UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

DISEÑO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS DE LA CONSTRUCTORA "DESIGN &

BUILDING", BASADO EN LOS ESTÁNDARES DEL PMI

ANDREY BARRANTES PINEL

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Agosto 2011

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

Manuel Alvarez C PROFESOR TUTOR

Xavier Salas C LECTOR No.1

Enrique Barreda L LECTOR No.2

Andrey Barrantes Pinel SUSTENTANTE

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AGRADECIMIENTOS

A mi familia, por todo el apoyo recibido.

A mi profesor tutor del proyecto final de graduación, el Sr. Manuel Álvarez C, y a

los lectores, el Sr. Xavier Salas y el Sr. Enrique Barreda por todas sus valiosas

recomendaciones.

Al personal de la constructora D&B, por su colaboración durante el tiempo de

análisis de la empresa.

iii

INDICE HOJA DE APROBACION i AGRADECIMIENTO ii INDICE iii INDICE FIGURAS v INDICE TABLAS vi RESUMEN EJECUTIVO vii 1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1

1.1 Antecedentes ........................................................................................ 11.2 Problemática ......................................................................................... 11.3 Justificación del problema ..................................................................... 31.4 Supuestos ............................................................................................. 31.5 Restricciones ......................................................................................... 41.6 Objetivo general .................................................................................... 41.7 Objetivos específicos ............................................................................. 5

2 MARCO TEORICO .......................................................................................... 62.1 Marco referencial o institucional ............................................................ 62.2 Antecedentes de la Institución ............................................................... 62.3 Misión y visión ....................................................................................... 72.4 Estructura organizativa .......................................................................... 82.5 Productos que ofrece ............................................................................ 82.6 Teoría de Dirección de Proyectos ......................................................... 92.7 Proyecto ................................................................................................ 92.8 Dirección de Proyectos ........................................................................ 102.9 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos ........................ 102.10 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 162.11 Procesos en la Dirección de Proyectos ............................................... 162.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos 19

3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 213.1 Fuentes de información ....................................................................... 213.2 Técnicas de Investigación ................................................................... 223.3 Método de Investigación ...................................................................... 23

4 DESARROLLO ............................................................................................... 284.1 Metodología actual utilizada ................................................................ 284.2 Planteamiento de metodología ............................................................ 40

5 CONCLUSIONES .......................................................................................... 606 RECOMENDACIONES .................................................................................. 627 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 648 ANEXOS ........................................................................................................ 65

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 65Anexo 2: EDT .................................................................................................... 68Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 69Anexo 4: ACTA DE REUNIONES ...................................................................... 70Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES ......................... 71Anexo 6: INFORME DE AVANCES ................................................................... 72Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS ................................................................. 73

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Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO .................................................................... 74Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................ 75Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES .............................. 76Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS ...................................... 77Anexo 12: CONTROL DE COSTOS .................................................................. 78Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................ 79Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................... 80Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES ........................................................ 81Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ...................................... 82Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS .................................. 83Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................................... 84Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES ............................................. 85Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN) ................................. 86Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA .......................................................... 87Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ........................................................ 97Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL .................................................................... 98Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS ...................... 99Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA ................................................................. 100Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo) .................................................................................. 108

v

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building .......................... 8Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación) ....... 68Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad .................................. 108Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto ................ 109Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo .................. 110

vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ............................. 27Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento ........................................................................................................ 43

vii

RESUMEN EJECUTIVO La empresa constructora Design & Building (D&B) se encuentra ubicada en la provincia de Guanacaste, donde el mercado inmobiliario tenía un gran potencial en los primeros años del siglo XXI, y que sufrió un gran descalabro con la crisis inmobiliaria y económica que experimentó el mercado mundial, y que hasta hace muy poco tiempo inició su recuperación. D&B desde sus inicios, en la época de bonazas del sector inmobiliario en las zonas turísticas del país, llevaba acabo los proyectos de una manera no estructurada con una serie de vicios ocultos que mermaron sus finanzas, hecho que se evidenció con la disminución de los proyectos, y por ende, con la caída del flujo de dinero que disfrazaban u ocultaban todos los errores en las diferentes aristas del negocio, siendo una de las principales, la dirección de los proyectos, debido a la discreta planificación. El objetivo general de este proyecto final de graduación es diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management Institute (PMI). Para alcanzar el objetivo general, primeramente se identificaron los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos. Seguidamente, se analizaron las causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos. Una vez analizada los principales puntos a tomar en cuenta en la propuesta, se procedió a diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos. Finalmente, se documentaron los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en el manual de procedimientos. Desde el punto de vista de metodología, la investigación realizada es de naturaleza cualitativa ya que se recopila, estructura, analiza información y se propone procesos y herramientas metodológicas, enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la planificación de proyectos de la empresa.

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La propuesta metodológica abarcó las nueve áreas del conocimiento descritos en Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación. Uno de los resultados a resaltar de la investigación, es la identificación, entre los principales causantes de conflictos en los proyectos desarrollados, la ausencia de una adecuada gestión de los cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin analizar a profundidad el impacto correspondiente en el tiempo, el costo y la calidad. Con la elaboración del manual lo que se buscó es elaborar una metodología base para la planificación de los proyectos a emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de herramientas a utilizar de forma estandarizada, basadas en las mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI. Dicho manual, debe ser de conocimiento por todo el personal de D&B, por lo que la capacitación sobre el mismo y principalmente en la utilización de las herramientas propuestas, es de vital importancia para su adecuada utilización. La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos. En general, se recomienda implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores resultados en futuros proyectos. Por otro lado, realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la misma. En terminos generales, el manual de procedimientos propuesto no trata de definir una metodología rígida, si no más bien, sentar las bases para la planificación de los proyectos y servir de punto de partida en la búsqueda de la mejora continua de la empresa.

1

1 INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building

realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir

algunas pautas a seguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de

proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización

de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad

del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño.

En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún

manual o instructivo que busque estructurar la dirección de los proyectos. La poca

documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad

de identificar lecciones aprendidas.

1.2 Problemática

El fracaso en los proyectos es un fenómeno más frecuente de lo que se creería.

“Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos

finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos

estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está

particularmente acentuada en proyectos tecnológicos” (Piorun, 2003, p.1)

Todo proyecto se desarrolla bajo tres restricciones básicas o fundamentales, que

son alcance tiempo y costo, sin embargo, otra variable que debe manejarse es la

calidad. La adecuada planificación en la dirección de proyectos ayuda

considerablemente a lograr el éxito, sin embargo es necesario realizar esfuerzos

en la ejecución, seguimiento y control en dichos proyectos.

2

Otro aspecto a tomar en consideración es la estrategia de la empresa, que busca

servir de guía para lograr ventajas competitivas y crecimiento a lo interno,

garantizándose la permanencia en el mercado tan competitivo de hoy en día. Los

nuevos o rediseñados procesos en la empresa son de los componentes más

importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas. Para lograrlo, es

necesario ejecutar proyectos alineados a las iniciativas estratégicas.

Para aumentar la probabilidad de éxito en los proyectos, se está reconociendo a

nivel mundial, la importancia de incorporar en la dirección de proyectos una serie

de procesos y herramientas basadas en las mejores prácticas en esta área,

recopiladas por instituciones de renombre, como es la Project Management

Institute, (PMI). En esencia, la dirección profesional de proyectos es una ciencia y

un arte al mismo tiempo. Ciencia, ya que se refiere al uso de procesos, técnicas y

herramientas probadas que facilitan alcanzar resultados exitosos. Pero, por otra

parte es un arte, debido a que se encarga de las relaciones y la gestión de la

gente, lo que requiere de habilidades intuitivas en muy diversas y variadas

situaciones específicas de cada proyecto en particular.

Es por esta razón que la aplicación de una metodología profesional en la gestión

de proyectos proporciona un modelo o esquema de trabajo, los procesos, normas,

técnicas y herramientas para gestionar las diferentes etapas de un proyecto;

incrementando las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona

valor a la empresa.

En el caso específico de D&B, es de resaltar que no cuenta con una metodología

clara y estructurada basada en las mejores prácticas, hecho que representa un

factor en contra en los planes de la empresa de llevar a cabo proyectos éxitos

desde todos los puntos de vista de la organización, situación que es muy frecuente

y de conocimiento extenso la rama de la dirección profesional de proyectos.

3

1.3 Justificación del problema

"… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento

es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el

conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única

crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert

Einstein)

La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores

cometidos en la dirección de proyectos de la constructora, situación que ha

ocasionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de

la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbarla hacia el camino

interminable de la mejora continua.

El proyecto pretende definir una estructura procedimental simple y funcional,

basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que

permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos

estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento.

1.4 Supuestos

Son los factores que consideramos como ciertos para efectos de planeación y que

tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.

La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados

en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son

indicadores fieles de la situación real.

Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la

aclaración de ciertas características de la empresa.

4

El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del

manual de procedimientos a generar.

1.5 Restricciones

Las restricciones con las que se tendrá que considerar a la hora de la

planificación, ejecución, seguimiento y control del proyecto son los siguientes:

• El proyecto debe finalizar el 5 de julio del 2011.

• No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas

• Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste

• La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en

la continuidad en la recopilación de información sobre los procesos

actuales.

• Se debe de seguir con un formato específico para la realización del

proyecto.

1.6 Objetivo general

Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos

inmobiliarios, en la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la

probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción basado en la

experiencia de su personal y tomando como guía los estándares que se

consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).

5

1.7 Objetivos específicos

I. Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de

planificación de proyectos para las fases de diseño y construcción de la

empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de

proyectos.

II. Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados,

para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

III. Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los

procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e

incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

IV. Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la

planificación de proyectos, basado en las características propias de la

empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un

manual procedimental.

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2 MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

Design & Building Sociedad Anónima es una compañía que ofrece los servicios de

diseño y construcción a través de la realización de proyectos de infraestructura y

planificación urbana, tales como: conjuntos industriales, comerciales,

residenciales, habitacionales y turísticos.

Cuenta con un equipo de arquitectos, ingenieros, contratistas y administradores,

con el fin de brindar productos y servicios de excelente calidad, maximizando la

rentabilidad de las inversiones.

La fortaleza de D&B se basa en la colaboración de los diversos equipos de

trabajo, manteniendo una red de información y comunicación sólida, así como en

la experiencia que cada uno de los profesionales ha adquirido, siendo su lema

que, “La experiencia se adquiere con el trabajo y se perfecciona con el tiempo.”

2.2 Antecedentes de la Institución

En el año 2000, dos de los socios, un arquitecto y un ingeniero en construcción,

empezaron a trabajar para una empresa de desarrollo inmobiliario en la zona de

Guanacaste

Debido a que el proyecto estaba en su fase de inicio, se tuvieron que hacer

diversos trabajos desde la concepción arquitectónica de proyectos, proceso de

permisos, construcción y dirección del proyecto en general.

7

Con el desarrollo del “megaproyecto” se empezaron a identificar algunas

necesidades de los clientes que compraban tierras en la zona de Guanacaste, en

su mayoría extranjeros, desconocedores de las leyes y además con un domicilio

permanente fuera del país, que se podían solucionar si contaban con una empresa

que pudiera dar un servicio personalizado e integral, cubriendo todas las áreas de

desarrollo.

Con el objetivo de cubrir ese nicho de mercado y brindar soluciones a todas

necesidades anteriormente mencionadas, es que nació D&B, una empresa de

diseño y construcción enfocada en un mercado en esencia norteamericano para el

desarrollo de proyectos inmobiliarios de alto nivel económico.

2.3 Misión y visión

Misión

“Proveer soluciones integrales con altos niveles de calidad, cumpliendo con

estándares internacionales, a un mercado extranjero que busca tener una casa,

condominio u otros en el país, proveyendo un solo canal de comunicación para

tener su producto”

Visión

“Consolidarnos como una de las mejores empresas constructoras del país,

enfocada en la especialización e innovación, basada en altos estándares de

calidad en nuestros productos y servicios”

8

2.4 Estructura organizativa

En la actualidad D&B está constituida por tres departamentos con sus respectivas

funciones, en el área de Ingeniería, Arquitectura y Administración general de la

empresa. A continuación en la figura 1, se muestra el organigrama general de la

empresa.

Gerencia

Departamento de Ingeniería

Departamento de Arquitectura

Departamento Administrativo

RRHH Mercadeo y Ventas ProveeduríaConstrucciónDiseño DibujoDiseño

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building

2.5 Productos que ofrece

Los productos ofrecidos por la constructora D&B son los siguientes:

• Asesoría

• Diseño

• Inspección

• Construcción

• Dirección

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2.6 Teoría de Dirección de Proyectos

2.7 Proyecto

“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial

de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”. (Gido,

J y Clements, J,1999).

“…es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único” (PMI, 2008)

Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por

desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por

estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos)

denominados “Triple Restricción”

En el quehacer de las empresas se desarrollan operaciones y proyectos, siendo

estas dos acciones de distinta naturaleza, se relacionan íntimamente, y buscan

alcanzar un determinado objetivo.

A pesar de que las operaciones y los proyectos comparten características

similares, en lo que respecta a la necesidad de personal, recursos limitados y la

necesidad de ser planeados, ejecutados y controlados; existen grandes

diferencias. Una de las principales diferencia está en el hecho de que las

operaciones son acciones sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos son

únicos y temporales, con inicio definido y una finalización definitiva.

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2.8 Dirección de Proyectos

Es la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores

prácticas en la dirección de Proyectos, en una serie de actividades

interrelacionadas con un objetivo común (Lledó, 2002).

2.9 Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de

conocimiento y que se describe en términos de sus procesos de componentes,

prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas es la definición de

Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. También conocida como:

Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos” (PMI, 2004)

En el contexto de la Dirección de Proyectos, las áreas de conocimiento son

procesos que utilizan una serie de insumos y técnicas específicas y bien definidas,

que permiten organizar dichas procesos en nueve áreas, que describen diversos

subprocesos, actividades y prácticas de la dirección de proyectos.

Las nueve áreas del Conocimiento en la Dirección de Proyectos son las

siguientes:

• Gestión de la integración

• Gestión del Alcance

• Gestión del Tiempo

• Gestión de los Costes

• Gestión de la Calidad

• Gestión de los Recursos Humanos

• Gestión de las Comunicaciones

• Gestión de los Riesgos

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• Gestión de las Adquisiciones

Gestión de la Integración

Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los

procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de

los grupos de procesos de dirección de proyectos”. (PMBOK, 2008)

Esta área del Conocimiento tiene que ver con el desarrollo del Acta de

Constitución del Proyecto, con la preparación del Plan de Gestión del Proyecto, la

declaración del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.

Gestión del Alcance

El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es “asegurar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar

el proyecto exitomente”(Chamoun, 2002)

Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los

procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente

todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la

gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se

incluye en el proyecto”. (PMI, 2008)

En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y

el Alcance del Proyecto.

