Tr fcc desarrollo de equipos
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Madrid, octubre de 2014
Desarrollo de
Equipos
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Objetivos de la formación
• Reflexionar acerca de las exigencias del entorno
profesional
• Identificar las herramientas de gestión de
personas.
• Establecer criterios de gestión de personas
adecuados a cada tarea y colaborador
• Entrenar en procesos y habilidades durante las
situaciones individuales con los colaboradores:
– Implicación
– Seguimiento
– Motivación
– Desarrollo
• Establecer un plan de acción específico con
acciones concretas aplicables a situaciones reales.
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Perfil del gestor y de colaboradores
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¿Cuál es el objetivo principal de un
buen gestor de equipos?
• Cumplir un RESULTADO en tiempo y con
calidad, fomentando el desarrollo y
manteniendo la motivación de los
colaboradores
• Distribuir ejecución
• CONOCIMIENTO-ACTUACIÓN
SABER HACER
Perfil del gestor y colaboradores
Perfil del gestor de equipos
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DIRECTIVO
CONSULTORPARTICIPATIVO
DELEGADOR
El Responsable dice:
- qué hacer, cómo, cuándo y por
qué hacerlo
ANTES-DURANTE-DESPUÉS
Se contrastan ideas, pero la
última palabra la tiene el
Responsable.
DURANTE-DESPUES
Se contrastan opiniones y
decisiones y el Responsable
acepta las propuestas del
Colaborador.
DESPUES
Se persigue la autonomía del
Colaborador en su puesto de
trabajo.
ORIENTACIÓN A LA TAREA
OR
IEN
TA
CIÓ
NA
LA
PE
RS
ON
A
Perfil del gestor y colaboradores
+
-
-+
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¿De qué depende que usemos un estilo u otro?
Del perfil del colaborador Tarea a desarrollar
Perfil del colaborador
Tareas a realizarPrio
rida
d
An
áli
sis
PS
Q
Pl
a
n
d
e
ac
ci
ó
n
Perfil del gestor y colaboradores
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Perfil del colaborador
•Descripción del puestoTareas a
realizar
Prioridad
PSQ
Plan de
acción
•Por puesto,
•Tiempo de dedicación
•Repercusión en el resultado
•Puede
•Sabe
•Quiere
•Establecimiento de acciones concretas
Perfil del gestor y colaboradores
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PxSxQ PERFIL DEL COLABORADOR
• Puede: Recursos y Habilidades. (tiempo, material, recursos) y Capacidad.
• Sabe: Conocimientos.
• Quiere: Actitud y motivación. Implicación.
P x S X Q Estilo delegador
P x S X Q Estilo directivo
P x S X Q Estilo participativo
P x S X Q Estilo consultor
P x S X Q Cambio de objetivo
Perfil del gestor y colaboradores
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Implicación de colaboradores
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¿Por qué hay que hacer la tarea?
¿Por qué debe ser él/ella quien realice la tarea?
Implicación
Posibles reacciones de los colaboradores
ACCIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN¿?
ACEPTACIÓN
NEGACIÓN
Plantea objeciones y
excusas.
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CONFUSIÓN
NEGACIÓN
RESIGNACIÓN
ACEPTACIÓN
Implicación
Posibles respuestas ante las reacciones
¿
?
JUSTIFICAR
EMPATIZAR
IMPLICAR
Responder a sus preguntas
Anticipar objeciones para:
Empatizar
Justificar exigencias
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
Anticipar objeciones para:
Empatizar
Justificar exigencias
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
ACEPTACIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
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Implicación
Pautas de actuación
JUSTIFICAR
EMPATIZAR
IMPLICAR
•MARTE
•De compañía
•Personales
•De peso
•Apoyados con datos
•Personales
•Corto plazo
•Esperadas (no levantar la liebre)
TAREA
•Personales
•Corto/medio plazo
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Herramientas de gestión de personas
Proceso de implicación
CREAR CLIMA
P = P P = PP P
•Argumentos
•Beneficios
•Argumentos
•Alternativas
•Poder Formal
FASE 1
FASE 2
FASE 3
CENTRAR, JUSTIFICAR OBJETIVO MARTE+ BENEFICIOS
CONOCER PUNTO DE VISTA DEL COLABORADOR
FASE 4
FASE 5
DEFINIR PLAN DE ACCIÓN
CERRAR GENERANDO COMPROMISO
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Seguimiento de actividades
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• No saben qué tienen que hacer
• No saben cómo tienen que hacerlo
• No saben por qué deberían hacerlo
FALTA DE CONOCIMIENTO
OPINIONES
CONSECUENCIAS
LIMITACIONES
• Piensan que hay algo que hay algo más importante
• Piensan que tus métodos no funcionan
• Piensan que sus métodos son mejores
• Piensan que ya lo están haciendo
• Miedo, Pereza, vergüenza a hacerlo
• No ven la consecuencia negativa de no hacerlo o hacerlo
mal
• No ven la consecuencia positiva de hacerlo
• No reciben un premio por hacerlo
• Reciben castigo/bronca por hacer lo que se supone que
tiene que hacer
• Limitaciones externas
• Limitaciones personales
Seguimiento
Causas desviación rendimiento
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Pasado
Presente
Futuro
• HECHOS OBJETIVOS PASADOS, EVITANDO
OPINIONES PERSONALES
• CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL
INCUMPLIMIENTO
• PETICIÓN DE ALTERNATIVAS O PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
Seguimiento
Método Temporal
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Motivación de colaboradores
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“Los jefes no pueden motivar a sus
colaboradores, pero sí tienen una gran
capacidad para desmotivarlos”
Scott Adams
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RESPONSABLE DEPARTAMENTO
COMPAÑÍA
ENTORNO
Motivación
Círculos de influencia
COLABORADOR
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Motivación
Desmotivado
Motivado
Causas económicas, personales, profesionales o de compañía
Cambio de prioridades
Incumplimiento de expectativas por mantenimiento o cambio de
circunstancias
Síntomas Comunicación
Entrevista motivación
Plan de acción
Extinción de contrato
Despido
Bajada rendimiento
Ciclo de la desmotivación
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Motivación
Teoría de Herzberg
•La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero su no presencia causa la insatisfacción.
