UNIVERSIDAD DE LAS NACIONES

TTULO DEL RESUMEN:MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E INTERNACIONAL I

PRESENTA:

HILDA BELTRN CARMONAJAANA JACOBO BELTRN

MARTINEZ DE LA TORRE, VER; A 03 DE ENERO 2015

INTRODUCCIN

En el presente resumen nos adentraremos al estudio de la administracin. Desde el punto de vista etimolgico, administracin significa manejar, gestionar o dirigir; hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. La administracin no precisamente es una actividad propia de las empresas sino que forma parte de nuestra vida cotidiana.

En este trabajo se abordarn los perodos que dieron desarrollo a la administracin, los diferentes puntos de vista y aportaciones de diversos autores, as como las etapas, elementos y conceptos utilizados en la administracin.

La finalidad de este trabajo es dar a conocer la importancia, funcionamiento y manejo de la administracin, desde una pequea organizacin hasta una macroempresa, para saber la manera en que el directivo impulsa y aprovecha los recursos, valores, capacidades y aptitudes con los que cuenta, a fin de alcanzar objetivos trazados en el ambiente laboral competitivo.

Ken Adelman (2001) seala que un lder sabe qu se debe hacer. Un administrador slo sabe cmo hacerlo. Por otro lado, una empresa difcilmente podr alcanzar sus objetivos, si sus productos no se conectan con las necesidades y expectativas del consumidor (Regis McKenna, 2002). Es as que en el presente resumen se proporcionan las ideas principales de la administracin para tener un conocimiento bsico sobre su origen y cambios que se han ido produciendo a lo largo de su desarrollo

INDICEPg.

INTRODUCCIN

I.FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN6

1.2 CARACTERISTICAS6

1.3 IMPORTANCIA7

1.4 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE7

1.5 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN8

1.6 EL PROCESO ADMINISTRATIVO8

1.7 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION9

1.8 LA EMPRESA10

II.INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

2.1 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN15

III.INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

3.1 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN (ESCUELA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR)21

3.2 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)24

3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS25

3.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA32

3.5 ESCUELA DE SISTEMAS34

3.6 ESCUELA CUANTITATIVA35

3.7 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)36

3.8 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)38

IV. PLANEACIN ESTRATGICA

4.1 PLANEACIN40

4.2 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA41

4.3 ANLISIS DEL ENTORNO41

4.4 EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE NEGOCIOS41

V. DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

5.1 ORGANIZACIN41

5.2 EL PROCESO DE ORGANIZACIN43

5.3 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN45

VI.LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL

6.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL46

VII.LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)

7.1 DIRECCIN48

7.2 LIDERAZGO49

0. LIDERAZGO DEL SIGLO XXI55

VIII.ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

8.1 LOS PROCEDIMIENTOS58

8.2 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS60

8.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS60

IX.EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

9.1 EL PROCESO DE CONTROL61

CONCLUSIN64

BIBLIOGRAFA65

I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACINLa administracin es una actividad realizada por el hombre como ser social dentro de la colectividad, donde busca la eficiencia para alcanzar propsitos definidos al menor esfuerzo posible. Diversos autores coinciden en que la administracin tiene como finalidad conseguir resultados productivos y objetivos en coordinacin, esfuerzo y dedicacin de un determinado grupo, dirigidos por personal capacitado (los gerentes).

1.1.1 Elementos del ConceptoLa administracin cuenta con seis elementos fundamentales a saber: objetivos, eficacia, eficiencia, grupo social, coordinacin de recursos y productividad, a travs de los cuales se realiza el proceso de coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para el logro de objetivos con una productividad mayor.

1.2 CARACTERSTICASLa administracin se caracteriza por su universalidad, debido a que est presente en cualquier grupo social y se aplica a los distintos tipos de empresas. Otra de sus caractersticas es el valor instrumental porque es un medio para lograr fines determinados; por su parte, la unidad temporal distingue a la administracin porque existe en todo momento de la vida de un organismo social. Tambin la amplitud de ejercicio es una caracterstica de la administracin por su capacidad de emplearse en todos los niveles de una organizacin; la especificidad, por su lado, hace alusin a las caractersticas propias de la administracin, las cuales no se pueden confundir con otras ciencias aunque se acompae siempre de ella, dando lugar de esa forma a la interdisciplinariedad; finalmente, se menciona otra caracterstica ms de la administracin: la flexibilidad, que permite que la administracin se adapte a las necesidades particulares de cada organizacin.

1.3 IMPORTANCIALa importancia de la administracin se debe, entre otros argumentos, a su universalidad, ya que a travs de sta se demuestra que es indispensable para el funcionamiento adecuado de los organismos sociales, aunado a esto, simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para agilizar su efectividad; tambin se menciona su productividad y eficiencia como resultado de una buena administracin. Tampoco se debe descuidar mencionar que a travs de los principios de la administracin se contribuye al bienestar de la comunidad porque suministra las formas de optimizar el aprovechamiento de los recursos a fin de favorecer el desarrollo del hombre.

1.4 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTELa administracin es considerada como ciencia porque posee un conjunto de conocimientos ordenados sistemticamente de valor universal tiene varios mtodos como la investigacin, observacin, experimentacin, entre otros y cuenta con teoras de aplicacin general cuyas conclusiones son confiables fundada en leyes y principios pero tambin posee caractersticas propias de una tcnica, como son el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos; por otro lado, como arte, la administracin se caracteriza por contar con virtud, disposicin y personalidad y el uso de la creatividad en la solucin de problemas, as como la seleccin de soluciones simples armnicas e integradoras.

1.5 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACINLa administracin al ser interdisciplinaria se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. (fig. 1.1)

Figura1.1 Ciencias y Tcnicas auxiliares de la Administracin.

1.6 EL PROCESO ADMINISTRATIVOEl proceso administrativo es el conjunto de pasos necesarios para realizar una actividad. La administracin consta de dos fases, la primera etapa de este proceso es la estructuracin, que se asemeja a la construccin de un organismo en la que se determina la forma de obtener los objetivos planteados; la segunda etapa es la operativa, en la que se realizan todas las acciones necesarias para alcanzar todo lo planeado en la etapa de estructuracin. Estas fases tambin son conocidas como mecnica y dinmica respectivamente. En la fase mecnica o estructural se desarrolla la planeacin y la organizacin. En la planeacin se establecen los propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos y procedimientos; mientras que en la organizacin se plantea la divisin del trabajo y la coordinacin; en la divisin del trabajo se establece la jerarquizacin, departamentalizacin y la descripcin de funciones. Por otro lado, en la fase dinmica u operativa se hace referencia a la direccin o ejecucin, donde se integra la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y la supervisin; en esta fase tambin se incluye el control que es donde se establecen los estndares, la medicin, la correccin y la retroalimentacin.

