The Beer Factory Final

7/23/2019 The Beer Factory Final

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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE SALVATIERRA

APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES EN

EL PROCESO DE PRODUCCIN DE CERVEZAARTESANAL EN LA EMPRESA BEER FACTORY.

ANTEPROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

ELABORADO POR:

DURN MIRANDA LUIS MIGUEL

LARA BARRERA JAIME

CARRERA:

INGENIERA INDUSTRIAL

ASESOR:

MIA. ANA LUISA OLVERA MONTOYA

SALVATIERRA, GTO. 23 DE NOVIEMBRE DEL 2015


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Proyecto realizado en: Beer Factory, como requisito para aprobar las

Residencias Profesionales de la Carrera de Ingeniera Industrial, en el Instituto

Tecnolgico de Salvatierra.

Asesor Interno:

________________________________________________________

NOMBRE DEL ASESOR INTERNO

Asesor Externo:

_________________________________________________________

NOMBRE DEL ASESOR EXTERNO

Alumno:

_________________________________________________________

NOMBRE DEL ALUMNO


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NDICE

Tabla de contenidoLISTA DE TABLAS ............................................................................................. 6

LISTA DE ILUSTRACIONES .............................................................................. 7

INTRODUCCIN ............................................................................................... 8

CAPITULO I ....................................................................................................... 9

DATOS GENERALES ........................................................................................ 9

1.1. Planteamiento del problema .............................................................. 9

1.2. Objetivo general ................................................................................ 10

1.3. Objetivos especficos ....................................................................... 10

1.4. Justificacin del proyecto................................................................ 10

1.5.

Alcance del proyecto ........................................................................ 10

1.6. Limitaciones ...................................................................................... 11

1.7. Descripcin de las actividades........................................................ 11

1.8. Lugar donde se realizar el proyecto.............................................. 11

1.9. Informacin sobre la empresa para la que se realizar el proyecto12

1.10. Ubicacin de la empresa............................................................... 13

1.11.

Filosofa de la empresa ................................................................. 14

1.11.1. Misin ........................................................................................... 14

1.11.2. Visin ............................................................................................ 14

1.11.3. Valores ......................................................................................... 14

1.12. Cronograma de Actividades ......................................................... 15

CAPITULO II .................................................................................................... 16


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MARCO TERICO ........................................................................................... 16

2.1. Teora de restricciones (TOC).......................................................... 16

2.2.

Tcnicas de medicin del trabajo.................................................... 19

2.3. Estudio de tiempos y movimientos................................................. 19

2.3.1. Objetivos......................................................................................... 20

2.3.2. Diagrama del estudio del movimiento por los therbligs............. 20

2.3.3. Importancia del estudio de tiempo............................................... 21

2.4. Capacidad del proceso..................................................................... 22

2.5. Productividad .................................................................................... 23

2.6. Factores internos y externos que afectan la productividad.......... 23

2.6.1. Factores Internos........................................................................... 23

2.6.2. Factores Externos.......................................................................... 23

2.7. Cuello de botella................................................................................ 24

CAPITULO III ................................................................................................... 26

METODOLOGA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ................................. 26

3.1. Enfoque de la investigacin............................................................. 26

3.2. Tipo de investigacin........................................................................ 26

3.3. Herramientas y tcnicas de recoleccin de datos......................... 27

CAPITULO IV ................................................................................................... 28

RESULTADOS ................................................................................................. 28

CAPITULO V .................................................................................................... 29

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 29

CAPITULO VI ................................................................................................... 30

COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y APLICADAS .................................... 30


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CAPITULO VII .................................................................................................. 31

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES ......................................... 31

ANEXOS .......................................................................................................... 34


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LISTA DE TABLAS

TABLA 1DATOS GENERALES DE LA EMPRESA........................................................................................ 12

TABLA 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE RESIDENCIAS PROFESIONALES PARA EL PERIODO AGOSTO-DICIEMBRE DE 2015 ................................................................................................................... 15


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LISTA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIN 1UBICACIN DE LA EMPRESA.......................................................................................... 13

ILUSTRACIN 2COMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA..................................................... 17


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INTRODUCCIN

La presente investigacin nos habla sobre la teora de restricciones que nos

permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las organizaciones,para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

Se sabe que la industria cervecera mexicana juega un papel importante en la

economa nacional, por ello hay tanta variedad y competencia en el mercado. La

empresa Beer Factory siendo una empresa de poca experiencia en el mercado

busca colocarse en los primeros lugares en el mercado, para ello necesita que su

proceso sea el adecuado; el inters de aplicar la siguiente teora administrativa, no

es solo para lograr optimizar la produccin permitiendo direccionar a la empresa

hacia la consecucin de resultados de manera lgica y sistemtica, sino tambin

agilizar la produccin de cerveza artesanal y reducir al mximo las prdidas a causa

de diversos factores, generando prdidas monetarias a la empresa.

