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34| Business ReviewHarvard Deusto

¿Es legítimo crecer a toda costa? ¿Dónde están los límites que marcan hasta dónde, con quién y cuándo? En los últimos años, las raíces de la pasada

crisis económica han puesto el acento en la necesidad de colocar barreras al crecimiento descontrolado e ilimitado, y las verjas no pueden ser otras que una aproximación ética a las circunstancias empresariales que ponga en el centro a

las personas y el respeto a su dignidad como tales

Ética y crecimiento

Ética y crecimiento |35

l crecimiento econó-mico es el eje cen-tral del sistema de valores capitalista. Las empresas in-tentan aumentar

sus ventas y beneficios, y los estados se esfuerzan para que crezca su PIB. Se considera que el crecimiento económico es necesario para sostener un estado del bienestar y una co-hesión social. Sin embargo, tendemos a olvidar los límites básicos que la naturaleza y el sistema Tierra imponen a la actividad humana. Las tenden-cias socioeconómicas globales, conocidas como la “gran acele-ración”, han hecho que la acti-vidad económica humana, des-de la década de 1950, haya desbordado los límites natura-les, cambiando irreversible-mente nuestro planeta y los ecosistemas que alberga, eco-sistemas sin los que no pode-mos vivir. Las evidencias son arrolladoras: estamos consu-miendo nuestro planeta a un ritmo que no es sostenible. En-tre 1950 y 2010, la población del planeta casi se triplicó, el PIB real se multiplicó por nue-ve, el gasto primario de ener-

gía, por un factor de casi cinco, y el consumo de abonos para agricultura, casi por doce. En este tiempo, la concentración de carbono en la atmósfera ha crecido en un 25%, lo que no tiene precedente, y el ritmo de acidificación de los océanos se ha más que doblado respecto a los niveles previos a la indus-trialización. Entre 1970 y 2012, el número de especies salvajes del planeta disminuyó en un 60% debido a las extin-

escapar de la trampa del crecimiento económico no sostenibleTobias HaHnProfesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School

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Se considera que el crecimiento económico es necesario para sostener un estado del bienestar y una cohesión social. Sin embargo, tendemos a olvidar los límites básicos que la naturaleza y el sistema Tierra imponen a la actividad humana


—> ciones, que avanzan a un rit-mo entre cien y mil veces supe-rior a lo que se daba antes de la llegada del Homo sapiens. Los efectos del calentamiento global solo serán controlables si logramos que el aumento de la temperatura global quede entre 1,5 y 2 ºC, lo que exigiría reducir a cero las emisiones globales de los gases causan-tes del efecto invernadero en el plazo de 25-30 años.

Está muy claro que la activi-dad económica humana está alcanzando, e incluso superan-do, los límites naturales del crecimiento. Innumerables es-tudios han demostrado que, si nuestra actividad económica sigue creciendo al ritmo ac-tual, la humanidad se va a en-

frentar a un gran desastre. Pe-ro ¿qué significa esto para las empresas que compiten en una economía de mercado? ¿Debe-mos abandonar cualquier in-tento de crecer? El tema no es tan simple.

• Industrias y tecnologías obso-letas. Es obvio que hay secto-res que deberían reducir su actividad y, a la larga, desa-parecer. La mejor contribu-ción que puede hacer a la su-pervivencia de la humanidad una empresa de extracción de carbón es cerrar. Lo mis-mo puede decirse de otras tecnologías obsoletas, como los coches con motores de combustión interna o las

granjas de ganadería indus-trial. Dado el estado actual del sistema Tierra y el perjui-cio que causan esas tecnolo-gías, está claro que su uso continuado –por no hablar ya de crecimiento– no es ético.

• Diferencias regionales. Las es-tadísticas revelan que la ma-yor parte del crecimiento se da en países de la OCDE, mientras que gran parte del daño al sistema Tierra ocurre en las regiones menos desa-rrolladas del mundo, donde la gente ya padece condicio-nes de vida menos favora-bles. Desde un punto de vista humanitario, el creci-miento debería producirse en aquellas zonas donde la gen-te soporta condiciones de vi-da inhumanas e insoporta-bles, para garantizar sus necesidades básicas de vi-vienda, alimentación, salud y educación.

• Innovación. No seremos capa-ces de afrontar la crisis ac-tual sin innovaciones disrup-tivas. El desarrollo de sistemas de alimentación sostenibles, sistemas energé-ticos sostenibles e infraes-tructuras sostenibles de sa-lud, movilidad y salubridad no sería posible con las tec-nologías actualmente domi-nantes, que dependen de los combustibles fósiles y los modelos industriales y em-presariales convencionales. Es cierto que algunos secto-res desaparecerán, pero tam-bién aparecerán nuevas tec-nologías y modelos de negocio que crecerán y brin-darán nuevas oportunidades.

La actual crisis implica el fin del crecimiento en su actual forma, es decir, el crecimiento basado en modelos empresa-riales que buscan el máximo beneficio a corto plazo a base de una actividad industrial que se alimenta del petróleo. El crecimiento solo puede ser éti-

co si no reproduce los esque-mas que nos han llevado a en-trar en conflicto con los límites naturales del planeta Tierra. Y esto tiene una serie de implica-ciones para las personas que toman decisiones en el mundo de la empresa:

• Hay que centrar las inversio-nes en tecnologías innovadoras que no sigan perjudicando o que ayuden a reparar el siste-ma Tierra. Se calcula que ha-rán falta inversiones globales de noventa billones de dóla-res en energía, transporte e infraestructura de provisión de agua antes de 2030 si se quiere limitar el cambio cli-mático. Solo las inversiones en tecnologías limpias son aceptables, y todas las otras actividades deben reducirse e irse eliminando gradual-mente. Los responsables de las estrategias empresariales deben cambiar su curso y solo crecer en las áreas y tec-

Es obvio que hay sectores que deberían reducir su actividad y, a la larga, desaparecer. La mejor contribución que puede hacer a la supervivencia de la humanidad una empresa de extracción de carbón es cerrar


nologías que ayudan mejorar la situación del planeta. Eso implica, por ejemplo, un giro masivo de una economía ba-sada en el petróleo a una economía impulsada por la energía solar. Las empresas deben descarbonizarse y desmaterializarse.

• Las empresas necesitan replan-tear sus modelos de negocio. Maximizar los beneficios a corto plazo y considerar a los inversores como la máxima prioridad han sido los gran-des causantes de la actual crisis. La prioridad de gene-rar valor para los accionistas tiende a beneficiar las regio-nes que ya eran ricas, porque el capital se concentra en los países de la OCDE, y no en las zonas en vías de desarro-llo. Los modelos empresaria-les deben centrarse en las personas y no en los accio-nistas. Las empresas pueden tener un papel positivo en el

desarrollo si sus modelos se centran en servir a las perso-nas en vez de a los accionis-tas, como sucede en las em-presas sociales, en las empresas con certificación B Corp o en las cooperativas. De esta manera, las empre-sas pueden contribuir a ge-nerar crecimiento allí donde más falta hace, en las zonas más pobres, para superar los modelos de negocio destructi-vos del mundo desarrollado.

• Los mensajes de márketing y la gama de productos de mu-chas empresas tendrán que cambiar también. Los produc-tos de consumo en moda y tecnología han tendido hacia ciclos cada vez más cortos de uso y sustitución. Las em-presas deben alejarse de los productos de vida corta y centrarse en los principios de reparabilidad, circulari-dad y longevidad del produc-to, pero los mensajes de

márketing que estimulan una insaciable demanda en los consumidores son clara-mente contraproducentes. Las empresas deben valerse del poder del márketing para promover el consumo soste-nible, como, por ejemplo, los alimentos de temporada y de proximidad, los modelos de uso compartido o los servi-cios de reparación.

