Tesis Organizacional 1

7/25/2019 Tesis Organizacional 1

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN

POSGRADO DE PSICOLOGA

MAESTRA EN PSICOLOGA CON ORIENTACIN

LABORAL Y ORGANIZACIONAL

DISEO DE METODOLOGA PARA PROMOVER

EL DESARROLLO INTEGRAL DEL PERSONAL

PROYECTO FINAL DE CAMPOPARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA

POR

C.P. ALFONSO MOYA QUINTANILLA

DIRECTOR

DR. EDUARDO LEAL BELTRAN

MONTERREY, NUEVO LEN JUNIO 2012


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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN

POSGRADO DE PSICOLOGA

MAESTRA EN PSICOLOGA CON ORIENTACIONLABORAL Y ORGANIZACIONAL

Los integrantes del H. Jurado Examinador del sustentante:

ALFONSO MOYA QUINTANILLA

Hacemos constar que hemos revisado y aprobado el proyecto final de campo

titulado:

DISEO DE METODOLOGIA PARA PROMOVER EL DESARROLLO

INTEGRAL DEL PERSONAL

FIRMAS DEL HONORABLE JURADO

Dr. Eduardo Leal Beltrn. Lic. Manuel Almaguer Alanis

PRESIDENTE SECRETARIO

Lic. Mario Acua Garca.

VOCAL


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AGRADECIMIENTOS

Este trabajo representa el resultado de un proceso en mi etapa profesional. Enprimer lugar agradezco a Dios a quien pongo mi fe, amor y esperanza, dando

razn y sentido a mi existencia.

A mi amada esposa Fabiola Estrella y a mis hijos Fabiola Natyeli y Alfonso

Gerardo por constituirse en una fuente inagotable de motivacin, que son mi

pasin y mi fortaleza.

A mis padres Alfonso y Mara del Carmen por haberme enseado con su

ejemplo a trabajar con tenacidad y honestidad.

Al Dr. Eduardo Leal Beltrn Director de este proyecto final y consejero a lo largo

de mi maestra, as como a mis sinodales el Lic. Mario Acua Garca y al Lic.

Manuel Abel Almaguer Alans, por su disposicin y aportaciones que

enriquecieron mi trabajo.

Al Lic. Felipe de Jess Salazar Martnez, por haber hecho posible el desarrollo

de esta tesis y por haberme compartido sus conocimientos y experiencias.

Finalmente, agradezco a todos mis profesores de la Maestra en Psicologa

Laboral y Organizacional, por su gran contribucin en mi formacin acadmica.


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RESUMEN

El presente trabajo pertenece al rea de la psicologa organizacional y pretendeidentificar los principales procesos tendientes a la promocin del desarrollo

integral del personal.

Se realiz una investigacin bibliogrfica sobre el tema de desarrollo

organizacional y, especficamente, sobre las prcticas de Recursos Humanos

que involucran el desarrollo integral del personal y la manera de contribuir a los

resultados de las empresas. Esto con el fin de encontrar, o bien, generar una

metodologa que facilite la promocin del desarrollo integral del personal.

Como resultado de esta investigacin bibliogrfica se realiz el diseo de una

metodologa y de un instrumento de evaluacin que haga posible, a quien as lo

pretenda, la implementacin de una manera prctica de promover el desarrollo

integral del personal.


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3.5.1 Plan General del Responsable Operativo, de Recursos Humanos ydel Facilitador ............................................................................................ 363.5.2 Autoevaluacin Integral ................................................................. 363.5.3 Aprendizajes de Acciones Pasadas .............................................. 373.5.4 Contingencias con el Impacto en el Desarrollo del Personal ........ 373.5.5 Plan de Implementacin ................................................................ 383.5.6 Capacitacin a Jefes ..................................................................... 393.5.7 Capacitacin al Personal ............................................................... 393.5.8 Comit Coordinador ...................................................................... 393.5.9 Programa Anual ............................................................................ 403.5.10 Comits de Apoyo ......................................................................... 403.5.11 Ejecucin y Seguimiento ............................................................... 403.5.12 Seguimiento del Comit Coordinador ............................................ 403.5.13 Seguimiento del Administrador ..................................................... 413.5.14 Seguimiento del Facilitador ........................................................... 413.5.15 Ciclo de Mejora ............................................................................. 41

4.1 Descripcin Grfica del Mtodo Desarrollado ...................................... 424.2 Insumos ............................................................................................... 43

4.2.1 Elementos de la Cultura de la Institucin ...................................... 444.2.2 Contingencias ............................................................................... 454.2.3 Proyectos de la Institucin ............................................................ 464.2.4 Evaluaciones ................................................................................. 46

4.3 Proceso de Transformacin ................................................................. 474.3.1 Compromiso de los Interesados .................................................... 474.3.2 Integracin de Esquemas de Corresponsabilidad ......................... 494.3.3 Facultamiento y Reforzamiento ..................................................... 504.3.4 Seguimiento .................................................................................. 51

4.4 Productos ............................................................................................. 52

4.4.1 Programas a Disposicin del Personal .......................................... 524.4.2 Personal Involucrado y Comprometido con su Desarrollo ............. 544.4.3 Evidencia del Compromiso de la Institucin .................................. 54

4.5 Recursos .............................................................................................. 544.5.1 Presupuesto .................................................................................. 554.5.2 Voluntariado .................................................................................. 55


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4.5.3 Programas Internos y Externos ya Existentes ............................... 564.6 Mecanismos de Evaluacin ................................................................. 56

4.6.1 Autoevaluacin Integral ................................................................. 56

4.6.2 Evaluacin de Clima Laboral ......................................................... 57 ANEXOS ........................................................................................................... 63


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CAPTULO 1 INTRODUCCIN

1.1 Introduccin al Trabajo

Las empresas e instituciones mexicanas, como en otros pases, enfocan su

atencin a diferentes procesos de calidad que buscan mantener un proceso de

mejora continua, para el cual es necesario contar con una metodologa que

documente las actividades por procesos y definiendo mecanismos de

evaluacin y seguimiento.

Esta investigacin busca encontrar, o bien generar, una metodologa prctica y

estructurada para promover el desarrollo integral del personal en una empresa.

El captulo uno muestra los puntos principales que originaron el inters del

presente trabajo de investigacin, as como la justificacin de la pertinencia del

tema; adems, se plantean tanto las hiptesis como las preguntas de

investigacin, los objetivos y las delimitaciones y limitaciones del presente

trabajo.

El marco terico de la investigacin se revisa en el captulo dos, profundizando

los temas de motivacin, cultura organizacional, reingeniera y sistemas de

calidad total, como soporte terico para orientar el diseo de una metodologa

que promueva el desarrollo integral del personal.


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1.3 Justificacin

Las corporaciones transnacionales, tanto mexicanas como extranjeras, viven elefecto de la globalizacin que exige un proceso de mejora continua. Esta

situacin nos hace recordar la frase de Tom Peters, distintos o extintos

(Peters, 2005 pp.23) que cobra sentido como una reflexin para las compaas.

El alto nivel de competitividad al que se enfrentan las empresas e instituciones

ha hecho que la atencin se oriente a buscar nuevas formas de prestar un

servicio de calidad.

Consultores expertos han iniciado la bsqueda por el secreto del xito

empresarial llegando a conclusiones muy similares. Con la calidad total se

explica cmo una organizacin busca activamente identificar las necesidades y

expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo

aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo, y

mejorar continuamente cada una de las facetas de la organizacin (Evans

2000).

French y Bell en su libro Desarrollo Organizacional (1996) destacan la

importancia de las intervenciones del Desarrollo Organizacional (DO). stas son

un vehculo para provocar el cambio, y se refieren a las actividades planificadas

en las que participan clientes y consultores desarrollando actividades que estn


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diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin al ayudar a los

miembros de la misma a administrar mejor los procesos y culturas de sus

equipos y de su empresa.

La razn de esta investigacin es disear una metodologa que permita trabajar,

de forma sistemtica, la promocin del desarrollo integral del personal en una

empresa, como respuesta a la solicitud de administradores de diversas

instituciones (en adelante la institucin) y cuyas razones sociales no sern

reveladas en esta tesis para efectos de confidencialidad y manejo de la

informacin. En caso de que se requieran ms detalles, se ruega contactar al

sustentante.

1.4 Hiptesis y Pregunta de Investigacin

Hiptesis: Cuando el administrador valora el desarrollo integral del personal

como recurso para fortalecer el logro de la visin de una institucin, el contar

con un mtodo estructurado le permitir lograrlo con mayor efectividad y

optimizar los recursos de la empresa.

Pregunta de investigacin: Cules son los principales procesos para

estructurar un mtodo que ayude a una institucin a promover el desarrollo

integral de su personal?