Pero lo ms importante se busca cumplir con la demanda para la completa

satisfaccin del cliente, dando a la empresa una buena imagen, el prestigio que se

busca y con ello ir creciendo poco a poco, recolectando la experiencia necesaria

para poder competir en el mercado de cerveza artesanal en la republica mexicana.


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CAPITULO I

DATOS GENERALES

1.1. Planteamiento del problema

En Septiembre de 1998, inicia operaciones Beer Factory Cuicuilco ubicada

en lo que fue la planta generadora de energa de la fbrica de papel de Loreto y

Pea Pobre. En Enero de 1997, abre sus puertas al pblico Beer Factory

Restaurant & Wood Grill, la primer micro cervecera en Mxico, con servicio de

restaurante ubicada en el Centro Comercial Santa F. En 1999 siguiendo un plan

de crecimiento planeado y estructurado se abre con gran xito Beer Factory

Mundo E. en 2003 Beer Factory busca expandir su carrera de xito tanto a nivel

nacional como internacional, creciendo a travs del Sistema de Franquicias.

Al ser una empresa joven carece de experiencia para competir en el mercado

de la cerveza artesanal en nuestro pas. Varios de sus procesos son deficientes,

ocasionando retrasos de produccin y pedidos, lo cual afecta directamente las

ventas de la empresa.

En los ltimos meses la empresa ha generado ms prdidas a causa de se ha

incrementado los retrasos de produccin y pedidos, esto debido a un mal balanceo

de lneas y una capacitacin inadecuada de los empleados, lo cual genera cuellos

de botella dentro del proceso de produccin.

Por ello se ha optado por implementar la teora de restricciones, la cual ayudar

a optimizar nuestra produccin y nos permitir direccionar a la empresa hacia la

consecucin de resultados de manera lgica y sistemtica, garantizando el principiode continuidad empresarial.


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1.2. Objetivo general

Aplicacin de la teora de restricciones en el proceso de produccin de cerveza

artesanal en la empresa Beer Factory.

1.3. Objetivos especficos

Conocer el proceso de la cerveza artesanal.

Realizar un estudio de tiempos y movimientos.

Determinar la capacidad del proceso

Aplicar la teora de restricciones

1.4. Justificacin del proyecto

Con la aplicacin de la teora de restricciones, se agilizara el proceso de

produccin de cerveza artesanal gracias a que las lneas sern balanceadas y

se eliminaran cuellos de botella dentro del proceso de produccin. Puesto que

el nivel de inventario se reducir al ptimo, se producir conforme a la capacidaddel proceso, cumpliendo con la demanda y satisfaccin del cliente.

1.5. Alcance del proyecto

La implementacin de teora de restricciones se llevara en las reas de almacn,

produccin y ventas de la empresa Beer Factory en el proceso de produccin de

cerveza artesanal.


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1.6. Limitaciones

Tiempo.

El tiempo para la implementacin del proyecto es muy corto debido a que

nicamente se realizar dentro del semestre escolar Agosto Diciembre del ao

en curso.

Recursos.

Los recursos que hay dentro de la empresa no son suficientes, por lo que esto

puede ser una limitacin para el proyecto.

Cultura.

Si los trabajadores no tienen una visin de cambio y de progreso, ser difcil que

la empresa pueda lograr sus metas.

1.7. Descripcin de las actividades

Observar el proceso de produccin de la cerveza artesanal paraconocerlo.

Cronometrar las actividades realizadas en los diferentes procesos.

Conocer las actividades y movimientos que realizan los operadores

dentro de su rea de trabajo, con la finalidad de eliminar tiempos muertos

y actividades innecesarias durante sus actividades de trabajo.

Se anotaran en una bitcora los resultados obtenidos de las actividades

anteriores, para as poder analizarlos.

1.8. Lugar donde se realizar el proyecto

Beer Factory, Jaime Balmes nmero 11, edificio B, quinto piso, Colonia Los

Morales Polanco, Delegacin Miguel Hidalgo, C.P. 11510, Mxico, D.F.


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1.9. Informacin sobre la empresa para la que se realizar

el proyecto

La Tabla 1. Muestra los datos generales de la empresa, como son: Nombre, Giro,Telfono, etc.

Tabla 1 datos generales de la empresa

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre: Beer Factory

Giro: Cervecera.

