TI en el Control de la Gestión

TI en el Control de la Gestión Ingeniería de Información Hoy en día, las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) se han convertido en una herramienta indispensable para realizar el control de la gestión y administración en las organizaciones. INTEGRANTES:

Calderón Villanueva José (0200414041)

Muñoz Aleman Jonathan (0200414042)

Ramos Ramírez Yaser (0200414018)

Reque Llumpo Johnny (0200414007)

Tumbajulca Palacios Kevin (0200314051) 13/09/2009

TI en el Control de la Gestión

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Tabla de Contenidos 1. Control de la Gestión ................................................................................................................................. 5

1.1. Definición .......................................................................................................................................... 8

1.2. Condicionantes del Control de Gestión ............................................................................................ 8

1.3. Fines del Control de Gestión ............................................................................................................. 9

1.4. Instrumentos del Control de Gestión ............................................................................................... 9

1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión ............................................................................................ 10

1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa. ..................................................................................... 10

1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna ....................................................................................... 11

1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades ............................................................................... 13

1.6. Presupuestos y Control .................................................................................................................. 13

1.6.1. Objetivos de los Presupuestos .............................................................................................. 13

1.6.2. Funciones de los Presupuestos ............................................................................................. 14

1.6.3. Importancia de los Presupuestos ......................................................................................... 14

1.7. Indicadores de Gestión .................................................................................................................. 14

1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión ...................................................................... 15

1.7.2. Tipos de indicadores de gestión .......................................................................................... 15

1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión ................................................................. 16

2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión ......................................................................... 16

2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión ................................................ 16

2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de Familiares ........................ 17

2.3. Sistema de Control de Gestión ...................................................................................................... 20

2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del Funcionamiento

de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión. ......................................................................... 21

2.3.2. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz ............................. 23

2.3.3. Aspectos no formales del control........................................................................................... 24

2.4. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión ........................................................................ 25

2.4.1. Redes Informáticas ................................................................................................................. 25

2.4.2. Bases de Datos ....................................................................................................................... 26

2.4.3. Business Intelligence .............................................................................................................. 26

2.4.4. Data Warehouse..................................................................................................................... 27

2.4.5. Data Mining ............................................................................................................................ 28

2.4.6. Data Marts.............................................................................................................................. 28

3. Cuadro de Mando Integral ....................................................................................................................... 29


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3.1. Perspectivas ................................................................................................................................... 30

3.1.1. Perspectiva Financiera ........................................................................................................... 30

3.1.2. Perspectiva del Cliente ........................................................................................................... 31

3.1.3. Perspectiva de Procesos ......................................................................................................... 31

3.1.4. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje ................................................. 32

3.2. Características del Cuadro de Mando .......................................................................................... 33

3.3. Tipos de Cuadro de Mando ........................................................................................................... 34

3.4. Puesta en práctica del Cuadro de Mando..................................................................................... 34

3.5. Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando .......................................................................... 35

3.5.1. Elaboración del Cuadro de Mando ......................................................................................... 36

3.5.2. Contenido del Cuadro de Mando ........................................................................................... 38

3.6. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 39

3.7. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................... 40

3.8. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral .................................................... 40

4. Sistemas de Soporte a la Decisión ........................................................................................................... 40

4.1. Tipos de Problemas ....................................................................................................................... 41

4.2. Funciones y Características .......................................................................................................... 41

4.3. Objetivos de los DSS ...................................................................................................................... 41

4.4. Ventajas de los DSS ........................................................................................................................ 42

4.5. Desventajas de los DSS .................................................................................................................. 42

4.6. Componentes de un DSS ............................................................................................................... 42

4.7. Arquitecturas ................................................................................................................................. 42

4.8. Factores para el Éxito de un DSS .................................................................................................. 43

4.9. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 43

4.10. Tipos de DSS .............................................................................................................................. 43

5. Sistemas de Información Ejecutiva .......................................................................................................... 44

5.1. Características ............................................................................................................................... 45

5.2. Desarrollo ...................................................................................................................................... 45

5.3. Factores de Éxito ........................................................................................................................... 46

5.4. Factores de Fracaso ....................................................................................................................... 48

5.5. ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones? ............................................................. 48

5.6. Beneficios ....................................................................................................................................... 49

5.7. Implantación Exitosa..................................................................................................................... 50

5.8. Tendencias Futuras ....................................................................................................................... 50


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Bibliografía........................................................................................................................................................ 51

Tabla de Ilustraciones Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse ............................................................................................. 27

Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI. ................................................................................................ 33

Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización. .................................................................. 40

Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence. ..................................................................... 43

Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos. ........................................................ 45

Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos. ........................................................ 46


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CMI: El Tablero de Mando Integral

1. Control de la Gestión Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del control de gestión industrial, introduciendo la

contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los

estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown

(1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos

ejemplos en las empresas el control de gestión gira en torno al control de la eficiencia

interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio

inmediato y en la información financiera exterior.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha

pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de

entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en

variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,

el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos

humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo

tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se

convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño

dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de

Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la

acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un

programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las

previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias

constatadas.

La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo

ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el

Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas

gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local

pasado?

Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la

decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una

función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un

plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;


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Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados

Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo

que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características

que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los

modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de

coordinación de las numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992)

subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de

planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y

global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling

como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve

fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la

competencia.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía

con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno

empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los

métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el

proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y

luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los

resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de

objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de

recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección

del desempeño o mejora.

Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control,

pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran

que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de

control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y

verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento

de las acciones y la evaluación del resultado.

En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos

anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política

general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta

para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan

o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe

ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del

desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque

durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su

cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de


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mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de

gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG

como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la

problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se

quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces

de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los

objetivos globales.• Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG

con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo

referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o

en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por

departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no

al desempeño de la organización.

La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al

CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad

que ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende

en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados

pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre

decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre

los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente

entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la

empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.

En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se

especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los

managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión

donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya

utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven

formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso

de toma de decisiones.

Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede

dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea

hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que

mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las

organizaciones inteligentes “learning organizations” que se basan en el aprendizaje y

la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se

convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.

Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo

realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del

desempeño.


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Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica.

(1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la

gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y

la estrategia para alcanzarla.