El modelo tradicional de cre-cimiento económico nos ha es-trellado contra un muro. Cam-biar de trayectoria no será fácil, y el camino se nos pre-senta lleno de obstáculos. Para muchas empresas, este cam-bio supondrá un desembolso importante, al menos a corto plazo. Pero no cambiar nuestro modelo económico actual orientado al crecimiento ten-dría un coste mucho más alto: destruir el planeta y la vida humana.

El desarrollo de sistemas de alimentación sostenibles, sistemas energéticos sostenibles e infraestructuras sostenibles de salud, movilidad y salubridad no sería posible con las tecnologías actualmente dominantes, que dependen de los combustibles fósiles y los modelos industriales y empresariales convencionales

referencias» ��Steffen, W., Broadgate, W.,

Deutsch, L., Gaffney, O. y Ludwig, C. “The trajectory of the Anthro-pocene: The Great Acceleration”. The Anthropocene Review, 2 (1), 2015. http://anthropocene.info/great-acceleration.php


os seres humanos –en general, todos los seres vivos– te-nemos la extraña peculiaridad de que para subsistir debe-

mos destruir las cosas que hay a nuestro alrededor. Tene-mos que matar para comer (los filósofos griegos, en una audaz propuesta ecologista, decían que los vegetales tam-bién tienen alma), necesita-mos arrancar árboles para construir carreteras o urbani-zar espacios, nos comemos montañas y nos bebemos ríos. Somos, tal como tituló Leon Kass un libro suyo en el que reflexiona sobre estas cuestio-nes, “almas hambrientas”.

Pero esta actividad destruc-tora la podemos llevar a cabo con cuidado o sin cuidado. De hecho –abundando en esta pa-radoja–, nos interesa cuidar de esa “casa común”, como nos recordó Francisco en su encí-clica Laudato si' sobre la ecolo-gía. Nos va la vida en ello.

CuIDar De La naTuraLezaEl dominio que, de hecho, los seres humanos tenemos sobre el mundo en el que vivimos puede ser ejercido de muchas maneras. Aristóteles distinguía

entre un dominio político y un dominio despótico de quienes tienen poder hacia sus subor-dinados.

En el caso que nos ocupa, el dominio despótico de la natu-raleza implica disponer de ella a nuestro antojo, sin otras consideraciones que la satis-facción no ya de nuestras ne-cesidades, sino de nuestros ca-prichos. El dominio despótico instrumentaliza al otro, lo con-vierte en un simple medio a merced de los intereses del do-minador.

Por el contrario, el dominio político exige respetar a los otros en lo que los otros son. En nuestro caso, respetar la forma de ser de la naturaleza y sus dinamismos propios. Viene a la memoria una sentencia que resume muy bien lo que podemos esperar: “Dios perdo-na siempre; los seres humanos perdonan algunas veces; la na-turaleza no perdona nunca”.

Entender que los seres hu-manos tenemos un dominio político sobre la naturaleza es reconocer que no le podemos hacer lo que nos venga en ga-na, sino que nos exige que pongamos límites a nuestra capacidad de destrucción. Y no solo por un interesado cálculo

de consecuencias esperables (si destruimos más de la cuen-ta, acabaremos pagándolo), si-no por la convicción de que es-tamos obligados a tratarla con respeto. Debemos sentirnos –y sabernos– no propietarios, si-no administradores del mundo que habitamos, obligados a de-jarlo en mejores condiciones a las generaciones futuras.

efeCTos CoLaTeraLes¿Cómo es posible tratar con respeto algo que, al mismo tiempo, nos toca destruir? En la vida, la mayoría de nuestras acciones no tienen solo buenas y malas consecuencias. Más bien, en cualquier acción hay pros y contras, efectos positivos y negativos. Así que lo propio es evaluar hasta qué punto pode-

almas moderadamente hambrientasJoan FonTrodonaProfesor de Ética Empresarial y titular de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa en el IESE Business School

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mos tolerar que a nuestras ac-ciones les sigan efectos negati-vos (efectos colaterales, les llamamos hoy), al tiempo que conseguimos los efectos positi-vos directamente buscados.

Para ello, se requiere que se cumplan unas condiciones, a saber: que, en ningún caso, nuestra acción sea inmoral per se (por ejemplo, sobornar a al-guien, aunque a ese soborno le sigan muchos efectos positivos para mí, o incluso para el so-bornado); que haya una pro-porcionalidad entre los efectos positivos directamente busca-dos y los efectos colaterales ne-gativos; que procuremos redu-cir, cuanto más podamos, mejor, estos efectos negativos y, en todo caso, que no haya ninguna otra alternativa mejor.

Por ejemplo: debo talar una zo-na de árboles para construir una carretera: ¿tengo alterna-tivas?, ¿es proporcional la ne-cesidad de la carretera con el impacto ambiental que voy a causar?, ¿he previsto cómo mi-nimizar ese impacto?

¿LímITes aL CreCImIenTo? sí, CLaroEstamos ya en condiciones de responder a la pregunta de si se debe poner algún límite al crecimiento. Bajo los supues-tos que acabamos de mencio-nar (que es inevitable que en nuestras acciones consuma-mos recursos, que debemos actuar con una actitud de res-peto ante ese entorno que se nos ha dado para que lo admi-nistremos y que, como conse-

cuencia, tenemos que minimi-zar los efectos negativos de nuestras acciones), hay que concluir que el crecimiento de-be tener unos límites, límites impuestos por una actitud res-ponsable hacia un entorno que debe ser respetado, cuidado y entregado en mejores condicio-nes a las generaciones futuras.

¿Cómo hacer efectivo ese lí-mite al crecimiento? ¿Qué po-demos hacer para reducir el impacto negativo que el creci-miento tiene sobre el entorno en el que vivimos y actuamos? Habrá que incidir en los dos lados, tanto en la oferta como en la demanda.

Del lado de la oferta, una ac-titud responsable hacia el im-pacto de nuestras acciones en el entorno natural nos debe llevar –como ya está sucedien-do– a procesos de innovación tanto en productos (cuyo uso sea friendly con el entorno) co-mo en procesos (que requieran menos consumo de recursos: hacer más con menos) y en modelos de negocio. La econo-mía circular o la economía co-laborativa son tendencias que nos ayudarán a un crecimiento responsable, aunque tampoco estas tendencias están exentas de provocar efectos colaterales negativos, como hemos experi-mentado, por ejemplo, en el ámbito del transporte urbano.

El crecimiento debe tener unos límites, límites impuestos por una actitud responsable hacia un entorno que debe ser respetado, cuidado y entregado en mejores condiciones a las generaciones futuras

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Pero, sobre todo, el verdade-ro cambio tiene que llegar por el lado de la demanda: no hay uso más responsable de los re-cursos que no usarlos. Con una población creciente y cada vez con más capacidad de con-sumo, no va a ser suficiente con innovar en procesos y pro-ductos. Necesitamos cambiar nuestros hábitos de consumo y nuestros modelos de vida para conseguir un crecimiento real-mente amigable con el entor-no. Somos “almas hambrien-tas”, decíamos al principio, pero debemos aprender a mo-derar nuestra hambre.

una mIraDa aL ImpaCTo soCIaLIgual que nos planteamos que el crecimiento debe tener unos límites para preservar su im-pacto en el entorno físico, tam-bién deberíamos hacer la mis-ma reflexión en el ámbito social. Una comunidad huma-na no puede crecer a costa de otras de cualquier forma.

