de noble, el pan de valet y finalmente el del pueblo. Este último, si tenía los medios, comía pan de los panaderos en forma de bola, de ahí viene el nombre de quienes lo elaboran. El pan francés es conocido como boulangarie, que viene de boule que significa bola. Sobre 1840, un oficial austriaco, cuyo nombre era Zang, se instala en la calle de Richelieu No. 92 en Paris, acompañado de obreros panaderos de Viena, juntos comenzaron a elaborar un pan fermentado únicamente con levadura de cerveza. A este nuevo sistema, se le llamó "trabajo en poolish". De 1840 a 1920, este sistema fue casi el único utilizado. Como eran panaderos de Viena los primeros que lo utilizaron, se le llamo " pan vienes". Al principio del siglo XX en Holanda, una nueva levadura fue introducida, es la levadura en granos desarrollada y fabricada para la panadería. En Francia, hubo que esperarse hasta el año de 1872, para que un industrial de origen austriaco, de nombre Springer, instalara la primera fábrica de levadura Maisnos Alfort. Por cierto, tuvo que pasar la Primera Guerra Mundial para que la levadura se generalizara. Por el año de 1900, la vida en el campo en Europa, no había cambiado, prácticamente la amasada por la granjera y horneada en su propio horno o en el horno común en donde cada familia podía hornear su pan, marcado con el sello de la familia. México, es un país de gran tradición panadera, ya que es aquí donde se inventó el bolillo y la telera. La nueva sangre de la industria, reconoce el esfuerzo de sus mayores y se apoya en su sabio conocimiento aprovechando el camino recorrido, más organizados y conscientes de su profesión para ser una industria más fuerte, más unida, con el único fin de lograr un gremio noble y trascendente como el producto que fabrican. Considerando que el mexicano es un artista por naturaleza y que, desde el punto de vista artesanal, la mano de obra mexicana es única; podemos decir que el concepto del pan y de las panaderías, es en México, diferente al del resto del mundo. El pan en México forma parte de una gran cultura y tradición, por ello, es muy probable que sea el país con mayor variedad de panes, debido a que somos resultado de una fusión cultural indígena, (nahua, tolteca, zapoteca, mixteca, otomi, tzetzal, sotzil, mayos, mayas, tarahumaras, huicholes, etc.), y lo que las culturas europeas, principalmente española y francesa nos heredaron.

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Somos por naturaleza, una de las pocas industrias que mantienen contacto directo con su personal, con los clientes, con su comunidad. El panadero es una figura que da calidez al barrio, al pueblo, nace de él y regresa a él con lo mejor de su experiencia, de sus productos y servicios, siempre pendiente de los gustos y las tradiciones. El pan está cerca de los momentos mas especiales de nuestras vidas y por ello, el industrial del ramo es consciente de su labor, la cual no fructifica si no existe una plena identidad con el cliente al cual sirve, con apego a sus gustos y otorgándole cada día lo mejor de su herencia cultural, el pan mexicano, orgullo y símbolo de la riqueza de nuestro México. I.2 Historia de la Industria Panificadora El pan es un producto de harina que es derivado de una gran variedad de las sustancias de plantas. Estas sustancias usualmente son semillas de hierbas, como trigo, maíz o centeno, legumbres y tubérculos. Los cuatro ingredientes básicos en la producción de pan son harina, agua, levadura y sal. Otros ingredientes, tales como leche, huevos, miel, azúcar o nueces también pueden ser añadidos, pero no son elementales. El pan proporciona carbohidratos en forma de almidón. También proporciona proteínas, aceites, fibras de celulosa y algunas vitaminas. Parece que fue en Egipto donde apareció el primer pan fermentado, cuando se observó que la masa elaborada el día anterior producía burbujas de aire y aumentaba su volumen, que, añadida a la masa de harina nueva, daba un pan más ligero y de mejor gusto. Existen bajorrelieves egipcios sobre la fabricación de pan y cerveza que sugieren que fue en la civilización egipcia donde se utilizaron por primera vez los métodos bioquímicos de la elaboración de estos alimentos fermentados. Durante los siglos XIX y XX se da paso a la construcción de fábricas que incrementan la producción de alimentos básicos. Por un lado, los cambios en el estilo de vida y la difusión de los congeladores y los hornos de microondas han conllevado un aumento de la demanda de los alimentos (entre ellos el pan) de más cómoda preparación y adecuados para su almacenamiento en congeladores. Por otro lado existe también una cierta demanda de alimentos lo más parecido posible al alimento tradicional.

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Ingredientes La elaboración del pan se hace con masas ácidas que son cultivos mixtos de bacterias ácidos lácticos y levaduras que crecen de manera espontánea en los cereales. Estas bacterias fermentan los azúcares formando ácido acético, etanol, ácido láctico y Co2 dependiendo de la especie. Las levaduras también contribuyen a la formación de gas con la fermentación del azúcar a etanol y Co2. Los ácidos proporcionan al producto el sabor, mientras que los azúcares fermentables y la fracción de bacterias lácticas y levaduras que son productoras de gas son responsables de la porosidad y ligereza de la masa. PROCESO PRODUCTIVO

Harina Se obtiene de la molienda del trigo. La harina blanca para pan es extraída únicamente del trigo, por ser este cereal el único conocido por el hombre que contiene una proporción dos proteínas principales que al unirse en presencia del agua forman la estructura del pan (gluten).

Mezcla

Fermentación

Selección de los materiales

Preparación

División y redondeo de la masa

Moldeado

Horneado Enfriamiento Empaque

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Tipos de harinas: Harinas duras: alto contenido de proteínas. Harinas suaves: bajo contenido de proteínas.

Clases de harina para pan: Harina integral: es aquella que contiene todas las partes del trigo. Harina completa: solo se utiliza el endospermo. Harina patente: es la mejor harina que se obtiene hacia el centro del

endospermo. Harina clara: es la harina que queda después de separar la patente.

Sal Características de sal a utilizar: Granulación fina, poseer una cantidad moderada de yodo para evitar trastornos orgánicos, garantizar una pureza por encima del 95% y sea blanca (yodo 0.004). Funciones de sal en panificación Mejorar el sabor, fortalece el gluten, puesto le permite a la masa retener el agua

y el gas. La sal controla o reduce la actividad de la levadura, ejerce una acción bactericida

no permite fermentaciones indeseables dentro de la masa. Las proporciones recomendables de sal a utilizar son: desde 1.5 hasta 3.0%.

Azúcar

En panificación se utiliza la sacarosa o azúcar de caña. Funciones del azúcar en la panificación: Sirve de alimento para la levadura. Ayuda a una rápida formación de la corteza del pan debido a la caramelización

del azúcar permitiendo que la temperatura del horno no ingrese directamente dentro del pan para que pueda cocinarse y también para evitar la perdida del agua.

El azúcar es higroscópico, absorbe humedad y trata de guardarse con el agua. Le da suavidad al producto.

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Levadura Requisitos de la calidad de la levadura: Fuerza, es la capacidad de gasificación que permite una fermentación vigorosa. Uniformidad, la levadura debe producir los mismos resultados si se emplean las

mismas cantidades. Pureza, evitar la ausencia de levaduras silvestres. Apariencia, debe ser firme al tacto y al partir no se desmorona mucho, debe de

mostrar algo de humedad. Funciones de la levadura en panificación: Hace posible la fermentación, la cual dé alcohol y gas carbónico. Aumenta el valor nutritivo al suministrar el pan proteína suplementaria. Convierte a la harina cruda en un producto ligero. Da el sabor característico al pan.

Las enzimas de la levadura actúan como catalizadores en la fermentación ayudando a la conversión de algunos azúcares compuestos a azúcares simples y fácilmente digeribles por la levadura. Agua El tipo de agua a utilizar debe ser alcalina, es aquella agua que usualmente

utilizamos para beber. Cuando se amasa harina con la adecuada cantidad de agua, las proteínas gliadina y glutenina al mezclarse forman el gluten unidos por un enlace covalente que finalmente será responsable del volumen de la masa.

Funciones del agua en panificación: Formación de la masa: el agua es el vehículo de transporte para que los

ingredientes al mezclarse formen la masa. También hidrata el almidón que junto con el gluten dan por resultado la masa plástica, suave y elástica.

Fermentación: para que las enzimas puedan actuar hace falta el agua para que puedan difundirse a través de la pared o la membrana que rodea la célula de levadura.

El agua es el que hace posible la propiedad de plasticidad y extensibilidad de la masa, de modo que pueda crecer por la acción del gas producido en la fermentación.

Efecto en el sabor y la frescura: el agua hace posible la porosidad y el buen sabor del pan.

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Mezcla La masa es retornada a la mezcladora donde el resto de harina y agua son añadidos, junto con la materia grasa, margarina, azúcar, leche, sal y/o huevos. Los ingredientes deben ser mezclados y esparcidos equitativamente en la masa para formar el gluten. Leche Se utiliza generalmente leche en polvo, debido a: Fácil almacenamiento, sin refrigeración, Fácil manejo para pesar y controlar.

Funciones de la leche: Da color a la corteza (lactosa se carameliza). La textura del pan con la leche es más suave. Mejora el sabor del pan. Eleva el valor nutritivo del pan. Aumenta la absorción del agua. Aumenta la conservabilidad ya que retiene la humedad.

Grasas Según su origen las grasas se dividen en: Manteca o grasa de cerdo: brindan un buen sabor al pan. Mantequilla: es la grasa separada de la leche por medio del batido. Aceites vegetales: se obtienen sometiendo las semillas a un proceso de

prensado (girasol, maní, ajonjolí etc.). Características de las grasas Elasticidad, que es la dureza o labrabilidad. Punto de cremar, es la propiedad de incorporar aire en el proceso de batido

fuerte, en unión con azúcar o harina. El punto de fusión, es la temperatura por la que es transformada al estado

líquido. Función de la grasa en panificación Mejora la apariencia, produciendo un efecto lubricante Aumenta el valor alimenticio, las grasas de panificación suministran 9.000

calorías por kilo. Mejora la conservación, la grasa disminuye la pérdida de humedad y ayuda a

mantener fresco el pan.

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Gluten

Es la sustancia tenaz, gomosa y elástica que se forma en la más mediante la adición del agua. El gluten se forma por la unión entre otros de las proteínas gliadina y glutenina.

Gliadina: es pegajosa y le da al gluten su cualidad adhesiva. Glutenina: le da tenacidad y fuerza. Estas dos proteínas son las que regulan la

propiedad de retener el gas.

Calidad del gluten: Capacidad de absorción y retención del agua. Capacidad de retener el gas carbónico. La humedad tiene que estar alrededor de 14%

DIVISIÓN Y REDONDEO DE LA MASA Se vuelca la masa en la tolva de la pesadora que, mediante un pistón, la divide

en piezas del peso deseado. La masa es dividida y redondeada

MOLDEADO Las piezas de masa pasan a través del moldeador, que contiene una serie de rodillos que quitarán a la masa todo exceso de gas y aire. Las piezas de masa son formadas dentro de un molde cilíndrico o de barra (pan de molde) y colocadas en recipientes. FERMENTACIÓN Los recipientes son colocados en una cabina de prueba con temperatura y

humedad controlada, donde, a 26º y 70% de humedad, se produce la fermentación. La masa aumenta casi al doble de su volumen original. Este proceso toma aproximadamente una hora.

HORNEADO Los recipientes son llevados a un horno para que la masa sea horneada. Esta es la parte más importante del proceso de producción. La temperatura del horno

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transformará a la masa en un producto ligero, agradable y apetecible. La temperatura adecuada para la cocción del pan es de 190 y 270 °c. Cambios durante la cocción: Aumenta la actividad de la levadura y produce grandes cantidades de co2. A una temperatura de 4 °c, las células de las levaduras inactivan y cesa todo

aumento de volumen. A los 55 °c la levadura muere. Entre los 50 y 80 °c las proteínas del gluten se modifican. Empieza la caramelización de la capa externa del pan desde los 110 a 120 c. A

los 200 °c el pan está cocido. ENFRIAMIENTO Cuando el pan es retirado del horno, debe ser enfriado, antes que sean cortados

y empaquetados. EMPAQUE

Las barras de pan serán empaquetadas, en forma automática y llevadas hacia un

almacén donde es guardado en estantes para responder inmediatamente a las demandas del mercado

TENDENCIAS ACTUALES DE PANIFICACIÓN Los cambios de estilo de vida de la sociedad moderna, unidos al exigente deseo del consumidor por disponer de pan reciente de modo constante, han hecho evolucionar la panificación con una serie de tendencias actuales que distan bastante de la forma de elaborar pan, estas tendencias pueden ser resumidas: Amasado intensificado Consiste en un amasado rápido a alta velocidad que ahorra mucho tiempo y

oxigena mucho la masa, lo que da panes de miga muy blanca, aunque en contrapartida son más insípidos.

Proceso continuo Consiste en el encadenamiento mecanizado de todas las etapas de la

panificación de modo que desde el amasado hasta la cocción se realiza de forma ininterrumpida. Esta forma de panificar es propia del sistema anglosajón en el que la tendencia general es la alta producción de un solo tipo de pan.

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Diversificación de productos Corresponde al sistema francés de panificación. Consiste en proporcionar al

mercado una gama de productos lo suficientemente amplia como para atraer y satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores. Esta forma de panificar es perfectamente mecanizable en su totalidad pero procesado en continuo no suele ser rentable.

Fermentación controlada Consiste en bloquear por frío la fermentación y reactivarla en el momento

deseado. Su principal objetivo es permitir un constante suministro de pan reciente.

Congelación de las masas. Consiste en congelar las masas crudas, ya sea antes o después del formado,

con el fin de distanciar a voluntad el amasado y la cocción. Con un objetivo similar al anterior, esta técnica permite separar las etapas del proceso en el tiempo ya que es en los puntos de venta, frecuentemente muy distantes del punto de elaboración, donde se realiza la descongelación y cocción del pan. Esta técnica permite asimismo a las pequeñas panaderías disponer de una amplia gama de productos de menor venta sin tener que elaborar a diario.

Pan precocido congelado. Consiste en cocer el pan en 2 etapas mediando entre ellas un periodo de

congelación mas o menos largo, lo que permite disponer de pan caliente de forma constante en terminales de cocción sin necesidad de disponer en ellos de personal altamente calificado como lo es en el empleo de masas congeladas.

I.3 Principal empresa competidora en México Aprovechando su experiencia en la industria panadera, Don Lorenzo Servitje Sendra y Don Jaime Sendra Grimau decidieron crear una fábrica de pan de caja estilo americano, para lo cual invitaron a participar como socio industrial a Don Alfonso Velasco, así como a Don Jaime Jorba Sendra y Don José T. Mata. Otro fundador fue Don Roberto Servitje Sendra, quien colaboró desde un inicio como supervisor de ventas. Aunque no fungió como socio al iniciar la Compañía, Don Roberto Servitje adquirió poco a poco mayores responsabilidades y participó de igual forma en la toma de decisiones. Más tarde, compró acciones de BIMBO y, posteriormente, se convirtió en Director General, posición que dejó en 1994, cuando fue nombrado presidente del Consejo de Administración, en sustitución de Don Lorenzo Servitje, quien desempeñó dicha función desde su fundación.

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Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más grandes del mundo. Líder en el continente americano, cuenta con más de 80 plantas y 800 centros de distribución localizada estratégicamente en 18 países de América, Europa y Asia. La Compañía, a través de sus principales subsidiarias, se dedica a la producción, distribución y comercialización de pan de caja, pan dulce, pastelería de tipo casero, galletas, barras de cereales, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta y comida rápida, entre otros. La Compañía fabrica más de 5,000 productos mediante marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marinela, Tia Rosa, Lara, El Globo, Oroweat, Mrs. Baird’s, Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Milpa Real, Del Hogar, Ideal, Plus Vita, Pullman y Monarca, entre otras. Asimismo, la Compañía tiene una de las redes de distribución más extensas del mundo, con más de 35,000 rutas y una plantilla laboral superior a los 95,000 colaboradores. Grupo Bimbo se encuentra organizado en dos divisiones: (i) productos de panificación, y botana salada y confitería. Bajo el primer segmento se encuentran Bimbo, S.A. de C.V.; El Globo; BBU, que incorpora a las compañías operadoras en EE.UU.; y OLA que reúne a todas las operaciones en Centro y Sudamérica. Por su parte, las operaciones de botana salada y confitería se encuentran agrupadas en Barcel, S.A. de C.V. Adicionalmente, el Grupo tiene negocios complementarios a sus operaciones principales, los cuales prestan servicios a las compañías del Grupo. Por áreas geográficas, la Compañía opera en las siguientes regiones: México, EE.UU., Latinoamérica, Asia y Europa. Es importante mencionar que los resultados de las operaciones en Asia y Europa se encuentran consolidados en México. Antecedentes Legales La Compañía se constituyó mediante escritura pública número 10670, de fecha 15 de junio de 1966, otorgada ante el licenciado Tomás O’Gorman, quien fuera titular de la Notaría Pública número 96 del Distrito Federal y cuyo primer testimonio quedó inscrito en el Registro Público de Comercio del Distrito Federal, en la sección de Comercio, bajo el número 299, a fojas 377, volumen 636, libro 3°. La Compañía se constituyó originalmente bajo la denominación de Promoción de Negocios, S.A. En 1978 cambió su denominación por la de Grupo Industrial Bimbo, S.A. y en 1981 adoptó la modalidad de sociedad anónima de capital variable. El 24 de agosto de 1999, la Compañía cambió su denominación a Grupo Bimbo, S.A. de C.V., y el 14 de noviembre de 2006, mediante escritura pública número 30053, otorgada ante la licenciada Ana de Jesús Jiménez Montañez, titular de la Notaría Pública número 146

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del Distrito Federal, cuyo primer testimonio quedó inscrito en el Registro Público de Comercio del Distrito Federal en el folio mercantil número 9506, el 6 de diciembre de 2006, la Compañía adoptó la modalidad de sociedad anónima bursátil de capital variable. Las oficinas principales de la Compañía se encuentran ubicadas en Prolongación Paseo de la Reforma 1000, Colonia Peña Blanca Santa Fe, C.P. 01210, México, D.F. Su número telefónico es el 5268-6600 y su número de facsímil es el 5268-6697. La dirección de la página de Internet de la Compañía es: www.grupobimbo.com.

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CAPITULO II.- LA CONSULTORIA FISCAL II.1 Descripción Histórica Esta breve descripción histórica, ayudará a entender el alcance, las ventajas y limitaciones actuales de la consultoría de empresas. La consultoría de empresas tiene su origen en la Revolución Industrial, la aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas, sus raíces son idénticas a las de dirección o administración de empresas, como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia gerencial, alcanzó una etapa relativamente avanzada, determinando y describiendo los métodos y principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones, y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma de dirigir mejor y controlar su negocio. Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo, de los cuales podemos hacer mención de Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso productivo en su fabrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados, un año más tarde, Sampson transmitió su experiencia la propietario de una lavandería, el cual aceptó sus consejos y aplicó el método anteriormente utilizado por Sampson. Frederick W. Taylor, Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron un gran impulse al desarrollo de la consultoría, sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fabrica, no eran idénticos e incluso en algunos casos eran incompatibles, sin embargo, todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción, creyendo en la ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse de que las empresas los utilizarían. Desempañaron una actividad incansable, dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas inimaginables. La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo, se concretó principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fabricas y los talleres, la organizacional racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción, a todo esto se le dio el

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nombre de “ingeniería industrial” y a los que la aplicaban se les llamaba “expertos en eficiencia”. Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia, han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparición de nuevas esferas de consultoría. Edwin Booz creó una de las principales empresas de consultoría en Chicago en 1914, del tipo que actualmente se conoce como Servicios de Investigación Comercial. En 1920 Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigación y a la consultoría en la esfera de las relaciones humanas; Mary Parker Folleto inició importantes trabajos de consultaría en la esfera de la administración de los recursos humanos y de la motivación. La consultaría financiera con inclusión de la financiación de la empresa y control financiero de las operaciones, comenzó rápidamente en expandirse, varios de los nuevos consultores de empresas, tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. La consultoría por cuenta de los gobiernos y del ejército, desempeñó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos en particular comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección del país para ganar el campo de batalla. Por una parte, la investigación operativa y otras nuevas técnicas, aplicadas con fines militares se incorporaron rápidamente a la dirección de empresas privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva dimensión a los servicios prestados. La reconstrucción de la posguerra, la rápida expansión de las empresas, unida a la declaración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la internalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas. Sin embargo se han producido, también cambios cualitativos importantes: Diversificación de los servicios: los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrándose en sectores particulares, o proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes más exigentes. Frente del progreso técnico: la mayoría de los consultores han procurado que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de gestión y esferas conexas que pueden interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionando antes de que lo haga cualquier otro.

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Aumento de la competencia en la consultoría: la competencia ha aumentado considerablemente en los últimos años, además de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se han hecho más dinámicos e incluso más agresivos, en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a los clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros. Internacionalización constante: las mayores empresas de consultoría y muchas de menor tamaño continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptándose a los cambios de la economía internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados. Consultoría interna: ha pasado de ser un elemento regular en la etapa de la consultaría de empresas. Progresos en la metodología de la consultoría: se han hecho grandes esfuerzos para aumentar los beneficios a largo plazo, obtenidos por los clientes resultantes de los contratos de consultoría, diversificando y perfeccionando los métodos de intervención aplicados en todas las etapas del proceso de consultoría, poniéndose el acento en la activa participación de los clientes, en la solución de los problemas, en enfoque nuevos y más eficaces para incorporar cambios en la organización, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas. II.2 Definición de Consultoría Fiscal Consultoría Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una organización, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeación, organización, dirección y control, a partir de los cuales se diseña un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestión de las organizaciones. Consiste en ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus posibilidades de mejora, la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño. Consultoría Fiscal Es el servicio que presta el Contador Público en forma independiente para identificar problemas relacionados con la planeación, objetivos, políticas, programas,

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procedimientos y controles, con el fin de identificar la eficiencia de operación mediante un plan interno de organización, para enterar los impuestos justos, que por Ley le corresponden. II.3 El porque recurrir a una Consultoría Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor será la persona adecuada para prestar ese servicio. Sin embargo, ¿de qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de utilizar a un consultor? Las razones de la consultaría se pueden considerar desde diversos ángulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias o genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método concreto de intervención utilizado Alcanzar los fines y objetivos de la organización; Resolver los problemas gerenciales y empresariales; Descubrir y evaluar nuevas oportunidades: Mejorar el aprendizaje; Poner en práctica los cambios.

Alcanzar los objetivos y fines de la organización Toda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de dirección del sector, ventajas competitivas, satisfacción de los clientes, calidad total o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros análogos. Diferentes conceptos y términos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerencial y de consultaría e incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios públicos y las organizaciones sociales destacaran diferentes finalidades. El horizonte temporal de una consultaría diferirá de un caso a otro. Con todo, el denominador común sigue siendo el mismo: la consultoría tiene por finalidad aumentar el valor de la organización cliente, y este valor debería ser una aportación tangible y mensurable al logro de los objetivos del cliente.

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Este objetivo global de la consultaría de empresas constituye el fundamento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. ¿Qué sentido tendría el aprendizaje de la organización o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organización cliente no pudiera acercarse a sus metas principales? ¿Qué sentido tendría resolver con éxito unos pocos problemas de gestión aparentemente apremiantes si, “como la hidra mitológica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rápidamente por una plétora de nuevos problemas?. El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente, parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión. La principal aportación del consultor podría muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una visión del futuro, fijar metas ambiciosas, pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de algunas metas a largo plazo y más fundamentales para la organización. Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones pueden perseguir metas de diferentes clases, algunas veces, el objetivo de ésta puede ser asesorar al cliente sobre como mantener el status o incluso comó abandonar la actividad empresarial. Solución de problemas gerenciales y empresariales Ayudar a los directores, gerentes y otros a resolver problemas, es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La tarea del consultor es una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestión y de la empresa. Se usa el término problema para describir una situación en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o podría suceder; en consecuencia, un problema sólo se puede diferenciar entre dos situaciones. Además, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y superarla, o de atenuarla. Una situación actual de la organización cliente, se compara con una que existía en el pasado, si ha existido un deterioro como la ciada vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de reestablecer la situación original, es por eso que en muchas ocasiones a estos se les llama médicos de compañías, curanderos de las empresas o remediadores de problemas. Asimismo, la situación actual se compara con cierta norma, y esta comparación revela que la presente no es satisfactoria, el problema se define como la necesidad de satisfacer o superar la norma, un claro ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.

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La consultaría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas, destinadas a reestablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones, puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se evitará una crisis, se frenará la evolución negativa, y la empresa de clientes sobrevivirá. Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio. Con todo, regresará una situación ya existente o ponerse a la altura de la competencia, no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro. Descubrimiento y evaluación de nuevas oportunidades Por las razones arribas indicadas, los consultores no se sienten especialmente satisfechos de que se les considere remediadores de problemas. Después de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se lo resuelva. No obstante, los consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que una ayuda a los organizadores para sacarlos de dificultades, muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas así lo han comprendido. Pueden recurrir también a un consultor para descubrir las desviaciones que se ha producido y hallar rectificar sus motivos, sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades, consideran a las empresas de consultoría, como fuente de información y de ideas valiosas que puedan dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa; en la promoción de nuevos mercados y productos, en la evaluación y utilización de tecnologías de avanzada, en el mejoramiento de la calidad, la prestación de servicios más útiles a los clientes, la promoción y motivación del personal, la optima utilización de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales, etcétera; la experiencia demuestra, que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores. Promoción del aprendizaje Lyndon Urwick, cuya contribución a la consultoría profesional de empresas es una de las más importantes, señaló “que el único trabajo que realmente vale la pena hacer como consultor, es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal, a administrar mejor sus negocios”, en la actualidad esto es trascendental, los clientes recurren a consultores no sólo para encontrar una solución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor, tales como el análisis del medio ambiente, la reestructuración empresarial o la gestión de la calidad, y los métodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los

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problemas y las oportunidades , promover las mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, retroalimentación de la información, evaluación y técnicas análogas). El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante y duradero, la elección de los métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Introducción de cambios Agente de cambios, es otro título frecuentemente aplicado a los consultores, y están orgullosos de él, puesto que refleja otro objetivo general de la consultoría; ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante, la importancia de éste, ha aumentado de modo considerable, debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado, acerca de los cambios que puede efectuar la organización la organización y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio. II.4 El manejo de los consultores en la Consultoría de una empresa Tanto los clientes como los consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro exhaustivo y completo sería una tare a imposible. No obstante, la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de las formas siguientes.

Facilitación de información; Establecimientos de contactos y vínculos comerciales; Facilitación de dictámenes de expertos; Realización de un diagnóstico; Elaboración de propuestas de medida; Mejoramiento de sistemas y métodos Planificación y gestión de los cambios de organización; Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general; Prestación de asesoramiento personal.

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Facilitación de información. Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión más correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de información. La empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y una función de información. No existe asesoramiento sin empleo de información y sin la facilitación de una información mejor. Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial. Establecimientos de contactos y vínculos comerciales Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiación, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podrá consistir en señalar uno o más candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente. Facilitación de dictámenes de expertos Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren de un conocimiento especializado.

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A la inversa, se puede comunicar la opinión de un experto de una manera totalmente informal. Así sucede con los decisores que quieren recurrir a los consultores como una tabla de información oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultoría que entrañe una evaluación y una elección requerirá la opinión experta, del consultor en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas por escasez de información, miopía de la empresa, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados. Establecimiento de un diagnóstico La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que requieren la atención de la dirección, etc. El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de información, estructura orgánica u otra. Mejora de los sistemas y los métodos Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda relación con los sistemas y métodos en esferas como información de la dirección, planificación de la empresa, programación de las actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el método adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración con el personal del cliente. Los clientes también pueden desempeñar un papel más activo en el establecimiento y la adaptación al sistema con el apoyo del consultor. En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados están computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información. Planificación y gestión de los cambios de la organización Los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de la necesidad, el establecimiento de

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una estrategia y un plan para el cambio, la elección y la aplicación de los métodos correctos para garantizar la modificación y superar las barreras, la supervisión del proceso, la evaluación de los procesos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio. El consultor podrá optar conocimientos periciales y asesoramiento con respecto a métodos y técnicas concretas que se están modificando, como motivación, la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera de comportamiento humano y de la organización. Además de las técnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresión de técnicas flexibles, que son necesarias para la gestión de cambio, la ayuda del consultor puede guardar también relación con las técnicas duras: programación de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinación; redeterminación de las estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignación de recursos; ajustes de los sistemas de registro y control; prevención de lagunas y desórdenes causados por una insuficiente supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transacción sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos análogos. Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma. Existen muchas maneras de combinar en la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación. Además de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores más arriba descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una acción deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnóstico concreto, de la solución de problemas o del cambio de tareas de gestión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un curso o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardará relación la tarea. Facilitación de asesoramiento personal Los consultores de la empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter personal y de carácter amistoso sobre un estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que precisa utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y pueden ser totalmente

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confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes los solicitan. II.5 Objetivos de la Consultoría Fiscal Diseñar e implementar sistemas y procedimientos para diagnosticar problemas y

posteriormente proyectar soluciones con el propósito de detectar obstáculos en la eficiencia de la empresa, con el interés de pagar los impuestos que en justicia le corresponden.