La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación,

verificación y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o

WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que

situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.

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Gestión del Tiempo

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos

requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”. (PMI, 2008)

La gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición, secuenciación,

estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del

cronograma. Es uno de las restricciones más determinantes, al relacionarse

íntimamente con el alcance, costo y calidad.

Gestión de los Costos

Muchas veces el objetivo de la gestión de costos de garantizar la culminación del

proyecto con el presupuesto planificado es muy difícil de alcanzar si no se

gestiona de una forma adecuada todos los procesos que involucran la dirección de

un proyecto, sindo una de la causas más comunes “… encontrarnos con proyectos

fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no consideramos en la

planeación del mismo” (Chamoun, 2002).

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se

complete el proyecto del presupuesto aprobado”. (PMI, 2008)

La gestión de los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de

recursos, costos estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto.

Gestión de la Calidad

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos y

actividades de la organización ejecutante que determinan las responsabilidades,

objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades

13

por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad a

través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los

procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”. (PMI,

2008).

En lo que respecta a Calidad, existen dos especificaciones, la calidad del producto

y la calidad del proyecto. Siendo la calidad del producto, el grado de satisfacción

de los requerimientos explícitos por el cliente, referente a la totalidad de

propiedades y características de un producto o servicio.

Por otro parte, la gestión de la calidad del proyecto comprende la definición e

implementación de las políticas de calidad de la empresa.

Gestión de Recursos Humanos

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos que

organizan y dirigen el equipo del proyecto”.

“El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades y dirección de proyectos, tales como iniciar,

planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.

Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder.

Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos

pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el

director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de

dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el

financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance,

monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para

beneficio del proyecto”. (PMI, 2008)

14

La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,

contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin

de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se

desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en

la planificación.

Gestión de la Comunicación

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos

requeridos para garantizar la generación, la recopilación, la distribución, el

almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del

proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor

parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados

en el proyecto, tanto si son internos como externos a la misma”. (PMI, 2008)

Todo lo concerniente a la planificación de las comunicaciones, distribución de la

información, difusión del desempeño y gestión de los interesados (“stakeholders”),

es tarea de la gestión de la comunicación. Es un punto medular en la gestión de

proyectos y va a depender de la capacidad de comunicación entre las personas, lo

fácil o difícil que será la ejecución del proyecto.

Gestión de los Riesgos

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos

relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la

planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un

proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la

probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el

impacto de los eventos negativos para el proyecto”. (PMI, 2008)

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La gestión de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificación de

riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la

respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo.

El riesgo no se puede eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta

fundamental, al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que

influyen en la consecución de los objetivos del proyecto.

Los riesgos involucran a todos los involucrados del proyecto, pero principalmente

al directos de proyecto, y como lo indica Lledó (2007), “Los buenos directores de

proyectos se adaptan con facilidad a los cambios del proyecto y sus riesgos

asociados, para alcanzar un proyecto exitoso”.

Gestión de las Adquisiciones

Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “… incluye los procesos

de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario

obtener fuera del equipo del proyecto”. (PMI, 2008)

La gestión de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de

contratación y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, dirección y

cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante.

Una inadecuada gestión de las compras y adquisiciones, en general, podría

provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos

entregables.

En el proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de

oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.

16

2.10 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad de fases se determinan

según las necesidades de gestión y control.

En general, las fases facilitan la dirección de proyectos, permitiendo agrupar una

serie de entregables según las fases correspondientes, y gestionar de la mejor

forma los costos, tiempo y recurso humano.

2.11 Procesos en la Dirección de Proyectos

La filosofía de la dirección de proyectos de aplicar conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para lograr los objetivos

planteados, se satisface mediante la ejecución de procesos que reciben entradas

y generan salidas.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

• Utilizar una metodología profesional de dirección de proyectos, definiendo

los procesos apropiados en cada caso en particular.

• Definir con claridad el alcance del proyecto

• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados

• Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y

riesgos para lograr el éxito en los proyectos.

A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos,

habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de

proyectos, éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyectos, no debe de

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creerse que con la simple aplicación de dichos conocimientos, los resultados

serán positivos. La determinación de los procesos y herramientas adecuadas en

cada proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado

para alcanzar un objetivo determinado.

Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel

mundial se basan en los estándares del Project Management Institute (PMI),

donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su

naturaleza, con un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco

grupos, definidos como los grupos de procesos de la dirección de proyectos:

• Grupo de Procesos de Iniciación

En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos

procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se

identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se

realiza dicha designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se

plasma en el acta de constitución del proyecto, la salidad de uno de los procesos

de este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la

elaboración del acta de constitución, la aprobación y financiamiento se realiza

fuera de los límites del proyecto.

• Grupo de Procesos de Planificación

Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el

alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del

proyecto, que estará constante evolución debido a los cambios significativos y

aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el

18

mantener el plan actualizado proporciona mayor presición en cuanto a la gestión y

control del tiempo, costos, recursos y calidad.

• Grupo de Procesos de Ejecución

Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los

recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo

definido en el plan de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto.

Generalmente, estos procesos requieren mayor inversión.

• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las

acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del

proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de

acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de

las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del

proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los

factores que podrían perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que

solamente se implementen los cambios aprobados.

• Grupo de Procesos de Cierre

En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente

todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos

se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y

contratistas, y se consolida la documentación histórica del rpoyecto, entre la que

se encuentra las lecciones.

19

2.12 Importancia de la definición de una metodología basada en procesos

Es común encontrar una amplia gama de empresas que han dejado proyectos

inconclusos por no disponer oportunamente de los recursos financieros

suficientes, o por incurrir en tiempos de ejecución mayores a los pronosticados,

dicho desperdicio se ha visto reflejado en la sociedad, la cual ha cargado con la

incapacidad y la impericia de los empleados de dichas empresas.

Otro de los aspectos que afectan los proyectos de desarrollo empresarial es la

falta de dirección o liderazgo de sus coordinadores o sus gestores. Además, cabe

resaltar que en muchas ocasiones las empresas refuerzan más departamentos de

índole juridico administrativo, que las dependencias técnicas que se encuentran al

frente del desarrollo de los proyectos, presentándose una deficiencia humana en

cuanto a los responsables de las obras.

Lo anterior genera vacios importantes en la coordinación y dirección de los

proyectos, comprometiendo la parte técnica del proyecto y por ende la financiera,

y desestabilizando el desempeño en relación con los costos y el tiempo. Algunas

de las deficiencias se reflejan en la improvisación y precipitación a la hora de

tomar decisiones, en la desestructuración financiera y en la desorganización en la

ejecusión de los mismos.

Desde la otra perspectiva, están los proyectos exitosos que cumplen con la

expectativas de tanto de la empresa como de sus clientes, cumpliendo con lo

estipulado en cuando a alcance, tiempo, costo y calidad. Estos resultados, sin

duda deseados, son el resultado de la concurrencia de procesos estandarizados y

confiables de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre;

una adecuada comunicación y manejo de información, planificación de riesgos y

limitaciones, de adecuados estudios técnicos, administrativos, legales y

financieros que se traduce en contratos exitosos, y por otro lado, el liderazgo

aunado al conocimiento, experiencia, compromiso y ética profesional por parte de

20

quienes asumen la ejecución de los proyectos, representan un medio u

oportunidad para lograr el éxito en los proyectos.

21

3 MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se describe el conjunto de los procedimientos, técnicas y

herramientas empleados en la recopilación, análisis, interpretación y análisis de

información sobre el objeto en estudio.

3.1 Fuentes de información

Luego de tener una metodología de estudio, se define qué o quienes pueden

proporcionar la información para continuar con la realización de la investigación.

Para realizar una apropiada busque de información, se debe tomar en cuenta el

tipo de información que deseo; o sea, si es referida al universo, población, o

muestra de la investigación. Esa información se puede obtener de dos fuentes: las

fuentes primarias y las fuentes secundarias.

Fuentes Primeras:

Fuentes primarias son las que proporcionan información no abreviada y en su

forma original. (Jurado, 2002, p.8)

Las fuentes primarias son catalogadas de primera mano, debido a que la

información no ha sido procesada o interpretada por otras personas. En esta

investigación algunas de las fuentes primarias son:

• Personal de D&B

• Ingenieros y técnicos que trabajan en el área de construcción

• Personal administrativo especialista en Dirección de Proyectos

• Archivos de históricos de la empresa

22

Fuentes Secundaria:

Las fuentes de información secundarias proporcionan información generada por

medio de estudios realizados sobre el tema en investigación, que se encuentran

disponibles en informes, páginas web, libros, investigaciones, documentos, entre

otros. (Eyssautier, 2007).

Tanto las fuentes primarias como las secundarias son de gran ayuda en el

desarrollo de una investigación, éstas últimas son las que proporcionan una

información interpretada por otras personas. Entre las fuentes secundarias, se

tienen:

• Libros

• Tesis

• Revistas

• Páginas de Internet

• Folletos

3.2 Técnicas de Investigación

Entre las principales técnicas de investigación están las documentales y las de

campo.

“La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de

antecedentes a través de documentos gráficos formales e informales, cualquiera

que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su

investigación con lo aportado por diferentes autores” (Muñoz, 1998, p. 203).

23

Por otro lado, en lo que respecta a la investigación de campo, Muñoz (1998)

indica, “… que se realiza directamente en el medio donde se presenta el

fenómeno de estudio” (p. 207).

La presente investigación utilizará las dos técnicas descritas anteriormente, la

documental y la de campo, donde se basará principalmente en documentos

formales e informales y se realizarán en el campo algunos cuestionarios,

entrevistas y reuniones, que facilitarán la comprensión y el análisis de la

problemática en cuestión.

3.3 Método de Investigación

Un aspecto importante en toda investigación, es definir el tipo de estudio que se

llevará a cabo, y qué método de investigación se utilizará. Primeramente, es

conveniente definir qué se entiende por método de investigación, que según

Muñoz (1998) es “El procedimiento ordenado que se sigue para establecer el

significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico

para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y apoyar un conocimiento válido”

(p.188).

La decisión de la metodología no es a priori, sino que debe ser el resultado del

planteamiento de un problema y el debido estudio de la literatura relacionada.

Existen diferentes clasificaciones de los estudios en una investigación, los cuales

dependen del criterio de los autores de la diversidad de libros sobre este tema. En

la realización de esta investigación en particular se adoptó la clasificación que los

clasifica en: analítico-sintético, inductivo-deductivo, experimental, estadístico y

observación. Se debe de conocer las características de cada uno, para evitar

equivocarse en la elección del método adecuado para un proceso específico.

Luego del planteamiento del problema y el debido estudio sobre lo concerniente al

mismo, fue evidente la gran cantidad de literatura con respecto a metodologías de

24

dirección de proyectos, pero una escasa información referente a las lecciones

aprendidas en la empresa; por lo que se realiza primeramente un estudio analítico,

al examinar los hechos de forma separada, distinguir los elementos característicos

del fenómeno en particular y finalmente caracterizar situaciones fácticas

generales.

Luego de adquirir un grado de familiaridad con los temas relacionados con la

investigación, se introduce la operación de síntesis, por medio de la cual se logra

la comprensión de la esencia de los elementos particulares producto del método

analítico, relacionando hechos aparentemente aislados y los unifica por medio de

teorías. (Jurado, 2002). Esta metodología en particular permite especificar algunas

propiedades más importantes del fenómeno que se presenta en la constructora

D&B, con respecto a la metodología de planificación de proyectos utilizada.

“...los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los

conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde luego, puede

integrar las mediciones de cada de dichas variables para medir cómo es y se

manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan las

variables medidas.” (Hernández, 1996, p. 61)

Al obtener y estudiar algunos conceptos y variables sobre el fenómeno, se

determinan algunas relaciones entre éstas (Variables dependientes e

independientes), lo que lleva a la utilización del estudio de correlación, para

alcanzar los objetivos planteados.

En esta investigación se estarán correlacionando algunas variables entre las que

se pueden mencionar: Metodología, Integración, Planificación, Alcance, Tiempo,

Costos, Servicios y Calidad.

25

“Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver

si están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la

correlación” (Hernández, 1996, p. 61)

Otros métodos utilizados son los deductivos- inductivos, deductivo, ya que se

busca descender de lo general a lo particular, de un problema macro en la

planificación de proyectos a problemas o situaciones particulares que contribuyen

al mismo. Como principio general, se basa en certezas previamente establecidas,

para luego emplear ese marco teórico a casos individuales y comprobar así su

validez (Jurado, 2002).

Por otro lado, se utiliza una metodología inductiva, al observar hechos particulares

y generar proposiciones generales, al separar los actos más elementales para

examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares,

formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002).

En el caso particular de esta investigación, la experimentación no forma parte del

alcance del mismo, ya que se centra en el diseño de un manual de procedimientos

para la planificación de proyectos inmobiliarios, y no la implementación del mismo

en la planificación de proyectos.

En general el desarrollo de esta investigación no se encamina a la realización

aislada de métodos de investigación en diferentes momentos; por el contrario, se

realizan en forma simultánea y constante, para que de esta manera los datos,

variables y conceptos; se sustenten unos otros y se llegue a una mayor precisión

de los resultados, y por ende al cumplimiento de los objetivos y solución de

problemas.

Por otro lado, la investigación es de naturaleza cualitativa ya que se recopila,

estructura, analiza información y se propone procesos metodológicos,

enfocándose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la

planificación de proyectos.

26

Según, Hernández, (1996), toda investigación, aparte de clasificarse por su

naturaleza, se puede clasificar por su finalidad, dimensión y marco de

investigación. Esta investigación en particular tiene una finalidad teórica, porque

busca la discusión y evaluación de los enfoques de la situación que se presenta

en la empresa D&B, con respecto a la dirección de proyectos inmobiliarios; y

aplicativa por la búsqueda de solucionar el problema planteado, con la

implementación de un manual de procedimientos. La dimensión del tiempo

relacionada al inicio del problema es muy amplia y no se cuenta con toda la

información, por lo que se han estudiado los aspectos disponibles hasta hoy en

día; pero el período de realización de la investigación se extiende por tres meses a

partir de febrero del 2011.

En el marco de la investigación, la parte Mega son las empresas constructoras del

mercado inmobiliario, la parte Macro son las constructoras en las zonas de

Guanacaste y lo micro es la empresa Design & Building.

27

En la Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico, se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como

sus principales contenidos para su realización

Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico

Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación

Herramientas Entregables Primarias Secundarias Analítico-Sintético

Inductivo-Deductivo Observación

Identificar los procedimientos utilizados en la planificación de proyectos de la empresa, para compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.