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG

subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el

diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las

estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las

reglas de gestión". (Control de gestión, 2009)

1.1. Definición El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los

objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de

gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo

desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos,

mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua

interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención

por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que

dote de sentido sus aspectos más operativos. (Control de gestión, 2009)

El control se ejerce de acuerdo a indicadores que se establecen y son una medida de lo que

la organización hace en un determinado momento. Cuándo estos indicadores están fuera de

control, debe ser posible detectar inestabilidades. En este contexto, control se define como:

la medida de las desviaciones del comportamiento planeado y la iniciación de las acciones

correctivas. (Mora Vanegas, 2009)

El control de gestión nos permite: (Fernández, 2009)

Controlar los procesos actuales.

Anticipar y prevenir problemas futuros.

obtener una menor y más rápida información que permita tomar decisiones

eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo.

Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución a la

rentabilidad de la empresa.

Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas.

1.2. Condicionantes del Control de Gestión El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable

cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la

clave del desarrollo de la empresa.


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Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según

sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida

que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de

información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de

incentivos y motivación del personal. (Mira Navarro)

1.3. Fines del Control de Gestión El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la

consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos

como los siguientes: (Mora Vanegas, 2009)

Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma

de decisiones.

Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución

de los objetivos.

Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su

valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de gran importancia para la

consecución de los objetivos.

1.4. Instrumentos del Control de Gestión Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de

información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más

exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro

inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas,

con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor

implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los

objetivos.


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La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores

en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación

entre contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o

cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y

presupuestos).

Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de

responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.

(Mora Vanegas, 2009)

1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión En general, el propósito de la contabilidad es obtener información económica para facilitar,

a los usuarios de la misma, el diagnóstico de problemas y la toma de decisiones

empresariales.

Una de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad de

gestión está en quiénes son los destinatarios de esta información. Para la contabilidad

financiera, los destinatarios son, aparte de la dirección de la empresa, los acreedores,

clientes, empleados, accionistas, etc. En cambio, los usuarios de la contabilidad de gestión

son los gestores de la propia organización.

A continuación, se detallan más diferencias entre ambas contabilidades.

1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa.

La contabilidad financiera tiene como objetivo principal la obtención de información

histórica sobre las relaciones económicas de la empresa con el exterior. Esta información

tiene su principal exponente en las cuentas anuales, integradas por el balance de

situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, y la memoria anual (estados financieros). Se

trata de información sobre la globalidad de la empresa, valorada en unidades monetarias,

que se elabora y presenta de acuerdo con la legislación contable vigente. (Pérez Pérez,

2009)

Que hace la contabilidad financiera: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)

Elabora información de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente

aceptados y de conformidad con el objetivo general de obtención de la imagen fiel

representativa del patrimonio o riqueza de la empresa, informando al final del


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ejercicio de los cambios habidos en su situación financiera y de los resultados

obtenidos durante el mencionado ejercicio.

Medición retrospectiva del acontecer empresarial; por lo tanto, la información

contable tiene un carácter histórico.

Visión condensada de la organización considerada como un todo.

La información que suministra la contabilidad financiera se destina a:

o Usuarios externos principalmente: cuentas anuales de obligatoria

presentación.

o Usuarios internos: gestión financiera de la empresa. Estados contables

intermedios e información más analítica que sirve de apoyo a ciertas

decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera.

Interrelaciones de la contabilidad financiera con la contabilidad de gestión:

o Para el cálculo de costes, la contabilidad de gestión utiliza datos

elaborados por la contabilidad financiera (costes externos de materiales,

personal, etc.)

o A su vez, la contabilidad de gestión (por medio de la contabilidad de cos-

tes) ofrece a la contabilidad financiera informes relativos a la valoración

de los inventarios producidos por la empresa y al coste de los productos

vendidos, para la elaboración de las cuentas anuales.

Como se puede apreciar, existe un intercambio informativo entre la contabilidad

financiera y la contabilidad de gestión a través de la contabilidad de costes, pero

no así en lo que respecta a la racionalización del coste y a su utilización para

apoyar la acción decisoria de los órganos directivos, que no corresponde a la

contabilidad financiera sino a la contabilidad de gestión.

La contabilidad financiera debe permitir responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez,

2009)

¿Podrá la empresa pagar sus deudas?

¿Dispone la empresa de suficientes capitales propios?

¿Ofrece una rentabilidad aceptable para los accionistas?

¿Gestión adecuada de activos?

1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna

La contabilidad de gestión tiene como objetivo principal aportar información relevante,

histórica o previsional, monetaria o no monetaria, parcial o total, sobre la circulación

interna de la empresa para la toma de decisiones. Por tanto, se trata de aportar luz a

interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad financiera. Dado su carácter

interno, cada organización puede utilizar el sistema de contabilidad de gestión que le

parezca más adecuado a sus necesidades. (Pérez Pérez, 2009)

Que hace la contabilidad de gestión: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)


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De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para

afrontar las mayores demandas informativas de la empresa moderna.

La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la

circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el

fin de suministrar a los diferentes estamentos directivos de la organización la

información suficiente y relevante para la toma de decisiones.

Una empresa que tiene desarrollada una contabilidad de gestión, necesariamente

debe tener una contabilidad de costes.

Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad total, fabricación flexible, BPR, TI,

etc.) introducen factores adicionales en la determinación y control de costes, por

lo que deberán basarse en una información más amplia que la proporcionada por

la contabilidad de costes.

El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias

informativas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e

incertidumbre.

Los modelos de contabilidad de gestión se elaboran condicionados por el objetivo

(único o múltiple) de información que se quiere alcanzar para apoyar la adopción

de decisiones de los órganos directivos.

La utilización de técnicas como la gestión de los costes por actividades permiten a

la contabilidad de gestión una mejor racionalización del costes y posibilitan la

formulación de juicios de valor para apoyar la toma de decisiones que tienden a

incrementar la eficiencia de la empresa; por ejemplo:

o Suprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el

cliente.

o Optimizar las actividades (primarias y de apoyo) que generan valor para el

usuario de productos y servicios.

o Aceptar o rechazar pedidos, basándose en los ingresos y costes

adicionales, capacidad disponible, etc.

o Planteamiento y valoración de opciones alternativas, tales como:

Fabricar el producto completo o bien comprar partes definidas o

subconjuntos.

Mecanizar o automatizar determinados procesos o no.

Eliminar un producto o servicio, una zona de ventas, etc.

Determinar el programa óptimo (de aprovisionamiento, fabrica-

ción, etc.).

La contabilidad de gestión se orienta, por lo tanto, a apoyar la toma de decisiones

por los órganos internos, en un horizonte temporal del corto plazo (decisiones

tácticas y operativas) y al control de gestión.

La contabilidad interna permite responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez, 2009)

¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?


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¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?

