Toma de decisiones. LA TOMA DE DECISIONES PENSAMIENTO RACIONAL Y PENSAMIENTO CREATIVO Dentro de la...

Toma de decisiones

LA TOMA DE DECISIONESPENSAMIENTO RACIONAL Y PENSAMIENTO CREATIVO Dentro de la cultura racional de occidente

se ha considerado como verdad casi absoluta que el uacutenico pensamiento vaacutelido ante el anaacutelisis de la realidad y la toma de decisiones es el pensamiento racional loacutegico y convergente

Sin embargo y al mismo tiempo ha existido y existe actualmente el pensamiento creativo divergente intuitivo emocional que en principio estaacute maacutes proacuteximo a lo que entendemos por ldquocultura orientalrdquo

Para optimizar la calidad de la toma de decisiones es importante el uso de ambos pensamientos por ello y dado que el haacutebito en nuestra cultura es usar o manifestar que se usa el pensamiento racional a modo de planteamiento inicial sentildealaremos la importancia de emplear siempre que sea necesario o conveniente el pensamiento divergente

En este sentido es importante reflexionar sobre las barreras que existen al pensamiento creativo y al uso que hacemos de este pensamiento en la actividad profesional con el propoacutesito de que conociendo los obstaacuteculos sea posible vencerlos en la realidad del diacutea a diacutea para mejorar la calidad de las decisiones de las personas

ALGUNAS BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO Barreras autoimpuestas Son los obstaacuteculos que tienen las personas para salir del marco en

que habitualmente viven piensan y trabajan y ver desde perspectivas diferentes otros puntos de vista o posibilidades de la realidad

Es el caso de quienes por los prejuicios tradicionales se niegan en su pensamiento a considerar vaacutelidas sus ldquointuicionesrdquo Pierden quizaacute informacioacuten valiosa que no tienen en cuenta y descartan lo conocido por esa viacutea y piensan solamente con datos racionales Es tambieacuten el caso de quienes tratan de ldquocentrarse en el temardquo y evitan tener en cuenta e incluso considerar aspectos en principio marginales que maacutes tarde se revelan cruciales

Aceptacioacuten automaacutetica de la norma Obedecer aceptar y respetar la jerarquiacutea es un valor

considerado importante en la sociedad y se ha llegado al extremo de escucharse con frecuencia hasta hace bien pocos antildeos la expresioacuten terrible ldquotu haz lo que te digo yo pienso ndashsoy el jefe- y tuacute haces lo que yo digo no necesitas pensarrdquo

Ejemplos de estas barreras son el caso de ldquohacer las cosas como se han hecho siemprerdquo ldquolo que funciona no hay que cambiarlordquo ldquolas normas hay que respetarlas siemprerdquo o el leer y entender el sentido de una frase de forma literal sin tener en cuenta que ha sido escrita en un entorno cultural o en una situacioacuten muy diferente

Evaluacioacuten prematura Esta barrera responde a la reducida capacidad de

escucha que a veces tenemos Consiste en valorar mentalmente tomar posicioacuten o decidir sin la informacioacuten pertinente o con informacioacuten erroacutenea

Es el caso de quienes a partir de un momento de la exposicioacuten de su interlocutor dejan de escuchar porque creen haber entendido todo lo que el otro plantea y dedican el tiempo que el otro emplea en terminar a preparar la respuesta o simplemente interrumpir y hacer el propio planteamiento

Respuestas esperadas Esta barrera se produce en las personas que se

consideran obligadas a desempentildear un rol o papel definido en el entorno Personas que por ejemplo ldquoson serias y no dicen tonteriacuteasrdquo personas que ldquosiempre tienen una respuesta profesionalrdquo

Es el caso del profesional que ldquosolamente habla de lo que saberdquo nunca se plantea opinar sobre cuestiones o formas de hacer que no se corresponden con lo que piensa que los otros esperan de eacutel

Evidentemente las personas sujetas por estas barreras cierran su mente y sus opiniones a todo lo que no responde al rol que han asumido

Temor al ridiacuteculo Esta barrera estaacute extremadamente extendida en la sociedad Es

frecuente en personas no muy seguras de siacute mismas y se favorece en entornos riacutegidos donde lo que ldquose sale de lo normalrdquo o ldquono coinciderdquo es atacado por quien tiene la autoridad

Es normal que las personas tiendan a ser prudentes pero tambieacuten hay que tratar de superar la barrera ya que si se somete a una persona o esta se deja someter al silencio pierde progresivamente la capacidad de aportar ideas o soluciones

Deformacioacuten profesional El contacto permanente con el lenguaje los

problemas y las oportunidades de un oficio o profesioacuten tiende a hacer que la persona piense en funcioacuten de los paraacutemetros del propio entorno y a mantener puntos de vista en consonancia con las normas del propio entorno

Las barreras al pensamiento creativo pueden ser generadas por la organizacioacuten por la deformacioacuten profesional o por las caracteriacutesticas y la educacioacuten de los equipos o de las personasconcretasSe trata en este ejercicio de detectar y reflexionar sobre las barreras del entorno

POSICIONAMIENTOS PSICOLOacuteGICOS EN LA TOMA DE DECISIONES

En caso de no percibir riesgo grave es normal la decisioacuten por Adhesioacuten

Se decide lo que se decide siempre sin mayor reflexioacuten

Esta praacutectica es normal Se justifica por no dedicar tiempo a lo rutinario

En caso de percibir riesgo grave existen estos posicionamientos Posponer La persona esperar a tener mas informacioacuten

y lo hace de forma activa buscando o pasiva limitaacutendose a que lleguen maacutes datos

