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TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

Raymond Prada, Ph D

Libro Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, segmento del capítulo 3 GIIPP – Soft Technology

(Vea el libro haciendo clic en la siguiente figura)

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Antecedentes La ausencia de liderazgo en medio de un clima organizacional desmotivador puede conducir más temprano que tarde al fracaso de una empresa. Es posible que la compañía sobreviva penosamente por un tiempo en medio de resultados mediocres: “recuperando la inversión” que se ha realizado, pero esta puede ser una vida indeseable y agotadora. En un escenario diferente están las organizaciones calificadas como “los mejores lugares para trabajar” (“Best Places to Work”) que respiran entusiasmo, escuchan y reconocen las ideas de sus trabajadores, y cultivan un clima motivante y edificador. Por esto no es una coincidencia que sean estas las más creativas e innovadoras y, también, las más apreciadas (aún por los competidores). Con todo son empresas productivas y rentables. En más de 120 años la ciencia de la Administración de Empresas ha registrado diferentes enfoques para medir los resultados de la gestión organizacional con el propósito de alcanzar objetivamente las metas de productividad e innovación trazadas por las organizaciones y, al mismo tiempo, mantener la motivación y la colaboración de los trabajadores. Si nos enfocamos en el interés por la producción, o por la productividad, no podemos descuidar el interés por la gente que trabaja en la compañía. Si así lo hiciéramos, ellos probablemente se desmotivarían y podríamos correr el riesgo de que se fuesen a trabajar a otra empresa (a la competencia, tal vez). Contrariamente, si fuésemos muy paternalistas y poco exigentes respecto de la productividad lo más probable sería que nuestra organización se convirtiera en una poco competitiva y perdiera participación en los mercados haciendo inviable su operación en el tiempo. Pero, no podríamos mantener un alto interés por la productividad y, al mismo tiempo, uno alto por la gente que trabaja para nosotros? Justamente esta pregunta se la hicieron unos investigadores norteamericanos en los años sesenta del siglo pasado (Blake, Mouton, Barney y Greiner) que publicaron un artículo en la revista Harvard Business Review intitulado “Breakthrough in Organizacional Development”: “Un Avance en el Desarrollo Organizacional”. Los citados investigadores expresaron en un plano cartesiano las dos variables antes mencionadas; asignando el Interés por la Producción al eje horizontal “X”, el Interés por la Gente al eje vertical “Y”, y dando una métrica de 1 al 9; de menor a mayor valoración, en cada variable. A la figura resultante se la conoce como “Managerial Grid” (en español: “Rejilla o Grid Gerencial”). Ver siguiente figura “Grid Gerencial y GIIPP Soft Technology”:

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Del planteamiento resultan cinco escenarios; los dos antes citados: 9,1 para un alto interés por la producción y bajo por la gente, y 1,9 para un alto interés por la gente y bajo por la producción. Además: 1,1 para un interés bajo en las dos variables; 5,5 para uno medio en ambas; y 9,9 para uno alto en ambas.

La realidad ¿Cuál sería el escenario adecuado? Por supuesto el 9,9, pero esta dimensión a menudo choca con la realidad de la mayoría de las empresas, que están más hacia 9,1 o hacia 5,5 como lo han demostrado los resultados de la investigación y el muestreo de varias décadas que han realizado diversos analistas en la mayoría de los países alrededor del mundo. Las compañías 9,9 son por lo general las que clasifican en los rankings de las “Mejores empresas para trabajar” y “Las empresas más admiradas”. Pero esto no tiene mucho que ver con su tamaño, sino más con su cultura organizacional y con su constancia. En el libro

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“Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática” hemos expresado que la cultura es lo que se cultiva, y esto no se hace en la empresa por una proclamación de la junta de socios sino que se lleva a cabo en la arena: mediante las relaciones que se tejen en el día a día de las jornadas de trabajo en la empresa. Y no por pocos días…, sino por muchos y para siempre. Si a la compañía llega un gerente no comprometido con esa política puede afectarla seriamente en su desempeño integral hacia la productividad y la innovación.