¿Cuánto cuesta un determinado departamento de la empresa?

¿Merece la pena subcontratar una determinada actividad?

1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades

Buena parte de la información que utiliza la contabilidad de gestión procede de la

contabilidad financiera, ya que ésta tiene la información sobre los gastos que se

han producido durante un período de tiempo considerado.

Al mismo tiempo, la contabilidad de gestión proporciona información de costes a

la contabilidad financiera, como la referida a precios de materias primas,

productos en curso o productos terminados, que utilizará la contabilidad externa

para valorar las existencias al finalizar el ejercicio.

En principio, los resultados obtenidos por la contabilidad financiera han de coincidir con

los que refleja la contabilidad de gestión. No obstante, a veces esta coincidencia no se

produce debido a que, mientras la contabilidad de gestión intenta obtener los costes

reales, la contabilidad financiera está sujeta a la legislación mercantil, que en ciertos

asuntos se aleja de la información real. Por ejemplo, la amortización del inmovilizado

incluida en la contabilidad externa es casi siempre menor que la amortización real que

refleja la contabilidad interna. Otro ejemplo puede ser el de los denominados costes de

oportunidad, que no son considerados por la contabilidad financiera.

La existencia de estas relaciones es una de las causas por la que algunas organizaciones

opten por integrar ambas contabilidades en una única contabilidad, que recibe la

denominación de sistema monista. En cambio, otras organizaciones optan por separar

ambas contabilidades, con el uso de cuentas de enlace, lo que se denomina sistema

dualista. (Pérez Pérez, 2009)

1.6. Presupuestos y Control Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros

con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un

período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia, también

se puede definir al presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y

bajo ciertas condiciones previstas.

1.6.1. Objetivos de los Presupuestos

Ser una guía de acción.

Permite comparar lo real con lo planificado.

Evaluar la actuación de la compañía.

Optimizar el empleo económico de los recursos.

Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.


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Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el

cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.

1.6.2. Funciones de los Presupuestos

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está

haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados

correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias.

Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos

dentro de la organización.

1.6.3. Importancia de los Presupuestos

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un

mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los

riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. (Lozano)

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

en límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de

acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las

necesidades totales de las compañías.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

1.7. Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o

una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del

proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo

de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.


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Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas

anuales o reducción de costos en manufactura, cuantifican en qué grado las actividades que

se realizan dentro de un proceso alcanzan una meta específica. (Indicadores de Gestión)

1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión

Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Los objetivos estratégicos las

metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para cada

empresa.

Deben ser fácilmente medibles y comparables al interior de las empresas.

Deben proveer información confiable. La información no puede estar sujeta a

manipulación.

Deben tener establecido una periodicidad y responsable de cálculo.

Deben proveer información útil que permita conocer el grado de cumplimiento de

los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se mida.

Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la necesaria.

Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de las

empresas y atados a otros sistemas de evaluación organizacional.

Deben ser cuantificables.

(Fernández, 2009)

1.7.2. Tipos de indicadores de gestión

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se

clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad,

de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de

"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos

resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia

(producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el

nivel de logro de los requerimientos u objetivos).

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que

plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores

financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y

perspectiva de mejora continua.

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en

indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La

gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más

amplio, que incluya otras variables de interés para la organización. (Indicadores de

Gestión)


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16

1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de

características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos

estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta

recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda

comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del

tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo). (Indicadores de Gestión)

2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión

2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre

las personas que integran el equipo dirigente. Calificaremos de acuerdo a una decisión

común, a la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o

participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser

administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas

y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades

de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización,

dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien

llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son

ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin

una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar

exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser

rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje

principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta

correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la

sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla

mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad,

constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de los

negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es

decir, de quienes saben cómo hacerlo.

Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca

toda una serie adicional de elementos. "No existe un consenso sobre la definición del

término "sistema de información gerencial". Algunos autores prefieren utilizar una

terminología alternativa como: "sistema de procesamiento de información", "sistema de


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información y de decisiones", "sistema de información para la organización", para referirse

al sistema de procesamiento de información basado en el computador”

Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su parte

en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la

incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar

una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales,

tecnológicos, etc. (Aguilera Segura)

2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de

Familiares Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración), es

un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son de

utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes

corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas.

Cuando la conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin

formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y carentes de

integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales,

existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe

una verdadera inquietud para disponer de ellos. (Aguilera Segura)

Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la

existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:

1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual

información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa

pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda

importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de

información es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción

importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y

asimilación de la información.

2. El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la

mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por

menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información

computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla

la relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración

consumida por cabeza, mediante un servicio de computación. Cada día son más las

personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el control de sus

actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios más aptos

para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.


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"Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean

expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados

para especificar los requerimientos de información"

3. Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa

como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance

diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final

de un ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el

periodo analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la

comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el

patrimonio neto de una empresa crece o disminuye. Esta información es, por

supuesto, de carácter fundamental. Existe otro conjunto de series estadísticas y de

informaciones que establecen como opera cada área en particular. Los datos sobre

unidades producidas, porcentaje de ocupación del equipo industrial, relación entre

horas pagadas al personal de producción y horas dedicadas a la manufactura, por

ejemplo, nos explicitan el estado de eficiencia de un departamento de producción.

Vemos por lo tanto, que existe una información sobre la empresa en general, es

decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra información sobre las operaciones de

la empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las “decisiones que toman las

personas responsables de la conducción", decisiones que según Newmann, "es la

dirección que ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos

de un grupo de individuos hacia un objetivo común."

Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos sistemas de

información muy diferenciados por su naturaleza, pero que lógicamente se integran

entre sí. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en sí nos

dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos

hablando, se confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la

utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones

derivan.

4. Otra carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez,

genera la carencia siguiente: Al confundir la información sobre las personas con la

información sobre las cosas, se pone un énfasis indebido sobre los balances, como

proveedores de información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los

días, en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los

proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente el

inventario. Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante buenos de los

costos y se puede hacer con facilidad una determinación de los costos fijos

industriales y post - industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando

esta información, se la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se

pueden tomar buenas decisiones. Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es

totalmente.


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Recordemos que una de las premisas de los sistemas de información gerencial, es la

siguiente: "sí la información de que se puede disponer es limitada, se la debe

considerar suficiente".

5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la

empresa, encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de

obtener en el momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la

contabilidad nunca está al día. Se trata de un área permanentemente en "stress",

circunstancia por cierto totalmente desfavorable para permitirle incrementar su

eficacia.