Es cierto que, en una econo-mía de mercado, hacer las co-sas bien puede tener como consecuencia que algún com-petidor sufra o desaparezca. Es otro ejemplo de esos efectos colaterales negativos que es-tán justificados. Pero eso es muy distinto a que una socie-dad –o una comunidad de per-sonas, como una empresa, por ejemplo– se aproveche de una posición de dominio para ins-trumentalizar y explotar a otras, hasta llegar a atentar contra los derechos más ele-mentales. Pensemos en condi-ciones de trabajo, en nuevas formas de colonización a tra-vés del comercio, o en prácti-cas que pueden llegar a ser un verdadero tráfico de seres hu-manos y formas modernas de esclavitud. Crecer a base de devorar a los demás (Homo ho-mini lupus, el hombre es un lo-bo para el hombre) es un aten-tado a la dignidad tanto de los explotados como de los explo-tadores.

l mercado por sí mismo no es sufi-ciente para crear sostenibilidad. En este sentido, pode-mos contrastar evo-

luciones recientes de lo que llamamos mercado con el nue-vo paradigma global para la sostenibilidad, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Tomemos como ejemplos la

evolución del sector armamen-tístico o la proliferación de sis-temas privados de gestión de centros penitenciarios. Resulta inevitable relacionar su creci-

miento con la proliferación de armas, con la expansión de conflictos militares, con el in-cremento de políticas represi-vas para corregir “desajustes sociales” o con la utilización de presos como mano de obra. La lógica económica es conocida: toda oferta trata de crear su demanda. De la misma mane-ra, a lo largo de la historia, la utilización de lógicas estricta-mente economicistas ha dado lugar a alianzas político-econó-micas inquietantes, como la bellamente narrada por Éric Vuillard en su obra El orden del día sobre la Alemania de los años 30.

Aunque no nos hace falta ir tan lejos. Conocemos bien los efectos nocivos del venture ca-pital (VC) en los procesos de crecimiento de startups tecno-lógicas. Junto al apoyo a la ex-pansión de proyectos social y económicamente prometedo-res, observamos el rol del VC en la promoción y aceleración de startups basadas en una ló-gica especulativa, orientadas a la producción de expectativas desmesuradas y, a menudo, a la generación de una atención mediática que propicie la com-praventa de acciones a otros capitales con mayor ansia lu-

crecimiento y sostenibilidad: dos mUndos enFrentadosdavid MurilloProfesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School

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La lógica del sistema económico es la de propulsar proyectos que generen retornos económicos. Cualesquiera. En consecuencia, en ausencia de frenos éticos o de marcos regulatorios específicos, el fomento de la sostenibilidad solo es viable cuando existe un retorno esperado


crativa. Ahí reside la lógica de las burbujas especulativas en el ámbito tecnológico. Nuestro modelo económico no es solo esto, pero también es esto.

Si volvemos a los ODS, la ex-pansión de las lógicas arriba citadas implica retroceder en objetivos básicos como la erra-dicación de la pobreza (objetivo 1), la reducción de las des-igualdades (objetivo 10), la producción y el consumo res-ponsable (objetivo 12) o la paz (objetivo 16), por citar solo al-gunos. La lógica del sistema económico es la de propulsar proyectos que generen retor-nos económicos. Cualesquiera. En consecuencia, en ausencia de frenos éticos o de marcos regulatorios específicos, el fo-mento de la sostenibilidad solo es viable cuando existe un re-torno esperado. En este con-texto, ¿cómo introducir la sos-tenibilidad en nuestro modelo económico? ¿Quién va a pagar a empresas que quieran redu-cir la desigualdad o atajar la sobreexplotación de los recur-sos naturales?

respuesTas a nIveL mICroLa respuesta tradicional, estos últimos años, ha llegado de la mano de la filantropía empresa-rial, la responsabilidad social corporativa y, recientemente, la noción del valor compartido. El problema central es siempre el mismo: su instrumentalismo. La lógica del mercado implica poner en suspenso preventivo cualquier práctica contraria a los intereses del accionista. Como consecuencia, este es un planteamiento incapaz de dar respuesta a una gran par-te de los desafíos planteados. ¿Podemos corregir problemas globales sin limitar el ánimo de lucro?

Abordemos ahora ese pega-mento que permite la cohesión social y otorga salud a nues-tras democracias: la sostenibi-lidad de nuestros presupues-tos públicos. Respuestas empresariales basadas en el seguimiento exclusivo de la ló-gica del mercado son perfecta-mente compatibles con la elu-sión fiscal, con la utilización de sistemas de ingeniería finan-ciera o con la deslocalización en paraísos fiscales. Por poner una cifra al panorama ante-rior: el pago por impuesto de sociedades en España se en-cuentra, aún ahora, a la mitad de los 50.000 millones de eu-ros recaudados en 2007. Pode-mos seguir hablando de ética empresarial, pero ¿de qué nos sirve si esta es una ética com-patible con la erosión fiscal, la-boral o medioambiental?

Para romper con ello hacen falta verdaderos pioneros. Indi-viduos y empresas que quieran ir más allá de la lógica de mer-cado. También en su contra.

Patagonia, las B Corp o las em-presas basadas en la economía del bien común son ejemplos a menudo citados en este senti-do. Con todo, para que prolife-ren este tipo de empresas hay que transformar de manera ra-dical la manera como medimos el impacto de nuestras compa-ñías. Hay que cambiar las ex-pectativas sociales sobre lo que consideramos éxito empresa-rial. También hay que fomen-tar una cultura crítica con el fraude fiscal, con la explota-ción laboral o con la explota-ción de recursos naturales. La pregunta incómoda que debe-remos hacernos es cómo se van a posicionar en esta nueva transición quienes abogan por el crecimiento sostenible.

respuesTas a nIveL maCroKarl Polanyi, en su libro La gran transformación, hablaba de la histórica ley del péndulo que explica el choque entre fuerzas sociales y económicas. —>


El mercado busca liberalizar trabajo, tierra y capital. Este esfuerzo de liberalización de las transferencias de rentas, de desregulación del mercado de trabajo o de privatización de los recursos naturales, nos di-rá, genera, de manera inevita-ble, un mecanismo social de protección. El miedo a la pérdi-da de los puestos de trabajo, a la desaparición de nuestra sa-nidad pública o a la pérdida de control sobre nuestras propias vidas está detrás de cambios políticos proteccionistas y au-toritarios o detrás de las revo-luciones sociales. Ahí nos en-contramos.

La armonía solo podrá lo-grarse cuando consigamos ha-cer converger las dos fuerzas: la fuerza económica y la fuerza social. A largo plazo, solo las empresas que contribuyan a este nuevo contrato social, fundamentado en la genera-ción de valor global, serán sos-tenibles y socialmente acepta-das. Para ello necesitamos ciudadanos, profesionales y or-ganizaciones que se sumen a dos corrientes de fondo: la del activismo y la de la esperanza. Esto es, ser capaces de aban-donar viejos ídolos, de recono-cer las fracturas sociales, eco-lógicas y económicas existentes, así como de inten-tar hacer converger nuestros valores personales con los va-lores de nuestras organizacio-nes. Dejar de lado esta cues-tión es haber tomado ya partido. Y no precisamente del lado de la sostenibilidad.

a mayoría de las or-ganizaciones pueden estar de acuerdo acerca de qué pre-guntas hacerse an-tes de tomar una

decisión sobre asuntos de már-keting, finanzas u operaciones. Pero muchas se atascan cuan-do el tema en cuestión tiene consecuencias éticas.