1.7 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIONLa administracin, se rige por una serie de valores que le proporcionan una validez moral ante el mundo e informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin pueden ser:a) Sociales. Contribuyen al bienestar de la sociedad.b) Organizacionales. Tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social: impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. c) Econmicos. Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos

1.8 LA EMPRESA. Es el campo de accin ms importante de la administracin.

1.8.1 Antecedentes. La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias que favorece el progreso humano, como finalidad principal. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1.8.2 Concepto. En su ms simple acepcin, empresa significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, una empresa es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Con base a lo anterior, la empresa se define como un grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.1.8.3 Clasificacin. Gracias al avance tecnolgico y econmico existe gran diversidad de empresas. Las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio son:

a) De acuerdo con la actividad que desarrollan:1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: Extractivas y Manufactureras.2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: mayoristas, minoristas o detallistas y comisionistas.3. De servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en: Transporte, Turismo, Servicios pblicos varios (Comunicaciones, Energa, Agua), Servicios privados varios (Asesora, Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos, Promocin y ventas, Agencias de publicidad), Educacin, Salubridad, Fianzas, entre otros.

b) De acuerdo al origen del Capital:Las empresas suelen clasificarse dependiendo de dnde surge el capital financiero y hacia quienes estn dirigidas:Empresas pblicas, cuentan con fondo perteneciente al Estado y su objetivo es proveer necesidades sociales. Empresas privadas, poseen inversionistas privados y su finalidad es particular. Dependiendo de donde provenga la economa, las empresas se catalogan en nacionales, extranjeras y transnacionales, por su parte las ganancias vuelven y se invierten en el pas de origen.

1.8.4 Magnitud de la Empresa. A continuacin se presenta un diagrama que muestra los criterios orientadores ms conocidos para poder clasificar a una empresa de acuerdo a su magnitud; es importante tener en cuenta que no todas las empresas se rigen por estas razones, ya que son muy inestables.

Figura1.2 Magnitud de la empresa.

1.8.5 Propsito o Valores Institucionales de la Empresa. Una empresa al igual que la administracin necesita actuar sobre una serie de valores para alcanzar y mantener el progreso. Los valores institucionales de una empresa son:a) Econmicos. Cumplir con los intereses de los inversionistas y acreedores. b) Sociales. Tiene como finalidad el bienestar y progreso hacia la comunidad, mejorar la calidad y el precio del producto y servicios para la satisfaccin adecuada de las necesidades de los clientes, favorecer la situacin socioeconmica de la poblacin mediante el consumo de sus materias primas y creacin de fuentes de trabajo, cumplir con la responsabilidad tributaria para el mantenimiento de los servicios pblicos e incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.c) Tcnicos. Se refieren al avance de la tecnologa, tienen como propsito manejar tecnologa de punta para alcanzar los objetivos y favorecer la investigacin y la mejora de tcnicas.

1.8.6 reas de actividad (funciones bsicas de la empresa). Las funciones de Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas de una empresa deben mantener una relacin directa con cada departamento de la misma para que sta logre sus objetivos debido a que la efectividad de la administracin de una empresa depende del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son:a) Produccin. Es un departamento muy relevante, debido a que es el rea donde se formulan y desarrollan los mtodos ms adecuados para la fabricacin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Entre sus funciones estn: Ingeniera del producto, Ingeniera de la planta, Ingeniera industrial, Planeacin y control de la produccin, Abastecimientos, Fabricacin y Control de calidad.

b) Mercadotecnia. Tiene como finalidad planificar todo lo relacionado a las demandas del mercado para elaborar productos que satisfagan apropiadamente las necesidades del consumidor. Sus funciones son: investigacin de mercados, planeacin y desarrollo del producto, precio, distribucin y logstica, ventas y comunicacin.

c) Finanzas. Es el departamento que se enfoca en la adquisicin de fondos y en el abastecimiento del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, tratando de satisfacer las necesidades econmicas de cada uno de los departamentos. Las funciones principales de este departamento son: Financiamiento y Contralora.

d) Administracin de recursos humanos. Esta rea tiene como prioridad seleccionar y capacitar mano de obra de acuerdo a las expectativas de la empresa. Sus funciones se centran en la contratacin y empleo, la capacitacin y desarrollo, los sueldos y salarios, las relaciones laborales, los servicios y prestaciones, la higiene y seguridad industrial y, la planeacin de recursos humanos.

1.8.7 Recursos. Los recursos son todos aquellos elementos que se requieren para lograr objetivos especficos dentro de una empresa y, a la vez, sta pueda tener un buen funcionamiento. El siguiente diagrama muestra la clasificacin de los recursos.

Figura1.3 Recursos.

II. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

2.1 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

2.1.1 Antecedentes Histricos de la Administracin. Desde el origen, el hombre tuvo el apremio de organizarse en diferentes circunstancias para poder lograr fines comunes, aunque no tenan un estudio propiamente encontramos actividades que nos muestran cmo se administraban, primeramente para protegerse del medio ambiente, posteriormente requiri producir lo indispensable para cubrir sus necesidades bsicas. Como cada vez las tareas se complicaban aparecieron los lderes, quienes eran responsables de guiar a un determinado grupo de personas a labores especficas diarias. Conforme transcurri el tiempo las culturas progresaron y perfeccionaron sus estructuras y organizaciones sociales, hasta como las conocemos hoy en da. A continuacin se presentan aspectos principales de dicho desarrollo: a) Primeras civilizaciones. En Asia Menor, los judos fueron de los primeros que aceptaron la existencia de un solo Dios. La Biblia (Antiguo Testamento) cuyo libro es el ms importante para ellos, ha influido en la teora administrativa moderna. Por otra parte, en Europa, Grecia fue la civilizacin ms evolucionada, en Esparta se pona en prctica la administracin en la milicia al seleccionar desde pequeos a los nios fuertes y sin defectos fsicos, adems, mantenan una disciplina militar demasiado rgida obedeciendo ciegamente a sus superiores, aunque estuviera de por medio su vida, all se pona en prctica la frase: "el jefe siempre tiene la razn". Tambin se toma como fuente del conocimiento administrativo la literatura griega, destacando las epopeyas de Homero: la Ilada y la Odisea donde se sealan pautas de comportamiento.

b) Influencia de los filsofos. Scrates afirm que "todo el conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por la imperfeccin de los mismos". Lleg a la conclusin de que los iletrados, hombres del mercado, lograban profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la poca. En las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de los procesos mejor an que los directivos, aunque estos ltimos tengan una visin global ms precisa. Por su parte, Platn, autor de La Repblica, en su obra formul un modelo de organizacin social gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que se prohiba acumular riqueza, por ser sta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud. Ms tarde, Aristteles presenta su obra ms discutida en administracin, ciencia poltica, derecho y economa: La Poltica, los conceptos de Estado y Gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de stos. Tal divisin se conserva hasta nuestros das en muchos Estados. Por otro lado, Epicuro destaca dos clases de verdad: las verdades de existencia y las verdades de juicio. Las verdades de existencia son objetivas, ya que radican en la naturaleza misma de las cosas u objetos, mientras que las verdades de juicio son nuestras conclusiones, sin importar cmo hayamos llegado a ellas.

Tambin se pueden apreciar las aportaciones de los romanos, que junto con los griegos, son los iniciadores de la sociedad moderna occidental. El pueblo romano, administrado excelentemente, como Estado slido, logr un gran esplendor. Los romanos crearon el Derecho pblico y privado, formalizando as las relaciones sociales, ellos argumentan que las verdaderas agrupaciones sociales deben tener normas que las regulen.

c) Influencia de la iglesia catlica y la poca medieval. La iglesia catlica ha sido una institucin que ha mantenido una organizacin social con una estructura que ha servido de modelo por su sistema jerrquico, su divisin territorial y por separar lo administrativo de lo eclesistico. En esta institucin se ejercita la obediencia ciega a la autoridad. De manera opuesta al legislador romano, que en su juicio le daba inters a las situaciones generales de la persona, la iglesia catlica le presta ms importancia a la vida moral del ser humano mediante la imposicin de valores ticos entre los que predomin la salvacin del alma. Este pensamiento tico detuvo el desarrollo industrial porque postula que la preocupacin primera del hombre debe ser su preparacin para la eternidad.

d) Influencia de la organizacin militar. El pensamiento de Nicols Maquiavelo influy en los gobernantes de la Edad Media, al considerar que no era recomendable depender de hombres mercenarios, sino que cada gobernante debia contar con su propio ejrcito. Tambin recomend que se intimidara a la poblacin para lograr el orden interno con ms facilidad. Por otro lado, la organizacin militar influye en la administracin gracias a su sistema de distribucin: dividan a las fuerzas en legiones, centurias, etctera. ste modelo es recomendado por Maquiavelo al sugerir la necesidad de dirigir ejrcitos reducidos. As tambin, las empresas retoman la organizacin lneo funcional al llevar a cabo la divisin del trabajo asignando reas donde se realizan actividades especficas.

