TRABAJO DE CUENTAS

8/16/2019 TRABAJO DE CUENTAS

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PLANES DE CARRERA Y DE SUCESION

Se trata del diseño de un plan de acción para determinados trabajadores de la empresa queabarcaría: promoción de puestos, formación progresiva y otras acciones diseñadas a medio y largo plazo.

1. PLANES DE CARRERA

Es el proceso mediante el cual se determina para las personas un desarrollo previsible dentrode la organización, ya sea en la carrera profesional, jerrquica o en ambas, se conoce como plan de carrera. El diseño del plan se realiza para corto, mediano y largo plazo, considerandocambios laterales y ascendentes.

!stos planes son una forma para retener al personal en las organizaciones, por lo cualdesarrollarlos resulta atractivo para los que forman parte de una empresa, pues demuestra suinter"s por el desarrollo y crecimiento a lo interno.

El plan de carrera orienta la ruta de desarrollo que una persona puede tener al interior de laorganización, es decir, cómo puede caminar por la estructura, aspecto que se identifica desde el proceso de elección de personal, con los resultados de la gestión del desempeño, y se entrelazacon el plan de formación y desarrollo de competencias.

#ara gestionar el plan de carrera se requieren como insumos: El plan estrat"gico de la empresa,las políticas organizacionales, estructura organizacional, planeación del talento $umano, perfiles de los cargos, resultados del proceso de elección de personal, resultados del proceso degestión del desempeño, evaluación del potencial del desarrollo y proceso de formación.

Sirve para optimizar el %apital &umano y se basa en: anlisis de puesto, la estructuraorganizacional, planes de crecimiento de la empresa, pronósticos, el inventario de recursos$umanos, la calificación de m"ritos, la evaluación de desempeño y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.

1.1.Objetivos

Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:

• 'ortalecer las Estrategias del (egocio

• )etener el personal con talento• )econocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organización• *estionar movilidad del )ecurso &umano• #ropiciar la motivación del personal• 'ortalecer la cultura y clima organizacional• Evaluar los planes de formación y proteger la gestión del conocimiento• %rear y mantener la imagen e+terna de la compañía.



1.2. Características:

A. Alcace: Especificar el rango de areas paras las que se $a diseñado y los niveles queinvolucra.

!. Objetivos: etallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el

programa de desarrollo.C. Dise"o #e carrera est$#ar: -ndicar de manera precisa los niveles y requisitos para

acceder a cada uno de ellos.

D. Co%&icaci' a%(lia: a comunicación debe abarcar como minimo dos planes.aorganización en su conjunto debe estar informada de los #lanes de %arrera. osinvolucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.

E. Clari)icar * #i)&#ir +&e o i%(lica (ro%esa al,&a: escribir una carrera estandar y los pasos necesarios para transmitirla.

1.-.!ee)icios:A. #ermite alinear las estrategias de la organización con el personal al prepararlos de

mejor manera para los puestos que se tienen previstos que sern creados por laempresa.

!. #ermite desarrollar a los empleados por medio de ascensos contando con talento$umano dentro de la misma empresa identificando los requisitos para acceder a puestos

de mayor responsabilidad.

C. isminuye la tasa de rotación al brindar a los colaboradores un camino laboral decrecimiento y un sentido de seguridad así como al reducir la incertidumbre sobre sudesarrollo profesional.

D. /yuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento $umano de valor al proveerles oportunidades de desarrollo evitando con esto que cuando busquen un

cambio en su trabajo lo $agan fuera de la organización.

E. /umenta el compromiso y productividad de tus colaboradores al brindarles ms quetareas y actividades, carreras significativas con metas por cumplir. Esto genera unsentimiento de reconocimiento y de valoración de parte de la empresa $acia suconocimiento y esfuerzo.



. )efuerza la imagen positiva de la organización al ser considerada como un lugar recomendable para trabajar ya que se preocupa por el desarrollo y bienestar de susempleados.

1./. Costa co #os (rota,oistas:A. La E%(resa: -nteresada en contar con personal preparado para posiciones laborales de

mayor responsabilidad para cuando se presenten vacantes o se abran nuevasoportunidades.

!. El Colabora#or: -nteresado en crecer profesionalmente y alcanzar puestos de mayor

jerarquía y remuneración.

1.0.ases:

A. aloraci': -mplica ayudar a los empleados a identificar personalmente un plan decarrera que desde un punto de vista realista, sea alcanzable y se ajuste bien a suscaracterísticas y a identificar los obstculos que necesitan superar para tener "+ito.

!. Direcci': -mplica determinar los pasos que deben dar los empleados para alcanzar sus objetivos de carrera. 0na dirección adecuada implica comprender la secuencia de puestos que se espera que los empleados ocupen a lo largo del tiempo.

C. Desarrollo: -mplica diseñar acciones que ayuden a los empleados a crecer y a aprender las $abilidades necesarias para ascender $asta la posición deseada en su plan decarrera.