El exdirector general de una gran empresa de servicios fi-nancieros lo expresaba de esta manera en una conversación reciente: “Cuando el asunto me llega a mí, ya ha sido anali-zado, esquematizado y presen-tado en PowerPoint en lugares en los que no tengo mucha idea de lo que realmente po-dría haber sucedido. Pero, aun así, me toca tomar una deci-sión que tiene consecuencias éticas”. Él aseguraba que eso significaba que tenía que estar

seguro de que el resto de per-sonas de su organización se hubieran planteado, aproxima-damente, las mismas pregun-tas que él se hubiera hecho. Y no estaba tan seguro de que ese fuera el caso.

Comenzamos a utilizar esta información en nuestras con-versaciones con ejecutivos y estudiantes. Les pedimos que definieran lo que llamamos “tu marco ético”. En la práctica, esto significaba definir qué se-rie de preguntas quieres ase-gurarte de hacer cuando te en-frentas a una decisión o problema que tiene implicacio-nes éticas.

El motivo de formularse es-tas preguntas es, en parte, an-ticipar el modo en que otras personas puedan evaluar e in-terpretar tus elecciones y, por lo tanto, poder tener en cuenta esos criterios al trazar un plan.

la Ética como conversación: Un procedimiento para avanzar r. Edward FrEEMan Profesor de Estrategia, Ética y Emprendimiento en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia

bidHan (bobby) l. ParMar Profesor titular de Administración de Empresas en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia

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Hay que fomentar una cultura crítica con el fraude fiscal, con la explotación laboral o con la explotación de recursos naturales


Las preguntas también ayudan a los directivos de una organi-zación a formular el problema u oportunidad de una manera más precisa, lo que conduce a acciones más eficaces. Es me-nos probable que te pillen por sorpresa reacciones negativas si ya has considerado todos los aspectos de un problema.

Las preguntas exactas a plantearse pueden diferir se-gún la compañía, y dependen de sus objetivos, su modelo de negocio o sus valores más fun-damentales. No obstante, su-gerimos siete preguntas bási-cas que los directivos deberían

hacerse para tomar mejores decisiones sobre asuntos espi-nosos.

1. ¿Cómo me hace sentir esto? Una de las características que

distinguen a las cuestiones éti-cas complicadas es que tienen una base tanto emotiva como objetiva. Tus socios o accionis-tas no evaluarán, necesaria-mente, de forma racional tus elecciones, especialmente si se ven afectados negativamente. Atender a tus propias emocio-nes es una forma de anticipar la respuesta de los interesa-dos. Por supuesto, esta pre-

gunta presupone un análisis bastante cuidadoso de los he-chos y circunstancias, pero si no intentamos apelar a la parte emocional de un problema éti-co, corremos el riesgo de limi-tarnos a intelectualizarlo. Ne-cesitamos mejorar la forma en que atendemos a nuestros sentimientos y hacer un análi-sis riguroso de hechos, limita-ciones y contextos.

2. ¿Quién se ve afectado y cómo? Todas las personas vivimos

inmersas en una compleja ma-raña de relaciones con otras personas que pueden verse perjudicadas o beneficiadas por nuestras decisiones. Del mismo modo, las organizacio-nes tienen una serie de partes interesadas con las que inten-tan crear valor. Saber cómo afecta un problema ético parti-cular a estas relaciones es cru-cial para tomar una buena de-cisión. Además, algunas de estas partes interesadas –tanto las personales como las orga-nizativas– pueden plantear rei-vindicaciones legítimas que de-ben respetarse. El análisis riguroso de estas preguntas sobre “quién” y “cómo” es un requisito previo para una ac-ción eficaz.

3. ¿Con quién puedo hablar sobre este asunto? Aprendemos va-

lores y principios éticos a tra-vés de nuestras conversacio-nes con familiares, amigos y —>

Las preguntas exactas a plantearse pueden diferir según la compañía, y dependen de sus objetivos, su modelo de negocio o sus valores más fundamentales


—> otras personas. Cuando nos encontramos inmersos en una situación con consecuencias éticas, es buena idea acercar-nos a nuestra gente de con-fianza para hablar sobre lo que deberíamos hacer. En ocasio-nes, motivos de confidenciali-dad (en sí mismos, un concep-to ético) descartan que compartamos los detalles de un problema, pero, en la ma-yoría de los casos, aun así po-dremos obtener consejos útiles de aquellos que no nos dicen simplemente lo que queremos escuchar.

4. ¿Hay formas alternativas de for-mular el problema a estudiar?

Una vez que se ha dado forma, aproximadamente, a los ele-mentos previos sobre un tema determinado, normalmente ya resulta bastante fácil tomar la decisión propiamente dicha. Como señaló el filósofo esta-dounidense John Dewey: “…

un problema bien planteado está casi resuelto”. Sin embar-go, formular el problema suele ser la parte más difícil del pro-ceso. Si una alta directiva plan-tea un problema solo en térmi-nos de “lo que es mejor para los accionistas”, la respuesta que ella puede encontrarse puede ser, en esencia, distinta a si lo hubiera considerado pensando en “lo que es mejor para las partes interesadas”.

5. ¿Cuáles son mis mejores opcio-nes? Pensar en cómo encua-

drar un problema conduce a considerar nuevas formas de abordarlo, especialmente la elección del momento adecua-do para las diferentes alterna-tivas y las acciones que llevan aparejadas. Considerar dife-rentes opciones es crucial para una acción eficaz, porque cada una tiene su propia serie de fortalezas y debilidades. Cuan-do quienes toman las decisio-nes confían en una sola idea, es probable que se obcequen y no vean sus debilidades. Tener múltiples posibilidades de abordar un problema aumenta el aprendizaje, al comparar y contrastar sus consecuencias. Los directivos también pueden sentirse presionados para ha-cer concesiones entre las dis-tintas partes interesadas, cuando no se ve la forma de satisfacer a múltiples grupos. Al lidiar con los complejos pro-blemas de las partes interesa-das, las distintas opciones también deben probarse y ajustarse con las aportaciones de las partes interesadas.

6. ¿Qué pasaría si mi opinión y mi decisión se hicieran públicas? La

ética es algo profundamente personal, pero es también pro-fundamente social. Muchas personas responden a las críti-cas de sus valores éticos di-ciéndose: “Tengo que poder mi-rarme en el espejo. Tengo que seguir viviendo conmigo mis-mo”. Eso, por supuesto, es así. Pero tu organización también

tiene que vivir contigo y tus elecciones. Una toma ética de decisiones debe pasar algún ti-po de prueba de publicidad. ¿Qué le pasaría a la organiza-ción si tus decisiones salieran en la primera página de un pe-riódico? ¿Te sentirías todavía orgulloso de contarles a tus hi-jos u otros seres queridos lo que has hecho?

7. ¿Qué me haría cambiar de opinión y de decisión? A menudo pen-

samos que, una vez que toma-mos una decisión, el asunto está cerrado. Pero una caracte-rística fundamental de las elec-ciones éticas es que rara vez es así. Necesitamos seguir vigilan-do continuamente las circuns-tancias, para poder decidir si nuestra decisión necesita ser modificada. Esto es especial-mente cierto en lo que respecta a la utilización de nuevas tec-nologías: a medida que aparece el uso de una tecnología en par-ticular y aprendemos más so-bre sus consecuencias, debe-mos estar preparados para modificar nuestra trayectoria. La actitud humilde que se pro-mueve con esta pregunta es esencial para el aprendizaje y la adaptación continuos.