"Los sistemas de información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la

contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los

usuarios con acceso a los modelos y datos, van más allá del alcance de la

contabilidad gerencial tradicional"

6. Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el

tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la

vez el diseminador y el monitor de la información. Esta estructura es la "única"

posible si queremos mantener programática y sistemáticamente en marcha un

sistema de información gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto.

Esta carencia impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información

gerencial adecuado.

"Un sistema de información gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o

soporte a los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del

proceso de toma de decisiones"

7. Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa,

no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a

sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es

responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de

información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a

decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los

responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método

normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.

La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una

tarea conjunta que deben emprender como función normal los dirigentes, jefes y

gerentes. No tomarlo en consideración es una carencia que produce efectos

negativos a mediano y corto plazo.

8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la

falta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se

maneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de

información que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. "En muchas


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oportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco

tiempo información sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o

le entregan un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen

que tardarían varios días en conseguirla".

2.3. Sistema de Control de Gestión Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los

gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los

objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia

organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del

entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia

supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un

modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que

se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus

interrelaciones, y un sistema informativo.

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que

conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado

continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer

las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir

las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para

diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,

basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar

determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG

cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la

estrategia:

Sistema de creencias; para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y

los objetivos de la empresa.

Sistema de establecimiento de límites; para fijar las reglas y los límites, como los

sistemas de elaboración de presupuestos.

Sistema de control de diagnóstico; como sistema formal de feed-back, para realizar

el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en

relación con lo previsto.

Sistema de control interactivo; para atraer la atención y fomentar el diálogo y el

aprendizaje en toda la organización.

Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de

otros autores como Goldratt y Lorino.


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En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos

coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para

trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones

correspondientes para corregir las desviaciones.

2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del

Funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones

definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las

oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,

mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y

coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Luis Gaj ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre

sobre el tema de la estrategia.

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada

al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de

programación."

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación

como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la

empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines

lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones,

no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la

organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos

disponibles.

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la

comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo

que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del

entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes,

aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales

que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia

tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se

produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con

éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura


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existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es

un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva

estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una

organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos

formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión.

Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados

que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con

los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se

diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño

de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de

dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que

se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar

las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con

eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y

la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el

punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o

descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características

de un sistema de control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede

facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes

estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta

la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo

plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar

tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de

los diferentes responsables.

Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia

en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros

determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su

correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la

organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la

competencia no es una variable clave, pero sí lo son el precio de venta, el servicio o la

calidad con que se ofrezcan los productos.


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"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien

garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos."

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la

administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los

directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi

departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué

medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier

fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone,

económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control

y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,

endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,

iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan

representar al máximo las características y particularidades del proceso.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida

como Cuadro de Mando. (Aguilera Segura)

2.3.2. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una

gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características

que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel González, define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y

salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este

punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos

optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a

considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo

tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y

resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados

deseados.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr

eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de

gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar

con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales

sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por


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ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan

un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de

la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y

eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los

cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos

formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y

que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para

llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura

definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que

participen directamente en la actividad fundamental.

Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la

actividad fundamental.

Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras

actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros

pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito,

necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del

grado de formalización que permita la actividad fundamental. (Aguilera Segura)

2.3.3. Aspectos no formales del control

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los

objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la

actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos

globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su

propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario

recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y

departamento indistintamente.

El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y

motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el

proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y

organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado

de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan

diferentes creencias, valores y expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los

incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control


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financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado

a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.

El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos

de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o

sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se

implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso

de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante

las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar

la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema,

presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación,

estímulos a la autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno

de estos factores no formales en el proceso de gestión.

Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos,

indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el

funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de

recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección

para la toma de decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de

la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización

pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles

para la gestión son los Cuadros de Mando. (Aguilera Segura)

2.4. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión Las herramientas en las que se apoya el control de la gestión de forma que puedan

automatizarse los cálculos necesarios, ordenar y presentar de forma adecuada la

información dispersa en una organización son:

2.4.1. Redes Informáticas

Una red es un sistema donde los elementos que lo componen (por lo general

ordenadores) son autónomos y están conectados entre sí por medios físicos y/o lógicos y

que pueden comunicarse para compartir recursos. Independientemente a esto, definir el

concepto de red implica diferenciar entre el concepto de red física y red de comunicación.

Respecto a la estructura física, los modos de conexión física, los flujos de datos, etc.; una

red la constituyen dos o más ordenadores que comparten determinados recursos, sea

hardware (impresoras, sistemas de almacenamiento...) o sea software (aplicaciones,

archivos, datos...). Desde una perspectiva más comunicativa, podemos decir que existe

una red cuando se encuentran involucrados un componente humano que comunica, un

componente tecnológico (ordenadores, televisión, telecomunicaciones) y un componente


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administrativo (institución o instituciones que mantienen los servicios). En fin, una red,

más que varios ordenadores conectados, la constituyen varias personas que solicitan,

proporcionan e intercambian experiencias e informaciones a través de sistemas de

comunicación. (Suárez Vélez)

2.4.2. Bases de Datos

Una base de datos o banco de datos, es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo

contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior uso. En este sentido, una

biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en su mayoría por

documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta. En la actualidad, y

debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la

mayoría de las bases de datos están en formato digital (electrónico), que ofrece un amplio

rango de soluciones al problema de almacenar datos.

Existen unos programas denominados sistemas gestores de base de datos, abreviados

SGBD, que permiten almacenar y posteriormente acceder a los datos de forma rápida y

estructurada. Las propiedades de estos SGBD, así como su utilización y administración, se

estudian dentro del ámbito de la informática.

Las aplicaciones más usuales son para la gestión de empresas e instituciones públicas.

También son ampliamente utilizadas en entornos científicos con el objeto de almacenar la

información experimental. (Base de Datos, 2009)

2.4.3. Business Intelligence

Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos de la compañía

en conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Gartner Group). Desde un punto

de vista más pragmático, y asociándolo directamente a las tecnologías de la información,

podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías, aplicaciones y

tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas

transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en

información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para

su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

Esta definición pretende abarcar y describir el ámbito integral del entorno BI, reflejado

resumidamente en el gráfico que aquí se muestra. Es importante considerar cualquier

proyecto BI como un modelo objetivo integral. Algunas organizaciones han desarrollado

proyectos parciales BI, sin tener en cuenta esta visión global, comprometiendo la calidad y

efectividad de los resultados obtenidos

La inteligencia de negocios a menudo tiene como objetivo apoyar la toma de decisiones de

negocio. Así, un sistema de BI puede ser llamado un sistema de apoyo de decisiones (DSS).