En suma, en la administracin moderna la influencia de orden militar retoma la estructura jerrquica y la divisin por tramos cortos de mando, la autoridad lineal y la disciplina rgida del acatamiento de las rdenes sin discusin.

e) Tecnologa y Revolucin Industrial. Gracias al desarrollo tecnolgico e industrial, Inglaterra se posiciona como una potencia colonialista al controlar los grandes mercados de la poca. Los descubrimientos que destacan en esta poca se presentan en la siguiente tabla:INVENTORES INVENTOS

ArkwrightPrimera hiladora mecnica.

James WattPerfeccion la mquina de vapor.

Henry CortIncursion en la industria del hierro forjado.

Robert FultonEl barco a vapor

Tabla 2.1

Durante esta poca surge el capitalismo como sistema econmico y social, donde la propiedad privada juega un papel preponderante, por otro lado, los industriales, dueos de los medios de produccin, ejercan una explotacin masiva tanto de las materias primas como de la mano de obra que se vea afectada por la carencia de normas por parte del Estado, que regularan las relaciones obrero -patronales. Debido a esta situacin, surgieron diferentes movimientos sociales como fueron: la Revolucin Francesa, la independencia de Estados Unidos, el luddismo y los sabotajes (acciones emprendidas por los trabajadores en protesta por las condiciones de trabajo); por otro lado, los papas Len XII y Len XIII enviaron comunicados para exhortar a los patrones a dar un mejor trato a los trabajadores.

f) Doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo y el liberalismo. La siguiente tabla muestra las aportaciones de estas doctrinas.MERCANTILISMO LIBERALISMO

Es la traslacin de la tica capitalista a la poltica. Sostiene que el Estado debe proceder como una empresa. Postula que la riqueza consiste en la acumulacin de oro y plata. Afirma que el pas ms rico es aquel que dispone de mayor cantidad de metales preciosos. Sostiene que el desarrollo de la industria favorece la acumulacin de grandes capitales. Declara que los pases deberan comprar poco y vender mucho, para tener una balanza comercial favorable. Precursor: Adam Smith Postula el principio liberal "laissez faire" que significa "dejar hacer, dejar pasar". Manifiesta que las libertades econmicas benefician a toda la sociedad. Asiente que cada individuo maximizar su propio inters Reafirma que la mano invisible del mercado y la competencia restringen los intereses individuales. Manifiesta que cualquier interferencia gubernamental tiende a romper el balance natural.

Tabla 2.2

III. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

3.1 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN (ESCUELA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR)

Frederick Winslow Taylor es conocido como "padre del movimiento cientfico" debido a que investig en forma sistemtica el trabajo humano y aplic el mtodo cientfico al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin. Para esto, Taylor toma como punto de partida la afirmacin de que la "administracin, como funcin especial, consta de varios principios" que se hacen realidad en todas las organizaciones. Tocante a esto sostiene que los mismos principios se pueden aplicar de igual manera a todas las actividades sociales, como son: la autoridad en el hogar, la administracin de las granjas, los procedimientos comerciales de los grandes negocios, la estructura de los grupos religiosos, las instituciones humanitarias, las universidades y los organismos gubernamentales. A travs de estos estudios, Taylor percibe la universalidad de la administracin.

Algunas de las aportaciones de Taylor son:a) Tiempos y movimientos en el trabajob) Principios de direccin de operaciones: Seleccin cientfica y preparacin del operario, establecimiento de cuotas de produccin: proporcionar incentivos salariales, planificacin centralizada, integracin del obrero al proceso, supervisin lineo funcional de la produccin, principio de control y principio de excepcin.

Otras contribuciones de Taylor a la administracin son: el uso de reglas de clculo, los manuales de operacin de la maquinaria, la estandarizacin de todas las herramientas, los sistemas nemotcnicos para clasificar productos, un sistema de rutas de produccin y los sistemas de costos.

Anlisis crtico de Taylor. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo tuvo un gran alcance no slo en Estados Unidos sino tambin en diferentes pases del mundo. Sus aportaciones son de gran utilidad para los productores que presentan problemas de organizacin. Por otro lado, se le califica como sistema diablico debido a que reduce a condicin de mquinas a los obreros y representa un instrumento para explotarlos.

Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth, se destacaron por su contribucin cientfica en el pensamiento admnistrativo. Ellos lograron combinar de un modo nico sus conocimientos psicolgicos y de ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, mquinas e instalaciones desarrollando de esta manera la ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que busca el mejor mtodo de trabajo que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin, as como proyectar la tarea de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos.Las aportaciones que Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth hicieron a la administracin son: utilizar el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo, desarrollar estudios de micro movimientos con base en therblig's (smbolos para representar el trabajo manual), desarrollar un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo, desarrollar un sistema de "lista blanca" para calificar el mtodo, elabor un modelo de la labor administrativa, que denomin proceso de trabajo, demostrar la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, destacar la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos, y destacar la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa.

Henry Laurence Gantt (1861-1919). Entre las aportaciones que hizo a la administracin estn: La grfica de balance diario o de Gantt que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades, un sistema de bonificaciones por tarea, la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados y el adiestramiento del empleado.

Henry Ford (1863-1947) realiz las siguientes aplicaciones a la administracin de la produccin: implement la banda transportadora en la lnea de produccin automotriz, optimiz la produccin en serie, instituy el salario mnimo por da y por hora y jornada laboral de ocho horas, fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical (produciendo desde materia prima hasta el producto final) como horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin.), estableci el mtodo de comercializacin conocido como autofinanciamiento y reparti entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compaa.

Henry Ford fundament sus prcticas administrativas en tres principios:La disminucin de los tiempos de produccin la reduccin de inventarios en proceso y el aumento de la productividad debido a la especializacin de los operarios.

3.2 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)Henri Fayol (1841-1925). Fayol se dio cuenta que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.Aportaciones de Fayol a la administracin La Universalidad de la teora administrativa. Fases del proceso administrativo: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Los principios generales de administracin: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al general, remuneracin al personal, centralizacin vs descentralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades. Fayol recomienda que la administracin se ensee en las escuelas.

Las reas funcionales de las organizaciones: Tcnica, Comercial, Financiera, Contable, Seguridad, Administrativas. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos. Fayol seala que los administradores deben poseer ciertas caractersticas: fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales y experiencia.

Wilfredo Pareto. Las aportaciones ms significativas que este terico hizo a la administracin se le conoce como Principio de Pareto o Regla del 80-20. Este principio tiene su origen en los estudios que Pareto realiz sobre la distribucin de la riqueza entre las diferentes clases sociales al demostrar que 20% de la poblacin posea 80% de la riqueza. Pareto aplic su principio para el estudio y bsqueda de solucin de los problemas que enfrent pero este principio tambin fue empleado en diferentes situaciones, generalizndose para establecer que 20% de las variables causa el 80% de los efectos.