Exige que sus clientes cumplan con precisión las leyes vigentes, recomendando

el máximo aprovechamiento de las ventajas y opciones que las mismas ofrezcan y cuando las disposiciones fiscales permitan diversas alternativas, apoyándolos en las decisiones que más les favorezcan a sus intereses.

II.6 Método de la Consultoría La consultoría se caracteriza no sólo por su diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas, objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, presentar propuestas, conclusiones verbalmente y por escrito. Las dos dimensiones de la consultoría En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica como se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

1) La dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema;

2) La dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su interés en mejorar la situación actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como personas.

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En la consultoría, es absolutamente esencial ser consciente de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto problemas técnicos como humanos de que se trate y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos. Se debe señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas. El primero esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o contabilidad. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza. El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, mas allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán. El tercer sistema agrupa un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir a sus empresas con mayor eficacia. Fases básicas del proceso de la consultoría Iniciación En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y modificar en su organización y de que manera el consultor podría presentarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste que en esta fase estable los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

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Diagnóstico La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada de los objetivos que se han de realizar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se sintetiza los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre como orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los resultados deseados. Las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y calidad de las soluciones que se propondrán. La investigación tiene que ceñirse a límites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultoría. Plan de acción La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de las propuestas al cliente para que se adopte una decisión. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante de plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo. Puesta en práctica Constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en realidad, empiezan a suceder cosas, que se han planificado.

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Terminación La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente. Un contrato de consultoría Los servicios a los clientes se organizan y se prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría. En un cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar.

Los objetivos(finalidades, resultados) que se han de alcanzar Los conocimientos especializados que ha de adoptar el consultor; La índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor; La participación del cliente en el cometido; Las necesidades de recursos; El calendario; El precio que se ha de pagar; Las demás condiciones que resulten convenientes.

II.7 Ética Profesional en la Consultoría Hubo una época en que prácticamente cualquier persona podía llamarse consultor y empezar a ejercer como tal. En sus primeros años la ocupación atraía a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la palabra “ocupación” deliberadamente; la “profesión” rara vez empieza como tales. La conciencia y el comportamiento profesional surgen cuando a la posesión de unos pocos conocimientos, característica de las primeras épocas, sucede la aplicación competente de un cuerpo de conocimiento de aceptación general según normas de conducta reconocidas.

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II.7.1 Definición de una profesión Profesionales de un ámbito determinado, debemos mencionar los criterios normalmente utilizados para definir la profesión, se puede resumir en cinco encabezados.

Conocimientos teóricos y prácticos Se pueden adquirir mediante un sistema de enseñanza y capacitación profesional. El nivel necesario de conocimientos profesionales no se alcanza con ciertos números de años de experiencia práctica, además de una enseñanza superior completa, la preferencia con la orientación de miembros experimentados de la profesión. Además, la práctica de la profesión mantiene constantemente al día los avances importantes en la teoría y la práctica.

Servicio e interés social Los profesionales se caracterizan por el “espíritu de servicio”; atienden a los intereses y necesidades de su cliente, a los que subordinan su propio interés.

Normas éticas Las normas definen el comportamiento apropiado y cuál no es en la presentación de los servicios profesionales. Exigen más que el simple respeto de la ley: un comportamiento perfectamente legal no siempre es considerado ético por las normas profesionales.

Sanción de la comunidad y aplicación La comunidad en que el profesional actúa y la clientela a la que presta servicios reconocen el papel social, la situación jurídica y las normas éticas y de conducta de la profesión. El reconocimiento puede ser explícito (por ejemplo, por medio de un texto jurídico que rija y proteja la práctica profesional)

Auto disciplina y autocontrol Cando presta servicios a clientes, un miembro de la profesión aplica la autodisciplina y el autocontrol al observar las normas de conducta profesionales. Consiste en definir los intereses colectivos de la profesión, al tratar con representantes de los clientes y de la comunidad.

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II.7.2 Enfoque profesional Cualquier consultor que aspire a convertirse en un auténtico profesional debe aclarar su propia concepción de la ética y las normas que ha de respetar en la colaboración con los clientes. Esto se aplica por igual a los consultores externos o internos, así como a toda persona que intervenga a título, aunque no sea un consultor a tiempo completo. Características de un enfoque profesional:

Competencia técnica Es la base del enfoque profesional, debe poseer el tipo de conocimientos teóricos y prácticos necesarios para un cliente particular. Un consultor profesional nunca presentará una falsa imagen de sí mismo, pretendiendo que pueda realizar una tarea que fuera de su competencia, incluso aunque este escaso de trabajo y ansioso de obtener alguna misión. El consultor que desee abordar un nuevo tipo de problema (la experiencia no se amplía, salvo al ensayar algo nuevo) abordará la cuestión abiertamente con el cliente.

Los intereses del cliente Durante una misión, el consultor pone plenamente su competencia a disposición del cliente y su objeto consiste en hallar la mejor solución posible en interés de éste. Es una regla de oro de la consultoría. Se exige a los consultores que revelen, antes de iniciar su contenido, todos los intereses personales, financieros y de otro tipo pertinentes que no se pueden deducir de la descripción de los servicios que ofrece. En particular, esto se refiere a: Cualquier puesto de dirección o de control en cualquier empresa competidora

con del cliente. Cualquier interés financiero en los bienes o servicios recomendados o

suministrados al cliente. Cualquier relación personal con cualquier persona que esté al servicio del cliente. Cualquier inversión personal en la organización cliente o en su empresa matriz o

en cualquiera de sus filiales. Imparcialidad y objetividad

El cliente que recurre a asesores profesionales creen que recibirán un asesoramiento imparcial y objetivo. Dan por supuesto que el consultor no tendrá prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones prefabricadas, que quizás han funcionado en otros

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contextos, pero que pueden resultar totalmente inadecuadas para ese cliente. El verdadero profesional intenta ser lo más imparcial y objetivo posible. Tiene que aprender a controlar sus emociones y no permitir que los prejuicios erosionen el valor de su asesoramiento. La experiencia ha mostrado que la imparcialidad y objetividad absolutas son una ideal difícil, pero no decir imposible de alcanzar.

Obligación de reserva

Es otro principio universal del trabajo realizado por profesionales independientes por cuenta de sus clientes. Los consultores de empresas se comprometen a no revelar ninguna información confidencial acerca de los clientes y a no utilizar en modo alguno esta información para obtener beneficios o ventajas personales de sus empresas o de otros clientes.

Comisiones El pago de una comisión no equivale siempre a un soborno. Sin embargo, algunas comisiones son un soborno o pueden percibirse como tales, sino se revelan al cliente. En cualquier caso, el pago de las comisiones es una cuestión delicada. Los códigos deontológicos no lo ignoran, pero la mayor parte de ellos no da una orientación suficiente. En los círculos de los consultores, la posición imperante con respecto a las comisiones es la siguiente:

Una comisión pagada por el consultor al cliente o alguno de sus empleados para obtener un contrato, o para que se acepten sus propuestas, es contraria a la ética.

Una comisión aceptada por el consultor para hacer ciertas recomendaciones, que puedan estar relacionadas con una cuestión de la organización cliente, la elección de un proveedor u otro asunto en el que es probable que la elección propuesta por el consultor afecte a la decisión del cliente, es también contraria al código deontológico.

Una comisión pagada por el consultor a una u organización que representa el cliente, o que actúa como intermediario de una manera análoga, es aceptable en la mayoría de los casos; esas comisiones son una práctica común en muchos países; no obstante, el cliente debe estar al tanto de esa posibilidad y considerarla aceptable.

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II.7.3 Códigos de conducta

Las asociaciones profesionales de los consultores de empresas atribuyen suma importancia a los códigos de conducta profesional (ética, deontología, práctica profesional), que utilizan como instrumentos básicos para establecer la profesión y proteger la integridad, y para informar a los clientes acerca de las normas de comportamiento observadas por los consultores. Consideran los códigos como declaraciones que suponen, por parte de los miembros, una asunción voluntaria de la obligación de autodisciplina, que puede llagar más lejos que los requisitos de la ley.

Modelo internacional de certificación de un consultor Requisitos: Experiencia Tres años de consultoría de empresas Nivel de instrucción Título reconocido o clasificación profesional, o cinco años

adicionales en la consultoría de empresas en lugar de un título.

Edad No existe ningún requisito de edad mínima Tiempo de dedicación 1200 horas al año en consultoría de empresa activa durante

los tres años que dan de derecho a la certificación en los cinco años precedentes, y participación activa en la consultaría de empresas en la actualidad.

Independencia El propietario o empleado de una empresa que ejerce de

manera independiente o el consultor interno pueden ser elegidos para formar parte del instituto.

Procedimiento de aplicación Examen Examen escrito o entrevista estructurada para poner a

prueba los conocimientos teóricos del código de conducta profesional y el cuerpo común de conocimientos

Patrocinadores Dos patrocinadores que sean miembros de pleno derecho o

socios (consultores de gestión autorizados o certificado o titulo de equivalencia)

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Referencias descripciones por escrito de cinco contratos o referencias de

cinco clientes verificadas por medio de entrevistas Título profesional Título Existe el título profesional Retención El miembro puede retener el título incluso después de haber

abandonado la consultaría de empresas, mientras siga conservando una buena reputación1

Concesión de licencias La concesión de licencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para ejercer la profesión, un profesional (empresa o persona individual) debe solicitar y obtener una licencia, que se concede si el profesional reúne ciertos criterios. La certificación no tiene que responder ningún criterio. La licencia se puede retirar en caso de mala conducta. La concesión de licencias puede corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en una asociación de miembros, que actuarán en la orientación y vigilancia de la administración pública. Responsabilidad con respecto a la profesión Todo miembro deberá en todo momento comportarse de una manera que promueva el prestigio y la confederación pública de la profesión. Normas: 3.1. Los miembros reconocen que han asumido una responsabilidad con respecto a la

profesión, así como con respecto a ellos mismos y a sus clientes, de velar por sus conocimientos teóricos y prácticos por que se mantengan actualizados y tomarán las medidas adecuadas con este fin.

3.2. Un miembro no utilizará a sabiendas, sin autorización, material protegido por el

derecho de autor, o datos patentados del cliente, o materiales o técnicas que han desarrollado otros pero que han revelado para su uso público.

1 Fuente: Consejo Internacional de los Institutitos de Consultaría de Empresas

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3.3. Todo miembro deberá tener debidamente en cuenta las obligaciones y

cualificaciones profesionales de las personas de quienes reciben o quienes otorgan autorización, responsabilidad o empleo, o a quienes está profesionalmente asociados (véase las notas 3.3.1 y 3.3.2).

3.4. Un miembro solamente iniciará o aceptará un cometido conjunto con un miembro

de otro órgano profesional si está convencido (y puede convencer al cliente y, si lo solicita, al Instituto) de que ese cometido se llevará a cabo de acuerdo con las normas incluidas en este Código de Conducta Profesional.

3.5. Todo miembro que remita a un cliente a otro consultor de empresas no desfigura

las calificaciones del otro consultor de empresas.

3.6. Un miembro no aceptará un cometido de un cliente a sabiendas de que otro consultor de empresas esta prestando servicios al cliente en una capacidad análoga, amenos que se le den seguridades, y pueda estar convencido, de que cualquier conflicto potencial entre los dos cometidos es conocido y tiene el consentimiento del cliente (véase la nota 3.6.1).

3.7. Cuando el cliente le pida que examine el trabajo de otro profesional, todo miembro ejercerá la objetividad, integridad y sensibilidad requeridas en todas las conclusiones técnicas y de asesoramiento comunicadas al cliente.

3.8. Un miembro negociará y facturará por servicios profesionales únicamente de una

manera aprobada como ética y profesional por el Instituto (véase la nota 3.8.1). 3.9. Un miembro no tratará de obtener trabajo concediendo incentivos financieros a

clientes o empleados de los clientes (véase la nota 3.9.1). 3.10. Al dar publicidad a su trabajo o al presentar peticiones a un cliente, un miembro se

asegurará de que la información dada:

- Es fáctica y pertinente - No es ni engañosa ni injusta con otros - No desacredita en modo alguno la profesión (véase la nota 3.10).

3.11. Un miembro deberá ser una persona capacitada y adecuada para desempeñar la

profesión de consultor de empresas (véase la nota 3.11.1). 3.12. Un miembro no dará intencionadamente al Instituto información falsa, inexacta,

engañosa o incompleta.

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Notas: 3.3.1. Con arreglo a la norma 3.3 un miembro proporcionará todas las oportunidades

posibles a los consultores de empresas a servicio para que ejerciten sus competencias profesionales lo más ampliamente posible en interés del cliente, y les presentará asistencia, a medida de que surjan las oportunidades, para que acepten progresivamente una mayor responsabilidad de conformidad con su capacidad y experiencia.

3.3.2. De manera análoga, un miembro estimulará a los consultores de empresas a su

servicio a que mantengan y mejoren su competencia participando en la promoción constante de la profesión.

3.6.1. Las obligaciones jurídicas y de “practicas comerciales justas” deben tener

relación en los trabajos, tanto en el sector público como en el privado. 3.8.1. Se remite a los miembros a las “directrices sobre la facturación de los servicios

de consultaría de empresas” del Instituto. 3.9.1. La actividad de comercialización legítima se podrá remunerar y habrá que

respetar las leyes y costumbres nacionales. 3.10.1. Entre los métodos aceptados para dar a conocer su experiencia y/o

disponibilidad figuran los siguientes:

- Publicación de su trabajo (con el consentimiento del cliente). - Contractos directos con clientes potenciales. - Inclusión en cualquier repertorio pertinente. - Publicidad (en forma de publicaciones impresas, o por radio o televisión). - Tomando la palabra en actos públicos.

Los miembros deben remitirse a las directrices sobre la promoción de los servicios de consultaría de empresas del Instituto.

3.11.1. Todo miembro deberá tener en todo momento buena fama y carácter. Entre las

cuestiones particulares de interés cabe mencionar las siguientes:

- Conducta por un delito penal o sentencia condenatoria con arreglo a un procedimiento de quiebra.

- Censura o imposición de medidas disciplinarias por un tribunal o autoridad reglamentadota.

- Conducta poco ética o impropia con los empleados o con el público en general.

Código de Conducta Profesional, Asociación Mexicana de Empresas de Consultaría (AMEC)

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II.7.4 Responsabilidad jurídica y profesional de los consultores Los consultores de empresas, como cualquier otro asesor profesional, no son inmunes a ser tenidos jurídicamente por responsables en ciertos casos en los que se considere que su asesoramiento o recomendaciones han causado daños pecuniarios o perdidas a sus clientes o, quizás, a otras personas en una relación con sus clientes. Aunque la posibilidad y la dimensión de esa responsabilidad jurídica podrá ser mayor en el caso de los consultores técnicos o de informática, no es en absoluto insignificante en la esfera de la consultaría de empresas “pura”. El propósito de esta sección es examinar brevemente las normas utilizadas en diversos temas jurídicos para determinar la responsabilidad jurídica y para evaluar la cuantía de las indemnizaciones concedidas por daños, así como la cuestión del seguro de que disponen los consultores para cubrir esa eventual responsabilidad y otros medios para que los consultores puedan protegerse al respecto. Sin embargo, se debe señalar que en los países en donde los tribunales suelen considerar que el asesoramiento profesional de los consultores está sujeto a responsabilidad, y donde se concede a los clientes/demandantes cantidades indebidas en concepto de daños y prejuicios, un efecto negativo ha consistido algunas veces en incluir a los consultores a mostrar ciertas reticencia para recomendar soluciones atrevidas, innovadoras e imaginativas para solucionar los problemas de sus clientes. En otras palabras, el temor a una posible demanda judicial puede ocasionar un exceso de cautela y la evitación de riesgo por parte de los consultores al asesorar a sus clientes. Incluso cuando existe la posibilidad de contratar un seguro (normalmente a un costo considerable) para mitigar la perdida efectiva del consultor, el simple hecho de ser considerado responsable de negligencia o de violaciones contractuales, y las persecuciones en la fama del consultor, pueden bastar para apagar su entusiasmo y su espíritu innovador en el momento de asesorar a los clientes. Del contador público como consultor fiscal Articulo 2.26. El Contador Público y/o la Firma cuando preste servicios de consultaría fiscal cuidará de proponer la mejor posición a favor de su cliente, que no se obstruya de ninguna manera la integridad y objetividad, y sea según su opinión consistente con la ley. Articulo 2.27. El Contador Público y/o la Firma no deberán dar a su cliente la seguridad de que la asesoría fiscal ofrecida, es incuestionable. Por el contrario, deberá asegurarse que el cliente se dé cuenta de las limitaciones y consecuencias inherentes, de moso tal, que no se malinterprete la expresión de una opinión como la afirmación de un hecho.

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Articulo 2.28. El Contador Público y/o la Firma deberá cuidar de documentar la consultaría fiscal que proporcione. Articulo 2.29. El Contador Público y/o la Firma deberán sustanciar sus interpretaciones de la ley y, cuando lo considere necesario, recomendar al usuario de sus servicios la asesoría de un profesional de otra rama. Código de Ética Profesional, 7ª Edición, Instituto Mexicano de Contadores Públicos

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CAPITULO III.- PROCESO DE LA CONSULTORÍA FISCAL III.1 Preparativos Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso de la consultoría, mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al consultor y, sobre eso, convienen en el alcance de la tarea asignada y el enfoque que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y exámenes iniciales y la planificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya firma se considera como la terminación de esa fase inicial. Los preparativos son gran parte una etapa de adaptación, el cliente quiere asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido que es la persona apropiada o de que la suya es la organización de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente. Éste ha llamado al consultor, o accedido a tomar en consideración su oferta, y al hacerlo ciertamente perseguía una finalidad; puede ser que haya dirigido al consultor con grandes esperanzas, o considerándolo como un último recurso en una situación de crisis, no obstante, el consultor es una persona ajena a la organización cliente, puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El consultor se ha encontrado quizá en situaciones análogas antes, sabe, no obstante que sus éxitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno una garantía que repetirá el éxito, además el cliente puede haber decidido hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido. Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase inicial del proceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más que la definición del mandato y la firma de un contrato, la experiencia muestra que el éxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza mutua y una empatía, se acuerden plenamente las <<reglas del juego>> y se dé comienzo al cometido con un optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir. III.1.1 Contactos Iniciales El consultor establece el contacto Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de consultoría. Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor para el

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futuro; es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asignación de una tarea. Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable, esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado. El cliente establece el contacto En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto, esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas, además el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:

Ha oído hablar de la fama profesional del consultor Un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo

recomendó (muy frecuente) El cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos

frecuente) Las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre

administración de empresas han impresionado al cliente El cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con anterioridad

Primeras reuniones Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente, en realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable. El consultor quiere estar seguro de que reunirá con la persona que adopta la decisión, es decir, la persona que no solo esta técnicamente interesada en su cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar de diagnóstico y que velará porque se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior (director, gerente o administrador general) de una organización

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importante, está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel. La cuestión es saber quién debe asistir a la primera reunión con el cliente, puede plantear un problema si una organización de consultoría utiliza a un grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta categoría) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluya a funcionarios de categoría superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a ella. Preparación de las reuniones iniciales Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo, sin entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad, el cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo, y en general, suele reunir información sobre:

La terminología comúnmente utilizada La índole y el emplazamiento de los mercados Los nombres y la ubicación de los principales productores Los tipos y fuentes de materia primas Los pesos y medidas utilizados en la industria Los procedimientos y el equipo Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria Las leyes, reglamentos y las costumbres que regulan la industria La historia y evolución El clima económico actual y los principales problemas de la industria

Con respecto a la situación de la empresa del cliente, el consultor necesita alguna información escogida antes de entrevistarse con él, puede adquirir un conocimiento de la situación financiera del cliente, los resultados recientes del rendimiento, las previsiones y los problemas inmediatos en los informes anuales publicados o en los diarios recogidos en un registro público o un servicio de crédito. Objeto de la reunión La reunión es la forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante; quiere decir que el cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y

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expectativas, es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a la particular y que se concentre al final en la cuestión real. Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa las necesidades del cliente, en lo que respecta a una práctica gerencial atinada, sus intereses personales, su percepción de la consultoría y el grado en que está dispuesto a colaborar con sus consultores asumiendo tipos diferentes de funciones. El consultor decide cuál es la mejor manera de describir la naturaleza y el método de consultoría que se ha de aplicar en la organización cliente. El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente de que está eligiendo lo que le conviene. III.1.2 Diagnóstico preliminar de los problemas Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él, este es el motivo por el que, durante reuniones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda, acerca de su percepción personal del problema, que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno exhaustivo del problema, antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor, el cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga. Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa, quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en la primera reunión; qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas preguntas; qué dice el cliente acerca de la empresa y sus competidores, si está relajado o tenso; etc.

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III.2 Diagnóstico III.2.1. Marco conceptual del diagnostico ¿Qué es el diagnóstico? El diagnóstico, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo a descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y resultados globales alcanzados por la organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia. Se considera a veces que el diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes cantidades de datos, con inclusión de muchos que no tienen relación alguna con el objetivo del cometido. Ésta es, no obstante, una concepción errónea. Aunque es cierto que no puede haber diagnostico sin datos y hechos, es también cierto que:

a) El diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; b) Un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y se concentra de

manera coherente con los objetivos del proyecto. No es sólo que el diagnostico establezca las bases para el trabajo que se efectuará a continuación, sino que con él se pondrán al descubierto y se analizaran posibles soluciones. En las entrevistas puede resultar imposible y poco conveniente limitarse a examinar los problemas y sus causas, evitando cuidadosamente abordar un contexto más amplio y las posibles soluciones. En consecuencia, las actividades que en nuestro texto estén separadas por razones metodológicas tendrán que ser agrupadas por el consultor en funciones de una manera práctica, que es probable produzca resultados en el caso particular del cliente. Replanteamiento del problema y objetivo El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato de consultoría ha proporcionado a las pautas un calendario básico para el diagnóstico. Sin embargo, puede necesitar una revisión y un ajuste antes de que comience el trabajo de

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diagnóstico. Es posible que transcurran varios meses entre el final de la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnóstico, la situación y forma de pensar del cliente pueden haber evolucionado. Además, muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vago y definiciones del objetivo, cuando el trabajo se inicia realmente. El consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. A menudo, ello se debe a que las personas que comienzan a trabajar juntas en el proyecto son diferentes (tanto del lado del cliente como del lado del consultor) de las que negociaron y firmaron el contrato. No basta explicar lo que se pretendía, puesto qué puede existir un desacuerdo auténtico con respecto al problema inicial y a la definición del objetivo. Por ese motivo, siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico. A esos efectos, se podría organizar una reunión especial con el cliente. La experiencia demuestra que en la inmensa mayoría de los cometidos son inevitables algunos ajustes en los objetivos y en el calendario cuando se da principio al trabajo. El personal de la organización y el diagnostico El simple hecho de que un consultor de empresas esté presente en la organización y empiece a formular preguntas ya pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una repercusión inmediata en la organización. Esto puede tener efectos positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro completo de la situación, el diagnóstico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta los tipos de modificaciones que se necesitaran. Si está bien organizada, la actividad de recopilación y análisis de datos puede hacer participar cada vez más el personal del cliente en la tarea, promoviendo de ese modo su sensación de ser. Como resultado de ello, al final del diagnóstico el personal de la organización cliente estará mejor dispuesto que al comienzo para hacer frente a los cambios necesarios. Se puede producir asimismo un útil efecto de aprendizaje. El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad acerca de su organización o sección, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas por sí mismos. No obstante, también pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes tratan de mantener en secreto dentro de la organización el recurso a un consultor.

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Esto menoscabará gravemente la capacidad del consultor para actuar con eficacia, a menos que el sistema del cliente esté dispuesto a aceptar al consultor, toda la relación puede estar condenada al fracaso desde le comienzo. Por consiguiente, de ser posible, el cliente debe preparar a la organización antes de que inicie su tarea el consultor. Como los clientes no siempre son conscientes de esta necesidad, quizá sea necesario que el consultor planifique una línea de acción durante la fase inicial. Obviamente, esa preparación es en sí una intervención en la organización. Debe realizarse con sumo cuidado y con toda la competencia que se exige del consultor desde el principio. El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar fácilmente a disposición de todas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él. En particular, cuando la consulta versa sobre los recursos humanos y el desarrollo de la organización, el consultor debe estar generalmente visible y ser muy accesible. El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera e incluso a los colegas de la empresa. El consultor, no obstante, necesita mucho este tipo de información para poder hacer algo útil a favor del cliente. Para hacer una opinión de diagnostico de situaciones delicadas hace falta mucho tacto. Estos y otros errores análogos se pueden evitar aportando frecuentemente información sobre los resultados del diagnóstico. El cliente y su personal necesitan saber cómo esta avanzado el trabajo asignado, qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares, requieren la investigación y verificación de otros hechos, o son definitivas y pueden servir de base para la acción. No debe de haber ambigüedad ni sospecha alguna acerca del tipo de medidas que el diagnóstico es probable que recomiende y acerca del momento en el que se deben comenzar a aplicar. III.2.2 Objetivos del Diagnóstico Es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema. La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener mayor impacto. El consultor debe preguntar primeramente « ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?». Esto ayudará a evitar:

a) El impulso convencional a empezar a reunir datos y analizar la situación; b) Esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla

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Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución. A continuación convendrá determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente. Se eliminaran los objetivos pequeños, limitados y triviales que no pueden satisfacer esos criterios. Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados, costosos y pocos realistas, así como los objetivos que los accionistas no están dispuestos a respaldar, se eliminarán igualmente. III.2.3 Definición de los hechos necesarios Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultaría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llega a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico ira mucho más lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente más detallada. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras. a) Plan para la recopilación de Datos Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué datos se requieren.

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El costo de la reunión de los datos no puede ignorarse, en especial si alguno de ellos son difíciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones, mantenimiento de registros especiales, entrevistas numerosas). Con todo, la determinación de los hechos y sus fuentes no debe ser excesivamente restrictiva. De lo contrario, se podrían excluir hechos que aportan una información importante, y esos hechos se encuentran a menudo en lugares inesperados. Al definir el alcance de los datos, el consultor de la empresa tiene el objetivo de impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema, medidas que mejoren el funcionamiento de la organización. Los hechos qué se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en estrecha colaboración con el cliente, en especial con los miembros de la organización cliente que saben qué registros se llevan, su grado de fiabilidad y qué datos habrá que buscar en otras fuentes. Esto incluye la definición del contenido de los datos, su grado de precisión, el periodo de tiempo y la extensión que abarcan, así como los criterios de clasificación y tabulación. La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos difíciles se debe aplicar cierta lógica, asegurándose de que cada paso proporcione información para el paso siguiente. Esto debe quedar reflejado en un plan de trabajo, que se acordará con el cliente. La planificación de la recopilación de los datos incluye asimismo la decisión sobre aspectos del problema y qué relaciones no requieren datos detallados. b) Grado de Detalle. El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Se pueden necesitar información sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto al problema de que se trate. Cuanto más detallados sean los datos, mas tiempo se requerirá para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultoría, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarán hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podrá saber qué deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar. Probablemente señalará problemas que merecen ser objeto de un detenido examen. Los datos podrán, por consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga una idea suficientemente precisa de la situación actual para sugerir formas de mejorarla.

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c) Organización y tabulación de los Datos El trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su organización y tabulación que se adoptan teniendo en cuenta el uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones que más características reúnen figuran las siguientes:

Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos (por ejemplo, número de accidentes resultantes de causas concretas que se produjeron cada día de la semana durante el último año);

Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones (por ejemplo, remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con determinadas calificaciones educativas durante cada uno de los últimos cinco años);

Con respecto a los materiales: dimensión, valor, características técnicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensión en el inventario final de los últimos doce trimestres);

Con respecto a los recursos, insumos, productos y procedimientos: índices de actividad (ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del equipo (por ejemplo, numero de piezas especificas producidas por determinados procedimientos durante cada uno de los últimos veinticuatro meses).

Para disponer los hechos en una forma compresible, el consultor planifica cómo tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados encabezamientos en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada encabezamiento (verbigracia, responsabilidades de cada director). Las respuestas a un cuestionario se pueden tabular en un «cuestionario resumido», es decir, un cuestionario que utiliza la misma forma que se distribuirá a los encuestados. Los procedimientos y procesos se pueden representar por medio de una cadena de símbolos, como los símbolos de actividad utilizados por los analistas de sistemas o en los estudios del trabajo. Las formas se representan mejor por medio de dibujos. Las cifras se suelen indicar en cuadros. Las notas preliminares del consultor tenderán a ser prolijas y especulativas mientras busca su camino y trata de encuadrar la situación. A medida que la investigación se hace más clara, el registro de los hechos es más sistemático. Las anotaciones generales pueden dar paso a la tabulación y otros métodos analíticos. Las decisiones iníciales sobre la tabulación y clasificación de los datos se verifican y modifican. El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para recuperar la información ayudará al consultor a seguir el camino trazado y facilitará al supervisor la consulta.