Domicilio:

Jaime Balmes nmero 11, edificio B, quinto piso,

Colonia Los Morales Polanco, Delegacin Miguel

Hidalgo, C.P. 11510, Mxico, D.F.

Telfono: 01 55 5570 7932

E-mail:[email protected]

RFC:


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1.10. Ubicacin de la empresa

La Ilustracion 1 muestra la ubicacin satelital de la empresa.

I lustrac in 1 Ubicacin d e la empresa


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1.11. Filosofa de la empresa

1.11.1. Misin

"Ser la Cadena de Restaurantes casuales preferida de las familias de Mxico,

ofreciendo la experiencia nica de una extraordinaria Micro Cervecera."

1.11.2. Visin

"Buena comida, cerveza nica, magnifico servicio y el mejor equipo humano dentro

de unas instalaciones que representen una autntica fbrica de cerveza."

1.11.3. Valores

Lealtad: Es el compromiso de corresponder con la empresa a travs de la

preferencia, respeto, disciplina, responsabilidad y honestidad.

Perseverancia: Es la "lucha constante" por alcanzar los objetivos a travs del

esfuerzo, superacin y la innovacin.

Integridad Moral: Son las reglas de conducta y buenas costumbres que deben

seguir las personas para ser respetuosas, honradas, disciplinadas y justas, con sus

compaeros de trabajo, socios, clientes, proveedores, autoridades y familiares.


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1.12. Cronograma de Actividades

Tabla 2 Cronograma de actividades de residencias profesionales para el periodo Agosto-Diciembre de 2015

SEMANAS

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 910

11 12 13

14

15 16

Observar el proceso. P X X X X X

R

Cronometrar las actividades en los

diferentes procesos.

P X X X X

R

Conocer las actividades y

movimientos de los operarios.

P X X X X

R

Anotar y analizar los resultados

obtenidos.

P X X X X

R

P

R

P

R


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CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1. Teora de restricciones (TOC)

En las pocas actuales, hablar de puntos crticos en un sistema, y de las posibles

soluciones para mejorar, es hacer referencia, invariablemente, a la Teora de la

Restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt a principio de los aos 80s y

ampliamente utilizada en la industria, al ser un conjunto de procesos de pensamiento

que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar

maneras de mejorar. Entre estos sistemas debemos considerar al logstico, que hoyen da busca en todo momento la optimizacin de sus procesos. (Enfasis, 2015)

TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera de administrar los

ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compaas

en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso

de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los

gastos operativos. Las empresas exitosas como Dirona estn adoptando TOC para

ayudarlas a tomar decisiones tcticas y estratgicas para la mejora continua. (Climatic,2015)

2.1.1. Tipos de restricciones

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su

productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a

los deseados. (Leidinger, 2015)


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2.1.2. Como enfocar el proceso de mejora continua

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora

(ver Ilustracin 2):

I lust racin 2 Como enfocar el proceso de mejora con t inua

Fuente: (Leidinger, 2015)

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que

normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro

sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta

de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas

macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los

Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos


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elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado

sea. (Leidinger, 2015)

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema

alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la

salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental,

entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a

explotarlas. (Leidinger, 2015)

3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisten obligar al

resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,segn fue definido en el paso anterior. (Leidinger, 2015)

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la

componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo

el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte

de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido

en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen

si se quiere realizar con xito la subordinacin. (Leidinger, 2015)

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario

aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

(Leidinger, 2015)

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos

si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen

otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,

comenzando nuevamente el proceso. (Leidinger, 2015)


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2.2. Tcnicas de medicin del trabajo

Cuando mencionbamos que el trmino Medicin del Trabajo no era equivalente al

trmino Estudio de Tiempos, nos referamos a que el Estudio de Tiempos es tan solouna de las tcnicas contenidas en el conjunto "Medicin". Las principales tcnicas que

se emplean en la medicin del trabajo son:

Muestreo del Trabajo

Estimacin Estructurada

Estudio de Tiempos

Normas de Tiempo Predeterminadas

Datos Tipo (Lpez, 2015)

2.3. Estudio de tiempos y movimientos

Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos

estndar de cada una de las operaciones que componen un proceso, as como

analizar los movimientos que hace el operario para llevar a cabo la operacin. De esta

forma se evitan movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de laoperacin. (Morales, 2015)

El estudio de tiempos y movimientos permite detectar operaciones que estn

causando retrasos en la produccin y mejorar la eficiencia de la lnea. Dentro del

estudio de tiempos y movimientos, tambin se toman en cuenta las condiciones del

ambiente, ya que estas influyen en el desempeo de los operarios. Es necesario

mantener buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. (Morales, 2015)

Se debe mantener la calidad en cada operacin para evitar prdidas de tiempo en

reproceso de producto terminado. (Morales, 2015)


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Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo

la ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que ms nos permite

confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medicin. (Lpez, 2015)

2.3.1. Objetivos

Del estudio de movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y

acelerar los eficientes. Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.