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1.5 Delimitaciones y Limitaciones

El trabajo se realiz con el responsable de la administracin de la institucin enMonterrey, Nuevo Len, Mxico, durante el semestre Agosto-Diciembre del

2010.

La principal limitacin del estudio es el reducido nmero de participantes, y el

estar dirigido a una sola institucin.


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CAPTULO 2 MARCO TERICO

2.1 Antecedentes y Teoras

2.1.1 Antecedentes de la Institucin

La institucin en cuestin promueve el desarrollo integral para impulsar la

calidad de vida del personal y su familia de las empresas que la patrocinan, a

travs de actividades, eventos, servicios y beneficios.

La asociacin enfoca sus esfuerzos al desarrollo en siete aspectos de la

persona: trabajo, familia, sociedad, valores, educacin, salud y economa.

Su labor de promover el desarrollo integral de los colaboradores y de sus

familias comenz aos antes de que las leyes mexicanas establecieran como

obligacin de las compaas otorgar servicios de salud y vivienda para sus

trabajadores. Las empresas patrocinadoras de esta institucin ya

proporcionaban estos beneficios.

Su esquema promueve un equilibrio de los diversos aspectos de la persona,

proporcionando para ello herramientas y programas (Krauze, 2006).


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2.1.2 Teoras de la Motivacin

En esta seccin se revisan algunas teoras de la motivacin, entre stas seencuentran: la Jerarqua de Necesidades de Maslow, la teora ERC de

Alderfer y la Teora de las Necesidades de McClelland.

2.1.2.1 Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow

Esta teora es quiz la ms conocida de las teoras de motivacin. Dicha

jerarqua estipula que existen cinco necesidades bsicas que se encuentran en

un determinado orden, debido a que es necesario satisfacer una necesidad

inferior para que la siguiente necesidad, en orden superior, se vuelva dominante

(Maslow, 1970).

La necesidad ms bsica es la fisiolgica, que se relaciona principalmente con

las necesidades de alimentacin, como el hambre, sed, necesidades de abrigo,

sexo y algunas otras relacionadas de carcter orgnico.

La siguiente necesidad es la de seguridad, que se caracteriza por establecer o

contar con una proteccin tanto fsica como emocional, evitando ambos tipos de

daos.


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La tercera es la social y busca satisfacer las necesidades de afecto. En este

punto se vuelve importante el formar parte de un grupo y contar con la

aceptacin y amistad de otros.

La cuarta necesidad es la estima, necesidad que busca satisfacer tanto factores

internos como externos de la estima, tales como respeto por uno mismo,

autonoma, posicin, reconocimiento y atencin.

La quinta necesidad es la autorrealizacin, en que se destaca el impulso e

inters en llegar a transformarse en aquello que uno es capaz de ser. Esta

necesidad se enfoca en el crecimiento y desarrollo del potencial del personal.

Una de las caractersticas de la teora de la Jerarqua de Necesidades es que

una vez que se han satisfecho razonablemente las necesidades ms bsicas,

stas dejan de ser una motivacin, por lo que la siguiente necesidad se vuelve

ms dominante. Se podra utilizar metafricamente el proceso que un individuo

recorre al subir un camino, desde los escalones ms cercanos al piso, hasta

llegar a la cima y quedar completamente satisfecho (Ivancevich, 2006).

Desde el punto de vista de Maslow para lograr motivar a una persona hay que

detectar en qu punto de la pirmide se encuentra, para buscar satisfacer las

necesidades de ese nivel y prepararse para los niveles superiores.


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Maslow dividi las cinco necesidades en dos grupos, ubicando las necesidades

fisiolgicas y de seguridad como el orden inferior, mientras que las necesidades

sociales, de estima y de autorrealizacin pertenecan al orden superior. Estadivisin surge para identificar las necesidades que gratifican a una persona

internamente, es decir, las necesidades de orden superior, de las necesidades

que tienen un origen mayoritariamente externo, como lo son las necesidades

del orden inferior (Robbins, 2004).

2.1.2.2 Teora de ERC

Alderfer realiz una revisin de la jerarqua de necesidades de Maslow para que

concordara ms con las investigaciones empricas originando lo que ahora se

conoce como la teora ERC .

En esta teora Alderfer afirma que existen tres necesidades bsicas, como el

acrnimo lo define: existencia, relacin y crecimiento.

La necesidad de existencia hace referencia a los requisitos materiales de

subsistencia, los cuales se integran en lo que la teora de Maslow identifica

como necesidades fisiolgicas y de seguridad (Ivancevich, 2006).

Las necesidades de relacin hablan del deseo de formar y mantener vnculos

personales importantes; este tipo de deseos requieren de un estatus, que es el


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contacto con los dems para satisfacerse. Se relacionan con lo mencionado por

Maslow en la necesidad social y el factor externo de la necesidad de estima.

Las necesidades de crecimiento explican el inters interno y la bsqueda por un

desarrollo personal.

La teora ERC tiene algunas otras diferencias significativas con la teora de la

J erarqua de Necesidades de Maslow. En primer lugar Alderfer menciona la

existencia de tres necesidades en lugar de cinco; adems, sugiere la posibilidad

de que una persona se encuentre en dos o ms necesidades activas en un

mismo tiempo y que, en caso de no lograr satisfacer las necesidades

superiores, se incrementa el deseo de satisfacer las necesidades inferiores.

Mientras que la teora de Maslow destaca cinco necesidades, las cuales se

explican mediante una pirmide o progresin rgida mostrando un ordenamiento

inflexible en el que es necesario satisfacer una necesidad inferior para pasar a

una superior (Robbins, 2004).

La teora ERC considera una dimensin de frustracin y regresin, la cual

surge en situaciones en la que una necesidad superior se ve frustrada,

causando un incremento en los deseos de la persona para satisfacer alguna

necesidad inferior, v.gr., cuando una persona con poco trato social incrementa

su deseo por conseguir ms dinero. Esta teora da una mayor flexibilidad,


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dando lugar a otras variables tales como educacin, antecedentes familiares y

ambiente cultural del individuo (Ivancevich, 2006).

2.1.2.3 Teora de las Necesidades de McClelland

McClelland formul una T eora de las N ecesidades , enfocndose

principalmente a tres aspectos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y

la necesidad de afiliacin, los cuales desde su postura se asocian directamente

con conceptos del aprendizaje (Ivancevich, 2006, p.147).

La primera, la necesidad de logro, describe la necesidad de las personas por

sobresalir de entre la multitud, quienes luchan por siempre tener xito; la

necesidad de poder nos habla de quienes buscan controlar a otros, pues

buscan que otros se conduzcan de maneras que normalmente no lo hubieran

hecho; y, finalmente, la necesidad de afiliacin describe a personas que

muestran inters en generar y desarrollar relaciones amistosas y cercanas

(McClelland, 1971).

Robbins (2004) plantea que es posible elaborar algunas predicciones

sustentadas gracias a la cantidad de investigaciones que se han realizado

sobre la necesidad de logro, especficamente en relacin con el desempeo

laboral. En los resultados de tales investigaciones se demostr que las

personas con un nivel alto de necesidad de logro prefieren ambientes laborales


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con responsabilidades, retroalimentacin y grado mediano de riesgos. Segn

estas investigaciones, este tipo de personas tienen xito en actividades

empresariales.

2.1.3 Aspectos Motivadores del Trabajo

2.1.3.1 Motivadores del Entorno Laboral

Los motivadores del entorno laboral son aquellos que pueden considerarse

como extrnsecos, no dependen de la persona sino de su entorno, v.gr., algunos

de ellos son el dinero, estabilidad en el empleo, oportunidades de asenso, ser

promovidos, condiciones de trabajo y las posibilidades de participacin en el

mismo.

El dinero es, segn distintas investigaciones como las de Luna y Tang (2006),

uno de los ms importantes resultados del trabajo, que puede utilizarse para

adquirir bienes materiales, as como una forma de obtener estatus y prestigio

social.

El resultado de varias investigaciones nos lleva a pensar que, no obstante que

el dinero puede llegar a ser motivador para algunas personas no debe

generalizarse, ya que existen personas que no son motivadas por este factor,

por lo que se necesita que la gerencia utilice distintas estrategias de motivacin,


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tal como lo propuso Herzberg (1967), ya que puede llegar a ser incmodo y

desmotivador si no se cuenta con el dinero, pero una vez que se alcanza deja

de ser un motivador. Esta conclusin es compartida por distintos investigadorescomo Luna y Tang (2004), y como Milkovich (2004).

La estabilidad en el empleo forma parte importante entre los motivadores del

entorno laboral. Muchas personas buscan un trabajo estable que les d mayor

seguridad, especialmente en situaciones relacionadas con crisis y falta de

empleos.