3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS3.3.1 Enfoque psicolgico de la administracinEl enfoque psicolgico da un giro al pensamiento administrativo con la modificacin de valores que los lleva a abandonar la concepcin tayloriana y darle mayor importancia a los factores humanos y a la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los problemas industriales.

De esta manera surge la frase: El elemento humano es lo ms importante de la empresa.

3.3.2 Aparicin de la EscuelaLa escuela de las "relaciones humanas" muestra diferentes formas de percibir los problemas de organizacin. Mary Parker Follett fue la primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico en aspectos psicolgicos de la administracin. Ella destac la diferencia entre poder y autoridad, subrayando que sta ltima es fundamentalmente moral, es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones formales de la teora clsica. Follett propuso el trabajo integrado y coordinado sin que exista la subordinacin. El pensamiento de Follett actualmente es retomado por los enfoques administrativos, sobre todo los relacionados con la mejora continua de la calidad.

3.3.3 Elton Mayo y los Estudios de HawthorneLa planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, fue la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin es por eso que representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas.Los estudios Elton Mayo se han dividido en tres fases: la etapa previa a Elton Mayo, los estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la escuela de las relaciones humanas, y las escuelas posteriores a Mayo.

Inicio del experimento. Mayo comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la productividad. Despus de tres aos, se observ que los resultados de estos estudios no fueron los esperados ya que no hubo cambios considerables en la produccin donde se alteraron las condiciones de trabajo. En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, se les dijo que participaran en un experimento con el propsito de mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no slo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, su salud fsica y, mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Estas investigaciones se realizaron durante 18 meses cambiando la jornada de trabajo y los descansos. Adems, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad.

Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthome.

I. Experimento. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas, como resultado la productividad aument. Mayo opin que el aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. Al interrogar a los empleados sobre el aumento de la productividad, ellos respondieron que haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems, se haba evitado la presencia de los capataces que les infunda temor y seguan prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnfico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la Western Electric Co. en Hawthome, que en aquel entonces contaba con ms de 40 000 obreros.

II. Experimento. Mayo comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de "entrevista". sta se llev a cabo mediante preguntas y respuestas. Se descubri rpidamente que, en esa situacin, ese tipo de entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Mayo, enumera cinco ventajas de la entrevista: la entrevista produce una descarga emocional, el individuo colabora con ms facilidad y mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con las que est en contacto diario, desarrolla en el trabajador el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin, es importante para el adiestramiento de administradores y la entrevista es una fuente de informacin de gran valor objetivo. Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organizacin y, fundamentalmente, contra los supervisores.

Conclusin Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema El experimento demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales".

III. Experimento. En 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos. Descubri que tenan muy poca repercusin sobre la productividad, tambin se dio cuenta que los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Por tanto, ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. Mayo seala los conceptos de grupos formales e informales: la categora "grupo formal" incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etctera. La categora "grupo informal" se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carcter. ConclusinGeneralmente, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin oficial o formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

La siguiente tabla muestra las crticas que se hacen a las aportaciones de Mayo:APORTACIN CRTICA

La conducta del grupo que se opone es irracional.Carece de bases cientficas.

El dinero tiene poca importancia como factor para motivar el trabajo.Es una exageracin dar muy poca importancia al factor motivacional del dinero.

La importancia de la comunicacin de las entrevistas es enorme.Hay nuevas corrientes que insisten sobre el valor de la comunicacin, como el anlisis transaccional.

El progreso es condicin de la justicia social.Mayo exagera al pensar que si no hay progreso, todo es imposible.

Es muy importante el descubrimiento de tcnicas de direccin que sirvan para conducir a la sociedad.Si el hombre o la civilizacin no tuvieran la caracterstica de la creatividad y de la insatisfaccin permanente, el hombre no habra evolucionado.

Tabla 3.1

Las limitaciones de los experimentos de Mayo fueron: pretender solucionar todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al individuo, a los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas; olvid la importancia que tienen los procesos tcnicos para originar el trabajo. No considerar que el tipo de estructura de la empresa condicione el comportamiento de sus miembros. Olvidar la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el comportamiento organizacional. Descubrir que variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan al trabajo, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio cientfico. Conclusin. Mayo, como Taylor y Fayol, fue producto de su poca y de su formacin.

3.3.4 Escuelas Posteriores a Mayo:a) Corriente de la motivacin. La escuela conductista se desarroll como resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano. Entre los aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes: la motivacin, es decir, los motivos para actuar, las causas de las frustraciones humanas, el anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos, el proceso de aprendizaje y las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha afectado a la teora administrativa ha sido la basada en estudios sobre la motivacin.

Kurt Lewin y la dinmica de grupos. A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos, su comportamiento y si dinmica en aspectos tales como: la comunicacin, el liderazgo y las fuerzas de unin (cohesin, cooperacin, disociacin, competencia y conflicto). Kurt Lewin estudi las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo, tambin populariz el trmino "dinmica de grupos". Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, el estatus, la atmsfera grupal y las relaciones entre los miembros. Segn Lewin, para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir a tres formas de influencia: Agregar nuevas fuerzas psicolgicas sobre el individuo, cambiar la direccin de las fuerzas previamente existentes y reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas.

3.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA3.4.1 Conceptos Bsicosa) Conceptos de estructura. Son la disposicin y el orden de las partes b) El sistema de autoridad. Depende de la estructuracin y de las bases de cada empresac) El sistema de comunicacin. Es esencial para directivos y empleados, sin informacin la gerencia no puede tomar decisiones efectivas sobre mercancas o recursos. d) Estructura del comportamiento funcional. Estudia el comportamiento real de cada uno de los integrantes en la organizacin.e) La estructura de formalizacin o burocratizacin. Est integrada por normas o reglas establecidas.

El estructuralismo trata de demostrar que hay una combinacin de la estructura formal con el comportamiento humano, la organizacin y el sistema social. Analiza los objetivos organizacionales as como los problemas que surgen por contradicciones propias de estructura y el disfuncionamiento.

3.4.2 Principales Exponentes. Max Weber hizo aportaciones que han influido a la teora administrativa, son principalmente tres: concepto de burocracia, concepto y clasificacin de la autoridad y el modelo ideal de burocracia.a) Concepto de burocracia. Racionalizacin de la actividad colectiva que explica lo que es una organizacin debidamente estructurada.

b) Concepto y clasificacin de la autoridad.

Figura 3.1 Concepto de autoridad

c) Modelo ideal de burocracia. En seguida se presenta un esquema donde se muestra como debe ser estructurada una organizacin racional segn Max Weber.

Figura 3.2 Modelo ideal de burocracia3.5 ESCUELA DE SISTEMAS3.5.1 Orgenes de la Teora General de Sistemas (TGS). La teora de sistemas es la encargada de estudiar la relacin y afectacin de las organizaciones como sistemas sociales en constante movimiento. Se atribuye su desarrollo a Ludwing von Bertalanffy, quien declaro que no existe elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.

En 1954, Kenneth Boulding redacto un artculo titulado La teora general de sistemas y la estructura cientfica. Dicho apartado revolucion el pensamiento cientfico y diseo una clasificacin de los niveles de desarrollo de los diferentes sistemas: Primer nivel. Es la estructuracin "esttica". Segundo nivel. Es el de "relojera" o mecnico: para avanzar en una disciplina se requiere conocer la mecnica de funcionamiento del sistema. Tercer nivel. Es el ciberntico o de equilibrio. Cuarto nivel. Estructura de autorreproduccin. En este nivel la vida empieza a diferenciarse de la no vida. Quinto nivel. Nivel gentico asociativo; est caracterizado por la planta. Sexto nivel. Cubre el mundo animal, caracterizado por una movilidad incrementada con conductas definidas. Sptimo nivel. El humano. Es el sistema ms complejo, porque cuenta con todas o casi todas las caractersticas de los sistemas animales.

