TESIS Plaza Vea - 2013.pdf

i

UNIVERSIDAD DE TARAPAC ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADMICO ESPECIAL

INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ARICA CHILE

FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE PERSONAL DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA

CIUDAD DE TACNA, PERU 2012

DESARROLLO DE UN TRABAJO

PROFESIONAL PARA OPTAR

AL TTULO DE:

INGENIERO EN ADMINISTRACIN

DE EMPRESAS

ALUMNOS:

JUAN CARLOS CRUZ MAMANI

JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ

JORGE FLORES MAMANI

PROFESOR GUA:

XIMENA VEGA DONOSO

ARICA CHILE

2013

ii

DEDICATORIA

A Dios por darnos su amor incondicional en

esta vida y en este trabajo.

A nuestros padres por su comprensin y

constante apoyo en cada esfuerzo que

realizamos da a da.

iii

AGRADECIMIENTO

A nuestros profesores por sus conocimientos y

consejos para nuestro desarrollo profesional.

A todas las personas que

desinteresadamente hicieron posible la

realizacin de esta investigacin.

Y a nuestra asesora Ximena Vega Donoso

por su orientacin y apoyo.

iv

RESUMEN

El presente trabajo de aplicacin tiene como finalidad de identificar las

causas de la rotacin de personal de hipermercados Plaza Vea en Tacna

Per, de enero 2012 a diciembre 2012; y plantear una propuesta para

disminuir los ndices de rotacin.

El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma

directa de la realidad. El nivel de investigacin es descriptivo - explicativo,

porque se describi y se conoci las causas de la rotacin. La poblacin est

compuesta por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado

para recolectar datos fue la encuesta.

Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la

rotacin de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo,

reconocimiento, desarrollo personal y profesional.

La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un

comit de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en

habilidades de equipo, mejores horarios, remuneracin acorde con el

mercado, lnea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e

incentivos para el reconocimiento.

Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A travs

de un Plan de Capital Humano que permitir conocer el sentir de la

organizacin. Y un Plan de Compensacin para cubrir las necesidades del

trabajador.

Palabras clave: recursos humanos - rotacin de personal - venta al detalle -

insatisfaccin laboral - plan de capital humano - desarrollo profesional

v

ABSTRACT

This investigation has as its purpose to identify the causes of turnover in

Plaza Vea Supermarkets in Tacna, Peru from January, 2012 to December

2012, and offer a proposal to reduce the rate of turnover.

This is a field investigation, because the data was gathered directly from real

life. The level of investigation is descriptive - explanatory, because the

situation was described and the causes of turnover were recognized. The

population is composed of 114 former workers and the sample size is 17. A

questionnaire was employed as the data collecting instrument.

As a result it was found that the main factors influencing turnover are:

teamwork, wages, work schedule, recognition, and personal and professional

development.

The proposal is based on implementing programs for each factor: create a

committee to work as a team and establish training sessions to address

teamwork, better work schedules, competitive wages, professional career

path, and incentives such as profit-sharing, prizes and recognition.

It is recommended that the company be preventative rather than reactive

through a human capital management plan that will make known the feelings

of the organization, and a plan of compensation that will meet the needs of

the worker.

Keywords: human resources - turnover - retail - job dissatisfaction - human

capital management - professional development

1

INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... 1

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 4

INDICE DE TABLAS ............................................................................................ 5

INTRODUCCION ................................................................................................... 6

CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES .............................................. 7

1.1. Origen Del Tema ........................................................................... 7

1.1.1. Entorno. ----------------------------------------------------------------------- 7

1.1.2. Identificacin del problema. ---------------------------------------------- 7

1.2. Formulacin del Problema ........................................................... 8

1.2.1. Problema General. --------------------------------------------------------- 8

1.2.2. Problemas Especficos ---------------------------------------------------- 8

1.3. Formulacin de Objetivos ............................................................ 9

1.3.1. Objetivo general.------------------------------------------------------------ 9

1.3.2. Objetivos especficos. ---------------------------------------------------- 9

1.4. Justificacin .................................................................................. 9

1.5. Limitaciones de la Investigacin ............................................... 10

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ......................................................... 12

2.1 Antecedentes de la Empresa ..................................................... 12

2.2 Descripcin de la Empresa ........................................................ 13

2.3 Visin ........................................................................................... 14

2.4 Misin .......................................................................................... 14

2

2.5 Productos y Servicios ................................................................ 14

2.6 Expansin de Supermercados Peruanos ................................. 14

2.7 Diagnstico Actual de Plaza Vea Tacna ................................... 15

2.7.1. Cultura de trabajo -------------------------------------------------------- 16

2.7.2. Remuneracin en el mercado ----------------------------------------- 17

2.7.3. Foda de recursos humanos. ------------------------------------------- 18

CAPITULO III: MARCO TEORICO .................................................................. 20

3.2 Marco Histrico .......................................................................... 20

3.2 Marco Conceptual ...................................................................... 22

3.2.1. Rotacin de personal. --------------------------------------------------- 22

3.2.2. Clculo del ndice de rotacin de personal. ----------------------- 23

3.2.3. Factores que determinan la rotacin de personal. -------------- 23

3.2.4. Costos de la rotacin de personal. ---------------------------------- 25

CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION ............................... 28

4.1 Tipo, Diseo y Nivel de Investigacin ...................................... 28

4.1.1. Tipo de investigacin. --------------------------------------------------- 28

4.1.2. Diseo de investigacin. ------------------------------------------------ 28

4.1.3. Nivel de investigacin. -------------------------------------------------- 28

4.2 Poblacin .................................................................................... 28

4.3 Muestra ........................................................................................ 29

4.4 Operacionalizacin de las variables ......................................... 29

4.5 Instrumentos de Recoleccin de Datos.................................... 30

4.6 Procesamiento y Tcnica de Anlisis de Datos ....................... 31

3

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ....... 32

5.1. Medicin de Factores Internos .................................................. 32

5.2. Medicin de Factores Externos. ................................................ 38

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE

PERSONAL .............................................................................................................. 42

6.1. Plan de Capital Humano............................................................. 42

6.1.1 Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43

6.1.2 Objetivos especficos. --------------------------------------------------- 43

6.2. Plan de Compensacin Total ..................................................... 43

6.2.1. Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43

6.2.2. Objetivos especficos. --------------------------------------------------- 43

6.2.3. Desarrollo del plan de compensacin total. ----------------------- 44

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 48

Conclusiones ....................................................................................... 48

Recomendaciones .............................................................................. 49

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 51

ANEXOS .................................................................................................. 54

4

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participacin de mercado de Supermercados Peruanos en el sector

retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012.

Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por

formato (miles), a nivel nacional de 2006 a 2012

Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna

Figura 4: Costos primarios de la rotacin de personal


Figura 6: Costos tercearios de la rotacin de personal

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,

primera respuesta.

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,

segunda respuesta.

Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea,

tercera respuesta.

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,

primera respuesta.


segunda respuesta.


tercera respuesta.

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi

estancia en la empresa.

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organizacin

que originaron mi salida

5

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que

originan la salida.

Figura 16: Esquema del Plan de compensacin total

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna

Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

Tabla 3 Operacionalizacin de la variable Rotacin de Personal

Tabla 4 Criterios para la elaboracin de preguntas de la encuesta.

6

INTRODUCCION

Ante el incremento de la competitividad en las empresas, stas deben

atender y resolver con rapidez los retos y problemas que se presenten para

su supervivencia y generacin de ganancias. Uno de estos problemas es la

rotacin de personal en el sector de ventas al detalle (retail).

ste sector creci notablemente en los ltimos aos en el Per debido al alto

despegue de la economa del pas. Dentro de este sector se encuentra Plaza

Vea; una cadena de sper e hipermercados creada el 2001 en Per,

actualmente con 42 tiendas en el pas. Una de estas ubicada en Tacna

desde el 2010.

Como Plaza Vea y todo el sector de ventas al detalle (retail) han presentado

incremento en la rotacin de personal.

Este estudio busca determinar y analizar las causas de la rotacin de

personal de Plaza Vea Tacna, desde enero 2012 hasta diciembre 2012. Una

vez obtenida la informacin, se formular una propuesta de mejora para

reducir los ndices de rotacin; y podr ser utilizada para minimizar los

efectos negativos que afectan a la organizacin como a trabajadores.

Esto permitir a la empresa mejorar en el desarrollo organizacional,

productividad y mantener una carrera competitiva dentro del sector retail; y el

mejoramiento en estabilidad laboral, motivacin y satisfaccin laboral a los

trabajadores.

7

CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Origen Del Tema

1.1.1. Entorno.

Las empresas en el rubro de tiendas al detalle como supermercados e

hipermercados; sus ganancias estn enfocadas en vender espacios y exhibir

todas aquellas marcas que el cliente desea.

En todos los establecimientos de Plaza Vea a nivel nacional, el 80% del

personal realiza actividades operativas; mientras que el 20% realiza

actividades administrativas. Por tanto el personal operativo es un factor muy

importante para ser una empresa competitiva en sector.

1.1.2. Identificacin del problema.

Plaza Vea inicia sus actividades con un hipermercado en la ciudad de Tacna

en el ao 2010, con 214 colaboradores, segn el informe estadstico de

Supermercados Peruanos S.A (2012).

Hasta la actualidad este nico hipermercado present altos ndices de

rotacin de personal, 53.3% al cierre del 2012 sobre todo en las actividades

operativas originadas por motivos que se desconocen, segn el informe de

RR.HH. Intranet de Plaza Vea Tacna. (Plaza Vea, 2011).

8

La incorporacin de personal nuevo genera una serie de costos para la

organizacin como tiempo en convocatorias, evaluacin, capacitacin y

gastos administrativos adicionales; como tambin un quiebre en los procesos

operacionales. Todos estos aspectos afectan directamente con el mbito

econmico de la empresa.

Dando como consecuencia un inadecuado funcionamiento a la organizacin;

el cual influye directamente en el logro de sus objetivos.

1.2. Formulacin del Problema

1.2.1. Problema General.

Cules son los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

1.2.2. Problemas Especficos.

3.2.3.1. Problema especfico 1.

Cules son las causas internas que inciden en la rotacin del personal de


3.2.3.2. Problema especfico 2.

Cules son las causas externas que inciden en la rotacin del personal de


9

1.3. Formulacin de Objetivos

1.3.1. Objetivo general.

Determinar los factores que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.3.2. Objetivos especficos.

3.2.3.1. Objetivo especfico 1.

Determinar las causas internas que inciden en la rotacin del personal de



Determinar las causas externas que inciden en la rotacin del personal de



Plantear una propuesta de solucin a la rotacin del personal de


1.4. Justificacin

Al plantear una alternativa de solucin a la rotacin de personal de Plaza Vea

Tacna.

10

Esta investigacin se realiza porque se quiere mejorar la calidad de vida

laboral del trabajador, mantener la organizacin competitiva ante la aparicin

de nuevas empresas en el sector, y por ltimo servir de ejemplo para

incentivar a otras empresas a que mejoren la calidad laboral de sus

trabajadores, elevando la estabilidad laboral en el mercado. Beneficiado tanto

a trabajador, empresa y mercado laboral.

1.5. Limitaciones de la Investigacin

La primera limitacin surge por el perodo de tiempo en que se estudia a la

empresa, de enero 2012 a diciembre 2012. Si bien esta investigacin

muestra las causas de rotacin de personal, se podra realizar un estudio

desde la apertura de la tienda en Tacna, de noviembre 2010 hasta la

actualidad. De esa manera se determinara el origen del problema y como

fue evolucionando en el tiempo; dando un anlisis global al tema.

Una segunda limitacin proviene sobre la cantidad de individuos a estudiar.

Como los trabajadores desvinculados son 114, se dificult contactarlos

debido a que la empresa no facilit la base de datos de los mismos; y a

varios que si se logr contactar mostraron indiferencia con el estudio. Por

tanto se consider tomar una muestra no probabilstica, de acuerdo al criterio

del investigador, la cual es de 17 individuos.

Otra limitacin se refiere a la informacin disponible de estudios de rotacin

de personal en Plaza Vea. Como no se tiene antecedentes a nivel nacional,

se recurri a estudios similares realizados a nivel mundial.

11

Por ltimo; la limitacin surge de la medicin de la variable de estudio

rotacin de personal. Como sta tiene indicadores y sub indicadores, solo

se tom las que se consideraban ms importantes en base a: un estudio

sobre cultura de trabajo de la consultora Great Place To Work a Plaza Vea

Tacna en 2012, una investigacin de rotacin de personal en Caracas 2007,

encuestas de salida online y el apoyo de un profesional en la materia (vase

punto 4.5). Por tal motivo se menciona que alguno de los indicadores puede

ser mejorado y ampliado en un estudio posterior como clima laboral,

motivacin y satisfaccin laboral.