(Aponte, 2015)

Este se debe aplicar de dos formas:

El estudio visual de los movimientos.

El estudio de los micros movimientos.

2.3.2. Diagrama del estudio del movimiento por los

therbligsLas diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o

inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la

operacin. Estos therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es difcil

eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de

trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis de la operacin

del estudio de movimientos. (Aponte, 2015)

Una clasificacin posterior divide a los therbligs en fsicos, semimetales o

mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debera

componerse, exclusivamente, de therbligs fsicos y objetivos. (Aponte, 2015)


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2.3.3. Importancia del estudio de tiempo

La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo,

la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra yla administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un

motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares

son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobre, altos

costos y bajas ganancias. (Aponte, 2015)

Hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de

regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el

estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento,mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro

electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de

regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se

regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de

cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este

elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.

(Aponte, 2015)


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2.4. Capacidad del proceso

La capacidad de un proceso de fabricacin se suele interpretar como su aptitud

para producir artculos de acuerdo con las especificaciones. Tambin se sueleinterpretar como la aptitud del proceso o de una sola mquina para cumplir los lmites

de tolerancia. En este tema se introducen algunas medidas e la capacidad de un

proceso. El anlisis de la capacidad de un proceso deber realizarse cuando dicho

proceso est bajo control. Dicho anlisis se suele iniciar cuando se necesita estudiar

un nuevo proceso, cuando se ha modificado alguna de las partes esenciales del

proceso, cuando se han emplazado una o ms maquinas en otro lugar, cuando ha

habido un reajuste en el funcionamiento de las mquinas, cuando los grficos de

control muestran cierta inestabilidad, etc. (Granada, 2015)

Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementacin de una

nueva mquina, o con un reajuste de mtodos, debe efectuarse un estudio de ndices

de capacidad. (Lpez, 2015)

El principal requerimiento para iniciar con un estudio de aptitud del proceso consiste

en que ste se encuentre estadsticamente estable. Adems se precisa que:

Las mediciones individuales del proceso se comporten siguiendo una distribucin

normal.

Las especificaciones de ingeniera representen con exactitud los requerimientos de

los clientes. (Lpez, 2015)

Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadstico de las

mediciones de alguna caracterstica de calidad, la evaluacin de la capacidad del

proceso inicia despus de que en las grficas de control las causas especiales han

sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende, las grficas actuales de control

muestran un proceso dentro de control estadstico. (Lpez, 2015)


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2.5. Productividad

Es el rendimiento eficiencia de la actividad productiva de los hombres expresada

por la correlacin entre el gasto de trabajo (en escala de la sociedad, de una rama, deuna empresa o de un solo trabajador) y la cantidad de bienes materiales producidos

(establecida en dinero o en especie) en una unidad de tiempo. Se determina por la

cantidad de tiempo invertido en elaborar la unidad de produccin o por la cantidad de

produccin fabricada en la unidad de tiempo (Borsov & et al, 2015)

2.6. Factores internos y externos que afectan la productividad

2.6.1. Factores Internos

Terrenos y edificios

Materiales

Energa

Mquinas y equipo

Recurso humano (Jimnez & et al, 2015)

2.6.2. Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e interese

Medidas de ajuste aplicadas (Jimnez & et al, 2015)


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2.7. Cuello de botella

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que

disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducenla productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

(Carrasco, 2015)

Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea

determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria,

debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin

en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las

mquinas y equipos. (Carrasco, 2015)

Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se basa

en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y all

se elabora un producto nico. Adems que la demanda es tal que todo lo que la

empresa est en condiciones de producir es adquirido por los clientes. (Carrasco,

2015)

Es muy importante mencionar que, al realizar la planeacin de la produccin, se tengan

en cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que as, los

recursos que no son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad

sean programados con respecto a los que si son. De esta manera se producir slo lo

que puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga de trabajo de las

mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. (Carrasco,

2015)

Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar

ganancias. Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos,

restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, al sistema de

manufactura y la disponibilidad de materias primas y las restricciones de poltica que

normalmente se encuentran tras las fsicas, por ejemplo reglas, procedimientos y

sistemas de evaluacin. (Carrasco, 2015)