Los comportamientos no éti-cos son más difíciles de ocultar debido a la eclosión de las re-des sociales. Los altos directi-vos que deseen integrar la ética en la forma en que manejan sus negocios necesitan expre-sar con claridad preguntas –y practicar su uso– que promue-van una conversación conti-nua sobre lo que hacen sus or-ganizaciones y cómo pueden hacerlo aún mejor.

Independientemente del marco ético y de la serie de preguntas que plantees para abordar las decisiones éticas, te animamos a que las analices detallada y continuamente. Eso te ayudará a pulirlas y me-jorarlas para que tanto tú co-mo tu organización puedan to-mar decisiones aún más eficaces.


enominamos “adic-ción” a un hábito de conductas peli-grosas del que no se puede prescin-dir, o resulta muy

difícil hacerlo por razones de dependencia. Una afición des-mesurada a algo con efectos negativos. Como la que históri-camente se ha generado en el management: la adicción al crecimiento económico. “No soy nadie si no logro aportar crecimiento a mi empresa”, “El crecimiento es mi razón de vi-vir”… Ni yo, ni mi empresa ni la sociedad podemos ya pres-cindir de la adicción a incre-mentar el PIB.

Los orígenes de cualquier adicción son comprensibles. El crecimiento económico ha sido importante y sano para todos en el pasado. Si hacemos el pastel más grande, reducimos la pobreza y evitamos entrar en la redistribución impositiva de la riqueza, alcanzando más puestos de trabajo y más segu-ridad financiera para todos. Pa-sar del 1% al 2% de incremento anual del PIB supone reducir de 70 a 35 los años necesarios para doblar el ingreso per cápi-ta. El crecimiento económico es, pues, uno de los principales objetivos macroeconómicos, un proceso de expansión cuantita-tiva reflejada en el PIB.

Crecer es sinónimo de éxito en nuestra cultura capitalista, pero no conlleva un éxito para todos: genera, como mínimo, tres efectos colaterales negati-vos en forma de sostenibilidad:

• Consolida la desigualdad en términos de pobreza y malnu-trición, de guerras por acceso a recursos naturales, de mi-llones de muertes por falta de investigación médica para enfermedades erradicadas en el primer mundo.

• Consolida la falta de sostenibili-dad medioambiental, sin que nos demos por aludidos con los 98 años que Stephen Haw-king nos dio para buscar un nuevo planeta. Simplemente,

en un planeta finito no es via-ble un crecimiento infinito.

• Consolida la corrupción, gene-radora, a su vez, de mayor desempleo y de una percep-ción de menor seguridad. Evidentes en España, donde

la adicción al crecimientoGErard CosTaProfesor titular del Departamento de Márketing de ESADE Business School y Decano Asociado del BBA Program

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Crecer es sinónimo de éxito en nuestra cultura capitalista, pero no conlleva un éxito para todos: consolida la desigualdad en términos de pobreza y malnutrición, consolida la falta de sostenibilidad medioambiental y consolida la corrupción


—> el milagro económico nos ha llevado a ocupar el liderazgo en corrupción en Europa, junto a Chipre o la República Checa.

Supimos en Europa virar ha-cia un modelo distinto, el del crecimiento inclusivo y el con-trato social del bienestar. Un modelo con amenazas tan gra-ves como la caída de la con-fianza en las instituciones, la

desazón sobre el riesgo moral de las migraciones masivas o el definitivo aumento de los po-pulismos políticos. Incluso he-mos validado la paradoja de Easterlin, que constata que el crecimiento económico está lle-gando a reducir la satisfacción de las personas con diversos aspectos de sus vidas.

CreCImIenTo sosTenIbLe: CreCer vs. DesarroLLarAnte un crecimiento adictivo, no sostenible y asociado a la

corrupción, la principal alter-nativa que identificamos es el mánager en sí mismo como motor de cambio. Definimos, con la Dra. Mònica Casabayó, el concepto de soul manager, aquel mánager que desea rom-per su adicción, que reflexiona sobre su triple rol de directivo, ciudadano y cliente al mismo tiempo. Que se siente orgulloso de aportar un crecimiento sim-plemente bueno para nuestra sociedad, porque ya no habla-mos de las generaciones futu-ras, sino de la subsistencia de sus hijos y nietos.

El crecimiento económico so-lo será sostenible si se prioriza un concepto similar, pero con profundas diferencias: el de desarrollo económico. Esto es potenciar el aumento cualitati-vo en la mejora de las condicio-nes sociales, promoviendo y manteniendo la prosperidad de los habitantes.

El desarrollo económico es, pues, un concepto que aúna los beneficios psicológicos del crecimiento con la prosperidad social. Y el motor de esta pros-peridad es la ética de cada uno, la costumbre que les diri-ge y con la que miden si el cre-cimiento logrado es sostenible. Estos mánagers parece que de-ben apalancarse en dos instru-mentos de muy diversa natu-raleza:

• el humanismo. Los adictos al crecimiento no tienen ni la ca-pacidad ni la paciencia para ponderar las implicaciones de sus logros. Su prioridad es la rapidez en probar nuevos mé-todos de crecimiento: “Usemos el fracking para obtener más gas”… Si rompemos algo, se nos debe perdonar, porque es-tamos en un aprendizaje de prueba y error.

Hoy solo conocemos una re-ceta contra esta negligencia: una dosis adicional de huma-nismo, de reflexión. Cuanta más robusta sea la base de la educación en humanidades, más preparados estarán los lí-deres futuros para convivir con los dilemas y complejidades de la sociedad. Más humanismo en un mundo más tecnológico.

• Las tecnologías. El impacto de las tecnologías es literalmente imprevisible: era inimaginable el impacto que el primer iPho-ne de 2007 tendría, y el wifi gratuito que Facebook y Google impulsan para 2025 tendrá efectos que hoy son imprevisi-bles. La tecnología ayudará o perjudicará al desarrollo eco-nómico según la ética de los mánagers que la gestionen. Revisemos, por ejemplo, qué podemos esperar de la inteli-gencia artificial y sus algorit-mos de aprendizaje automático:

Ante un crecimiento adictivo, no sostenible y asociado a la corrupción, la principal alternativa que identificamos es el mánager en sí mismo como motor de cambio


• La IA generará un volumen económico de 46.000 millo-nes de euros en el año 2020. Comportará un aumento de la eficiencia, nuevas oportu-nidades de ingresos, menos costes y más puestos de tra-bajo distintos. Liberará otra vez funciones tediosas y po-tenciará aspectos más creati-vos e interpersonales del tra-bajo. Tendremos herramientas como el reco-nocimiento facial, el análisis digital de contenidos o la identificación de patrones pa-ra alcanzar un mayor desa-rrollo económico.

• La IA será una tecnología dis-ruptiva, poco previsible, con una regulación siempre a re-bufo. Destruirá trabajos, ge-nerando una inimaginable combinación de robots y hu-manos. Podrá aplicarse con objetivos viles como la mani-pulación de las elecciones y la geopolítica, o potenciando que el algoritmo de Facebook priorice contenidos para las marcas comerciales. Y hoy usamos ya la IA para desa-rrollar sodas personalizadas, cuando millones de personas no pueden acceder a agua potable.