12

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la Empresa

Plaza Vea es una marca de hipermercados y supermercados de la empresa

Supermercados Peruanos S.A, perteneciente al Grupo Interbank. (Plaza Vea,

2013)

De acuerdo al informe de Class & Asociados (2013), Supermercados

peruanos comenz sus operaciones en el ao 1993 con el nombre de

Supermercados Santa Isabel. La cadena creci rpidamente en los aos 90

pero a fines de la dcada atraves por una crisis econmica debido a la

situacin que atravesaba el pas. En el ao 1998 Royal Ahold decidi

comprar la participacin en Per y chile con estos nuevos dueos se cre

Plaza Vea.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo Interbank compr gran porcentaje de

las acciones de Supermercados Santa Isabel en los aos 2004 y 2005, la

estrategia de la empresa se bas en la consolidacin y posicionamiento

de Plaza Vea en el Pas. En el ao 2004 los accionistas decidieron cambiar

la razn social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados

Peruanos S.A. (Supermercados Peruanos S.A, 2013).

13

Figura 1. Participacin de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de

Diciembre 2007 a Diciembre 2012.

SPSA: Supermercados Peruanos S.A.

Fuente: Apoyo y Asociados FichRaitings. Mayo, 2013.

Tal como se observa en la Figura 1, a partir del 2007 Supermercados

Peruanos comenz a crecer su participacin en el mercado debido a su

expansin por el interior del pas, llegando al cierre de 2012 con 33.5% de

participacin y mantenindose en segundo lugar. Tottus tambin presenta

crecimiento. Caso contrario es Wong y Metro que cada ao pierde ms

participacin en el mercado.

2.2 Descripcin de la Empresa

Plaza Vea es una empresa peruana de venta de productos al por menor, se

encuentra en el rubro de ventas al detalle (retail). Las ganancias de este tipo

de empresas se basan en vender espacios y exhibir variedad de productos

de diversas marcas.

14

Al 31 de diciembre de 2013 (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2013),

informa que Plaza Vea est tiene 49 locales de hipermercados y 18 locales

de supermercados.

2.3 Visin

Segn Supermercados S.A (2013), la visin es:

Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.

2.4 Misin

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes

regresen y tengan una mejor calidad de vida.

2.5 Productos y Servicios

El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios

hacia terceros. Supermercados Peruanos tambin cuenta con marcas

propias en rubro de alimentos como Bell s Suli, Aselection, La Florencia,

Mass, Nube, Vivanda entre otras. Tambin dispone de Tarjeta Vea, Tarjeta

OH y Seguros Vea, todos estos administrados por la entidad financiera

Interbank. (Supermercados Peruanos S.A, 2013)

2.6 Expansin de Supermercados Peruanos

La Clasificadora de riesgo (Apoyo y Asociados Internacionales Fitch Ratings,

2013), menciona que durante el 2012 se inaugur 11 nuevas tiendas y

15

tambin proyecta continuar creciendo para el periodo 2013-2015, ya que

actualmente cuenta con 39 ubicaciones seguras para la apertura de nuevos

locales.

Figura 2: Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato (miles),

a nivel nacional de 2006 a 2012

Fuente: Apoyo y asociados FichRaitings., Mayo, 2013.

En la Figura 2 se observa que hay un notable crecimiento de Plaza Vea en

sus tiendas y espacios acorde con el crecimiento de la competencia.

2.7 Diagnstico Actual de Plaza Vea Tacna

El informe econmico y social Regin Tacna (Banco Central del Per Bcrp,

2013), menciona que del 2001 al 2011 el sector comercio en Tacna creci un

promedio de 5,6 % anual, principalmente por el comercio al por menor (retail)

16

y en los prximos aos se espera seguir en esta direccin; este crecimiento

se debe en mayor parte al turismo proveniente del norte de Chile. En los

ltimos aos se construyeron centros comerciales y tiendas para el hogar,

como Plaza Vea en 2010, Solari Plaza en 2011 y Tacna Maestro Home

Center en 2012. Aprovechando el crecimiento y la alta demanda de la ciudad

se muestran anuncios para construir nuevos centros comerciales como Real

Plaza, Parque Arauco y Mall Aventura Plaza, entre otros.

En el mercado, Plaza Vea se encuentra liderando el sector; a pesar que hay

otros centros comerciales en la ciudad como Solari Plaza, La Genovesa, no

son grandes centros comerciales como un supermercado o hipermercado,

por tanto no son fuertes competidores de Plaza Vea al ser el nico

hipermercado en la ciudad.

Pero esto no quiere decir que la empresa se encuentre estable, al no tener

competidores directos, no hace notar los problemas que presenta como la

relacin con sus trabajadores, la alta rotacin de personal.

2.7.1. Cultura de trabajo.

De acuerdo al estudio sobre cultura de trabajo realizado por la consultora

Great Place to Work a Plaza Vea Tacna en el 2012 (Gptw, 2012), se muestra

que no existe un adecuado ambiente de trabajo en la organizacin.

17

Tabla 1

Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna.

Fuente: Encuesta, Gptw 2012

En la Tabla 1 se observa que el porcentaje de los resultados son menores a

95%, para que cada variable sea eficiente el resultado tiene superar dicho

porcentaje, segn el criterio de investigacin de Gptw. Esto indica que

existen deficiencias en todo el entorno laboral. (Vase anexo 4).

2.7.2. Remuneracin en el mercado

Se presentan la escala remunerativa de las principales tiendas al detalle del

mercado local.

Tabla 2

Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

IITEM PORCENTAJE

Credibilidad 79.2 %

Respeto 79.7 %

Imparcialidad 81.7%

Orgullo 88.3 %

Camaradera 85.0 %

EMPRESA REMUNERACIN

Supermercados Peruanos S./ 750.00

Maestro Home Center S/. 950.00

Carsa S/. 900.00

18

Fuente: Elaboracin propia

Tal como se observa en la Tabla 2, Plaza vea es la que menos paga en el

mercado, a pesar que otorga a sus trabajadores todos los beneficios de ley

es una debilidad.

2.7.3. Foda de recursos humanos.

Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna.

Fuente: Elaboracin propia.

FORTALEZAS

Incentiva a mejorar el clima laboral (juegos deportivos, reuniones, da de la madre, etc)

Otorga todos los benecios laborales de ley, incluso con contrato indeterminado.

Apertura al cambio.

Da a conocer los requisitos que se necesita para realizar una lnea de carrera.

OPORTUNIDADES

Implementacin de nuevos procesos de seleccin del personal.

Mejorar el equipo de trabajo de recursos humanos.