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Los cuellos de botella incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,

lo que genera un aumento de los costos. (Carrasco, 2015)


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CAPITULO III

METODOLOGA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

3.1. Enfoque de la investigacin

El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cualitativos

y cuantitativos en un mismo estudio una serie de investigaciones para responder un

planteamiento del problema. (Sampieri & et al, 2006)

Los mtodos de investigacin mixta ofrecen una gran promesa para la prctica de

la investigacin, la combinacin de los mtodos cuantitativos y cuantitativos es clave

para los resultados. En este proyecto se usa debido que para analizar el proceso y

detectar los cuellos de botella se necesita saber datos numricos como el tiempo as

como caractersticas de la manufactura.

3.2. Tipo de investigacin

La investigacin de campo rene la informacin necesaria recurriendo

fundamentalmente al contacto directo con los hechos o fenmenos que se encuentran

en estudio, ya sea que estos hechos o fenmenos estn ocurriendo de una maneraajena al investigador o que sean provocados por ste con un adecuado control de las

variables que intervienen; en la investigacin de campo, s se trata de recabar datos,

se recurre directamente a las personas que los tienen, si se trata de probar la

efectividad de un mtodo o material se ponen en prctica y se registran en forma

sistemtica los resultados que se van observando, si se trata de buscar explicacin a

un fenmeno, el investigador y sus auxiliares se ponen en contacto con el mismo para

percibir y registrar caractersticas, condiciones, frecuencia con el que el fenmeno

ocurre, etc., en otras palabras, es la realidad misma principal fuente de informacin en

la investigacin de campo y la que proporciona la informacin clave en la que se

fundamentan las conclusiones del estudio. (Moreno, 1987)


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El proyecto est basado en la investigacin de campo debido que para eliminar el

cuello de botella debemos recurrir al contacto directo con el proceso de fabricacin

para el anlisis y recoleccin de datos; as de esta manera los datos obtenidos durante

la investigacin fundamentaran la mejora del tiempo de ciclo en el rea de elaboracinde cerveza artesanal, teniendo como resultado un tiempo estndar.

3.3. Herramientas y tcnicas de recoleccin de datos

Se observara el proceso de fabricacin de cerveza artesanal durante 21 das,

repartiendo 3 das para cada turno de forma aleatoria y se anotaran las observaciones

en un cuadernillo.

Se recolectara los datos obtenidos del estudio de tiempos y movimientos deelaboracin de cerveza artesanal en una bitcora para posteriormente ser analizados

mediante un software estadstico (Excel) que nos ayude a encontrar el tiempo ptimo

del proceso.


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CAPITULO IV

RESULTADOS


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CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


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CAPITULO VI

COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y APLICADAS


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CAPITULO VII

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES

Bibliogrficas

Moreno, M. G. (1987). Introduccin a la metodologa de la investigacin educativa.

Editorial Progreso DF, Mxico. Pgina 52

Roberto Hernndez Sampieri Y Otros. (2006), Metodologa De La Investigacin,

(Cuarta Edicin), Editorial McGraw-Hill Interamericana, DF, Mxico, Pagina

755.


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Virtuales

Aponte, F. recuperado de http://estudiotiemposymovimientos.blogspot.mx/,

consultado 13 de septiembre de 2015.

Borisov, & et al. recuperado de

http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/p/productividad.htm, consultado 13 de

septiembre de 2015.

Carrasco, G. recuperado de

http://gcarrascoc.blogspot.mx/2011/11/teoria-de-los-cuellos-de- botella.html,

consultado 1 de octubre de 2015.

Climatic S.R.L. recuperado de http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/teoria.asp

consultado 13 de septiembre de 2015.

Ehow recuperado de http://www.ehowenespanol.com/causa-cuello-botella-

produccion-info_240639/, consultado 13 de septiembre de 2015.

nfasis, R. recuperado de http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4537-teoria-las-

restricciones-mejora-scm, consultado 13 de septiembre de 2015.

Granada, U. recuperado de http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_7.pdf, consultado

1 de octubre de 2015.

Jimnez, J. & et al. recuperado de

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml, consultado 13 de

septiembre de 2015.

Leidinger, I. R. recuperado de

http://cdiserver.mba-

sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%2

0may.04/empresa_teoriarestric.htm, consultado 13 de septiembre de 2015.

Lpez, B. recuperado de

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/estudio-de-tiempos/, consultado 13 de septiembre de 2015.


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Morales, I. K. recuperado de

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ANEXOS

The Beer Factory Final

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