La oportunidad de ascenso y promocin es considerada como uno de los

factores motivacionales ms importantes en el trabajo, ya que las personas

buscan cubrir ciertas expectativas planteadas al esforzarse para la consecucin

de metas, y el ser ascendido es considerado una forma de retribuir o reconocer

el esfuerzo y habilidad del empleado. Es importante mencionar que no a todas

las personas les interesa ascender, puesto que conlleva una mayor

responsabilidad, prefiriendo mantener su puesto sin realizar cambios.

Las condiciones de trabajo son un factor que afecta directamente a la

motivacin, especialmente de forma negativa si no se cuenta con los materiales

o recursos necesarios para realizar el trabajo. Generalmente las condiciones de

trabajo suelen ubicarse en los ltimos lugares en la escala de valores o

preferencia del trabajador, a excepcin de aquellos trabajos en los que existe


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un alto riesgo fsico, por lo que valoran ms las buenas condiciones fsicas en el

entorno laboral.

Para los empleados es muy valioso que las organizaciones les brinden

oportunidades de participar en las decisiones que influyen directamente en su

trabajo, dndole al empleado la posibilidad de satisfacer sus necesidades de

autorrealizacin y del control de su propia vida mediante su participacin.

El ltimo de los factores motivacionales del entorno laboral es el ambiente

social. El ser humano se motiva mediante su trabajo y contacto con otras

personas, y el trabajo es una forma de interactuar con compaeros, clientes,

etc. La interaccin es considerada uno de los principales motivadores, razn

para darle especial importancia al contacto que pueda tener el empleado en su

lugar de trabajo. Las investigaciones actuales han sugerido la importancia de

revisar los grupos de trabajo, en donde factores grupales tales como la

cohesin, participacin, colaboracin, objetivos comunes y la relacin con el

lder, juegan un papel fundamental en la motivacin del empleado.

2.1.3.2 Motivadores de Contenido del Trabajo

Dentro de los distintos estudios que se han realizado acerca de la motivacin se

han detectado caractersticas intrnsecas del trabajo, entre ellas han sido

consideradas las caractersticas de la tarea, autonoma para realizarla,


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oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, y la

retroalimentacin.

Dentro de las caractersticas de la tarea se pueden nombrar diversos aspectos

que la componen, tales como el inters, variedad y significatividad. Si el trabajo

es interesante las personas tendern a valorarlo; an ms, los trabajos

interesantes son aquellas actividades que al personal le gusta hacer por la

actividad misma.

La variedad hace referencia a que una persona que realiza distintos tipos de

actividades laborales dentro de su trabajo tiende a estar ms motivada,

mientras que la repeticin conduce a la monotona y al aburrimiento. La

significatividad tiene que ver con la medida en que el trabajo produce un

impacto en la vida de otras personas, dndole un valor especial por la

oportunidad de sentirse til y de realizar un trabajo que considere importante

para s mismo y para los dems.

Otra caracterstica importante de la tarea es la autonoma, es decir la libertad

que tiene el empleado de tomar decisiones relacionadas con su trabajo, dicha

caracterstica no slo representa una mayor responsabilidad para el empleado,

sino que cumple con un papel motivador.


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La retroalimentacin tambin juega un rol especial en la motivacin, de hecho

puede llegar a considerarse como el ms motivador. Una definicin de

retroalimentacin es la proporcionada por Hackman y Oldhman:grado en quela actividad laboral requerida por el trabajo aporta al individuo informacin clara

y directa sobre la eficacia de su ejecucin (Hackman y Oldhman, 1980. p. 80).

La retroalimentacin puede ser un gran motivador debido a que el empleado

puede darse cuenta de que est cumpliendo con las expectativas mediante su

esfuerzo por mantenerse o darse cuenta de que puede mejorar y alcanzar sus

metas planteadas.

2.2 Cultura Organizacional

2.2.1 Concepto de Cultura Organizacional

De acuerdo con el psiclogo social Kurt Lewin, la cultura social es el contexto

amplio en que funcionan las organizaciones. Constituye un sistema social

complejo de leyes, valores y costumbres en que tiene lugar el comportamiento

organizacional. El comportamiento de los empleados es una funcin de la

interaccin de las caractersticas personales con el ambiente que rodea a la

persona. Una parte del ambiente es la cultura social en la que vive y trabaja el

individuo, la cual proporciona indicios generales en cuanto a la forma en que se

comporta un individuo con determinados antecedentes. El anlisis previo indica


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cmo las acciones de los empleados se ven afectadas considerablemente por

los roles que se les asignan y el nivel del estatus que se les confiere.

En cualquier empresa existe otra fuerza poderosa que determina el

comportamiento individual y grupal: la cultura organizacional, que es el conjunto

de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una

empresa, en donde es factible que la haya creado conscientemente sus

miembros clave o que tan slo haya evolucionado con el paso del tiempo.

Adems, constituye un elemento clave del ambiente laboral donde los

empleados realizan su trabajo (Davis y Newstrom, 2003).

En su libro La Quinta Disciplina Peter Senge afirma que [e]l desarrollo

emocional pleno ofrece la palanca ms potente para alcanzar nuestro pleno

potencial () el pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra

meta de excelencia empresarial (Senge, 2005).

2.2.2 Programas de Calidad de Vida en el Trabajo

La calidad de vida en el trabajo se refiere a la naturaleza favorable o

desfavorable del ambiente de trabajo en su totalidad para las personas. Los

programas de calidad de la vida en el trabajo son otra forma en que las

empresas reconocen sus responsabilidades de crear empleos y condiciones


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laborales excelentes para sus empleados y para el bienestar econmico de la

organizacin.

Es necesario brindar a los trabajadores algo ms que un reto, algo ms que una

tarea interna y mayores oportunidades para aplicar sus ideas. La atencin a la

calidad de la vida en el trabajo genera un ambiente laboral ms humanizado

(Davis y Newstrom, 2003. p. 289). Se pretende satisfacer las necesidades de

orden superior de los trabajadores, as como sus necesidades bsicas. Se

busca utilizar las habilidades superiores de los trabajadores y brindarles un

ambiente que les estimule para mejorar su calidad de vida. La idea es que los

recursos humanos se deben desarrollar, no simplemente usar. Por aadidura,

en el trabajo deben evitarse las condiciones excesivamente negativas. Los

empleados no deben de estar bajo estrs excesivo, ni se debe lesionar o

degradar su carcter de seres humanos. El trabajo no debe ser amenazante ni

muy arriesgado. Por ltimo, debe ste contribuir a la capacidad de los

empleados para desempearse en otras funciones de la vida, como las de

ciudadano, cnyuge o padre de familia, o al menos no limitarlas.

En otras palabras, el trabajo debe contribuir al avance social en general. sta

explicacin es compartida por los investigadores Davis y Newstrom (2003).

Puede considerarse el trmino avance social aqu citado como sinnimo de

desarrollo integral.


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2.2.3 Encuestas de Retroalimentacin

Estas encuestas consisten en recolectar datos acerca de una organizacin odepartamento mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven

para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para

diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.

La alta direccin debe estar involucrada en la planeacin. El cuestionario debe

ser aplicado a todos los miembros de la organizacin, siempre es recomendable

contar con el apoyo de un facilitador externo, ya que su gua es vital para

conservar la objetividad de la herramienta (Davis y Newstrom, 2003).

2.3 Reingeniera

2.3.1 Concepto de Reingeniera

En poca reciente, el concepto de reingeniera ha surgido casi pisando los

talones al floreciente movimiento de administracin de la calidad total. Los

autores Hammer y Champy definen la reingeniera como el nuevo pensamiento

fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin de

lograr mejoras dramticas en indicadores crticos del desempeo, como costos,

calidad, servicio y rapidez. No consideran que la reingeniera sea apropiada

para hacer mejoras incrementales, digamos de pequeas mejoras en los costos


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que transforman matreras primas, capital, informacin y mano de obra en

productos y servicios que los clientes aprecian. Cuando la administracin

contempla la organizacin como una serie de procesos, desde la planeacinestratgica hasta el servicio post-venta a clientes, pueden determinar en qu

medida aade valor a cada elemento.

No es extrao que en este anlisis de valores y procesos se descubran muchas

actividades que aaden poco o ningn valor y cuya nica justificacin es que

siempre se han realizado de esa manera como coloquialmente se expresara.

La reingeniera de procesos requiere que la administracin se reorganice de

acuerdo con procesos horizontales, lo que significa formar equipos

multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los procesos ms que en las

funciones (Robbins, 2004).

2.4 Administracin de la Calidad Total

2.4.1 Concepto de Administracin de la Calidad Total

La administracin de la calidad total es un esfuerzo completo de toda la

institucin, mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con

un enfoque de mejora continua que las empresas utilizan para lograr la

satisfaccin del cliente. La administracin de la calidad total es, a la vez, una


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filosofa administrativa completa y un conjunto de herramientas y

procedimientos para su puesta en prctica (Evans - Lindsay, 2000).