Programar auditorias de control interno en el rea.

Evaluar y capacipar al empleado de forma integral y completa.

DEBILIDADES

No se ejecuta un correcto proceso de seleccin del personal.

Sobrecarga laboral, escases de trabajo de equipo.

Falta de capacitacin y desarrollo del personal.

Muy poco tiempo de induccin.

Otorga la menor remuneracin en el mercado.

AMENAZAS

Los colaboradores encuentren una mejor oportunidad laboral.

Los colaboradores no se identifiquen con el puesto que desempean.

El ingreso de competidores similares que podra llevarse el taleno humano.

Rutina laboral por falta de una linea de carrera.

La Curacao S/. 900.00

Tiendas EFE S/. 850.00

19

En la Figura 3 se observa que la empresa tiene beneficios alentadores al

personal y capacidad de mejora, pero no es completa ya que si no se

atienden sus debilidades y amenazas, a corto o mediano plazo podran traer

consecuencias negativas tanto a empresa como trabajador. El foda se

determin por medio de esta investigacin.

20

CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 Marco Histrico

Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de

este estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigacin, espacio

y tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuacin:

Guatemala - Tesis de Maestra Rotacin de personal en una empresa

de ventas al detalle de calzado en Guatemala, Febrero 2011

Dicho estudio tuvo objetivo principal identificar las causas de los altos ndices

de rotacin del personal. Teniendo como resultados los salarios, la

imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo son los

factores que influyen en la rotacin. Tambin se identificaron factores

secundarios como: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa

del colaborador y enfermedad.

Mxico Tesis en Licenciatura Posibles causas de la rotacin del

personal, en Mensajeras Expres Md, s. A. De c. V. Enero 2006.

El presente estudio tuvo como objetivos determinar motivos de la rotacin de

personal e identificar los diferentes tipos de motivacin. Obteniendo como

conclusiones que las personas que cuentan con estudios de nivel secundario

presentan un ndice inferior a los que cuentan con bachillerato o universidad,

ya que al tener mayor grado educativo buscan mejores oportunidades. Se

consider de vital importancia conocer cmo el capital humano va afectando

las expectativas de los trabajadores en sus aspiraciones profesionales y

personales. Esto define si consideran quedarse o no en el puesto de trabajo.

21

Adems de estos aspectos tambin se consider importante conocer cmo

es que la motivacin hoy en da puede jugar un papel decisivo en la

percepcin de objetivos laborales como profesional.

Mxico Tesis de Maestra La rotacin de personal como un elemento

laboral Diciembre 2006.

El estudio muestra como la Rotacin de Personal como un elemento laboral

afecta la misin de la Organizacin. Se plante como principal objetivo

detectar las causas que ocasionen la rotacin de personal, obteniendo

resultados donde los salarios, relacin jefes subordinados y la capacitacin

son los factores en los cuales tiene mayor transcendencia en el mbito

laboral.

Ecuador Tesis en Licenciatura Propuesta para disminuir la rotacin

del personal y el ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A.

Agosto 2008.

La propuesta de debe al alto ndice de rotacin y ausentismo que presenta la

empresa. Se encontr que la causa de rotacin son los problemas

estructurales en la organizacin. Por consiguiente, esta propuesta intenta

incrementar la calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as)

telefonistas a los usuarios de telefona fija nacional. As tambin motivarles a

travs de incentivos para lograr un mejor desempeo laboral.

Mxico - Tesis de Maestra La rotacin de empleados dentro de la

organizacin y sus efectos en la productividad Agosto 2004.

El estudio analiza el problema de la rotacin del personal realizando una

comparacin entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que

22

la originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situacin que permita

la permanencia de sus empleados. Esta propuesta se bas en el recurso

humano calificado que permita mantener su competitividad.

3.2 Marco Conceptual

3.2.1. Rotacin de personal.

De acuerdo a Castillo, J. (2006). La rotacin del personal se refiere al nmero

de trabajadores que ingresan y salen de una institucin; se expresa en ndice

mensual, trimestral o anual.

Segn Chiavenato, I. (2009). La rotacin del personal es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el

trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de

entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir.

Romn, (2005, p.6). Sostiene que: La rotacin de personal es consecuencia

de ciertos fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin

que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados.

Se concluye que la rotacin del personal es la entrada y salida de

trabajadores por causas internas y/o externas a la organizacin en un

periodo de tiempo. Esta separacin del empleado puede darse por

abandono: decisin propia del trabajador. Y despido: decisin de la

organizacin.

23

3.2.2. Clculo del ndice de rotacin de personal.

De acuerdo a (Chiavenato 2000), cuando se quiere encontrar y analizar las

causas de rotacin de personal, el ndice se calcula solo con el volumen de

salidas y el promedio de trabajadores en un periodo, expresada en

porcentajes.

R = Dx100

PE

Donde: D = Cantidad de desvinculaciones

PE = Promedio de empleados en un periodo.

3.2.3. Factores que determinan la rotacin de personal.

Como los factores que causan la rotacin pueden ser internos o externos a la

organizacin; a continuacin se desarrolla cada una para facilitar la

compresin de esta investigacin.

3.2.3.1. Factores internos.

Werther 2004 (citado en Pineda, 2008). Menciona que las causas de la

rotacin dentro de la organizacin generalmente se dan por la poca gestin

de recursos humanos, conllevando al descontento, desmotivacin e

insatisfaccin laboral del trabajador.

24

Segn Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivacin por

falta de estimulacin moral y material, bajas por decisin de la empresa,

contenido de trabajo montono o de gran carga, los salarios y el sistema de

pago no corresponden con el esfuerzo realizado, las condiciones laborales

no son cmodas, percepcin de pocas posibilidades de superacin y

promocin, inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin de la

organizacin, y por ultimo escasos beneficios. Todos estos factores internos,

originan insatisfaccin y desmotivacin del colaborador, elevando la rotacin

del personal.

Para Zimmermann (2010), desde la posicin de los empleados las causas

frecuentemente son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral,

problemas con el superior o jefe, y el descontento con la remuneracin. En

Per la relacin con el jefe es una de las causas que ms se repite, y en

organizaciones con poca cultura de Liderazgo es una causa que no es fcil

de atender.

3.2.3.2. Factores externos.

Entre tanto, hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotacin

laboral son externos a la organizacin. A pesar que la organizacin este

contando con una buena gestin de recursos humanos, manteniendo

contento y motivado al colaborador; poco puede ayudar a la hora de evitar la

rotacin, ya sea por causas de carcter personal o forzoso.