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III.2.4 Fuentes y formas de obtener datos Fuentes de los datos En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

Registros; Acontecimientos y condiciones; Recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o eternas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y competidores, opiniones de personas ajenas a la organización). Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, etc. Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio. Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades y las circunstancias que lo rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones. Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden ser proporcionar información útil al consultor. Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya aprobados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intenciones. La mente almacena todos estos datos en forma de palabras, números y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc. Recuperación de los datos registrados Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. Sin embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.

Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Hay sistemas de informática bastantemente perfeccionados qué pueden aportar datos erróneos si la información de entrada es incompleta y poco fiable. Si el consultor o el propio cliente tiene dudas, la validez de los registros existentes se debe verificar antes de utilizarlos.

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Es común en las organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o productos. Los departamentos pueden ser más o menos meticulosos y disciplinados en el registro de los datos. Los registros pueden diferir tanto en cuanto a los criterios empleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.

Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor debe conocer esas modificaciones.

Registros Especiales Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información de los registros existentes, o estos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por un periodo limitado. Por regla general, se pedirá a los empleados del cliente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economía, ese registro de datos debe de ser sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duración del periodo y la razón por la que se han establecido registros especiales. Observación La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento, por lo que utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior. En la consultoría de impulsión del proceso, el consultor puede ser un observador en reuniones de la dirección y del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos y comportamientos del grupo que está relacionado con el problema. Normalmente, la observación se centrará en grupos. No obstante, si el propósito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la observación se concentrará en lo esencial en ese individuo. Tal sucedería cuando un alto empleado de la organización haya estado tropezando con problemas interpersonales. Este cliente puede recurrir al consultor, quien observaría cómo actuaba en diversas situaciones y le ayudaría a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeño como director o gerente. Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente:

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Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; Flujo de la operaciones, los materiales y los trabajadores; Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y

limpieza); Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los

supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones interpersonales y entre grupos.

Entrevistas En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la recopilación de los datos registrados. Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen con respuestas anteriores. Conducen así mismo a hechos conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probará con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación a este respecto. El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que le acompañan, a condición qué este en guardia y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado. Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo. Que datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que un director de producción conozca con exactitud las condiciones de crédito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que un director de ventas de distrito no esté informado acerca del mantenimiento planificado de las máquinas. Para una información de base, puede bastar una conversación de carácter general. Por otro lado, es necesario examinar cabalmente, poner aprueba y comprender la información que contribuirá a resolver los problemas o a introducir mejoras. A quien se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objetos del estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedimientos de facturación, el encargado de la facturar la mejor fuente de

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información. Para obtener la plena cooperación y evitar que se ofenda alguien, sin embargo, el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que este designe a los informadores. Más tarde podrá entrar en contacto con otras personas para complementar o confirmar la información. Durante las entrevistas iniciales puede preguntar quién dispondrá de una información de apoyo. Momento de la entrevista. La información obtenida de las entrevistas tiene más sentido si se reciben en un orden lógico, por ejemplo, si se conocen los productos, es más fácil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la información derivada de las anteriores. Deben de ir precedidas de un estudio meticuloso de los registros, con el fin de que no sea necesario de recurrir a entrevistas largas para acopiar datos que se pueden conseguir de otra manera Dónde reunirse. Para elegir un lugar de reunión conviene tener presente lo siguiente:

Proximidad a la actividad objeto de estudio; Comodidad del entrevistado; Evitación del ruido y de las interrupciones.

Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz 1) Antes de la entrevista

Preparar las preguntas que es probable que revelen los datos requeridos (la lista servirá simplemente de orientación y de verificación de que la entrevista abarca todas la esferas necesarias y no impedirá la investigación de temas conexos).

Informarse asimismo del empleo del entrevistado y de su personalidad. Comunicar al entrevistado el propósito de la entrevista.

2) Durante la entrevista

Al comienzo de la reunión, facilitar al entrevistado otras explicaciones detalladas y pedirle que ayude a resolver el problema.

Comenzar la entrevista en una atmósfera relajada y agradable, asegurándose de romper el hielo al comienzo.

Formular preguntas que es probable aporten la información requerida, dejando que el informador siga su propia línea de pensamiento mientras no lo aleje demasiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente fútil.

Estimular una corriente espontánea de información haciendo otras preguntas, formulando observaciones sensatas que complementen lo declarado por el entrevistado y mostrar interés sonriendo, haciendo signos de asentimiento, mencionando que la información es realmente interesante y nueva para el consultor, etc.

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El consultor no debe interrumpir al entrevistado, salvo con breves palabras de aliento. Tampoco debe mostrarse crítico de la forma en que se están haciendo ahora las cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador. Conviene evitar discusiones o que se formulen sugerencias de mejoras.

Se deben anotar los hechos y las opiniones durante la entrevista, así como las impresiones después de la entrevista.

3) Después de la entrevista

El consultor debe volver a leer las notas de la entrevista, enumerar lo aspectos que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del cometido.

La información obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las preguntas para otras entrevistas.

Reuniones para la recopilación de datos En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial, una especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. En la recopilación de los datos deben participar todas las personas que tiene relación con el problema de alguna manera. A veces el consultor puede sugerir que se incluyan otras que no están directamente relacionadas, pero cuya presencia puede ser sutil para recopilar los datos. III.2.5 Análisis de los hechos Los datos no pueden ser utilizados sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado; la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto. Por lo consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los

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hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultáneamente. No tiene que descubrir nuevos conjuntos mediante la combinación de partes cada vez que emprende una tarea ya que sus conocimientos teóricos y su experiencia práctica le ayudan a sintetizar al mismo tiempo que está analizando. Elaboración de los datos Antes de someter los datos a las actividades analíticas mas arriba descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos. Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la información se obtuvo de una entrevista, se podrá verificar con entrevistas posteriores. En otros casos no existe ninguna posibilidad de verificación cruzada y son la experiencia y criterio del consultor, junto con el asesoramiento recabado del personal del cliente, los que ayudan a depurar los datos antes de utilizarlos en actividades analíticas. Clasificación La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y después de ella. Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple, el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea. Es preciso clasificar tanto la información cuantificada como la de otro tipo. Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:

Tiempo; Lugar (unidad o dependencia); Responsabilidad; Estructura; Factores determinantes.

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La clasificación de los datos en función del tiempo indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones al azar y periódicas. La clasificación en función del lugar o unidad o dependencias orgánicas ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones relacionadas con las condiciones específicas de cada unidad o dependencia. La responsabilidad por los hechos o acontecimientos es un aspecto diferente. En muchos casos la responsabilidad no es idéntica al lugar (unidad o dependencia) donde se ha producido un hecho. El consultor quizá necesite saber cuáles son las dependencias y/o las personas de esas dependencias responsables. La clasificación según la estructura de las entidades, los procedimientos esenciales aplica varios criterios. Los empleados, los materiales, los productos, la planta, el equipo y los clientes se pueden clasificar desde múltiples puntos de vista. Un objetivo importante en este caso es definir de que modo los cambios de los componentes afectan la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor influencia en los resultados totales. La clasificación de la quejas de los clientes por productos o secciones de producción indica donde se han de concentrar los esfuerzos para mejorar la calidad. Las operaciones en un proceso de producción se puede clasificar según su secuencia cronológica y presentar en un cuadro o diagrama, o en el plano del taller (lo que permite indicar las direcciones y distancias de los movimientos del material en proporciones reducidas). Las relaciones orgánicas y las relaciones no oficiales en las organizaciones se pueden clasificar mediante gráficos, diagramas, matrices, etc. La clasificación en función de los factores influyentes es una etapa preparatoria en el análisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los paros de las maquinas según los factores que los causan: falta de materia prima; interrupción en el suministro de energía, ausencia del trabajador, retraso en la programación, falta de piezas de repuesto, etc. Análisis de los datos organizados Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas. El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utiliza con frecuencia otras técnica, entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicas graficas.

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El análisis estadístico y otros análisis cuantitativos tienen sentido solo cuando se poner al descubierto relaciones cualitativas. El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuantifica y se define como una función, en la que una o mas variables dependientes están en una relación concreta con una o más variables independientes. Análisis del futuro Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el trabajo de consultoría esta orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea que el consultor trabaje para un cliente que esta luchando por su supervivencia o para una empresa de gran rentabilidad en busca de nuevas posibilidades de negocios, las preguntas clave son las mismas: ¿Cuáles serán nuestras posibilidades futuras? ¿Qué haremos en el futuro para alcanzar nuestros objetivos? ¿Nos concentraremos en enmendar los errores del pasado o tomaremos un camino totalmente distinto? Esta orientación futura da un sesgo particular al análisis de los hechos, por lo qué los consultores tienen qué reunir o establecer datos sobre una situación que no existe todavía, además de acopiar datos sobre realidades existentes. Tiene qué evaluar esos datos y recomendar esas líneas de acción convenientes qué ha de aportar el cliente. Esta afirmación no es exactamente correcta, puesto que el futuro esta relacionado con el pasado y el presente. Muchos acontecimientos y relaciones futuras se pueden predecir. Por consiguiente, es necesario analizar las tendencias de los datos que describen el medio ambiente y la organización de que se trate. Los datos sobre las tendencias futuras recopilados de diversas fuentes externas de información han de ser examinados con cautela y es preciso evaluar su fiabilidad. Síntesis Conviene recordar qué para un consultor de empresas el método analítico y el método sintético son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de los hechos el método del consultor entrañara cada vez más una síntesis, ya que esté determinará las relacione esenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organización. En particular, el consultor actúa como un sintetizador cuando piensa en el

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futuro y ayuda al cliente a definir un programa de acción para preparar el porvenir de la organización. En la práctica de la gestión y la consultoría la síntesis es mucho más difícil que el trabajo puramente analítico. Algunos voluminosos informes analíticos son difíciles de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas de problemas. No obstante, carecen de síntesis y no identifican medidas esenciales. Como todas las medidas propuestas no se pueden introducir al mismo tiempo o con la misma energía, los primeros pasos se darán al azar o se abandonarán pronto. La síntesis es el aspecto del trabajo de diagnóstico que proporciona una vinculación con la fase siguiente del proceso de consultoría, es decir, la fase de planificación de acción. III.2.6 Información al cliente A lo largo del presente capítulo nos hemos referido a conveniencia de hacer participar efectivamente al cliente en la recopilación de los datos y otras actividades de diagnostico. El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si esta mal informado acerca de lo que esta realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente durante la fase del diagnóstico. Utilidad de la información proporcionada al cliente La información que se proporciona al cliente:

Le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización; Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los

progresos logrados en la investigación; Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea; Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es

necesario.

La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.

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La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en si un método de diagnostico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y presentada provocara alguna reacción por parte del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente que reacción desea provocar: ¿Quiere más información sobre el tema?

¿Quiere información acerca de un nuevo tema sobre él cliente, en reacción al hablar?

¿Debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?

¿Quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos alarmantes?

La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio.

¿Es esto lo que se quiere?

¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio?

¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?

¿Se debe advertir al cliente al respecto?

¿Cuándo se ha de aportar la información? La información razonada qué se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuándo esa información muestre al cliente qué los datos recopilados hasta hora indican la existencia de alguna posibilidad o de algún problema nuevo, no previsto en la negociación y planificación del encargo inicial, o cuándo el consultor considera qué tiene suficiente información para eliminar ciertas hipótesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar esté aspecto con el cliente. Un consultor qué adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cliente cada vez que posea datos suficientes para decidir el próximo paso qué se ha de dar.

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¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo? El consultor quiere mostrar qué no ha estado perdiendo su tiempo y qué tiene información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la qué es probable qué el cliente esté seriamente interesado. Ante la que probablemente reaccionará y qué lo estimulara. Facilitar información sobre los resultados es decir al cliente lo qué ya sabe. Esta es una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentación de informes y en las comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la información reunida contiene factores que son auténticamente novedosos para el cliente, o muestra unos vínculos insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias ocultas, es útil dar información sobre esos aspectos. La información sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente. Por lo tanto, evita emitir juicios de valor; es el cliente quién debe sacar las conclusiones de la información elegida de una manera imparcial que se le presenta. Este objetivo se debe siempre tener presente. Por ejemplo, no es buena táctica hablar sólo acerca de problemas y dificultades, y demás problemas y más dificultades con que ha tropezado el consultor. La información del consultor debe también señalar la capacidad potencial de solución del problema del cliente y sugerir los elementos positivos que se podría reforzar. Forma de la información facilitada al cliente Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito (verbigracia, informes o memorandos provisionales). Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la organización cliente. Estás reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al consultor a concentrar su investigación en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por el consultor. Terminación de la fase de diagnostico Al final de la fase del diagnostico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la información de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al

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descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentara oficialmente. Incluso si la tarea de consultoría va a continuar (es decir, si resulta evidente que se producirá una transición fluida de la etapa de diagnostico a la planificación de medidas y luego a su planificación), hay un buen motivo para presentar un informe sobre la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa predominante del diagnóstico en una misión de consultoría. El periodo de obtención y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente. Muchos directores quizá no han participado en el proceso muy a fondo, pese a estar interesados en los resultados del cometido. Un buen informe sobre la marcha de los trabajos será obviamente bien acogido. Ese informe debe explicar claramente al cliente cómo se planteo el trabajo, si él diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo se debe orientar la puesta en practica de las propuestas. III.3. Planificación de la acción Con la planificación de la acción, el proceso de la auditoría entra en su tercera fase, en ésta se incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado, la elección entre las soluciones posibles, la presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución aceptada por el cliente. Debe de haber siempre continuidad entre el diagnóstico y la planificación de la acción; los fundamentos de una planificación eficaz de la acción, descansa en un trabajo de diagnóstico excelente, es decir en la determinación y el análisis de los problemas y objetivos, estimulan y obstaculizan el proceso de modificación en la organización del cliente. El diagnóstico pronostica una orientación básica para las actividades de planificación de la acción, sin embargo existen considerables diferencias de enfoque y metodología, toda vez que ya no se insiste en un trabajo analítico, sino en la innovación y la creatividad, ya que el objetivo no existe en encontrar más datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino dar con algo nuevo. Ignorar el carácter excepcional de la situación del cliente y trasplantar mecánicamente soluciones que han dado resultado en otras organizaciones es uno de los peores errores de un consultor, aunque no uno de los más raros. Existen varias razones en las que la planificación de la acción el cliente participe de manera más activa, entre las cuales podemos encontrar:

No se debe emprender un amplio trabajo conceptual de diseño y planificación sobre una o algunas posibles soluciones, si no se esta seguro de qué el cliente

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conoce plenamente y está totalmente de acuerdo con el enfoque adoptado y podrá estar de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están estudiando, estableciendo con más facilidad si se colabora con personas que están en condiciones de averiguar que aceptará y podrá aplicar la organización cliente.

La planificación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organización cliente no contribuye con todas sus capacidades a esté esfuerzo.

El personal del cliente puede realizar una gran parte del trabajo de diseño y planificación con el apoyo del consultor, reduciendo el costo del proyecto.

La participación de la planificación de la acción genera un compromiso qué resultará necesario, y se pondrá a prueba, en la fase de aplicación.

La planificación de la acción, proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente, oportunidades que serán aún más interesantes que las que brinde el diagnóstico, pero se perderán definitivamente si se deja que el consultor actúe solo.

En muchas ocasiones, se dedica demasiado tiempo a las tareas de recopilación y al examen de los hechos, y cuando se exceden en la elaboración de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto cuanto antes, derivado de que al consultor se le deja poco tiempo para que prepare soluciones de recambio, éste elabora rápidamente una sola solución, e incluso el trabajo con respecto a una propuesta debe quedar terminado antes de estar perfectamente completado, y a fin evitar este tipo de casos, se debe programar de manera adecuada el cometido y asegurarse de que se deja tiempo suficiente para la planificación creativa de la acción. III.3.1 La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones. El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solución al problema o sugiera la mejor manera de aprovechar una nueva oportunidad, pero raras veces es posible señalar de inmediato una solución que sea claramente la mejor (aunque esto pueda suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales, tiene más de una solución y en algunos casos el número de soluciones es elevado, especialmente si los objetivos buscados con complejos. La complejidad y originalidad de la situación son tales que a nadie se le ocurre de inmediato una solución evidente, no se pueden abordar situaciones nuevas con métodos viejos, ya que estos actúan en un campo qué se transforma con extrema rapidez. El objetivo de la planificación de la acción, consiste en descubrir todas las soluciones interesantes y factibles, así como someterlas a una evaluación preliminar antes de comenzar un trabajo de diseño y planificación, detallando sobre una propuesta, de este

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modo, el consultor estará seguro de ofrecer a su cliente la mejor solución posible, por otra lado el cliente, sentirá confianza ya que no lo esta obligando a aceptar una solución sin que se le informe acerca de otras posibilidades. Orientación en la búsqueda de soluciones Los factores principales qué se deben de considerar en la índole del problema son: características técnicas, complejidad y grado de novedad. El consultor en colaboración con el cliente, tendrá que decidir si ha de orientar la búsqueda hacia las soluciones qué pueden estar al alcance de la mano o hacia una solución totalmente original. Utilización de la experiencia El consultor a menudo recurre a la experiencia y examina los métodos que se han utilizado con éxito en otras partes, a fin de idear formas de mejor situación del cliente, sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes, entre las que podemos encontrar:

Los cometidos y los clientes anteriores Los archivos y la documentación de la organización en condiciones análogas La documentación profesional Los fabricantes de equipos y los productores de programas de informática que

hayan aportado mejoras y que se estén esforzando por conseguirlas El personal de otros departamentos de la organización cliente, que pueden tener

conocimientos de un proceso particular Las organizaciones qué están dispuestas a comunicar su experiencia

Lista de verificación de las consideraciones preliminares

1) ¿Qué se debe conseguir con la nueva solución? 2) ¿En qué diferirá la nueva situación de la presente? 3) ¿Es probable qué los efectos sean duraderos? 4) ¿Qué soluciones o ideas se podrían encontrar? 5) ¿Qué dificultades surgirán? 6) ¿Quién se verá afectado? 7) ¿Cuál es el mejor momento para hacer los cambios?

Un objetivo evidente es evitar la perdida de esfuerzo para inventar soluciones que ya existen, pero aún más importante es velar por que se conozca y tome en consideración toda la experiencia de que se dispone, para que el cliente obtenga un asesoramiento

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que pueda ser calificado como de punta o una solución que refleje la mejor experiencia que se puede encontrar. El mismo problema existe en consultorías más importantes, en las que los asociados y otros gerentes no siempre reconocen la necesidad de ayudar a los consultores que están realizando la tarea con todo el conocimiento especializado colectivo y las fuentes de información de la empresa al buscar la mejor solución para el problema de un cliente en particular. Pensamiento creativo Existen cada vez más situaciones en las que la experiencia no puede brindar ninguna solución satisfactoria y tanto el consultor cómo el cliente, tienen qué adoptar un método totalmente nuevo. Existen 5 etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:

1) PREPACIÓN: Obtención de todos los hechos conocidos, aplicación del pensamiento analítico en la medida de lo posible, definición del problema de diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema de los objetivos buscados.

2) ESFUERZOS: Pensamiento vigente qué generará múltiples ideas, concepciones y enfoques, producirá posibles soluciones o frustración.

3) INCUBACIÓN: Consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da tiempo para debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el intervalo.

4) INTUICIÓN: El destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles del problema.

5) EVALUACIÓN: Análisis de todas las ideas obtenidas e las tres últimas etapas con el fin de hallar soluciones posibles.

Entre las técnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes: Reuniones para suscitar ideas: Es un medio para obtener un gran número de ideas de un grupo de personas en un breve plazo, normalmente un grupo de 8 a 12 personas, aborda un problema y presenta ideas en una atmósfera de total libertad. Sinéctica. Técnica en la qué el cliente a quien incumbe el problema, lo explica y los participantes hacen una sugerencia para resolverla, tras unos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo qué le gusta de ella antes de hablar de sus derechos.

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Enumeración de propiedades: Se enumeran las principales propiedades de la idea u objeto, y se examina cada una de ellas para ver cómo se puede modificar, normalmente se utiliza sobre cosas tangibles más que intangibles. III.4. Aplicación Es la culminación de los esfuerzos conjunto del consultor y del cliente, aplicando cambios que son mejoras reales desde el punto de vista del cliente es el objeto y fundamental de cualquier tarea de consultoría. El consultor desea también ver que sus propuestas no sólo son bien recibidas en reuniones del cliente, sino puestas en práctica con buenos resultados. Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completo. Esta es la situación, si el cliente no acepta la propuesta del consultor presentadas al final de la fase de planificación de las medidas. Demuestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. Si el consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnóstico y de la planificación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que no son el fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificación de las medidas y acerca de la vialidad de las propuestas que se presentaran, se deben adoptar de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitivamente las propuestas. Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consultor no deben olvidarse de definir qué entienden por <<aplicación>> y por <<resultado>>. Si él consultor está elaborando y ayudando a introducir un sistema de información adaptado al cliente, ¿Qué actividades habrá que completar y qué parámetros habrá que alcanzar para que pueda considerarse que el sistema está plenamente en servicio? ¿Qué entendemos por aplicación en un programa orientado hacia la acción: un aumento de las competencias de los participantes, la aprobación de las propuestas elaboradas por equipos de aprendizaje mediante la acción o la introducción efectiva de todas las medidas de cambio propuestas? Puede resultar muy difícil saber cuándo se debe considerar completando un proyecto muy complejo, tal como una reestructuración o un cambio radical de una empresa. Sin embargo, la falta de dilucidación a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre el consultor y sus clientes.

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III.4.1 Papel del consultor en la aplicación ¿Por qué debe participar el consultor en la aplicación? La cuestión de la participación del consultor en la aplicación no debe nunca subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto de consultaría. El consultor y el cliente deben presentar sus argumentos en pro y en contra de estas participaciones y estudiar diversas posibilidades. El consultor no tiene que participar en la aplicación:

Si el problema es relativamente sencillo y no se prevé que la aplicación plantee dificultades técnicas o de otra índole.

Si el trabajo conjunto durante las fases de diagnostico y de planificación de las medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensión del problema y una capacidad para ocuparse de la aplicación sin mas asistencia.

La renuncia del cliente a hacer participar al consultor puede estar motivada por razones financieras. Al final de la fase de planificación de las medidas, el costo de la tarea puede ser ya elevado y el presupuesto quizá esta agotado. O bien, el gerente que ha aprobado el contrato considera que la participación del consultor en la aplicación entraña gastos que se pueden evitar. En este caso una conversación sincera ayuda. El consultor puede sugerir un diseño más económico del cometido para liberar recursos que le permitan participar en la aplicación. Arreglo adecuado Los arreglos que se indican a continuación pueden contribuir a que el consultor participe en la aplicación sin imponer una carga elevada al cliente:

El número de miembros del equipo de consultoría presentes en los locales del cliente se ira reduciendo gradualmente durante la fase de aplicación.

Sólo un consultor permanecerá durante toda la fase de aplicación, proporcionando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la oficina de consultoría, si es necesario.

El consultor reocupara únicamente de las tareas más difíciles de la fase de aplicación, dejando todo el resto del trabajo al cliente.

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El consultor visitará al cliente con periodicidad, o en momentos convenidos durante la fase de aplicación, para verificar los progresos y dar orientaciones.

El consultor estará a disposición para intervenir sólo a petición especial del cliente.

Pasos que se ha de dar La planificación de una campaña para presentar un nuevo método o sistema en otro ejemplo de la utilidad de las técnicas de la planificación en cadena o de los gráficos de barras. El día elegido cómo <<día de la aplicación>> estará más exactamente determinado si se planifica de esa manera. El tiempo necesario para obtener el equipo y diseñar procedimientos detallados puede ser relativamente fácil de calcular. Cuando existe una maniobra física importante, como la requerida, digamos, por una nueva fábrica o la disposición general de una oficina, es necesario un orden preestablecido de movimientos o maniobras individuales. A veces se puede organizar una campaña breve e interesa durante un periodo de cierre anual. Cuando así haga, se debe informar a todos los trabajadores de lo que van a encontrar cuando regresen a su trabajo, para evitar algunos días de caos. III.4.2 Planificación y supervisión de la aplicación Un conjunto de propuestas relativas a la aplicación debe formar parte del plan de medidas presentado al cliente, se debe preparar un programa detallado de trabajo. Determinación de las responsabilidades y los controles La aplicación creará nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimirá otras. La adhesión y participación del personal no se puede solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación será en particular útil al establecer un programa de capacitación, así como controles para supervisar la aplicación. Sin embargo el programa de aplicación debe señalar resultados controlables y, de ser posible, mensurables, de tareas, actividades y medidas individuales. Ritmo y plazo de espera de la aplicación En principio el consultor procurará programar la aplicación de manera que el cliente obtenga los máximos beneficios. El ritmo factible y deseable del cambio es un criterio

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muy importante, es posible que necesite considerable tiempo y mucha persuasión para crear esta masa crítica, pero una vez conseguida, se acelerara todo el proceso. Flexibilidad y eventualidades previstas Cuanto más compleja e innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplicación. La supervisión pondrá de manifiesto esta necesidad, sin embargo los ajustes resultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad. Especificación de los procedimientos Cuando se recurre a una metodología nueva, es habitual preparar un manual de orientación sobre los procedimientos que se van a seguir, todas las formas de reorganización, con independencia de sus aspectos funcionales o interfuncionales, y todos los sistemas nuevos requieren simples instrucciones sobre cómo manejarlas. Supervisión de la aplicación El consultor deberá verificar que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos. Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, sobre la base de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo más eficaz, pero se requiere también considerable valor para proceder a la aplicación del nuevo plan cuando se tropieza con problemas en las primeras etapas de la fase de ejecución. Cuando esto ocurre, el consultor debería recordar la máxima: <<Tómese tiempo para planificar su trabajo y luego tómese tiempo para realizar su plan>>. Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los progresos de la aplicación y a sus consecuencias más amplias. Se presta atención al ritmo de aplicación y a sus consecuencias mas amplias, verbigracia, los cambios en la disposición de la planta y en la organización del departamento de producción esta efectuándose según el plan y si la entrega de cualquier nuevo producto comenzará como se ha prometido. Los ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o incluso el diseño original del nuevo plan se introducen en la forma apropiada, pero de manera organizada, evitando tomar decisiones aisladas.

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III.4.3 Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente En la mayor parte de los encargos de consultoría se prevé cierta capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente en el programa de trabajo. Este aspecto adopta diversas modalidades y su volumen puede diferir de un caso a otro. Enseñanza de nuevos métodos y técnicas Un elemento común en las misiones de consultoría es la capacitación del personal del cliente en técnicas concretas. Esto abarca a los miembros del personal que participan en la introducción y uso de la técnica. Son posibles diversos métodos:

Capacitación en el servicio por el consultor.

Capacitación en la empresa de formadores por el consultor.

Capacitación de grupos experimentales cuyos miembros capacitarán luego al personal restante.

Cursos regulares de capacitación en la empresa (dirigidos por el consultor, por formadores especiales a los que se recurre para ese fin o por formadores internos de la organización)

Participación de miembros del personal seleccionados en cursos de capacitación externos.

Programas de reconocimiento para quienes no participan directamente pero deben ser informados.

Perfeccionamiento del personal en cometidos complejos A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez más difíciles y complejos, las actividades conexas de capacitación y perfeccionamiento del personal también resultan más difíciles de proyectar y organizar. En estas situaciones es necesaria la instrucción específica de nuevas técnicas que pueden resultar necesarias, es preciso realizar un esfuerzo de perfeccionamiento

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colectivo que debe aportar unos cambios más sustanciales en los conceptos, las estrategias, la comunicación y los estilos de dirección. La capacitación en técnicas de trabajo particulares puede tener que complementarse con programas destinados a modificar el comportamiento. Entre éstos figuran seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate, equipos de proyectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones, asesoramiento por el consultor y los capacitadores en el servicio, etc. III.4.4 Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo. Táctica 1: El mejor método Toda persona interesada en el proceso del cambio debe participar en el lo antes posible, con el fin de que estos dos elementos vitales se abarquen totalmente. Sin embargo, es preciso hacer una firme advertencia sobre cómo se puede conseguir la participación. Aparte de asistir a reuniones o a sesiones destinadas a provocar una sucesión de ideas con fines concretos, un individuo no debe empezar a utilizar sus propios métodos nuevos para realizar tareas, si la idea es establecer un método óptimo para uso general. Los resultados de los estudios muestran que cuando se alienta a los individuos a adoptar sus propios métodos y más tarde se impone el método óptimo o la solución aprobada, esas personas mostraran cierta conformidad con la nueva propuesta, pero seguirán aportándose bastante del método aprobado en la aplicación del suyo. Sin embargo, cuando los miembros de un grupo se les proporciona un método optimo o un enfoque aprobado primeramente, esas personas se apartaran con posterioridad sólo de una manera insignificante de los procedimientos establecidos. En la figura 1 se presentan esos resultados en forma de diagrama. En el caso 1 el resultado final es que los individuos actúan de una manera considerablemente diferente del método aprobado, aunque no tan diferente como durante sus ensayos iniciales. Existe cierta tendencia hacia la norma. En el caso 2 el rendimiento posterior esta mucho menos apartado (considerablemente en el sentido estático) de la norma aprobada porque los individuos no han tenido la posibilidad de ensayar ningún otro método distinto del aprobado. En consecuencia, siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir el método aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las diferencias

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individuales se pueden reducir a un mínimo (a menudo como resultado de las precisiones normales del grupo, unidas al hecho de que no existe posibilidad de establecer métodos individuales especiales). Táctica 2: Practica separada Si se introducen nuevos métodos en periodos relativamente cortos y se prevén amplios periodos de descanso, la mejor del rendimiento se produce con más rapidez, profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extinción es más larga) que si se emplean periodos de práctica continua o concentrada. En la figura 2 se encuentra una mejora generalizada del rendimiento cuando se utiliza la táctica de <<rápidamente y a menudo>> (en comparación con el plan de la práctica continua). De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el método de la práctica separada y los resultados se comparan con los del método de la práctica continua o concentrada para el mismo periodo:

La mejora es más rápida, es decir, la curva de rendimiento es más centrada, si se utiliza la práctica separada.

La mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento está situada más arriba, si se utiliza la práctica separad.

La mejora dura más tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extinción es menos pronunciada

Estas curvas de rendimiento se obtienen de modo casi variable cuando la mejora en la pericia se puede medir como resultado de la práctica o el entrenamiento. En consecuencia, el consultor tiene interés en considerar la posibilidad de introducir cambios graduales utilizando períodos de prácticas relativamente cortos en lugar de recurrir a una sola gran aportación de capacitación. Táctica 3: Ensayos Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran constantemente con la práctica separada, a condición, por supuesto, de que se apliquen los procedimientos correctos. Como muestra la figura 2, el rendimiento mejora constantemente con la práctica continua sólo hasta que se alcanza cierto límite superior de rendimiento. Luego se exige a la práctica continua que mantenga este nivel de rendimiento aunque puede haber

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razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el funcionamiento del cerebro requerido) de una nueva táctica se produce o no:

Gama ampliade métodos

individualizadosAceptación

forzada

Variaciónimpotantedel método

acatado

Aceptacionforzada

Aceptacionforzada

Escasavariación del

método acatado

Gama ampliade métodos

individualizados

Aceptaciónforzada

Variaciónimpotante

del métodoacatado

Aceptacionforzada

Aceptacionforzada

Escasavariación del

método acatado

Caso 1: El comportamiento posterior se aparta considerablemente del método aceptado cuando los métodos indiv iidualizados se uti lizan antes de la introducción del método aceptado.

Caso 2: El comportamiento posterior se aparta muy poco del método aceptado si no existen posibil idades de experimentación individual antes de la introducción del método aceptado.

Nota: Aunque el comportamiento posterior suele definir considerablemente del método aceptado, no discrepatanto como los métodos individualizados iniciales.

Figura 1 Comparación de dos casos que ilustran los efectos sobre rendimiento final cundo se utilizan métodos individualizados frente a métodos iniciales aceptados

Nota: El comportamiento posterior se aparta considerablemente menos del método aceptado en el caso 2,en comparación del caso 1.

El método aceptadose utiliza desde

el comienzo

Introducciónde un método de

aceptación forzada

Comportamientoposterior

Uso inicialde métodos

individualizados

Continuación delmétodo acatado

Comportamientoposterior

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Como un proceso secuencial, es decir, poco a poco.

Como un proceso todo o nada (por ejemplo, el tipo de fenómeno <<eureka, lo conseguí>>).

O por exposiciones respectivas de la misma aportación en diferentes entornos.

La técnica no es una realidad relevante puesto que el proceso de aprendizaje no puede todavía medirse de manera adecuada. No obstante, es innegable el hecho de que el rendimiento, que se puede medir, siempre mejora con la práctica.

Unidades demejoramiento

del rendimiento

Curva de rendimiento de la práctica separada

Curva de rendimiento de la práctica continua

Unidades de tiempo

X1

X3

Xn

X2

Y1 Y2 Y3 Ym0

Figura 2 Comparación del método de la práctica separada con el método de la práctica continua o concentrada en función del rendimiento

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Táctica 4: Pasos de lo conocido a lo desconocido. El consultor suele topar al comienzo con la necesidad de una fase <<descongelamiento>> destinada a acabar con viejos hábitos. Por sorprendente que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser mas eficaz que la persona que aprende este en un estado de <<ansiedad>> mas que en una situación <<confortable>>, porque es así mas probable que busque activamente información para reducir su grado de ansiedad. En una situación <<confortable>>, es más probable que elija la información que lo mantendrá en ese estado, para reforzar viejos hábitos en lugar de buscar nuevos métodos. El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atención mostrando que los procedimientos <<conocidos>> ya no son adecuados para los fines actuales. Si pasa directamente a la introducción de nuevos métodos sin poner primero fin a prácticas establecidas, existe el grave peligro de que se produzca efectos de transferencia negativos. Al introducir un método nuevo, sin embargo, se podrá obtener ciertos beneficios si se basa en un procedimiento existente adecuado. En resumen, al introducir el cambio, se pasa de conocido a lo desconocido (nuevo método). Táctica 5: Establecimiento de metas exigentes pero realistas Según S. W. Gellerman, <<la tensión>> es deseable cuando se están estableciendo metas1. Con esto quiere decir que las metas deben establecer a un nivel algo superior a lo que normalmente se esperaría. D. C. McClelland apoya esta nación y agrega que las metas deben ser realistas, ni <<demasiado fáciles>> ni <<imposibles>>, de modo que se pueda experimentar una sensación de logro cuando se han alcanzado2. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en él mayores posibilidades de realización, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas escasas pueden conducir a un bajo rendimiento, el cual, a su vez, crea una situación en que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo. Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las personas que participan en él entiendan fácilmente lo que significa en lo que respecta metas, esas metas deben expresarse en términos que sean:

Cuantitativos (capaces de mediciones numéricas)

Cualitativos (capaces de ser descritos específicamente)

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En tiempo (indicación de la fecha de comienzo y duración prevista para alcanzar la meta final)

Táctica 6: Respeto de la capacidad de absorción La información se puede presentar primero como un conjunto único y luego desglosarse en subunidades para un estudio más detallado, o puede constituirse gradualmente por síntesis de las partes individuales. El método elegido dependerá de la índole del problema, la composición del público y la preferencia personal del consultor.

1 D. C. McClenlland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, the free press, 1969). 2 S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, Amerian Management Association, 1969),

BajoComienzo Presentación Final

Alto Puntos Altos

Curva del nivel genralizado de antención

Nivelde atencióndel público

Distracción debedaa fatiga mental

Distraccion debidaa fatiga física

Figura 3 Ilustración generalizada de los puntos altos del nivel de atención de un público interesado

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Durante la fase de introducción y de conclusión de una reunión de información conviene suministrar un resumen de la presentación completa. Se sostiene la idea de que la atención de un público alcanza su nivel máximo poco después del comienzo de una reunión y poco antes de su conclusión. Al comienzo, la exposición probablemente tiene un valor de novedad, que empieza a disiparse a medida que aumenta la fatiga física y mental. Poco antes de la conclusión, sin embargo, la disminución del nivel de atención debida a la falta de concentración suele desaparecer cuando el público empieza a prever el final de esta actividad y el comienzo de una nueva. Estos puntos altos de concentración se ilustran en la figura 3. Táctica 7: Suministro de pruebas Para que la introducción de un cambio tenga éxito, es necesario presentar información adecuada sobre los resultados a fin de permitir los ajustes necesarios a quienes emprenden el proceso de cambio. El consultor debe prever sesiones de examines e información, no sólo para levantar la moral, sino cómo un requisito del control y la rectificación. III.4.5 Mantenimiento y control de la nueva practica Para que el nuevo plan sobreviva y produzca más beneficios que costos, tiene que estar protegido contra varios peligros más o menos naturales. Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia como las máquinas. Al igual que las máquinas, su rendimiento puede reducirse a cero con el tiempo. El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuentra todavía en la organización cliente, pero debe continuar después de su marcha. La forma de lograrlo dependerá, como siempre, de la función del cometido y de la índole de su problema. A continuación se dan algunos ejemplos. Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentación, las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algún funcionario el mantenimiento de las existencias de los nuevos formularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado de las compras no tramita pedido de impresión firmados por ninguna otra persona.

Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo de una fábrica exige una vigilancia análoga. El trabajo con arreglo o normas debe ser más fácil que el

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trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del producto o método no debe ser posible utilizado los formularios y la documentación modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero cuando así sucede tiene que ser patente. Procedimientos de control. Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Después de cierto tiempo, algún elemento de la reorganización empezará a resentirse de la edad, cuando no de otra cosa. Otras influencias, cambiantes pueden hacerlo cada vez menos apropiado: el objeto para el que había sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un medio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias cambiantes pueden perderse. Sin embargo, es fácil exagerar el control por el control como lo es el quedarse fascinado por cualquier otra técnica. El consultor necesita identificar solo los elementos esenciales en los que aparecerán desviaciones importantes y elegir los elementos en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada día: el criterio suele ser el de cuánto tiempo hará falta para que se produzca algo grave sino se efectúa verificaciones. Se necesitan verificaciones más frecuentes inmediatamente después de un camino que más tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel. En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario y se efectúan con la frecuencia con que lo exigen la delicadeza de la situación. Las verificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los análisis semanales de la nómina de sueldos y de la producción. Los controles del inventario pueden ajustarse a las principales categorías de almacén. Las sociedades mercantiles aceptan la comprobación anual de sus libros como normal, pero pueden olvidar que una comprobación periódica interna de su organización y de sus métodos administrativos es también necesaria. Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobación periódica puede ser la única manera de verificar todo el sistema. Sólo una comprobación puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo, o si siguen siendo los mismos. Si no se efectúan esas verificaciones, el paso del tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.

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III.5. Terminación El consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué momento y de qué forma debe retirase de la organización cliente. Ha de recordar que el cliente puede tener dudas en cuanto al momento correcto para terminar el proyecto, en particular si la presencia del consultor ha contribuido claramente a introducir mejoras importantes. El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a disposición para ayudarlo ante cualquier nuevo problema que pueda sugerir. Sin embargo, esto podría poner al cliente en una dependencia excesiva del consultor, el cual, empleando una analogía, funcionara como la muleta que necesita un paciente permanentemente invalido, en lugar de funcionar como un ortopedista que ayuda a su paciente a recuperar todas sus capacidades físicas. La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de consultoría: el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación consultor-cliente. En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en el que ha participado:

Ha quedado completado

Se interrumpirá

Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.

Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestarse con claridad cuál de esas tres formas de terminación se aplica a su caso particular. No debe haber ninguna ambigüedad al respecto. No beneficia a nadie que el consultor esté convencido de que ha realizado un buen trabajo, mientras que el cliente sólo espera que el consultor se vaya para poner fin al proyecto. Por ese motivo, el consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos extremos. En segundo lugar, la retirada del consultor que pone fin a la relación con consultor-cliente. La atmósfera y la forma en que esa relación se interrumpe influirán en el motivo del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al uso futuro de la misma organización de consultoría. A este respecto, el cometido no debe terminar con sentimiento dudoso y mixto. Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan dado satisfacción a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha contado con un buen consultor debe pensar ha disfrutado de confianza y respeto y que volver a trabajar para el mismo cliente sería una nueva experiencia estimulante. La relación tiene también una dimensión financiera: ambas partes deben considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional suministrado.

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En general los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma en que terminan sus encargos. Las últimas impresiones son muy importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros trabajo. III.5.1 Momento oportuno para la retirada Elegir el momento justo para retirase es a menudo difícil, pero una decisión errónea puede echar a perder una buena relación y poner en peligro el éxito del proyecto. Planificación de la retirada Algunas tareas se terminan demasiado pronto.

El trabajo del consultor con respecto al proyecto no ha podido completarse

El cliente sobreestima su capacidad para acabar el proyecto sin haber sido suficientemente capacitado para ello

El presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine

El consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.

Vigilancia de los indicios de retirada Los indicios de retirada, como algunos consultores los llaman, indican al consultor que el cliente desearía terminar el cargo. Pueden ser muy manifiestos o indirectos y ocultos. Por ejemplo, el cliente comienza a tener menor disponibilidad para reunirse con el consultor o señala de alguna otra manera que se ha dedicado tiempo suficiente al proyecto. Es esencial estar alerta a estas señales. Esto no significa necesariamente que el consultor deba empaquetar sus cosas de inmediato e irse si tiene razones profesionales válidas para permanecer, pero esta cuestión se debe discutir sinceramente con el cliente.

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III.5.2 Evaluación Es una parte sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si el cometido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones útiles de la tarea si no existe una evaluación. Quién debe efectuar la evaluación Como sucede con todo el proceso de consultoría, se necesita colaboración para efectuar una evaluación eficaz. El cliente y el consultor tienen que saber si la tarea ha conseguido sus objetivos y se puede considerar como un éxito. El cliente tiene, por supuesto, ciertos intereses y opiniones concretos. Está evaluado no sólo la tarea de consultoría, sino también al consultor y a su rendimiento, si el cliente está deseoso de actuar mejor la próxima vez, hará también una autoevaluación, determinando su propio rendimiento técnico y gerencial en cooperación con el consultor, vigilando los procesos de la tarea y aplicando los consejos recibidos. De la misma manera, el consultor evaluara su propio desempeño y el del cliente. Evaluación de los beneficios para el cliente Las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes. Los beneficios definen el cambio logrado, un cambio que debe considerarse como una mejora, como un nuevo valor añadido en la empresa del cliente. En lo esencial, los beneficios se evalúan comparando dos situaciones, una anterior y la otra posterior a la realización de las tareas. Esto es posible si la evaluación se prevé al concebir la tarea, es decir, al determinar los resultados que se quiere lograr y definir los criterios con arreglo a los cuales se van a medir y evaluar los resultados conseguidos. Con la evaluación se tratara de responder a las preguntas siguientes.

¿Ha alcanzado el cometido su finalidad?

¿Qué resultados y beneficios concretos ha logrado al cliente?

¿Ha conseguido el cometido algunos resultados inesperados y complementarios?

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En tareas típicas de consultoría de empresas existen seis clases de beneficios o resultados: Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos técnicos adquiridos por el cliente: capacidades de diagnóstico y de solución de otros problemas, capacidades de comunicación y capacidades de gestión de cambio así como técnicas especialidades o técnicas de gestión en los sectores particulares relacionados con la tarea. Nuevos sistemas. Muchos cometidos ayudan a introducir cambios de sistemas específicos, tales como nuevos sistemas de información, de comercialización, de gestión de producción y la calidad, de contratación y evaluación personal, mantenimiento preventivo, etc. Nuevas relaciones. El cometido puede haber ayudado a establecer nuevas relaciones comerciales y de otra índole esencial para futuro de la empresa del cliente, tales como nuevas alianzas estratégicas, dispositivos de subcontratación, consorcios para aplicar proyectos de construcción complejos o acuerdos sobre establecimientos de patrones de referencia. Nuevas oportunidades. Este puede guardar relación con diversas partes y aspectos de la empresa del cliente. Nuevo comportamiento. Significa hacer bien las cosas de manera distinta. Esto se aplica a las relaciones interpersonales, es decir, entre el personal de dirección y sus subordinados, o entre equipos que cooperan de dos departamentos diferentes. Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento, si los cambios en las cinco esferas arriba mencionadas producen mejoras en los indicadores económicos, financieros, sociales o de otra índole para medir el rendimiento. Esos cambios se pueden observar en los niveles individual (puesto de trabajador), unidad o dependencia (taller, equipo, grupo, planta o departamento) o de la organización (empresa, organismo, ministerio). Evaluación del proceso de consultoría Se basa en la hipótesis de que la eficiencia del proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas. La relación entre el consultor y el cliente y los métodos de intervención utilizados se desarrollan durante el cometido. Se pueden emplear diferentes métodos y el proceso puede pasar a ser más o menos colaborador y participativo y más o menos eficaz. La evaluación debe revelar esto.

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Las principales dimensiones del proceso de consultoría se evaluaran como sigue: El diseño del cometido (el contrato). Es útil comenzar por examinar el inicio de la relación. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:

¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría?

¿Cómo se eligió al consultor? ¿Qué criterio y procedimientos se utilizaron?

¿Está claro el procedimiento de la consultoría? ¿No era indebidamente restringido o vago?

¿Era la concepción del cometido clara, realista y apropiada en relación con las necesidades y la situación particular del cliente?

¿Proporcionaba la definición original de los propósitos, objetivos e insumos un buen marco y orientación para el plan del cometido? ¿Eran los objetivos suficientemente exigentes, pero no imposibles?

¿Se determinó, examinó y entendió debidamente el estilo de la consultoría? ¿A qué personas se informó acerca de sus funciones y responsabilidades desde el principio?

Cantidad y calidad de los insumos. Además de evaluar la definición original de los insumos requeridos en el plan del cometido, la evaluación incluye el examen de las aportaciones del consultor y el cliente. Las principales preguntas son las siguientes:

¿Proporciono el consultor un equipo de la dimensión, estructura y competencia

requeridas?

¿Proporciono el cliente los recursos (humanos y de otra índole) necesarios para la tarea?

La modalidad (estilo) de consultoría utilizada. En esta sección el consultor y el cliente evalúan de forma retrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la relación que existía durante el cometido. Preguntan en particular:

¿Cuál fue la índole de la relación consultor-cliente? ¿Existió una atmósfera de

confianza, comprensión, respeto y apoyo mutuos?

¿Se utilizó la modalidad (estilo) de consultoría adecuada? ¿Se adoptó a las capacidades y preferencias del cliente y se ajustó a la tarea realizada?

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¿Se aprovecharon todas las posibilidades para aumentar la participación del cliente en la tarea?

¿Se prestó la debida atención a la dimensión de aprendizaje de la tarea? ¿Qué se hizo para transferir conocimientos teóricos y prácticos al cliente?

¿Respetó escrupulosamente el consultor todas las normas éticas y de comportamiento de la profesión?

La gestión del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en el plan del cometido original se pueden corregir y las modificaciones requeridas por el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido está idóneamente administrado por ambos asociados. Una evaluación aborda las siguientes preguntas:

¿Se había previsto en el diseño original la necesaria flexibilidad?

¿Cómo administra y apoya el cometido la organización de consultoría?

¿Cómo controla y vigila el cliente el cometido?

¿Respetaron el consultor y el cliente el calendario?

¿Se hizo una evaluación provisional en puntos esenciales de la tarea? ¿Qué medidas se adoptaron sobre esa base?

Instrumentos de valuación Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la medición y una evaluación cuantitativa. Además, la determinación y el examen de las opiniones es importante, en particular para evaluar la relación consultor-cliente y el estilo de consultoría. Se utilizan técnicas clásicas, entre ellas las entrevistas, observaciones, cuestionarios y debates en reuniones. La evaluación se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a formar parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado. Cuándo se ha de evaluar Hay razones para efectuar una evaluación cuando el cometido está llegando a su fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el proceso de consultoría retrospectivamente. La evaluación de final del cometido es naturalmente la más importante, pero no debe ser la única. La valuación después de la

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aplicación llega demasiado tarde para sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodología y la gestión de la tarea de consultoría. Esas sugerencias tienen interés solo para futuros cometidos. Este es el motivo por el que se deben prever evaluaciones provisionales al final de las fases del diagnóstico y planificación de las medidas. Se deben tratar como parte normal del control y la vigilancia conjuntas del cometido por el consultor y el cliente. Evaluación independiente del consultor Los clientes disponen de sus propias políticas y prácticas para evaluar la utilización de la consultoría y otros servicios profesionales. Un cliente puede incluso optar por no evaluar en absoluto un cometido completo. Par un consultor, la evaluación de su trabajo es uno de los instrumentos básicos, si quiere ajustar la calidad, controlar y perfeccionar al personal y establecer excelentes relaciones con sus clientes. Como cuestión de principio, un consultor debe evaluar cada cometido en su propio beneficio, aunque el cliente haya vencido omitir la evaluación. Es difícil ser objeto e imparcial al efectuar una evaluación. En consecuencia, las mejores empresas de consultoría procuraran obtener información de los clientes, utilizando diversos instrumentos de reunión de datos y evaluación. Debe señalar que en la certificación de la calidad con arreglo a las normas 9001 de la ISO, la evaluación del cometido mediante la información facilitada por los clientes en su procedimiento obligatorio. III.5.3 Seguimiento El cliente y el consultor a menudo están de acuerdo en terminar un cometido particular sin suspender completamente su relación de trabajo. Si otros trabajos realizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los llamamos seguimientos. La convivencia de que haya cierto seguimiento se descubre a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor está convencido de que unas actividades complementarias favorecerían los intereses del cliente y que tiene algo más que ofrecer a este, lo sugiere así en su informe final y al reunirse con el cliente. Las ventajas para la organización de consultoría son evidentes. Un servicio de seguimiento es una fuente valiosa de información sobre la repercusión real de los cometidos realizados sobre los nuevos problemas que puede seguir en la organización del cliente.

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Seguimiento de la aplicación Existen múltiples opciones con respecto a la participación del consultor en la aplicación. Además, se producirán nuevos progresos técnicos en el sector abarcado por la tarea y existirán quizá otras razones por las que el cliente desee que el consultor examine otra vez la situación creada por la aplicación de sus propuestas. Acuerdos de iguala Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente se programan para un periodo limitado. El cliente puede estar interesado en mantener una relación de trabajo más permanente con un consultor que le dio satisfacción. Esto puede dar origen a un llamado <<contrato de iguala>>. III.5.4 Presentación del informe final Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

El informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de diagnóstico (preliminar).

Informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varia y en el que se pueden haber propuesto modificaciones en la identificación del problema y en las tareas por realizar.

Informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación.

Sea cual sea la modalidad d la presentación de informes provisionales, existe un informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización del cliente.

Informe al cliente

Si el cometido ha sido relativamente breve, este puede ser el único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencia de pasada a informes anteriores y entrar en detalle sólo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se redactó el último informe. En todos los caso, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales

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y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede que no sea tan <<definitivo>> como lo sería de otro modo.

Evaluación de los beneficios.

El informe final se incluye una evaluación de los beneficios si ello es práctico, es decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un periodo de aplicación que desemboca en la evaluación.

Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y precisión de la evaluación preliminar (dada cuando propuso el cometido al cliente) y la evaluación de otras soluciones (presentada al cliente para que esté adopte una decisión antes de la fase de aplicación).

Evaluación del proceso de consultoría

Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe final es una cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal. El consultor y el cliente deben de ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y apertura que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar pero no incluir en el informe final.

Sugerencias al cliente

El consultor muestra que observa a la organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras, oportunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc. En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema introducido con su ayuda. El informe final se debe asimismo confirmar todo acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.

Informe de referencias sobre el cometido

Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de referencia y evaluación de la misión para su propia organización.

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Informe interno del cliente

Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos sobre las tareas complementadas. Además de información resumida, el informe incluye la evaluación del cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor.

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CAPITULO IV.- ESQUEMAS TRIBUTARIOS APLICADOS A LA INDUSTRIA PANIFICADORA

IV.1 Marco Legal aplicado a la Industria Panificadora Elementos del marco legal de la Industria Panificadora La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos como ordenamiento principal, permite al Estado extraer recursos de la actividad económica para llevar a cabo el ejercicio de sus funciones públicas. Derivadas de la propia Constitución, las leyes impositivas, el Código Fiscal de la Federación y diversos ordenamientos establecen las bases jurídicas que indican la fuente, la base, la cuota, tarifa, etc., que los mexicanos deben contribuir para que el Estado pueda desarrollar sus funciones propias. Para que en nuestro país exista un fortalecimiento de las finanzas públicas es necesario que la materia jurídica no resulte ser un obstáculo para el desarrollo de la nación en su propósito de recaudación, debe aparecer como un instrumento indispensable y eficaz a través de los regímenes fiscales pertenecientes a un sistema jurídico y que deben garantizar seguridad y justicia. En este contexto, el marco legal del sistema tributario está sustentado básicamente, en las personas morales y físicas determinando el marco jurídico de la Industria panificadora en materia fiscal para poder abordar las contribuciones y sus particularidades que le son aplicables. Tomando como referencia las actividades que realizan y por las que pagan contribuciones dentro del estudio de la Industria Panificadora se ubican los siguientes impuestos y derechos.

Ley del Impuesto Sobre la Renta Ley del Impuesto al Valor Agregado Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única Ley del Impuesto a los Depósitos en Efectivo Ley General de Sociedades Mercantiles

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Facilidades administrativas Con el propósito de avanzar en la simplificación administrativa la autoridad fiscal, mediante decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2010, implementa medidas que permitirán a los contribuyentes cumplir más fácilmente y en menor tiempo con sus obligaciones fiscales: Los contribuyentes del IETU obligados a presentar mensual y anualmente la información de los conceptos que sirvieron de base para determinar el impuesto, para efectos de disminuirles la carga administrativa, podrán optar por presentar únicamente la información correspondiente al ejercicio fiscal, siempre que dicha información se presente dentro del mes inmediato siguiente al del término del ejercicio. Los contribuyentes del IVA obligados a presentar información de este impuesto en la declaración del ejercicio del Impuesto Sobre la Renta, así como a presentar mensualmente información sobre el pago, retención, acreditamiento y traslado de dicho impuesto en las operaciones con sus proveedores, podrán optar por no presentar dicha información en las declaraciones del impuesto sobre la renta, siempre que cumplan con la obligación de presentar mensualmente la información de sus operaciones con proveedores. Los contribuyentes obligados a dictaminar sus estados financieros para efectos fiscales y del seguro social, podrán optar por no presentar dichos dictámenes, siempre que presenten la información en los plazos y medios que, mediante reglas de carácter general, establezcan las autoridades fiscales.

Los contribuyentes que soliciten la devolución mensual del saldo a favor del IDE, podrán optar por no presentar el dictamen de contador público que establece la Ley del IDE, siempre que presenten la información en los plazos y medios que, mediante reglas de carácter general, establezca el SAT. Para efectos de la Firma Electrónica Avanzada, los certificados de Firma Electrónica Avanzada de las personas físicas que se expidan a partir de la entrada en vigor del presente Decreto tendrán una vigencia máxima de cuatro años, contados a partir de la fecha en que se hayan expedido, sin perjuicio de que los mismos queden sin efectos cuando ocurran los supuestos que establecen las disposiciones fiscales.

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PROGRAMA DE APOYO ECONÓMICO A MICROEMPRESAS DEL DISTRITO FEDERAL. Con fecha 7 de mayo de 2009 se publicó en la Gaceta del Distrito Federal el acuerdo por el cual se modifica el estímulo económico equivalente del 50 por cierto al 100 por ciento del monto total que por concepto de Impuesto Sobre Nómina que hayan pagado al Gobierno del Distrito Federal durante el ejercicio fiscal de 2008.

Asimismo, se considera además de la microempresa a la mediana empresa, entendiéndose como tales, aquellas que de acuerdo al sector productivo correspondiente tenga al mes de diciembre de 2008, una planta laboral entre uno y treinta trabajadores. Anteriormente el programa consideraba una plantilla laboral de uno a diez trabajadores. Las empresas solicitarán el estímulo ingresando a la página de internet de la secretaría de finanzas (www.finanzas.df.gob.mx), realizando el registro en el icono: Programa de Estímulos a la Microempresa. La vigencia de este programa es del 3 de febrero de 2009 y hasta el 31 de julio de 2009. Para tener derecho al estímulo se deberá cumplir con los requisitos siguientes:

Que a la entrega del estímulo no haya disminuido su plantilla laboral, en comparación al cuarto trimestre de 2008.

Que durante el ejercicio fiscal de 2008, se haya pagado el impuesto sobre nómina a más tardar el día diecisiete del mes siguiente.

Que se encuentre al corriente en el pago del Impuesto Predial y de los derechos por el suministro de agua a su cargo.

Una vez cubiertos los requisitos establecidos se emitirá una Constancia de acreditación al programa y se notificará vía electrónica a la micro y pequeña empresa a la acreditación al programa para que acuda a la dirección de Instrumentos Jurídicos adscrita a la Dirección General de Regulación y Fomento Económico de la Secretaría de Desarrollo Económico del Distrito Federal, ubicada en Av. Cuauhtémoc, número 898, 2· piso, Colonia Narvarte, Delegación Benito Juárez, C.P. 03020, D. F., para la recepción del estímulo económico.

REQUISITOS DE LOS CHEQUES La Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito prevé que se puede evitar que un cheque sea pagado en efectivo cuando el librador o el tenedor inserte en el documento la expresión para abono en cuenta.

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Las disposiciones fiscales establecen como requisitos que deben reunir las deducciones, entre otros, que cuando los pagos se efectúen mediante cheque nominativo, éste deberá ser de la cuenta del contribuyente y contener su clave del Registro Federal de Contribuyentes así como, en el anverso del mismo la expresión “para abono en cuenta del beneficiario”.