La Solución Para el escenario 9,9 en su artículo original los autores de la citada publicación de la revista Harvard anotan textualmente lo siguiente: Work accomplishment is from committed people: interdependence through a “common stake” in organizational purpose leads to relationships of trust and respect En español: El trabajo se logra con gente comprometida: hay una interdependencia por medio de un “interés común” en el propósito de la organización que conduce a relaciones de confianza y respeto. Estamos de acuerdo, pero cómo se alcanza esto? Cuál es la dimensión del compromiso y cuáles los factores del “interés común” aplicados a este momento del tiempo: la segunda década del siglo 21 y no la sexta del siglo 20? Esta pregunta no pretende expresar que la propuesta del Grid esté desactualizada, puesto que el interés por las personas y por la producción es constante en una empresa y creemos que en 100 años seguirá vigente aun cuando el mundo estuviese muy automatizado. Tuvimos que darnos esas respuestas por un camino representativo: caracterizar los escenarios de reconocidas empresas calificadas como las mejores para trabajar y otras no clasificadas pero claramente reconocidas por las comunidades sociales de cinco países: Estados Unidos, México, Colombia, Chile y Canadá. Además, realizamos entrevistas en profundidad a una muestra de 47 gerentes pensionados que habían trabajado en organizaciones con un alto posicionamiento social y mercadológico. Después de tabular las respuestas, aplicamos los factores hallados a empresas no reconocidas “como excelentes para trabajar” e hicimos un acompañamiento por doce meses. Al final de este período obtuvimos consistentes resultados de un cambio positivo en el clima organizacional, el entusiasmo de la gente en su trabajo, el trabajo en equipo y el espíritu de cooperación y colaboración por un interés común. Pero hubo más: se verificaron mejoras iniciales, pero claras, en productividad, innovación, competitividad y en las ventas generales, por supuesto.

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La caracterización de los hallazgos determinó la especificación de los siguientes cinco conceptos:

I. Cultura propicia II. Comunicación Integrativa

III. Proceso Dinámico IV. Liderazgo Ejecutivo-situacional V. Motivación

Los mismos que componen la soft technology de la Gestión Integrada de la Innovación por Portafolios de Proyectos (GIIPP) del libro en referencia. Estos conceptos se han llevado al cuadro 9,9 del grid en la figura anterior.

Componentes Soft technology de la GIIPP

Su Medición Es importante que usted califique el grado de cada uno de los anteriores conceptos aplicados a la organización para la que trabaja. A continuación encontrará un test en el que cada concepto inicia con una explicación del mismo y sigue con cinco expresiones que usted calificará de 1 a 5 teniendo en cuenta la siguiente ponderación (para obtener mayor

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exactitud en sus calificaciones es necesario que lea el capítulo 3 del libro. Si lo hizo hace mucho tiempo, es recomendable que lo revise ahora porque, como libro electrónico, es probable que haya sido actualizado. El capítulo constituye el cuadro completo de los conceptos que estamos midiendo en el test, pero, además allí usted encontrará la otra mitad de la manzana de la tecnología: la hard technology que con la soft technology compone la Gestión Integrada de la Innovación por Portafolios de Proyectos, GIIPP). Tenga presente que el test no tiene preguntas, sino expresiones formuladas en su acepción negativa, por ejemplo: Hay poca apertura al diálogo en la mayoría de las instancias y niveles de la estructura organizacional De manera que si usted está de acuerdo o parcialmente de acuerdo con esa expresión debería calificarla con 1 o 2 de acuerdo con la siguiente escala: 1 = total acuerdo o muy alto 2 = parcial acuerdo o medio-alto 3 = ni de acuerdo, ni en desacuerdo (medio) 4 = en desacuerdo o bajo 5 = en total desacuerdo o muy bajo Usualmente no se exige que cada participante se identifique. Esta precaución se hace con el ánimo de no sesgar sus respuestas. Cabe anotar que en su aplicación a grandes organizaciones este test puede hacerse por departamentos o áreas administrativas o productivas que, en ocasiones, generan micro-climas empresariales diferentes entre sí.

El Test

I. Cultura Propicia La cultura contiene los referentes de comportamientos deseables que la organización expresa a través de sus prácticas diarias. Decimos que la cultura es “propicia” cuando tales comportamientos son coherentes con las metas de la organización y, al mismo tiempo, estimulan la creatividad, la participación y el desarrollo personal de sus trabajadores.

1. Usted no tiene claro cuáles son los principios, los valores, y las metas de la organización

2. Hay poca apertura al diálogo en la mayoría de las instancias y niveles de la estructura organizacional

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3. En la empresa no hay suficientes instancias para hacer un reconocimiento por el buen desempeño de los empleados

4. La gerencia o dirección general no constituye un ejemplo real para el trabajo en equipo y la colaboración

5. Rara vez la organización escucha con interés, registra y agradece las sugerencias de los trabajadores

II. Comunicación Integrativa La empresa escucha y responde a sus trabajadores. De esta manera los reconoce e integra a un cuerpo organizacional eficiente en el que la comunicación interna no solo desciende al trabajador, sino que de él asciende a la dirección. Lo mismo ocurre entre los departamentos, que se comunican adecuadamente entre sí (de manera horizontal). En general, la comunicación contiene un muy bajo nivel de distorsión o ruido: hay pocos preconceptos y rumores de pasillos. Además, la comunicación es clara en contenidos específicos, y en significados: que marcan el grado de importancia, la pertinencia y el alcance de lo que se comunica.

1. En la organización no se evidencia la comunicación ascendente y descendente 2. No es fluida la comunicación horizontal 3. El nivel de “ruido” es muy alto 4. Es confusa la comunicación de contenidos 5. No es clara la comunicación de significados

III. Proceso Dinámico La organización está permanentemente actualizada acerca de los cambios en las fuerzas externas del mercado; la economía; la tecnología y las tendencias sociales. Ante un cambio concreto, la empresa es bastante flexible y reacciona oportunamente para mantener su competitividad hasta el punto de cambiar su estrategia corporativa si fuese necesario.