Las causas de carcter personal son: cambios de residencia, estudios,

bsqueda de nuevas experiencias laborales y motivos personales.

25

Y las causas de carcter forzoso: jubilaciones, incapacidad permanente,

enfermedad y fallecimiento. (Sandoval, 2011)

Segn Hernndez (2011). Describe el problema desde un enfoque ms

amplio. Sostiene que los altos ndices de rotacin de personal en las

empresa de hoy en da se debe a 2 causas principales: los tiempos no son

como antes y la escasez de talento humano.

Los tiempos no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdi

la responsabilidad de antao. Hoy en da al colaborador le es ms fcil

cambiar de trabajo. Ya que hay un alto ndice de rotacin en personas sin

casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios amigo(a)s;

esto hace que su remuneracin le permita vivir sin preocupaciones. En otros

tiempos el colaborador era el sostn de la familia, y no poda permitirse el

constante cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos.

Todas estas causas hacen que las reas no completen o retrasen sus

objetivos organizacionales, originando costos y tiempo en reclutamiento y

seleccin de nuevo personal.

3.2.4. Costos de la rotacin de personal.

De acuerdo a Chiavenato, I. (2009), la rotacin personal crea costos para

la organizacin; primarios, secundarios y terciarios.

26

3.2.4.1 Costos primarios.

Son costos directamente relacionados con la separacin del empleado y su

reemplazo por otro. Son numricos.


Fuente: Chiavenato, I. (2009)

3.2.4.2 Costos secundarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias son inmediatas. Son intangibles.

Figura 5: Costos secundarios de la rotacin de personal


COSTOS PRIMARIOS

Costo de reclutamiento y seleccion

Costo de registro y documentacion

Costo de integracion

Costo de separacin

COSTOS SECUNDARIOS

Efectos en la produccin

Efectos en la actitud del personal

Costo extralaboral

Costo extraoperacional

27

3.2.4.3 Costos terciarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias se presentan a mediano y largo plazo. Son estimables.

Figura 6: Costos terciarios de la rotacin de personal


COSTOS TERCIARIOS

Costo de inversion extra

Aumento en tasas de seguros.

Aumento de salarios pagados al nuevo personal y reajustes al resto.

Perdidas de los negocios

Imagen y negocios por la falta de calidad en productos y servicios.

28

CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION

4.1 Tipo, Diseo y Nivel de Investigacin

4.1.1. Tipo de investigacin.

El tipo de investigacin es de campo, porque se utiliza una encuesta para la

recoleccin de datos.

4.1.2. Diseo de investigacin.

El diseo es No Experimental Transaccional, porque la variable de estudio

no ser alterada y la observacin se realizar en un solo momento de la

investigacin.

4.1.3. Nivel de investigacin.

El nivel de la investigacin es descriptivo - explicativo, porque busca

describir el fenmeno rotacin de personal y encontrar sus causas;

estableciendo relaciones entre dichas causas.

4.2 Poblacin

El tipo de poblacin es finita, porque est conformada un por un nmero

limitado de individuos; los ex trabajadores de Plaza Vea Tacna retirados en el

2012.

29

4.3 Muestra

El tipo de muestreo es no probabilstico, donde la eleccin de los elementos

depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los

resultados. Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.

4.4 Operacionalizacin de las variables

Tabla 3: Operacionalizacin de la variable Rotacin de Personal

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES SUB - INDICADORES

Rotacin de

Personal

Separacin del

empleado

Abandono (Renuncia)

Despido

Interno a la

Organizacin

Clima Laboral

Relaciones interpersonales

Poltica de le empresa

Trabajo en equipo

Ambiente fsico

Carga laboral (complejidad

del trabajo)

Inters por el individuo

Satisfaccin Laboral

Horario de trabajo

Agrado por el trabajo

realizado

Remuneracin (salario)

Estatus

Estabilidad laboral

Logros

30


4.5 Instrumentos de Recoleccin de Datos

Se recoge los datos a travs de 1 encuesta en base a la escala de valoracin

de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex

colaboradores de la empresa. La encuesta est compuesta por dimensiones

como: clima laboral, satisfaccin laboral, motivacin laboral. (Ver anexo 1 y

2).

Para la elaboracin de preguntas se determin en base a criterios mostrados

en la siguiente tabla.

Motivacin laboral

Reconocimiento

Bonos e incentivos

Oportunidad de

crecimiento

Autorrealizacin

Ausentismo

Reclutamiento y

seleccin del personal

Externo a la

Organizacin

Mejores Oportunidades

laborales

Nuevas experiencias

laborales

Motivos personales

Cambio de residencia

Estudios

31

Tabla 4

Criterios para la elaboracin de preguntas de la encuesta.

CRITERIOS

Encuesta del estudio de cultura de trabajo realizado por la consultora

Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2012.

Operacionalizacin de la variable en la investigacin de tesis Rotacin

laboral de los egresados en relaciones industriales de la UCAB.

Perodo 2000 2003, regin capital en Caracas 2007.

Encuesta online sobre Clima laboral en Encuesta fcil. (Encuesta fcil,

2013)

Encuesta de entrevista de salida en encuesta fcil. (Encuesta fcil,

2013)

Encuesta online sobre evaluacin de formacin en Encuestatick.

(Encuestatick, 2013)

El apoyo de un profesional.


4.6 Procesamiento y Tcnica de Anlisis de Datos

Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadstico SPSS

versin 21,0 en espaol y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base

de datos.

Las tcnicas utilizadas para analizar datos son: Estadstica descriptiva, que

analiza y describe los elementos del estudio por medias frecuencias y grafico

por sectores.

32

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

5.1. Medicin de Factores Internos

El anlisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la

encuesta; cada pregunta tena 3 respuestas por persona, se considera estas

preguntas debido a la gran informacin que proporcion al momento al

revisar los resultados. A continuacin se muestran cada una de ellas.

5.2.1 Lo que ms me gustaba de Plaza Vea.

5.2.1.1 Primera respuesta.

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, primera

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboracin propia.

5.2.1.1.1 Interpretacin.

41%

12%6%

12%

29%

Relacin con mis compaeros

Oportunidad de crecimiento

Prestigio

Remuneracin

Ambiente fsico

33

De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opcin: lo que ms

les gustaba era la relacin con sus compaeros con un 41.18% y solo al

5.88% ms les gustaba el prestigio.

5.2.1.1.2 Anlisis.

Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada

rea de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay

seguridad para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de

identidad con la empresa y tampoco se est conforme con la remuneracin y

la posibilidad de crecer profesionalmente.