2.4.2 Calidad Impulsada por el Cliente

Las definiciones oficiales de la tecnologa de la calidad fueron estandarizadas

en 1978 por el American National Standards Institute (ANSI) y el American

Society for Quality (ASQ). Estos grupos definieron la calidad como la totalidad

de las caractersticas y herramientas de un producto o servicio que tienen

importancia en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades

dada s. Esta definicin se apoya en enfoques basados en el producto y en el

usuario, y se impulsa por la necesidad de entregar valor al cliente y, por lo

tanto, influye en la satisfaccin y en la preferencia. Para fines de los aos 80

muchas empresas empezaron a utilizar una definicin de calidad ms simple,

aunque poderosa, impulsada por el cliente: Lacalidad es cumplir o exceder las

expectativas de los clientes.

Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y

servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduzcan a su

satisfaccin. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse

mucho ms all que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir

defectos o errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseo de nuevos


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productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a

las demandas cambiantes de clientes y mercados (Evans - Lindsay, 2000).

2.4.3 Calidad Total y la Cultura Organizacional

Los principios de la calidad total deben convertirse en parte primordial de la

cultura de una organizacin, y estn incorporadas en las estrategias y filosofas

de liderazgo de prcticamente cualquier empresa (Evans - Lindsay, 2000).

2.4.4 Diseo de una Infraestructura de la Calidad Total

De la misma manera que se construye un edificio, una cultura de la calidad total

no se puede mantener sin una slida cimentacin. La infraestructura

organizacional, representada por los sistemas y prcticas gerenciales de una

organizacin, es vital para una implementacin exitosa de la calidad total.

El diseo de una infraestructura eficiente requiere comprender las mejores

prcticas, adems de considerar un sistema de aseguramiento de la calidad

orientado a los procesos, as como un proceso de mejora continua hacia las

prcticas de administracin de alto rendimiento (Evans - Lindsay, 2000).


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2.5 Medicin del Desempeo

2.5.1 Mediciones de Recursos Humanos

Muchas empresas no miden los resultados de los recursos humanos a pesar de

la vital importancia que stos tienen en el logro de objetivos de calidad y

desempeo. Las mediciones de recursos humanos pueden relacionarse con el

bienestar, satisfaccin, desarrollo, desempeo en el sistema de trabajo y

eficiencia de los empleados. Algunos ejemplos incluyen la seguridad, el

ausentismo, rotacin del personal y satisfaccin de los trabajadores. Otras

mediciones podran involucrar la amplitud de la capacitacin, eficacia de la

misma y medidas de mejora de la eficiencia en el puesto (Evans - Lindsay,

2000).

2.5.2 Medicin en la Administracin de la Calidad Total

Para administrar el desempeo los programas de la Administracin de la

Calidad Total (ACT) se abarca toda la organizacin y se integran todas las

funciones y procesos, de modo que el diseo, la planeacin, produccin,

distribucin y servicio estn dirigidos a aumentar al mximo la satisfaccin de

los clientes por medio de mejoras constantes (Dessler, 2001).


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La medicin del desempeo tiene una gran utilidad en la poca actual, porque

sin importar el tipo de organizacin de la que se trate existen formas de medir,

documentar y mejorar procesos. Desde el surgimiento de distintos modelos decalidad como los ISO, se inici un camino hacia la documentacin de procesos,

los cuales siguen siendo la base para distintos modelos de calidad que surgen

despus, tales como las mejoras de procesos, kaizen y reduccin de tiempos.

Para lograr que la institucin participe en cualquier proceso de mejora es

indispensable establecer un sistema de medicin, tal como menciona Harbour:

no es posible mejorar lo que no se mide o no se puede medir (Harbour, 1999

pp.7). Para guiar el proceso de mejora continua es posible identificar cinco

pasos:

1. Establecer el proceso tal y como est,

2. Calcular el esperado o ideal,

3. Determinar la diferencia,

4. Disear una solucin o propuesta de mejora, y

5. Medir en las fechas sealadas el nivel de progreso.

Las mediciones de desempeo pueden ayudar a la institucin en distintos

mbitos, como determinar en qu nivel se encuentra actualmente la institucin,

establecer metas con base al desempeo actual, determinar la diferencia entre

el nivel real y el deseado, rastrear avances hacia la consecucin de metas,


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33

identificar reas de oportunidad y hacer mejoras y planes para el futuro

(Harbour, 1999).


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CAPTULO 3 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA EMPLEADA

En este captulo se presenta el Mtodo adoptado en este trabajo para promoverel desarrollo integral del personal de la institucin solicitante.

La presentacin de la informacin comienza por describir a los participantes,

posteriormente se habla del escenario, los instrumentos utilizados, y el

procedimiento que se acord aplicar.

3.1 Tipo de Investigacin

Investigacin-accin: consistente en una intervencin, investigacin y accin,

con el fin de conseguir efectos que sean objetivos y medibles. Se produce

dentro y como parte de las condiciones habituales de la realidad que es objeto

de estudio.

Carcter participativo: sus actores fueron a un tiempo sujetos y objetos del

estudio, y se midi en trminos de los progresos que produjo la accin

transformadora y de la mejor conciencia o del mayor compromiso de sus

protagonistas.


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3.2 Participantes

Universo: El responsable de la administracin de la institucin en la ciudad deMonterrey, Nuevo Len, Mxico, quien en su momento aplicara la metodologa

que se plantea en el presente trabajo.

Muestra: La institucin misma conformada por los trabajadores y familiares de

las empresas que la patrocinan.

3.3 Escenario

La investigacin se llev a cabo en las instalaciones de la institucin, dedicada

a promover el desarrollo integral del personal. Asimismo, se realiz en conjunto

con el responsable de la administracin de la institucin, durante el semestre

Agosto Diciembre del 2010.

3.4 Instrumentos

Para la presente investigacin se utilizaron dos instrumentos. Uno de ellos es el

Mtodo para Promover el Desarrollo Integral del Personal que se presenta

ms adelante en el Captulo 4, y el otro es la herramienta de Autoevaluacin

Integral que se incluye en el Anexo 1. Ambos se desarrollan como parte de

este trabajo.


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3.5 Procedimiento

Los siguientes pasos describen el proceso que se llev a cabo para realizareste trabajo.

3.5.1 Plan General del Responsable Operativo, de Recursos Humanos y del

Facilitador

El Responsable Operativo de la institucin, junto con el Responsable de

Recursos Humanos (RH) y el Facilitador del proceso revisaron y autorizaron los

detalles del Mtodo para Promover el Desarrollo Integral del Personal.

Posteriormente definieron los lineamientos para la implementacin del Mtodo

en la institucin, de acuerdo con las polticas existentes en la institucin para el

desarrollo integral del personal y su familia. Si no hubieran contado con una

poltica ya elaborada, hubieran formulado una para difundirla como parte del

proceso de implementacin. (Ellos mismos acordaron volver a realizar este

ejercicio un ao despus para emprender acciones de mejora).

3.5.2 Autoevaluacin Integral

Se aplic la herramienta de Autoevaluacin Integral. Realizaron el ejercicio el

Responsable Operativo, el Responsable de RH y el Facilitador del proceso con


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37

la finalidad de detectar fortalezas y reas de oportunidad del desarrollo del

personal, y priorizarlas para enfocar los planes y programas de desarrollo

integral.

3.5.3 Aprendizajes de Acciones Pasadas

Se identificaron los aprendizajes de acciones pasadas y se confrontaron con la

misin y visin de la institucin y con su objetivo central de promover el

desarrollo integral del personal. De este ejercicio surgieron algunas preferencias

y necesidades de los empleados:

Su preferencia por el deporte, como el futbol,

La dificultad que ocasionalmente tienen las familias para acudir a las

actividades que se realizan en la institucin, debido a la distancia entre

sta y sus domicilios,El impacto positivo en el nimo de los empleados cuando los jefes del

equipo de trabajo acuden a recibir a las familias del personal en el

momento de llegar al evento; entre otros aprendizajes.

3.5.4 Contingencias con el Impacto en el Desarrollo del Personal

Se identificaron y analizaron contingencias ya ocurridas y posibles, con impacto

en el desarrollo del personal.


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En los ltimos tres aos se tuvo el impacto de dos huracanes de

categora 3 y 5. Hubo trabajadores damnificados y se implement un

centro de acopio de donativos en especie. Con esta experiencia, ahorase cuenta con el diseo de una despensa bsica y se tiene

conocimiento de los artculos que son de ms ayuda, no perecederos y

fciles de manejar para futuras eventualidades,

En el 2009 se desat la pandemia de influenza AH1N1 que result de

moderada letalidad y altamente contagiosa. Con esto, se detectaron

hospitales y centros de salud disponibles para los trabajadores y sus

familias,

En los ltimos aos, con el crecimiento de los problemas de seguridad

pblica en la comunidad, se establecieron horarios lmite para realizar

actividades para evitar la exposicin innecesaria del trabajador y su

familia por los riesgos existentes en la ciudad.