(Business Intelligence, 2009)


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La Inteligencia Empresarial y Almacenamiento de Datos

A menudo, las aplicaciones de BI utilizar los datos obtenidos de un data warehouse o un

data marts. Sin embargo, no todos los almacenes de datos se utilizan para la inteligencia

de negocios ni todas las aplicaciones de inteligencia de negocios requieren un almacén de

datos.

La Inteligencia Empresarial y Análisis de Negocios

Thomas Davenport ha argumentado que la inteligencia de negocios debe ser dividido en

consultas, reportes, OLAP, un "alertas" de herramientas, y análisis de negocios.

La Inteligencia Competitiva

La inteligencia de negocio a largo plazo a menudo se utiliza como sinónimo de inteligencia

competitiva.

2.4.4. Data Warehouse

Es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización,

etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la

entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una

organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una

base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos

(especialmente OLAP, procesamiento analítico en línea). El almacenamiento de los datos

no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo

grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más

pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sea

necesario. (Almacén de Datos, 2009)

Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse


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2.4.5. Data Mining

La minería de datos consiste en la extracción no trivial de información que reside de

manera implícita en los datos. Dicha información era previamente desconocida y podrá

resultar útil para algún proceso. En otras palabras, la minería de datos prepara, sondea y

explora los datos para sacar la información oculta en ellos.

Bajo el nombre de minería de datos se engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas

a la extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos. Está

fuertemente ligado con la supervisión de procesos industriales ya que resulta muy útil

para aprovechar los datos almacenados en las bases de datos.

Las bases de la minería de datos se encuentran en la inteligencia artificial y en el análisis

estadístico. Mediante los modelos extraídos utilizando técnicas de minería de datos se

aborda la solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación.

La minería de datos puede contribuir significativamente en las aplicaciones de

administración empresarial basada en la relación con el cliente. En lugar de contactar con

el cliente de forma indiscriminada a través de un centro de llamadas o enviando cartas,

sólo se contactará con aquellos que se perciba que tienen una mayor probabilidad de

responder positivamente a una determinada oferta o promoción.

Por lo general, las empresas que emplean minería de datos ven rápidamente el retorno de

la inversión, pero también reconocen que el número de modelos predictivos desarrollados

puede crecer muy rápidamente.

En lugar de crear modelos para predecir qué clientes pueden cambiar, la empresa podría

construir modelos separados para cada región y/o para cada tipo de cliente. También

puede querer determinar que clientes van a ser rentables durante una ventana de tiempo

(una quincena, un mes,...) y sólo enviar las ofertas a las personas que es probable que sean

rentables. Para mantener esta cantidad de modelos, es necesario gestionar las versiones

de cada modelo y pasar a una minería de datos lo más automatizada posible. (Minería de

datos, 2009)

2.4.6. Data Marts

Son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del

negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden

ser agrupados, explorados y propagados de múltiples formas para que diversos grupos de

usuarios realicen la explotación de los mismos de la forma más conveniente según sus

necesidades.

El Data Mart es un sistema orientado a la consulta, en el que se producen procesos batch

de carga de datos (altas) con una frecuencia baja y conocida. Es consultado mediante

herramientas OLAP (On line Analytical Processing - Procesamiento Analítico en Línea) que

ofrecen una visión multidimensional de la información. Sobre estas bases de datos se


13 de sep.

29

pueden construir EIS (Executive Information

Systems, Sistemas de Información para

Directivos) y DSS (Decision Support Systems,

Sistemas de Ayuda a la toma de Decisiones). Por

otra parte, se conoce como Data Mining al

proceso no trivial de análisis de grandes

cantidades de datos con el objetivo de extraer

información útil, por ejemplo para realizar

clasificaciones o predicciones.

En síntesis, se puede decir que los data marts son

pequeños data warehouse centrados en un tema

o un área de negocio específico dentro de una

organización. (Data Mart, 2009)

3. Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI), también

conocido como Balanced Scorecard (BSC) o

dashboard, es una herramienta de control

empresarial que permite establecer y monitorizar los

objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o

unidades. (Cuadro de Mando Integral)

El concepto de Cuadro de Mando Integral, CMI

(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el

número de Enero/Febrero de 1992 de la revista

Harvard Business Review, con base en un trabajo

realizado para una empresa de semiconductores (La

empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus

autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que

el CMI es un sistema de administración o sistema

administrativo (Management system), que va más

allá de la perspectiva financiera con la que los

gerentes acostumbran evaluar la marcha de una

empresa.

Es un método para medir las actividades de una

compañía en términos de su visión y estrategia.

Proporciona a los administradores una mirada global

de las prestaciones del negocio.

Según el libro "The Balanced

ScoreCard: Translating Strategy

into Action", Harvard Business

School Press, Boston, 1996:

“el BSC es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la

gente hacia el pleno cumplimiento

de la misión, a través de canalizar

las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la

gente en la organización hacia el

logro de metas estratégicas de

largo plazo. Permite tanto guiar el

desempeño actual como apuntar

el desempeño futuro. Usa

medidas en cuatro categorías -

desempeño financiero,

conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y aprendizaje

y crecimiento- para alinear

iniciativas individuales,

organizacionales y trans-

departamentales e identifica

procesos enteramente nuevos

para cumplir con objetivos del

cliente y accionistas. El BSC es un

robusto sistema de aprendizaje

para probar, obtener

realimentación y actualizar la

estrategia de la organización.

Provee el sistema gerencial para

que las compañías inviertan en el

largo plazo -en clientes,

empleados, desarrollo de nuevos

productos y sistemas más bien

que en administrar la última línea

para bombear utilidades de corto

plazo. Cambia la manera en que se

mide y gerencia un negocio”


13 de sep.

30

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También

es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias

para cumplir con la estrategia. (Cuadro de mando integral, 2009)

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las

cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del Cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los

objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma

continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan

estratégico. (Cuadro de Mando Integral)

"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la

publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en

el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados

medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

3.1. Perspectivas

3.1.1. Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y

muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata

(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino

que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la

información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía

prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h

mirando por el espejo retrovisor. (Cuadro de mando integral, 2009)


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Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez.

Índice de endeudamiento.

Índice DuPont.

índice de rendimiento del capital invertido.