5.2.1.2 Segunda respuesta.

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, segunda

respuesta.


5.2.1.2.1 Interpretacin

13%

38%25%

19%

6%



El trabajo en s

El horario

La relacin con los superiores

34

De los 17 encuestados escogieron en su segunda opcin: lo que ms les

gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25% les

gustaba ms la relacin con los superiores.

5.2.1.2.2 Anlisis.

Se observa que existe oportunidades de desarrollar una lnea de carrera

dentro de la empresa y tambin se ve que las aspiraciones del personal por

continuar avanzando profesionalmente no se detienen y la gran importancia

que le dan a sta. Se nota tambin que gran parte le gusta lo que hace lo

cual ayuda a la eficiencia en los resultados. Al ser rotativo los horarios no

siempre permiten tener un balance entre la vida personal y el trabajo.

Mientras que la buena relacin con los superiores solo se da en un pequeo

porcentaje, mostrando que puede haber preferencias de trato.

5.2.1.3 Tercera respuesta.

Figura 9: Pregunta de encuesta, lo que ms me gustaba de Plaza Vea, tercera

respuesta.


25%

6%

6%19%

44%

El trabajo en s

Prestigio

Relacion con los superiores

El reconocimiento

La comodidad

35


Del un total de 17 encuestados escogieron en su tercera opcin: lo que ms

les gustaba al 43.75% fue el entorno de trabajo, al 6,25% ms les gusta el

prestigio y al otro 6.5% ms les gusta la relacin con los superiores.

5.2.1.3.2 Anlisis.

Mediante estos resultados se aprecia que Plaza vea Tacna todava presenta

aspectos favorables para sus trabajadores. Tanto trabajo en s y comodidad

son una oportunidad para fortalecer el entorno laboral.

5.1.2 Lo que no me gustaba de Plaza Vea.

5.1.2.1 Primera respuesta.

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera

respuesta.



82%

12%6%

Remuneracin

Ambiente Fsico

Prestigio

36

De un total de 17 encuestados el 82.35% eligi en su primera opcin que no

le gusta la remuneracin y solo al 5.88% lo que no le gustaba el prestigio.

5.1.2.1.2 Anlisis.

Como se puede apreciar uno de los principales problemas en la organizacin

es la remuneracin, la falta de incentivos, pago de alimentos, bonos por

cumplimiento, pago de horas extras. Esto era de esperarse ya que Plaza Vea

tiene la menor remuneracin en el mercado. En la actualidad los pagos se

realizan de forma puntual, el problema surge porque el sueldo que perciben

es el mnimo vital para la mayora de trabajadores.

5.1.2.2. Segunda respuesta.

.

Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda

respuesta.

Fuente: encuesta, Elaboracin propia.

5.1.2.2.1. Interpretacin.

25%

6%

31%

38%

El horario

El reconocimiento

Relacion con los superiores

La comodidad

37

Del total de 17 encuestados eligieron en su segunda opcin: el 37.50 % no le

gusta el reconocimiento que otorga la empresa a los colaboradores, adems

que un 31.25% no tiene una buena relacin con sus jefes superiores y solo al

6:25% no le gusta la comodidad que brinda la organizacin.

5.1.2.2.2. Anlisis.

Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte

de los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es

porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos

colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluacin

del desempeo que ayudara a reconocer a los jvenes prospectos en la

empresa.

Otro factor importante es que en la mayora de reas no hay una buena

comunicacin entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen

trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.

5.1.2.3 Tercera respuesta.

7%6%

6%

19%

56%

6%

Ambiente fsico



El trabajo en s

El horario

Prestigio

38

Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera

respuesta.


5.1.2.3.1. Interpretacin.

De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opcin: al 56.25 % no

le gustan los horarios rotativos adems que un 18.75% no le gusta el trabajo

en s y por ltimo un 6.25% no le gusta el ambiente fsico, relacin con los

compaeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.

5.1.2.3.2. Anlisis

Se confirma que los horarios rotativos afectan la vida personal de los

colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para

sus familias, o para realizar otros deberes.

Este factor es perjudicial aun cuando hay reas que tienen hasta tres turnos

al da.

5.2. Medicin de Factores Externos

Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuacin.

5.2.1 Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la

empresa.

39

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi

estancia en la empresa.


5.2.1.1 Interpretacin.

De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo

durante su estancia en la empresa y un 46,51% menciono que estaba

cmodo en la empresa.

5.2.1.2 Anlisis.

Como se puede apreciar que ms del 50% del total de los colaboradores

intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no

estaban cmodos en el trabajo, lo cual indica que no haba un balance entre

el trabajo y la vida personal.

5.2.2. Hay otras causas ajenas a la organizacin que originan la

salida?

53%

47%S

No

40

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organizacin que

originaron mi salida



De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que hubo causas

ajenas que originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que

no las hubo.

5.2.2.2 Anlisis.

Podemos apreciar que la mayora de los colaboradores se retir de la

empresa por causas externas, ajenas a la organizacin, mientras que un

27.91% se retir por causas internas.

5.2.3. Cules son las causas externas que originan la salida.

72%

28%

S

No

41

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la

salida.

Fuente: Encuesta, Elaboracin propia.


De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retir de la empresa

por motivos personales, un 45.16% se retir por mejores oportunidades

laborales y un 6.45% por otros motivos.

5.2.3.2 Anlisis

Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos

personales, demostrando que hay poco apoyo, inters por parte de la

empresa en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la

comunicacin. Tambin la poca oportunidad de crecimiento profesional y

laboral que ofrece Plaza Vea como: bsqueda de un mayor poder adquisitivo

y lnea de carrera.

45%

48%

7%

Mejores oportunidades

Motivos personales

otros

42

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE

PERSONAL

De acuerdo a las causas de rotacin encontradas en este estudio.

Se propone a Plaza Vea implementar un Plan de Capital Humano para

reducir la rotacin de personal. Este plan permite conocer de manera directa

en qu estado se encuentra el recurso humano de la organizacin,

manteniendo constante comunicacin a todo nivel.

Una vez conocida el sentir de la empresa, se podr aplicar un Plan de

Compensacin Total para cubrir necesidades de los trabajadores en cuanto

a: remuneracin, trabajo en equipo, clima laboral, relacin con jefe o

superiores, entre otros.

Despus de solucionar los problemas actuales. El Plan de Capital Humano

permitir a la organizacin anticiparse a una situacin, identificar posibles

nuevos problemas antes que sucedan. Logrando una actitud preventiva antes

que reactiva, beneficiando tanto organizacin como trabajador.