3.5.5 Plan de Implementacin

Con los insumos de los puntos anteriores, se logr formular y enriquecer un

plan de implementacin, desde la capacitacin del personal hasta la formacin

de un comit coordinador y de otros comits de apoyo.


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3.5.6 Capacitacin a Jefes

Se capacit a los Jefes del equipo de trabajo de la institucin para que fueranlos primeros en recibir y comprender la informacin, de manera que el personal

pudiera recurrir con su propio jefe en caso de cualquier duda o inquietud, y que

ste fortaleciera a la vez su liderazgo y compromiso con el Mtodo

implementado.

3.5.7 Capacitacin al Personal

Se realiz un capacitacin para todo el personal de la institucin, explicando la

responsabilidad que cada uno tiene en su propio crecimiento integral; se

clarific el gran valor que se obtiene al trabajar en equipo para lograr el objetivo,

apoyarse mutuamente y aprender unos de otros de las fortalezas y debilidades.

3.5.8 Comit Coordinador

Se integr el Comit Coordinador para promover el desarrollo integral del

personal, explicndoles que el trabajo es permanente, an cuando el Comit

debiera renovarse cada ao para evitar generar dependencia de la comunidad

de trabajo hacia el talento y compromiso de unas pocas personas.


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3.5.9 Programa Anual

El Comit Coordinador recibi los insumos y elabor un programa anual deactividades, priorizando entre ellas las necesidades que aparecieron en la

Autoevaluacin Integral (Anexo 1).

3.5.10 Comits de Apoyo

Se formaron Comits de Apoyo para delegar la realizacin de los programas e

involucrar responsablemente al mayor nmero posible de trabajadores para la

creacin de valor. Se estableci la norma de que todo proyecto o programa

deber ser revisado y autorizado por el Comit Coordinador.

3.5.11 Ejecucin y Seguimiento

Se inici la ejecucin y seguimiento a los programas por un perodo de un ao,

para la aplicacin de acciones de mejora y renovacin del Comit Coordinador.

3.5.12 Seguimiento del Comit Coordinador

Se iniciaron sesiones quincenales de seguimiento por parte del Comit

Coordinador, en donde alternativamente hubo reuniones con los Comits de


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Apoyo para dar seguimiento y soporte a los proyectos y programas que se

implementaron.

3.5.13 Seguimiento del Administrador

Se acord elaborar un reporte trimestral de avances en el Mtodo

implementado para que sea revisado por el Administrador de la institucin.

3.5.14 Seguimiento del Facilitador

Se program una reunin de seguimiento cada tres meses con el Facilitador del

Mtodo para evaluar su avance e implementar acciones de mejora.

3.5.15 Ciclo de Mejora

Del mismo modo, se acord una reunin anual para evaluar el ciclo completo

con el Responsable Operativo de la institucin, Responsable de RH y con el

Facilitador del proceso.


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CAPTULO 4 DESCRIPCIN DEL MTODO PARA PROMOVER

EL DESARROLLO INTEGRAL DEL PERSONAL

4.1 Descripcin Grfica del Mtodo Desarrollado

En la figura siguiente se presenta la estructura del Mtodo y en los puntos

subsecuentes la descripcin del mismo.

Figura 1

Programas a disposicindel personal: Proyectos,actividades, eventos,servicios y beneficios parael desarrollo integral delpersonal.

Personal involucrado ycomprometido con sudesarrollo integral y conel crecimiento de lainstitucin.

Evidencia del compromisode la institucin con eldesarrollo integral delpersonal.

Productos Elementos de la Cultura

de la institucin: Visin,Misin, Valores, Polticas.

Contingencias: DesastreNatural, de Salud,Socioeconmico, Etc.

Proyectos de lainstitucin.

Autoevaluacin integral(Anexo 1).

Evaluacin clima laboralde la institucin.

Insumos

I.Compromiso de losinteresados (Empresa,lderes y personal).

II. Integracin de esquemasde corresponsabilidad(Organizados, enfocadosy con reglas claras)

III.Facultamiento yreforzamiento deesquemas (Capacitacin,comunicacin, relevancia)

IV.Seguimiento (Delmtodo, de susresultados, y de lacultura)

Transformacin

Autoevaluacin integralRetroalimentacin Interna

Evaluacin Clima LaboralRetroalimentacin Externa

Presupuesto VoluntariadoProgramas de desarrollointernos y externos

Recursos


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4.2 Insumos

Para construir un mtodo que promueva el desarrollo integral del personal setom en consideracin, como marco de referencia, las necesidades ya

detectadas de la institucin y del personal. Se clarificaron algunas necesidades

y expectativas del personal y de la institucin, pues ambos se declararon

interesados en el ptimo resultado de estos esfuerzos y se consideraron ambos

como clientes del proceso:

El personal y su familia que son sujetos de su propio desarrollo integral, y

La institucin, cuyos lderes descubrieron la necesidad de motivar un

fuerte compromiso del personal con los objetivos y estrategias de la

misma institucin.

Entre los elementos que sirvieron de insumos se encuentran:La cultura organizacional de trabajo de la institucin: misin, visin,

valores, principios y polticas,

Las contingencias que ya han ocurrido o podran ocurrir, que afectan la

calidad de vida del personal,

Los proyectos de la institucin,

Resultado de la Autoevaluacin Integral (Anexo 1),

Resultados de la ltima evaluacin de clima laboral.


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Las polticas, estrategias, planes y programas para el desarrollo integral del

personal fueron revisadas para asegurar su continuo enfoque y alineacin con

la misin, visin, valores y necesidades actuales y futuras tanto de la institucincomo del personal.

Los trabajadores, con mucha frecuencia, no tenan declarados una misin

personal, proyecto de vida, ni una escala de valores o clarificacin de

necesidades. Por lo que, concientizar y apoyar al personal en esta tarea ha sido

definitivamente un paso fundamental en su desarrollo integral.

4.2.1 Elementos de la Cultura de la Institucin

De entre los diversos elementos que conforman la cultura organizacional, se

consider primeramente la visin, misin, valores y polticas como elementos

normativos y orientadores de la cultura.

El punto de partida que se tom fue la cultura organizacional especfica de la

institucin, donde se pretendi detectar ms claramente el resultado del

desarrollo integral del personal. Es decir, el desarrollo integral del personal se

reflejar a travs de cambios en sus comportamientos habituales en los

aspectos de trabajo, familia, educacin, sociedad, valores, economa y salud.


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4.2.2 Contingencias

En diversas ocasiones, en el pasado, el personal se vio en la necesidad deenfrentar contingencias como el Huracn Alex, que golpe a la Ciudad de

Monterrey en 2010, como los largos perodos sin lluvias, la pandemia de

influenza AH1N1, epidemias como el dengue hemorrgico que amenaza

cada verano, as como el aumento de la inseguridad en la ciudad, entre otras.

Emergencias como las anteriores presentaron importantes desafos para el

personal, necesidades repentinas que pudieron ser evitadas, pero que ante el

desastre ya presente, requirieron de apoyo inmediato, adems de una

estrategia de prevencin y concientizacin ante la probabilidad de recurrencia.

Los programas y planes para promover el desarrollo integral se vieron

modificados y, a travs de los Comits de Apoyo, se implementaron acciones

como las siguientes:

Se organiz un centro de acopio despus del huracn,

Campaas de difusin y de vacunacin durante la pandemia,

Plan de respuesta en caso de que la pandemia llegara a rebasar la

capacidad de los servicios mdicos disponibles; entre otras.


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Al tener en consideracin la posible recurrencia de estas contingencias se

permiti tomar medidas de prevencin para actuar con rapidez y efectividad en

el futuro.

4.2.3 Proyectos de la Institucin

Los proyectos de crecimiento, innovacin y los cambios organizacionales ya

planeados, aportaron tambin a este trabajo nuevas necesidades para el

desarrollo integral del personal:

La operacin de nuevos equipos,

La comunicacin en otros idiomas,

El cambio de residencia de algn trabajador,

El traslado de la operacin hacia otra zona geogrfica, entre otras.

Por lo tanto, los planes y programas para promover el desarrollo integral del

personal se vieron modificados tambin por requerimientos y prioridades que

plantearon las empresas patrocinadoras de la institucin.

4.2.4 Evaluaciones

Del resultado de autoevaluacin integral, de la ltima evaluacin de clima

laboral, y de la aplicacin de la herramienta de Autoevaluacin Integral (Anexo

1), se obtuvieron importantes aprendizajes que enriquecieron los planes y


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programas. Esto ayud a conocer las preferencias y gustos del personal, los

motivos por los que se implement la actividad, el grado en que cumpli con lo

esperado, etc.