3.1.2. Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea

clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones

con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en

esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los

clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y

que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy

importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las

peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo

sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene

del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras

porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus

preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos

básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del

personal en contacto con el cliente (PEC). (Cuadro de mando integral, 2009)

3.1.3. Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la

satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar

este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de

negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

(Cuadro de mando integral, 2009)

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos

productos en relación a la competencia.


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Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos

de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

3.1.4. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las

perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la

organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad

tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance

de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante,

ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los

activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de

formación, entre otros.

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y

copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de

las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la

visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía

no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son

preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando

de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas

del BSC (Cuadro de mando Integral). (Cuadro de mando integral, 2009)


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Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI.

3.2. Características del Cuadro de Mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la

tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de

mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto

práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría

grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban

carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya

estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran

llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a

través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales

de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter

financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en

el menor número posible.


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En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de

Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que

debemos vigilar para someter a control la gestión. (Cuadro de mando integral, 2009)

3.3. Tipos de Cuadro de Mando El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al

seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o

departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria,

semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan

procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO

debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en

profundidad sobre los datos.

Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia

de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba

estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación).

Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que

se basan en la metodología de Kaplan & Norton. (Cuadro de Mando Integral)

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se

pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más

indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. (Cuadro de

mando integral, 2009)

El horizonte temporal.

Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica.

Los sectores económicos.

Otros sistemas de información.

3.4. Puesta en práctica del Cuadro de Mando Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas

y las medidas precisas para su control.


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35

6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información

obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar

dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o

escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir

claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las

necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son

las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la

tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para

controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea

por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o

ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es

determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un

correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio,

valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este

modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas

variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en

cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,

necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

(Cuadro de mando integral, 2009)

3.5. Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos,

han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre

dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser

imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos

básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los

más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos

indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.


13 de sep.

36

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros

de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se

resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,

ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la

empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre

los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que

podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en

cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando

debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables

o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la

gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a

través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren

oportunos.

En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la

comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las

diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones

producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el

modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca

soluciones cuando así sea necesario.

3.5.1. Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante

el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la

creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes

informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un

sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

o Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como

estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el

Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta


13 de sep.

37

a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de

aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto

riesgo.

o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad

de la información que suministra en función de la repercusión sobre los

resultados que vaya a obtener.

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de

manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar

la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto

plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en

cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se

analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones

y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de

información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles

directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la

motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por

cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe

facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

o Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría

de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo

apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el

Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de

carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de

los medios de acción adecuados.

o Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de

la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría

una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables

diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

El carácter de la información utilizada.

La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona

destinataria.


13 de sep.

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La solución de problemas mediante acciones rápidas.

Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de

naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no

financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se

destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de

Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de

cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta

en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la

jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de

generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones

rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en

cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados

financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué

resultados se van a alcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables

habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la

hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en

principio no tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una

herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y

comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la

toma de decisiones. (Cuadro de mando integral, 2009)

3.5.2. Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,

Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una

única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que

tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se

reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada

departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la

información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para

otro.


13 de sep.

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Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones

específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.

Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los

financieros y los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los

aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más

completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una

visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un

carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las

variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado

en los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que

existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro

de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la

información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario,

pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. (Cuadro de mando integral,

2009)

3.6. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,

como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva

(EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de

información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección

general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más

enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos

analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las

interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez

que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa

para seleccionar los indicadores del CMI. (Cuadro de Mando Integral)


13 de sep.

40

Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización.

3.7. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el

consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo

alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también

al largo plazo.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la

empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este

caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u

operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir

la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

3.8. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y

el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus

virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente

que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de

usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea

perfecto, pero desfasado e inútil.

4. Sistemas de Soporte a la Decisión Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence

enfocada al análisis de los datos de una organización.

Conjunto de programas y herramientas que ayudan a la toma de decisiones de los

administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software amigable en un


13 de sep.

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solo sistema que puede dar soporte a la toma de decisiones semiestructuradas y no

estructuradas.

4.1. Tipos de Problemas PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS. Estas decisiones no cuentan con un

procedimiento definido para tomarlas.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS. Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un

procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no

se manejan como si fueran nuevas.

PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS. En este tipo de decisiones sólo parte del

problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que

es aceptado.

4.2. Funciones y Características El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre

otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de

gestión. Estas son algunas de sus características principales:

Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma

amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones.

Tipo de Decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no

estructuradas.

Frecuencia de Uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la administración

media y alta para el desempeño de su función.

Variedad de Usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas

funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos.

Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos

administrativos: Autocráticos, Participativos, etc.

Desarrollo. Permite que el usuario desarrollo de manera directa modelos de

decisión sin la participación operativa de profesionales en informática.

Interacción Ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con información

externa como parte de los modelos de decisión.

Comunicación Inter-Organizacional. Facilita la comunicación de información

relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de

gráficas.

Acceso a Bases de Datos. Tiene la capacidad de accesar información de las bases de

datos corporativos.

Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.

4.3. Objetivos de los DSS Ayudar a los gerentes a tomar decisiones para resolver problemas

semiestructuradas.


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Apoyar el juicio del gerente en lugar de tratar de remplazarlo.

Mejorar la eficacia del gerente en la toma de decisiones, más que su eficiencia.

4.4. Ventajas de los DSS Menores Costos

Disponibilidad de gran variedad de herramientas en el mercad que operan en el

ambiente de microcomputadoras

Muy baja dependencia de personas que se encuentran fuera de control del

encargado de la toma de decisiones

Mejor uso de los datos.

Ahorro de costos.

Mejores decisiones.

Respuesta rápida a situaciones inesperadas.

Equipo de trabajo más efectivo.

Ahorro de tiempos.

Mejora la comunicación al interior de la organización.

Incrementa la creatividad en la toma de decisiones

Análisis temporales.

4.5. Desventajas de los DSS Necesidad de mayor conocimiento de uso por parte del encargado de la toma de

decisiones.

Herramientas más costosas.

4.6. Componentes de un DSS Una de las características que debe poseer un SSD es la facilidad que un usuario, sin tener

conocimientos amplios sobre sistemas computacionales, pueda desarrollar sus propios

modelos de decisión.

Estos modelos son construidos con ayuda de herramientas, que en términos generales se

clasifican en herramientas de hardware y software.