'THe CLoCk Is TICkIng' – eL TIempo pasaNo es una reflexión nueva la necesidad de curar la adicción al crecimiento. Elton Mayo, el “padre de los recursos huma-nos”, alertaba en 1933 de un mánager alineado que erosiona la función social y la solidari-dad con el grupo. Charles Han-dy afirmaba que no debíamos permitir que la tecnología re-emplace a la humanidad con todas sus costumbres (amor, esperanza, imaginación…). Pe-ter Drucker predijo el fin del “economic man”, defendiendo que el management es menos una ciencia y más un concepto humanista. Lástima que the clock is ticking y persiste la adicción.

los peligros de la rivalidad obsesiva

gual que hace treinta años, el escándalo de las emisiones de coches na-ce de una cultura obse-siva de rivalidad, desem-bocada en engaños y

mentiras, y la omnipresencia de esta rivalidad y acciones fraudulentas han ido creciendo de forma dramática.

A la 01:23 de la madrugada del 26 de abril de 1986, la cen-tral nuclear de Chernóbil su-frió una detonación. La explo-

sión arrojó partículas cuatro- cientas veces más radioactivas que la bomba atómica lanzada sobre Hiroshima. Y, justo el año pasado, más de treinta años después de la catástrofe, los restos radioactivos del re-actor destruido fueron final-mente tapados.

En estos últimos años nos hemos enfrentado a otro escán-dalo de emisiones que no es menos preocupante que el de Chernóbil. El 18 de septiembre de 2015, los reguladores esta-dounidenses revelaron que el grupo Volkswagen había viola-do de forma masiva la normati-va sobre la calidad del aire.

El escándalo de emisiones ha ido extendiéndose desde Esta-dos Unidos hacia Alemania, Francia, Japón, Corea, Italia y España, para volver a Alema-nia, donde se encuentra la sede corporativa del grupo. Según

sébasTiEn FossEProfesor de Comportamiento Organizacional y Responsabilidad Social en la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

luC THEisProfesor de Comportamiento Organizacional y director general de Deusto Business School

IChernóbil y el escándalo de las emisiones de coches comparten unos orígenes comunes: mentiras, engaño y falta de transparencia

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un estudio del Massachusetts Institute of Technology (MIT), los gases de óxidos de nitróge-no emitidos por los 2,6 millo-nes de coches vendidos por Volkswagen en Alemania entre 2008 y 2015 causarán la muer-te prematura de 1.200 perso-nas. Esa cifra es solamente una parte del problema, visto que Volkswagen vendió más de ocho millones de coches equi-pados con el dispositivo frau-dulento fuera de las fronteras alemanas. Por tanto, millones de Volkswagen con motores diésel han echado más de cua-

renta veces el límite aceptado de óxidos de nitrógeno.

Chernóbil y el escándalo de las emisiones de coches com-parten unos orígenes comu-nes: mentiras, engaño y falta de transparencia. Bajo la pre-sión de los escandinavos, que asociaron el nivel anormal de la radioactividad local con los vientos provenientes de Ucra-nia, las autoridades soviéticas informaron del accidente sola-mente dos días después de la catástrofe. Volkswagen, en cambio, reconoció el uso de sus dispositivos fraudulentos en 2015, seis años después de haberlos instalado en sus vehí-culos. Mitsubishi, por su par-te, admitió en 2016 que duran-te ese año había engañado sobre el consumo de sus co-ches, y unos días más tarde tuvo que reconocer que perpe-traba el engaño desde hacía décadas.

En estos casos, la mentira, tanto en la industria nuclear

soviética de los ochenta como en Volkswagen y Mitsubishi al principio de este siglo, era una práctica común. Durante una reunión de emergencia del Po-litburó de la Unión Soviética, su secretario general, el Sr. Gorbachov, dijo que todo el sistema estaba basado en la adulación, la persecución de disidentes, el favoritismo, el escaparatismo y el nepotismo. Por su parte, la cultura de Vo-lkswagen fomentaba la cultura del engaño voluntarioso y sis-temático, según el fiscal gene-ral de Nueva York, encargado del caso. Y, según su presiden-te, Osamu Masuko, el proble-ma en Mitsubishi tenía también raíces profundas: una cultura insular caracterizada por un sentido poco desarrollado de la ley y una tendencia hacia méto-dos de gestión tiránicos.

Asimismo, en estos casos, el percance colectivo fue fomen-tado por un contexto de rivali-dad extrema. A mitad de los

años 80, la Unión Soviética se proyectó como una superpo-tencia, compitiendo solamente con EE. UU. En 2005, Volks- wagen competía con Toyota y General Motors para ser el ma-yor fabricante de coches en el mundo. Por su parte, Mitsu-bishi, un fabricante pequeño, intentaba sobrevivir a un es-cándalo anterior en un merca-do japonés que, además, esta-ba muy concurrido. Sin embargo, mientras que el ar-chirrival de la Unión Soviética, EE. UU., no tuvo nada que ver con la formación deficiente de los técnicos y el equipamiento obsoleto de los soviéticos, los numerosos escándalos en la industria automovilística sí implicaron, en cuanto al mo-mento y el lugar, una rivalidad exacerbada. Fue en EE. UU., el propio terreno de los grandes competidores como General Motors y Ford, donde fueron descubiertas las artimañas de Volkswagen.

La mentira, tanto en la industria nuclear soviética de los ochenta como en los casos del sector de la automoción al principio de este siglo, era una práctica común

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Martin Winterkorn, el CEO de VW, dimitió en septiembre de 2015, y a Volkswagen le es-peran numerosos juicios y multas de más de quince mil millones de dólares. En el caso de Mitsubishi, fue Nissan quien descubrió el fraude. El día después de la publicación del escándalo, la acción de Mitsubishi cayó de tal manera que su cotización fue suspen-dida. Envuelto en este escán-dalo, Mitsubishi se unió a la alianza entre Renault y Nissan en 2016. Y todo eso sin conta-bilizar el daño medioambiental y los daños de salud generados en los respectivos casos.

El filósofo francés René Gi-rard argumenta en su ensayo sobre Clausewitz que la rivali-dad está predestinada, por una “escalada de los extremos”, a provocar desastres, salvo si la espiral mimética se rompe. Asimismo, las malas prácticas en Chernóbil tienen su origen en la rivalidad obsesiva de la

Unión Soviética con EE. UU. Y la revelación del escándalo so-bre las emisiones refleja otro caso de competencia feroz a ni-vel global entre los fabricantes de vehículos.

La nube del accidente de Chernóbil se extendió en mi-nutos, cruzó las fronteras en pocos días y, en unas sema-nas, provocó la glásnost. Sin embargo, las numerosas nu-bes ocasionadas por el escán-dalo de las emisiones causadas por una gestión consciente-mente fraudulenta, con el úni-co fin de ganar la batalla por la supremacía, no han provocado ningún tipo de esfuerzo hacia la transparencia.

La competencia siempre ha sido uno de los principales fac-tores de progreso económico y social. Solamente hace falta observar el nivel de bienestar socioeconómico de los siste-mas políticos que la han pros-crito. Es más, gracias a la com-petencia, tal y como hemos visto, los fraudes y engaños son descubiertos y destapados en numerosas ocasiones. Sin embargo, la rivalidad obsesiva tiende a actuaciones que dejan de tomar en consideración las normativas legales y los princi-pios éticos. Por tanto, aboga-mos por un juego limpio, res-ponsable y consciente de la necesidad de aplicar principios humanistas. El timo, la estafa y otros atajos pueden parecer una solución. No obstante, suelen descubrirse a medio plazo, y el coste a todos los efectos es enorme. La sosteni-bilidad de las organizaciones dentro del teatro competitivo depende, por tanto, de la apli-cación sistemática de la nor-mativa legal y de la implanta-ción rigurosa de principios éticos.