4.3 Proceso de Transformacin

El acopio de los insumos, anteriormente mencionados, permiti iniciar el

proceso que a continuacin se describe, y lograr avances que fueron percibidos

y valorados por el personal y por los lderes de la institucin.

Los pasos que se siguieron en este proceso son:

1. Compromiso de los interesados (institucin, lderes y personal).

2. Integracin de esquemas de corresponsabilidad (organizados, enfocados

y con reglas claras)

3. Facultamiento y reforzamiento de los esquemas integrados

(capacitacin, comunicacin y relevancia)

4. Seguimiento (del Mtodo, de sus resultados y de la cultura)

4.3.1 Compromiso de los Interesados

Al emprender un proceso continuo de desarrollo integral, se present la

necesidad de que quienes obtendran el beneficio de este proceso supieran

claramente lo que les corresponda hacer para lograrlo. El inters debi


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manifestarse de forma tangible para que cada uno de los involucrados (la

institucin, sus lderes y el personal) supiera qu esperar de los dems.

La declaracin del compromiso de cada uno se concretiz como se describe enlos siguientes puntos.

4.3.1.1 Compromiso de la Institucin

Se clarific y difundi el significado de las polticas y reglamentos y la forma

cmo deben ser cumplidas en todos los niveles de la institucin.

Entre las polticas de RH se destac la declaracin del compromiso de la

institucin con el desarrollo integral del personal y de su familia.

4.3.1.2 Compromiso de los Lderes

Se clarific en sesin con los lderes y mandos medios de la institucin que

ellos:

Son responsables por el logro de resultados, y

Que deben implementar, en su equipo de trabajo y en la institucin, la

cultura organizacional de la misma.

Ellos expresaron su compromiso de:

Cumplir y hacer cumplir las polticas de la institucin,


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Construir una relacin con sus colaboradores que propiciara el

compromiso entre ellos,

o

Con la visin de la institucino Y con su propio desarrollo integral

Mostrar clara congruencia personal con la cultura de la institucin.

4.3.1.3 Compromiso del Personal

A travs de los propios lderes y con apoyo del facilitador, se concientiz al

personal acerca de:

La importancia de apropiarse de la visin de la institucin, para que sus

acciones apunten en direccin al logro de sta,

En el mbito personal, como parte importante de su desarrollo, clarificar

su visin personal. As expresaron de diversas formas la visin que lesmotiva y su compromiso con su propio desarrollo integral, como sujetos

y primeros responsables del mismo.

4.3.2 Integracin de Esquemas de Corresponsabilidad

El compromiso del personal con su propio desarrollo integral se promovi a la

par con el compromiso para lograr los resultados de la institucin. Ambos se

concretizaron acordando la creacin de un Comit Coordinador y de Comits de

Apoyo para trabajar en objetivos comunes a la institucin y al personal.


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Se constituy un Comit Coordinador con la participacin de tres Jefes de rea

y tres trabajadores elegidos por sus compaeros; adems de cuatro Comits de Apoyo involucrando al personal para trabajar en objetivos de desarrollo integral

(salud, familiar, deportes y desarrollo econmico) y promover actividades y

eventos para impulsar cada uno de los aspectos de la persona.

4.3.3 Facultamiento y Reforzamiento

Se capacit y se involucr al personal acerca de su propio rol en los esquemas

de corresponsabilidad.

Los Comits de Apoyo acordaron realizar sesiones quincenales de trabajo para

dar seguimiento a la ejecucin del plan de desarrollo, elaborar reportes de

avances, realizar campaas de difusin y proyectos de propia iniciativa

aprobados y supervisados por el Comit Coordinador.

Los lderes expresaron su compromiso de que el personal involucrado en los

Comits de Apoyo sea reconocido, motivado y apreciado en la institucin por su

contribucin e involucramiento con el desarrollo integral propio y de todo el

personal.


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El facultamiento del personal fue asumido por los lderes y mandos medios

como responsabilidad propia, con el apoyo del equipo de RH.

4.3.4 Seguimiento

Se acord verificar peridicamente la consistencia de las acciones con el

propsito fundamental del desarrollo integral; el funcionamiento de los

elementos bsicos del Mtodo (Comit Coordinador, Comits de Apoyo,

programas, actividades, eventos, servicios, etc.); as como tambin se acord

dar seguimiento a los resultados de la institucin en busca de posibles

correlaciones entre stos y las estrategias implementadas, para promover el

desarrollo integral y reforzar as el compromiso de la institucin y de sus lderes

con el Mtodo. De esta manera esperan fortalecer la cultura organizacional de

la institucin.

Con estas acciones se completa el proceso de transformacin, que genera los

resultados del Mtodo.


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4.4 Productos

Los insumos de este Mtodo, despus del proceso de transformacin, sematerializan en una serie de resultados esperados en beneficio del personal y

de la institucin que a continuacin se describen.

4.4.1 Programas a Disposicin del Personal

Los proyectos, programas, actividades, eventos, servicios y beneficios para el

desarrollo integral del personal fueron desarrollados por los cuatro Comits de

Apoyo (salud, deportes, familiar y desarrollo econmico). Cada uno de estos

programas se enfoc en contribuir a todas las reas de la persona: trabajo,

familia, salud, valores, economa, sociedad, educacin.

Deportes: En los programas de deportes se modificaron los reglamentos

para reducir el riesgo de lesiones, incluir la participacin de la familia,

favorecer los horarios de trabajo y promover los valores como la

honestidad y la responsabilidad, es decir, apoyar en todas las reas de

la persona. Los programas implementados incluyeron: futbol, softbol,

volibol, basquetbol, natacin, atletismo, tenis, frontn, acondicionamiento

fsico en gimnasio, aerbics, spinning y acuaerobics.

Salud: Los programas de campaa de vacunacin, concientizacin

acerca de sobrepeso, obesidad, diabetes e hipertensin, asesoras en

nutricin, prevencin del dengue e influenza, entre otros, y en cada uno,


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se incluyeron los enfoques a las reas de desarrollo, se invit a

participar en familia y se conjugaron las campaas con los dems

programas para aprovechar los espacios de la institucin.Familiar: Para fortalecer el patrimonio familiar y promover y facilitar

momentos de convivencia y de aprendizaje que fortalezcan el vnculo

familiar, los valores, identidad con la institucin, responsabilidad social y

ecolgica, se implementaron das de campo, plticas de prevencin de

adicciones, cursos de orientacin para padres, celebraciones en das

festivos, semana del adulto mayor, cursos de baile, msica, artes,

idiomas y computacin.

Desarrollo Econmico: Este Comit de Apoyo se enfoc en implementar

una campaa para promover el ahorro y el gasto inteligente a travs de

plticas para mejorar la administracin del gasto familiar, la prevencin

de riesgos al patrimonio (como seguros de vida, casa, auto y gastosmdicos) y la sana proyeccin patrimonial (prstamos para compra de

casa y auto). Se negociaron con instituciones educativas becas y

descuentos en colegiaturas para niveles desde preescolar, hasta

postgrado; as como descuentos en casas comerciales para los

trabajadores, compra de electrodomsticos, tiles escolares, uniformes,

mantenimiento de automviles y mantenimiento en el hogar.


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4.4.2 Personal Involucrado y Comprometido con su Desarrollo

Los responsables de la institucin declararon su compromiso de generar unacultura organizacional caracterizada por la mejora continua en sus resultados.

Ellos esperan que el personal se comprometa, efectivamente, con su propio

desarrollo integral para que sea capaz de desarrollar un compromiso con la

visin y con los resultados de la institucin.

4.4.3 Evidencia del Compromiso de la Institucin

Uno de los productos esperados es la evidencia del compromiso de la

institucin para promover el desarrollo integral del personal.

Con la puesta en marcha de los esquemas de participacin corresponsable y la

realizacin de los programas, actividades y eventos para promover el desarrollo

integral del personal, los responsables de la institucin hicieron visible su

compromiso.

4.5 Recursos

La institucin cuenta con diversos recursos, como son el presupuesto,

voluntariado y programas internos y externos de desarrollo. El involucramiento


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responsable del trabajador es condicin de posibilidad para el avance en su

propio desarrollo integral.

4.5.1 Presupuesto

Las empresas que patrocinan a la institucin proporcionan recursos econmicos

para promover el desarrollo integral. Adems de facilitar el funcionamiento del

Mtodo, el presupuesto se present como la inversin de las empresas

patrocinadoras y el inters manifiesto de stas hacia el desarrollo integral del

personal.

4.5.2 Voluntariado

El involucramiento responsable del trabajador es condicin de posibilidad para

el avance en su propio desarrollo integral. El propio personal que encuentra

valor en los programas, intervino en su creacin, ejecucin, evaluacin y

mejora. Esto ayuda en la difusin y promocin de diversos eventos para motivar

la participacin de los empleados y sus familias en la institucin.