4.7. Arquitecturas Una vez más, diferentes autores identifican diferentes componentes para un DSS; los

mostramos a continuación:

El sistema de gestión de base de datos. Almacena información de diversos

orígenes, puede proceder de los repositorios de datos de una organización

tradicional, de fuentes externas (como Internet), o del personal (de ideas y

experiencias de los usuarios individuales).

El sistema gestor de modelos. Se ocupa de las representaciones de los

acontecimientos, hechos o situaciones utilizando varios tipos de modelos (dos

ejemplos serían modelos de optimización y modelos de búsqueda-objetivo).


13 de sep.

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El sistema gestor y generador de diálogos. Se trata de la interfaz de usuario; es, por

supuesto, el componente que permite a un usuario interactuar con el sistema.

4.8. Factores para el Éxito de un DSS Capacitación

Involucramiento

Experiencia de los usuarios

Apoyo de la alta dirección

Nivel de utilización

Novedad de la aplicación

4.9. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras

herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva

(EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa

(datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de

navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.

Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence.

Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las

plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para

situaciones estructuradas como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI

están más orientados a la alta dirección).

Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor

OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas

raíces de los problemas/pormenores de la compañía.

4.10. Tipos de DSS Sistemas de información gerencial (MIS). Los sistemas de información gerencial

(MIS, Management Information Systems), También llamados Sistemas de


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Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas

organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una

aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía.

Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva (EIS,

Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en

Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a

información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores

clave de éxito.

Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE). Los sistemas expertos,

también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales

para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para

resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el

datamining.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS). Un sistema de apoyo a decisiones

en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en

computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo)

común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que

se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las

decisiones.

5. Sistemas de Información Ejecutiva Un Sistema de Información Ejecutiva (Executive information system, EIS) es una herramienta

de Inteligencia empresarial (Business Intelligence), orientada a usuarios de nivel gerencial,

que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir

de información interna y externa a la misma, y que provee a los gerentes de un acceso

sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores

clave de éxito.

“Un EIS es un tipo de un DSS (Sistema de Soporte a las Decisiones).”

La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del

estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la

posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas

establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.


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Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos.

5.1. Características Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos,

columnas y textos.

La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar en el análisis rápido de las

condiciones y tendencias corrientes; las tablas presentan mayor detalle y permiten el

análisis de variaciones; la información de textos añade interpretaciones y detalles de los

datos.

Las principales características de los sistemas de información para ejecutivos (EIS) son las

siguientes:

Están diseñados para cubrir las necesidades específicas y particulares de la alta

administración de la empresa.

Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a información crítica del negocio.

Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el

apoyo o auxilio de intermediarios.

Es un sistema desarrollado con altos estándares en sus interfaces hombre-máquina,

caracterizado por gráficas de alta calidad, información tabular y en forma de texto.

Capacidades de análisis de datos, tales como hoja electrónica de cálculo, lenguajes

especializados de consulta que utilicen comandos de SQL.

Herramientas para la organización personal del ejecutivo, tales como calendario,

agenda y tarjetero electrónico.

5.2. Desarrollo El proceso de desarrollo de un EIS tiene características que lo hacen único.

En primera instancia, porque es el primer sistema que se desarrolla en la empresa dirigido al

ejecutivo; quien es el usuario de este sistema.


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En segundo lugar, las técnicas utilizadas para el análisis y desarrollo de los tradicionales

Sistemas Transaccionales no necesariamente funcionan en un 100% de manera similar

durante el desarrollo de un EIS.

Es importante tomar en cuenta los tres pasos a planificar para construir un sistema EIS, los

cuales son:

Adquisición de datos

Modelización

Presentación

Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos.

5.3. Factores de Éxito Se supone que los EIS están hechos a la medida para ser usados por ejecutivos de alto nivel;

sin embargo, pocos son los que los usan.

Usualmente los sistemas que apoyan decisiones son difíciles de justificar usando métodos

económicos estándar de evaluación. Un EIS es comúnmente desarrollado con altas

expectativas de éxito, sin embargo terminan fracasando, y las razones principales son, según

algunos investigadores basados en los siguientes criterios de evaluación:

A. Acceso. Es obvio que si un sistema se encuentra disponible significa que los usuarios

tendrán acceso a él, de una manera no complicada y desde puntos clave. Si esto no

sucede, el sistema no servirá de nada.

B. Uso. Un indicador importante es su frecuencia de uso. Si un sistema no es usado, o

simplemente, los usuarios potenciales no lo emplean, esto se reflejará en el éxito del

sistema.

C. Satisfacción. Si el sistema no puede satisfacer a sus usuarios, éstos no usarán el sistema.


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D. Impacto Positivo. Un sistema es exitoso si tiene un impacto benéfico en los ejecutivos y

la organización, al hacer los primeros, mejores decisiones la organización recibe más

beneficios.

E. Difusión. Otro punto que indica el éxito es la propagación del sistema. El número de

personas que usa el sistema aumenta después de que los usuarios iniciales lo han

probado.

Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los siguientes factores:

Que se vea bien.

Que sea relevante.

Que sea rápido.

Que la información esté disponible y actualizada.

Los cuatro factores anteriores aseguran que un EIS se utilice en una empresa y que tenga el

éxito esperado.

Muchos investigadores como Rockart y DeLong, Paller y Laska, Bird, Watson, y Turban han

profundizado en este campo, logrando definir diez factores críticos de éxito (CSF) clave:

Apoyo y compromiso de la alta administración: La mayoría de los estudios

reconocen la importancia de un patrocinador a nivel ejecutivo que esté lo

suficientemente comprometido con el sistema para invertirle el tiempo y esfuerzo

necesarios para guiar su desarrollo y la vez entienda sus limitantes.

Apoyo Operativo: Para afianzar el apoyo por parte del ejecutivo anterior, es

necesario contar con la ayuda por parte del usuario.

El líder del proyecto debe de tener conocimientos tanto técnicos como

operacionales en función del negocio, además de poseer las habilidades de

comunicación necesarias para interactuar con los altos ejecutivos.

Tecnología apropiada: Es de gran importancia la selección tanto de hardware como

de software en la aceptación del sistema.

Administración de los datos: El sistema, a través de sus usuarios, debe ser capaz de

agregar, extraer y tener datos confiables y accesibles desde medios internos como

externos.

Ligar claramente el EIS y los objetivos de la empresa: Debe de existir un claro

enlace entre los objetivos de la empresa y los beneficios del sistema.

Manejo de la resistencia organizacional: La resistencia en toda organización es una

causa siempre presente de fracaso en la implantación de nuevos proyectos. Este

asunto se debe manejar con especial atención, ya que el flujo de datos en un

sistema de información puede llegar a alterar datos que no reflejen la realidad.