6.1. Plan de Capital Humano

Primero se basa en identificar los problemas de prdida de los

empleados, segundo tomar medidas para solucionar esos problemas, y

tercero prevenir surgimiento de nuevos problemas.

43

6.1.1 Objetivo general.

Retener al talento humano altamente competitivo.

6.1.2 Objetivos especficos.

a) Diagnosticar el estado actual del recurso humano.

b) Implementar un Plan de Compensacin total que cubra con las

necesidades del colaborador.

c) Anticiparse a las necesidades y demandas del colaborador.

d) Mantener el control de la rotacin de personal.

6.2. Plan de Compensacin Total

Se basa en atender necesidades o requerimientos del empleado, con el fin

de mantenerlo contento en su puesto de trabajo y evitar su retiro de la

empresa. Como el trabajador es el principal recurso de la empresa, contento

es ms productivo. Segn (Yahoo noticias, 2013)

6.2.1. Objetivo general.

Cubrir las necesidades laborales del talento humano.

6.2.2. Objetivos especficos.

a) Incrementar la satisfaccin interna.

b) Incrementar el reconocimiento por logros.

c) Incrementar las oportunidades de desarrollo.

d) Incrementar recompensas econmicas.

e) Mejorar el clima laboral.

44

COMPENSACIONES

INDIRECTASDIRECTAS

6.2.3. Desarrollo del plan de compensacin total.

La compensacin se otorga de 2 formas: directa e indirecta. (Cabe

mencionar que se conoci las necesidades de los trabajadores a travs de

esta investigacin, sin embargo esto le compete la organizacin.)

Figura 16: Esquema del Plan de compensacin total

Fuente: elaboracin propia

6.2.3.1. Compensacin directa.

Son los beneficios que recibe el colaborador a cambio del trabajo que

realiza en la organizacin.

Ajustes de vida

Incremento por merito

Incentivos

Salario

Servicios

Horario laboral

Trabajo en equipo

45

6.2.3.1.1 Salario y remuneracin.

a) Establecer incremento de pagos mediante categorizacin de los

empleados en rangos de A B y C; esto se evaluar mediante

exmenes y entrevistas, con el fin de que los colaboradores se

encuentren preparados.

b) Realizar un pago extra por cumplimiento de ventas por rea, es

importante que el personal tenga propias metas y que entienda las

metas de la empresa.

6.2.3.1.2 Lnea de carrera.

(Salas, 2012) menciona que la lnea de carrera del trabajador es una

expectativa laboral de largo plazo, el desarrollo profesional en la organizacin

en base al desempeo y el tiempo en la empresa, este plan se traza de

acuerdo a las expectativas y necesidades del trabajador. Es el ascenso

laboralmente dentro de una organizacin a paso del tiempo.

Los trabajadores tienen aptitudes latentes y habilidades existentes que a

menudo son poco aprovechadas por los gerentes. Transformar dichas

aptitudes en capacidades constituye la labor ms importante del gerente.

a) Desarrollo de nuevas actividades

b) Superacin de nuevos retos

c) Demostracin de maestra

d) Asensos por la productividad obtenida

46

6.2.3.1.3 Incremento por mrito.

Los incentivos monetarios, trofeos, viajes incentivos, promociones, permisos,

tarjetas de descuentos para servicios, y vales de productos por el

desempeo del trabajador.

Se otorgaran mediante:

a) A partir de 2 aos de servicio: podrn acceder a paquetes tursticos

nacionales con 50% descuento.

b) Incentivos monetarios de forma mensual, trimestral y anual.

6.2.3.1.4 Ajustes de vida.

La asistencia social busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su

grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus

tareas y responsabilidades laborales.

6.2.3.2 Compensacin indirecta.

Son beneficios que se otorgan al colaborador por pertenecer a la

organizacin.

6.2.3.2.1 Horario laboral.

a) Implementar los horarios fijos; con el fin de que los colaboradores

tengan ms tiempo para dedicarse a sus familias, as como tambin a

otras actividades (estudios, talleres, reuniones, etc.); logrando que el

personal se sienta cmodo en la empresa.

47

b) Realizar el cronograma de los horarios con un mes de anticipacin,

previa revisin con el jefe del rea y sus colaboradores, esto reducir

el malestar de los empleados y tendr ms tiempo para planificar otras

actividades.

6.2.3.2.2 Servicios.

a) Se otorgara vales y tarjetas de colaborador, donde accedern a

descuentos en los productos de la empresa.

b) Seguros de vida.

c) Prstamos y crditos preferenciales.

6.2.3.2.3 Trabajo de equipo.

a) Crear un comit de clima laboral; es muy importante comunicar al

empleado la importancia del trabajo en equipo en la organizacin con

la finalidad de reducir la carga laboral, estas reuniones debern

realizarse mensualmente con un encargado por cada rea.

b) Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de

equipo: al tener conocimiento de cmo hacer las cosas reducir el

mnimo de errores.

48

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de

Plaza Vea Tacna son la mala remuneracin con 82.35% en la primera

respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y

la mala relacin con los superiores 31,25% en la tercera respuesta.

2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea

Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El

70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la

organizacin que originaron su salida, de ste monto el 48.39% se retiro

por motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidades

laborales.

3. Las reas que ms rotacin presentan son administracin, abarrotes,

bazar y recepcin; correspondientes al 52.94% del total de los

encuestados.

4. Las reas que no tienen buena relacin con sus jefes son: comidas

preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los

encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes

representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

5. La rotacin de personal est afectando notablemente a la empresa, la

poblacin est perdiendo inters por trabajar all. Esto lo confirma el

49

ranking Great Place To Work 2012, pues desde el ao 2009 Plaza Vea

figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Per, en la

actualidad ya no figura en ningn puesto.

Recomendaciones

1. Atender los problemas de la rotacin antes que se presenten aplicando

un Plan de Capital Humano para identificar las necesidades del

empleado y un Plan de Compensacin Total para cubrir esas

necesidades. Esto debe ser monitoreado por el gerente de tienda, pero la

aplicacin se recomienda que lo hagan los jefes de cada seccin.

2. Realizar junta de trabajo de forma semanal entre el personal y superiores

por cada rea, donde se desarrollar temas de plan de trabajo, solucin

de problemas, trabajo en equipo y sobre todo el mejorar la comunicacin

en ambos niveles, donde los trabajadores puedan expresar ante la sus

inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de forma directa, de esta

manera se crear un clima donde el trabajador se sienta comprometido y

parte de la empresa. Principalmente en las reas de administracin,

abarrotes, bazar y recepcin.