Asimismo se establece que en las transacciones de adquisiciones de bienes, del uso o goce temporal de bienes, o de la prestación de servicios en que se realice el pago mediante cheque nominativo para abono en cuenta del beneficiario, mediante traspasos de cuenta en instituciones de crédito o casas de bolsa, tarjeta de crédito, débito o monedero electrónico, podrá utilizar como medio de comprobación para efectos de las deducciones o acreditamientos autorizados en las leyes fiscales, el original del estado de cuenta de quien realice el pago citado, siempre que se cumpla lo siguiente:

Consignen en el cheque la Clave del Registro Federal de Contribuyentes de la

persona a favor de quien se libre el cheque. Se presume, salvo prueba en contrario, que se cumplió con este requisito, cuando en el estado de cuenta, que al efecto expida la institución de crédito o casa de bolsa se señale dicha clave del beneficiario del cheque.

BENEFICIOS FISCALES Con base en el programa de apoyo a la economía consistente en llevar a cabo diez acciones para promover la actividad económica, la inversión y el empleo, mediante beneficios fiscales el Ejecutivo emitió el Decreto del 4 de marzo de 2008 que otorga dichos beneficios en materia de Impuesto Sobre la Renta, del Impuesto Empresarial a Tasa Única y de aportaciones a Seguridad Social. Se otorga un estímulo fiscal a los contribuyentes personas físicas que presenten oportunamente su declaración anual del Impuesto Sobre la Renta por el ejercicio de 2007. El estímulo fiscal consistirá en aplicar un crédito fiscal de mil pesos, siempre que el monto del impuesto a pagar sea igual o superior a dicha cantidad. Cuando el monto del Impuesto a pagar sea inferior a mil pesos, el estímulo fiscal será hasta por la cantidad a pagar. Podrán diferir el 3% del monto a enterar de cada uno de los pagos provisionales del Impuesto Sobre la Renta y del Impuesto Empresarial a Tasa Única, correspondientes a los meses de febrero a junio de ejercicio de 2008, sin actualización ni recargos.

Los montos correspondientes al porcentaje de los pagos provisionales que se difieran, se entenderán cubiertos cuando el contribuyente pague el Impuesto respectivo en la

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declaración anual del ejercicio fiscal de 2008, sin que por dichos pagos provisionales deba presentar declaraciones complementarias. Los contribuyentes deberán acreditar contra la declaración anual del ejercicio 2008 los pagos provisionales que efectivamente hayan pagado.Este beneficio será aplicable siempre que los contribuyentes presenten, en los plazos establecidos, tanto los pagos provisionales correspondientes a los meses de febrero a diciembre del ejercicio fiscal de 2008 como las declaraciones anuales de dicho ejercicio. Se exime parcialmente del pago de una cantidad equivalente al cinco por ciento de la parte de las cuotas obrero patronales previstas en la Ley del Seguro Social a cargo de los patrones, que se causen a partir del 1 de marzo de 2008, correspondientes a los Seguros de Riesgos de Trabajo, Enfermedades y Maternidad, Invalidez y Vida, y de Guarderías y Prestaciones Sociales, siempre que se cumpla con lo dispuesto en el presente decreto. Los patrones deberán cumplir los siguientes requisitos:

Estar registrados ante el Instituto Mexicano del Seguro Social. No ser una entidad pública cuyas relaciones laborales se rijan por el apartado A

del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, ni formar parte de las administraciones públicas de la Federación, de las entidades federativas o de los municipios.

Tener inscritos a todos sus trabajadores ante el Instituto Mexicano del Seguro Social en los términos de la Ley del Seguro Social.

No tener a su cargo créditos fiscales firmes a favor del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Los patrones que incumplan las obligaciones a su cargo establecidas en las disposiciones de la Ley del Seguro Social, sus reglamentos y demás disposiciones aplicables, o bien cuando el Instituto Mexicano del Seguro Social detecte que éstos no cubren los requisitos señalados, perderán los beneficios fiscales que, en su caso, se hubieran aplicado conforme a este Decreto, por lo que el Instituto Mexicano del Seguro Social determinará y hará efectivos los créditos fiscales correspondientes, con los recargos respectivos, sobre las cantidades actualizadas, sin perjuicio de que se ejerzan en contra de los infractores las acciones legales que correspondan y, en su caso, se impongan las sanciones procedentes.

CONDONACIÓN DE CRÉDITOS FISCALES De conformidad con el artículo séptimo transitorio de la Ley de Ingresos de la Federación para el ejercicio de 2007, el SAT podrá condonar total o parcialmente los créditos fiscales consistentes en contribuciones federales, las cuotas compensatorias,

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las actualizaciones y los accesorios de ambas, así como las multas por incumplimiento de las obligaciones fiscales distintas de las obligaciones de pago. Tratándose de impuestos, derechos y cuotas compensatorias causadas antes del

01 de enero de 2003, una vez actualizados, la condonación será:

El 80% de las contribuciones federales. El 100% de los recargos, multas y gastos de ejecución derivados de estos

conceptos. Para tener derecho a la compensación, la parte no condonada del crédito fiscal deberá ser pagada en una solo exhibición. Cuando los contribuyentes hayan sido objeto de revisión por parte de las

autoridades durante los ejercicios de 2004, 2005 y 2006 y hubieran cumplido correctamente con sus obligaciones fiscales, o bien, hayan pagado las omisiones determinadas y se encuentren al corriente en el cumplimiento de dichas obligaciones, la condonación será del 100% de los créditos antes señalados.

Tratándose de recargos y multas derivadas de créditos fiscales por cuotas

compensatorias y contribuciones federales distintas a las retenidas, trasladadas o recaudadas, que se hayan causado entre el 01 de enero de 2003 y el 31 de diciembre de 2005 la condonación será de 100% para tener derecho a esta condonación, los créditos fiscales actualizados deberán ser pagados en su totalidad en una sola exhibición.

Para solicitar la condonación solo se necesita:

Presentar solicitud por escrito. Tener su firma electrónica avanzada (FIEL). Anexar las declaraciones en las que se hayan determinado el monto de los

adeudos fiscales por lo que se solicita la condonación. Identificación Oficial de quien firma la solicitud. En el caso de personas morales poder notarial o escritura pública con que

acredite la personalidad de quien firma la solicitud. El plazo para realizar este trámite vence el 31 de diciembre de 2007. A partir del 01 de enero de 2008 el SAT proporcionará al Buró de Crédito la información de los contribuyentes que tengan adeudos fiscales y que a esa fecha no los hayan pagado ni garantizado, así como de los créditos que a partir de esa fecha tampoco sean pagados o garantizados en los plazos correspondientes.

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Ley de Sociedades Mercantiles Para iniciar una empresa panificadora, existen varias opciones, las cuales se encuentran el Código de Comercio, el cual establece los diferentes tipos de Sociedades Mercantiles; si la empresa es de un tamaño mediano y no cumple los requisitos de una sociedad puede optar por otro tipo de régimen. La condición básica para ser comerciante viene de la capacidad que conforme al Código Civil, tienen las personas individuales y jurídicas, para contratar y obligarse; esta calidad se obtiene con el ejercicio habitual del proceso de compra y venta. SOCIEDADES A LAS QUE PODRÍA OPTAR UNA INDUSTRIA PANIFICADORA PERSONAS MORALES Definición de Sociedad Agrupación de personas que aportan sus bienes o trabajo, o ambas cosas, para realización de un fin común.

Es la que se estable por personas que aportan bienes o esfuerzos para la realización de objetivos comunes, basada en un convenio, escrito, oral o implícito entre dos o más personas, y constituye una identidad con responsabilidad jurídica, distinta a la de cada uno de sus integrantes. Una sociedad puede estar formada por socios personas físicas o socios personas morales.

Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de las entidades federativas. Tipos de sociedades mercantiles (Art. 1 LGSM)

Sociedad en nombre colectivo; Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad anónima; Sociedad en comandita por acciones, y Sociedad cooperativa.

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Las sociedades mercantiles inscritas en el Registro Público de Comercio, tienen personalidad jurídica distinta de la de los socios, no pudiendo ser declaradas nulas las sociedades inscritas en el Registro Público de Comercio.

Las sociedades no inscritas en el Registrito Público de Comercio que se hayan exteriorizado como tales, frente a terceros que consten o no en escritura pública, tendrán personalidad jurídica. Definición de Sociedades mercantiles Sociedad en nombre colectivo. Es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales. Sociedad en comandita simple. Es la que existe bajo una razón social y se compone de unos o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones. La razón social se formara con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las palabras “y compañía” u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón social se agregaran siempre las palabras “S. en C”. Sociedad de responsabilidad limitada. Es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables a la orden o al portador, pues solo serán en los casos y con los requisitos que establece la Ley en cita. La sociedad en responsabilidad limitada existirá bajo una denominación o bajo una razón social que se formara con el nombre de uno o más socios. La denominación o la razón social ira inmediatamente seguida de las palabras” S. de R. L.” La omisión de este requisito sujetara a los socios a la responsabilidad que establece el Art. 25 Sociedad anónima. Es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. Sociedad en comandita por acciones. Es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones. Sociedad cooperativa. Es una forma de organización social integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y

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colectivas, a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios.

1. Organizaciones cooperativas. A las uniones, federaciones y confederaciones que integren las sociedades cooperativas

2. Sistema cooperativo. A la escritura económica y social que integran las sociedades cooperativas y sus organismos. El sistema corporativo es parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional.

Nombre Mínimo de Capital

representado por

Obligaciones de los accionistas

Tipo de administración legal Accionistas Capital social

Sociedad Anónima (S.A.)

Dos $50,000 Acciones Únicamente el pago de sus acciones

Administrador único o consejo de administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.)

Sin mínimos legales

Sin mínimos legales

Acciones Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad

Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad

Sociedad en Comandita Simple (S.C.S.)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Partes sociales Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al pago de sus aportaciones

Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de la sociedad

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.)

No más de 50 socios

$3,000.00 Partes sociales Únicamente el pago de sus aportaciones.

Uno o más gerentes, socios o extraños a la sociedad.

Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Acciones Igual a sociedad en comandita simple.

Igual a sociedad en comandita simple.

Sociedad Cooperativa (S.C)

Mínimo de 5 socios

Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimientos de la sociedad.

Por las operaciones sociales

Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata.

Asamblea General, Consejo de Administración, Consejo de vigilancia y demás comisiones de designe la asamblea general

Las sociedades se constituyen ante un fedatario público corredor público y/o notario y en la misma forma se hacen constar sus modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:

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Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad.

El objeto de la sociedad. Su razón social o denominación. Su duración. El importe del capital social. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor

atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije.

El domicilio de la sociedad. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de

los administradores. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de

llevar la firma social. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los

miembros de la sociedad. El importe del fondo de reserva. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la

elección de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.

Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma. La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisión para cada sociedad las reglas, específicas que deben acatar en relación con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios o accionistas, así como obligaciones y responsabilidades del consejo de administración, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la extinción de las sociedades mercantiles.

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PERSONA FÍSICA Para determinar si las personas físicas pueden establecerse como empresarios, hay que considerar las características que establece el Código de Comercio, así como el Código Fiscal de la Federación; sin embargo, es necesario precisar las disposiciones que señala el Código Civil para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la república en Materia Federal, en relación con las personas físicas. Dicho ordenamiento señala que la capacidad jurídica de las personas físicas se adquiere por el nacimiento y se pierde por la muerte, y que el mayor de edad (18 años cumplidos) tiene facultad para disponer libremente de su persona y bienes, salvo las limitaciones que establece la ley. Ahora bien, el Código Civil establece con toda precisión a las personas físicas que tienen incapacidad natural y legal:

Los menores de edad. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad,

aun cuando tengan intervalos lúcidos. Los sordomudos que no saben leer ni escribir. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios.

Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona física que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Código de Comercio. En términos generales, la persona física tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrón, él mismo decide hasta dónde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones. No obstante lo anterior, hay que señalar que cuándo la persona física se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mínimo o máximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar en el caso de personas físicas el régimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad conyugal y el de separación de bienes, mismos que tienen sus características perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaración que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trámites legales, a separación de bienes, sin necesidad de romper el contrato matrimonial. Otro punto importante que debe definir la persona física empresario, es quién heredará a su muerte el negocio. Por desgracia éste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en México, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir;

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sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar por sucesión legítima los descendientes, cónyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia pública; en el primer caso, es muy fácil suponer que un negocio se divida en "N" fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona física fundadora de un negocio.

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ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA Control interno Un sistema de control interno incluye todas las medidas que toma la panadería con el fin de proteger sus recursos contra el desperdicio, fraude o uso ineficiente; asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos de contabilidad y de las operaciones; asegurar el cumplimiento de las políticas y evaluar el desempeño de todas las divisiones de la empresa panificadora. Las empresas se dividen en controles internos administrativos y contables. Los controles administrativos, incluyen actividades cómo el control de calidad de la producción, los programas de adiestramiento de empleados y los análisis estáticos, se establecen para promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas administrativas. Los controles contables ayudaran a la Industria Panificadora a que proteja sus activos y verifique la contabilidad y la precisión de la información financiera generada. DIVISIONES IMPORTANTES DE UNA INDUSTRIA PANIFICADORA Estas son aplicables a grandes empresa o con un gran volumen, en el caso de una pequeña Panadería, todas estas divisiones se pueden llegar a centralizar. Diferentes departamentos de servicio Gerencia Tiene una misión orientada, de creación de ideas; supervisara periódicamente la marcha de cada sección y examinara mensualmente los datos que en forma estática le sean presentados por las distintas secciones de negocios; verificara que las metas de ventas estén acorde con las ventas reales y estar al tanto de la fluctuación de precio de todos los componentes del pan. Atención al cliente Este departamento es importante por su función, porque su función es atender debidamente al público que consulta asuntos de interés, como por ejemplo recibe las órdenes de productos.

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Departamento de ventas La capacidad de vender los productos es la principal tarea de este departamento. En las pequeñas panaderías tienen a su cargo la publicidad y la expedición de los productos. En empresas importantes, existen departamentos específicos con distintas funciones asignadas como son:

Facturas para las ventas efectuadas. Mantener actualizado el registro de los clientes. Determinar el precio de venta. Controlar las ventas. Conocimiento de las políticas de la empresa.

Este departamento de ventas estará dirigido por un jefe con las siguientes cualidades:

Conocimiento del mercado consumidor. Conocimiento sobre ventas. Conocimiento amplio de los productos y sus características. Capacidad para dirigir al personal ce ventas.

Departamento de compras La misión de estudiar al mercado, tanto del país como del extranjero y conocer los precios de los mercados para adquirir lo que más convenga, considerando la calidad del producto. Este departamento estará dirigido por un jefe que deberá reunir las siguientes cualidades:

Conocimiento del mercado (productos básicos para la elaboración del pan). Conocimiento de los aspectos financieros de la empresa y las políticas de

gastos. Persona honrada, honesta y dinámica ya que auditara los movimientos del

departamento. El departamento de compras deberá llevar los siguientes registros:

1. Registro de existencia de mercancía. 2. Registro de proveedores.

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Departamento de producción Este departamento ocupa un lugar importante dentro de la Industria Panificadora, su labor principal es la fabricación del producto. Este departamento estará dirigido por una persona que reúna las siguientes cualidades:

Conocimiento de la materia prima. Conocimiento del manejo del personal. Conocimiento de la técnica de elaboración del pan. Conocimiento de la cantidad del material para la producción. Plantación efectiva en cuanto al ahorro en costos y mayores producciones.

Este departamento deberá llevar los siguientes registros:

1. Control de materia prima 2. Control de productos en elaboración 3. Control de productos elaborados

Departamento de logística Este departamento es el responsable del despacho de los productos. Debe tener los conocimientos siguientes:

Conocimiento de los medios de transportes económicos y efectivos. Deberá mantener actualizada los registros de los clientes. Conocimientos de trámites aduanales. Conocimiento de empaques modernos.

Almacén Se encargara de guardar y distribuir los materiales necesarios para el funcionamiento operativo y administrativo de la Industria Panificadora. Este departamento deberá llevar los siguientes registros:

1. Control de existencias. 2. Control sobre la distribución de los materiales (Formulario de requisición de los

materiales). 3. Elaboración de los pedidos al departamento de compras.

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4. Revisión periódica del estado de la mercancía (caducidad) Departamento de Recursos Humanos Esta encargado de administrar, dirigir, seleccionar, adiestrar y controlar al personal. Sus ficciones principales son las siguientes:

Seleccionar al personal necesario para cada puesto. Control de la asistencia, rendimiento y capacidad del personal. Conocer permisos o licencias solicitadas. Elaborar los expedientes del personal.

Este departamento de estará dirigido por un jefe de personal con las siguientes cualidades:

1. Conocimiento del puesto. 2. Talento directivo. 3. Tener principios de las relaciones humanas y laborales. 4. Crear políticas de motivación.

Este departamento deberá llevar los siguientes registros:

1. Registro del personal de servicio. 2. Registro de solicitudes de empleo.

Departamento de Contabilidad Este es el financiero de la Industria Panificadora, entre sus funciones principales están:

1. Mantener los registros contables al día de acuerdo con los requisitos legales. 2. Presentar informes periódicos contables. 3. Controlar los gastos, como compras, producción, salarios alquileres, etc. 4. Verificación del cumplimiento de la documentación de los pagos en efectivo o

cheques que emita la Industria. 5. Elaborar inventarios periódicamente. 6. Calcular y pagar los impuestos exactos y justos.

La persona encargada de este departamento, debe estar debidamente autorizada ya que tendrá la responsabilidad financiera de toda la empresa.

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Encargado de presentar los Estados Financieros de la Empresa y los informes contables a los accionistas y justas directivas de la Industria Panificadora. Documentos que se utilizaran para la Transacciones Contables Compras:

Requisición de compras Órdenes de compra Ingresos de materiales Aprobación de las facturas Notas de debito o de crédito Pago-Cheque o efectivo

Ventas:

Pedidos Facturas Notas de debito y crédito Entrega de producto Cobro- recibo

IV.2 Impuesto Sobre la Renta Todos los regimenes de las personas morales y contribuyentes coinciden con lo siguiente: Ingresos Acumulables (Art. 17 y 18) Las personas morales residentes en el país, incluida la asociación en participación, acumularán la totalidad de los ingresos en efectivo, en bienes, en servicio, en crédito o de cualquier otro tipo, que obtengan en el ejercicio, inclusive los provenientes de sus establecimientos en el extranjero. El ajuste anual por inflación acumulable es el ingreso que obtienen los contribuyentes por la disminución real de sus deudas. Para los efectos del artículo 17, se considera que los ingresos se obtienen, en aquellos casos no previstos en otros artículos de la misma, en las fechas que se señalan conforme a lo siguiente tratándose de:

Enajenación de bienes o prestación de servicios

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Otorgamiento del uso o goce temporal de bienes, Obtención de ingresos provenientes de contratos de arrendamiento financiero, Ingresos derivados de deudas no cubiertas por el contribuyente

Resultado Fiscal, Utilidad Fiscal y Pago del Impuesto (Art. 10) Las personas morales deberán calcular el impuesto sobre la renta, aplicando al resultado fiscal obtenido en el ejercicio la tasa del 28%. El impuesto del ejercicio se pagará mediante declaración que presentarán ante las oficinas autorizadas, dentro de los tres meses siguientes a la fecha en la que termine el ejercicio fiscal.

Determinación de las deducciones autorizadas (Art. 29, 31, 32) Deducciones que se podrán efectuar obtenidos de los ingresos efectuados, así como los requisitos y las partidas no deducibles de las mismas. Determinación del coeficiente de utilidad y del ajuste anual por inflación deducible o acumulable (Art. 14 y 46) Los contribuyentes efectuarán pagos provisionales mensuales a cuenta del impuesto del ejercicio, a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior a aquél al que corresponda el pago, conforme a las bases que a continuación se señalan: Se calculará el coeficiente de utilidad correspondiente al último ejercicio de doce meses por el que se hubiera o debió haberse presentado declaración. La utilidad fiscal para el pago provisional se determinará multiplicando el coeficiente de utilidad que corresponda conforme a la fracción anterior, por los ingresos nominales correspondientes al periodo comprendido desde el inicio del ejercicio y hasta el último día del mes al que se refiere el pago. Los pagos provisionales serán las cantidades que resulten de aplicar la tasa establecida en el artículo 10 de esta Ley, sobre la utilidad fiscal que se determine en los términos de la fracción que antecede, pudiendo acreditarse contra el impuesto a pagar los pagos provisionales del mismo ejercicio efectuados con anterioridad. También podrá acreditarse contra dichos pagos provisionales la retención que se le hubiera efectuado al contribuyente en el periodo, en los términos del artículo 58 de la misma. Las personas morales determinarán, al cierre de cada ejercicio, el ajuste anual por inflación, como sigue:

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Determinarán el saldo promedio anual de sus deudas y el saldo promedio anual de sus créditos.

Cuando el saldo promedio anual de las deudas sea mayor que el saldo promedio anual de los créditos, la diferencia se multiplicará por el factor de ajuste anual y el resultado será el ajuste anual por inflación acumulable.

El factor de ajuste anual será el que se obtenga de restar la unidad al cociente que se obtenga de dividir el Índice Nacional de Precios al Consumidor del último mes del ejercicio de que se trate entre el citado índice del último mes del ejercicio inmediato anterior.

Costo de lo vendido (Art. 45-A al 45-I) Las personas morales llevarán una cuenta de utilidad fiscal neta (Art. 88) Esta cuenta se adicionará con la utilidad fiscal neta de cada ejercicio, así como con los dividendos o utilidades percibidos y con los ingresos, dividendos o utilidades. Deducción inmediata de la inversión de bienes nuevos (Art. 220) Se sujetaran a lo dispuesto en el Título II y del Capítulo II del Título IV, podrán optar por efectuar la deducción inmediata de la inversión de bienes nuevos de activo fijo, en lugar de las previstas en los artículos 37 y 43, deduciendo en el ejercicio en el que se efectúe la inversión de los bienes nuevos de activo fijo, en el que se inicie su utilización o en el ejercicio siguiente, la cantidad que resulte de aplicar, al monto original de la inversión, únicamente los por cientos que se establecen en este artículo. La parte de dicho monto que exceda de la cantidad que resulte de aplicar al mismo el por ciento que se autoriza en este artículo, será deducible únicamente en los términos del artículo 221. Pérdidas fiscales y pérdida fiscal en función de sociedades (Art. 61 y 63) Esta se obtendrá de la diferencia entre los ingresos acumulables del ejercicio y las deducciones autorizadas, cuando el monto de estas últimas sea mayor que los ingresos. Obligaciones de las personas morales Además de las obligaciones establecidas, deberán cumplir con el Art. 86 y 89 LIRS Asimismo en cuanto a los comprobantes fiscales, estos deberán cumplir los requisitos marcados en los Art. 28, 29, y 29-a CFF

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Declaración informativa La declaración informativa que se establece en el Art. 86 de la LISR, se deberá presentar dentro de los plazos previstos de la ley. Declaración anual Se deberá presentar a mas tardar el 31 de Marzo de cada año (declaración finalizada al 31 de Diciembre del año anterior), previsto en el Art. 86 de la LIRS. IV.3 Impuesto al Valor Agregado A partir del 01 de enero de 2010 el impuesto se calculará aplicando a los valores señalados en esta Ley, la tasa general del 16% y del 11% para la región fronteriza.

De conformidad con lo estipulado en la fracción tercera del artículo octavo de las disposiciones transitorias de la Ley, tratándose de la enajenación de bienes, de la prestación de servicios o del otorgamiento del uso o goce temporal de bienes que se hayan celebrado con anterioridad al 01 de enero de 2010, se podrá calcular el Impuesto aplicando la tasa del 15 %, siempre que los bienes o servicios hayan sido entregados o proporcionados antes de la fecha mencionada y el pago se realice a más tardar el día 10 de enero de 2010. Es conveniente mencionar que para el caso de retenciones se estipula que la misma se hará por las dos terceras partes del impuesto que se traslade. Por lo que a partir de 2010 la retención será del 10.67%. IV.4 Impuesto a los Depósitos en Efectivo Por disposición transitoria se establece que las personas físicas que al 31 de diciembre de 2009 tengan abiertas cuentas con motivo de los créditos que les hubiesen sido otorgados por las instituciones del sistema financiero deberán proporcionar a las autoridades fiscales entre el 01 de enero y el 01 de julio de 2010 su clave de inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes a fin de que las propias instituciones verifiquen con el SAT que no son contribuyentes con actividades empresariales y profesionales. En el caso de no proporcionar su clave de inscripción, se considerarán como contribuyentes con actividades empresariales y profesionales, por tanto, se les efectuará la recaudación del IDE.

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Las personas físicas y morales que hagan depósitos en efectivo, en moneda nacional o extranjera, mayores a 25,000 pesos en el mes, ya sea en una en varias operaciones en cualquier tipo de cuenta que tengan en el sistema financiero. También se pagará el impuesto por las adquisiciones en efectivo de cheques de caja. La cantidad de 25,000 pesos se determinará considerando los depósitos en efectivo que se realicen en todas las cuentas de las que el contribuyente sea titular en una misma institución de crédito. Operaciones o depósitos por los que no se paga el impuesto. No se consideran depósitos en efectivo los que se efectúen a favor de personas físicas y morales mediante transferencias electrónicas, traspasos de cuenta, títulos de crédito o cualquier otro documento pactado con el sistema financiero conforme a la ley. No sujetos al pago del impuesto (exentas). No estarán obligados al pago del impuesto:

1. La Federación, Las entidades Federativas, Los Municipios y las entidades de la Administración Pública paraestatal que conforme a la ley del ISR o la Ley de Ingresos de la Federación, estén considerados como no contribuyentes del impuesto sobre la renta.

2. Las personas morales con fines no lucrativos de conformidad con la ley del ISR. 3. Las personas físicas y morales, por los depósitos en efectivo que se realicen en

sus cuentas hasta por un monto acumulado de 25,000 pesos mensuales. Por el excedente se pagara el impuesto.

4. Las instituciones del sistema financiero, por los depósitos en efectivo que se realicen en cuentas propias con motivo de su intermediación financiera o de la compraventa de moneda extranjera.

5. Los ingresos de agentes diplomáticos y consulares, empleados de embajadas, miembros de las delegaciones oficiales, entre otros, por lo que no se pague el ISR.

6. Las personas físicas y morales por los depósitos derivados de créditos otorgados por las instituciones de crédito.

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Tasa de Impuesto El impuesto se calculará aplicando la tasa del 3% sobre el importe total de los depósitos gravados.

E J E M P L O 1 2 3 IMPORTE DEPOSITOS MENSUALES 250,000.00 150,000.00 14,000.00MENOS: IMPORTE EXENTO 15,000.00 15,000.00 15,000.00IMPORTE GRAVADO 235,000.00 135,000.00 0.00

TASA DEL IMPUESTO 3% 3% 3%IMPUESTO QUE RECAUDA EL BANCO 7,050 4,050 0.00

Obligaciones de las Instituciones del Sistema Financiero.

Recaudar el impuesto el último día del mes de que trate. Enterar el impuesto a más tardar dentro de los tres días hábiles siguientes a que

se haya recaudado. Entregar al contribuyente en forma mensual y anual, las constancias que

acrediten el entero del impuesto. Llevar un registro de los depósitos en efectivo. Proporcionar anualmente a mas tardar el 15 de febrero, la información del

impuesto recaudado y del pendiente de recaudar. Informar a los titulares de las cuentas concentradoras sobre los depósitos en

efectivo realizadas en ellas.

Acreditamiento ó Compensación Mensual de Impuesto

El impuesto efectivamente pagado en el mes puede ser acreditado contra el

ISR que resulte a cargo en el pago provisional del mismo mes. Cuando el impuesto efectivamente pagado en el mes sea mayor al pago

provisional del ISR del mismo mes, se podrá acreditar la diferencia contra el ISR retenido a terceros.

Si después del acreditamiento existe diferencia a favor, se podrá compensar contra contribuciones federales a cargo.

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Si después de efectuar el acreditamiento y compensación existiera diferencia a favor, se podrá solicitar en devolución siempre que sea dictaminada por contador público registrado.

Acreditamiento o Compensación anual del impuesto El impuesto efectivamente pagado en el ejercicio será acreditable contra el ISR a cargo que se tenga en el mismo.

Cuándo el impuesto efectivamente pagado en el ejercicio sea mayor que el ISR del mismo ejercicio, se podrá acreditar contra el ISR retenido a terceros.

Si después de efectuar el acreditamiento, el impuesto pagado en el ejercicio resultara mayor, se podrá compensar contra contribuciones federales.

Si después del acreditamiento y compensación aún existe saldo a favor, se podrá solicitar en devolución.

Cuándo no se acredite el impuesto se perderá el derecho a hacerlo hasta por el monto en que pudo haberse hecho.

El acreditamiento es personal y no podrá ser transmitido a otra persona ni como consecuencia de fusión o escisión IV.5 Impuesto Empresarial a la Tasa Única El Impuesto Empresarial a Tasa Única impuesto se pagaría sobre el excedente, entre éste impuesto y el impuesto sobre la renta propio, es decir, se pagaría el mayor como sucedía con el impuesto al activo. Cabe recalcar que el IETU viene a sustituir el impuesto al activo. ELEMENTOS DEL IMPUESTO 1. Sujetos

Las personas físicas y las morales residentes en territorio nacional. Residentes en el extranjero con establecimiento permanente en el país.