Personal constructora

D&B, Información

histórica (Archivo)

Empresas contratistas,

Clientes

Observación, descripción,

clasificación e integración de procedimientos de planificación

Observación, Descripción,

Descomposición Ordenación, Clasificación,

Análisis

Observación, entrevistas, reuniones

Observación, entrevistas, reuniones

Cuestionarios Diagramas Entrevistas Reportes Lecturas Juicio de experto

Información sobre los procedimientos utilizados

actualmente para la dirección de proyectos en

la empresa

Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

Empresas contratistas,

Clientes, Literatura sobre

lecciones aprendidas en

proyectos

Descripción, descomposición, clasificación y análisis de las causas y efectos de los procedimientos

Análisis comparativo causa y efecto de los

procedimientos de planificación de proyectos

Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos, para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

Empresas contratistas,

Clientes, PMBOK (2008), Literatura sobre

dirección profesional de

proyectos

Observación, descripción, especificar elementos relevantes en el diseño de los diagramas y herramientas a utilizar en la planificación de proyectos

Descripción, Descomposición

Ordenación, Clasificación,

Análisis

Documentación de diagramas y herramientas

sugeridas para la dirección de proyectos de

construcción

Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.

Personal constructora

D&B, Profesionales en Dirección

de Proyectos, Información

histórica (Archivo)

Literatura sobre dirección

profesional de proyectos,

PMBOK (2008)

Observación, descripción, estructuración, análisis, integración, estandarización y presentación de procedimientos y herramientas a utilizar en la planificación de proyectos

Manual integral de procedimientos para la dirección de proyectos, basado en el PMBOK y

adaptado a las características de la

empresa.

28

4 DESARROLLO

4.1 Metodología actual utilizada

Como punto inicial del desarrollo del proyecto de graduación, se realizaron una

serie de entrevistas al personal de la constructora con el fin de identificar la

metodología actual utilizada en la dirección de los proyectos, analizarla, para

luego, generar un manual de procedimientos para la planificación de los mismos,

tomando como guía los estándares que se consideren necesarios del Project

Management Institute (PMI).

Para la definición estructurada de la metodología utilizada actualmente en la

empresa, se segmentó la información utilizando los grupos de procesos y los

procesos de la dirección profesional de proyectos con relación al PMI, buscando

facilitar la comparación y evaluación de la metodología actual y la propuesta en el

manual desarrollado.

4.1.1 Gestión del alcance

La recopilación de requisitos en la mayoría de los casos se limita a lo que el

cliente aporta y a alguna información que se solicita, basándose en las

experiencias del personal de la empresa, sin embargo, no cuentan con un formato

mínimo general que facilite la recopilación y disminuya la probabilidad de omisión

de algunos requisitos que podría impactar en el desarrollo del proyecto o peor aún,

podría influir en la decisión de llevar a cabo el proyecto o no.

El proceso de definición del alcance, al basarse en la información obtenida en la

recopilación de requisitos anteriormente descrita, no permite definir de la manera

más apropiada el alcance.

29

El causante de esta omisión de variables en la definición del alcance algunas

veces es conocida en cierta parte, pero se asocia a que en los proyectos de

construcción al ser tan detallados, se van definiendo las cosas a lo largo de la

ejecución de los mismos. A pesar de que no se puede tener totalmente definidos

todos los detalles, se debe de controlar los márgenes de variación de esas

variables desconocidas en la etapa de planificación, para con esto evitar

incongruencia entre lo que el cliente piensa que serán los entregables, y que es lo

que la constructora asume como compromiso en dichos entregables.

La EDT, que representa una herramienta de gran importancia en la dirección de

los proyectos no es utilizada por la empresa, simplemente proceden con la

elaboración del cronograma del proyecto utilizando MS Project.

4.1.2 Gestión del tiempo

La definición de las actividades es elaborada principalmente por el administrador

del proyecto, y en algunos casos con ayuda de los arquitectos y los maestros de

obras, sin embargo, no está definido un procedimiento oficial a utilizar en la

definición y secuenciación de las actividades. Esta información recopilada en el

cronograma se basa principalmente en el juicio de experto.

Esta estimación se realiza sin un previo estudio estructurado y estandarizado, sino

más bien, con simplemente el juicio de experto y con la adaptación de la cantidad

y la especificidad del personal en el transcurso de la obra. Este hecho ha

generado a lo largo de los proyectos desarrollados anteriormente una serie de

atrasos o subutilización de personal en labores menores debido a que se planificó

inadecuadamente la entrada de personal capacitado para una labor en particular.

La duración de las actividades en la etapa de planificación se realiza en términos

muy generales y se depura con el transcurrir del tiempo en la ejecución del

30

proyecto. Cabe destacar que se realiza una única estimación, sin definir diferentes

escenarios, como el optimista, mayor probabilidad y pesimista.

El cronograma se desarrolla una vez aprobado el proyecto por parte del

patrocinador, que en la mayoría de los casos es el cliente quien aporta el capital.

En las etapas previas, donde se realiza la prefactibilidad y formalización del

proyecto, se realiza un cronograma detallado basado directamente de la

información recopilada y es actualizada una realizada ciertas reuniones con el

maestro de obras del proyecto.

4.1.3 Gestión de costos

A nivel general, la estimación de costos se basa en información histórica y en

algunas cotizaciones, y en algunas ocasiones, al darse la necesidad de presentar

una oferta rápidamente, se calcula un costo por metro cuadrado de la

construcción.

Una vez en la ejecución de los proyectos los costos los asocian a tareas propias

del proceso constructivo. Dentro de cada tarea clasifican diferentes tipos de gastos

como materiales, mano de obra, subcontratos; y por otro lado, definen en términos

generales otras tareas que no ahondan en su descripción, o simplemente las

asocian al proceso de la construcción, entre las que se pueden mencionar: gastos

de oficina, gastos de electricidad, agua y otros servicios en el sitio de construcción

y otros gastos administrativos.

En lo que corresponde al proceso de diseño, este es analizado de forma muy

diferente. Los costos son pagos de honorarios a ingenieros, dibujantes, impresión

de planos, gastos de oficina y otros menores.

Toda la tramitación de permisos es un servicio que se brinda gratuitamente, y

solamente se cobra los gastos de tramitación, propios de los pagos a cancelar a

31

los entes gubernamentales, sin embargo, como se mencionó anteriormente, los

costos administrativos en este trabajo, no son cobrados por parte de la

constructora, si no que se considera como un servicio de valor agregado.

4.1.4 Gestión de la calidad

La calidad en la construcción en general se basa en requerimientos específicos

bajo estándares internacionales en la construcción y en el mercado inmobiliario de

alto nivel en el país, al tratarse en su mayoría de clientes extranjeros que buscan

gran confortabilidad, la estética y la excelencia en general.

A pesar de que es evidente la gran cantidad de requerimientos que tienen que ver

con la calidad esperada por el cliente, no se desarrolla un plan de gestión de la

calidad en ninguna de las áreas de la gestión del proyecto y del producto. La

calidad se maneja simplemente utilizando ciertos indicadores en los planos y

algunos en documentos o correos que no cumplen a cabalidad el objetivo de

especificar y gestionar dichos requerimientos.

En lo que corresponde a la calidad en la dirección de proyectos, al no tener una

metodología clara y estructurada, no se gestiona dicha calidad. Se considera

importante y trascendental para la empresa, pero no se realizan acciones

concretas y se continúa utilizando métodos paliativos.

4.1.5 Gestión de los recursos humanos del proyecto

El manejo del recurso humano lo segmentan en 2 áreas:

Administrativa: En esta área se inicia la relación laboral al ingresarlo directamente

en la oficina central. En el momento de contratación se establecen los roles,

categoría salarial y reglamento interno de la empresa en términos generales. La

32

oficina administrativa es la responsable del pago salarial semanal, legalizar a cada

trabajador y atender cualquier necesidad.

Operativa: En esta área el maestro de obras es el responsable la dirección del

personal.

Las categorías de los puestos son: Maestro de Obras (1), operario 1, operario 2,

ayudante y peón.

La selección del personal se basa mucho en la recomendación de los mismos

colaboradores, sin previa evaluación de cada caso en particular, por lo que las

capacidades reales de cada persona se identifican en la obra, principalmente por

el maestro de obras.

Debido a que en el área de la construcción, la mayoría de conocimiento del

personal se adquiere empíricamente, la estrategia actual en el desarrollo del

personal se basa en la asignación de ayudantes con personal más capacitado,

con el fin de que la información se transfiera y se vaya incrementando el

conocimiento en el grupo, sin embargo, se ha estado analizando métodos de

enseñanza y aprendizaje más efectivos y una mejor selección del personal.

4.1.6 Gestión de las comunicaciones

Las comunicaciones es un aspecto que se ha obviado, con la idea errada que es

un proceso natural propio de los seres humanos, a pesar que se han originado

muchas problemas o asuntos debido a la comunicación inadecuada entre los

involucrados en los proyectos.

Entre los principales hechos o situaciones que se lograron evidenciar en las

entrevistas y visitas a algunos proyectos, está que la comunicación entre los

33

trabajadores y la oficina se hace por medio del maestro de obras de cada

proyecto, para que según la empresa, simplificar la comunicación.

La información de planillas, trámites administrativos, solicitudes de materiales,

entre otras cosas debe salir del sitio de construcción hacia la oficina administrativa

en una forma ordenada y estandarizada (Hoja de planilla y solicitud de materiales)

Las comunicaciones se realizan generarse algún acontecimiento o solicitud de

alguna de las partes, y se da por lo general en las inspecciones a la obra por parte

del ingeniero o maestro de obras general, o simplemente por medio de llamadas

telefónicas entre el maestro de obras, la oficina administrativa, los ingenieros y el

administrador de proyectos general.

4.1.7 Gestión de los riesgos

En lo concerniente a los riesgos, no tienen un proceso específico para la

identificación de los riesgos, ni para la planificación y respuesta a los riesgos.

Los siguientes riesgos han sido identificados a lo largo del tiempo, como parte de

las lecciones aprendidas, pero no es el resultado de un proceso estructurado y

planificado en la dirección de los proyectos.

• El cliente no cumple con pagos pactados

• Robos en la construcción

• Errores constructivos

• Aumento en materiales de construcción

• Pérdida de personal calificado

• Subcontratistas que no cumplen lo pactado

• Límite entre garantía y mantenimiento.

34

Como medida de mitigación de algunos riesgos, como por ejemplo, a la pérdida

del personal calificado durante la época de mayor bonanza constructiva (hace 4

años), se tomo como medida mejorar las condiciones de los campamentos,

proporcionando la alimentación, y proporcionar algunos beneficios adicionales.

Esto ayudó de cierta manera, sin embargo, no garantizaba la permanencia del

personal, y por otro lado, aumentaba los costos de construcción.

Los riesgos del no cumplimiento de pagos de parte del cliente y el posible

aumento de materiales, se han minimizado por medio de clausulas mucho más

claras y estrictas en los contratos que hacen posible cobrar o ajustar gastos

adicionales. En los últimos proyectos se ha trabajado en la modalidad de

dirección, lo cual minimiza al máximo estos problemas.

En general, los riesgos se han mitigado con forme se van generando las

situaciones o acontecimientos riesgosos que repercutido negativamente en los

proyectos desarrollados.

4.1.8 Gestión de las adquisiciones

La empresa cuenta con varios proveedores que les proporcionan diferentes

materiales, herramientas y servicios, lo que garantiza cierto grado de confianza en

lo que respecta a la calidad de los materiales y servicios.

El proceso de proveeduría depende en gran medida, únicamente de la persona

encargada de las compras, donde toda compra debe ser tramitada por dicha

persona.

En la definición de tareas, se establecen las que se considera que se utilizara la

modalidad de subcontratación (Contratos y Materiales Especiales). Cada tarea

subcontratada debe tener un contrato firmado, en los cuales se establecen los

35

alcances de cada uno de ellos. En los contratos se definen claramente el alcance,

el monto contratado, la fecha de inicio y el tiempo de ejecución.

Por lo general, se contratan empresas que realizan diferentes tareas, tales como,

acabado de paredes y cielos (estuco y pintura), cielos de gypsum, estructura y

cubierta de techos, suministro e instalación de tejas, A/C, entre otras.

La cantidad de tareas subcontratadas hace 4 años eran menores que las actuales,

esto debido a que la oferta de subcontratistas es grande con respecto a la

cantidad de proyectos en el mercado actual, por lo que actualmente se podrían

estar administrando más subcontratos.

4.1.9 Gestión de seguridad

La gestión de la seguridad en los proyectos de la empresa se basa en la definición

y control de las medidas de seguridad ocupacional, donde se asegura que todos

los trabajadores cumplan con el reglamento sobre el uso de equipo de seguridad y

las normas de comportamiento que deben de cumplir los trabajadores en aras de

la seguridad humana de todo el personal.

La normativa de seguridad dentro del área de la construcción y en los lugares

asignados para el descanso es comunicada de manera verbal a cada persona que

ingresa al grupo de trabajo, sin la entrega de informativo oficial al respecto, lo que

genera algunas veces que algunos empleados aduzcan desinformación y escuden

sus faltas en ese hecho.

4.1.10 Gestión del ambiente

En lo concerniente al ambiente, la empresa se limita al cumplimiento legal por

parte de leyes o normas del estado y del lugar donde se desarrolla la obra, que en

36

la mayoría de casos tienen un reglamento interno que se debe de cumplir, el cual

contiene alguna cláusulas relacionadas con el ambiente circundante de la obra.

4.1.11 Gestión de las finanzas

A pesar de que la mayoría de las veces los proyectos emprendidos por la empresa

son financiados por los propios clientes, algunas etapas o partes de los proyectos

necesitan de cierta inversión por parte de la empresa, lo que conlleva a la

necesidad de contar con un plan financiero, que permita determinar de forma más

adecuada los costos financieros en los que se incurre, las posible fuentes de

financiamiento, las políticas propias de la empresa en este tema, los riesgos y las

posibles consecuencias que se deben prever, planear y gestionar, para que se

cumplan los objetivos del proyecto y por supuesto, de la empresa.

Actualmente este tipo de estudio se realiza superficialmente y se limita al análisis

de las posibilidades de financiamiento y a la recuperación de ese dinero en un

periodo específico.

4.1.12 Gestión de reclamos y quejas

Esta área de la dirección de proyectos es una con las que se presenta mayores

problemas en la actualidad. Se han realizado gastos extraordinarios, fuera de

presupuesto, debido a la manera inadecuada en la que se manejan los reclamos y

quejas, al tener que solucionar varios detalles de una forma desorganizada, falta

de una metodología estructura y clara.

Un ejemplo puntual del descontrol en la gestión de las quejas, es que en la

mayoría de las veces se quiere satisfacer las solicitudes de los clientes que van

más allá de lo especificado en el alcance del proyecto, por el simple hecho de que

se presenta o se disfraza como una disconformidad o queja, y no como realmente

37

son, cambios al alcance del proyecto, y por ende, debe de tratarse como lo que

realmente es.

