Madrid, octubre de 2014
Desarrollo de
Equipos
Objetivos de la formación
• Reflexionar acerca de las exigencias del entorno
profesional
• Identificar las herramientas de gestión de
personas.
• Establecer criterios de gestión de personas
adecuados a cada tarea y colaborador
• Entrenar en procesos y habilidades durante las
situaciones individuales con los colaboradores:
– Implicación
– Seguimiento
– Motivación
– Desarrollo
• Establecer un plan de acción específico con
acciones concretas aplicables a situaciones reales.
Perfil del gestor y de colaboradores
¿Cuál es el objetivo principal de un
buen gestor de equipos?
• Cumplir un RESULTADO en tiempo y con
calidad, fomentando el desarrollo y
manteniendo la motivación de los
colaboradores
• Distribuir ejecución
• CONOCIMIENTO-ACTUACIÓN
SABER HACER
Perfil del gestor y colaboradores
Perfil del gestor de equipos
DIRECTIVO
CONSULTORPARTICIPATIVO
DELEGADOR
El Responsable dice:
- qué hacer, cómo, cuándo y por
qué hacerlo
ANTES-DURANTE-DESPUÉS
Se contrastan ideas, pero la
última palabra la tiene el
Responsable.
DURANTE-DESPUES
Se contrastan opiniones y
decisiones y el Responsable
acepta las propuestas del
Colaborador.
DESPUES
Se persigue la autonomía del
Colaborador en su puesto de
trabajo.
ORIENTACIÓN A LA TAREA
OR
IEN
TA
CIÓ
NA
LA
PE
RS
ON
A
Perfil del gestor y colaboradores
+
-
-+
¿De qué depende que usemos un estilo u otro?
Del perfil del colaborador Tarea a desarrollar
Perfil del colaborador
Tareas a realizarPrio
rida
d
An
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PS
Q
Pl
a
n
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Perfil del gestor y colaboradores
Perfil del colaborador
•Descripción del puestoTareas a
realizar
Prioridad
PSQ
Plan de
acción
•Por puesto,
•Tiempo de dedicación
•Repercusión en el resultado
•Puede
•Sabe
•Quiere
•Establecimiento de acciones concretas
Perfil del gestor y colaboradores
PxSxQ PERFIL DEL COLABORADOR
• Puede: Recursos y Habilidades. (tiempo, material, recursos) y Capacidad.
• Sabe: Conocimientos.
• Quiere: Actitud y motivación. Implicación.
P x S X Q Estilo delegador
P x S X Q Estilo directivo
P x S X Q Estilo participativo
P x S X Q Estilo consultor
P x S X Q Cambio de objetivo
Perfil del gestor y colaboradores
Implicación de colaboradores
¿Por qué hay que hacer la tarea?
¿Por qué debe ser él/ella quien realice la tarea?
Implicación
Posibles reacciones de los colaboradores
ACCIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN¿?
ACEPTACIÓN
NEGACIÓN
Plantea objeciones y
excusas.
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
RESIGNACIÓN
ACEPTACIÓN
Implicación
Posibles respuestas ante las reacciones
¿
?
JUSTIFICAR
EMPATIZAR
IMPLICAR
Responder a sus preguntas
Anticipar objeciones para:
Empatizar
Justificar exigencias
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
Anticipar objeciones para:
Empatizar
Justificar exigencias
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
ACEPTACIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN
NEGACIÓN
Implicación
Pautas de actuación
JUSTIFICAR
EMPATIZAR
IMPLICAR
•MARTE
•De compañía
•Personales
•De peso
•Apoyados con datos
•Personales
•Corto plazo
•Esperadas (no levantar la liebre)
TAREA
•Personales
•Corto/medio plazo
Herramientas de gestión de personas
Proceso de implicación
CREAR CLIMA
P = P P = PP P
•Argumentos
•Beneficios
•Argumentos
•Alternativas
•Poder Formal
FASE 1
FASE 2
FASE 3
CENTRAR, JUSTIFICAR OBJETIVO MARTE+ BENEFICIOS
CONOCER PUNTO DE VISTA DEL COLABORADOR
FASE 4
FASE 5
DEFINIR PLAN DE ACCIÓN
CERRAR GENERANDO COMPROMISO
Seguimiento de actividades
• No saben qué tienen que hacer
• No saben cómo tienen que hacerlo
• No saben por qué deberían hacerlo
FALTA DE CONOCIMIENTO
OPINIONES
CONSECUENCIAS
LIMITACIONES
• Piensan que hay algo que hay algo más importante
• Piensan que tus métodos no funcionan
• Piensan que sus métodos son mejores
• Piensan que ya lo están haciendo
• Miedo, Pereza, vergüenza a hacerlo
• No ven la consecuencia negativa de no hacerlo o hacerlo
mal
• No ven la consecuencia positiva de hacerlo
• No reciben un premio por hacerlo
• Reciben castigo/bronca por hacer lo que se supone que
tiene que hacer
• Limitaciones externas
• Limitaciones personales
Seguimiento
Causas desviación rendimiento
Pasado
Presente
Futuro
• HECHOS OBJETIVOS PASADOS, EVITANDO
OPINIONES PERSONALES
• CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL
INCUMPLIMIENTO
• PETICIÓN DE ALTERNATIVAS O PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
Seguimiento
Método Temporal
Motivación de colaboradores
“Los jefes no pueden motivar a sus
colaboradores, pero sí tienen una gran
capacidad para desmotivarlos”
Scott Adams
RESPONSABLE DEPARTAMENTO
COMPAÑÍA
ENTORNO
Motivación
Círculos de influencia
COLABORADOR
Motivación
Desmotivado
Motivado
Causas económicas, personales, profesionales o de compañía
Cambio de prioridades
Incumplimiento de expectativas por mantenimiento o cambio de
circunstancias
Síntomas Comunicación
Entrevista motivación
Plan de acción
Extinción de contrato
Despido
Bajada rendimiento
Ciclo de la desmotivación
Motivación
Teoría de Herzberg
•La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero su no presencia causa la insatisfacción.