1.. Proceso (ara la Plaeaci' #e Carrera:

• /nlisis del plan estrat"gico corporativo.• /nlisis de puestos y competencias.•

efinición de objetivos.• -dentificación de puestos y anlisis de puestos.• Elaboración del mapa de carreras.• #lan de desarrollo a cada puesto.

1.3. etajas:

• #romueve la realización del personal.



• %onversa al personal clave.• /segura la continuidad gerencial.• -ncrementa la motivación.• 1ejora el clima organizacional.• )educe los índices de rotación.•

%onserva e incrementa el capital intelectual.

1.4. Co%o se crea & Pla #e Carrera:

#ara crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:

• (ombre del empleado.• Edad.• (ivel de estudios.• #uesto actual desempeñado en la empresa.• #uestos posibles a desempeñar en el futuro.• /ños laborados en la organización.• 'ortalezas y debilidades a potencializar y reforzar.• %ompetencias requeridas.• %apacitaciones y entrenamientos que necesita.• )esultados de su evaluación de desempeño.

1.5.I%(ortacia:

Es de gran importancia que estos planes sean compartidos y conocidos por loscolaboradores, que est"n basados en políticas claras, justas y equitativas, de igual maneraes fundamental que e+istan los medios y mecanismos para permitirles a los empleadosacceder al desarrollo tanto de las competencias como de los conocimientos requeridos enlos puestos de trabajo. Es esencial que la alta gerencia respalde y apoye el cumplimientode dic$as políticas.

2. PLANES DE SUCESI6N

En la mayoría de los casos el plan de sucesión se confunde con los planes de carrera, incluso,algunos autores suelen referirse a ambos por error como sinónimos.

Seg2n el diccionario de la engua Española, la palabra sucesión significa: 3entrada ocontinuación de una persona o cosa en lugar de otra4 y 3prosecución, continuación ordenada de

personas, cosas o sucesos.4 Eso es lo que las empresas $an asumido por los planes de sucesión:la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, en cargos consideradoscríticos, con iguales o superiores características.

5tra forma de definición es: #roceso por el que se genera un 3bac6 up4 de ocupantes para loscargos críticos. El plan de sucesión analiza en el conte+to de la organización los puestos clavesy las personas potenciales para ocuparlos.



os planes de sucesión suelen ser muc$o ms e+igentes que los planes de carrera porquedemandan mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o su puesta en prctica, adems de la correspondiente valor agregado de manera efectiva y medible,eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información, sino elconocimiento actualizado, así como su traducción al entorno laboral.

os objetivos del plan de sucesión son: *arantizar los cuadros de reemplazo dentro de laorganización, -dentificar los cargos claves en la estructura organizacional, -dentificar las personas con talentos especiales para cada uno de los cargos y 7ener preparados a los relevosnecesarios para las posiciones de conducción.

#ara la implementación del plan de sucesión se tienen las siguientes etapas de anlisis de laestructura, identificación de los cargos y evaluación del potencial.

El mejor curso de acción para llevar a cabo el proceso de sucesión depender de cada empresay sus circunstancias particulares, sin embargo $ay condiciones que de e+istir en la organizacióntienden a facilitar el proceso de sucesión, como son:

• 8ue la empresa $aya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.

• 8ue los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.

• 8ue las acciones emprendidas por los órganos de gobierno y el director general avalen quela empresa sobrevivir a las dems generaciones.

2.1 7C'%o se reali8a & (la #e secesi'9

/ntes de iniciar un proceso de sucesión, los accionistas se debern responder a lassiguientes preguntas:

• 98ui"n toma la decisión e iniciativa de llevarlo a cabo

• 9%undo es el momento adecuado para implantarlo

• 9%ules son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los que

requiere la empresa para afrontar los retos futuros• 9%ómo debe prepararse la empresa

• 98u" preparación requieren los posibles sucesores

• 98u" preparación requiere el retirado

• 98u" costes implica el proceso de sucesión

0na vez que se de respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que precise las acciones que contempla el proceso de sucesión con la finalidad de

mantener un orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos

que se $an planteado con motivo de la sucesión.

2.2 Proceso #e s&cesi': (la #e accioes



El proceso de sucesión debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas yconsensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabouna sucesión e+itosa, cuya 2nica finalidad debe ser contribuir a la permanencia y lacontinuidad de la empresa a trav"s del tiempo.

%ada empresa lo plantea seg2n sus propios planes de sucesión y e+isten diferentesenfoques. / continuación vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultoraeloitte:

A. De)iir los roles * res(osabili#a#es e el (roceso:El consejo de administración juega un rol importante dentro del proceso de sucesión delos directivos relevantes de la empresa. a responsabilidad del desarrollo del plandeber recaer preferiblemente en el departamento de recursos $umanos.

!. Perío#o #e i%(le%etaci' #el (la #e s&cesi':a implantación del plan de sucesión, debe adecuarse al conte+to y necesidades

relacionadas con los sucesores, los retirados y la propia empresa. 0n proceso desucesión puede durar apro+imadamente entre ; y <= años, aunque no es una regla.