Trasladar Consiste en pasar la decisioacuten a otras personas jefes subordinados colaterales u otras unidades La persona pretende evitar que el riesgo de tener resultados inadecuados no la salpique Esto puede ser consciente o inconsciente y en todo caso uno de los defectos maacutes detestados en un jefe

Mini-maxi En este caso la persona decide mediante la toma en consideracioacuten subjetiva y arbitraria de los datos disponibles minimizando las dificultades y maximizando las ventajas (o viceversa)

Hipervigilancia Se percibe una gran presioacuten ante la decisioacuten y eacutesta no se adopta o se adopta con dudas provocando atencioacuten posterior

no proporcional al riesgo asumido

LA FORMA EN LA TOMA DE DECISIONES

Los criterios que normalmente se deben usar para determinar la forma de tomar las decisionesson los siguientes

En el caso de que exista urgencia la forma adecuada seraacute la orden ejemplo tipo es la ldquoorden de evacuarrdquo en caso de incendio

En el caso de que fuera especialmente relevante la calidad de la decisioacuten la forma adecuada es la consulta Un ejemplo puede ser la decisioacuten de compra a un nuevo proveedor sobre cuya idoneidad el responsable solicita opinioacuten a los expertos de la empresa

En el caso de que la aceptacioacuten de las personas sea importante para la viabilidad futura de la opcioacuten elegida la forma correcta seriacutea el consenso Como ejemplo tipo de este caso es la necesidad del acuerdo de los miembros del equipo sobre el modelo de evaluacioacuten del rendimiento que les va a ser aplicado

Desarrollar los casos EL PATRONATO DE CULTURA y UNA DECISIOacuteN IMPOSTERGABLE

TEacuteCNICAS PARA EL ANAacuteLISIS DE PROBLEMAS

Procedimiento Q Q D C C P C Diagrama causa efecto

PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C Se trata de analizar el problema mediante su visioacuten desde las

diferentes perspectivas que significa el uso de las siguientes preguntas

1048707 Queacute Cuaacutel es el tema en que consiste aspectos significativos 1048707 Quien Personas implicadas o afectada 1048707 Donde Donde ocurre lugar paso del proceso 1048707 Cuando Momento del tiempo proceso frecuencia duracioacuten 1048707 Como Como se produce como aparece y se desarrolla 1048707 Por queacute Cual es el origen queacute lo justifica 1048707 Cuanto Cantidades fiacutesicas y econoacutemicas

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Tambieacuten conocido como diagrama de ISHIKAWA o ldquoespina de pescadordquo se basa en representar mediante un esquema graacutefico los oriacutegenes de las posibles causas de los problemas e ir avanzando progresivamente hacia las causas maacutes profundas de modo que conocidas las causas profundas se tomaraacuten las medidas para solventarlas

En representacioacuten tipo de este diagrama puede ser la siguiente figura

La variabilidad de las caracteriacutesticas de calidad es un efecto observado que tiene muacuteltiples causas Cuando ocurre alguacuten problema con la calidad del producto debemos investigar para identificar las causas del mismo Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacioacuten para las causas primarias

bull Causas debidas a la materia primabull Causas debidas a los equiposbull Causas debidas al meacutetodobull Causas debidas al factor humanobull Causas debidas al entorno bull Causas debidas a las mediciones y

metrologiacutea

1 Decidimos cual va a ser la caracteriacutestica de calidad que vamos a analizar Por ejemplo en el caso de la mayonesa podriacutea ser el peso del frasco lleno la densidad del producto el porcentaje de aceite etc

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracteriacutestica de calidad

2 Indicamos los factores causales maacutes importantes y generales que puedan generar la fluctuacioacuten de la caracteriacutestica de calidad trazando flechas secundarias hacia la principal Por ejemplo Materias Primas Equipos Operarios Meacutetodo de Medicioacuten etc

3 Incorporamos en cada rama factores maacutes detallados que se puedan considerar causas de fluctuacioacuten Para hacer esto podemos formularnos estas preguntas

a iquestPor queacute hay fluctuacioacuten o dispersioacuten en los valores de la caracteriacutestica de calidad Por la fluctuacioacuten de las Materias Primas Se anota Materias Primas como una de las ramas principales

b iquestQueacute Materias Primas producen fluctuacioacuten o dispersioacuten en los valores de la caracteriacutestica de calidad Aceite Huevos sal otros condimentos Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas

c iquestPor queacute hay fluctuacioacuten o dispersioacuten en el aceite Por la fluctuacioacuten de la cantidad agregada a la mezcla Agregamos a Aceite la rama maacutes pequentildea Cantidad

d iquestPor queacute hay variacioacuten en la cantidad agregada de aceite Por funcionamiento irregular de la balanza Se registra la rama Balanza

e iquestPor queacute la balanza funciona en forma irregular Por que necesita mantenimiento En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento

Asiacute seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersioacuten

4 Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersioacuten hayan sido incorporados al diagrama Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso el diagrama estaacute terminado

Caso Hank Colb

DENTRO DE 30 MINUTOS LA TIERRA SERAacute DESTRUIacuteDA POR COMPLETO POR UN METEORITODE TODOS SUS HABITANTES SOLO QUEDAN LOS DE LA LISTA UNA NAVE ESTAacute PREPARADA PARA LLEVARLOS A UN LEJANO PLANETA DONDE PUEDEN INICIAR UNA NUEVA CIVILIZACIOacuteN SOLAMENTE CINCO PERSONAS PUEDES ESCOGER PARA SUBIR EN LA NAVE iquestQUIEacuteNES

SacerdoteMujer embarazadaJuezActrizPoliciacuteaMaestraEsposoAgricultorEstudianteMeacutedicoPoliacuteticoVedetteCientiacutefico

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ALGUNAS BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO

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En caso de percibir riesgo grave existen estos posicionamientos

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PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C


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