Periódicamente, se leen en las noticias nuevas revelacio-nes sobre el escándalo del “Dieselgate”. Nos acostumbra-mos más a lo inaceptable si viene en pequeños elementos. Efectivamente, como muestra

un estudio de David Welsh y otros psicólogos del Centro de Liderazgo Ético de la Universi-dad de Arizona, pequeñas pero repetidas transgresiones éticas en organizaciones pueden dar como resultado disrupciones éticas mayores por un proceso que llaman slippery slope (pen-diente resbaladiza). De hecho, el drama del “Dieselgate” no surge de repente, pero no por ello es menos catastrófico que el de Chernóbil. Los dos escán-dalos comparten la misma raíz: una rivalidad obsesiva y mimética dentro de una com-petición feroz. Sin embargo, nuestra capacidad de indigna-ción tiene sus límites.

La histórica glásnost de la Unión Soviética ha tardado treinta años en superar las emisiones radioactivas de Chernóbil y su nube de menti-ras. Ojalá no tardemos tanto para deshacernos de la niebla tóxica de engaños y fraudes por parte de las empresas y nos comprometamos a iniciar nuestra propia glásnost. Si nos esforzamos más para detectar en nuestras organizaciones ri-validades obsesivas, evitare-mos las pendientes resbaladi-zas y crearemos una rampa virtuosa y ética, sinónimo de un auténtico progreso.

Abogamos por un juego limpio, responsable y consciente de la necesidad de aplicar principios humanistas. El timo, la estafa y otros atajos pueden parecer una solución. No obstante, suelen descubrirse a medio plazo, y el coste a todos los efectos es enorme


ivimos en socieda-des enloquecidas por la prisa y la comparación. Dice el sociólogo alemán Hartmut Rosa: “Ya

no corremos para llegar a al-gún sitio, sino para no quedar-nos atrás”. Esta locura ha in-vadido también la agenda de los actores económicos. Así, a los ojos de inversores, políticos y muchos ciudadanos, un país que no crece tiene un proble-

ma económico; y un país es mejor que otro si tiene una mayor tasa de crecimiento. Es-tos baremos se aplican muy a menudo, igualmente, a las em-presas, con la consiguiente presión sobre sus directivos para hacer correr a la organi-

zación: sobre todo para que co-rra más que la competencia…

Quizá debemos preguntar-nos si estamos usando el indi-cador adecuado. En efecto, la propuesta de muchos econo-mistas y de un número cre-ciente de académicos del ma-nagement es otra: un país es bueno si sus ciudadanos gozan de bienestar, no si su economía crece más que la del vecino. Una empresa es buena si pro-duce eficientemente, responsa-blemente y ecológicamente bie-nes y servicios que responden a las necesidades de los ciuda-danos, no si crece más que la competencia. Si somos sensi-bles para ampliar nuestra perspectiva, a lo mejor formu-laremos que nuestro mundo va bien si, en todos los países, to-dos los ciudadanos y ciudada-nas gozan de bienestar.

En los últimos años, el bien-estar de la gente se mide, prin-cipalmente, a partir del con-cepto de desarrollo sostenible. El informe Brundtland (Report of the World Commission on En-vironment and Development: Our Common Future, 1987) presenta el desarrollo sosteni-ble como aquel que respeta el bienestar de las generaciones actuales y de las futuras. Su

traducción al management vie-ne por la vía de la triple cuenta de resultados: financieros, so-ciales y medioambientales. Es en este sentido que John Elk-ington ha popularizado la ex-presión “triple bottom line”.

Los economistas y los políti-cos necesitan desarrollar argu-mentos para defender trayec-torias económicas y sociales de los países guiadas por la idea de bienestar y de desarrollo sostenible. Los dirigentes em-presariales necesitan desarro-llar argumentos para defender trayectorias empresariales guiadas por la triple cuenta de resultados.

En este sentido, a nivel em-presarial, algunas tendencias pueden ser esgrimidas para apoyar dichos argumentos: las demandas de los consumido-res; la presión de inversores socialmente responsables; el deseo de captar empleados motivados por la misión de la empresa; la reputación de la empresa ante las autoridades políticas, las ONG y los ciuda-danos… Estos factores de pre-sión exterior solo dan frutos duraderos en la línea de la tri-ple cuenta de resultados si se enmarcan en estrategias em-presariales diseñadas e imple-

del crecimiento al desarrollo sostenibleJosEP F. MàriaJesuita y profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School

VUna empresa es buena si produce eficientemente, responsablemente y ecológicamente bienes y servicios que responden a las necesidades de los ciudadanos, no si crece más que la competencia


mentadas por directivos pro-fundamente convencidos de la dimensión ética de la gestión. Una convicción que pasa por:

a) Introducir la triple cuenta de resultados desde el principio de los procesos de planifica-ción de la estrategia empre-sarial. No se trata de “prime-ro planificar para obtener beneficios financieros, y lue-go ver cómo introducimos lo social y lo medioambiental”.

b) Gestionar las dimensiones social y medioambiental con indicadores: igual que los que balizan el desempeño fi-nanciero. Indicadores socia-les y medioambientales acompañados de los mismos incentivos para los directi-vos que deben responsabili-zarse de ellos.

c) Aplicar a la vida personal y profesional de los dirigentes empresariales estas exigen-cias éticas. Un directivo fo-calizado en ganar dinero (o en competir en sueldo con el directivo vecino) no podrá li-derar su organización por la senda de la triple cuenta de resultados.

Estas prácticas empresaria-les contribuirán a que la eco-nomía de un país genere bien-estar. Y también contribuirán al desarrollo sostenible del pla-neta si se tienen en cuenta las conexiones globales de la em-presa, por diversas vías: inver-sión directa en países en desa-rrollo, gestión responsable de la cadena de suministro, inte-gración laboral de trabajadores provenientes de países pobres, filantropía, etc.

En todo caso, la empresa de-be ser consciente de que tiene un papel limitado en el desarro-llo sostenible. Ciertos bienes públicos (sanidad y educación universales, políticas sociales, ciertas políticas medioambien-tales…) no los puede proporcio-nar una empresa directamente. En este sentido, me sabría mal irritar a los entusiastas del “ca-pitalismo compasivo”. Como afirma Maria Hengeveld, acti-vista del feminismo y los dere-chos laborales y doctoranda de la Universidad de Cambridge, nuestros problemas económi-cos y sociales no terminarán solamente con “soluciones de mercado innovadoras y millo-narios compasivos”. Porque, por ejemplo, la desigualdad es “el resultado de desequilibrios de poder, con raíces identifica-bles y estructuras políticas”. No se trata, pues, de que las em-presas sustituyan a las autori-dades políticas en el trabajo por el desarrollo sostenible; sino de que colaboren –desde el nivel local al nivel global– con las di-versas Administraciones Públi-cas y con la sociedad civil para garantizar el bienestar de todos los ciudadanos.

No se trata de retos senci-llos, pero vale la pena afrontar-los. En todo caso, ni se los planteará quien se empecine en correr y compararse.

No se trata de que las empresas sustituyan a las autoridades políticas en el trabajo por el desarrollo sostenible; sino de que colaboren –desde el nivel local al nivel global– con las diversas Administraciones Públicas y con la sociedad civil para garantizar el bienestar de todos los ciudadanos


recimiento, cueste lo que cueste. Du-rante muchos años, este ha sido el man-tra de la comunidad global de empresa-

rios. El crecimiento significa éxito, sea cual sea el precio que se pague por él.