En general la empresa está en un proceso de mejora en la dirección de proyectos

sin embargo, muchos esfuerzos no han sido canalizados de la mejor forma debido

a la ausencia de una metodología clara y estructurada que facilite la dirección

profesional de los proyectos. Los siguientes puntos especifican algunas acciones a

realizar en aras de evitar errores en la gestión o dirección de los proyectos

emprendidos por la empresa, evidenciados en el proceso de evaluación de la

situación actual de la metodología de proyectos en la empresa:

Gestión del alcance

• Realizar una adecuada planificación del alcance, evitando la omisión de

requerimientos.

• Utilizar una herramienta definida y estandarizada para la adecuada

definición del alcance de los proyectos.

Gestión del tiempo

• Involucrar a las personas adecuadas en la definición del tiempo requerido

en la realización de las actividades.

• Mejorar la especificidad del personal requerido en cada una de las

actividades, analizando un análisis de tres escenarios posibles.

Gestión de costos

• Utilizar una metodología estandarizada para la codificación de los costos

para mejorar los presupuestos futuros, pero principalmente, para controlar

las actividades y entregables que impactan los costos de los proyectos.

38

Gestión de la calidad

• Mejorar la gestión de la calidad de los proyectos a nivel de producto, por

medio de una adecuada planificación y utilización de herramientas

estructuradas para tal fin.

• Gestionar la calidad de la dirección de los proyectos, utilizando

herramientas de control, con miras a la mejora continua.

Gestión de recursos humanos

• Gestionar de manera integral el recurso humano y el tiempo de las

actividades de todos los proyectos para lograr un mejor aprovechamiento

de los recursos de la empresa por medio de la temporización adecuada de

la relación actividad-tiempo-recurso necesario.

• Mejorar la capacitación en campo del personal, utilizando como base, el

plan de gestión del recurso humano.

• Implementar una herramienta para la selección de personal con base en

competencias.

Gestión de las comunicaciones

• Concientizar a todos los involucrados la importancia de una comunicación

adecuada a lo largo del desarrollo de los proyectos.

• Fortalecer las comunicaciones haciendo uso de una metodología y

herramientas estandarizadas para la gestión de las comunicaciones.

Gestión del riesgo

• Definir un proceso para la identificación de los riesgos.

• Utilizar una metodología para planificación y respuesta a los riesgos.

39

• Cuantificar los riesgos durante la etapa de planificación, asociándole un

costo potencial y asignando un porcentaje específico en el rubro de

improvistos del presupuesto.

Gestión de las adquisiciones

• Velar por el buen desempeño del encargado de proveeduría, evaluando

continuamente su desempeño.

• Mejorar los contratos tanto de los proyectos, como de adquisiciones de

bienes y servicios.

• Utilizar herramientas estructuradas y estandarizadas dentro de la empresa

para la gestión de las adquisiciones.

Gestión de la seguridad

• Potenciar la gestión de seguridad asignando los responsables del control de

esta área de la dirección de proyectos.

• Capacitar al recurso humano de empresa y garantizar que el personal de

los contratistas cumpla con las disposiciones de la empresa en este ámbito.

Gestión Financiera

• Mejorar los contratos que se firman en cada uno de los proyectos con los

clientes, para minimizar el riesgo financiero del proyecto que podría

impactar indirectamente las finanzas de la empresa.

Gestión de reclamos y quejas

• Utilizar una metodología y herramientas estructuradas y estandarizadas

dentro de la empresa para la gestión de los reclamos y quejas.

40

4.2 Planteamiento de metodología

Basándose en las acciones anteriormente mencionados, que buscan mejorar la

gestión de proyectos tomando como base la situación actual de la empresa,

enfocadas principalmente a la utilización de procedimientos claros y concisos, se

propone como base medular la metodología procedimental, que consiste en una

serie de procesos y herramientas de planificación estructuradas estandarizadas

para la gestión de los proyectos.

Primeramente, en la etapa de planificación se plantea la distinción de tres fases, la

primera donde el proyecto es simplemente una iniciativa informal, donde se debe

de analizar la prefactibilidad del proyecto, al considerar el alcance del proyecto a

nivel general, el presupuesto, la ubicación, tiempo y las características generales.

Después de determinar la factibilidad, desde un panorama macro, se debe

proceder con la realización de reuniones iniciales con el cliente o patrocinador, con

el fin de aclarar puntos medulares del proyecto que determinarán su factibilidad.

Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse

utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y sirvan

de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto. El formato

propuesto para la documentación de las reuniones se muestra en el Anexo 4:

ACTA DE REUNIONES.

Al adquirir mayor conocimiento sobre el proyecto en estudio, es importante

determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y el

consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del proyecto. Una

vez identificados los involucrados, se debe de analizar conjuntamente con dichos

involucrados, según sea el caso, la justificación del proyecto con el objetivo de

permear la visión del proyecto y generar un estado de sinergia en las personas.

Como herramienta clave en esta etapa de inicio, se tiene el acta de proyecto, que

41

documenta la misión y los objetivos, que servirán de guía para la dirección del

proyecto. Este hecho hace evidente que sin importar el motivo por el cual nace el

proyecto, es necesario que la constructora D&B realice un acta de proyecto, con el

formato e información específica dependiendo del origen de dichos proyectos,

pero siguiendo con las herramientas y metodología propuesta.

A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por cliente, el

plasmar la información sobre la justificación y propósito, descripción de los

entregables y el producto, la descripción de los involucrados, la aclaración de las

restricciones y supuestos, entre otros, conforman una herramienta útil en la

formalización y la ejecución del proyecto en general.

Por lo tanto, una vez finalizada la primera etapa (prefactibilidad)

satisfactoriamente, se procede con la formalización del proyecto por medio del

acta de constitución y la firma del perfil y el contrato legal, correspondiente a la

segunda fase de esta primera etapa.

El acta de constitución y el perfil del proyecto son fundamentales para los

proyectos, permiten identificar la visión del proyecto, los principales aspectos que

se deben cumplir para tener éxito, formalizar las expectativas de los involucrados,

confirmar las restricciones y supuestos, identificar los riesgos y planificar

tomándolos en consideración, en general, se aclara y formaliza el panorama global

del proyecto, para el bien de las partes. Tanto el acta, el perfil, el contrato y el plan

de dirección, que se realizará en una etapa posterior, deben estar íntimamente

relacionados, y deberán ser firmados por las partes correspondientes.

La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, de mucho cuidado y

análisis, ya que es de aquí donde se determina lo que se está dispuesto a

entregar con la realización del proyecto. La claridad y exactitud de los entregables

y del producto final es fundamental para no tener malos entendidos y expectativas

mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo que se puede alcanzar y no

42

ofrecer más de las capacidades que se tienen, para lograr una contratación de los

proyectos, muchas veces vale más no emprender un proyecto que tener muchos

proyectos rumbo al fracaso por la mala planificación. Como lo indica Yamal

Chamoun, 2002, en su libro Administración Profesional de Proyectos La guía,

“Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”

Como es evidente que cada proyecto es único y que en fases tempranas no se

cuenta con toda la información que se requerirá para la implementación del

proyecto, es razonable que se generen variaciones en el acta de constitución,

procurando que estas sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van

a presentar, lo importante es que con la utilización del acta y posteriormente con el

plan de gestión del proyecto, se puedan administrar dichos cambios de una forma

estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos.

Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que

otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos

cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo

o la calidad). Lo que hay que tener claro es la importancia de la documentación y

la utilización de una metodología para la gestión de cambios, de no ser así, la

probabilidad de fracaso se incrementa. En apartados siguientes se profundizará en

la metodología y algunas herramientas que se pueden utilizar para tal efecto.

En la tercera fase de la etapa de planificación se encuentra el planeamiento

operativo, cuyo objetivo central es el desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto.

Con base en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía

PMBOK, 4ta edición y la extensión para construcción, 3era edición), del PMI, se

desarrolla el manual de procedimientos para la planificación de proyectos

inmobiliarios, en la empresa Constructora Design & Building, el cual abarca los

siguientes procesos que se muestran en la siguiente Tabla 2:

43

Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificación de las diferentes Áreas de Conocimiento

Áreas de Conocimiento PMBOK Procesos de planificación

Gestión del alcance del proyecto

Recopilar requisitos

Definir alcance

Crear la EDT

Gestión del tiempo del proyecto

Definir las actividades

Secuenciar las actividades

Estimar los recursos de las actividades

Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el cronograma

Gestión de costos del proyecto Estimar los costos

Determinar el presupuesto

Gestión de la calidad del proyecto Planificar la calidad

Gestión de los recursos humanos del proyecto Desarrollar el plan de recursos

humanos

Gestión de las comunicaciones del proyecto Planificar las comunicaciones

Gestión de los riesgos del proyecto

Planificar la gestión de riesgos

Identificar los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Gestión de las adquisiciones del proyecto Planificar las adquisiciones

Áreas del Conocimiento “Construction Extension to the PMBOK”

Procesos de planificación

Gestión de seguridad Planificación de la seguridad

Gestión del ambiente Planificación ambiental

Gestión de las finanzas Planificación financiera

Gestión de reclamos y quejas

Identificación de reclamos y quejas

Cuantificación de reclamos y quejas

Prevención de reclamos y quejas

Resolución de reclamos y quejas

44

4.2.1 Planificación de proyectos en el área de construcción

La planificación en la construcción es fundamental y a la vez un reto para la

dirección y la ejecución de proyectos. Esto incluye la definición de las tareas,

selección de tecnología a utilizar, estimación de los recursos y la duración de las

tareas individuales, y la identificación de las interacciones ente las diferentes

tareas. Un buen plan de proyecto es la base para el desarrollo del presupuesto y

el cronograma de trabajo.

En el desarrollo del plan de proyectos de construcción, es común adoptar un

énfasis en el control de costos y el cronograma, y enfocarse únicamente al

producto o entregable a nivel técnico lo que acarrea grandes errores en los

proyectos, al obviar lo que diferencia una dirección no profesional de una

profesional, la dirección por sí misma, no el producto que se logra con los

proyectos.

En los proyectos el tiempo programado de trabajo es crítico, por lo que el proceso

de planificación se vuelve indispensable. En esta etapa de planificación se deben

asegurar que las precedencias de las actividades sean las adecuadas y que la

eficiencia en la asignación eficiente de recursos prevalezca. Por otro lado, los

proyectos requieren que se consideren los costos y la programación del tiempo de

la mejor manera, por lo que la planificación, gestión y seguimiento de los procesos

deben tomar en consideración las dimensiones del alcance, tiempo, costo y

calidad.

A continuación se presenta una descripción breve de algunos puntos de

importancia en cada uno de los grupos de procesos de la dirección de proyectos,

donde se hace mención a algunas herramientas sugeridas para la planificación de

proyectos para la constructora Design & Building.

45

4.2.1.1 Gestión del alcance

Como anteriormente se mencionó, la claridad en el alcance de los proyectos es la

piedra angular, que definirá desde el inició la probabilidad de éxito. Si desde la

primera vez que se especifica dicho alcance, no se tienen claro lo que se quiere, o

se mal interpreta por alguna de las partes, se convertirá en un factor negativo que

estará presente durante todo el desarrollo del proyecto, esperando el fracaso

inminente del mismo.

Como los proyectos emprendidos por D&B son de naturaleza muy similar, en los

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME

DE AVANCES y Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS se presenta tres plantillas

que sirven de guía en la gestión del alcance de los proyectos (Informe de

acontecimientos relevantes, Informe de avances y solicitud de cambios), claro

está, teniendo en mente que todo proyecto es único, se debe de analizar y

documentar esos aspectos o características propios de cada proyecto.

La herramienta a utilizar para la definición del alcance del proyecto se muestra en

el Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO. Este perfil formado por un compendio de

documentos será utilizado a la hora de la realización del contrato, donde se hará

mención del mismo, y permitirá abarcar de forma integral el alcance de los

proyectos y dejar plasmado las responsabilidades de las partes.

4.2.2 Gestión del Tiempo

Contar con un cronograma sólido se vuelve fundamental para el seguimiento y

control de los proyectos, y por ende del éxito de los mismos. Como en la mayoría

de los proyectos, en el área de la construcción, la conclusión del proyecto a tiempo

es una de las principales preocupaciones del cliente y la organización, para evitar

46

mayores gastos y agilizar la generación de ingresos esperados con la finalización

del proyecto.

El cronograma debe desarrollarse con la adecuada definición de actividades y

secuencias, además de la estimación correcta de duración de las actividades y

recursos; sin dejar de lado, el análisis de las rutas críticas y la nivelación de

recursos.

Todos los entregables deben de estar bien definidas en el cronograma por lo que

se debe basar directamente en el EDT.

Cabe destacar que con solo desarrollar inicialmente el cronograma de la mejor

manera en la fase de planificación, no se garantiza su funcionalidad, ya que si no

se actualiza constantemente, no se analizan la información que presenta y no se

toman las debidas acciones correctivas, el cronograma dejará de ser una

herramienta útil y funcional.

Con base en la información que se genera en el cronograma, se podrán utilizar

otras herramientas para el seguimiento y control de los proyectos, donde no solo

se deberá controlar el avance físico, sino también apoyarse en la técnica de

control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘S’ de horas hombre, las

cuales pueden ayudar a realizar proyecciones importantes del proyecto, sin

embargo, como se indicó, estas herramientas al ser utilizadas en la ejecución,

gestión y control del proyecto forman parte del alcance de este proyecto de

graduación.

Volviendo propiamente al cronograma, éste debe de desarrollarse haciendo uso

de la herramienta computacional MS Project, que facilita su utilización y permite

una fácil y práctica utilización, ya que la practicidad conlleva a utilidad.

47

Como parte de la información a utilizar en la planificación del tiempo en los

proyectos, que plantea los fundamentos que servirán de insumo a la hora de

implementar el cronograma en el MS Project, es pertinente realizar una reunión

con el director o administrador del proyecto y los principales líderes técnicos, para

la definición cuidadosa de los tiempos estimados y las holguras en tres

escenarios, pesimista, moderado y optimista.

4.2.3 Gestión del Costo

Concluir los proyectos dentro del presupuesto aprobado es una de las principales

preocupaciones de toda organización, por esta razón, contar un sistema de control

de costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.

Se recomienda que el presupuesto del proyecto mantenga la estructura del EDT

para una mejor planificación y a posterior para un adecuado control y para facilitar

el enlace con el cronograma.

En lo correspondiente a costos la información histórica de las actividades

(recursos y materiales) contribuye a la estimación adecuada del presupuesto.

Además, la buena planificación de las adquisiciones, y el trabajo previo del

personal encargado de proveeduría en la realización de cotizaciones, acuerdos y

alianzas previas con los proveedores y contratistas, es de gran importancia en las

tres etapas descritas anteriormente que conforman la planificación de los

proyectos.