Kenneth Boulding ve a los sistemas como un todo organizado y complejo, que servir para lograr y cumplir un objetivo determinado, poniendo lmites definidos por el medio. Para Stafford Beer la ciberntica, conocida tambin como informtica, es la primera ciencia de la organizacin eficiente, que forma parte de la poltica que trata de gobernar a los medios.

3.5.2 Clasificacin de los Sistemas. Los sistemas se clasifican de acuerdo a: su grado de interaccin con otros sistemas, su composicin material y objetiva, su capacidad de respuesta, su movilidad interna, la predeterminacin de su funcionamiento y su grado de dependencia.

3.5.3 Elementos Sistmicos. Los elementos sistmicos para el mantenimiento de todo sistema son cuatro: los insumos, el proceso, el producto y la retroalimentacin.

3.6 ESCUELA CUANTITATIVAEst escuela tuvo como impulsores a Pascal, Gauss y Frank B. Gilbreth, estos filsofos que sentaron las bases y perfeccionaron la teora de la probabilidad as como la aplicacin de la estadstica en la administracin.

3.6.1 Walter Shewhart, fsico norteamericano. Su aportacin fue el desarrollo del famoso grfico de control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control de calidad, consta de cuatro pasos: fijacin de estndares de calidad, logro de conformidad con los estndares, accin cuando se exceda tanto lmite mnimo como el superior y bsqueda de las causas y planificacin para mejorar los estndares.

3.6.2 Investigacin de Operaciones es la vitalizacin, utilizacin y aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico para resolver problemas administrativos segn los autores Ackoff, Arnoff y Churchman. La IO tiene cuatro funciones principales: programacin lineal, teora de colas, teora de probabilidades y econometra administrativa.

La Econometra Administrativa es la encargada de medir la economa o el estado en un microsistema, as como de la investigacin de mercados.

Por su parte, los matemticos surgieren una serie de pasos para la resolucin de problemas: diagnosticar el problema, obtener informacin, desarrollar alternativas, experimentacin, anlisis de restricciones, evaluacin de alternativas, toma de decisiones, formulacin de un plan y finalmente llevarlo a cabo y mantener el control.

3.7 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)3.7.1 Orgenes de la Administracin por Objetivos. En 1954 impulsada por Peter F Drucker surge la administracin por objetivos como mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento debido a la presin econmica de la poca, fue indispensable buscar la manera de equilibrar objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.3.7.2 Caractersticas de la APOEl siguiente esquema muestra las caractersticas de la APO

Figura 3.3 Caractersticas de la APO

3.7.3 Fijacin de Objetivos. Un objetivo es el planteamiento de una meta o un propsito que se puede alcanzar de acuerdo al mbito donde se ha utilizado, tiene cierto nivel de complejidad, cumplen con la funcin de ser guas. Los criterios para la seleccin de objetivos se basan en las prioridades y en la contribucin de la empresa, una vez escogidos y fijados los objetivos se debe establecer la estrategia empresarial y definir cules son las tcticas que pueden ayudar a llevar a cabo una estrategia adoptada.Por otro lado, estrategia es el plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Mientras que tctica es un procedimiento o mtodo que se sigue para conseguir un fin determinado o ejecutar algo, se desarrolla para llevar a cabo un plan y obtener un objetivo en particular. 3.8 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)Esta teora surge en la dcada de los aos 60 en Estados Unidos donde un grupo de cientficos desarrollaron un trabajo que se refera al crecimiento planeado de las organizaciones.

3.8.1 Orgenes del DO. Conocido como desarrollo organizacional surge en 1962 como un conjunto de pensamientos referentes del hombre, de la organizacin y del ambiente, destinado a brindar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Busca aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. En un principio slo atenda conflictos interpersonales de grupos pequeos, tiempo despus a todos los tipos de organizaciones humanas. En el desarrollo organizacional se deben considerar cuatro variables: el ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo; con la finalidad de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales.

3.8.2 Los Cambios y la Organizacin. Se halla una estrecha relacin entre el concepto de cambio y desarrollo organizacional. El concepto de organizacin se puede definir como un grupo de personas y medios organizados con un fin especfico, es una condicin que se utiliza si se quiere realizar un trabajo o actividad de manera efectiva y satisfactoria. Los autores del desarrollo organizacional resaltan las diferencias que existen entre sistemas mecanicistas y los sistemas orgnicos. A su vez, se define como cultura organizacional a una coleccin especfica de normas y valores que son compartidos por personas y grupos dentro de una organizacin y que controlan la forma de interactuar entre s dentro de la organizacin y el exterior.

El siguiente diagrama muestra la relacin entre los elementos para el desarrollo cultural:

Figura 3.4 Desarrollo cultural

3.8.3 Teora Situacional. Esta teora hace hincapi en que todo es relativo y que siempre depende de algn factor. Utiliza aspectos bsicos como la relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas fundamentales para poder lograr las metas de la organizacin y la estructura interna de la organizacin. Presenta tres importantes interfaces: confrontacin organizacin-ambiente, confrontacin grupo-grupo y confrontacin entre individuo y la organizacin. La Teora Situacional surge a raz de ciertas investigaciones y estudios con el objetivo de comprender y dar explicacin de cmo se desarrollan las empresas en situaciones y condiciones diferentes, dependiendo el ambiente escogido por la empresa para laborar.

IV. PLANEACIN ESTRATGICA4.1 PLANEACIN Concepto. La planeacin es el punto de partida dentro del mbito administrativo ya que en sta se estipula y prev a futuro cules son los pasos que se deberan dar para lograr un determinado objetivo. Los planes. Son el resultado de la planeacin con un diseo especificado sobre lo que ser para poderlos llevar acabo se debe establecer un periodo ya sea a corto, mediano o largo plazo. Tipos de planeacin. Los ms usuales son: estratgica, tcnica o funcional y operativa, dependiendo del mbito de organizacin y del tiempo que se tenga para llevarlas a cabo. Importancia. La planeacin es de suma importancia para que un grupo social funcione bien, ya que gracias a ella se prevn y establecen medidas necesarias para cualquier contingencia. La planeacin presenta ventajas como: aprovechar los esfuerzos y recursos de la empresa, tomar decisiones racionalmente, definir las bases de operacin en base a hechos y administrar el tiempo y recursos en todos los niveles. Principios. Son indispensables para llevar a cabo una efectiva administracin.Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: factibilidad (realizables), objetividad y cuantificacin (datos reales, ser precisos), flexibilidad (margen para imprevistos), unidad (comunicacin en todas las reas), del cambio de estrategias (creacin de estrategias alternas).

4.2 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Es en la que los directivos trazan el camino y las guas generales que seguirn y regirn la organizacin para llevarla a cabo es necesario contar con sistemas de informacin oportunos y actualizados, de las premisas externas e internas, tener en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas que pueden daar las metas. De igual manera se debe responder a ciertas cuestiones: qu queremos?, quines somos?, hacia dnde nos dirigimos? y cmo debemos hacerlo?

4.3 ANLISIS DEL ENTORNORealizado antes de la planeacin o a lo largo de esta; hace referencia a un estudio detallado de cada factor interno o externo que pueden afectar la planeacin, se fundamenta en un sistema de informacin actualizado, veraz y eficiente.