3. Contratar a una empresa especializada para realizar los procesos de

seleccin de personal, la cual aumentar la posibilidad de contar con los

trabajadores que cumplan con todas las competencias exigidas por el

puesto.

50

4. Realizar constantes programas de capacitacin de forma semestral o

anual tanto para los empleados como para los jefes de cada rea, en

temas como liderazgo, calidad de servicio, motivacin, trabajo en equipo,

autoestima, entre otras. As como tambin programas de capacitacin en

temas laborales y profesionales.

5. Implementar un plan de carrera en base a reconocimientos, asensos,

promociones, remuneracin entre otros a corto, mediano y largo plazo.

Dando oportunidad a que el trabajador se sienta ms ligado y

comprometido a la organizacin.

6. Cambiar el horario de trabajo de rotativo a horarios fijos, donde el

empleado tenga equilibrio entre su vida personal y laboral. Ya que es una

de las principales causas de rotacin.

51

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como-evitar-la-rotacion-de-personal/

54

ANEXOS

Anexo 1: Instrumento para la recoleccin de datos. Encuesta, Pagina 1.

55

Anexo 2: Instrumento para recolectar datos. Encuesta, Pagina 2.

56

Anexo 3: Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA

PROBLEMA GENERAL Cules son los factores que inciden

en la rotacin del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad

de Tacna, Per. 2012?

OBJETIVO GENERAL Determinar los factores que inciden en la

rotacin del personal de hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

VARIABLE Rotacin del personal

DIMENSIONES:

Separacin del empleado

Interno a la organizacin

Externo a la organizacin

INDICADORES:

Abandono (Renuncia)

Despido

Clima Laboral

Satisfaccin Laboral

Motivacin laboral

Autorrealizacin

Ausentismo

Reclutamiento y seleccin del

personal

Mejores Oportunidades laborales

Nuevas experiencias laborales

Motivos personales

Cambio de residencia Estudios

TIPO DE INVESTIGACION:

De campo

DISEO DE INVESTIGACIN

No Experimental

Transaccional

NIVEL DE INVESTIGACIN:

Descriptivo - Explicativo

PROBLEMAS ESPECFICOS

Cules son las causas externas que inciden en la rotacin del

personal de hipermercado Plaza

Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar las causas externas que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad

de Tacna.

Cules son las causas internas que inciden en la rotacin del

personal de hipermercado Plaza

Vea en la ciudad de Tacna, Per. 2012?

Determinar las causas internas que inciden en la rotacin del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad

de Tacna.

Plantear una propuesta de solucin a la rotacin del personal de


57

Anexo 4: Encuesta de Cultura de Trabajo realizado por Great Place toWork

a Plaza Vea Tacna en 2012.

Culture Work 2012 PV Tacna

TOTA

L

Personas que participaron de la encuesta 161

Cre

dib

ilid

ad

Comunicacin

1 La empresa me comunica asuntos de importancia relacionados al negocio y a mi tienda.

81.4

2 Los nuevos colaboradores que ingresan a la compaa se integran rpido a nuestra cultura

83.9

Integridad

3 La empresa cumple con lo que promete. 78.3

4 El ltimo recurso de la empresa sera despedir a un colaborador, luego de haber agotado todas las opciones posibles.

73.3

Re

spe

to

Apoyo Profesional 5 La empresa me ofrece capacitacin para mi desarrollo personal y/o profesional

83.9

6 La empresa me da las herramientas necesarias para hacer mi trabajo.

75.2

Inters como persona

7 Mi tienda / rea es un lugar seguro donde trabajar. 77.0

8 Emocionalmente me siento bien trabajando en mi rea. 84.5

9 La infraestructura de mi tienda / rea es la adecuada para un buen ambiente de trabajo.

80.8

10

En mi trabajo tengo un balance equitativo entre mi vida personal y laboral.

80.8

11

La empresa me ha demostrado que se interesa por mi, no slo como empleado, si tambin como persona.

81.4

12

Tenemos beneficios especiales, no slo econmicos, en esta organizacin.

74.5

Imp

arci

alid

ad

Equidad en Recompensas

13

La empresa maneja los pagos salariales de manera transparente y justa.

83.9

14

La empresa reparte sus ganancias de manera justa y equitativa.

68.9

15

Recibo reconocimientos cuando realizo bien mi trabajo. 75.8

16

En la empresa me tratan bien, sin importar mi cargo. 85.7

Ausencia Favoritismo

17

Las promociones de personal son transparentes, objetivas y justas.

75.8

18

En mi tienda / rea las personas hablan bien de los dems. 68.9

Trato Justo 1

9 En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar el nivel socioeconmico.

88.8

58

20

En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar la orientacin sexual de cada colaborador.

91.3

21

En mi tienda / rea el trato es bueno, sin importar la edad de cada colaborador.

91.9

22

Si tuviera algn problema o sugerencia, s que puedo ser escuchado por el conducto regular y ser tratado de manera justa.

86.3

Org

ullo

TrabIndiv.

23

Mi trabajo es importante para la empresa. 92.6

24

Valoro mi trabajo, siento que es especial. 93.2

Trabajo Equipo

25

Me siento orgulloso cuando mi equipo de trabajo logra los objetivos trazados.

94.4

26

Mis compaeros estn dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para conseguir los objetivos del rea.

85.1

Imagen Corporativa

27

Quiero desarrollarme personal y profesionalmente en esta empresa.

89.4

28

Siento orgullo al decir que trabajo en esta empresa. 88.2

29

A mis compaeros de tienda / rea les gusta su trabajo. 82.0

30

Siento que la empresa est comprometida con la comunidad 81.4

Cam

arad

er

a

Familiaridad

31

En mi rea celebramos las fechas especiales 87.6

32

Siento que puedo contar con el apoyo de mis compaeros de rea.

83.2

Hospitalidad

33

Puedo afirmar que trabajar en mi tienda / rea es agradable. 88.8

34

Cuando ingres a la empresa me dieron la bienvenida. 90.1

35

Me tratan bien, sin importar si soy trasladado a otra rea 83.2

Sentido de Equipo

36

Siento que en mi tienda / rea somos un equipo. 83.9

37

Siento que mis compaeros se preocupan unos por otros. 78.3

TOTAL 83.1

Credibilidad 79.2

Respeto 79.7

Imparcialidad 81.7

Orgullo 88.3

Camaradera 85.0

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