Al igual que con la gestión del tiempo, cabe mencionar que la funcionalidad y la

fortaleza que puede resultar una muy buena planificación, debe de ir acompañada

de adecuado seguimiento y control, ya que todas las herramientas y metodologías

sugeridas, son organismos vivos que si no se actualizan y se controlan, mueren, o

sea, pierden su razón de ser.

48

En el Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS se muestra una guía a

utilizar en la planificación preliminar de costos, con el objetivo de minimizar la

probabilidad de omisión de rubros que impactan los costos de los proyectos de la

empresa, partiendo de la similitud de los proyectos, sin dejar de lado las

especificidades de cada uno, toda esta información sirve de insumo a la hora de la

utilización del programa MS Project.

Para efectos de control de los costos de los proyectos es recomendable la

utilización del MS Project en conjunto con la herramienta presentada en el Anexo

12: CONTROL DE COSTOS y con un programa computacional que permita

realizar gráficos sobre las desviaciones en los costos con respecto a la línea base.

4.2.4 Gestión de la calidad

Cada entregable debe de cumplir con el grado de calidad especificado en el

alcance del proyecto, por parte del cliente, el patrocinador y el administrador del

proyecto. El grado de calidad de los requerimientos debe ser negociado con

anticipación, sin embargo, la calidad como tal no es negociable, lo que requiere un

nivel de consenso en lo que entiende por calidad y los niveles esperados en cada

entregable. Por lo que, tanto en el acta como en el contrato deben de incluirse los

criterios de aceptación de los entregables.

En la determinación de los criterios de calidad es recomendable la definición de

modelos o precedentes que aclaren aun más lo que el cliente espera en términos

de calidad y principalmente, en el caso de la constructora para dejar definido de

ante mano las características de los entregables, de las cuales se parte para la

determinación de los costos de las obras.

La calidad no hay que tomarlo como algo estático y enfocado únicamente al

producto, sino más bien como un factor integral en la dirección de proyectos y en

general de la empresa, donde la mejora continua sea una visión o un Norte que se

49

busca constantemente para mejorar la productividad y el desempeño general de la

empresa.

En el Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se muestra

una herramienta útil para la definición de los indicadores de calidad a nivel de los

entregables del proyecto, y en el Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y

RESPONSABILIDADES, se debe definir el responsable de controlar que se

alcance la calidad definida en cada entregable, y finalmente, en los casos

previamente definidos con base en su importancia, elaborar el informe de

acontecimientos relevantes, para proceder con la solicitud de aprobación por parte

del cliente.

Una vez definida la calidad de los entregables, se hace inminente la necesidad de

controlar y dar seguimiento a dichos parámetros, por lo que en el Anexo 14:

CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se presenta una herramienta

útil para el control del cumplimiento de los requisitos de calidad estipulados en la

etapa de planificación o aprobados en conjunto entre las partes involucradas. Lo

que corresponde a los procesos y las herramientas de gestión de la calidad, serán

gestionados por la persona estipulada en la matriz de roles y responsabilidades,

que se encargará, entre otras cosas, de realizar informes mensuales sobre los

avances de obra, enfocándose en el cumplimiento de los parámetros de calidad

definidos y en los cambios autorizados.

4.2.5 Gestión de los recursos humanos

Los recursos humanos es el factor que marca la diferencia entre una empresa y

otra y su gestión adecuada es un desafío en todas las empresas. En el área de la

construcción se vuelve aun más compleja la dirección por los diferentes niveles de

escolaridad que existen entre el personal.

50

Para lograr conseguir una dirección eficiente de los recursos humanos, se requiere

que por parte de los altos mandos dentro de la empresa, se tenga una visión

humana los trabajadores, donde el respeto por las personas sea real y no

conceptual, donde se respeten los derechos pero que a la vez se exijan los

deberes, y que cada miembro del equipo de proyecto, los integrantes de los

diferentes grupos administrativos y operativos cumplan con las responsabilidades

que exige cada uno de sus puestos.

Lo que busca la planificación de los recursos humanos es contar con las bases y

fundamentos para la dirección de todo el personal en la empresa, y generar desde

dentro de la empresa cambios positivos que se reflejen hacia afuera de la

empresa, procurando o incentivando una cultura organizacional centrada en el

verdadero desarrollo integral.

Como parte de las recomendaciones del manual de procedimientos de

planificación de proyectos, en el Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL se

muestra una herramienta de selección de personal.

Como parte medular de la dirección profesional de proyectos, se destaca la

definición de roles y responsabilidad. La búsqueda de lograr proyectos exitosos de

manera integral, exige la debida determinación y documentación de los roles y

responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto. Dentro de esta matriz

o documento, debe incluirse todas las tareas propias para la obtención del

producto final, así como, los procesos de dirección y gestión. En el Anexo 10:

MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, se muestra el formato propuesto

para la definición y control de los roles y responsabilidades.

4.2.6 Gestión de las comunicaciones

Entre los procesos que contempla la gestión de las comunicaciones, es en el

proceso de planificación donde se determinan las necesidades de información y

51

comunicación de los involucrados en el proyecto, o sea, es donde se determina

quién necesita qué y cuándo y cómo se debe proveer. Es aquí donde se debe

definir las tecnologías a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular

un plan gestión de información, donde se indica el método de recolectar la

información, las listas de distribución de los distintos reportes que deben circular,

los formatos para producir la información con la cantidad y calidad adecuada y el

cronograma con que deben ser actualizados.

En el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se muestran una herramienta que

forma parte del plan de comunicaciones de los proyectos.

4.2.7 Gestión del Riesgo.

Debido a que es inminente la existencia de riesgos en los proyectos, en la

planificación se busca reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos

en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y

priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos

riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.

Una de las herramientas que se utilizan inicialmente en la identificación de riesgos

es la tormenta de ideas, la cual se debe de realizar en conjunto con los miembros

del equipo del proyecto de las diferentes áreas involucradas y de un representante

de la gerencia que conozca todo el macor de la empresa.

Tomando como base lo expuesto en el PMBOK, se debe de priorizar los riesgos

utilizando el análisis cualitativo, el cual resulta ser relativamente sencillo, pero de

gran utilidad, al utilizarse las matrices de probabilidad e impacto (ver Anexo 16:

MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO).

Otro tipo de análisis que se recomienda en el PMBOK, es el cuantitativo de los

riesgos priorizados previamente en el análisis cualitativo.

52

En el mercado existen varias herramientas computacionales que permiten realizar

un análisis cuantitativo de los riesgos, y en este caso, se recomienda utilizar el

@Risk, que se basa en la técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual permite

conocer los múltiples caminos que puede tomar los proyecto, con respecto al

tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.

Para la realización del análisis cualitativo, se recomienda la utilización de las

plantillas mostradas en el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS.

Cabe destacar que dependiendo de cada proyecto y del conocimiento del mismo,

será necesario el análisis cuantitativo o únicamente el cualitativo. Lo que si se

debe de asegurar es la adecuada determinación de la mayor cantidad de factores

de riesgo, cuantificarlos y evaluarlos, para determinar que se debe controlar y que

oportunidades hay que aprovechar.

Los riesgos no deben de ocultarse, por el contrario se deben identificar y

desarrollar una respuesta a cada uno y asignar responsables para el manejo de

los mismos. En el Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN), se

puede observar la herramienta propuesta para la gestión de los riesgos.

4.2.8 Gestión de las adquisiciones

Sin ánimo de ser exhaustivos y tratando de recoger las tareas más relevantes y

aplicables a la constructora, se pueden mencionar las siguientes:

• Operaciones previas a la compra

o Previsión de necesidades y determinación de las adquisiciones a

realizar

o Determinación de las modalidades de aprovisionamiento

53

o Selección de proveedores negociando las mejores condiciones

• Compra propiamente dicha

o Tramitación de pedidos

• Operaciones posteriores a la compra:

o Recepción cualitativa y cuantitativa de los materiales adquiridos

o Aceptación y conformidad de las facturas

o Reclamos por defectos o por no ajustarse a las condiciones y

especificaciones, por atrasos, entre otras causas.

• Operaciones paralelas a la compra:

o Almacenamiento de los materiales hasta su tratamiento y puesta a

disposición de los que lo solicitaron

o Captación y consecución de nuevos productos y proveedores, con el

objetivo de tener una mayor oferta de materiales y servicios.

• Otras operaciones de interés

o Realización de estimaciones de costos

o Informes y estadísticas

A pesar que las tareas anteriormente descritas son evidentes y se aplican a la

mayoría de procesos de adquisición, varias veces el personal de proveeduría

obvia algunas de ellas o simplemente se desarrollan al margen de ellas. Por lo que

la gerencia debe de controlar que el departamento de proveeduría cumpla con

todas las pautas y funciones propias de su departamento, con el objetivo de

apoyar los proyectos y en general a la empresa.

En el Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES, se muestra la

herramienta propuesta para la gestión de las adquisiciones, la cual debe ser

utilizada por la persona encargada de proveeduría y evaluada por otra persona

responsable del control.

Como ya se ha mencionado varias veces, la relación entre procesos en la

dirección de proyectos es enorme, y en el caso puntual de las adquisiciones,

54

existe una íntima relación con los procesos de gestión del costo, el tiempo y la

calidad, ya que si se planifica adecuadamente los requerimientos de materiales

tanto en tiempo como en calidad, o sea, el contar con ellos cuando se necesitan y

cumpliendo con requerimientos técnicos, el costo de los mismos será menor que si

se realizan las adquisiciones de una manera desordenada, donde no se cuentan

con los materiales en el momento oportuno y ocasione que se tenga personal

ocioso y el avance del proyecto se paraliza, o por otro lado, si las especificaciones

de la calidad de los materiales no fueron claras, provocar en el mejor de los casos

retrasos por el cambio de materiales y en el peor, compra del material adecuado y

tener que almacenar del otro que no cumplió con las especificaciones, esperando

ser utilizado en el futuro.

En lo relacionado a contrataciones, se debe de realizar por medio de documentos

legales de contratación, donde se plasme claramente las responsabilidades de las

partes, y todos los aspectos propios de las contrato como el costo, el tiempo de

entrega de la obra contratado, la calidad esperada, entre otras cosas; que

garanticen el apoyo al éxito del proyecto y no deje abierto portillos donde se que

permita incumplimientos al contrato sin repercusiones y compensaciones debido a

los mismos. (Ver Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA)

4.2.9 Gestión de la seguridad

La gestión de la seguridad es un esfuerzo que depende de todas las personas

involucradas en el proyecto, y principalmente de las personas con puestos

operativos. La gestión de la seguridad comprende las funciones de planificación,

identificación de áreas problemáticas, coordinación, control y gestión de las

actividades de seguridad en la obra, todas ellas con el fin de prevenir los

accidentes y enfermedades.

En una obra en construcción hay muchos más incidentes, por lo que los esfuerzos

deben concentrarse en la eliminación de los peligros potenciales, sin esperar que

55

esperar que haya daños humanos o materiales para hacer algo, o sea, es una

acción proactiva y no reactiva. Una efectiva gestión de seguridad persigue tres

objetivos principales.

• Lograr ambiente seguro;

• Hacer que el trabajo sea seguro;

• Concientizar de la seguridad a todos los colaboradores.

Con base en la extensión del PMBOK para la construcción, 3era

• Planificación de la Seguridad.

edición, la gestión

de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de

construcción sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes

y gestionar los factores que tienen el potencial de causar daño personal o a las

propiedades circunvecinas. Los principales procesos de la Gestión de la

Seguridad son:

• Plan de Ejecución de la Seguridad.

• Dirección y reportes.

En el presente documento se abordará únicamente la Planificación de la

Seguridad, cuyo objetivo principal es la elaboración del plan de seguridad del

proyecto, donde se analicen los riesgos relacionados, las leyes y regulaciones, los

requisitos contractuales sobre la seguridad, las políticas de seguridad y las

prácticas habituales que atentan con la seguridad dentro del proyecto.

En el Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, se muestra una propuesta del

formato y el contenido de un plan de seguridad en los proyectos constructivos de

D&B, donde se contempla las pautas relacionadas con la seguridad en las

contrataciones, planes de seguridad y asignación de responsabilidad, entre otras

cosas.

56

4.2.10 Gestión del medio ambiente

En la gestión de medio ambiente en los proyectos de construcción se enfoca en

los aspectos generales sobre el medio ambiente, conocimiento y adecuado

manejo de la normativa ambiental, relacionada con los proyecto constructivo en

particular, donde se determina o evalúan los impactos ambientales y el manejo de

residuos que se generan en la ejecución de los proyectos, y por otro lado, la

campaña para la concientización y sensibilidad de la importancia la gestión

ambiental, tanto para el bien común de la humanidad como la del proyecto, al

minimizarse el riesgo de clausuras de las obras y sanciones por daños

ambientales, que acarrean gastos no contemplados y el menoscabo de la imagen

de la empresa.

En la actualidad la búsqueda de la mejora continua por parte de las empresas

constructoras es cada vez más intensa, debido entre varias cosas al mercado

cada vez más competitivo, que incentiva la búsqueda de la diferenciación, en

muchas áreas como es el caso del tratamiento de desechos sólidos como factor

de distinción, que requiere el esfuerzo de todo el personal de la empresa.

“En general, se puede decir que en todo proyecto de construcción es posible disminuir el desperdicio de materiales y por ende, la cantidad de desechos, mediante adecuadas políticas de gestión y controles efectivos. El ingeniero de obra toma un papel preponderante en el desarrollo del proyecto, ya que su dirección y las políticas que emita en materia de manejo de materiales son básicas, al igual que la supervisión por parte del maestro de obras. El ingeniero del proyecto en conjunto con el maestro de obras, tienen la responsabilidad sobre el uso y manejo adecuados de los materiales, pues deben promover una disminución de los desechos por medio del óptimo aprovechamiento de los materiales y además, tienen la responsabilidad de

57

capacitar a sus trabajadores sobre cómo modular materiales tales como madera, acero de refuerzo, etc.” (Leandro, 2008, p 61-62)

La gestión del medio ambiente, según la extensión sobre construcción del PMBOK

incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del

proyecto en el ambiente permanezca dentro de los límites establecidos en los

permisos legales. Los principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son:

• Planificación ambiental.

• Aseguramiento ambiental.

• Control ambiental.

En el caso del presente documento, se profundizará en la planificación de

ambiental, que busca servir de base para el aseguramiento y el control ambiental.

En el Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, se muestra una estructura propuesta

para la planificación ambiental a utilizar en los proyectos

4.2.11 Gestión de reclamos o quejas

Un reclamo, por lo general, es el resultado de una acción o directriz. En

construcción los reclamos se originan, en la mayoría de los casos, con el objetivo

de lograr una compensación económica adicional por trabajos que se consideran

no incluidos en el contrato o ampliación de plazos de ejecución para la finalización

de los trabajos o ambos. Lo que diferencia un reclamo de un cambio es el

elemento de desacuerdo entre las partes acerca de lo que se ha hecho o de lo que

falta o no por hacer.