4.3.1 Premisas Anlisis FODA. Una premisa son proposiciones destinadas a apoyar una conclusin capaz de daar el desarrollo de un plan. Pueden ser de carcter interno, externo, econmico, social, tcnico y de otros factores. Con el anlisis FODA (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas) es posible lograr convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

4.4 EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE NEGOCIOSEl plan estratgico o plan de negocios es fundamental para la realizacin de los planes tcticos y operacionales. Los elementos que lo conforman son: filosofa, visin, misin, objetivos estratgicos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, planeacin tctica y planeacin de contingencia.

V. ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO5.1 ORGANIZACIN5.1.1 Concepto. El trmino organizacin puede definirse como un grupo de personas y medios organizados que interactan en el marco de una estructura sistemtica para alcanzar ciertas metas y objetivos, funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

5.1.2 Principios. A continuacin se mencionan y describen los nueve principios existentes indispensables para lograr un alto desempeo dentro de una organizacin.1. Unidad organizacional. Debe existir una estructura, funcin, proceso, procedimiento o puesto para alcanzar la misin de la organizacin. 2. Especializacin. Es la ejecucin de una sola actividad. 3. Jerarqua. Delimita y define los niveles de autoridad y respeto.4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Se establecen de acuerdo a los resultados.5. Unidad de mando. Para cada funcin debe asignarse un solo jefe. Los subordinados no deben reportarse a ms de un superior.6. Difusin. Todas las estructuras, procesos, sistemas y tcnicas implantadas en la empresa deben darse a conocer a todas las reas involucradas.7. Amplitud o tramo de control. Existe un lmite en relacin al nmero de empleados. 8. Coordinacin. Referente al mantenimiento, armona y buena comunicacin. 9. Mejora continua. Una vez que se ha fijado la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a su tamao y a sus recursos.

5.1.3 Importancia. El proceso de organizacin es de suma importancia debido a que es de carcter continuo, suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.

5.1.4 Organizaciones de Alto Rendimiento. Son aquellas que propician la satisfaccin de las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado, su propsito es disear estructuras, proceso y sistemas que originen elevados rendimientos a la organizacin y generen un desempeo eficiente.

5.2 EL PROCESO DE ORGANIZACINEl proceso de organizacin consta de tres etapas: divisin del trabajo, jerarquizacin, coordinacin.

5.2.1 La divisin del trabajo consiste en la clasificacin y delimitacin de las actividades mientras que la departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, por otro lado, la secuencia de la departamentalizacin consiste en hacer una lista de todas las funciones de la empresa, agrupar aqullas que sean similares, establecer un orden jerrquico, definir actividades para cada una de las reas, determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones, reas y actividades, definir lneas de comunicacin e interrelacin entre reas y departamentos.

5.2.2 Jerarquizacin. Es una palabra griega que significa superior y principal; podemos decir que jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin segn el grado de autoridad y responsabilidad que posean. Cuando se jerarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos: deben ser los mnimos e indispensables, se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. Los niveles jerrquicos ms comunes son: Lineal o militar. La autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, asigna y distribuye la labor a los subalternos. Funcional. Consiste en concentrar las funciones de acuerdo a las tareas bsicas que se desempean en la empresa: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, produccin, sistemas. Staff. Surge en las empresas a causa de la necesidad de ayuda para la gua de cada departamento. Comits. Su tarea es establecer labores a un grupo de personas de la empresa. Multidivisional. La organizacin se subdivide para lograr mayor eficiencia. Holding. Las acciones se comparten entre diferentes dueos. Matricial. Conocida como organizacin de matriz, de parrilla o de proyectos; consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Transnacionales o globales. Las estructuras organizacionales varan de acuerdo con el grado de descentralizacin; las ms comunes son: divisiones internacionales, sucursales internacionales, integrada y estructuras mixtas. Adhocracia y fragmentacin. Se refiere a la creacin de estructuras y procesos que se ajusten a las necesidades de cada organizacin y clientes, para establecer sistemas eficientes de comunicacin y operacin, haciendo a un lado trmites burocrticos y excesivos controles.

5.2.3 Coordinacin. Se denomina coordinacin a la capacidad de ordenar elementos en apariencia dispares para lograr un objetivo determinado. Se utiliza para presentar la disposicin metdica de una determinada cosa o el esfuerzo realizado para llevar a cabo una accin comn, tiene como propsito lograr la unificacin y optimizacin de esfuerzos y recursos. Existen distintas formas de coordinacin: informal, formal jerrquica, estandarizacin y cultura corporativa. La coordinacin favorece para que la empresa funcione como un sistema integral en la que todas sus partes acten oportuna y eficazmente, sin ninguna oposicin.

5.3 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACINLa centralizacin es el grado de control sobre la toma de decisiones, la responsabilidad y autoridad que se delega a la direccin central. La autoridad depende de varios factores: tamao y edad de la organizacin, capacidad y competencias del personal, tipo de actividades a descentralizar, grado y tipo de controles, grado de estandarizacin de los procesos de trabajo, normas y habilidades. Por otra parte, la descentralizacin es la accin de trasladar ciertos servicios o funciones que desarrolla un poder general hacia otras delegaciones, por lo tanto, se lleva a cabo cuando la complejidad del entorno o el tamao de la organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente con personal capacitado y se establezcan los controles correspondientes. Algunos criterios importantes a considerar para determinar el grado de descentralizacin en una organizacin son: tecnologa, tamao de la empresa y sistemas de control.

VI. LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL

6.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin es un factor imprescindible para alcanzar el xito en las organizaciones debido a que favorece en gran medida a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; promueve la integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin, permite que los miembros se identifiquen con la organizacin y se sientan parte del proceso para alcanzar las metas. Para Carlos Fernndez Collado, la comunicacin organizacional es "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos".

Por otro lado, Abraham Nosnik supone que para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin, sta debe ser: abierta, evolutiva, flexible, multidireccional e instrumentada. La comunicacin organizacional cuenta con cinco perspectivas:

1. Comunicacin Interna: Se realiza dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de comunicacin. 2. Comunicacin Externa: Est dirigida a sus pblicos externos para mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. 3. Relaciones Pblicas: Son actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin. 4. Publicidad: Son los mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de comunicacin para aumentar la venta de los productos o servicios de la organizacin. 5. Publicidad Institucional: Es una herramienta de las relaciones pblicas; ya que despierta en el pblico una imagen favorable de la organizacin. El valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organizacin se aprecian ms en situaciones difciles.

VII. LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)7.1 DIRECCIN

Figura 7.1 Direccin

7.2 LIDERAZGOLa funcin del liderazgo es inspirar y guiar al personal hacia el logro de los objetivos de la organizacin. El liderazgo est constituido por la autoridad, la delegacin y la supervisin.

En cambio, la autoridad es el ejercicio del poder, se le confiere a una persona dentro de una organizacin para dar rdenes y que stas se ejecuten para la realizacin de actividades hacia el logro de objetivos. Hay varios tipos de autoridad, entre las que destacan los siguientes: La autoridad formal es aquella que se recibe de una organizacin o jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados, puede ser: lineal, funcional, asesora o staff. Adems, se encuentra la autoridad personal que poseen ciertos individuos en razn de sus cualidades morales, sociales y psicolgicas; esto los hace adquirir una influencia indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

Por otra parte, delegacin es el acto donde se pone de manifiesto la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad ya que se maneja una accin a travs de otros. Algunas ventajas que presenta es que el directivo puede dedicarse a actividades de ms relevancia, la responsabilidad es compartida y sirve de motivacin a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.