Desde la Segunda Guerra Mundial, la literatura sobre di-rección y administración de empresas ha analizado y pro-puesto docenas de modelos de crecimiento (ver, por ejemplo,

el trabajo de Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, publicado en HBR en el lejano 1983, o los escritos mucho más recientes de Gino Chirio, publicados también en HBR en 2018).

Estos modelos dan por sen-tado el valor del crecimiento, planteándolo como algo im-prescindible en su análisis de las distintas fases del desarro-llo de una empresa, de las cri-sis asociadas (de gestión, de mercado, etc.) y de las solucio-nes potenciales para mantener un crecimiento continuo. Muy pocas veces la investigación y la práctica en gestión empresa-rial han planteado una re-flexión seria y a fondo acerca de las condiciones que podrían indicar si el crecimiento es o no es apropiado.

En realidad, ¿es así como funcionan las cosas? ¿De ver-dad conviene seguir el plantea-miento que defiende que “el crecimiento es siempre el ca-mino correcto”? ¿Dónde que-dan, en todo esto, las implica-

ciones sociales y éticas de un crecimiento ilimitado e incon-trolado? Además, ¿qué otros factores deben ser objeto de una atenta reflexión antes de proceder con estrategias que fomenten el crecimiento? Co-mo respuesta a esas pregun-tas, en las últimas décadas se ha desarrollado un debate acerca del crecimiento sosteni-ble, partiendo inicialmente de una reflexión centrada en as-pectos medioambientales, pero que se ha ampliado a otras di-mensiones sociales.

Es innegable que ciertos mo-delos de crecimiento, enraiza-

¿crecimiento, cUeste lo qUe cUeste? Un modelo tridimensional como respUestaanTonino vaCCaro Profesor agregado del Departamento de Ética Empresarial y de la Unidad de Negociación en el IESE Business School

CMuy pocas veces la investigación y la práctica en gestión empresarial han planteado una reflexión seria y a fondo acerca de las condiciones que podrían indicar si el crecimiento es o no es apropiado


dos en la cultura americana, conllevan serios problemas. Esto ya ha sido demostrado, y en la jerga de los economistas se conoce como “externalida-des negativas”. Cuando las empresas crecen en exceso y dañan su entorno, por ejem-plo, a través de la deforesta-ción de grandes superficies o de la contaminación irreversi-ble de los acuíferos, los graves problemas éticos de esos mo-delos de negocio quedan en evidencia.

Estas mismas consideracio-nes deben ser aplicadas a cuestiones sociales. Si la labor

de una organización debilita el tejido social, por ejemplo, por-que daña la actividad de los pequeños artesanos que, a me-nudo, están comprometidos con la conservación de las an-tiguas tradiciones locales, en-tonces es necesario iniciar una reflexión desde un punto de vista ético.

A menudo me preguntan acerca del crecimiento de las empresas en las que participo como asesor. ¿Cuánto deben crecer? ¿No son ya lo bastante grandes? ¿Cómo deben cre-cer? ¿Es correcto haber creci-do tanto?

A lo largo de los años, dando vueltas a estas preguntas, he desarrollado un modelo senci-llo que nos puede ayudar a si-tuar este tema, al menos desde el punto de vista de las cues-tiones éticas y sociales. He de-sarrollado el hábito de aplicar este modelo antes que otros modelos que se centran en cuestiones comerciales o eco-nómicas. El motivo de esto es fácil de entender: nunca apo-yaría el crecimiento de una empresa si eso conllevara pro-blemas éticos y/o sociales.

• DImensIÓn 1. el crecimiento está vinculado a la satisfacción de una necesidad social a través de un producto éticamente via-ble. Dicho en otras palabras, examinamos qué impacto ten-dremos en las necesidades (y no solo en las expectativas) de terceros. Por ejemplo, la em-presa alemana Zugvogl asume el rol de mentor, y gestiona la colocación de los mejores estu-diantes de las facultades de In-geniería alemanas en grandes empresas europeas. Su objeti-

Si la labor de una organización debilita el tejido social, por ejemplo, porque daña la actividad de los pequeños artesanos que, a menudo, están comprometidos con la conservación de las antiguas tradiciones locales, entonces es necesario iniciar una reflexión desde un punto de vista ético

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—> vo es ayudarles a encontrar el entorno empresarial que mejor se adapte a sus intereses, sus valores y sus objetivos profe-sionales. Este servicio también beneficia a las empresas (que son los clientes de este servi-cio), porque reduce la rotación de los empleados de reciente contratación y les ayuda a ir construyendo una plantilla bien adaptada a las necesida-des y los valores de la empre-sa. En este momento, el hecho de que Zugvogl crezca significa aumentar el número de jóve-nes y empresas a los que se ayuda. Como dice la fundadora Isabel Worch: “Para nosotros, crecer significa ayudar a más personas y más organizacio-nes, y nuestra expansión se ri-ge por esta filosofía. Eso impli-ca que, a veces, vamos más lentos de lo que querríamos, pero ese es un precio muy mo-desto a pagar a cambio de mantener intacta nuestra mi-sión a medida que crecemos”.

• DImensIÓn 2. el crecimiento respeta la misión y los valores de la organización y está alinea-do con ellos. Pueden darse si-tuaciones en las que el creci-miento no esté en consonancia con la misión y los valores con los que se fundó la empresa. Por ejemplo, Arianna Occhi-pinti, una famosa empresaria italiana que produce vinos eco-lógicos, ha decidido limitar su producción a 150.000 botellas al año, aunque el mercado de-manda una cuota de produc-ción más alta. “Para mí, el cre-cimiento tiene un significado distinto que para otros: lo que me interesa aumentar es la ca-lidad de nuestra producción. Por ejemplo, ahora estoy pre-parando una producción muy limitada en la que se trabaja-rán las microcaracterísticas de unos viñedos muy pequeños.

Para mí, crecer es aumentar la calidad y la efectividad en el trabajo organizacional. Este es un esfuerzo que todo el mundo en la organización considera de gran importancia”.

• DImensIÓn 3. el crecimiento no solo no daña, sino que mejora las condiciones de las personas im-plicadas en la empresa. La em-presa Cotti in Fragranza elabo-ra y comercializa galletas, preparadas por jóvenes reclui-dos en centros de menores con ingredientes procedentes de la agricultura ecológica. El creci-miento de esta empresa está muy vinculado al trabajo de re-integración social de estos ado-lescentes: una actividad de pro-ducción y comercialización cada vez más grande y comple-ja ha hecho que el trabajo a realizar sea cada vez más profe-sional. El resultado es que es-tos jóvenes han aprendido a

funcionar en un entorno cada vez más competitivo, y, por lo tanto, se han vuelto más atrac-tivos para el mercado laboral, lo que contribuirá mucho a su reintegración en la sociedad.

Como dijo recientemente en una entrevista para este pro-yecto de investigación la direc-tora general de Cotti in Fra-granza, Eliana Amato: “Cuando llevábamos dos años y medio trabajando en los centros de menores, pusimos en marcha una nueva actividad: no solo elaboran unas galletas delicio-sas, sino que preparan comi-das calientes para las personas sin hogar en un espacio nuevo, fuera del centro. Se trata de una actividad con un gran im-pacto social en la que quere-mos integrar cada vez a más jó-venes dispuestos a participar, para asegurarles un empleo y un futuro más seguro”.

"Ética y crecimiento". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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