De igual forma, fue provechoso el voluntariado para enriquecer programas,

como la organizacin de diversos eventos, v.gr., torneos de futbol incorporando

la prevencin de lesiones, cuidado de la salud, comportamientos de valor,

integracin familiar y la responsabilidad por el entorno; en suma, la integridad


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de la persona. Esto no hubiera sido posible sin contar con un gran nmero de

asociados de la institucin que voluntariamente participan en los Comits de

Apoyo enfocados en este mismo propsito.

4.5.3 Programas Internos y Externos ya Existentes

Los mismos programas, actividades y eventos internos de la institucin

constituyen un recurso para promover el desarrollo integral del personal.

Diversos programas externos de instituciones como el Instituto Mexicano del

Seguro Social, Instituto para el Desarrollo Integral de la Familia, la Cmara de

la Industria de la Transformacin, universidades de la localidad, entre otras,

fueron aprovechadas por el Comit Coordinador y los Comits de Apoyo.

4.6 Mecanismos de Evaluacin

4.6.1 Autoevaluacin Integral

Como parte del diseo del Mtodo, se tuvo la necesidad de desarrollar la

herramienta Autoevaluacin Integral (Anexo 1) con el fin de detectar las

necesidades del personal y de la institucin, as como de obtener aprendizajes

de los programas y eventos que anteriormente se haban realizado. Todo esto

se constituy en un insumo del Mtodo y en su mecanismo de

retroalimentacin.


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57

4.6.2 Evaluacin de Clima Laboral

Esta herramienta se considera una evaluacin externa al Mtodo y sumamente

valiosa para detectar el impacto del mismo en las relaciones laborales de la

institucin.

La institucin contrata cada dos aos a un consultor externo que aplica las

encuestas a todos los niveles del personal y le proporciona una

retroalimentacin que se considera tambin un insumo de este Mtodo.


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58

CAPTULO 5 CONCLUSIONES

Como resultado de este trabajo, se logr identificar los principales procesospara el logro de avances consistentes en la promocin del desarrollo integral del

personal mediante el diseo de una metodologa:

1. Compromiso a todos los niveles de la institucin que de manera visible

puedan ser constatados,

2. Integracin de esquemas de corresponsabilidad, donde el personal es

sujeto de las necesidades de desarrollo y de las acciones enfocadas a

superarlas. La integracin de equipos de trabajo se realiz con la

participacin de lderes de la institucin y personal de la misma,

3. En cuanto al facultamiento, se fortalecieron las capacidades del

personal, como sus conocimientos, habilidades y actitudes, de aqullos

que estuvieron involucrados en los esquemas de corresponsabilidad;

asimismo, se fortaleci la comunicacin mediante las sesiones de

trabajo y la difusin de eventos,

4. Seguimiento para lograr la consistencia del Mtodo, de los resultados

esperados y de la cultura organizacional deseada.

A continuacin se identificaron los resultados esperados como productos del

Mtodo:


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1. Se definieron los programas, actividades, eventos, servicios y beneficios

que resultaron del trabajo del Comit Coordinador y de los Comits de

Apoyo,2. Se identificaron otros dos productos intangibles de alto valor:

o El fortalecimiento del compromiso del personal con su propio

desarrollo integral y con los resultados de la institucin,

o La visibilidad y evidencia al compromiso de la institucin con el

desarrollo integral del personal.

Para el funcionamiento adecuado de los procesos, se identificaron como

insumos los siguientes:

1. La cultura organizacional deseada de la institucin,

2. Las contingencias ocurridas y probables que pudieran afectar al

personal,

3. Los proyectos de la institucin que involucran al personal,

4. La informacin obtenida en la Autoevaluacin Integral (Anexo 1).

El funcionamiento adecuado del Mtodo requiri de recursos que se pudieron

identificar como sigue:

1. Econmicos: Presupuesto de la institucin destinado a la promocin del

desarrollo integral del personal,

2. Humanos: Personal voluntario que aporta trabajo y talento para la

ejecucin de los programas,


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3. Programas de apoyo: Programas internos y externos de desarrollo que

ya existan y pudieron ser aprovechados.

Se detect tambin que los resultados esperados, an los intangibles podrn

ser identificados a travs de dos herramientas:

1. Autoevaluacin Integral: diseada especficamente para este Mtodo

(Anexo 1),

2. Encuesta de clima laboral: se realiza cada dos aos por un consultor

externo.

En el desarrollo del presente trabajo se pudo constatar que la metodologa

diseada para promover el desarrollo integral del personal de la institucin,

aport al administrador de la misma un proceso sistemtico documentado, con

el cual pudo:

1. Identificar, analizar y priorizar necesidades de desarrollo del personal,

2. Involucrar al personal en la implementacin y seguimiento y mejora de

programas, actividades, eventos, servicios y beneficios enfocados a las

necesidades detectadas,

3. Identificar los productos esperados como programas disponibles y

concretizacin del compromiso del personal y de los lderes de la

institucin con los objetivos comunes: promover el desarrollo integral del

personal y fortalecer el crecimiento de la institucin,


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4. Optimizar recursos materiales y humanos necesarios para el

funcionamiento de esta metodologa y el logro de sus fines,

5. Contar con una herramienta de autoevaluacin, aprendizaje y mejoracontinua.

En base a estos resultados se logr disear un mtodo y un instrumento de

evaluacin, que se sintetiza en la Autoevaluacin Integral (Anexo 1), con el fin

de (i) determinar las necesidades de la institucin, del personal y su familia, (ii)

priorizarlas, y (iii) desarrollar las actividades, eventos, servicios y beneficios que

promuevan el desarrollo integral del personal.


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REFERENCIAS

Davis, K. Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico:McGrawHill.

Dessler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico: Pearson Prentice Hall.

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International Thomson Editores.

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Hall.

Ivancevich, J. (2006). Comportamiento organizacional. Mxico: McGrawHill.

Krauze, E. (2008). Una Empresa a Travs de los Siglos. Mxico: Clo.

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Peters, T. (2005). La esencia talento desarrllalo vndelo vvelo. Madrid:

Pearson Prentice Hall.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional.10 edicin Mxico:

Pearson Prentice Hall.

Senge, P. (2005). La Quinta Disciplina. Mxico: Ediciones Granica.


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63

ANEXOS

Anexo 1 Autoevaluacin Integral


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64


65/73

65 I n s

t i t u c i

n

U n

i d a d :

F e c h a

d e

e l a b o r a c i

n :

O t r a s

i n s

t a l a c

i o n e s p a r a e

l d e s a r r o

l l o i n t e g r a

l , d e n

t r o y

f u e r a

d e

l C e n

t r o

d e

T r a

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j o

D e s c r

i p c i n

d e

i n s t a l a c

i o n e s

d e s

t i n a d a s o

h a b

i l i t a d a s p a r a p r o m o v e r e l

d e s a r r o

l l o I n t e g r a

l .

E s p a c

i o p a r a

t o m a r a

l i m e n

t o s y c o n

d i c i o n e s

d e

h i g i e n e e n q u e s e e n c u e n t r a ,

m q u

i n a s

" v e n

d i n g

" ( p r e c

i o s e s p e c

i a l e s )

E s p a c

i o p a r a c o n v

i v e n c

i a / r e c r e a c

i n ,

j u e g o s

i n f a n

t i l e s ,

T V

C a n c

h a s

d e p o r t

i v a s o e s p a c

i o s

h a

b i l i t a d o s c o m o

t a l e s

( I n c

l u i r m e

d i d a s

)

E s p a c

i o p a r a c u r s o s

d e

d e s a r r o

l l o i n t e g r a

l

C a p

i l l a ,

n i c h o o e s p a c

i o p a r a

d e v o c

i o n e s p o p u

l a r e s

M e n c i o n a r

l a s n e c e s i

d a d e s p r i o r i

t a r i a s q u e s u r g e n

d e e s t a

i n f o r m a c i

n s o

b r e

I N S T A L A C I O N E S :

A c c

i o n e s q u e s e r e a

l i z a r o n e

l a

o a n

t e r i o r

P l a n

d e

T r a

b a

j o p a r a e s

t e a

o y e

l s i g u

i e n

t e

A c

t i v i d a

d ,

E v e n

t o o

P r o y e c

t o

R e s p o n s a

b l e

F e c

h a

I n i c i o

F e c

h a

C i e r r e

O b s e r v a c

i o n e s y

/ o a v a n c e s


66/73

66

1 2 3 4 5

0

R e s p o n s a

b l e

F e c

h a

I n i c i o

F e c

h a

C i e r r e

T e n e m o s

i d e n t

i f i c a

d o s

l o s r a s g o s c u l

t u r a

l e s

d e n u e s

t r a

l o c a l

i d a d

q u e

f a v o r e c e n y

l o s q u e o b s t a c u l

i z a n

l a v i v e n c i a

d e

l o s v a

l o r e s .