Por otro lado, el mando es el ejercicio de la autoridad, ste puede realizarse a travs de las rdenes, o mediante las instrucciones o criterios que se deben observar en las acciones ordinarias y pueden ser comunicadas mediante instructivos y las circulares. Para que ambas formas de mando tengan buenos resultados, se debe explicar la importancia de la orden, sta debe ser clara y darse en el momento y lugar precisoPor su parte, la supervisin consiste en vigilar y apoyar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Una supervisin efectiva promueve la productividad del personal, la comunicacin de errores y la retroalimentacin, as como el ejercicio de la disciplina.

Lder. Es importante que toda persona que realice una funcin directiva en una organizacin, sea tambin un lder que se distinga por la autoridad que emana de sus conocimientos, experiencia, habilidades y cualidades, que inspire confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Figura 7.3 Lder

Adems, el directivo debe estar respaldado con un equipo directivo de alto rendimiento para lograr los objetivos de la organizacin. Algunas cualidades esperadas de un equipo directivo se muestran en el siguiente diagrama:

Fig. 7.4 Cualidades de un equipo directivo

Estilos y Teoras de Liderazgo. Este tema trata la diferencia entre lder, estilo de liderazgo y direccin. El lder tiene la capacidad para conducir y guiar a los subordinados e infundirles confianza y respeto, su autoridad emana de sus conocimientos, habilidades y carisma es as que la gente lo sigue y obedece por convencimiento. La visin del lder satisface las expectativas de sus seguidores. Por su parte, la direccin es una etapa del proceso administrativo, mediante ella se realizan las acciones de la planificacin promoviendo la participacin del personal al cumplimiento de lo trazado.

Teoras de Liderazgo. Existen muchas teoras de liderazgo, enseguida se presentan algunas de ellas:1. Teoras de los rasgos. Estas teoras pretenden explicar diferentes reas de la personalidad del lder: sociales, fsicas o intelectuales, as como la forma en que intervienen en su liderazgo. 2. Teoras del comportamiento. Son teoras que plantean que determinadas conductas caracterizan a los lderes. Postulan que los factores precisos del liderazgo son la capacitacin y el diseo de programas que desarrollen patrones conductuales en los individuos que desean ser lderes eficaces. 3. Teoras de liderazgo de contingencia. Los tericos de liderazgo de contingencia consideran que los factores que determinan la eficiencia del liderazgo son: la organizacin de la tarea, la calidad de las relaciones lder-subordinado, la posicin de poder del lder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la disponibilidad de informacin, la aceptacin de las decisiones del lder por parte de los subordinados y la madurez de stos. Entre las teoras de contingencia ms importantes destacan: el Modelo de Fiedler donde plantea que una relacin apropiada entre el lder y los subordinados influye en la produccin. adems, Fiedler identifica tres dimensiones que influyen en el estilo de liderazgo: relacin lder-subordinado, estructura de la tarea y poder. Otra teora es la de los Recursos Cognoscitivos, que formula que el desempeo eficaz del lder se alcanza a travs de la planeacin, la capacidad de tomar decisiones y la implementacin de estrategias eficaces. Por otro lado, el Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard, es una teora que se centra en la actitud de los seguidores. Considera cuatro comportamientos bsicos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Por ltimo, el Modelo de la orientacin de los objetivos de House recomienda usar tcnicas de motivacin para obtener una subordinacin efectiva, postula que los directivos eficaces son los que sealan a su personal la mejor manera o conducta a seguir para lograr sus metas y las de la organizacin, adems, puntualiza que el comportamiento del directivo es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan un medio para lograr sus metas.

4. Teora X y Y. Esta teora es postulada por Douglas Mc Gregor, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin, concluye que es importante tomar en cuenta al ser humano con su conjunto de aspiraciones y necesidades fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin. Considera que la productividad se relaciona con la satisfaccin las necesidades de los subordinados. Para modificar esta actitud del trabajador y la multitud de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. Mientras que la administracin tradicional supone que al ser humano, por naturaleza, le desagrada el trabajo y que por eso tiene que ser dirigido, controlado, obligado a trabajar porque le disgusta la responsabilidad y es poco ambicioso; la administracin por objetivos se basa en una concepcin diferente acerca de la naturaleza humana y presupone que las personas no son pasivas por naturaleza, las formas de organizacin existentes en las empresas, las han hecho as. Tambin reconoce que es responsabilidad de la administracin desarrollar en el trabajador la capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la organizacin, ya que stas se encuentran presentes en todo ser humano. En otras palabras, la teora Y trata de lograr automotivacin y el autocontrol del ser humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus objetivos de acuerdo con los objetivos de la empresa.

5. El Grid Gerencial. Blake & Mouton crearon la teora gerencial ms importante que se refiere al grid administrativo, tambin conocido como malla o tablero administrativo. Concluyen que todas las teoras se reducen a cinco bsicas: liderazgo paternalista, liderazgo burocrtico, liderazgo democrtico, liderazgo autocrtico y liderazgo transformador. Presentan los estilos de gerencia en una grfica, en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje vertical, el inters hacia las personas.

La siguiente tabla presenta un anlisis de los cinco estilos bsicos de liderazgo:Estilos Caractersticas Resultados

AutcrataGerentes que se enfatizan en la produccin.Rebelda a la autoridad, escasa productividad.

Paternalista Da importancia al factor humano y la motivacin por medio de las recompensas.Los empleados slo trabajan cuando existe una recompensa.

BurocrticoPrevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el recurso humano, al directivo slo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas.Resultados muy pobres

DemocrticoEs conciliador, intenta armonizar los intereses de los empleados y de la empresa con base en concesiones.

Transformador Se enfoca en la administracin en equipo, se potencia el inters por la produccin y por el ser humano.Mxima productividad y motivacin.

Fig. 7.5 Estilos bsicos de liderazgo7.3 LIDERAZGO DEL SIGLO XXIPara lograr una mayor competitividad en el presente siglo, es necesario desarrollar habilidades directivas que distingan a las organizaciones: planeacin estratgica, compromiso de alta direccin, justicia, participacin, valores compartidos, aplicacin de herramientas estadsticas, satisfaccin de las necesidades del cliente, nueva cultura organizacional, administracin participativa, equipos de trabajo, excelencia y calidad total. Enseguida se presentan los enfoques ms actuales de liderazgo:

a) Liderazgo virtual. Se le conoce as a la direccin de procesos y personal sin el ejercicios de una supervisin continua, debido a que el clima y las condiciones de trabajo que establece el lder virtual propicia que los empleados se autocontrolen y se autodirijan para lograr las metas de la organizacin. El lder virtual tiene como caractersticas: visionario, integrador de equipos, productor de resultados, es un modelo a seguir.

b) Liderazgo de excelencia. Este enfoque, propuesto por Peters y Waterman plantea que el lder excelente define una visin, conoce su misin, logra altos rendimientos y mantiene una posicin destacada en su mbito, a travs de un servicio de alta calidad.

c) Liderazgo de Barker. El terico Joel Barker presenta cinco principios de liderazgo del siglo XXI: concentrarse en el futuro, entender el cambio, comprender el funcionamiento de sistemas complejos, revisar el estilo y ver cmo afecta la produccin, crear una visin compartida. Propone cuatro conceptos bsicos: todos somos lderes, un lder construye caminos, un lder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al que los seguidores no iran por s mismos, las caractersticas de un lder son el valor, la visin, el compromiso, la comunicacin, la confianza, la integridad, la creatividad y la pasin.