•La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a
largo plazo.
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Motivación
Teoría de Herzberg
•Sueldo y beneficios
•Política de la empresa y su organización
•Relaciones con los compañeros de trabajo
•Ambiente físico
•Supervisión
•Status
•Seguridad laboral
•Logros
•Reconocimiento
•Independencia laboral
•Responsabilidad
•Promoción
•Crecimiento
•Madurez
•Consolidación
Factores de motivaciónFactores de higiene
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Motivación
EXTRAER
Información sobre los síntomas para detectar la causa verdadera
(Mando, Puesto, Motivos personales…)
ESCUCHAR Y PROFUNDIZAR
Buscar consenso sobre respuestas
SOLICITAR
-Alternativas
-Soluciones
-Necesidades a cubrir
ESCUCHAR Y DETERMINAR
La viabilidad de las propuestas
Consensuado Seguimiento
No consensuado Control
CREAR CLIMAFASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN
Proceso de motivación
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Desarrollo de colaboradores
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• Debe basarse en datos, hechos y argumentos objetivos ser
descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o
cualquier tipo de juicio.
Dar información útil, es decir sobre comportamientos que
puedan ser modificados.
• El feedback debe aplicarse en “caliente” es decir , lo mas
cercano en el tiempo al momento en que ha ocurrido la
situación de referencia.
• No conviene centrarse en la excepción o en un único
comportamiento desafortunado, si deseamos comentarlo es
mejor tratarlo como lo que es, algo excepcional.
Desarrollo
Claves de feedback
• Escuchando los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actuación. Si
entendemos el porqué de un comportamiento inadecuado será más fácil encontrar el modo
de buscar alternativas mejores.
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• Será más productivo en la medida en la que combine
elementos positivos y de mejora de forma equilibrada
confiando en la persona puede conseguir hacerlo mejor.
• El feedback siempre es al comportamiento o la actuación,
no a la persona.
• Promover el autodescubrimiento mediante preguntas.
Reflexionar sobre las consecuencias de continuar
actuando como hasta el momento (en positivo) y destacar
los beneficios de hacerlo de otra forma.
• Fomentar la empatía: Ej. «Si fueras el “otro” qué pensarías,
...».
Desarrollo
Claves de feedback
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•Priorizar 2 o 3 áreas de mejora en función del objetivo
perseguido:
•¿Qué debería cambiar o mejorar?
•¿Por qué?
•¿Cómo?
Argumentos
Ejemplos
Demostraciones
Beneficios
Compromiso de Mejora
Acordar un Plan de Acción y Seguimiento
Desarrollo
Claves de feedback
Lo que ha hecho bien /
Progreso
Animar / Apoyar
Mejorar / Cambiar
+
+
-
CONTEXTO / SITUACIÓN
•Para que una persona cambie su actuación debe:
•Desear cambiar.
•Saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
•Trabajar en un clima adecuado (relación con su
trabajo, mandos, empresa, compañeros, clientes).
•Ser recompensado por el cambio.
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Desarrollo
EXPONER EL OBJETIVO DE DESARROLLO
SONDEAR INFORMACIÓN DEL COLABORADOR
Sobre el objetivo y beneficios que percibe
ESCUCHAR Y BUSCAR PUNTOS COMUNES
ARGUMENTAR
Información para que el colaborador comprenda:
-La función que se le pide
-Por qué se le pide
-Cómo llevarla a cabo
-Consensuar seguimiento
Consensuado Seguimiento
No consensuado Control
CREAR CLIMAFASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN
Proceso de desarrollo
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Desarrollo
Plan de acción
Acciones Fecha inicio/fin Resultados obtenidos
OBJETIVO
Responsable Recurso
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Plan de Acción
![Page 31: Tr fcc desarrollo de equipos](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052413/559bf7211a28ab2e018b4755/html5/thumbnails/31.jpg)
Aquellas conductas a
MEJORAR, son cosas
que estás haciendo
parcialmente o que,
tras los talleres,
percibes que hay otra
manera más efectiva
de realizar.
Comportamientos a
EMPEZAR A HACER, se
trata de comportamientos
que hasta la fecha no
realizabas pero que tras
la formación opinas que
te pueden ayudar en tu
proyecto.
Aquellas cosas
que debes
SEGUIR
HACIENDO, que
funcionan y te
ayudan a la
consecución de
tus objetivos.
Aquellos
comportamientos
que debes
ABANDONAR, ya
que los resultados
que te ofrecen no
son los deseados.
M E SA
Plan de Acción: M.E.S.A.
![Page 32: Tr fcc desarrollo de equipos](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052413/559bf7211a28ab2e018b4755/html5/thumbnails/32.jpg)
Plan de Acción: M.E.S.A.
M E S A
![Page 33: Tr fcc desarrollo de equipos](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052413/559bf7211a28ab2e018b4755/html5/thumbnails/33.jpg)
MUCHAS GRACIAS
María José Sánchez
Consultora y Formadora