E m p

l e a m o s

l a i n f o r m a c i

n

d e l o s

V a

l o r e s p a r a

d a r

r e t r o a

l i m e n

t a c

i n y e s

t a b l e c e r c o m p r o m

i s o s

d e m e j o r a .

O b s e r v a c i o n e s

/ C o m e n

t a r i o s

U n

i d a d :

C o n t a m o s c o n p r o g r a m

a s ,

d i r i g

i d o s a l

P e r s o n a l y a s u

F a m

i l i a ,

p a r a

l a d i f u s i

n , c o m p r o m

i s o y r e

f o r z a m

i e n

t o d e

c o m p o r t a m

i e n

t o s

d e v a

l o r .

I n s t

i t u c i

n :

V A L O R E S : E l p e r s o n a

l y s u

f a m

i l i a c o m p r e n

d e n y v i v e n v a

l o r e s

h u m a n o s .

A u

t o e v a

l

F e c h a

d e

e l a b o r a c i

n :

E l r e s p e t o a

l a d i g n i

d a d d e l a p e r s o n a e s p e r c

i b i d o p o r n u e s t r o

P e r s o n a l c o m o a c

t i t u d

h a b

i t u a

l d e

t o d o s n u e s

t r o s

l d e r e s .

M e n c i o n a r

l a s n e c e s i

d a

d e s p r i o r i

t a r i a s e n

l a d i m e n s i

n

V A L O R E S :

A c c


l i z a r o n e

l a

o a n

t e r i o r

P l a n

d e

T r a

b a

j o p a r a e s t e

a o y e

l s i g u

i e n

t e

A c

t i v i d a

d ,

E v e n

t o o

P r o y e c

t o

O b s e r v a c

i o n e s y

/ o a v a n c e s

T o m a m o s a c c

i n

i n m e

d i a t a a n

t e i n c u m p

l i m i e n

t o s e n

l o s v a

l o r e s

p o r p a r t e

d e l o s c o

l a b o r a

d o r e s

d e t o d o s

l o s n

i v e l e s

o r g a n

i z a c i o n a

l e s .


67/73

67


68/73

68

1 2 3 4 5

0

R e s p o n s a

b l e

F e c

h a

I n i c i o

F e c

h a

C i e r r e

E n e v e n

t o s y a c

t i v i

d a d e s n u e s

t r o s

l d e r e s ,

e l p e r s o n a

l y s u

f a m

i l i a

p a r t

i c i p e n e n

l a l i m p i e z a

d e

l l u g a r .


/ C o m e n

t a r i o s

P l a n

d e

T r a

b a

j o p a r a e s t e a

o y e

l s i g u

i e n

t e

A u

t o e v a

l .

U n

i d a

d :

P r o m o v e m o s e

l c u

i d a d o

d e

l a g u a ,

e l r e c

i c l a j e d e r e s

i d u o s y e

l

c u

i d a

d o

d e

l m e

d i o a m

b i e n

t e e n g e n e r a

l .

E l p e r s o n a

l m a n

t i e n e

l i m p

i a s y e n

b u e n e s

t a d o

l a s

r e a s

c o m u n e s q u e u

t i l i z a .

L a s o

f i c i n a s ,

r e a s

d e

t r a

b a

j o ,

b a

o s ,

l o c

k e r s y e s p a c

i o s e n

g e n e r a

l e s

t n

l i m p

i o s e

n t e g r o s .

I n s

t i t u c

i n :

S O C I A L : E l p e r s o n a l y

s u

f a m

i l i a

t r a

b a

j a n p o r e

l b i e n c o m

n ,

r e s p e

t a n

l a s

l e y e s y c u

i d a n

e l m e

d i o a m

b i e n

t e .

M e n c i o n a r

l a s n e c e s i


t a r i a s e n

l a d i m e n s i

n

S O C I A L :

A c c


l i z a r o

n e

l a

o a n

t e r i o r

E l c u m p

l i m i e n

t o d e l a s

l e y e s y r e g

l a m e n

t o s s e p r o m u e v e c o n e l

e j e m p

l o d e n u e s

t r o s p r o p

i o s

l d e r e s .

F e c

h a

d e

e l a b o r a c

i n :

A l c o n

d u c

i r v e

h c u

l o s o

f i c i a l e s ,

l o s v e c

i n o s y

l a c o m u n

i d a

d e n

g e n e r a

l i d e n

t i f i c a a

l p e r s o n a

l p o r s u c o r t e s

a y r e s p e

t o d e

l o s

r e g

l a m e n

t o s

d e v i a

l i d a

d .

A c

t i v i d a

d ,

E v e n

t o o

P r o y e c

t o

O b s e r v a c

i o n e s y

/ o a v a n c e s


69/73

69

1 2 3 4 5

0

R e s p o n s a

b l e

F e c

h a

I n i c i o

F e c

h a

C i e r r e


/ C o m e n

t a r i o s

A c

t i v i d a

d ,

E v e n

t o o

P r o y e c

t o

O b s e r v a c

i o n e s y

/ o a v a n c e s

P r o m o v e m o s

l a s e g u r i

d a d e n e

l t r a

b a j o c o n e n

f o q u e a r e

d u c

i r

l o s a c c

i d e n

t e s .

F e c

h a d e

e l a b o r a c

i n :

A c c


l i z a r o n e

l a

o a n

t e r i o r

A u

t o e v a

l

P l a n

d e

T r a

b a

j o p a r a e s

t e a

o y e

l s i g u

i e n

t e

N u e s t r o p e r s o n a

l p a r

t i c

i p a e n

l a s a c

t i v i

d a

d e s

d e p o r

t i v a s q u e

r e a

l i z a m o s y c o n

t a m o s c o n p r o g r a m a s p a r a p r e v e n

i r l e s i o n e s

e n

d i c h a s a c

t i v i

d a

d e s .

E l p e r s o n a

l y s u

f a m

i l i a c u

i d a n s u s a

l u d f s i c a y e m o c

i o n a

l .

U n i

d a

d :

M e n c i o n a r

l a s n e c e s i


t a r i a s e n

l a d i m e n s i

n

S A L U D F I S I C A Y E M O C I O N A L :

P r o m o v e m o s

l a p r e v e n c

i n

d e a

d i c c i o n e s .

P r o m o v e m o s

h b i t o s

s a

l u d a

b l e s

d e a

l i m e n

t a c

i n ,

e n

f o c a

d o s a

m e

j o r a r e n p r o

b l e m a s c o m o : s o b r e p e s o , c o

l e s t e r o l ,

t r i g l i c r i d o s ,

c

i d o

r i c o ,

e s

t r s

h i p e r t e n s

i n y

d i a b e

t e s .

I n s

t i t u c i

n

S A L U D F

S I C A Y E M O C I O N A L : E l p e r s o n a

l y s u

f a m

i l i a

f o r t a

l e c e n s u s a

l u d f s i c a y e m o c

i o n a

l


70/73

70 1 2 3 4 5

0

R e s p o n s a

b l e

F e c

h a

I n i c i o

F e c

h a

C i e r r e

F e c

h a

d e

e l a b o r a c

i n :

O b s e r v a c

i o n e s y

/ o a v a n c e s


/ C o m e n

t a r i o s

I n s

t i t u c

i n

U n

i d a

d :

P r o m o v e m o s q u e e

l p e r s o n a

l y s u

f a m

i l i a c u e n

t e n c o n :

- C a s a

P r o p

i a ;

- S e g u r o s

d e :

V i d a ,

C a s a ,

A u

t o ,

C a n c e r ,

F u n e r a r i o ,

- C a r t a

d e

D e s

i g n a c

i n d e

b e n e

f i c i a r i o s ;

- T e s

t a m e n

t o ;

E C O N O M

A : E l p e r s o n a l y s u

f a m

i l i a

t r a

b a

j a n e n c o n s

t r u

i r y

p r o

t e g e r e

l p a

t r i m o n

i o f a m

i l i a r .

E l p e r s o n a

l c u e n

t a c o n

l o s s

i g u

i e n

t e s

S e r v

i c i o s

P r i m a r i o s :

A g u a

p o

t a b l e

, E l e c

t r i c i d a

d ,

D r e n a

j e S a n

i t a r i o ,

G a s ,

R e c o

l e c c

i n

d e

b a s u r a ,

T r a n s p o r t e p

b l i c o c o n

f i a b l e

E l p e r s o n a

l t i e n e a c c e s o a

i n s

t r u m e n

t o s

d e a

h o r r o ,

p r s

t a m o s ,

b e

Tesis Organizacional 1

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