d) Liderazgo de abundancia. Liderazgo centrado en principios. Stephen Covey propone un liderazgo centrado en principios y el liderazgo de la abundancia. El autor seala cinco estilos de liderazgo emanados de la toma de decisiones procurando las relaciones interpersonales y el ejercicio del liderazgo: yo pierdo-t ganas (la decisin se toma a favor del subordinado), yo gano-t pierdes (el jefe impone su criterio), yo pierdo-t pierdes. (No se toma en cuenta ni las opiniones del jefe ni las del subordinado), ganar-ganar (ambas partes salen beneficiadas), finalmente si no se llega a ningn acuerdo, no se toma la decisin.

e) Empowerment o empoderamiento. El empowerment o empoderamiento propone que se debe favorecer la autoestima y la autorrealizacin porque las personas son las nicas que pueden intervenir en su transformacin, por lo tanto, para alcanzar los objetivos de la organizacin se debe promover la satisfaccin personal. Las etapas del proceso de empowerment son: compromiso de la direccin, diseo del programa, sensibilizacin y capacitacin, desarrollo organizacional, implantacin en todas las reas de la organizacin, empowerment individual y retroalimentacin.

El presente diagrama muestra las caractersticas del empowerment:

Figura 7.5 Caractersticas del empowerment

f) Coaching. Coaching es una palabra que proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a los entrenadores deportivos. Este modelo propone las funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y corregir a sus subordinados, con la finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para obtener un ptimo desempeo y un clima organizacional efectivo. Con una orientacin hacia las relaciones humanas, considera a las personas como el recurso ms valioso de la organizacin. Las cualidades del lder o coach son: estar orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro de s mismo y tener la capacidad de comunicarse clara y directamente con sus subordinados. En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivacin. El Coaching, anteriormente mencionado, es el interno o el que realizan los gerentes, tambin existe el Coaching externo, o sea la asesora u outsourcing que se brinda a los ejecutivos a manera de consultora para desarrollar habilidades directivas.

g) Otras teoras de liderazgo. Las caractersticas generales e indispensables para desarrollar un perfil de lder son: visin, disciplina, don de mando, confianza, comunicacin, conocimientos, lealtad, respeto y participacin. Adems para lograr el xito organizacional, es necesario conformar un equipo de trabajo directivo en el que prevalezcan la unin, el compromiso, la participacin, la consistencia, la disposicin al riesgo, y la justicia. El reto no es fcil, lograr el liderazgo no es cuestin de magia, requiere preparacin, cambio de paradigmas y de mentalidades pero seguramente por medio de la capacitacin es posible lograrlo.

VIII. ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

8.1 LOS PROCEDIMIENTOSEl Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo. Segn Melinkoff, R (1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores".

8.1.1 Objetivos de los procedimientos. Gmez F. (1993) seala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero".

8.1.2 Importancia de los procedimientos. El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organizacin. Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades dentro de la organizacin".

8.1.3 Caractersticas de los procedimientos. Segn Mellinkoff, (op.cit) los procedimientos no son de aplicacin general, son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten y son flexibles y elsticos. Por su parte, para Gomes G (1997), no son un sistema, tampoco son un mtodo individual de trabajo ni una actividad especfica.

8.1.4 Estructura de los procedimientos. Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera: identificacin, lugar y fecha de elaboracin, nmero de revisin, ndice o contenido; introduccin, objetivos de los procedimientos, responsables, polticas o normas de operacin.

8.2 LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOSLos procedimientos administrativos establecen el orden lgico que deben seguir las actividades, promueven la eficiencia y la optimizacin, adems, fijan la manera como deben ejecutarse las actividades, quin y cundo debe ejecutarlas.

8.2.1 Los beneficios de los procedimientos son el aumento del rendimiento laboral, permiten adaptar las mejores soluciones a los problemas y contribuyen a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin.

8.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOSGmez (Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Adems facilitan la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones.

8.3.1 Objetivos de los manuales de procedimientos. Segn Gmez (op.cit) los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo tienen como objetivo uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria, determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores, facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia, aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo y ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.

IX. EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

9.1 EL PROCESO DE CONTROL

9.1.1 Concepto. El control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen estndares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es as que el control permite reiniciar el proceso administrativo. Todas las herramientas o tcnicas de planeacin son tcnicas de control; a partir del momento en que se determina un objetivo se establece un estndar que es parte del control, por tanto una exitosa planeacin depender de un buen control y viceversa. El control determinar la calidad y eficiencia de la administracin. Uno de los supuestos de la calidad total es que la prevencin es la mejor forma de control. La aspiracin fundamental de la administracin es el autocontrol y la autodireccin. Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que propicien la mxima satisfaccin del personal, de los clientes y de los accionistas para cumplir la misin de la organizacin.

9.1.2 Principios. Los principios en que debe fundamentarse el control son los siguientes: equilibrio, misin, oportunidad, desviaciones, costeabilidad, excepcin y funcin controlada.

9.1.3 Etapas de control. Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin, correccin y retroalimentacin. Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados, los ms usuales son: los rendimientos, la posicin en el mercado, la productividad, la calidad del producto, el desarrollo del personal y la evaluacin de la actuacin.

Por su parte la medicin de resultados implica la determinacin de fallas, desviaciones inconformidades en relacin con los estndares. Para llevar a cabo esta funcin, se utilizan los sistemas de informacin y los indicadores. Por tanto, la efectividad del proceso de medicin depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, vlida, con unidades de medida apropiadas y fluidas.

Posteriormente a la medicin de resultados, se lleva a cabo la correccin, que consiste en la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones e inconformidades en relacin con los estndares. Para esto existen diversas tcnicas que determinan la causa real del problema entre las que destacan las siete herramientas de Ishikawa: Diagrama de Ishikawa, Hoja de Verificacin, Grfico de Control, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersin y Muestreo Estratificado.

Finalmente se realiza la retroalimentacin, sta es fundamental para lograr la mejora continua y representa el sustento de la planeacin.

9.1.4 Importancia. El control es de vital importancia dado que es un medio eficaz para comprobar la efectividad de la gestin, mientras que el establecimiento de estndares logra el aseguramiento de la calidad y establece medios para proteger los activos de la empresa. Adems, a travs de ste se garantiza el cumplimiento de los planes, establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo, sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, para evitar que se repitan y, es el fundamento para el proceso de planeacin.

9.1.5 Caractersticas. La evaluacin y control de gestin son un factor imprescindible para el logro de los planes; para garantizar su eficacia, ste debe reunir las siguientes caractersticas: adecuacin, accesibilidad y ubicacin estratgica.

CONCLUSIN

Respecto al resumen elaborado se ha llegado a la conclusin que la administracin es una actividad que hace referencia al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos; as como las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin mediante una organizacin, direccin y control de las diversas tareas realizadas en sus diferentes reas funcionales a fin de conseguir tales objetivos y se puedan ejecutar de la mejor manera utilizando los recursos disponibles.

Sabemos que desde nuestro origen y a lo largo del desarrollo de nuestra historia la administracin ha estado presente, primeramente utilizada como medio de subsistencia y actualmente para lograr una mxima eficacia en un organismo social.

Para finalizar, mencionamos que todo individuo es administrador de cada una de las facetas de la actividad humana tanto individual como social: familia, gobierno, negocio, escuela, por mencionar algunas.

BIBLIOGRAFA

ANTOLOGA: MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E INTERNACIONAL I, UNINACIONES 2009

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