2. Objeto

Enajenación de bienes. Prestación de servicios independientes.

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Otorgamiento del uso o goce temporal de bienes.

3. Base IETU Se determina restando a los ingresos acumulables las deducciones autorizadas: Ingresos Gravados Se considera ingreso gravado según la LIETU

El precio o la contraprestación a favor de quien enajena el bien, presta el servicio independiente u otorga el uso o goce temporal de bienes.

Las cantidades que se carguen o cobren al adquirente por impuestos, derechos, intereses normales o moratorios, penas convencionales o

cualquier otro concepto, incluyendo anticipos o depósitos. Los anticipos o depósitos que se restituyan al contribuyente. Bonificaciones o descuentos que reciba, siempre que por las operaciones que les

dieron origen se haya efectuado la deducción correspondiente. Por enajenación de bienes, las cantidades que perciban de las Instituciones de

seguros, las personas que realicen las actividades a que se refiere el artículo 1 de esta ley.

Deducciones Autorizadas a) Las erogaciones que correspondan a:

La adquisición de bienes (activo fijo, compras y gastos, etc.). La adquisición de servicios independientes o, El uso o goce temporal de bienes.

b) Las contribuciones locales o federales a cargo del contribuyente pagadas en

México, con excepción de los IETU, sobre la renta, y a los depósitos en efectivo, de las aportaciones de seguridad y de aquellas que conforme a las disposiciones legales deban trasladarse.

c) La devoluciones de bienes que se reciban, de los descuentos o bonificaciones que

se hagan, así como de los depósitos a anticipos que se devuelvan, siempre que por los ingresos de las operaciones que dieron origen hayan estado afectos al impuesto establecido en esta ley (IETU).

d) Las indemnizaciones por daños y perjuicios, y las penas convencionales.

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e) La creación o incremento de las reservas matemáticas vinculadas con los seguros de vida, o de los seguros de pensiones derivados de las leyes de seguridad social.

f) Las cantidades que paguen las instituciones de seguros a los asegurados o a sus

beneficiarios. g) Los premios que paguen en efectivo las personas que organices loterías, rifas,

sorteos o juegos con apuestas y concursos de toda clase, autorizados conforme a las leyes respectivas.

h) La inversión en activos fijos adquiridos a partir del 1º de Enero de 2008 i) La tercera parte de la inversiones adquiridas durante el periodo comprendido del 1º

de Septiembre al 31 de Diciembre de 2007 4. Tasa

Ejercicio Tasa Factor de Acreditamiento

2008 16.50% 0.1650 2009 17.00% 0.1700 2010 17.50% 0.1750

ACREDITAMIENTOS QUE SE PUEDEN REALIZAR CONTRA EL IETU

1. Acreditamiento del Crédito Fiscal (diferencia entre ingresos y deducciones, cuando éstas últimas son mayores).

2. Acreditamiento del 16.50% (2008) de Sueldos y Salarios Gravados, así como el

16.50% de las Cuotas de Seguridad Social Patronales.

3. 5% del crédito fiscal correspondiente a saldos pendientes de deducir de inversiones de 1998–2007.

4. Acreditamiento de una cantidad equivalente al ISR propio del ejercicio.

5. Acreditamiento de Pagos Provisionales de IETU efectuados con anterioridad.

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CAPITULO V.- CASO PRÁCTICO

V.1 Petición por escrito del Servicio de Consultoría

México, D.F., a 1º de agosto de 2010

C.P. JUAN JOSE GONZÁLEZ SANTOS REPRESENTANTE LEGAL DEL DESPACHO MARCELINO GONZÁLEZ Y ASOCIADOS, S.C. P R E S E N T E Por este conducto, y del conocimiento del profesionalismo y la calidad en la realización de sus trabajos, hemos tomado la decisión de solicitar los servicios profesionales que brindan. Al respecto, requiero de Ustedes, para llevar a cabo la consultoría fiscal a nuestra empresa, aplicando un nuevo control interno, estableciendo nuevas normas y/o políticas de operación, así como llevar a cabo la determinación de los pagos provisionales que conforme a la Ley competan, así como la presentación de la declaración anual, ya que por motivos ajenos a ésta, no se han realizado los mismos conforme a la Ley, por lo que mucho agradeceré su apoyo y colaboración, en relación a lo solicitado, esperando que sea de su interés, y en caso de aceptación para la realización de éstos, favor de comunicarse a nuestras oficinas, que con gusto lo atenderemos. Sin otro particular por el momento, hago propicia la ocasión para enviarle un cordial saludo.

A T E N T A M E N T E

LIC. FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA REPRESENTANTE LEGAL DE

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

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V.2 Estudio Preliminar Cuestionario de investigación preliminar

NO. GENERALIDADES RESPUESTAS Y COMENTARIOS

1 Nombre de la Empresa PANIFICADORA SANTI, S.A. de C.V.

2 Domicilio y teléfonos, plata y oficinas

Av. Xotepingo No. 105, Col. Reforma Agraria Delegación Tlalpan, C.P. 14215, México, D.F.

3 Nombre de los principales funcionarios y el nombre específico a quien debamos dirigir nuestra carta propuesta.

Lic. Fernando Villagomez Valtierra Representante Legal C.P.C. Claudia Nolasco Torres Contralora Financiera

4 Objeto de la compañía “Hacer que nuestros productos satisfagan el gusto de su paladar”

5 Capital social: Número de acciones: Valor nominal: Clase de las mismas:

$1,000,000 1, 000 acciones $ 1,000 c/u Acciones Comunes

6 R.F.C. IMSS Registro de Salubridad Clave de Actividad (SAT)

GETR950621-HT5 Y6-58965-5235 SSA-25635 32154

7 Número aproximado de empleados y obreros.

100 empleados

8 Visitar las instalaciones, planta y oficinas principales de la compañía.

Se realizó la visita

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CONTABILIDAD

NO GENERALIDADES RESPUESTAS Y COMENTARIOS

1 Listar los libros de contabilidad en uso, verificar que se encuentran autorizados.

Libro diario, libro mayor e inventarios.

2 ¿Existe un catálogo de cuentas en uso?

Sí

3 Señalar clases de pólizas que se preparan y forma de archivo.

Pólizas diario, ingresos y pólizas cheque.

4 ¿Se concilian los auxiliares contra las cuentas de mayor?

No

5 ¿Se preparan relaciones analíticas de los auxiliares?

Sí

6 Se realiza los pagos provisionales mensualmente

Sí

7 Qué contribuciones presenta la empresa

ISR, IETU, IVA,

8 Actualizan la pérdida fiscal por medio de los INPC

No

9 Se ha amortizado la pérdida fiscal

No

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ACTA CONSTITUTIVA En la Ciudad de México, Distrito Federal, a 21 de junio de 1995, yo, el licenciado Agustín González Polo titular de la notaría número 18 del Distrito Federal, hago constar: el Contrato de Sociedad, que bajo la denominación de PANIFICADORA SANTI, S.A DE C.V., otorgan los señores FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA, y MARÍA ESTELA LÓPEZ REYES, conforme al antecedente y cláusulas siguientes. ANTECEDENTE ÚNICO: Permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores. Marcado con la letra ''A'' y bajo el número de esta escritura, agrego al apéndice del protocolo el documento que dice: ''Al margen superior izquierdo: sello con el Escudo Nacional y leyenda que le circunscribe y dice: Poder Ejecutivo del estado de México, Secretaría de Relaciones Exteriores. Abajo: Dirección General de Asuntos Jurídicos. Dep. Permisos. Art. 27. Núm.: 56545, Expediente: 549-5. Al centro: la Secretaría de Relaciones Exteriores, en atención a que el señor FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA, de la ciudad de MÉXICO, DISTRITO FEDERAL, en escrito fechado el 14 DE JUNIO del corriente año, solicita permiso de esta secretaría para constituir en unión de otras personas una sociedad anónima, de acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles, bajo la denominación: PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.; duración de: 99 años, y domicilio Av. Xotepingo No. 105, Col. Reforma Agraria Delegación Tlalpan, C.P. 14215, en la Ciudad de México, Distrito Federal, cuyo objeto social será: la elaboración, distribución y comercialización de pan y sus derivados. La sociedad deberá cumplir con la Normatividad que le sea aplicable a ésta. Con capital de $ 1’000,000.00 (Un Millón de Pesos 00/100 M.N.) y para insertar en la escritura constitutiva de la sociedad la siguiente cláusula especificada en el artículo 8o. del Reglamento de la Ley Orgánica de la fracción I del artículo 27 constitucional, en relación con el artículo 4o. del decreto de 29 de junio de 1944, por medio de la cual se conviene con el gobierno mexicano, ante la Secretaría de Relaciones, Exteriores, por los socios fundadores y los futuros que la sociedad pueda tener, en que: ''Ninguna persona extranjera física o moral podrá tener participación social alguna o ser propietaria de acciones de la sociedad. Si por algún motivo, alguna de las personas mencionadas anteriormente, por cualquier evento llegare a adquirir una participación social o a ser propietaria de una o más acciones, contraviniendo así lo establecido en el párrafo que antecede, se conviene desde ahora en que dicha adquisición será nula y por tanto cancelada y sin ningún valor la participación social de que se trate y los títulos que la representen teniéndose por reducido el capital social en una cantidad igual al valor de la participación cancelada''; concede al solicitante permiso para constituir la sociedad, a condición de insertar en la escritura constitutiva la cláusula de exclusión de extranjeros arriba transcrita, en la inteligencia de que la totalidad del capital social estará siempre suscrito por mexicanos o sociedades mexicanas. Los títulos o certificados de acciones, además de los enunciados que exige el artículo 126 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, llevarán impresa o grabada la misma cláusula. En cada caso de adquisición del dominio de tierras, aguas o sus accesiones,

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bienes raíces o inmuebles en general, de negociaciones o empresas, de acciones o participaciones que impliquen el control de otra empresa, deberá solicitarse de esta misma secretaría el permiso previo. Éste permiso se concede con fundamento en el artículo 3o., fracción VII, de la Ley de Secretarías y Departamentos de Estado, en los términos del artículo 27 constitucional y sus Leyes Orgánicas y Reglamentos. Su uso implica su aceptación incondicional y obliga al cumplimiento de las disposiciones legales que rigen el objeto de la sociedad; su incumplimiento o violación origina la aplicación de las sanciones que determinan dichos ordenamientos legales y el decreto de 29 de junio de 1944. El texto íntegro de éste permiso se insertará en la escritura constitutiva; y dejará de surtir efectos si no se hace uso del mismo dentro de noventa días hábiles siguientes a la fecha de su expedición. En la ciudad de México, Distrito Federal, a 21 de junio de 1995. Sufragio Efectivo. No Reelección. P. O. del Secretario, el Subdirector General. Una firma ilegible. Antefirma que dice: Lic. Agustín González Polo'' Expuesto lo anterior, son de otorgarse las siguientes CLÁUSULAS: PRIMERA. DENOMINACIÓN. Los otorgantes constituyen una Sociedad Mercantil que se denomina PANIFICADORA SANTI, seguida de las palabras ''Sociedad Anónima'', o de su abreviatura ''S.A. ‘‘ SEGUNDA. DURACIÓN. Noventa y nueve años, contados a partir de la fecha de firma de esta escritura. Los ejercicios sociales correrán del primero de enero al treinta y uno de diciembre de cada año. TERCERA. DOMICILIO. Av. Xotepingo No. 105, Col. Reforma Agraria Delegación Tlalpan, C.P. 14215, en la Ciudad de México, Distrito Federal, sin perjuicio de establecer oficinas o sucursales, en cualesquier otro lugar de la República o del extranjero, sin que por ello se entienda cambiado dicho domicilio. CUARTA. OBJETO. La instalación servicio y comercio de sistemas de cable para la recepción de televisión, la obtención de concesiones para la explotación e instalación de sistemas de cable, así como antenas, la celebración de toda clase de actos o contratos, necesarios o convenientes para el desarrollo de los anteriores fines, pudiendo adquirir toda clase de bienes muebles e inmuebles. QUINTA. NACIONALIDAD. La sociedad es mexicana. Ninguna persona extranjera física o moral podrá tener participación social alguna o ser propietaria de acciones de la sociedad. Si por algún motivo, alguna de las personas mencionadas anteriormente, por cualquier evento llegare a adquirir una participación social o a ser propietaria de una o más acciones, contraviniendo así lo establecido en el párrafo que antecede, se conviene desde ahora en que dicha adquisición será nula y por tanto cancelada y sin

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ningún valor la participación social de que se trate y los títulos que la representen, teniéndose por reducido el capital social en una cantidad igual al valor de la participación cancelada. SEXTA. CAPITAL. $1’000,000.00, moneda nacional, íntegramente suscrito y pagado, representado por cien acciones nominativas, con valor nominal de $1,000.00 pesos, cada una. La sociedad llevará un registro de acciones, en los términos del artículo ciento veintiocho de la Ley General de Sociedades Mercantiles. De conformidad con los artículos noveno, fracción quinta, treinta y uno fracción tercera de la Ley Federal de Radio y Televisión, queda prohibido a los accionistas transmitir, enajenar o de cualquier manera gravar las acciones que poseen, sin recabar la autorización previa de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, siendo nula cualquier operación realizada que contravenga esta cláusula, la que deberá insertarse, asimismo, en las acciones o en los certificados provisionales que emita la sociedad. SÉPTIMA. AUMENTO O REDUCCIÓN DE CAPITAL. Se hará por acuerdo de la asamblea general de accionistas, teniendo éstos en caso de aumento derecho preferente para suscribir las nuevas acciones en proporción a las que posean. En caso de reducción, el capital no podrá ser inferior a $100,000 mil pesos. OCTAVA. ACCIONES. Confieren a sus tenedores iguales derechos, correspondiendo un voto a cada una. Serán firmadas por el administrador general o en su caso por el presidente y el tesorero del Consejo de Administración, llenarán los requisitos que exige el artículo ciento veinticinco de la Ley General de Sociedades Mercantiles, tendrán anexos cupones para el pago de dividendos e inserta la cláusula quinta. NOVENA. TÍTULOS DE ACCIONES. Estos y los certificados provisionales serán expedidos por el administrador general o en su caso por el Consejo de Administración, amparando una o más, quienes podrán canjear certificados que cubran determinado número de acciones por una o varias certificaciones nuevas según lo soliciten los accionistas, y siempre que el o los certificados nuevos cubran el mismo número de acciones que los títulos en cuyo lugar se expidan. En caso de pérdida, destrucción o extravío de los títulos antes mencionados, el administrador o el consejo podrán, mediante las pruebas y con la garantía que estimen conveniente, ordenar la expedición de un segundo o ulterior título. DÉCIMA. AUTORIDAD SUPREMA. Lo es la asamblea general de accionistas, y sus decisiones obligan a todos los órganos de la sociedad y aun a los accionistas ausentes, disidentes o incapacitados. DÉCIMA PRIMERA. ASAMBLEAS EXTRAORDINARIAS Y ORDINARIAS. Las primeras tratarán de los asuntos a que se refiere el artículo ciento ochenta y dos de la Ley

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General de Sociedades Mercantiles; y las segundas, de cualquier otro asunto, pudiendo celebrarse ambas en cualquier tiempo. DÉCIMA SEGUNDA. ASAMBLEA ORDINARIA ANUAL. Deberá celebrarse dentro de los cuatro meses siguientes a la conclusión de cada ejercicio social y tratará, además, de los asuntos listados en la orden del día, de los siguientes: I. Discutir, aprobar o modificar el balance, después de oír el informe del o los comisarios, y tomar las medidas que se consideren oportunas; II. Nombrar a los administradores o comisarios en su caso y determinar sus emolumentos; III. Del reparto de utilidades. DÉCIMA TERCERA. CONVOCATORIA DE ASAMBLEAS. Deberá hacerla el administrador, el consejo o el comisario. Los accionistas que representen el 60 por ciento del capital social por lo menos, podrán solicitarlos por escrito en cualquier tiempo, convoquen a una asamblea general de accionistas para tratar los asuntos indicados. También podrá hacer esa misma solicitud el titular de una sola acción, en los casos previstos por el artículo ciento ochenta y cinco de la misma ley. La convocatoria contendrá la Orden del Día que se publicará por una sola vez en el Diario Oficial de la Federación, con anticipación de cinco días del mínimo y será firmada por quien la haga. DÉCIMA CUARTA. NO SE REQUIERE PUBLICACIÓN. a) Cuando se reúna una asamblea como continuación de otra, siempre que en la anterior se haya señalado día y hora para continuaría, y no se traten más asuntos, que los indicados en la primera convocatoria. b) Cuando en una asamblea esté presente, al tomar la votación la totalidad de las acciones que integran el capital social, y la lista de asistencia o el acta respectiva se haga firmar por todos los concurrentes. DÉCIMO QUINTA. ABSTENCIÓN DE VOTO. El administrador, los consejeros, gerentes, comisarios y accionistas, deberán abstenerse de votar en los casos en que la ley lo indica, y cuando sin sus votos no hubiere quórum para tomar resoluciones, éstas serán válidas, si son aprobadas por mayoría de las acciones representadas con facultades de voto. DÉCIMA SEXTA. REQUISITO DE ASISTENCIA. Para concurrir a las asambleas, los accionistas deberán depositar sus acciones en la tesorería de la sociedad o en alguna institución de crédito v obtener el certificado de depósito correspondiente.

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Los accionistas podrán hacerse representar en la asamblea por apoderado constituido mediante carta poder. DÉCIMA SÉPTIMA. ''QUÓRUM''. La asamblea ordinaria se declarará, legalmente instalada en primera convocatoria, estando representado el setenta por ciento de las acciones; y el cincuenta en segunda o ulterior convocatoria. En ambos casos, las resoluciones se tomarán por mayoría de votos. En asamblea extraordinaria, deberán estar reunidos accionistas en número suficiente para que las resoluciones se tomen por el voto favorable por lo menos del setenta y cinco por ciento de las acciones representativas del capital social, en primera convocatoria, y de un cincuenta por ciento en segunda o ulterior convocatoria. DÉCIMA OCTAVA. PRESIDENCIA DE LAS ASAMBLEAS. Estará a cargo del Administrador o en su caso del Presidente del Consejo, y en su defecto, de la persona que designe la asamblea, fungirá como secretario el del consejo o el que designe la propia asamblea. DÉCIMA NOVENA. ACTAS. De cada asamblea se levantará una en el libro respectivo, debiendo ser firmada por el presidente, por el secretario, así como por los comisarios que concurran y los accionistas que quisieren hacerlo. Se agregarán a las actas los documentos que justifiquen que las convocatorias se hicieron en los términos establecidos. Si no pudiere asentarse el acta en el libro respectivo se protocolizará ante notario. VIGÉSIMA. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN. Estará a cargo de un Administrador General o de un Consejo, compuesto del número de miembros titulares y suplentes que señale la asamblea, la que determinará si la administración se encomienda a uno u otro. El administrador o los consejeros durarán en funciones 3 años y continuarán en ella VIGÉSIMA PRIMERA. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. Funcionará legalmente con la asistencia de la mayoría de sus miembros, y los acuerdos los tomará por mayoría de votos, teniendo el presidente voto de calidad en caso de empate. Los consejeros suplentes entrarán en funciones, indistintamente, en ausencia de los titulares. VIGÉSIMA SEGUNDA. El Presidente del Consejo será el representante del mismo, y el ejecutor de sus resoluciones, podrá además designar delegados especiales para la ejecución de los acuerdos. VIGÉSIMA TERCERA. MINORÍA DE ACCIONISTAS. La que represente el 10 por ciento del capital social, tendrá derecho a nombrar cuando menos un consejero cuando los administradores sean tres o más.

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VIGESIMA CUARTA. FACULTADES. El Consejo de Administración o el Administrador General, en su caso, representarán a la sociedad ante toda clase de autoridades y personas, con amplios poderes. En forma enunciativa y no limitativa podrán:

- Realizar los objetos sociales; - Ejecutar actos de dominio con todas las facultades generales y las especiales

que requieran poder o cláusula especial conforme a la ley, en los términos del párrafo tercero del artículo dos mil quinientos cincuenta y cuatro del Código Civil en vigor para el cualquier estado de la República Mexicana;

- Poder general para pleitos y cobranzas, con todas las facultades generales y las especiales que requieran poder o cláusula especial conforme a la ley, en los términos del párrafo primero del artículo del Código Civil en vigor para el estado de, incluyendo las de los artículos del mismo ordenamiento, pudiendo desistirse del juicio de amparo e intervenir en asuntos penales aun en los delitos de querella necesaria;

- Nombrar a los gerentes, directores y empleados de la sociedad, fijándoles sus facultades, obligaciones y remuneraciones;

- Otorgar, suscribir, avalar títulos de crédito, y en general, obligar cambiariamente a la sociedad, conforme al artículo noveno de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito;

- Nombrar apoderados generales o especiales, determinando sus facultades y revocar los otorgados;

- Determinar los egresos; - Formular los balances e inventarios; - Convocar a las asambleas, y - Las demás que les correspondan por ley. La asamblea podrá limitar o

reglamentar dichas facultades. VIGÉSIMA QUINTA. DIRECTORES Y GERENTES. Auxiliarán al Administrador o al Consejo dentro de las facultades que se confieran al nombrárseles. VIGÉSIMA SEXTA. CAUCIÓN. El administrador general, consejeros, directores y gerentes, en garantía de su gestión, depositarán en la caja de la sociedad una acción, su valor nominal o fianza por la misma cantidad. VIGESIMA SÉPTIMA. VIGILANCIA. Estará a cargo de uno o varios comisarios electos por la asamblea, por el término de cinco años y caucionarán su gestión conforme a la cláusula anterior, pudiendo haber suplentes que actuarán en ausencia de los titulares. Los comisarios tendrán las atribuciones que determina el artículo ciento sesenta y seis de la Ley General de Sociedades Mercantiles y la remuneración que acuerde la asamblea. VIGESIMA OCTAVA. EL BALANCE. Se formulará anualmente haciéndose constar:

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- El capital social; - La existencia en caja o en los bancos; - Las cuentos que formen el activo y el pasivo, y - Las utilidades y pérdidas, y en general, los demás datos que muestren el estado

económico. VIGESIMA NOVENA. FORMULACIÓN DEL BALANCE. Queda a cargo del Administrador o del Consejo, debiendo concluirlo en el plazo de tres meses máximo a partir de la clausura de cada ejercicio social y entregarlo al comisario, quien lo devolverá con las observaciones que estime pertinentes dentro de los 5 días siguientes, para que el administrador o el consejo convoquen a la asamblea de accionistas que haya de discutirlo, TRIGÉSIMA. UTILIDADES. Se aplicarán:

- Un 10 por ciento cuando menos para formar o reconstituir el fondo de reserva, hasta que alcance el 40 por ciento del capital social;

- A formar uno o más fondos de previsión, y - El remanente se aplicará por partes iguales entre las acciones. - Las utilidades serán pagadas cuando disponga de fondos la sociedad.

TRIGESIMA PRIMERA. PÉRDIDAS. Serán reportadas por las reservas, y en su caso, por las acciones a partes iguales, hasta la concurrencia de su valor nominal. TRIGESIMA SEGUNDA. DISOLUCIÓN:

- Por expiración del término fijado; - Por imposibilidad de realizar el objeto social; - Por acuerdo de la asamblea general extraordinaria de accionistas; - Por pérdida de la mitad del capital social; - En los demás casos señalados por la ley.

TRIGESIMA TERCERA. LIQUIDACIÓN. Estará a cargo de uno o más liquidadores nombrados por la asamblea, quien fijará sus atribuciones; y en su defecto, por la autoridad judicial a petición de cualquier accionista. TRIGESIMA CUARTA. BASES DE LIQUIDACIÓN. Salvo las instrucciones expresas de la asamblea, los liquidadores procederán a:

- Formular el balance de inventarios; - Concluir los negocios pendientes en la forma menos perjudicial para los

acreedores y accionistas; - Cobro de créditos y pago de deudas;

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- Enajenar o aplicar los bienes o su producto a los fines de la liquidación, y - Formular el balance final y obtener la cancelación de inscripción de la sociedad,

en el Registro de Comercio. TRIGESIMA QUINTA. ESTATUTOS. Los constituyen las estipulaciones anteriores y en su defecto, las disposiciones de la Ley General de Sociedades Mercantiles. TRIGESIMA SEXTA. FUNDADORES. Los otorgantes no se reservan ningún derecho, en tal calidad. CLAUSULAS TRANSITORIAS PRIMERA. El capital social ha quedado suscrito y pagado como sigue: Accionistas Acciones Valor SR.FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA $850,000.00 SRA.MARÍA ESTELA LÓPEZ REYES $150,000.00 Mil acciones, con valor de 1,000 pesos, moneda nacional. SEGUNDA. Los accionistas reunidos en asamblea general, acuerdan por unanimidad: a) La administración estará a cargo de un Consejo compuesto por: Presidente: Señor FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA Secretaria: Señora MARÌA ESTELA LÓPEZ REYES Tesorero: Señor RAUL QUINTERO GALVAN El consejo tendrá todas las facultades determinadas en la cláusula vigésima cuarta de esta escritura; b) Se designa comisario al señor OSCAR RODRIGUEZ LUA; c) El primer ejercicio social correrá de la fecha de la firma de esta escritura al dia 21de junio del año en curso. d) Se designa gerente al señor ingeniero RAFAEL HERNANDEZ ORTIZ, quien tendrá las facultades determinadas en los incisos uno, dos, tres, cuatro, seis y siete de la cláusula Vigésima Cuarta de esta escritura. TERCERA. Los accionistas manifiestan que los consejeros, gerente y comisario designados, se encuentran capacitados para el desempeño de sus cargos y no tienen impedimento legal. CUARTA. El señor RAUL QUINTERO GALVAN tesorero de la sociedad, manifiesta que, obra en su poder el importe del capital social y las cauciones otorgadas por los

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consejeros, gerente y comisario, en cumplimiento a las cláusulas relativas de esta escritura. QUINTA. Los accionistas acuerdan por unanimidad, en designar al señor ROBERTO JUAREZ TORRADO, para que haga las gestiones conducentes, judiciales o extrajudiciales, administrativas y demás que sean necesarias hasta obtener el registro de la presente escritura en la sección de comercio del Registro Público de la Propiedad de esta capital. Yo, el Notario, doy fe:

- De que conozco a los comparecientes, quienes tienen capacidad legal para la celebración de este acto, y quienes por sus generales manifiestan ser: todos de nacionalidad mexicana; el señor FERNANDO VILALGOMEZ VALTIERRA y la señora MARÍA ESTELA LÓPEZ REYES

- De que declaran bajo protesta de decir verdad: que todos se encuentran al corriente en el pago del impuesto sobre la renta;

- De que lo relacionado e inserto concuerda con el documento original que tuve a la vista, y

- De que leí la presente escritura a los comparecientes, les expliqué el valor y consecuencias legales de su contenido y estando conformes las firman el día 25 del mes de su fecha. (Firma de los otorgantes y del notario.)

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V.3 Carta propuesta

México, D.F., a 10 de agosto de 2010

LIC. FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA REPRESENTANTE LEGAL DE PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V. P R E S E N T E Estimado Lic. Villagomez. En relación a la reunión de trabajo, realizada el pasado 5 de julio del presente año, me permito comunicarle, las condiciones con las cuales estamos dispuestos a ofrecer los servicios profesionales que Usted ha requerido, mismos que se precisan a continuación:

Establecer políticas, programas y estrategias en el área contable de la empresa, a fin de tener un mejor control interno;

Llevar a cabo el cálculo de los pagos provisionales, así como la declaración anual, que conforme a la Ley corresponden.

Por lo anteriormente expuesto, la realización de dichas actividades tendrán un costo de $150,000.00 (Ciento Cincuenta Mil Pesos 00/100 M.N.). Sin otro particular por el momento, hago propicia la ocasión para enviarle un cordial saludo.

A T E N T A M E N T E

C.P. JUAN JOSÉ GONZÁLEZ SANTOS REPRESENTANTE LEGAL

MARCELINO GONZÁLEZ Y ASOCIADOS, S.C.

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V.4 Contrato de Servicios Profesionales

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PERSONALES DE

CONSULTORIA FISCAL, QUE CELEBRAN POR UNA PARTE, PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V. EN ÉSTE ACTO REPRESENTADO POR EL LIC. FERNANDO VILLAGOMEZ VALTIERRA, Y POR LA OTRA EL DESPACHO CONTABLE MARCELINO GONZÁLEZ Y ASOCIADOS, S.C. REPRESENTADO EN ESTE ACTO POR EL C.P. JUAN JOSÉ GONZÁLEZ SANTOS, QUE EN LO SUCESIVO Y PARA EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO SE LES DENOMINARÁ “PERSONA MORAL” Y “PRESTADOR DE SERVICIOS PROFESIONALES”, RESPECTIVAMENTE, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLÁUSULAS. DECLARACIONES I.- DECLARA LA PERSONA MORAL

Es una persona jurídico colectiva con personalidad jurídica y patrimonio propios debidamente constituida de acuerdo con las leyes mexicanas, según consta en la Escritura Pública número 1535 de fecha 21 de junio de 1995, otorgada ante la fe del Lic. Agustín González Polo, Notario Público Número 18 en el Distrito Federal e inscrita en el Registro Federal de Contribuyentes del Servicio de Administración Tributaria (SAT) con RFC ZABC852030Q12.