58

Al llegar a un acuerdo, el reclamo desaparece y se transforma en un cambio. En

caso contrario, el reclamo puede proceder a la fase de negociación, mediación,

arbitraje, y finalmente a juicio hasta que sea completamente resuelto.

En la gestión de los reclamos o quejas se describen los procesos necesarios para

eliminar o prevenir el surgimiento de reclamos en proyectos de construcción, para

agilizar el manejo de estos cuando surjan.

Como medida preventiva al surgimiento de reclamos y quejas es de vital

importancia las revisiones periódicas de la obra y todos los aspectos constructivos

y administrativos asociados, utilizando herramientas tales como Anexo 5:

INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME DE

AVANCES, Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, Anexo 14: CONTROL DE LA

CALIDAD DE ENTREGABLES y Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

La gestión de reclamos es un proceso importante en los proyectos de

construcción, dicha gestión puede verse desde dos perspectivas, la perspectiva

del que origina el reclamo y la del que defiende la situación en cuestión.

En la extensión de construcción del PMBOK, se describen los procesos requeridos

para prevenir o eliminar los reclamos de construcción desde su presentación y el

manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la

Gestión de Reclamos son:

• Identificación del reclamo.

• Cuantificación del reclamo.

• Prevención del reclamo.

• Resolución del reclamo.

59

En el Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, se muestra

una propuesta del formato del formulario para la presentación de quejas, reclamos

y sugerencia.

Cabe destacar que cada actividad y entregable dentro de la gestión de los

diferentes procesos en los proyectos deben estar asociados a una persona

responsable que le de seguimiento y control, por lo que la matriz de roles y

responsabilidades debe ser lo más completa y clara posible, para evitar cualquier

tipo de inconveniente que pueda disminuir la probabilidad de éxito de los

proyectos.

60

5 CONCLUSIONES

Entre las principales conclusiones arrojadas de la investigación realizada sobre la

situación actual de la empresa y la propuesta metodológica, en términos de la

planificación de proyectos y de la implementación, se tienen:

En la actualidad la constructora D&B no cuenta con una metodología estructurada

y estandarizada para la dirección de proyectos.

Uno de los aspectos identificados entre los principales causantes de conflictos en

los proyectos desarrollados fue la ausencia de una adecuada gestión de los

cambios. La mayoría de las veces se aceptaron cambios, sin el ajuste de que

impactaron el tiempo, el costo y la calidad, en general, que impactaron el alcance

de los proyectos, y no fueron analizados a profundidad, por lo que no se ajustaron.

El contar con una metodología estructurada y estandarizada en la empresa se

pretende incrementar la efectividad de la dirección de proyectos y busca cambiar

la improvisación por la planificación.

El manual generado servirá de base para la planificación de los proyectos a

emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de

herramientas a utilizar de forma estandarizada en la empresa, basadas en las

mejores prácticas en la dirección de proyectos según el PMI.

La propuesta metodológica abarca las nueve áreas del conocimiento descritos en

Guía PMBOK, 4ta edición y la gestión de la seguridad, la gestión del ambiente, la

gestión de las finanzas y la gestión de los reclamos y quejas de la extensión para

construcción, 3era edición, del PMI, abordado desde el proceso de planificación.

El personal de D&B debe ser capacitado en la metodología de dirección de

proyectos, y específicamente en la utilización de las herramientas propuestas.

61

La depuración de la metodología y las herramientas debe ser una constante

dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas

pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger únicamente las que

agreguen valor a la gestión, no queriendo decir con esto que se deben obviar

información esencial para lograr una adecuada dirección de los proyectos.

La calidad en la constructora D&B no debe ser tratada como un tema de moda, es

necesario que forme parte de los productos o servicios que generan en los

proyectos para los cuales fue contratada. Se debe de cuantificar los niveles de

calidad que se exigen para poder planificarlos, definirlos y medirlos de forma clara

y precisa con el objetivo de evitar conflictos y disconformidades.

La guía anexada servirá de base en la utilización de las herramientas propuestas.

62

6 RECOMENDACIONES

Como base de la investigación realizada y la propuesta elaborada, con respecto a

la metodología para la planificación de proyectos, se recomienda:

Implementar la metodología propuesta para la planificación de proyectos con el

objetivo de incrementar la probabilidad de éxito de los mismos.

Invertir el tiempo necesario para la implementación gradual de la metodología

planteada, con el objetivo de incorporar paulatinamente las nuevas disposiciones y

herramientas en la dirección de proyectos.

Invertir el mayor tiempo posible al análisis y planificación preliminar de los

proyectos, donde se presupuesta en forma general los costos, el tiempo y los

alcances, ya que un inadecuado estudio en esta etapa repercutirá indudablemente

durante todo el proyecto, y por ende, en las finanzas de la empresa.

Promover la utilización de la metodología y sus herramientas en el personal de la

empresa, por medio de la capacitación y la concientización de su importancia para

la institución y el buen desempeño de todo el equipo de trabajo de la empresa.

Asegurar que todo cambio en los requerimientos y alcance del proyecto, sea

gestionado haciendo uso de la herramienta de control de cambios. No se debe de

aceptar un solo cambio sin haber realizado el debido proceso de análisis de

impacto, cuantificación a nivel de tiempo, costos y calidad, y definido las

consecuencias y acciones a seguir.

Asignar el recurso humano adecuada para cada una de las tareas, dejando

claramente indicado el responsable del cumplimiento de las mismas.

63

Implementar la filosofía de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras

cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores

resultados en futuros proyectos.

Documentar todo acontecimiento relevante y herramienta utilizada durante el ciclo

de vida del proyecto y almacenarlo metodológicamente utilizando la codificación

de documentos, los sistemas de papelería y sistemas computacionales

previamente definidos. Una vez finalizado el periodo de garantía de la obra,

mantener únicamente la información en sistemas computacionales, procurando

simplificar el sistema de almacenamiento de información histórica y evitar la

acumulación de papelería.

Diseñar un plan de seguridad ocupacional con base en las disposiciones de los

entes correspondientes y asegurar por medio de un responsable en cada proyecto

el cumplimiento a cabalidad de las normas establecidas previamente.

Definir en conjunto con los involucrados que corresponda, al menos el

administrador de proyecto y el cliente, todo lo concerniente a la calidad, donde

incluya no solamente una lista específica y detallada de todas las normas de

calidad y requisitos, sino que también todos los indicadores y métricas que

permitirán evaluar profesional y objetivamente la calidad de los entregables y del

producto en general. (Utilizar las herramientas recomendadas sobre gestión de la

calidad en los anexos).

Realizar una validación anual de la metodología y las herramientas asociadas para

identificar el grado de utilidad, en aras de la optimización y adaptación de la

misma.

64

7 BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Yamal, 2005. Administración Profesional de Proyectos, La Guía.

Delegación Cuauhtémoc, México D.F.: McGraw-Hill.

Eyssautier de la Mora, Maurice, 2007. Metodología de la Investigación.

Desarrollo de la Inteligencia. Quinta Edición. México: Cengage.

Festinger, L, 1975. Experimentos de Laboratorio. En L. Festinger y D. Katz

(comps). Los métodos de investigación en las ciencias sociales. Segunda edición.

Buenos Aires: Editorial Paitos.139 p

Gido, J & Clements, J, 1999. Administración Exitosa de Proyectos. Primera

edición. México: Thomson.

Hernández Sampieri, Roberto y otros, 1996. Metodología de la Investigación.

Primera edición. México: McGRAW-HILL. 61 p.

Jurado, Yolanda, 2002. Técnicas de investigación documental. Primera edición.

México: Thomson.

Muñoz Razo, Carlos, 1998. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de

tesis?. Primera edición. México: Pearson Education / Prentice Hall.

Project Management Institute, 2008. Guía de los Fundamentos de la Dirección

de Proyectos (PMBOK).Cuarta edición. E.E.U.U.

Leandro, Ana, 2008. Manejo de desechos de la construcción. Tecnología en

Marcha, Vol. 21, N° 4, ITCR, Costa Rica, P. 60-63.

65

8 ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

Acta del proyecto

Fecha Nombre de Proyecto

14 Enero 2011

Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la

constructora "Design & Building", basado en los estándares del Project Management Institute (PMI)

Areas de conocimiento / procesos:

Area de aplicación (Sector / Actividad):

Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos

Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones / Iniciación y Planificación

Sector: Construcción inmobiliaria Actividad: Asesoría, Diseño, Inspección y

Construcción

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 14 Enero 2011 05 Julio 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Diseñar un manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, en

la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la probabilidad de éxito en

las fases de diseño y construcción basado en la experiencia de su personal y tomando

como guía los estándares que se consideren necesarios del Project Management

Institute (PMI).

Específicos:

I. Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificación

de proyectos para las fases de diseño y construcción de la empresa, para

compararlos con mejores prácticas en la dirección de proyectos.

II. Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificación utilizados, para

definir las mejoras a realizar en la planificación de proyectos.

66

III. Diseñar diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos,

para optimizar la planificación de los proyectos, e incrementar la probabilidad de

éxito de los mismos.

IV. Documentar los procedimientos y herramientas diseñadas para la planificación de

proyectos, basado en las características propias de la empresa y los estándades

del PMI, para integrar dicha información en un manual procedimental.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) "… Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert Einstein) La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenció la gran cantidad de errores cometidos en la dirección de proyecto de la constructora, situación que ha ocacionado la búsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeño de la empresa. Este proyecto tiene como propósito, enrrumbar a la constructora D&B hacia el camino interminable de la mejora continua. El proyecto pretende definir una estructura procedimental y organizacional simple y funcional, basada en estándares y mejores prácticas en la dirección de proyectos, que permita aprovechar las experiencias e información documentada en los diversos estándares, recomendaciones y estudios, en esta área de conocimiento. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

• Documento de diagnóstico sobre la situación de la empresa en lo conserniente a la planificación de proyectos.

• Diagramas de flujos, esquemas y herramientas recomendadas para la planificación profesional de proyectos.

• Manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios, basado en los estándares del Project Management Institute (PMI) para incrementar la probabilidad de éxito en las fases de diseño y construcción.

Supuestos

• Factores que concideramos como ciertos para efectos de planeación y que tendrán que confirmarse a medida que avance el proyecto.

67

• La información verbal que se recopilará para el análisis de los procesos utilizados en la dirección de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son indicadores fieles a la situación real.

• Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la aclaración de ciertas características de la empresa

• El formato del documento que representa el proyecto no limitará el alcance del manual de procedimientos a genera

Restricciones

• El proyecto debe finalizar el 20 de junio del 2011. • No se cuenta con documentación histórica sobre lecciones aprendidas • Lejanía de la empresa, está ubicada en la zona de Guanacaste • La rotación de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en la

continuidad en la recopilación de información sobre los procesos actuales. • Se debe de seguir con un formato específico para la realización del proyecto.

Información histórica relevante En el primer año de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building realizó una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir algunas autas a serguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de proyectos, lográndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilización de técnicas y procedimientos con bases empíricas que dificultaron la continuidad del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeño. En lo que concierne a documentación formal, la empresa no cuenta con ningún manual o instructivo que busque estructurar la planificación de los proyectos, la poca documentación ha sido tratada como información temporal, limitando la posibilidad de identificar lecciones aprendidas.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Gerente, personal administrativo, personal de ingeniería y arquitectura, personal operativo. Cliente(s) indirecto(s): Clientes en general, proveedores.

Realizado por: Andrey Barrantes Pinel

Firma:

Aprobado por: Ramiro Fonseca Macrini

Firma:

68

Anexo 2: EDT

Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduación)

69

Anexo 3: CRONOGRAMA

70

Anexo 4: ACTA DE REUNIONES

Acta de reuniones

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Código de acta Fecha de elaboración

Hora de inicio Hora de finalización Lugar Objetivo de la reunión Agenda

1. 2.

Convocados Firma Justificación en caso de ausencia

Temas tratados

Asunto Descripción de la situación Acuerdos

1 1.1

1.2

2 2.1

Próxima reunión

Lugar: Fecha y hora

Temas a tratar: 1. 2.

71

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES

Acontecimientos relevantes del proyecto

Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha Descripción del evento Referencia

Aceptación del acontecimiento (si aplica)

Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

72

Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Informe de avance del proyecto

Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Presupuesto Costo a la fecha Costo estimado para terminar

% Avance programado % Avance real % Avance real informe anterior

Actividades terminadas desde el último informe: 1. 2.

Actividades en proceso: 1. 2.

Actividades a iniciar antes del siguiente informe: 1. 2.

Actividades a terminar antes del próximo informe: 1. 2.

Actividades con retraso

Actividades %

programado

% real

Razón de retraso

Acciones correctivas

Fecha de probable

finalización

Problemas: 1. 2.

Acciones a tomar: 1.

2.

IMPACTO: Alcance Tiempo Costo Calidad

Razón:

Comentarios 1.

Persona que elaboró el reporte: Nombre y firma

Rol

73

Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS

Control de cambios

Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha solicitud

Número de cambio

Nombre del solicitante

Rol del solicitante

Descripción del cambio

Justificación del cambio

Impactos evidenciados Impacto técnico:

Impacto en rendimientos:

Impacto en presupuesto:

Impacto en recursos:

Impacto en cronograma:

Impacto en otros proyectos o procesos relacionados:

Resolución Estatus del cambio solicitado: Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones Razones: Encargado

Fecha

Autorización o desautorización del cambio

Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

74

Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO

Perfil Del Proyecto Información General

Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Descripción del Proyecto Objetivo del Proyecto (incluir costo y tiempo estimado) Alcance Del Proyecto Entregables

Métricas o indicadores de aceptación de los entregables

Exclusiones

Restricciones

Supuestos Riesgos Factores críticos de éxito Proyectos Relacionados: Autorización del proyecto Fecha: Lugar:

Representante legal de la empresa (Nombre y Firma)

Administrador del proyecto (Nombre y Firma)

Cliente y/o representante (Nombre y Firma)

* Incluir Plan Financiero (flujo de efectivo) ** Incluir Matriz de Roles y Responsabilidades

*** Incluir EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

75

Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL

Selección de personal del proyecto

Nombre del Proyecto

Código del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Rol Habilidades Requeridas Nombre

76

Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Roles y responsabilidades Nombre del proyecto Código de proyecto :

Representante D&B Cliente R: Responsable; P: Participa; I: Inspecciona; O: Opinión requerida

Código Organizacional del Recurso Humano 100x 200x xxxx 300x xxxx xxxx xxxx xxxx

Elementos EDT Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales Iniciales

1. Entregable

1.1. Tarea

2. Entregable

2.1 Tarea

2.2 Tarea

3. Entregable

3.1 Tarea

4. Entregable

4.1 Tarea

5. Entregable

5.1 Tarea

77

Anexo 11: ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS

Estimación preliminar de costos

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Fecha de elaboración

Inicio del proyecto Finalización del proyecto

Rubro Unidad Cantidad Costo unitario Costo total Dirección del Proyecto

Tramites y permisos

Diseño

Construcción

Imprevistos

Total general

78

Anexo 12: CONTROL DE COSTOS

Control de costos

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Actividades CTP Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Actividad

Costo real

% de ejecución

VDA (Valor Devengado Acumulado)

Actividad

Costo real

% de ejecución

VDA (Valor Devengado Acumulado)

Actividad

Costo real

% de ejecución

VDA (Valor Devengado Acumulado)

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Semana 6

Semana 7

CPA (Costo Presupuestado Acumulado)

CR (Costo Real) ₡ CRA (Costo Real Acumulado) VDA (Valor Devengado

Acumulado) ₡

79

Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Definición de la calidad de los entregables

Nombre Código de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregable:

# EDT:

Tarea:

Responsable:

Esquema de verificación:

Criterios de aceptación:

Firmas de aprobación Cliente o representante:

Firma:

Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma:

Fecha:

80

Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Control de la calidad de los entregables

Nombre Código de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregables

# EDT Indicador de Calidad Rango de aceptación Prueba utilizada Resultado

Responsable de cumplir con calidad

Acción a tomar

Firmas de aprobación Cliente o representante:

Firma: Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma: Fecha:

81

Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES

Plan de comunicaciones

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

¿Qué se comunica?