•La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a
largo plazo.
Motivación
Teoría de Herzberg
•Sueldo y beneficios
•Política de la empresa y su organización
•Relaciones con los compañeros de trabajo
•Ambiente físico
•Supervisión
•Status
•Seguridad laboral
•Logros
•Reconocimiento
•Independencia laboral
•Responsabilidad
•Promoción
•Crecimiento
•Madurez
•Consolidación
Factores de motivaciónFactores de higiene
Motivación
EXTRAER
Información sobre los síntomas para detectar la causa verdadera
(Mando, Puesto, Motivos personales…)
ESCUCHAR Y PROFUNDIZAR
Buscar consenso sobre respuestas
SOLICITAR
-Alternativas
-Soluciones
-Necesidades a cubrir
ESCUCHAR Y DETERMINAR
La viabilidad de las propuestas
Consensuado Seguimiento
No consensuado Control
CREAR CLIMAFASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN
Proceso de motivación
Desarrollo de colaboradores
• Debe basarse en datos, hechos y argumentos objetivos ser
descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o
cualquier tipo de juicio.
Dar información útil, es decir sobre comportamientos que
puedan ser modificados.
• El feedback debe aplicarse en “caliente” es decir , lo mas
cercano en el tiempo al momento en que ha ocurrido la
situación de referencia.
• No conviene centrarse en la excepción o en un único
comportamiento desafortunado, si deseamos comentarlo es
mejor tratarlo como lo que es, algo excepcional.
Desarrollo
Claves de feedback
• Escuchando los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actuación. Si
entendemos el porqué de un comportamiento inadecuado será más fácil encontrar el modo
de buscar alternativas mejores.
• Será más productivo en la medida en la que combine
elementos positivos y de mejora de forma equilibrada
confiando en la persona puede conseguir hacerlo mejor.
• El feedback siempre es al comportamiento o la actuación,
no a la persona.
• Promover el autodescubrimiento mediante preguntas.
Reflexionar sobre las consecuencias de continuar
actuando como hasta el momento (en positivo) y destacar
los beneficios de hacerlo de otra forma.
• Fomentar la empatía: Ej. «Si fueras el “otro” qué pensarías,
...».
Desarrollo
Claves de feedback
•Priorizar 2 o 3 áreas de mejora en función del objetivo
perseguido:
•¿Qué debería cambiar o mejorar?
•¿Por qué?
•¿Cómo?
Argumentos
Ejemplos
Demostraciones
Beneficios
Compromiso de Mejora
Acordar un Plan de Acción y Seguimiento
Desarrollo
Claves de feedback
Lo que ha hecho bien /
Progreso
Animar / Apoyar
Mejorar / Cambiar
+
+
-
CONTEXTO / SITUACIÓN
•Para que una persona cambie su actuación debe:
•Desear cambiar.
•Saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
•Trabajar en un clima adecuado (relación con su
trabajo, mandos, empresa, compañeros, clientes).
•Ser recompensado por el cambio.
Desarrollo
EXPONER EL OBJETIVO DE DESARROLLO
SONDEAR INFORMACIÓN DEL COLABORADOR
Sobre el objetivo y beneficios que percibe
ESCUCHAR Y BUSCAR PUNTOS COMUNES
ARGUMENTAR
Información para que el colaborador comprenda:
-La función que se le pide
-Por qué se le pide
-Cómo llevarla a cabo
-Consensuar seguimiento
Consensuado Seguimiento
No consensuado Control
CREAR CLIMAFASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN
Proceso de desarrollo
Desarrollo
Plan de acción
Acciones Fecha inicio/fin Resultados obtenidos
OBJETIVO
Responsable Recurso
Plan de Acción
Aquellas conductas a
MEJORAR, son cosas
que estás haciendo
parcialmente o que,
tras los talleres,
percibes que hay otra
manera más efectiva
de realizar.
Comportamientos a
EMPEZAR A HACER, se
trata de comportamientos
que hasta la fecha no
realizabas pero que tras
la formación opinas que
te pueden ayudar en tu
proyecto.
Aquellas cosas
que debes
SEGUIR
HACIENDO, que
funcionan y te
ayudan a la
consecución de
tus objetivos.
Aquellos
comportamientos
que debes
ABANDONAR, ya
que los resultados
que te ofrecen no
son los deseados.
M E SA
Plan de Acción: M.E.S.A.
Plan de Acción: M.E.S.A.
M E S A
MUCHAS GRACIAS
María José Sánchez
Consultora y Formadora
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