Su domicilio fiscal se ubica en Av. Xotepingo No. 105, Col. Reforma Agraria

Delegación Tlalpan, C.P. 14215, México, D.F., para los efectos del presente Contrato. EL CLIENTE encomienda al PRESTADOR DEL SERVICIO, los servicios

profesionales consistentes en: PRIMERA.- OBJETO Establecer políticas, programas y estrategias en el área contable de la empresa,

a fin de tener un mejor control interno; Llevar a cabo el cálculo de los pagos provisionales, así como la declaración

anual, que conforme a la Ley corresponden

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SEGUNDA.- OBLIGACIONES DEL PRESTADOR DEL SERVICIO Para el cumplimiento del presente Contrato el PRESTADOR DEL SERVICIO se

obliga el cliente a realizar las siguientes actividades. Desarrollar los servicios profesionales, dedicándole todo el tiempo que sea

necesario para la realización de los servicios señalados en la Cláusula Primera, garantizando que la prestación de los mismos sea de forma óptima y de manera interrumpida.

Que la asesoría se proporcionará por escrito debidamente firmado a LA

PERSONA MORAL, o bien, mediante cualquier otro medio electrónico con firma electrónica y se señalará expresamente cuando él o los criterios contenidos en dicha opinión son diversos a los dados a conocer por las autoridades fiscales, que la referida Consultoría puede ser contraria a la interpretación de dichas autoridades o que la práctica o criterios seguidos por LA PERSONA MORAL, son diversos a los de la Autoridad. TERCERA.- PAGO DE LOS SERVICIOS

Los honorarios pactados por las partes son en cantidad de $150,000 (Ciento Cincuenta Mil pesos, 00/100 M.N.) más IVA, los cuales tendrán que ser cubiertos en un 60% a la firma del presente contrato y el 40% restante al entregar el informe con los resultados obtenidos de la revisión, para lo cual se emitirá la factura o recibo que cumpla con los requisitos fiscales. CUARTA.- TERMINACIÓN ANTICIPADA

LA PERSONA MORAL, podrá dar por terminado anticipadamente el presente Contrato sin necesidad de justificar esta determinación, previa notificación por escrito a EL PRESTADOR DEL SERVICIO, dentro de un término no mayor de 10 días naturales a la fecha que se determine para tal terminación.

LA PERSONA MORAL, realizará los pagos contra la prestación del servicio objeto del presente contrato, previa entrega por parte de EL PRESTADOR DEL SERVICIO de los recibos o comprobantes respectivos, los cuales deberán reunir los requisitos fiscales correspondientes. QUINTA.- RELACIÓN LABORAL

EL PRESTADOR DEL SERVICIO no será considerado en ningún caso como trabajador de LA PERSONA MORAL, para los efectos de las disposiciones laborales y de seguridad social vigentes.

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Queda expresamente convenido que cuando EL PRESTADOR DEL SERVICIO utilice ayudantes o personal auxiliar en el ejercicio de sus actividades, atendiendo el trabajo que se le encomienda, dicho personal dependerá exclusivamente de él, sin que se establezca ningún vínculo entre LA PERSONA MORAL, y el referido personal, estando a cargo de EL PRESTADOR DEL SERVICIO todas las responsabilidades provenientes de la utilización de los servicios del personal que le auxilie y que no sea puesto a su disposición por LA PERSONA MORAL, aun cuando dichos servicios se presten en las propias instalaciones de LA PERSONA MORAL. SEXTA.- TERMINACIÓN ANTICIPADA

LA PERSONA MORAL, podrá dar por terminado anticipadamente el presente contrato sin necesidad de justificar esta determinación, previa notificación por escrito a EL PRESTADOR DEL SERVICIO, dentro de un término no mayor de 5 días naturales a la fecha que se determine para tal terminación.

De igual forma EL PRESTADOR DEL SERVICIO, podrá dar por terminado el

contrato por escrito mediante el cual justifique la razón, en un término no mayor a 5 días naturales a la fecha de terminación, que deberá ser aceptado previamente por LA PERSONA MORAL, en caso de ser procedente dicha terminación, las partes realizarán los ajustes que correspondan, a fin de que LA PERSONA MORAL, pague a EL PRESTADOR DEL SERVICIO aquellos servicios efectivamente prestados siempre que éstos sean razonables, estén debidamente comprobados y se relacionen directamente con el objeto del Contrato y previa presentación del recibo o factura que reúna los requisitos fiscales. SÉPTIMA.- MODIFICACIONES

El presente Contrato podrá ser modificado o adicionado de común acuerdo, de conformidad con los términos establecidos en la legislación aplicable, y sólo serán válidas cuando hayan sido hechas por escrito y firmadas por las partes. OCTAVA.- RESCISIÓN

LA PERSONA MORAL, y EL PRESTADOR DEL SERVICIO podrán rescindir el presente Contrato, sin responsabilidad para él en los siguientes casos que de manera enunciativa se señalan:

1. Sí EL PRESTADOR DEL SERVICIO o LA PERSONA MORAL, incumple con cualquiera de los términos y condiciones establecidos en el presente Contrato.

2. Sí EL PRESTADOR DEL SERVICIO no realiza los servicios en las fechas convenidas y conforme al programa de trabajo estipulado.

3. Sí EL PRESTADOR DEL SERVICIO o LA PERSONA MORAL, suspende injustificadamente los servicios.

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4. Cuando las diversas disposiciones aplicables así lo señalen. NOVENA.- SUSPENSIÓN

LA PERSONA MORAL, en cualquier tiempo podrá suspender temporalmente

todo o en parte los servicios contratados por causas justificadas, sin que ello implique su terminación definitiva. El presente Contrato podrá continuar produciendo sus efectos legales una vez que hayan desaparecido las causas que motivaron dicha suspensión.

DÉCIMA.- CASO FORTUITO Y FUERZA MAYOR

Ambas partes estarán exentas de toda responsabilidad civil, en caso de retraso,

mora e incumplimiento total o parcial del presente contrato, debido a causas de fuerza mayor o caso fortuito, entendiéndose por esto a todo acontecimiento presente o futuro, ya sea fenómeno de la naturaleza o no, que esté fuera del dominio de la voluntad, que no pueda preverse y que aún previéndolo no se pueda evitar. Pero la parte que se le presente cualquiera de las causas arriba citadas, en cuanto le sea posible debe notificar por escrito a la otra, o al término de dicha causa en forma fehaciente.

En tales casos, deberán revisar de común acuerdo el avance de los trabajos para

establecer las bases del convenio de terminación anticipada. DÉCIMA PRIMERA.- CONFIDENCIALIDAD

EL PRESTADOR DEL SERVICIO se obliga a preservar y guardar la

confidencialidad de la información, datos o documentos a que tenga acceso derivados de la prestación objeto del presente Contrato por ser propiedad exclusiva de LA PERSONA MORAL,, por lo que no podrá usarlos, revelarlos y/o hacerlos accesibles a cualquier tercero por medio impreso, electrónico, conferencias, publicidad o cualquier otra forma o medio, ya sea en parte o en su conjunto, la obligación de confidencialidad será durante la vigencia del contrato y subsistirá aún después de haber concluido la prestación de sus servicios.

En caso de que EL PRESTADOR DEL SERVICIO contravenga esta disposición, EL CLIENTE se reserva el derecho de rescindir el presente Contrato y aplicar la pena correspondiente, con independencia de las demás acciones que pueda ejercer en su contra. DÉCIMA SEGUNDA.- PLAZO DE EJECUCIÓN

El PRESTADOR DEL SERVICIO se obliga a iniciar la prestación de sus servicios,

el día 18 de Agosto de 2010 y terminarlos el día 30 de Diciembre 2010, de conformidad con lo establecido en el presente contrato.

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DÉCIMA TERCERA.- COMPETENCIA Y JURISDICCIÓN Para todo lo relativo a la interpretación y/o cumplimiento del presente Contrato,

ambas partes convienen someterse a las Leyes y jurisdicción de los Tribunales de la Ciudad de México, por lo que renuncian a cualquier otro fuero que por razón de sus domicilios presentes o futuros les llegara a corresponder.

Previa lectura y con pleno conocimiento del alcance legal del contenido del

presente Contrato, las partes lo suscriben, por duplicado en el Distrito Federal 16 de Agosto de 2010

POR EL CLIENTE

POR EL PRESTADOR DEL SERVICIO

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V. LIC. FERNANDO VILLAGOMEZ

VALTIERRA REPRESENTANTE LEGAL

MARCELINO GONZÁLEZ Y ASOCIADOS, S.C.

C.P. JUAN JOSÉ GONZALEZ SANTOS REPRESENTANTE LEGAL

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V.5 Programa de Consultoría Objetivo: Para alcanzar las metas de manera eficaz y eficiente de la consultoría fiscal para la que fuimos contratados por la empresa “PANIFICADORA SANTI S.A. DE C.V” debemos establecer los siguientes puntos:

1. Identificar cada unas de las áreas con las cuenta la empresa; 2. Solicitar información a cada uno de estos departamentos; 3. Hacer la distribución de trabajo a nuestro personal con la que contamos; 4. Identificar las actividades, el periodo del trabajo realizado, los procedimientos y

los papeles de trabajo elaborados realizados por nuestro personal; 5. Identificar el responsable de la revisión y autorización de dichas actividades y

procedimientos.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD N/AHECHO

POR PERIODO

REFERENCIA EN PAPELES DE

TRABAJO INVENTARIOS: CPI

a) Comprobar su existencia física;

Amarre de depreciaciones contables y actualización de depreciación fiscal

b) Verificar que sean de la propiedad de la empresa; c) Comprobar que solamente existan; artículos o materiales en buenas condiciones de consumo de venta, en su caso, identificar aquellos en mal estado d) Comprobar su correcta valuación reconociendo, en su caso la perdida de valor; e) Cerciorarse de que haya consistencia en la aplicación de los sistemas y métodos de valuación; f) Determinar los gravámenes que existan; g) Comprobar su adecuada presentación y Revelación en el balance.

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DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD N/AHECHO

POR PERIODO

REFERENCIA EN PAPELES DE TRABAJO

INVERSIONES TEMPORALES Y EFECTIVO: MMR a) Comprobar la existencia de las inversiones temporales y que en el balance general se incluyan todos los fondos de la empresa; b) Verificar su correcta valuación de conformidad con los principios de; contabilidad generalmente aceptados c) Determinar su disponibilidad inmediata o restricciones; d) Comprobar el correcto registro de los rendimientos de las inversiones en el periodo correspondientes; e) Comprobar su adecuada presentación en el balance general y la revelación de restricciones, existencias de metales preciosos amonedados y el efectivo e inversiones temporales denominados en moneda extranjera; CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR: a) Comprobar la autenticidad del derecho a cobrar las cuentas; b) Determinar los gravámenes que existan; c)comprobar su correcta valuación incluyendo su cobrabilidad; d) Comprobar su adecuada presentación en el balance general y la revelación de restricciones.

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DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD N/A HECHO

POR PERIODO

REFERENCIA EN PAPELES DE TRABAJO

PAGOS ANTICIPADOS: JJGS a) Comprobar que se trata de servicios pagados por anticipado o de compras de artículos y útiles sujetos a consumo que afectaran los resultados de operación conforme se utilice;

b) Comprobar que las aplicaciones a resultados en el ejercicio, correspondan a las porciones devengadas por servicios efectivamente recibidos o consumo efectuado;

c) Comprobar su correcta valuación

d)cerciorarse que haya consistencia en la política de tratamiento de estos archivos; e) Comprobar su adecuada presentación En el balance general. DOCUMENTOS POR PAGAR: a) Están registrados los documentos por pagar al cliente; b) La obligación que dio origen a los documentos por pagar, realmente existen; los documentos por pagar con alguna garantía están claramente registrados; c) Los gastos por intereses devengados, derivados de los documentos por pagar han sido registrados; d) Las clausulas de los contratos de prestamos se han cumplido satisfactoriamente; e) Los documentos por pagar y los gastos por intereses relativos, están clasificados adecuadamente y presentados en los estados financieros o en sus notas

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DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD N/A HECHO

POR PERIODO

REFERENCIA EN PAPELES DE TRABAJO

GASTOS ACUMULADOS Y OTROS PASIVOS CIRCULANTES

CPI

a) El pasivo acumulado esta registrado a la fecha del cierre del ejercicio

b) El que esta registrado es efectivamente pasivo del cliente;

c) Los ingresos aplicables a futuros ejercicios contables han sido diferidos en los mismos;

d) El pasivo contingente está debidamente registrado;

e) El pasivo acumulado esta descrito, clasificado y presentado correctamente en los estados financieros y en sus notas. CALCULOS DE: a) Sueldos, salarios, comisiones, vacaciones, etc. pendiente de pago al personal; b) Otras compensaciones, gratificaciones, PTU, pensiones, compensaciones diferidas; c) Impuestos sobre al personal y cuotas al seguro social, 2% sobre nominas, INFONAVIT, IVA

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CONTROL INTERNO PARA INVERSIONES TEMPORALES.

1. Aprobación y existencia por parte de la administración de la empresa de las firmas autorizadas para las adquisiciones, ventas y gravámenes de los valores;

2. Existencia de controles adecuados sobre las entradas y salidas de efectivo; 3. Segregación adecuada de funciones autorizados, adquisición y venta, custodia, y

cobranza; 4. Afianciamiento de las personas que manejan fondos y valores; 5. Valuación periódica de las inversiones; 6. Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD N/A HECHO

POR PERIODO

REFERENCIA EN PAPELES DE TRABAJO

Provisión de cuentas por pagar en el siguiente mes.

CPI

Depuración de cuentas MMR

Valuación de cuentas en dólares. JJGS

Elaboración de conciliaciones bancarias. CPI Registro de la provisión del IVA por pagar o IVA a favor.

MMR

Revisión de la balanza de comprobación. JJGS Entrega y presentación del cierre mensual. Presentar DIM. Presentar la DIOT. Presentar listado del IETU

CPI

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CONTROL INTERNO DE EFECTIVO.

1. Aprobación y existencia por parte de la administración de la empresa de las

firmas autorizadas para girar contra las cuentas bancarias y para las adquisiciones, venta y gravámenes de los valores,

2. existencia de controles adecuados sobre las entradas y salidas de efectivo; 3. deposito integro e inmediato de la cobranza; 4. segregación adecuada de las funciones autorizadas, adquisiciones, y venta,

cobranza, tesorería, registro de operaciones y cobro de rendimientos; 5. Afianciamiento de las personas que manejan fondos y valores; 6. Valuación periódica de las inversiones; 7. Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos.

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V.6. Desarrollo

INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL AJUSTE ANUAL POR INFLACIÓN

Art. 46 LISR

a) Se obtendrán las balanzas finales de cada mes del ejercicio que se trate.

I. Una vez obtenidas las balanzas se determinará el saldo promedio anual de

sus deudas y el saldo promedio anual de sus créditos. Que será la suma de los saldos al último día de cada uno de los meses del ejercicio, dividida entre el número de meses del ejercicio. No se incluirán en el saldo del último día de cada mes los intereses que se devenguen en el mes.

II. Cuando el saldo promedio anual de las deudas sea mayor que el saldo

promedio anual de los créditos, la diferencia se multiplicará por el factor de ajuste anual y el resultado será el ajuste anual por inflación acumulable.

Cuando el saldo promedio anual de los créditos sea mayor que el saldo promedio

anual de las deudas, la diferencia se multiplicará por el factor de ajuste anual y el resultado será el ajuste anual por inflación deducible.

III. El factor de ajuste anual será el que se obtenga de restar la unidad al cociente

que se obtenga de dividir el INPC del último mes del ejercicio de que se trate entre el citado índice del último mes del ejercicio inmediato anterior.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA DEPRECIACION CONTABLE

FISCAL

Art.40 LISR a) Identificar que porcentaje de depreciación le corresponde a cada activo fijo

conforme al art. 40 LISR b) b) Actualizar la depreciación acumulada al 31 de diciembre del 2009, conforme

al alo siguiente: c) Cuando sea impar el número de meses comprendidos en el periodo en el que el

bien haya sido utilizado en el ejercicio, se considerará como último mes de la primera mitad de dicho periodo el mes inmediato anterior al que corresponda la mitad del periodo.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA CUENTA DE CAPITAL DE

APORTACIÓN

Art. 88 fracc III LISR Para los efectos de lo dispuesto en este artículo, se considera utilidad fiscal neta

del ejercicio, la cantidad que se obtenga de restar al resultado fiscal del ejercicio, el impuesto sobre la renta pagado en los términos del artículo 10 de esta Ley, y el importe de las partidas no deducibles para efectos de dicho impuesto, excepto las señaladas en las fracciones VIII y IX del artículo 32 de la Ley citada y la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas a que se refiere la fracción I del artículo 10 de la misma.

Art. 88 IV párrafo

El monto que se disminuya se actualizará desde el último mes del ejercicio en el que se determinó y hasta el último mes del ejercicio en el que se disminuya.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LAS DEDUCCIONES AUTORIZADAS PARA IETU

Art 6 LIETU Las deducciones autorizadas en esta ley, deberán reunir los siguientes

requisitos:

Erogaciones o sujetos del IETU

I. Que las erogaciones correspondan a la adquisición de bienes, servicios

independientes o a la obtención del uso o goce temporal de bienes por las que el enajenante, el prestador del servicio independiente o el otorgante del uso temporal, según corresponda, deba pagar el impuesto empresarial a tasa única, así como cuando las operaciones mencionadas se realicen por las personas a que se refieren las fracciones I, II ,III ,IV o VII del artículo 4 de esta ley.

II. Se estrictamente indispensables para la realización de las actividades a que

se refiere al artículo 1 de esta ley, por las que se deba pagar el impuesto empresarial a tasa única.

III. Que hayan sido efectivamente pagadas al momento de su deducción, incluso para el caso de los pagos provisionales. Tratándose de pagos con cheque se considera efectivamente erogado en la fecha en que le mismo haya sido cobrado.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LAS DEDUCCIONES

AUTORIZADAS

Los contribuyentes podrán efectuar las deducciones siguientes:

El art. 29 LISR Para los efectos del articulo,

I. Las devoluciones que se reciban o los descuentos o bonificaciones que se hagan en el ejercicio.

II. el costo de lo vendido

No serán deducibles conforme a esta fracción los activos fijos, los terrenos, las acciones, partes sociales, obligaciones y otros valores mobiliarios, así como los títulos valor que representen la propiedad de bienes, excepto certificados de deposito de bienes o mercancías; la moneda extranjera, las piezas de oro o de plata que hubieran tenido el carácter de moneda nacional o extranjera ni las piezas denominadas onzas troy

III. Los gastos netos de descuentos, bonificaciones o devoluciones IV. Las inversiones. VIII. Las cuotas pagadas por los patrones al instituto mexicano del seguro social,

incluso cuando estas sean a cargo de los trabajadores. X. el ajuste anual por inflación que resulte deducible en los términos del articulo 46 de esta ley.

Artículo 31 LISR Las deducciones autorizadas en este Titulo deberán reunir los siguientes requisitos: I. Ser estrictamente indispensables para los fines de la actividad del contribuyente

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS FISCALES

Deducción de las pérdidas fiscales Artículo 61 LISR La pérdida fiscal se obtendrá de la diferencia entre los ingresos acumulables del

ejercicio y las deducciones autorizadas por esta ley, cuando el monto de estas últimas sea mayor que los ingresos.

El resultado obtenido se incrementará en su caso, con la participación de los

trabajadores en las utilidades de las empresas pagada en el ejercicio en los términos del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Actualización de la Perdida (4) Para los efectos de este articulo, el monto de la pérdida fiscal ocurrida en el

ejercicio, se actualizará multiplicándolo por el factor de actualización correspondiente al periodo comprendido desde el primer mes de la segunda mitad del ejercicio en el que ocurrió y hasta el ultimo mes del mismo ejercicio

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE VENTAS EN ACTIVO FIJO

Art. 37 LISR Las inversiones únicamente podrán deducir con Las limitaciones en deducciones

que en su caso establezca la ley Cuando el contribuyente enajene los bienes o cuando estos dejen de ser útiles para obtener los ingresos, deducirá en el ejercicio en que esto ocurra, la parte aun no deducida, cuando dejen de ser útiles para obtener ingresos el contribuyente deberá mantener sin deducción un peso en sus registros.

Los contribuyentes ajustaran la deducción multiplicándola por el factor de

actualización desde el mes en que se adquirió el bien y hasta el último mes de la primera mitad del periodo en que el bien haya sido utilizado. Cuando sea impar el numero meses en que haya sido utilizado en el ejercicio, se considerará como ultimo mes de la primera mitad de dicho periodo el mes inmediato anterior al que corresponda la mitad del periodo.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA PTU

Art. 16 LISR Fracc. I y II a) Los ingresos por concepto de dividendos o utilidades en acciones

b) Tratándose de deudas o de créditos, en moneda extranjera, acumularán la

utilidad que en su caso resulte de la fluctuación de dichas monedas.

c) La diferencia entre el monto de la enajenación de bienes de activo fijo y la ganancia acumulable por la enajenación de dichos bienes.

d) El monto de las deducciones autorizadas por esta Ley, excepto las

correspondientes a las inversiones y el ajuste anual por inflación deducible

e) La cantidad que resulte de aplicar al monto original de las inversiones, los por cientos que para cada bien de que se trata determine el contribuyente En el caso de enajenación de los bienes de activo fijo o cuando éstos dejen de ser útiles para obtener ingresos se deducirá en el ejercicio en que esto ocurra, la parte del monto original aún no deducida

f) El valor nominal de los dividendos o utilidades que se reembolsen.

g) Tratándose de deudas o de créditos, en moneda extranjera, deducirán las

pérdidas que en su caso resulten de la fluctuación de dichas monedas en el ejercicio.

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INSTRUCTIVOS PARA LA DETERMINACIÓN DE COEFICIENTE DE UTILIDAD

Artículo 14 LISR Fracción. I Se calculara el coeficiente de utilidad del ejercicio de 12 meses.

Para este efecto, se adicionara la utilidad fiscal o reducirá la perdida fiscal de

ejercicio, con el importe de la deducción (artículo 220 deducción inmediata) el resultado se dividirá entre ingresos nominales. Cuando en el ultimo ejercicio de 12 meses no resulte coeficiente de utilidad, se aplicara el correspondiente al ultimo ejercicio de doce meses por el que se tenga dicho coeficiente, sin que ese ejercicio sea anterior en mas de cinco años a aquel por el que se deban efectuar los pagos provisionales.

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INDICE

Ventas Nacionales 3.863.125Partes Relacionadas 386.313Partes no Relacionadas 3.476.813Ventas al Extranjero 1.655.625Partes Relacionadas 165.562Partes no Relacionadas 1.490.063Ventas totales 5.518.750

Menos:Devoluciones, descuentos y rebajas sobre Ventas Nacionales 35.000Partes Relacionadas 3.500Partes no Relacionadas 31.500Devoluciones, descuentos y rebajas sobre Ventas al Extranjero 15.000Partes Relacionadas 1.500Partes no Relacionadas 13.500Devoluciones, descuentos y rebajas sobre Ventas 50.000

Ventas netas 5.468.750Costo de lo vendido 2.625.000Utilidad Bruta 2.843.750Gastos de Operación 1.788.981Gastos de venta (Partes Relacionadas) 77.738Gastos de administración (Partes Relacionadas) 101.160Gastos de venta (Partes no Relacionadas) 699.640Gastos de administración (Partes no Relacionadas) 910.443Utilidad de operación 1.054.769

Otros Ingresos y Gastos 1.006.682Otros ingresos Nacionales 706.427Otros gastos Nacionales 1.750Otros ingresos Extranjeros 302.755Otros gastos Extranjeros 750Utilidad antes de ISR, IETU y PTU 2.061.451

ISR y PTU ISR 821.479 IETU 0 PTU 212.531 1.034.010Utilidad netaGanancias (netas ISR, IETU y PTU) 1.027.440

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.ESTADO DE RESULTADOS

POR EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE 2009

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INDICE ACTIVO PASIVO Y CAPITAL CONTABLEBANCOS 7.000 Cédula 5 PROVEEDORES Cédula 5ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 787.500 Cédula 3 NACIONALES (PARTES RELACIONADAS) 8.400ALMACÉN DE PROD. EN PROC. 1.050.000 Cédula 3 NACIONALES (PARTES NO RELACIONADAS) 75.600ALMACÉN DE ART. TERMINADO 1.531.250 Cédula 3 EXTRANJEROS (PARTES RELACIONADAS) 3.600INVERSIONES EN VALORES 200.000 Cédula 5 EXTRANJEROS (PARTES NO RELACIONADAS) 32.400DEUDORES DIVERSOS 369.509 IMPUESTOS POR PAGAR 532.580 Cédula 5CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR DOCUMENTOS POR PAGARNACIONALES (PARTES RELACIONADAS) 23.800 Cédula 5 NACIONALES (PARTES RELACIONADAS) 3.150 Cédula 5NACIONALES (PARTES NO RELACIONADAS) 214.200 Cédula 5 NACIONALES (PARTES NO RELACIONADAS) 28.350 Cédula 5EXTRANJEROS (PARTES RELACIONADAS) 10.200 Cédula 5 EXTRANJEROS (PARTES RELACIONADAS) 1.350 Cédula 5EXTRANJEROS (PARTES NO RELACIONADAS) 91.800 Cédula 5 EXTRANJEROS (PARTES NO RELACIONADAS) 12.150 Cédula 5

I.S.R. DIFERIDO 0ACTIVO CIRCULANTE 4.285.259 P.T.U. POR PAGAR 291.476

MAQUINARIA Y EQUIPO 150.000 Cédula 6 PASIVO CIRCULANTE 989.056DEP. MAQUINARIA Y EQUIPO -33.750 Cédula 6EQUIPO DE COMPUTO 68.750 Cédula 6 CAPITAL SOCIAL 2.521.173DEP. EQUIPO DE COMPUTO -58.438 Cédula 6 RESERVA LEGAL 131.585EQUIPO DE OFICINA 395.000 Cédula 6 RESULTADO DE EJERC. ANTER. 229.840DEP. EQUIPO DE OFICINA -253.666 Cédula 6 RESULTADO DEL EJERCICIO 1.027.440 Cédula 1 4EQUIPO DE TRANSPORTE 382.292 Cédula 6DEP. EQUIPO DE TRANSPORTE -40.929 Cédula 6

3.910.038ACTIVO FIJO 609.260

PAGOS ANTICIPADOS 4.575

ACTIVO DIFERIDO 4.575

TOTAL ACTIVO 4.899.094 TOTAL PASIVO Y CAPITAL 4.899.094

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009

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INDICE Inventario Inicial de materias Primas 1.093.750

Más: Costo de materias primas recibidas 1.750.000

Compras nacionales 1.225.000

Partes relacionadas 122.500

Partes no relacionadas 1.102.500

Compras al extranjero 525.000

Partes relacionadas 52.500

Partes no relacionadas 472.500

Materias primas disponibles 2.843.750

Menos: Inventario Final de materias primas 787.500

Materias primas directas utilizadas 2.056.250

Menos: Costo de materias primas indirectas utilizada 306.250

Costo de materias primas directas utilizadas 1.750.000

Más: Mano de obra directa utilizada 656.250

Total de mano de obra 787.500

Mano de obra (partes relacionadas) 78.750

Mano de obra (partes no relacionadas) 708.750

Menos: Mano de obra indirecta 131.250

Costo Primo 2.406.250

Más: Cargos indirectos 743.750

Materia prima indirecta 306.250

Mano de obra indirecta 131.250

Diversas erogaciones fabriles 306.250

Depreciaciones fabriles 0

Amortizaciones fabriles 0

Costo de producción procesada 3.150.000

Más: Inventario Inicial de producción en proceso 743.750

Producción en proceso en disponibilidad 3.893.750

Menos: Inventario final de producción en proceso 1.050.000

Costo de la producción Terminada 2.843.750

Más: Inventario inicial de artículos terminados 1.312.500

Artículos terminados disponibles 4.156.250

Menos: Inventario final de artículos terminados 1.531.250

Costo de artículos vendidos 2.625.000 Cédula 1

Cédula 4

RESUMEN: Iniciales Finales

Inventario de Materias Primas 1.093.750 787.500 Cédula 2

Inventario de producción en proceso 743.750 1.050.000 Cédula 2

Inventario de artículos términados 1.312.500 1.531.250 Cédula 2

Total de Inventarios 3.150.000 3.368.750

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y VENTA

DEL 1o. DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2009

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PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

CONCILIACION CONTABLE-FISCAL 2009

INDICEUTILIDAD O PÉRDIDA NETA 1.027.440 Cédula 1EFECTO DE REEXPRESIÓNRESULTADO POR POSICIÓN MONETARIAUTILIDAD O PERDIDA NETA HISTÓRICA 1.027.440