C. De)iir clara%ete las abili#a#es re+&eri#as #el )&t&ro lí#er (ara +&e lae%(resa alcace el ;<ito:os responsables designados de diseñar el plan de sucesión deben cerciorarse de quelos perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre est"n actualizados yalineados a la estrategia del negocio, que las competencias y $abilidades requeridas seencuentran contempladas y que "stas adems sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa.

D. I#eti)icar a los (oteciales s&cesores:0n factor del "+ito de la sucesión es el identificar a los futuros sucesores y así mismodesarrollarlos, promoverlos y retenerlos.

a b2squeda de potenciales sucesores es una tarea difícil debido al proceso deevaluación de los candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfilnecesario para la empresa y así desempeñar sus funciones de manera e+itosa. Es posible que la empresa no encuentre un candidato dentro de la misma y deba buscarloen el mercado laboral.

E. Llevar a cabo & a$lisis objetivo #e las )ortale8as * o(ort&i#a#es #e ca#a

(osible s&cesor:0na vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de selección. oms conveniente es que la elección sea imparcial y se fundamente en argumentosclaros y precisos, para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejerosindependientes, que agregan valor al proceso proporcionando puntos de vistadiferentes e imparciales.



. ortalecer las $reas #e o(ort&i#a# +&e i%(li+&e &a #esvetaja (ara lae%(resa e el )&t&ro:Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesión contribuye a la permanencia delnegocio en el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellasreas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del

negocio.=. Elaboraci' #e (laes #e co%(esaci' * (restacioes es(eciales (ara retira#os:

Es importante que la empresa est" preparada financieramente para sustentar el retiro dedirectores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidadde los retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que nose conviertan en gastos sustanciales e insostenibles.

>. Pre(arar la sali#a #el retira#o * la ite,raci' #el s&cesor a la e%(resa:1anejar el retiro de alg2n directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuandono se realiza un proceso paulatino que permita una transición apacible, es decir, que elretirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones propias $asta la cesión positiva sobre el control de la operación de la empresa.

#revio a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor ya se $aya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un procesode mentoría apoyado ya sea por alg2n miembro del consejo de administración, por alg2n consejero independiente o por alg2n asesor e+terno, cuyo objetivo sea reafirmar la visión y los objetivos a cumplir del negocio.

I. Llevar a cabo &a eval&aci' #e la e%(resa:#ara el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, elinter"s principal de su consejo de administración se enfoca al desempeño del negocio

reflejado en su valor actual y futuro.

El $ec$o de contar con un adecuado proceso de sucesión, $abla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo que dic$o esfuerzo se puede ver reflejadoen su valor total de mercado.

?. or%ali8ar los #oc&%etos le,ales ecesarios:En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen debern ser documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas quedeben formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesión,trasmisión y compra y venta de acciones, paquetes de compensación, pago de

pensiones, entre otros.

@. Desarrollar & (la #e coti,ecia:0n plan > siempre es de suma importancia porque en "l se contemplan los diferentesescenarios de aplicación a nuestro proceso de sucesión original o deseada.

0n ejemplo de esto se da cuando el directivo pró+imo a retirarse fallece, enferma, seincapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes,

http://wp.me/p2elIy-vz

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empleados, proveedores, colaboradores, etc"tera. 7ambi"n puede pasar que elcandidato al que se le est preparando como sucesor, decida emprender otros proyectosempresariales.

-. LA DIERENCIA ENRE UN PLAN DE SUCESI6N Y UN PLAN DE CARRERA

(o es lo mismo un plan de sucesión que un plan de carrera. 7ienen una raíz com2n ya que parten de las competencias desarrolladas por un empleado en su carrera profesional. En el plande sucesión, ests competencias se comparan con las necesidades de las pró+imas vacantesdirectivas independientemente de factores como el tiempo el empleado en la organización o eltiempo que $a investido en su carrera profesional en adquirir dic$as competencias

U Pla #e Carrera es un m"todo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que sefundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamenteestudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de desarrollar las competenciasnecesarias para puestos de e+igencias mayores. Su desarrollo es largo, rígido y lineal.

U Pla #e S&cesi'B al contrario de un plan de carrera B no prev" el crecimiento odesarrollo profesional de los colaboradores basados en años y años de antig?edad en un puesto o de acuerdo a los niveles acad"micos cursados. os planes de sucesión parten principalmente del modelo de competencias desarrolladas en cada organización y que losdistinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otrasorganizaciones@ es decir un plan de sucesión es 2nico a cada organización e intransferible.

#uede señalarse que, sin lugar a dudas, ambas $erramientas deben ser entendidas como dos practicas distintas que tienen una raíz com2n: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, pero que se diferencian principalmenteen la fle+ibilidad o rigidez de su visualización@ mientras una resulta ms ortodo+a y respeta las prcticas tradicionales de la gerencia, la otra, $eterodo+a, desafía el concepto lineal y se orientaa dar valor a elementos que cada día demandan ms importancia en el e+igente mundo de $oy,como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo, dónde y cundo se obtuvo,siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un $ec$o concreto y ofrezcavalor agregado traducido en productividad.

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