1. No somos completamente conscientes de nuestras debilidades para competir 2. Nos actualizamos tardíamente sobre los cambios en los entornos de nuestra

actividad (*) 3. Podríamos decir que nuestra resistencia al cambio es alta 4. La organización se demora en responder a las amenazas detectadas en las

estrategias de nuestros competidores 5. Casi nunca animamos y recompensamos a nuestra gente para que proponga

soluciones creativas e innovadoras a nuestros desafíos

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(*) Ver Criterios y Sub-criterios de Intensidad de la Competencia y Estabilidad de Entornos, en MEJ, capítulo 2, libro “Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática”.

IV. Liderazgo Ejecutivo-Situacional El líder de una empresa sujeta al cambio, es decir, a la presión de reaccionar o adaptarse ante amenazas de la competencia e incertidumbres de los mercados, tiene que ir más allá de acompañar y motivar a sus trabajadores: él/ella necesita ejecutar planes de acción concretos y, al mismo tiempo, mantener la motivación de su gente (ejecutivo-situacional). A menudo, las organizaciones encuentran que esta es una contradicción difícil de manejar y que es preciso que sus líderes sean resilientes, es decir, que tengan la capacidad de sobreponerse y recuperarse con prontitud ante los vaivenes. Pero, además, que sean capaces de moderar la dirección y el apoyo que deben brindar a trabajadores con distinta experiencia y madurez.

1. La organización muy rara vez cualifica a sus líderes en competencias del Ser y del Saber Convivir con el ánimo de generar buenas relaciones en el trabajo y motivar al personal a su cargo (interés por la gente)

2. De igual manera, casi nunca capacita a sus líderes en competencias del Hacer con el ánimo de generar y mantener su calidad y productividad (interés por la producción)

3. Muy pocos de nuestros líderes son personas resilientes 4. Nuestro liderazgo hace poco énfasis en el desarrollo profesional y personal de

nuestros empleados 5. No distinguimos en nuestros protocolos la manera de moderar la dirección y el

apoyo a los trabajadores dependiendo de su madurez en las tareas que realizan

V. Motivación La Motivación es el principal determinante de la productividad de la GIIPP considerando que el recurso humano es decisivo en procesos abiertos a la creatividad, la innovación y la iniciativa personal. Cada vez un mayor número de empresas verifica que la desmotivación afecta en mayor grado la productividad que el absentismo. En el terreno de la creatividad y la innovación, la combinación de motivadores intrínsecos y extrínsecos ha probado aumentar decididamente la generación de ideas, la eficiencia y la efectividad en los proyectos.

1. Pocas veces la empresa hace un seguimiento del clima organizacional para moderar y corregir estímulos y comportamientos contrarios a la sana convivencia organizacional

2. Para plantear motivadores la empresa no analiza previamente los determinantes de motivación intrínsecos y extrínsecos de sus empleados

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3. La empresa ha creado muy pocos mecanismos para detectar y reconocer los esfuerzos y avances de sus trabajadores en el mejoramiento de las tareas que están a cargo de cada uno de ellos

4. Con muy poca frecuencia la organización alienta y premia las ideas creativas de los trabajadores mediante protocolos como bancos de ideas, buzones y concursos de mejoramiento de productos, procesos y servicios

5. Rara vez la empresa realiza capacitaciones para promover la autoconciencia(*), la empatía y demás habilidades para la armonía laboral y el trabajo en equipo

(*) Ver articulo “La gestión de las habilidades creativas en las organizaciones” publicado en la Harvard Deusto Business Review, al final del primer capítulo del libro “Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática”.

Procesamiento del test 1. Por cada participante Para cada uno de los cinco conceptos evaluados sume las calificaciones y luego divida por cinco para obtener una calificación por concepto. Obtenga un promedio por participante sumando las calificaciones de los cinco conceptos y dividiendo por 5 2. Con el total de las encuestas Obtenga promedios por concepto Obtenga el promedio de las calificaciones totales de los participantes Identifique por cada concepto y expresión (recuerde que el test no contiene preguntas, sino expresiones) las calificadas como más bajas y las más altas Analice los resultados con la dirección de su departamento o área de trabajo Proponga correctivos comenzando primero con los aspectos más críticos o peor calificados Haga seguimiento periódico al cumplimiento de las correctivos propuestos

Del autor para el equipo directivo de la organización

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Sus trabajadores también son sus clientes. Usted les vende sus ideas; sus proyectos y sus sueños Cuando ellos los compran se convierten en coequiperos de su aventura de vida y crecimiento Si se sienten reconocidos y escuchados desplegarán las velas de su entusiasmo y su potencial creativo Y harán la travesía con usted Raymond Prada rrprada@gmail.com

TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

Raymond Prada, Ph D