¿Quién lo comunica?

¿A quién lo comunica?

¿Cuándo lo comunica?

¿Cómo lo comunica?

82

Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Probabilidad x Impacto

Impacto Probabilidad

Insignificante (1)

Menor (5)

Moderada (10)

Mayor (20)

Catastrófica (50)

Casi con certeza (5) 5 25 50 100 250

Probable (4) 4 20 40 80 200

Moderada (3) 3 15 30 60 150

Improbable (2) 2 10 20 40 100

Rara (1) 1 5 10 20 50

83

Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Identificación de los riesgos

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

#

Riesgo Categoría Descripción Causa Actividad del EDT

Interno / Externo Afectación

1

2

3

4

5

Valoración de los riesgos

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

# Riesgo Categoría Clasificación Impacto Probabilidad

1

2

3

4

84

Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Planificación de Adquisiciones

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No.

Ref

. Categoría y descripción del

contrato de adquisiciones

Costo estimado de Adquisición

Método de adquisición

Revisión (pre/post)

Tipo de Adquisición

Terminación del Contrato Responsable

1 Materiales

1.1

1.2

2 Bienes

2.1

2.2

3 Servicios

3.1

3.2

85

Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

Control de Adquisiciones

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No.

Ref

.

Categoría y descripción de la

adquisición Costo

Fecha de solicitud materiales/bienes o

firma de contrato servicio

Fecha y # de orden de

compra o contrato

% materiales/bienes entregados o % avance de obra

Aceptación Calidad del producto o

servicio

Acción (autorizar

pago, realizar reclamo)

Observaciones Responsable

1 Materiales

1.1

2 Bienes

2.1

3 Servicios

3.1

3.2

86

Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIÓN)

Plan de acción ante los riesgos

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Riesgo en la

seguridad Categoría Disparador Estrategia Acción

Preventiva Acción

correctiva

87

Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUÍA

CONTRATO DE CONSTRUCCION

Entre nosotros, ------------------, cedula jurídica ------------, domiciliada en -------------

----------------, representada en este acto por su Presidente, con facultades de

apoderado generalísimo sin límite se suma, el señor ------------------------, mayor,

casado en primeras nupcias, empresario, cédula de identidad número --------------

--, vecino de ---------------, en adelante el CONTRATANTE o el PROPIETARIO; y

la sociedad ------------------------------------ cédula jurídica número -----------------, con

domicilio social en la ciudad de ----------------, representada por su Presidente,

con facultades de Apoderado Generalísimo sin límite de suma, el señor ------------

---------, mayor, casado en primera nupcias, -----------, cedula de identidad número

-------------, quien en adelante se llamará EL CONSTRUCTOR, acordamos

celebrar el presente contrato para la construcción de ------------------------------------,

de acuerdo a las siguientes condiciones:

Primera: Sujetos del Contrato 1. EL CONTRATANTE o PROPIETARIO: Es el dueño o administrador del

inmueble donde se construirá ------------------------------------ objeto de este contrato.

2. EL CONSTRUCTOR: Es el que por su cuenta y riesgo realizará la totalidad de

la mano de obra, calificada y no calificada, necesaria para la construcción de la

casa de habitación objeto de este contrato. Es quien por un monto en dinero

establecido construirá la obra conforme se dirá en el presente contrato y sus

documentos anexos, asumiendo todos los riesgos que ello implique.

3. EL SUPERVISOR: Es el representante de campo nombrado por EL CONTRATANTE para verificar que la obra se ejecute y ajuste a lo establecido

88

en los planos y demás documentos oficiales; quien estará facultado para aceptar

y rechazar los renglones o etapas de la obra que no cumplan con los estándares

de calidad requeridos o no estén conforme a los planos constructivos, al perfil de

proyecto y a los anexos correspondientes de acuerdo a lo pactado. El mismo

tendrá libre acceso a todas las instalaciones del proyecto, para verificar todo lo

relacionado al desarrollo de la obra.

Segunda: Objeto del Contrato 4. OBJETO DEL CONTRATO: El objeto de este contrato es la construcción de --

---------------------------------- que consta de ---------- metros cuadrados, la cual se

realizará en un lote que se ubica dentro de la -------------------.

5. OBLIGACIONES DEL CONSTRUCTOR: Por medio de este contrato EL CONSTRUCTOR conviene y se obliga a realizar la construcción de ------------------

------------------ dicha. En términos generales son obligaciones del

CONSTRUCTOR:

(a) Contratar y emplear por su cuenta a los empleados necesarios para

ejecutar la obra; suministrar la mano de obra, calificada y no calificada,

herramientas y equipos necesarios para la construcción completa de la

obra, y a realizar toda otra labor que sea necesaria para dejar la obra

terminada, conforme se define en los planos constructivos, y demás

documentos oficiales (perfil del proyecto y sus anexos), lo cuales se

suscribirán, firmarán por las partes y formarán parte integral de este

contrato. Hacer el pago de las jornadas de los trabajadores, así como las

prestaciones y beneficios sociales que sean consecuencia del contrato

laboral, que el CONSTRUCTOR deberá celebrar con todos y cada uno de

sus trabajadores, relevando expresamente de toda responsabilidad al CONTRATANTE por este concepto. Por lo tanto, la relación laboral se

89

llevará a cabo de forma clara, precisa y definitiva entre EL CONSTRUCTOR y sus empleados.

(b) EL CONSTRUCTOR se compromete a incluir a todos los trabajadores en

planilla, como su único patrón, a observar las disposiciones aplicables a

los salarios, seguridad social, riesgos del trabajo y demás extremos

laborales que correspondan al patrono, contempladas en el Código de

Trabajo y otras leyes aplicables, y bajo la supervisión de la Caja

Costarricense del Seguro Social y el Ministerio de Trabajo y Seguridad

Social, y cualquier otra institución facultada para el caso.

(c) El CONSTRUCTOR pagará una póliza de riesgos del trabajador que

correrá por su cuenta, asumiendo la responsabilidad del adecuado

manejo de dicha póliza, por lo que en ningún caso podrá aceptar personal

en obra que no esté debidamente registrado ante el Instituto Nacional de

Seguros (I.N.S). Igualmente, asumirá la obligación de tramitar dentro de

los términos de ley, las planillas y cualquier incidente que tenga relación

con este tipo de póliza.

(d) EL CONSTRUCTOR deberá cumplir con el Reglamento de Seguridad en

Construcciones del Ministerio de Trabajo y con todas las demás

disposiciones legales y reglamentarias aplicables a estas construcciones.

(e) En razón de que EL CONTRATANTE no tiene poder de mando ni relación

laboral alguna con los trabajadores del CONSTRUCTOR, en caso de que

por cualquier razón uno o varios de ellos sean objetados por EL CONTRATANTE, así lo hará saber por medio del SUPERVISOR,

haciendo uso de la boleta de solicitud de cambio y/o de quejas y reclamos

oficial.

90

(f) El CONSTRUCTOR deberá mantener en la obra un maestro de obras

calificado y previamente aceptado por EL PROPIETARIO Y EL SUPERVISOR. Semanalmente se programará una reunión en el sitio de

la obra con la presencia del CONSTRUCTOR, EL SUPERVISOR Y EL PROPIETARIO con el objeto de ver todos los detalles y dudas del

desarrollo del proyecto de construcción.

(g) El CONSTRUCTOR deberá de llevar un libro de bitácora del proceso de

construcción de la obra y mantenerla en el sitio a disposición del

SUPERVISOR. Este libro de bitácora deberá tener hojas prenumeradas y

consecutivas tipo libro de actas y en él se anotarán todas las

observaciones y detalles constructivos tanto de parte del CONTRATANTE como del CONSTRUCTOR.

(h) EL CONSTRUCTOR deberá dar toda clase de facilidades al

SUPERVISOR y otros inspectores que designe EL CONTRATANTE para

la vigilancia del cumplimiento de las obras a ejecutar, así como a cumplir

fielmente con las observaciones y recomendaciones que el SUPERVISOR de las obras le haga; para modificar cualquier trabajo defectuoso,

debidamente comprobado, según lo indique el SUPERVISOR. En caso de

discrepancia en cuanto a esto último la obra deberá efectuarse o

cambiarse según lo anote el SUPERVISOR, sin perjuicio de cualquier

rectificación posterior que se tome de común acuerdo.

(i) EL CONSTRUCTOR no podrá ceder ni traspasar total o parcialmente los

derechos y obligaciones que le confiere el presente contrato, sin la

autorización previa y por escrito del CONTRATANTE. Tampoco podrá

subcontratar total ni parcialmente la ejecución de la obra pactada sin la

debida autorización previa.

91

(j) EL CONSTRUCTOR deberá garantizar la calidad de los trabajos de la

obra en sí, de conformidad con los artículos 1185 y 1186 del Código Civil,

en relación con el artículo 1045 del mismo cuerpo normativo. Si durante el

período de garantía se encuentra algún daño, defecto o construcción

defectuosa, se notificará a EL CONSTRUCTOR para que proceda

inmediatamente a reponer, corregir o reparar por su cuenta lo dañado, o

defectuoso.

(k) Será obligación de EL CONSTRUCTOR de que sus trabajadores

extranjeros estén debidamente documentados de acuerdo a los

requerimientos vigentes, exigidos por Migración y por el Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social; o por cualquier otro órgano o ente público que

sea designado por la Administración Pública, para estos efectos. El

incumplimiento de esta obligación por parte de EL CONSTRUCTOR,

facultará a EL CONTRATANTE a dar por terminado el contrato, en

cualquier momento y sin ninguna responsabilidad de su parte.

(l) Durante la vigencia del contrato y mientras EL CONSTRUCTOR esté

realizando los trabajos, éste será el responsable por todos los daños

personales, materiales o por cualquier otro tipo de daño, causados a EL CONTRATANTE y/o a terceros. Por lo tanto, EL CONSTRUCTOR

asumirá todos los gastos que estos daños ocasionen a EL CONTRATANTE y/o a terceros.

(m)EL CONSTRUCTOR conoce y acepta todas las obligaciones y los

reglamentos que deben respetarse para la construcción dentro de la -------

------------.

6. OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE O PROPIETARIO: Correrán por

cuenta del CONTRATANTE los subcontratos de ----------------------------------------.

92

7. ANEXOS: Con relación al objeto del contrato, y las obligaciones a las que EL CONSTRUCTOR se obliga véase los siguientes, los cuales forman parte

integrante del presente contrato:

• Planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable de la parte

estructural y planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable

de la parte eléctrica y Mecánica.

• Documento Anexo sobre los Derechos, Obligaciones y Sanciones de las

Partes del Contrato.

• Documento sobre el perfil del proyecto y sus anexos.

• Avances de la Obra con la calificación dada por el SUPERVISOR.

Tercera: Condiciones del Contrato sobre el Monto y la Forma de Pago: 8. FORMA DE PAGO: EL CONTRATANTE pagará a EL CONSTRUCTOR un

monto total de --------------------- (MONTO EN LETRAS), moneda del curso legal

de los Estados Unidos de América, por la construcción de las obras de

construcción de la casa de habitación referida en el punto número 4. Dicho

monto se desglosa de la siguiente manera:

(a) Un primer adelanto de ----------- (MONTO EN LETRAS) que corresponde

al anticipo dado al momento de la firma del contrato.

(b) Un segundo adelanto de ------------ (MONTO EN LETRAS),

correspondiente al segundo anticipo, al momento de tener permisos

municipales.

93

(c) El pago del monto restante se realizara en pagos quincenales, de acuerdo

al avance de obra según corresponda y se indique en tabla de pagos. Quedando un 5% (CINCO POR CIENTO) del costo del contrato como

fondo de garantía para cubrir cualquier desperfecto en el trabajo, el cual

será devuelto al CONSTRUCTOR 45 días después de haberse recibido a

plena satisfacción la construcción por parte del Supervisor y del

Propietario, en caso de cumplirse con todos los requerimientos

establecidos en este contrato y demás documentos anexos relacionados.

Es entendido que aun cuando se haga el pago final, EL CONSTRUCTOR

seguirá siendo responsable ante EL CONTRATANTE de cualquier daño o

defecto de construcción, de conformidad con los artículos 1183 y

siguientes del Código Civil, en relación con el artículo 1045 del Código

Civil.

9. APROBACION DE FACTURAS: EL CONSTRUCTOR presentará al

CONTRATANTE con ---- días de anticipación a la fecha del pago, las facturas

que incluirá el detalle del avance de las obras las que deberán tener el visto

bueno del SUPERVISOR. Por otra parte, la factura de avance será aprobada por

el SUPERVISOR, una semana antes de la fecha de pago, después de ser

realizada la inspección correspondiente. Con respecto al pago de facturas con

relación a los avances de la obra véase el Cuadro de Cronograma de

Actividades y el informe de avance del proyecto para la calificación y visto bueno

del SUPERVISOR.

10. EXTRAS: Únicamente se pagará extras por trabajos que no contemplados

en planos constructivos ni en el presente contrato o sus documentos anexos. En

caso de solicitarse extras, el monto de ellas deberá ser previamente aprobado

por EL CONTRATANTE y EL SUPERVISOR.