MÁS INGRESOS FISCALES NO CONTABLES 1.576.667AJUSTE ANUAL POR INFLACIÓN ACUMULABLE 0ANTICIPO DE CLIENTES INTERESES MORATORIOS EFECTIVAMENTE COBRADOSGANANCIA EN LA ENAJENACIÓN DE ACCIONES O POR REEMBOLSOS DECAPITALGANANCIA EN LA ENAJENACIÓN DE TERRENOS Y ACTIVO FIJO 16.667 Cédula 11INVENTARIO ACUMULABLE 1.560.000 Cédula 15OTROS INGRESOS FISCALES NO CONTABLES

MÁS DEDUCCIONES CONTABLES NO FISCALES 3.818.667COSTO DE VENTAS 2.625.000 Cédula 3DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN CONTABLE 121.835 Cédula 6GASTOS QUE NO REÚNEN REQUISITOS FISCALES 29.488 Cédula 7 8IMPUESTO SOBRE LA RENTA 821.479 Cédula 1PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES 220.865 Cédula 12PÉRDIDA CONTABLE EN ENAJENACIÓN DE ACCIONESPÉRDIDA CONTABLE EN ENAJENACIÓN DE ACTIVO FIJOPÉRDIDA EN PARTICIPACIÓN SUBSIDIARIAINTERESES DEVENGADOS QUE EXCEDEN DEL VALOR DE MERCADOOTRAS DEDUCCIONES CONTABLES NO FISCALES Cédula 1

MENOS DEDUCCIONES FISCALES NO CONTABLES 2.833.206AJUSTE ANUAL POR INFLACIÓN DEDUCIBLE 102.015 Cédula 5ADQUISICIONES NETAS DE MERCANCÍA, MATERIA PRIMA, PRODUCTOSSEMITERMINADOS O TERMINADOSCOSTO DE LO VENDIDO FISCAL 2.625.000 Cédula 3MANO DE OBRA DIRECTAMAQUILASGASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓNDEDUCCIÓN DE INVERSIONES 106.191 Cédula 6ESTÍMULO FISCAL POR DEDUCCIONES INMEDIATA DE INVERSIONESPÉRDIDA FISCAL EN ENAJENACIÓN DE ACCIONESPÉRDIDA FISCAL EN ENAJENACIÓN DE TERRENOS Y ACTIVO FIJOINTERESES MORATORIOS EFECTIVAMENTE PAGADOSOTRAS DEDUCCIONES FISCALES NO CONTABLES Cédula 1

MENOS INGRESOS CONTABLES NO FISCALES 36.914INTERESES MORATORIOS DEVENGADOS A FAVOR COBRADOS O NOANTICIPO DE CLIENTES DE EJERCICIOS ANTERIORESSALDO A FAVOR DE IMPUESTOS Y SU ACTUALIZACIÓNUTILIDAD CONTABLE EN ENAJENACIÓN DE ACTIVO FIJO 36.914 Cédula 11UTILIDAD CONTABLE EN ENAJENACIÓN DE ACCIONESUTILIDAD EN PARTICIPACIÓN SUBSIDIARIAOTROS INGRESOS CONTABLES NO FISCALES

IGUAL UTILIDAD O PÉRDIDA FISCAL 3.552.654

MENOS PTU PAGADA EN EL EJERCICIO 175.000 Cédula 9MENOS PÉRDIDAS DE EJERCICIOS ANTERIORES 443.801

IGUAL RESULTADO FISCAL 2.933.853 Cédula 8ISR CAUSADO 821.479 Cédula 1 8

Cédula 14

20/09/2010

150

INDICE

SALDOS AL FINAL DEL MES

Ene Feb Mzo Abr May Jun Jul Ags Sep Oct Nov Dic Promedio

Anual

CREDITOS

Bancos 325.000 265.000 165.000 198.000 268.000 358.000 386.000 296.000 162.000 125.000 96.000 7.000 220.917

Inversiones en valores 3.000.000 3.500.000 3.200.000 4.500.000 4.050.000 3.890.000 3.210.000 2.750.000 2.532.000 1.590.000 1.000.000 200.000 2.785.167

Cuentas y Documentos por cobrar 2.610.000 3.375.000 4.940.000 5.420.000 5.085.000 5.185.000 4.948.000 3.906.000 2.944.000 1.681.000 1.114.000 340.000 3.462.333

IVA a favor 0 0 0 0 10.000 1.900 4.616 0 0 0 0 0 1.376

Promedio anual 6.469.793

DEUDAS

Proveedores 1.250.000 1.212.000 1.325.000 1.452.000 1.525.000 1.432.000 1.125.000 973.145 586.000 459.000 438.000 120.000 991.429

Cuentas por pagar 325.000 310.000 259.000 232.000 212.000 196.000 153.000 120.500 56.200 12.000 15.000 45.000 161.308

Aport. Para Fut Aum Cap 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 2.346.089 4.692.178 0 2.346.089

IVA por pagar 6.861 6.116 21.791 0 8.100 0 19.951 9.995 6.891 7.484 3.375 34.356 10.410

Imss por pagar 78.000 123.000 72.000 118.000 83.000 132.000 81.000 129.000 70.000 110.000 75.000 165.000 103.000

Promedio anual 3.612.236

Promedio anual de Deudas 3.612.236

Promedio anual de Créditos 6.469.793 138,5410133,7610

Diferencia a favor de Créditos (2.857.557)FACTOR DE AJUSTE ANUAL 0,0357

Factor de Ajuste Anual 0,0357

Ajuste anual por inflación acumulable 0 Cédula 4 12 13Ajuste anual por inflación deducible (102.015) Cédula 4 12

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

CÁLCULO DEL AJUSTE ANUAL POR INFLACION 2009

- 1 = INPC DIC 2009 INPC DIC 2008

20/09/2010

151

FECHA MESES ULTIMO MOI TASA MESES DEP DEP DEP F.A. DEPRECIACION

CONCEPTO DE TOTALES MES DEDUCIBLE ANUAL ANUAL MENSUAL DE DEL EJER. ACUM AL ACUM AL MES 1° MITAD EJER. DEL EJERCICIO

ADQUIS DE USO DEPRE. HISTORICO % UTIL 2009 2009 Dic/2008 31/DIC/09 DE ADQ. PERIODO DE USO 2009 ACTUALIZADA

Automovil 1 20/10/05 48 oct-2009 125.000 25% 31.250 2.604 6 0 98.958 0 0

Automovil 2 19/04/09 48 abr-2013 175.000 25% 43.750 3.646 8 29.167 0 29.167 135,6130 135,8360 1,0016 29.213

Automovil 3 05/10/09 48 oct-2013 182.292 25% 45.573 3.798 2 7.596 0 7.596 0

Computo 2 25/07/07 40 nov-2010 37.500 30% 11.250 938 12 11.250 15.938 27.188 122,2380 135,4670 1,1082 12.467

Computo 1 09/05/06 40 sep-2009 31.250 30% 9.375 781 9 7.031 24.219 31.250 116,9580 135,6130 1,1595 8.153

Maquinaria 23/09/07 120 sep-2017 150.000 10% 15.000 1.250 12 15.000 18.750 33.750 123,6890 135,4670 1,0952 16.428

Oficina 1 20/07/01 120 jul-2011 75.000 10% 7.500 625 0 0 75.000 75.000 0

Oficina 2 25/05/04 120 may-2014 320.000 10% 32.000 2.667 12 32.000 146.667 178.667 108,5630 135,4670 1,2478 39.930

1.096.042 195.698 16.308 102.043 379.531 382.616 106.191

Automovil 1 20/10/05 48 oct-2009 125.000 25% 31.250 2.604 6 15.625 98.958 0 Cédula 4

Automovil 2 19/04/09 48 abr-2013 25.000 25% 6.250 521 8 4.167 0 4.167

121.835

Cédula 12

Notas:

1.- El costo de adquisición del automovil 2 fue de $ 200,000 más IVA

2.- El costo de adquisición del automovil 3 no es deducible.

3.- El automovil 1 fue enajenado en el mes de julio 2009

4.- El equipo de oficina 1, dejó de ser útil para obtener los ingresos en 2006, siendo en ese ejercicio depreciado todo el remanente pendiente por deducir.

DEPRECIACION I. N. P. C.

G R A N T O T A L

DEPRECIACIÓN CONTABLE DEL EJERCICIO 2009

20/09/2010

152

INDICECONCEPTO ADMON VENTA TOTALES

Depreciacion Equipo de cómputo 11.250,00 7.031,25 18.281,25Depreciacion Equipo de oficina 32.000,00 0,00 32.000,00Depreciación Equipo de transporte 69.943,58 69.943,58 139.887,17Depreciación Maquinaria 15.000,00 0,00 15.000,00Sueldos y salarios 300.150,00 352.350,00 652.500,00Honorarios pagados a personas físicas 64.925,00 0,00 64.925,00Previsión social 51.951,25 60.986,25 112.937,50Arrendamiento pagado a persona física 89.700,00 105.300,00 195.000,00Fletes y acarreos 0,00 27.962,50 27.962,50Aportaciones al Infonavit 15.617,50 18.332,50 33.950,00Aportaciones RCV 18.526,25 21.748,75 40.275,00Cuotas patronales al IMSS 48.357,50 56.767,50 105.125,00Otras contribuciones 6.275,00 7.365,00 13.640,00Pago de primas de seguros y fianzas 32.875,00 12.787,50 45.662,50Viaticos y gastos de viaje 55.875,00 23.437,50 79.312,50Honorarios pagados a personas morales 27.825,00 0,00 27.825,00Papelería y artículos de oficina 35.750,00 6.817,50 42.567,50Cuotas y suscripciones 7.845,00 0,00 7.845,00Teléfonos 4.500,00 6.547,50 11.047,50Otros gastos que no reunen requisitos fiscales 1) 29.487,50 0,00 29.487,50Honorarios de consejo 93.750,00 0,00 93.750,00

TOTAL 1.011.603,58 777.377,33 1.788.980,92

Cédula 1 Cédula 1Partes Relacionadas 101.160 77.738 178.898Partes no Relacionadas 910.443 699.640 1.610.083

Cédula 1 Cédula 1 1.788.981

1) Otros GastosArticulos de Oficina 5.898,00Artículos de Limpieza 2.949,00Luz 20.641,00

29.488,00

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

RELACION DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y DE VENTA 2009

20/09/2010

153

INDICECALCULO DE LA UTILIDAD FISCAL NETA DEL EJERCICIO 2009

RESULTADO FISCAL 2.933.852,75 Cédula 4Menos I.S.R. PAGADO ( AL 28%) 821.479,00 Cédula 4Menos NO DEDUCIBLES ( EXCÉPTO FRACC. VIII Y IX DEL ART. 32 ) 29.487,50 Cédula 4Menos PTU CAUSADA EN EL EJERCICIO Cédula 4 212.531,33 Cédula 12

UFIN DEL EJERCICIO 2008 1.870.354,91

SALDO INICIAL AL 31 DE DICIEMBRE 2008 1.300.665,00

F.A. INPC DIC 09 138,5410 1,0357INPC DIC 08 133,7610

SALDO ACTUALIZADO AL 31 DE DICIEMBRE 2009 1.347.098,74

UFIN DEL EJERCICIO 2009 1.870.354,91SALDO AL 31 DE DICIEMBRE 2009 3.217.453,66

CALCULO DE LA CUENTA DE CAPITAL DE APORTACION

SALDO INICIAL AL 31 DE DICIEMBRE 2008 3.565.945,00

F.A.C. INPC DIC 09 138,5410 1,0357INPC DIC 08 133,7610

SALDO ACTUALIZADO AL 31 DE DICIEMBRE 2009 3.693.249,24

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

DETERMINACIÓN DE LA CUFIN Y CUCA DEL EJERCICIO 2009

20/09/2010

154

INDICEMES DE QUE SE TRATA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

INGRESOS NOMINALES

DEL MES 217.000 231.800 611.100 208.700 668.300 312.900 249.400 370.100 576.500 396.800 355.403 2.310.218

ACUMULADOS 217.000 448.800 1.059.900 1.268.600 1.936.900 2.249.800 2.499.200 2.869.300 3.445.800 3.842.600 4.198.003 6.508.221

COEFICIENTE DE UTILIDAD 0,1010 0,1010 0,1015 0,1015 0,1015 0,1015 0,1020 0,1020 0,1020 0,1020 0,1020 0,1020

UTILIDAD FISCAL 21.917 45.329 107.580 128.763 196.595 228.355 254.918 292.669 351.472 391.945 428.196 663.839

DEDUCCIÓN INMEDIATA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PTU PAGADA 2009 21.875 43.750 65.625 87.500 109.375 131.250 153.125 175.000

UTIL FISCAL EXCEDENTE ESTIM FISC 21.917 45.329 107.580 128.763 174.720 184.605 189.293 205.169 242.097 260.695 275.071 488.839

INVENTARIO ACUMULABLE 130.000 260.000 390.000 520.000 650.000 780.000 910.000 1.040.000 1.170.000 1.300.000 1.430.000 1.560.000

PERDIDAS DE EJERCICIOS ANT. ACT. 0 0 438.236 438.236 438.236 443.801 443.801 443.801 443.801 443.801 443.801 443.801

BASE DEL PAGO PROVISIONAL 151.917 305.329 59.344 210.527 386.485 520.803 655.492 801.367 968.295 1.116.894 1.261.270 1.605.037

TASA DE IMPUESTO 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28%

MONTO DEL PAGO PROVISIONAL 42.537 85.492 16.616 58.948 108.216 145.825 183.538 224.383 271.123 312.730 353.156 449.410

PAGOS PROVISIONALES EFECTUADOS 0 42.282 84.897 84.897 84.897 106.006 142.340 179.662 220.031 266.227 305.709 344.520

CON ANTERIORIDAD

RETENCIONES DE ISR. (INV. BANCARIA) 255 595 1.700 1.904 2.210 3.485 3.876 4.352 4.896 7.021 8.636 9.129

PAGOS PROVISIONAL DEL PERIODO 42.282 42.615 0 0 21.109 36.334 37.322 40.369 46.196 39.483 38.810 95.762

IDE RECAUDADO 0 0 0 0 0 0 4.479 4.844 5.544 4.738 4.657 11.491

PAGO PROVISIONAL A ENTERAR 42.282 42.615 0 0 21.109 36.334 32.843 35.525 40.652 34.745 34.153 84.270

OTA:PTU PAGADA EN EL EJERCICIO FUE DE 175.000

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

DETERMINACIÓN DE LOS PAGOS PROVISIONALES DE ISR 2009

20/09/2010

155

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

ACTUALIZACIÓN DE PÉRDIDAS FISCALES

INDICE Ejercicio de la pérdida 2008 Importe de la pérdida 422,111 Primera actualización Factor INPC Dic 2008 133.761 1.0382 INPC Julio 2008 128.832 Pérdida actualizada a Diciembre 2008 438,236 Actualización adicional Factor INPC Jun 2009 135.467 1.0127 INPC Dic 2008 133.761 Saldo actualizado a Junio de 2009 443,801

20/09/2010

156

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

ENAJENACIÓN DE ACTIVO FIJO INDICE Tipo de bien Automóvil

Fecha de enajenación 12/07/2009 Fecha de adquisición 20/10/2005 Tasa de depreciación 25.00% Parte no deducible 0 MOI deducible 125,000 Depreciación acumulada Ejercicio 2005 5,208 Ejercicio 2006 31,250 Ejercicio 2007 31,250 Ejercicio 2008 31,250 98,958 Saldo por deducir histórico (Fiscal) 26,042 Ejercicio 2009 15,625 114,583 Saldo por deducir histórico (Contable) Cédula 6 10,417 Factor de actualización INPC Mar 2009 135.140 1.1775 INPC OCT 2005 114.765 Saldo por deducir actualizado 30,664 Precio de venta 47,331 Utilidad (pérdida) contable 36,914 Utilidad (Pérdida) Fiscal 16,667

20/09/2010

157

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.

CÁLCULO DE LA PTU 2009

INDICE Ingreso acumulable 6,507,684

Menos Ajuste anual por inflación acumulable 0

Más Saldo por deducir actualizado 30,664

por venta de activo fijo

Ingresos para PTU 6,538,348

Deducciones autorizadas 4,473,364

Menos Ajuste anual por inflación deducible 102,015

Menos Depreciación Fiscal 106,191

Más Depreciación Contable 121,835

Más Saldo por deducir Histórico 26,042

por venta de activo fijo

Deducciones para PTU 4,413,035

Base PTU 2,125,313

Por 10%

PTU causada 2009 Cédula 1 212,531

20/09/2010

158

Ingresos Acumulables 6.507.684 Cédula 12

Menos Ajuste anual por inflación acum. 0 Cédula 5

Ingresos nominales 6.507.684

1.817.6546.507.684

Coeficiente de utilidad 0,2793

Regla I.3.4.32 RMF 2009, para excluir del cálculo de coeficiente con datos de 2008.

C.U. =

C.U. =

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V. Cálculo del Coeficiente de Utilidad para 2009

EJERCICIO 2009

COEFICIENTE DE UTILIDAD PARA PAGOS PROVISIONALES 2009

Ingresos nominales – inventario acumulable(Utilidad Fiscal – Inventario Acumulable) + deducción inmediata

20/09/2010

159

INDICE

ISR

ISR CAUSADO 821.479,00 Cédula 4

PAGOS PROVISIONALES (440.281,45) Cédula 9

RETENCIONES (9.129,00) Cédula 9

SALDO A CARGO O ( A FAVOR ) 372.068,55

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.DETERMINACION DEL ISR

EJERCICIO 2009

INDICE

INVENTARIO BASE AL 31 DE DICIEMBRE 2004 9.000.000,00

SALDO POR DEDUCIR INVENTARIOS DE 86 U 88 0,00

PERDIDAS PENDIENTES DE DISMINUIR ACT. 1.200.000,00

DIFERENCIA INVENTARIOS DE IMPORTACIÒN 0,00

INVENTARIO ACUMULABLE TOTAL 7.800.000,00

POR CIENTO DE ACUMULACIÒN 0,20

INVENTARIO ACUMULABLE DEL EJERCICIO 1.560.000,00 Cédula 4

En el presente supuesto no se disminuyó el inventario final de 2009 con relación al inventario base (2004).

PANIFICADORA SANTI, S.A. DE C.V.Determinación del inventario acumulable 2009

20/09/2010

160

ÍNDICE GENERAL DE INFLACIÓN 1/ Base 2a Quincena de junio de 2002.

INPC

AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC2009 134,0710 134,3670 135,1400 135,6130 135,2180 135,4670 135,8360 136,1610 136,8440 137,2580 137,9700 138,54102008 126,1460 126,5210 127,4380 127,7280 127,5900 128,1180 128,8320 129,5760 130,4590 131,3480 132,8410 133,76102007 121,6400 121,9800 122,2440 122,1710 121,5750 121,7210 122,2380 122,7360 123,6890 124,1710 125,0470 125,56402006 116,9830 117,1620 117,3090 117,4810 116,9580 117,0590 117,3800 117,9790 119,1700 119,6910 120,3190 121,01502005 112,5540 112,9290 113,4380 113,8420 113,5560 113,4470 113,8910 114,0270 114,4840 114,7650 115,5910 116,30102004 107,6610 108,3050 108,6720 108,8360 108,5630 108,7370 109,0220 109,6950 110,6020 111,3680 112,3180 112,55002003 103,3200 103,6070 104,2610 104,4390 104,1020 104,1880 104,3390 104,6520 105,2750 105,6610 106,5380 106,99602002 98,2530 98,1900 98,6920 99,2310 99,4320 99,9170 100,2040 100,5850 101,1900 101,6360 102,4580 102,90402001 93,7650 93,7030 94,2970 94,7720 94,9900 95,2150 94,9670 95,5300 96,4190 96,8550 97,2200 97,35402000 86,7300 87,4990 87,9840 88,4850 88,8160 89,3420 89,6900 90,1830 90,8420 91,4670 92,2490 93,24801999 78,1190 79,1690 79,9040 80,6370 81,1220 81,6550 82,1950 82,6580 83,4560 83,9850 84,7320 85,58101998 65,6380 66,7870 67,5690 68,2010 68,7450 69,5570 70,2280 70,9030 72,0530 73,0850 74,3800 76,19501997 56,9420 57,8980 58,6190 59,2520 59,7930 60,3240 60,8490 61,3900 62,1550 62,6520 63,3520 64,24001996 45,0330 46,0840 47,0990 48,4380 49,3210 50,1240 50,8360 51,5120 52,3360 52,9890 53,7920 55,51401995 29,6820 30,9400 32,7640 35,3750 36,8530 38,0230 38,7980 39,4420 40,2580 41,0860 42,0990 43,47101994 26,9280 27,0670 27,2060 27,3390 27,4710 27,6090 27,7310 27,8610 28,0590 28,2060 28,3570 28,60501993 25,0500 25,2550 25,4020 25,5480 25,6940 25,8390 25,9630 26,1020 26,2950 26,4030 26,5190 26,72101992 22,5030 22,7700 23,0010 23,2060 23,3590 23,5170 23,6660 23,8110 24,0180 24,1910 24,3920 24,74001991 19,0790 19,4120 19,6890 19,8950 20,0890 20,3000 20,4800 20,6220 20,8280 21,0700 21,5930 22,10101990 15,0100 15,3500 15,6210 15,8580 16,1350 16,4900 16,7910 17,0770 17,3210 17,5700 18,0360 18,60501989 12,2560 12,4220 12,5560 12,7440 12,9200 13,0770 13,2070 13,3330 13,4610 13,6600 13,8520 14,31901988 9,1076 9,8673 10,3730 10,6920 10,8990 11,1210 11,3070 11,4110 11,4760 11,5630 11,7180 11,96301987 3,2900 3,5274 3,7605 4,0895 4,3978 4,7160 5,0980 5,5146 5,8779 6,3678 6,8728 7,88801986 1,6100 1,6816 1,7598 1,8517 1,9546 2,0800 2,1838 2,3579 2,4994 2,6422 2,8208 3,04361985 0,97038 1,01070 1,04990 1,08220 1,10780 1,13550 1,17510 1,22650 1,27540 1,32390 1,38500 1,479301984 0,60366 0,63552 0,66268 0,69135 0,71427 0,74012 0,76438 0,78611 0,80953 0,83781 0,86657 0,903371983 0,34814 0,36682 0,38458 0,40893 0,42666 0,44282 0,46471 0,48275 0,49761 0,51412 0,54431 0,567601982 0,16575 0,17226 0,17855 0,18823 0,19881 0,20838 0,21912 0,24371 0,25672 0,27003 0,28368 0,313981981 0,12666 0,12977 0,13254 0,13553 0,13758 0,13951 0,14196 0,14489 0,14758 0,15086 0,15376 0,157901980 0,099106 0,101400 0,103480 0,105290 0,107010 0,109130 0,112180 0,114500 0,115770 0,117530 0,119570 0,122700

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CONCLUSIONES En el desarrollo de la presente tesis, hemos definido el concepto de un consultor fiscal, asimismo se describieron los pasos, procedimientos, métodos y técnicas que debe seguir este profesional para ejecutar un trabajo de consultoría fiscal dentro de una empresa. Se ha analizado de forma detallada, el porqué las empresas requieren los servicios profesionales de un consultor fiscal y el manejo de la consultoría en la empresa. En los objetivos del consultor fiscal, se presenta la aplicación del proceso de consultoría donde las propuestas son puestas en práctica elaborando un control interno acompañado de planes, estrategias y manuales e instructivos con el fin de llegar a los objetivos de alcanzar las metas de la empresa. El consultor fiscal al trabajar con manuales y programas de trabajo puede determinar adecuadamente las obligaciones fiscales a las que está sujeta la empresa y poner en práctica los cambios.

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BIBLIOGRAFÍA La Consultaría de Empresas, Guía para la Profesión, 3ª Edición, LIMUSA Código de Ética Profesional 7ª Edición, Instituto Mexicano de Contadores Públicos Consejo Internacional de los Institutos de Consultores Empresariales Código de conducta Profesional, Asociación Mexicana de Empresas de Consultaría Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, 2008, México, Editorial Porrúa. Proceso Administrativo, Koantz Harold,Wehrich Heinz, Editorial Mc Graw Hill 1994 Ley del Impuesto Sobre la Renta, 2010, México, Editorial ISEF Ley del Impuesto al Valor Agregado, 2010, México, Editorial ISEF Ley del Impuesto a los Depósitos en Efectivo, 2010, México, Editorial ISEF Ley General de Sociedades Mercantiles, 2010, México, Editorial ISEF La Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, 2010, México Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2010, Facilidades Administrativas Gaceta del Distrito Federal del 7 de mayo de 2009 Programa de Apoyo a Microempresas del D.F. Decreto del 4 de marzo de 2008, Beneficios Fiscales http://www.siem.gob.mx/siem2008 http://www.economia-chat.gob.mx/guiasdetramites http://www.canainpa.com.mx

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GLOSARIO Auxiliares: Documento en el cual se registran las afectaciones contables. Balance general: Estado financiero que muestra los activos, los pasivos y el patrimonio de una entidad a una fecha determinada. Conciliación bancaria: Análisis que explica la diferencia entre el saldo de la cuenta de bancos de los auxiliares y el saldo que aparece en el estado de cuenta bancario a una fecha determinada. Contabilizar: Acto de registrar mediante procedimientos técnicos los movimientos que genera una operación contable. Cuentas de orden: Registros que presentan valores contingentes de probable realización. Estados financieros: Informes contables que reflejan la posición financiera de una entidad a una fecha determinada. Póliza: Documento de asiento en el cual se aplica la afectación contable por operación. Objetivos: Metas hacia donde se debe enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad Políticas: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro. Planes: Conjunto de decisiones para el logro de objetivos propuestos. Estrategia: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación. Programa: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas. Organizar: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. Ejecutar: Colocar en marcha los planes. Controlar: Comparar lo que se planeo contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

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Prever: Determinar de manera anticipada lo que va ocurrir. Administración Tributaria: Responsable de la administración y recaudación de impuestos tributarios establecidos por el Estado. Capacitación: Es la técnica de formación que se brinda a una persona o individuo en donde puede desarrollar su conocimiento y habilidades de manera mas eficaz Contribuyente: Persona que abona o satisface las contribuciones o impuestos que establece el Estado o Municipio local en virtud de realizar derechos que genera una obligación tributaria. Código Tributario: Documento que contiene principios y normas jurídicas aplicables a todos los tributos internos bajo la competencia de la Administración Tributaria. Control: El control es el examen de los resultados, esta íntimamente relacionado a planeación, organización y ejecución, desempeñadas para lograr resultados; la planeación tiene relación especial con el control, ya que la planeación identifica el compromiso respecto a acciones intentadas para lograr futuras metas. El control se aplica para ver que se cumplan los cometidos, la falta de control significa que tarde o temprano el proceso de la planeación y su existo, no puede cumplirse o formularse un nuevo plan Control interno: Es el plan de organización de todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio, para verificar la responsabilidad y confiabilidad de su información financiera, salvaguardar sus activos, promover la eficiencia de operación y provocar la adhesión a las políticas prescritas por la administración. Contribuciones especiales: Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador beneficios derivados de la realización de obras públicas o de actividades estatales y cuyo producto no debe tener un destino ajeno a la financiación de las obras o las actividades que constituyan el presupuesto de la obligación. Declaración tributaria: Manifestación por escrito, hecha bajo juramento, acerca de diversos puntos tributarios que han de surtir efectos ante las unidades administrativas o judiciales. Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objeto predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad

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de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización. Ejercicio fiscal: Es el periodo comprendido entre el 1º de enero y el 31 de diciembre de cada año para efectos fiscales. Empresa: Unidad productora de bienes y servicios homogéneos para lo cual organiza y combina el uso de factores de la producción. Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Impuesto: Contribución obligatoria, sin contraprestación, no recuperable recaudad por el estado para fines públicos. Multas: Es el efectivo que se impone por una falta delictiva, administrativa o judicial por incumplimiento de ley. Obligación tributaria: Es el vinculo jurídico de derecho publico, que establece el Estado en el ejercicio del poder de imponer, exigible coactivamente de quienes se encuentran sometidos a su soberanía, cuando respecto de ellos se verifica el hecho previsto por la ley que le da origen. Presupuesto: Estimación financiera anticipada, generalmente anual, de los egresos e ingresos del Sector Publico Federal, necesarios para cumplir con las metas de los programas establecidos. Asimismo, constituye el instrumento operativo básico que expresa las decisiones en materia de política económica y de planeación. Responsable: Persona que sin tener el carácter de contribuyente, debe por disposición de la ley, cumplir las obligaciones atribuidas a estos. Retroalimentación: Grado en que la realización de las actividades de trabajo exigidas por un empleo hace que el individuo reciba información clara y directa sobre la calidad de su rendimiento. Tasas: Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la de la prestación efectiva o potencial de un servicio publico individualizado al contribuyente. Tributos: Son las obligaciones que establece el Estado, en ejercicio de su poder inferior cuya prestación en dinero se exige con el propósito de obtener recursos para el cumplimiento de sus fines. Utilidades: Son la medida de un excedente entre los ingresos y los costos expresados en alguna unidad monetaria.