Administración de la evolución y la propagación del sistema: El uso exitoso del

sistema por un usuario o por el ejecutivo mentor se traduce en la propagación del

sistema y nuevas demandas de acceso a él. Aquí se deberá de contemplar, según


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evolucione el sistema, cual es el perfil de necesidades del usuario que solicita

nuevos accesos, tomándolo en cuenta para futuras expansiones.

Metodología de desarrollo de evolución: La manera más común de encontrar la

forma en que la tecnología puede dar un valor al usuario es por medio del método

de Prototipo (mostrar, criticar, mejorar).

Definir cuidadosamente los requerimientos de información: Algo muy importante

en este proceso es la definición de los requerimientos de los usuarios. El éxito

aplicara únicamente si estas necesidades son bien entendidas, lo cual no es una

tarea fácil.

5.4. Factores de Fracaso Los siguientes son los factores considerados como " factores de fracaso" en los sistemas de

Información para Ejecutivos:

Tecnológicos. El EIS no es mejor que el sistema original. La tecnología no es

adecuada o es inapropiada. Las interfaces son complicadas o los menús son

extensos.

Soporte. Los requerimientos de información de los usuarios fueron ignorados. Los

cambios en las necesidades de información de los usuarios no fueron llevados a

cabo. No hay mejoras en los reportes electrónicos. Inadecuado conocimiento del

negocio entre los miembros del equipo de soporte. No ataca los problemas

significativos de la empresa. Falta de disponibilidad de los datos. Entrega tardía de

datos operativos.

Relacionados con el Usuario:

a. Limitante de enfoque del EIS a un usuario.

b. Falta de compromiso de los usuarios.

c. Falta de claridad del propósito del EIS en el ejecutivo patrocinador.

d. No proveer los medios a los ejecutivos parta comunicar ideas.

e. Usuarios no capaces de comunicar decisiones.

f. Resistencia organizacional.

5.5. ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones? Este mejoramiento se logra al optimizar la información de los reportes corporativos o

divisionales de la organización, esta optimización se hace a través de:

La redefinición los métodos de recopilación de la información, esto permite que

quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtención de los

datos de manera directa, sino que se enfoque sus energías al análisis de la

información.

El mejoramiento la certidumbre de los datos.

Haciendo más rápido el proceso de obtención de la información.


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Mediante la realización de cambios en la manera de presentar la información,

haciendo uso de nuevas técnicas de presentación como: gráficas, histogramas,

dibujos y animaciones.

El rediseño de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da

mayor importancia a los factores críticos que permitirán tener un mejor

rendimiento de la organización.

Los EIS contribuyen de manera importante a apoyar la toma de decisiones al permitir

redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organización,

principalmente a la planeación y control. Esto permite a la organización optimizar en la

asignación de recursos, tanto cuantitativos como cualitativos; además de mejorar sus

procesos y por ende aumentar sus utilidades.

Hoy día los EIS están progresando muy rápido, y es muy posible que en un tiempo muy

cercano estos sistemas sean muy diferentes. Las tendencias de cambio son las siguientes:

Una mejor integración con otras aplicaciones.

Mejor software comercial para el desarrollo de EIS.

Mejores interfaces sistema-usuario.

5.6. Beneficios Información a Tiempo. acceso más rápido, información más exacta, relevante y

concisa

Sensibilidad al Medio. Mejor acceso a la información, aún de datos externos, mejor

sensibilidad al medio, y más información competitiva

Efectividad de Ejecutivos. Mejora en la comunicación, desempeño mejorado,

ahorro en tiempo de ejecución, mejor presentación de los datos

Cumplimiento de Objetivos Estratégicos. Aumento en radio de control, planeación

mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor

desarrollo de alternativas

Economía. Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las

necesidades del cliente, apoyo de reducción en la organización.

Los Sistemas de Información para Ejecutivos son un tipo de sistemas que apoyan la toma de

decisiones, existen otros tipos de sistemas que también ayudan en la toma de decisiones

como son: Sistemas de Soporte a la toma de Decisiones, Sistemas para la toma de

Decisiones en Grupo, Sistema Expertos; dependerá de las necesidades de cada organización

el uso de uno o varios tipos de estos sistemas.

Finalmente es importante destacar que EIS son solo una herramienta que apoya la toma de

decisiones, que no pueden pensar o razonar, en último lugar quien interpreta y toma la

decisión es el usuario.


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5.7. Implantación Exitosa La persona que vaya a tomar una decisión debe tener y desarrollar las siguientes

competencias:

Capacidad de visualizar y declarar problemáticas;

Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades; y

Capacidad de decisión.

Así mismo, para que un ejecutivo utilice un EIS, debe implantarse considerando los

siguientes factores importantes para asegurar una implantación con éxito del EIS:

Ejecutivo comprometido e informado con el proyecto.

Socio operativo.

Personal idóneo en el departamento de informática.

Tecnología apropiada.

Administración de los datos.

Relación clara con los objetivos del negocio.

Manejo de la resistencia al cambio.

Administración adecuada de la evolución y expansión del sistema.

5.8. Tendencias Futuras En el pasado, la falta de aplicaciones adecuadas para apoyar el concepto era otra de las

grandes limitantes, pero actualmente las soluciones presentes en el mercado tienen la

capacidad de integrarse fácilmente con otras aplicaciones. Existen sistemas que pueden

manejar información tanto interna como externa a la organización.

Las nuevas soluciones son más flexibles a las necesidades de los usuarios y generalmente

giran en torno de estructuras basadas en los hechos y no solamente basada en los libros

contables. Debido a que estos sistemas financieros dependen del poder de la computación

para manejar los elementos individuales de la información y procesar las transacciones,

permiten que los ejecutivos desempeñen un rol más estratégico en la organización.

La tecnología de los EIS está evolucionando muy rápido, y es muy probable que en el futuro

los sistemas sean diferentes de los que se usan actualmente. Algunos puntos que pueden

anticiparse son:

Una mejor integración con otras aplicaciones.

Mejor software comercial para el desarrollo de EIS.

Mejores interfaces sistema-ejecutivo.

Puede decirse que los EIS, además de tablas y gráficas, incluirán voz, video e imágenes, es

decir, integrarán la tecnología de multimedia en sus desarrollo.


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Durante la toma de decisiones y solución de problemas a veces no se reconoce que también

interviene el punto de vista de la persona que ha detectado el problema, por lo tanto hay

situaciones en las que hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le

"importen " y por lo cual hace juicios sobre esta.

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