94

Cuarta: Plazos

11. PLAZO DE ENTREGA: El plazo total de ejecución de la obra será de: ---------

- (EN LETRAS) SEMANAS a entera satisfacción del PROPIETARIO. El mismo

empezará a regir a partir de la firma del contrato y de la entrega del

PROPIETARIO al CONSTRUCTOR de la suma de dinero establecida como

anticipos y de la orden de inicio de obra por parte del SUPERVISOR.

12. MULTAS: Si EL CONSTRUCTOR incumple, sin responsabilidad del

CONTRATANTE, con la fecha de entrega de la obra debidamente terminada

pagará una multa de $50,00 (CINCUENTA DOLARES EXACTOS) por cada día

calendario de atraso hasta la entrega total de las obras a plena satisfacción.

Dichas multas pasarán a EL CONTRATANTE como compensación fija por los

daños y perjuicios causados con el atraso en la terminación de la obra. EL CONTRATANTE queda autorizada para deducir dichas sumas de las cuentas

pendientes de cobro.

Quinta: Causas del Terminación del Contrato: 13. TERMINACION DEL CONTRATO: EL CONTRATANTE tendrá derecho a

dar por terminado el presente contrato en forma anticipada a su ejecución total

en cualquier momento, dando aviso previo y por escrito a EL CONSTRUCTOR con no menos de (15) quince días calendario de anticipación, en cuyo caso

deberá cancelar a EL CONSTRUCTOR la cantidad correspondiente a las obras

efectivamente realizadas.

14. ABANDONO DE LOS TRABAJOS: Si EL CONSTRUCTOR detiene el

proceso normal de los trabajos por causas ajenas a EL CONTRATANTE o sin

contar con su autorización expresa, EL CONTRATANTE podrá dar por

terminado el presente contrato, sin responsabilidad de su parte, bastando para

95

ello dar aviso a EL CONSTRUCTOR notificándole en el mismo lugar donde se

realizan los trabajos y reservándose EL CONTRATANTE el derecho de ejercitar

la correspondiente acción legal por los daños y perjuicios causados por el

incumplimiento.

Sexta: Otras Disposiciones

15. MODIFICACION DEL CONTRATO: Cualquier modificación al presente

contrato deberá efectuarse de común acuerdo, por escrito y pasará formar parte

integral de este contrato desde la fecha de su firma, mediante documento

adjunto debidamente firmado por todas las partes.

15. DOMICILIO: Las partes señalan como domicilio la ciudad de --------------,

Costa Rica en caso de controversias futuras, las cuales serán ventiladas en la

vía judicial respectiva, o mediante alguno de los mecanismos de Resolución

Alternativa de Conflictos propios del Sistema de Derecho Costarricense.

En fe de lo anterior firmamos en la ciudad --------------------------- el día ---------------.

96

POR CONTRATANTE --------------------------------

--------------------------------

Cédula -----------------------

POR EL CONSTRUCTOR --------------------------------

--------------------------------

Cédula ----------------------

POR SUPERVISOR --------------------------------

--------------------------------

Cédula ----------------------

97

Anexo 22: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD

Plan de gestión de la seguridad

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Encargado(s) de la seguridad

Riesgo de seguridad Categoría Disparador Estrategia Acciones

Preventivas Acciones

correctivas

Eventos experimentados

Riesgo de seguridad Causa o disparador Acciones tomadas Resultados

98

Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL

Plan de gestión ambiental

Nombre del proyecto

Código del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Políticas

prioritarios Objetivo general Pautas a seguir Actividades principales

Planificación de los trámites de permisos a nivel ambiental

Contar con todos los permisos concernientes a la reglamentación ambiental del gobierno.

Análisis de los impactos del proyecto en los alrededores, más allá de los permisos exigidos por ley o norma

Analizar de los impactos del proyecto en los alrededores al sitios donde se desarrollará dicho proyecto y evitar posibles inconvenientes con las comunidades aledañas

Reducción de residuos producidos en desarrollo de los proyectos

Implementar medidas organizativas y operativas que permitan disminuir, hasta niveles económica y técnicamente factibles, la cantidad de contaminantes y residuos.

.

Separación y reciclaje de residuos

Aplicar técnicas y procedimientos necesarios para reutilización de materiales

Promoción de hábitos de consumo sostenible

Generar una conciencia individual y colectiva, relacionada con la optimización de los recursos.

Red de monitoreo de residuos sólidos convencionales y peligrosos

Realizar un control continuo del manejo de residuos en todos los proyectos en ejecución

99

Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS

Formulario gestión de quejas y sugerencias

Los datos recogidos en el presente formulario serán utilizados para fines propios de la gestión de la situación suscitada

Datos personales

Nombre completo

Entidad o cargo que representa:

Domicilio:

Teléfonos: Fax:

E-mail:

Datos sobre la queja o sugerencia

Proyecto o lugar donde se produjo la incidencia que da lugar a la queja

Fecha de la incidencia

Motivo de la queja o sugerencia

Medio por el cual desea que se envíe la constancia y/o número de trámite: email fax teléfono otro

Fecha y firma del interesado

Uso Interno:

Código de incidencia: Estado:

Incumplimiento del contrato,

Responsable de la gestión de la queja o reclamo

100

Anexo 25: GUÍA METODOLÓGICA

Etapa de prefactibilidad

Aspectos a analizar

• Alcance general del proyecto

• Presupuesto

• Ubicación

• Tiempo

• Limitaciones

• Estructura de desglose de Trabajo (EDT)

• Características generales

• Reuniones preliminares

Consideraciones generales

1. Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse

utilizando un formato estándar de la empresa, que facilita la planificación y

sirvan de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto.

El formato propuesto para la documentación de las reuniones se muestra

en el Anexo 4: ACTA DE REUNIONES.

2. Determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y

el consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del

proyecto.

3. Analizar conjuntamente con dichos involucrados, según sea el caso, la

justificación del proyecto con el objetivo de permear la visión del proyecto y

generar un estado de sinergia en las personas. Como herramienta clave en

esta etapa de inicio, se tiene el Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO, como

101

ejemplo que permitirá documentar la misión y los objetivos, que servirán de

guía para la dirección del proyecto.

4. A pesar que en la mayoría de ocasiones las pautas están marcadas por

cliente, el plasmar la información sobre la justificación y propósito,

descripción de los entregables y el producto, la descripción de los

involucrados, la aclaración de las restricciones y supuestos, entre otros,

conforman una herramienta útil en la formalización y la ejecución del

proyecto en general.

5. Elaborar la estructura de desglose de trabajo, para lograr desagregar lo

mejor posible las tareas por desarrollar.

Formalización del proyecto

Aspectos a analizar

• Alcance específico del proyecto

• Presupuesto detallado

• Cronograma detallado

• Formalización de expectativas

• Identificación de riesgos

• Acta de constitución

• Aclaración y definición de la metodología a utilizar en la gestión del

proyecto.

• Perfil del proyecto

• Revisión de documentación

• Firma del acta de constitución, sus anexos y el contrato legal

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Consideraciones generales

1. Ser claro y conciso en la definición del alcance del proyecto, toda variación

en el mismo, en esta etapa será analizada por las partes involucradas. No

se debe dejar aspectos relevantes indefinidos.

La definición de los alcances del proyecto es una tarea crítica, por lo que debe de

realizarse con mucho cuidado y análisis, ya que es de aquí donde se determina lo

que se está dispuesto a entregar con la realización del proyecto. La claridad y

exactitud de los entregables y del producto final es fundamental para no tener

malos entendidos y expectativas mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo

que se puede alcanzar y no ofrecer más de las capacidades que se tienen, para

lograr una contratación de los proyectos, muchas veces vale más no emprender

un proyecto que tener muchos proyectos rumbo al fracaso por la mala

planificación. Como lo indica Yamal Chamoun, 2002, en su libro Administración

Profesional de Proyectos La guía, “Logramos la satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”

2. Utilizar las lecciones aprendidas para la definición del presupuesto,

cronograma, plan de recursos humanos y de adquisiciones.

3. Hacer uso de la plantilla Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO como

herramienta para la definición de detallada del alcance del proyecto.

4. Utilizar el MS Project como herramienta en la dirección de los proyectos.

5. Con la ayuda de la herramienta que se encuentra en el Anexo 11:

ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS, calcular el costo estima del

proyecto para efectos de elaboración del contrato.

103

6. Definir de forma detallada el cronograma de actividades y el presupuesto

utilizando MS Project

7. Complementar el presupuesto elaborado anteriormente con un flujo de caja

presupuestado para todo el proyecto.

8. Definir en conjunto con el cliente o patrocinador, la calidad de los

entregables haciendo uso del Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE

ENTREGABLES

9. Definir las necesidades de personal para el proyecto utilizando el Anexo 9:

SELECCIÓN DE PERSONAL

10. Iniciar la elaboración la matriz de roles y responsabilidades, con los

involucrados que se tengan considerados hasta el momento. Utilizar Anexo

10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

11. Definir en conjunto con el cliente, patrocinador o representante la

metodología a utilizar en la comunicación entre las dos partes. (Formará

parte del plan de comunicaciones)

12. Utilizar el Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS y Anexo

16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, para el análisis de los

posibles riesgos en los proyectos.

13. Elaborar el acta de constitución, sus anexos y el contrato legal.

Tanto el acta, el perfil y el contrato deben estar íntimamente relacionados, y

ambos deberán ser firmados por las partes correspondientes.

14. Realizar una revisión general de la documentación sobre el proyecto.

104

15. Firmar del perfil del proyecto, sus anexos y el contrato legal.

Planeamiento operativo

Aspectos a analizar

• Plan de gestión del proyecto

Consideraciones generales

1. Objetivo central de la planeación operativa es el desarrollo del Plan de

Dirección del Proyecto.

2. Definir y secuenciar las actividades (cronograma) utilizando el MS Project.

3. Estimar los recursos y la duración de las actividades en forma conjunta,

todo el personal requerido (administrador de proyecto y maestro de obras).

4. Una vez realizado el cálculo de los costos estimados, que servirá de línea

base, el control del mismo se debe de realizar utilizando la herramienta del

Anexo 12: CONTROL DE COSTOS

5. Como parte de la definición del alcance del proyecto, se debe de utilizar la

herramienta del Anexo 13: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE

ENTREGABLES y el Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE

ENTREGABLES, para el seguimiento y control del cumplimiento de los

parámetros de calidad especificados, utilizando los indicadores respectivos

previamente definidos.

105

6. Para el seguimiento y control del alcance se recomienda utilizar de las

herramientas:

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES

Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS

Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Procurar que las variaciones en los requerimientos y en el alcance en general,

sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van a presentar, lo

importante es que con la utilización del perfil del proyecto y posteriormente con el

plan de gestión del proyecto, se administren dichos cambios de una forma

estructurada y garantizar que añadan valor y no generen impactos negativos.

Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que

otros aspectos se deben variar debido a que serán influenciados por dichos

cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo

o la calidad). Se recomienda la utilización como herramienta de gestión de

cambios la que se presenta en el Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, sin

embargo, debe de actualizarse toda la información referente o sensible a dichos

cambios. En cada proyecto se definirá el personal que autorizará cualquier cambio

solicitado.

7. El Anexo 9: SELECCIÓN DE PERSONAL servirá de guía para la

escogencia del personal que trabajará en los proyectos y por medio de la

herramienta presentada en el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se

define la manera en el que se llevará acabo toda comunicación entre los

diferentes involucrados. En el caso de la herramienta de selección de

personal, se debe de incluir cada uno de los roles y habilidades necesarias

en cada proyecto en particular, ya que dependiendo del tipo de proyecto, se

necesitará personal con cualidades específicas.

106

8. Los riesgos serán gestionados con la utilización de las herramientas en el

Anexo 17: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS, para la definición y

análisis de los riesgos a nivel cualitativo, el Anexo 16: MATRIZ DE

PROBABILIDAD E IMPACTO, para definir la probabilidad y el impacto de

los riesgos, para luego proceder con el plan de acción para la gestión de los

riesgos, utilizando la herramienta del Anexo 20: GESTIÓN DEL RIESGO

(PLAN DE ACCIÓN)

9. En lo concerniente a las adquisiciones, se cuenta con una herramienta para

la planificación Anexo 18: PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES y

otra para el control de las mismas, Anexo 19: CONTROL DE LAS

ADQUISICIONES

10. Para la gestión de la seguridad utilizar la herramienta en el Anexo 22:

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, asignando un responsable del

cumplimiento en cada proyecto, haciendo uso del Anexo 10: MATRIZ DE

ROLES Y RESPONSABILIDADES.

11. Para efectos de gestionar lo referente al ambiente se cuenta con la

herramienta del Anexo 23: GESTIÓN AMBIENTAL, la cual, al igual que con

la seguridad, el cumplimiento por parte de todos los involucrados debe ser

controlado por un responsable definido en la matriz de roles y

responsabilidades.

12. La gestión financiera deberá ser realizada por el departamento

administrativo y se controlará con la utilización de los reportes financieros

del proyecto, obviando el estado financiero del cliente, ya que se trata de

reducir el riesgo por medio del contrato firmado.

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13. El Anexo 24: GESTIÓN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, debe

utilizarse para la gestión de las quejas, reclamos y sugerencia. Cada

formulario debe tener asociado un número consecutivo de trámite, para su

adecuado seguimiento y control.

14. El plan de gestión de los proyectos deberá estar conformado el conjunto de

herramientas propuestas.

108

Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalización y Planeamiento operativo)

Se conoce alcance general

Documentación lecciones

aprendidas

Identificar Interesados

Analizar proyecto (Acta de

Proyecto)

Elaborar EDT

¿Proyecto Factible?

Etapa de formalización del

proyecto

Etapa Prefactibilidad

No

No

Analizar información

sobre proyecto

Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad

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Etapa de formalización de proyecto

Se aprobó el Perfil de Proyecto

Documentar Lecciones aprendidas

Elaborar Contrato

¿Se firmó contrato y

documentos conexos?

Etapa de planeamiento

operativo

Elaborar Perfil de Proyecto

Definición detallada de: Alcance, Limitaciones,

restricciones, presupuesto económico, cronograma, recurso humano, calidad, riesgos, aspectos legales,

entre otros.

No

No

Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalización de proyecto

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Etapa de planeamiento

operativo

Elaborar cronograma(Anexo 3 y MS

Project)

Determinar presupuesto(Anexos 11, 12 y MS Project)

Elaborar plan de la calidad (Anexos 13 y

14)

Elaborar plan de RRHH

(Anexos 9, 10 y MS Project)

Elaborar plan de Comunicaciones

Elaborar plan de riesgos

Elaborar plan de

adquisiciones

Integrar planes y consolidarlo en el Plan de Gestión

del Proyecto

Elaborar plan de Seguridad, Ambiental y de Quejas, reclamos

y sugerencias

Se aprobó el Plan de Gestión?

Implementación del proyecto

No

Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo