UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS

DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN

DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO

NUEVA ESPARTA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Magister en Educación

Mención Gerencia Educacional

Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz

Tutor: Dr. Omar José Millán

LA FUENTE, FEBRERO DE 2015

0

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo (LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL,

UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE

EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO

PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA) presentado por el

ciudadano: MARCANO DIAZ ALEJANDO JOSE, C.I. 15005031, para optar al

Grado de: MAGÍSTER EN EDUCACION, Mención GERENCIA

EDUCACIONAL, considero que dicho trabajo reúne los requerimientos y méritos

suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del

jurado examinador que se designe.

En la ciudad de La Fuente, a los nueve días del mes de febrero de dos mil

quince.

Firma

_________________________Tutor: Dr. Omar José Millán

C.I.V-5480197

ii

DEDICATORIA

A Dios

A mi madre Rosa Díaz

A Mi hermana Ingriz Marcano

A mi hermano Adrián Marcano

A mis sobrinas Cindy y Adriannys

Son todo para mí, los quiero. Gracias por estar siempre,

Alejandro Marcano

iii

AGRADECIMIENTOS

Para la elaboración de esta investigación se necesitó del apoyo de muchas

personas, a las cuales estaré eternamente agradecido por ayudar a alcanzar este nuevo

logro profesional.

A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, sus profesores y todo

personal, por su formación durante los años de estudio.

A mis compañeros de clases, que cada fin de semana dábamos lo mejor para

salir adelante y alcanzar esta meta.

A las directores y docentes de las Instituciones Educativas de Boca de Pozo

que sirvieron de objeto de estudio en la realización de esta investigación.

A los profesores Janet Acosta, Zulay León y Rodolfo Marcano por ser parte

fundamental en la validación de los instrumentos del trabajo de grado.

A la profesora Jaine González, quien fue mi tutora por varios semestres y de

la cual aprendí aspectos importantes.

Finalmente quiero agradecer a esa persona que decidió darme la oportunidad

de ser su pupilo, quien desinteresadamente me ayudó a entender los procesos que

conlleva la elaboración de un proyecto de grado, la responsabilidad y la dedicación

por lo que se quiere, Dr. Omar Millán, hombre dedicado y noble.

A todos, un millón de gracias.

iv

INDICE GENERAL

pp.

APROBACIÓN DEL TUTOR................................................................................ ii

DEDICATORIA………………………………………………………..………... iiiAGRADECIMIENTO……………………………………………………..…….. ivÍNDICE GENERAL................................................................................................ vLISTA DE CUADROS............................................................................................ viiRESUMEN.............................................................................................................. ixINTRODUCCIÓN................................................................................................... 1

CAPÍTULOI EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema.................................................................. 4Objetivos de la Investigación................................................................. 9 Objetivo General................................................................................ 9 Objetivos Específicos......................................................................... 10Justificación........................................................................................... 10

II MARCO TEÓRICOAntecedentes.......................................................................................... 12Bases Teóricas........................................................................................ 15

Gerencia……………………………………………………… 15Estrategias Gerenciales………………………………………. 15La Gerencia Educativa……………………………...………….. 17Características del Gerente Educativo……………………….. 22Liderazgo…………………………………………………….. 24Estilos de Liderazgos………………………………………… 27 Liderazgo Autocrático…………………………………….. 27 Liderazgo Situacional……………………………………... 28 Liderazgo Democrático o Participativo………………….….. 29 Liderazgo Liberal o Permisivo………………………..…….. 31 Liderazgo Transformacional……………………………...…. 32 Características del Liderazgo Transformacional………..…... 34 Dimensiones del Liderazgo Transformacional……………. 35Estrategias Gerenciales………………………………………. 36

Bases Legales………………………………………...……………...... 37Definición de Términos………………………………………..……... 40

III MARCO METODOLOGICOParadigma……………………………………..……………………… 41

v

Tipo de Investigación…………………...…………………………….. 42Diseño de la Investigación………………………………………...... 43Población y Muestra………...……………………………………… 44Proceso de muestreo…………………...…………………………… 45Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..………………... 47Validez y Confiabilidad de los Instrumentos...…………………..…... 48Operacionalización de variables……………………………………. 49

IV ANALISIS Y RESULTADOSTipo de Análisis…………………………………………………….. 51Técnicas de presentación………..……………………………………. 52Distribución Absoluta y Porcentual para Directivos……………….. 53Distribución Absoluta y Porcentual para Docentes..……………….. 60Análisis y Resultados para Directivos y Docentes..……………….….. 71Expectativas………………………………………………………… 79

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESConclusiones………………………………………………………... 83Recomendaciones……………………………………………………... 85

VI PROPUESTAPresentación de la Propuesta………………………………………….. 87Intencionalidad de la Propuesta…………………………………….. 87Justificación de la Propuesta………………………..………………... 88Fundamentación Legal………………...……………………………… 89Proceso de Elaboración e Implementación del Plan Estratégico…..… 91FASE I Análisis Estratégico………….....…………………………… 92FASE II Direccionalidad Estratégica………………...……………….. 93 Visión……………………………………………………..……….. 93 Misión……………………………..………………………………. 93FASE III Formulación Estratégica……………..…………………….. 93 Objetivos de la Propuesta…………………..…………………….… 93 Objetivo General…………………..……………………………. 93 Objetivos Específicos………………...………………………….. 94 Diseño de Estrategias…………..………………………………….. 95FASE IV Realización del Plan…………………...…………………… 96 Estructura Operativa del Plan………………………………..…….. 96 Plan de Acción………………..…………………………………… 97Factibilidad de la Propuesta……..…………………………………… 102

REFERENCIAS……………………………………………………………... 103ANEXOS……………………………………………………………………... 108

A. Validación de instrumentos……………………………………….. 109B. Cuestionario aplicado a los directivos……………………………... 112C. Cuestionario aplicado a los docentes………………………………. 117

vi

D. Formatos para validación de instrumentos………………………… 124E. Coeficientes de alfa de Cronbach …………………………………. 129

LISTA DE CUADROS

Cuadro pp.

1 Distribución de la Población total……………………………….. 442 Distribución proporcional de la muestra de

docentes…………………………………………………………. 473 Operacionalización de variables………………………………… 494 Distribución absoluta y porcentual para el último nivel

académico obtenido…………………………………………… 535 Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado

realizado………………………………………………………… 546 Distribución absoluta y porcentual para obtener información

sobre ccuántos años de servicios tiene en el sistema educativo… 557 Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos,

seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país.. 568 Distribución absoluta y porcentual de la participación durante

los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa……………………….. 57

9 Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo. 58

10 Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa………………………………………… 59

11 Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución………………………………………………………. 60

12 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución………………………….. 61

13 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución………………………… 62

14 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el desempeño laboral………………………………………………. 63

15 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una comunicación fluida entre usted y el directivo…………………. 64

16 Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el 65

vii

personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución……………………………...

17 Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera que el personal directivo motiva a al personal a mejorar su desempeño laboral………………………………………………. 66

18 Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente……………. 67

19 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida el personal directivo propicia la actualización del personal de la institución………………………………………... 68

20 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad………… 69

21 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva……………………………… 70

22 Análisis porcentual general del estilo del liderazgo…………….. 7123 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano

Boca de Pozo………………………………………. 7324 Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica

Dr. Francisco Antonio García…………………………………… 7425 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de

Educación Inicial Horacio Nelson García………………………. 7526 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de

Educación Ana María Campos…………………………………. 7627 Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo

transformacional………………………………………………… 7728 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué

medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional………………... 79

29 Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte para mejorar la gerencia educativa en su plantel……………….. 80

30 Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del plan estratégico………………………………………………….. 81

31 Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la propuesta aplicable para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel………………………………………………... 82

32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)…………………………….. 9233 Estrategias………………………………………………………... 9534 Estructura Operativa de la Propuesta……………………………. 96

viii

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO

NUEVA ESPARTA

Autor: Lcdo. Alejandro MarcanoTutor: Dr. Omar MillánFecha: 2015

El presente trabajo de investigación tiene como propósito Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta. Para ello se realizó una revisión de los documentos relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el estudio. Se enmarcó el proyecto cuantitativamente y bajo en un tipo de Investigación Descriptiva y de Campo, con un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La población quedó conformada por 10 directivos y 134 docentes, que laboran en las referidas instituciones. Se seleccionó la totalidad de los directivos, para los docentes, se aplicó una formula estadística propuesta por Azorín que dio como resultado la cantidad de 46 profesionales de la docencia. Se aplicó como técnica de recolección de datos la Encuesta en la modalidad de Cuestionario, que contiene 27 preguntas para el directivo y 27 preguntas para el personal docente, con preguntas cerradas y alternativas de respuestas en forma de abanico, además el mismo fue debidamente validado por expertos en la materia.

DESCRIPTORES: Plan Estratégico, Estrategias Gerenciales, Liderazgo Transformacional.

ix

INTRODUCCIÓN

La capacidad de mejoramiento en un establecimiento escolar depende, de

manera relevante, de equipos directivos con un liderazgo y unas estrategias

gerenciales que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar el desarrollo

de la institución, de manera que pueda construir su capacidad interna de mejora. Las

instituciones educativas, como todo sistema organizacional está dividido por

unidades, que corresponden a personas que tienen roles y funciones específicas, pero

quien tiene como papel principal llevar las riendas del centro educacional, sea a nivel

macro o en pequeños niveles dentro de ella, debe enfocarse en que tiene que ser un

líder.

Es cierto que, para el gerente educativo gestionar eficazmente una institución

es un reto permanente y en consecuencia, se requiere que esta labor la realice

personas profesionales, capaces de responder a exigencias tanto técnicas como

actitudinales, pues están ante una importante responsabilidad social. En tal sentido

Ausión y Villacorta (2004), establecen que, “La directora es la persona central que

propicia la participación activa de los miembros de la comunidad educativa y su

liderazgo es predominante en la institución”. (p.133). Es imperante entonces que cada

instituto educativo cuente con un líder moderno, actualizado tanto administrativa

como pedagógicamente, capaz de demostrar que el liderazgo que en él prevalece es el

indicado para fortalecer el centro de educación que está a su cargo.

Actualmente existe un desfase entre el liderazgo y el comportamiento del

gerente en las instituciones, pues hay más gerentes que líderes; es por ello que, ser un

excelente gerente no depende solamente de unas características y estilo personal de

condición, sino de la posibilidad de contar con las atribuciones necesarias y con

equipos de trabajo que puedan enfrentar los desafíos que se presentan a nivel

institucional, con presencia de liderazgo, llevando a cabo supervisiones y controles

eficaces para garantizar la calidad de la gestión y promover una comunidad educativa

agradable.

1

Una gerencia educativa de calidad garantiza las condiciones para el éxito de

las instituciones, por esta razón se da por hecho que quien dirige una institución

ejerce un estilo de liderazgo y se responsabiliza de su gestión, sin tener claro en

muchas ocasiones cuál es ese estilo y si el mismo influye en el trabajo docente y en el

buen desarrollo de las actividades administrativas.

El proceso educativo de la Venezuela actual requiere de cambios reales,

sistemáticos y sostenidos, que vayan en pro de mejorar la calidad de la educación y

cuya responsabilidad principal recae en el personal de los centros educativos. No sólo

es la necesidad de contar con ambientes ordenados, buena dedicación al trabajo o con

un control regular del progreso de los estudiantes, sino también con una misión,

visión y un rumbo académico que esté claro. Es obligatorio entonces contar con

gerentes que puedan asumir nuevas responsabilidades tales como animador,

pedagógico, mediador, motivador, comunicador, gestor de medios y recursos; en fin

que sean líderes, iniciadores y proactivos de cambio y estimuladores de todo el

personal para que se comprometan al logro de aprendizajes y la mejora institucional.

Por lo anteriormente expuesto, esta investigación se propone diseñar un plan

estratégico que desarrolle el liderazgo transformacional en los directivos de las

instituciones de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, con el fin de

dilucidar la situación planteada, de allí que se procede a estructurar el presente trabajo

de la siguiente manera:

El capítulo I, se encuentra enmarcado en el planteamiento del problema del

cual se derivan las preguntas generadoras que dan paso a la elaboración de los

objetivos de esta investigación y los cuales sirven de guía para el desarrollo del

proyecto de grado, además de reflejarse la justificación e importancia que tiene el

mismo en la actualidad.

En el capítulo II, está presente el marco teórico y las referencias que sirven de

apoyo para la elaboración de la investigación, de igual manera se puede obtener

información de las bases legales que sustentan el proyecto y así como también una

serie de términos importantes, que engloban la problemática planteada en el capítulo

anterior.

2

En el capítulo III, se define el paradigma en el que está enfocado la

investigación, de igual manera el diseño y el tipo a desarrollar, la población, muestra

y en qué forma serán recolectados, analizados y presentados los datos para la

elaboración del proyecto.

El capítulo IV presenta el análisis interpretativo de los resultados de manera

cuantitativa y cualitativa, y da paso al Capítulo V, en el cual se reflejan las

conclusiones obtenidas de los resultados y las recomendaciones. Finalmente en el

capítulo VI se presenta la propuesta enfocada en el desarrollo del liderazgo

transformacional

3

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El proceso evolutivo de la sociedad exige cambios y mejoras en todos los

aspectos y sectores que la integran. Los seres humanos cada día exigen avances en

cuanto a servicios se refiere, y los centros de educación están ubicados en un lugar

muy importantes, por lo que en éstos son puestas todas las miradas, debido a que son

los principales forjadores de la cultura y la transformación de la sociedad. En

consecuencia, las responsabilidades de dar respuesta a estos crecientes cambios no

quedan inmersas en el cuerpo de profesores que se encargan de ejercer su docencia,

sino que recae de manera peculiar en el directivo de la institución.

En la medida de los avances, las funciones del director o del gerente educativo

se hacen más difíciles en esa búsqueda del ideal educativo, la eficacia y los

resultados positivos. Ya no es cuestión de administrar los recursos y al personal, o de

representar a la administración del centro educativo; en la actualidad se requiere que

sea líder pedagógico, mantener un equilibrio entre lo estable del sistema y el cambio

que pueda surgir, conservar las fortalezas de la institución y sus profesores y

minimizar las debilidades que pudieran existir, beneficiarse las oportunidades que le

ofrece el entorno y erradicar las amenazas del mismo; todo con el propósito de una

mayor calidad educativa.

Según Lorenzo y García, (2010) “La función directiva es un factor clave en la

mejora de los centros educativos, especialmente en la gestión del cambio.” (p.10). En

este sentido se puede señalar que, las instituciones cuyos gerentes cumplen una

función directiva eficiente, poseen la capacidad para desarrollarse, como personas y

líderes; y de esta manera significativa mejorar en todos los aspectos de la institución

bajo su mando. En consecuencia, los autores plantean además, que “Los distintos

modelos de calidad en la gestión que se están implantando en la administración

4

pública, recogen como factor fundamental del éxito el ejercicio del liderazgo en la

organización.” (p.10). De allí que se puede afirmar que este planteamiento refleja la

importancia de contar con un liderazgo adecuado que permita optimizar los procesos

administrativos dentro de la organización, ampliándola y preparándola para afrontar

los cambios.

En la actualidad los gerentes educativos deben contar con un conjunto de

valores, destrezas, habilidades y un estilo de liderazgo que le permita manejar una

institución adecuadamente e influenciar de la mejor manera al personal que en ella

labora; dado que no se podrían lograr objetivos establecidos en las instituciones con

gerentes desconocedores, desmotivados e incapaces de influir en la conducta de

aquellos que dirigen, llegando a ser reflejados en el sistema social en que se

desenvuelven.

El director es el responsable principal de promocionar una educación de

calidad, y para lograrlo tiene que cumplir con funciones gerenciales, que según

Chiavenato (1999), deben ser de “planificación, organización, dirección y control, a

objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de

alcanzar objetivos, comúnmente relacionados” (p.146). Es decir, estas funciones

deben estar orientadas en todo momento al desarrollo integral de la institución,

aportando a la sociedad los recursos educativos necesarios para lograr la formación

intelectual de sus habitantes.

Por su parte, el sistema educativo requiere de gerentes que mantengan entre

ellos y su personal óptimas relaciones humanas, que propicien orientación para las

actividades de trabajo, que mantengan un control preciso de la supervisión y

administración en general, así como también, coordinar actividades intergrupales en

toda la organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con

ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor, experto,

coordinador, comunicador, facilitador y solucionador de problemas, para lo cual

amerita de un ambiente altamente motivador.

Las reformas educativas realizadas en países como, Singapur, Estados Unidos

e Inglaterra, señalan que un excelente liderazgo educativo es primordial para

5

proporcionar cambios sustanciales y rápidos que lleven a convertir a los directivos en

impulsores de tal proceso educativo. Ahora bien, los países de América Latina y del

Caribe han impuesto a sus sistemas educativos un conjunto de transformaciones, que

requieren de la labor coordinada entre el gerente educativo y todos los entes

involucrados bajo su dirección, con miras a gestionar las mejores condiciones

laborales, para que éstas se realicen dentro de un ambiente agradable y acorde a esta

tarea de gran significación con miras a elevar la calidad educativa.

Las instituciones de educación, al no ser manejadas de forma adecuada

ocasionan graves problemas, tanto administrativos como pedagógicos, en donde es

posible que los estudiantes sean los perjudicados, lo cual es acuñado por Waters

(2003), (citado por Reeves 2010) cuando expresa: “El retroceso que sufren los

estudiantes al estar en un establecimiento encabezado por un liderazgo dañino (ya sea

por acción u omisión), es mayor a los avances que alcanzaría si tuviera uno bueno”

(p.3). Basados en el mismo tema, Barber y Mourshed, (2007) establecen que “Se

demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas

probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de

la mejora continua” (p.37). En un sentido indirecto, los perjudicados en un

establecimiento escolar en el que la dirección esté dirigida por un personal que no

cuente con las cualidades y actitudes necesarias para desempeñar un rol de tal nivel,

van a ser los estudiantes. Por ello es importante resaltar que, una responsabilidad tan

importante como es la de liderar una institución educativa debe estar en manos de

personas capaces de solucionar los problemas que se presenten, aplicando las técnicas

o estrategias adecuadas y no que se enfoquen en aquellas que desmejore la realidad

actual.

Hablar de gerencia educativa en Venezuela es algo más que una moda; es una

urgencia, pues los recursos destinados a la educación deben generar un producto final

muy distinto al actual, dado que pareciera que los principales encargados de la

educación, no están realizando la tarea como debe ser. De allí que se observa la falta

de liderazgo en las instituciones educativas, las cuales se ven evidenciadas en el

estudio realizado por Berrios y Silva (2009), al afirmar, “un alto porcentaje de los

6

directivos conocen teóricamente los estilos de liderazgo, mas les cuesta aplicarlo en

sus respectivas instituciones, visualizándose desacuerdos entre lo planteado del deber

ser del gerente educativo y la práctica del mismo”. (p.7). En consecuencia, es

imprescindible que el director en la actualidad, esté fundamentado en relación a los

estilos de liderazgo y más aún, debe estar consciente de sus características

particulares, conocer sus aptitudes, actitudes y ser capaz de autoevaluarse para

determinar por sí mismo en cual estilo está ubicado y en consecuencia asumir el estilo

que más le convenga, es decir, ser congruente con la realidad contextual.

En la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, estado

Nueva Esparta, se encuentran actualmente cuatro (04) instituciones educativas de

carácter oficial y dependientes del Ministerio del Poder Popular para la Educación:

dos (02) de Educación Inicial, una (01) de Educación Primaria y una (01) de

Educación Media General, las cuales tienen como finalidad, según como lo establece

la Ley Orgánica de Educación (2009), educar de manera integral a los niños, niñas y

adolescentes de esta población y comunidades vecinas, con el fin de prepararlos para

la vida.

Estos centros educativos cuentan con personal docente distribuido en las

diferentes áreas del conocimiento y correspondiente al nivel que prestan servicios,

personal administrativo y ambientalista que cumplen funciones referente al cargo que

desempeñan, y en el nivel más alto de la jerarquía con sus respectivos gerentes

educativos o directivos, los cuales son el pilar fundamental del centro; es decir, son

las personas encargadas de promocionar de la mejor manera el proceso educativo y

administrativo dentro y fuera de la institución, así como velar por el buen

cumplimento de las exigencias educativas de la comunidad en general.

Ahora bien, en algunas instituciones existe gran desmotivación y desunión

entre el personal, debido a que en ocasiones, las decisiones son tomadas por los

gerentes sin consultar al colectivo y estas acciones a veces no son las más adecuadas

para el problema que se presenta. Sumado a ello, es evidente el autoritarismo y

liberalismo en ciertos procesos gerenciales, ocasionando que las actividades

pedagógicas y administrativas se vean afectadas enormemente. Es imperante que el

7

proceso educativo en todos sus aspectos se fortalezcan diariamente en unión de todos

los actores involucrados y es evidente que varios de los procesos gerenciales no se

están desarrollando de la mejor manera, notándose así la falta de un liderazgo

adecuado que pueda fortalecer a las instituciones.

Es relevante destacar que los directivos de estos centros de educación se han

desempeñado como docentes de aula y están actualmente en situación de encargados,

puesto que hace varios años no se realizan los concursos correspondientes y las

asignaciones se llevan a cabo a basándose en los años de servicio, disponibilidad y

necesidades de la institución. Es relevante destacar que los mismos no se han

formado a nivel de postgrado en las áreas necesarias para desempeñar un rol tan

importante o simplemente no han recibido un curso de formación que pueda

fortalecerlo como directivo. Ahora bien, se ha evidenciado que estas instituciones son

manejadas desde diferentes enfoques en cuanto a las estrategias gerenciales y

liderazgo se refiere y se puede afirmar que son aspectos en los que no están

actualizados; es decir, se siguen patrones tradicionales u obsoletos, conductas

aprendidas en sus años de servicio como docentes y que deben ser mejoradas

basándose en las nuevas tendencias o en enfoques modernos, que buscan en todo

momento mejorar los procesos educativos y administrativos.

Es necesaria la actualización de los directivos, pues de seguir las instituciones

de la población de Boca de Pozo encaminadas bajo estos paradigmas tradicionales y

aplicando estrategias que no están acordes con la realidad y al contexto actual , la

calidad educativa desmejoraría, los docentes en servicio podrían cometer el mismo

error, es decir, tomar como patrones, las técnicas y estrategias aplicadas por estos

gerentes, además continuaría el descontento y desmotivación por parte del personal

que labora en las instituciones, y lo más importante se verán afectados los actores

principales del proceso educativo, es decir, los estudiantes.

Es importante entonces, realizar un diagnóstico que permita determinar cuáles

son las estrategias gerenciales que aplican los directivos en las instituciones escolares

de la población de Boca de Pozo, con el propósito de determinar si las mismas

favorecen los procesos pedagógicos y administrativos. Además, analizar las

8

características que tienen como gerentes, para establecer si las mismas se ubican

dentro alguna de las dimensiones del liderazgo transformacional. Todo lo anterior con

el fin de diseñar un plan estratégico que permitan promover el liderazgo

transformacional y de este modo lograr avances en todo el proceso del sistema

educativo.

Con referencia a lo anteriormente expuesto, es relevante realizar un estudio

que permita responder la siguiente interrogante: ¿Qué elementos se podrían

considerar a la hora de diseñar un plan estratégico basado en el liderazgo

transformacional?; la misma lleva a plantear otras preguntas que darán respuesta a la

investigación; tales como:

- ¿Cuáles son las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en los centros

educativos de la población de Boca de Pozo y de qué manera se corresponden con el

liderazgo transformacional?

- ¿Cuáles son las características de la gerencia de los centros de educación de la

población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao?

- ¿Cuáles dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en el

gerente educativo de los centros de educación de la población de Boca de Pozo,

municipio Península de Macanao?

- ¿Qué estrategias gerenciales se podrían formular para promover el liderazgo

transformacional en los gerentes educativos de las instituciones escolares de la

población de Boca de Pozo?

Objetivos

General

Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los

Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península

de Macanao del estado Nueva Esparta.

9

Específicos

- Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro

instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.

- Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de

educativos de la población de Boca de Pozo, municipio Península de

Macanao.

- Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los

gerentes educativos de los centros de educación de la población de Boca de

Pozo, municipio Península de Macanao.

- Formular estrategias gerenciales que permitan el desempeño del liderazgo

transformacional en los gerentes educativos de los centros de educación de

Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.

Justificación

La necesidad de hacer esta investigación es trascendental, debido a que en

Venezuela, se han enfocado últimamente en transformar el proceso educativo para

lograr calidad de la educación, pero no se está analizando a fondo el desempeño de

los directores de las instituciones educativas en cuanto a la aplicación de estrategias

gerenciales y su actuación como líder dentro y fuera de las mismas.

Se justifica teóricamente esta investigación, porque a través de la revisión de

textos y documentos online, se recopila diverso material bibliográfico, suficiente e

importante, que sirve para analizar estrategias gerenciales y desarrollar mediante

ellas, el liderazgo transformacional en los directivos de las diferentes instituciones

educativas de la población de Boca de Pozo.

En el aspecto práctico, el presente trabajo de investigación se enfoca en

diseñar nuevas estrategias gerenciales y promoverlas en los directores de las

instituciones educativas de Boca de Pozo para desarrollar en ellos un liderazgo

transformacional, de manera que los resultados sirvan para fortalecerlos personal y

profesionalmente, haciendo que la gestión educativa bajo su mando sea participativa,

10

compartida y trascendente, es decir, que tengan un liderazgo de calidad en el manejo

de la dirección, lo cual influirá directa e indirectamente en los procesos pedagógicos

y administrativos, además de promover aspectos positivos en la comunidad educativa

de las instituciones investigadas, el personal docente, administrativo, obrero y lo más

importantes, los estudiantes quienes se verán beneficiados enormemente. Todo esto,

producirá un relevante impacto social, pues las mejoras en la calidad educativa van a

influir positivamente en el desarrollo social y cultural de la comunidad, logrando así

equilibrar e ir avanzando con los nuevos procesos y cambios que se presentan.

Cabe destacar que el proceso metodológico de la presente investigación,

ofrece al personal directivo de las instituciones de la población de Boca de Pozo,

conocimientos y competencias que les permitan conocer y aplicar tanto desde el

punto de vista pedagógico como gerencial, el manejo adecuado del liderazgo,

utilizando nuevas estrategias gerenciales. A su vez, al estar basado en un proyecto

factible, el mismo proporciona información importante que puede ser ampliada a

otros planteles educativos, y por ende servir de guía o fundamento para otros

proyectos de investigación.

11

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Para la realización de toda investigación es necesario la revisión de otros

trabajos que sirvan de referencia para el estudio planteado, en tal sentido se puede

mencionar a: González, (2007), quien realizó un estudio para la Universidad del

Zulia. Presenta esta investigación la cual se desarrolló sobre la base de dos objetivos

generales: analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos

organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y

proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal

directivo en la gestión de conflictos organizacionales. La investigación fue de tipo

descriptivo con un diseño no experimental transversal-descriptivo. La población

estuvo conformada por 60 docentes, 10 directores y 4 supervisores. Ante este número

de sujetos la muestra fue censal. Para la recolección de información se aplicaron dos

(2) instrumentos, una encuesta aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y

una entrevista focalizada que fue aplicada a los supervisores. Se concluyó que el

liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo para la gestión de

conflictos organizacionales de las escuelas básicas. Se recomendó la aplicación de un

plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo de la

gestión de conflictos organizacionales en las escuelas estudiadas, y la divulgación de

los hallazgos de esta investigación.

La mencionada investigación, trae aportes significativos para el proyecto,

pues se enfoca en analizar liderazgos, demostrando que en las escuelas estudiadas

predomina el estilo autocrático y que el mismo no responde a las necesidades

educativas; además, el liderazgo predominante limita al personal directivo a

12

desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr pertinencia para atender

las distintas situaciones conflictivas. Es importante reflejar que a pesar de que está

investigación estuvo enfocada en crear un plan estratégico para fortalecer un

liderazgo, la investigación en curso pretende diseñar estrategias para desarrollar el

liderazgo transformacional.

Por su parte, Terán (2007), de la Universidad Fermín Toro, presentó un

trabajo de grado que tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales para el

desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio

Sucre del Estado Portuguesa. La metodología desarrollada fue un proyecto factible,

apoyado en una investigación de campo y descriptiva, dirigida a una población de

diez (10) sujetos entre directivos y docentes de la institución antes señalada. Los

resultados confirmaron que en la institución objeto de estudio, los directivos ejecutan

algunas estrategias que conllevan a un desempeño eficaz; sin embargo, se hace

necesario reforzarlas en función de mejorar los procesos de comunicación,

participación, integración, toma de decisiones y conflictos. De allí, que se propuso

desarrollar un (1) taller, sobre estrategias gerenciales, entre ellas: La comunicación,

delegación de funciones, resolución de conflictos, negociación, Coaching,

Benchmarking y reingeniería.

La investigación determina que existen fallas en las estrategias gerenciales

aplicadas por los directores, sobre todo aquellas relacionadas con la comunicación e

integración del personal, aspectos que de igual manera van a ser estudiados en el

proyecto que se desarrollará en las instituciones de Boca de Pozo, es entonces por esa

relación, que es tomado este autor como fundamento para la presente investigación.

Más sin embargo es notoria la diferencia que existe entre ambas investigaciones, que

a pesar de que están enmarcadas bajo un proyecto factible, ambas pretenden

desarrollar estrategias gerenciales para fines diferentes.

En el caso de, Almonte y González, (2008), realizaron una investigación para

la Universidad Adventista Dominicana (UNAD), con el propósito de identificar la

relación existente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño

laboral y pedagógico de los docentes en tres escuelas públicas del Nivel Básico del

13

Distrito Educativo 16-04, Bonao, Monseñor Nouel. Para la investigación se utilizó el

tipo de investigación descriptiva - Correlacional, utilizando como instrumento, el

cuestionario, el cual fue aplicado a 41 docentes y directores. Para determinar la

validación y confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto. Se determinó

que no existe liderazgo transformacional del director en el desempeño de sus

funciones en las escuelas estudiadas y por ello se recomienda al Distrito Escolar que

al momento de recomendar a la secretaría de Educación el personal que tendrá la

responsabilidad de dirigir los Centros Educativos, verificar que cuenten además de la

profesionalización, con un nivel de liderazgo adecuado con el que se puedan

desempeñar perfectamente en su rol directivo, a los directores que procuren proyectar

un liderazgo transformacional efectivo, a los docentes como educadores les

corresponde también proyectar un liderazgo efectivo que estimule el desarrollo

integral en los estudiantes.

Los centros de educación deben poseer y afianzar un liderazgo de calidad, que

permita fortalecerlos tanto administrativa como pedagógicamente: La investigación

anterior, plantea la falta de un liderazgo transformacional en un centro de educación,

lo cual hace que se presenten conflictos internos y externos, además, demuestra que

las debilidades son reflejadas en los estudiantes y ello es un factor de suma

importancia. Ahora bien, llevado a la realidad actual de las instituciones de Boca de

Pozo, esta problemática también se encuentra presente, notándose así, que es un

problema que puede desarrollarse en cualquiera de las instituciones educativas del

país, a diferencia de la investigación presentada, la que se está elaborando pretende ir

más allá, es decir, atacar directamente a los directivos proponiéndoles nuevas y

mejoras estrategias gerenciales que le permitan desarrollar el liderazgo

transformacional.

Es importante mencionar a Parra, (2009), quien elaboró un trabajo para la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, que tuvo como objetivo: aplicar

un plan de estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo en el CEBA

“Los Curos”. La investigación fue de campo enmarcada en un modelo cualitativo,

bajo la metodología de investigación acción, con el enfoque del eje de aplicación. Se

14

diagnosticó, planificó, ejecutó, evaluó y sistematizó un plan de mejora, basado en

cuatro estrategias de liderazgo de servicio: Conversatorios, Asesoría técnica

educativa, Reuniones de trabajo y Folleto institucional. Se logró la integración de

representantes comunitarios en la revisión de la función social y gestión del centro,

dinamizar la actividad docente, sistematizar la acción del Coordinador, proyectar la

institución, realizar acciones de extensión a la comunidad. Se concluyó que era

necesario e importante integrar la gerencia y educación en la escuela, dado que si se

pueden mejorar integralmente la institución y la condición de las personas que allí se

encuentran, basándose en el desarrollo de planes con gestión estratégica y táctica en

los aspectos administrativos internos y la proyección social externa.

El autor plantea que en la actualidad es relevante diseñar estrategias

gerenciales que mejoren las funciones pedagógicas y administrativas de un centro

educativo, dada la importancia de integrar la gerencia y la educación para optimizar

las instituciones, aspectos estos que se relacionan con el proyecto que se realizará,

pues ambos están enfocados en fomentar nuevas y mejores estrategias para mejorar el

liderazgo presente en los directivos.

Bases Teóricas

Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación, se consideró

conveniente estudiar una serie de aspectos estrictamente relacionados con estrategias

gerenciales y el liderazgo, enfocado principalmente en el liderazgo transformacional;

a tal efecto se presentan las siguientes bases teóricas:

Gerencia

La gerencia ha sido definida o conceptualizada por muchos investigadores,

que han enfocado sus ideas de diferentes maneras, en tal sentido es importante citar a,

Moreno (2000), quien afirma acerca de ella que la gerencia “es el conjunto de

15

procedimientos para lograr la administración”. (p. 30), mientras que Ollarves (2004)

citado por Rosales, (2008) destacó que, “es un proceso destinado a lograr la

administración de una organización”. (p.8). En consecuencia puede señalarse que

ambos autores coinciden en que la gerencia viene a ser un conjunto de

procedimientos que buscan en todo sentido alcanzar la administración dentro de una

organización.

La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de

planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos

humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente

relacionados con beneficios económicos. No obstante, por sí sola, no puede lograrse

en ninguna empresa, si no se unifican los esfuerzos de quienes están adscritos a una

organización, para el logro de un proceso administrativo, sustentado sobre la base de

la realización de diagnósticos, planificación, organización, ejecución, supervisión y

evaluación; y para ello es necesario, el desarrollo de una acción gerencial o directiva,

fundamentada en la gestión de recursos, comunicación, desarrollo de liderazgo,

ejercicio de autoridad, relaciones personales y toma de decisión, entre otros aspectos

que son de una gran importancia, sobre todo dentro del sistema en el que estamos

incluidos, el educativo, el cual debe funcionar con bases firmes y con personas con

conocimientos amplios en materia de gerencia. Al respecto, también se puede señalar,

que la gerencia es concebida, de acuerdo con Chiavenato (2004) como:

Aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo, concebido en función de la realización del diagnóstico situacional, planificación organización, ejecución, control, supervisión y evaluación. Así como también, la acción directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo, comunicación, autoridad, gestión de recursos, relaciones intra e interinstitucionales, vinculados con el clima organizacional y el desempeño laboral (p. 184).

Desde esta perspectiva, la acción gerencial debe tender a desarrollar un

conjunto de procesos coherentes y diferenciables que guarden entre si una secuencia

lógica, cuya aplicación a grupos humanos, permita establecer sistemas racionales de

16

esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se cumpla el proceso administrativo y la

acción gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos.

La Gerencia Educativa

La educación es vista actualmente como un proceso que compromete grandes

recursos humanos y materiales, debido a esto, es importante la búsqueda de la

efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos desde el nivel

macro hasta el nivel micro; esto confiere una gran relevancia a los niveles jerárquicos

superiores puesto que son los encargados de vigilar que las inversiones que se hagan

en el área educativa de un país logre los objetivos y alcance las metas propuestas. En

Venezuela, el protagonista principal y el encargado de buscar la mejora de la

educación en su nivel más importante, las instituciones es el gerente educativo.

Ahora bien, desde el punto de vista educativo, Stoner y Wankel (2002),

precisan que la gerencia “es parte de la administración y se encarga del quehacer

educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,

económicas y tecnológicas”. (p.57) Lo anterior nos plantea que el gerente educativo

debe estar a la par con la realidad de su entorno, buscando siempre esa unión entre

los avances en los diferentes aspectos que rigen un país y su sistema educativo.

Además, para lograr los objetivos institucionales el gerente debe influir directa e

indirectamente en el personal a su cargo, de tal manera que estos desempeñen sus

funciones correctamente y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la

institución.

Es importante destacar que, por otra parte, el gerente dentro de una

institución, tiene que convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones

con el personal y entre ellos mismos, de tal modo que se logre una mayor

participación y cooperación en pro de las metas institucionales. Por otro lado el

gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso e

importante recurso, el humano; los docentes constituyen un conjunto de personas

cuyo objetivo es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y

17

administrativa para alcanzar las metas institucionales y los fundamentos de la

educación del país. Cada educador debe ser imaginado como un individuo con

experiencia propia y con aspiraciones diferentes a los demás. Esto debe llevar a los

gerentes a proporcionar estímulos, motivación y comprensión para que las

actividades de la organización se lleven a cabo en un ambiente de armonía y

progreso.

La acción gerencial en cualquier institución educativa constituye un factor de

gran importancia por cuanto las acciones técnico – docentes – administrativas que se

desarrollan han de estar íntimamente relacionadas con estas acciones dentro de la

organización; aspectos como el azar, las situaciones casuales y la improvisación van

en contra de una buena gerencia; motivo por la cual los gerentes de estas instituciones

deben cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades

del proceso educativo de la institución que tiene a su cargo, a fin de prevenir los

acontecimientos que influyen negativamente en dicho proceso.

En el ámbito educativo, se habla con frecuencia, como en cualquier otro

contexto, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la

correspondiente precisión del significado. Como todo en esta sociedad cambiante, el

término gerencia tiene una evolución constante y su incorporación ha sido gradual y

de una profundidad relativa. La gerencia esencialmente, es vista como una función

netamente administrativa, de naturaleza profesional, innata a un cargo directivo. Por

tanto, ejercer funciones en el cargo directivo implica poseer una serie de cualidades

y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le

favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo posee. De

allí, que se pueda señalar que el Gerente Educativo, como cualquier otro gerente, para

dirigir las instituciones educativas se vale de las funciones establecidas en los

procesos gerenciales y administrativos de planificación, organización, dirección y

control de sus tareas, siendo estas las funciones principales e importantes que

permitirán el buen desarrollo de las actividades del centro llevándolos al logro de los

objetivos propuestos.

18

Siguiendo con el mismo orden de ideas, es importante destacar que según

Sallenave (2002) “el proceso gerencial consta de cuatro funciones básicas:

planificación, organización, dirección y control”. (p.68). , las cuales se desarrollan en

el contexto educativo como se describen a continuación:

Planificación: La planificación es la más importante de las funciones de un gerente

educativo, planificar es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo

proceso administrativo se inicia con una planificación, por cuanto es aquí donde se

determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados; para Koontz (1994), "la

planificación consiste en la selección de misiones y objetivos y acciones para

lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, seleccionar recursos futuros de

acción entre varias opciones” (p.45).

La principal tarea de un gerente educativo es seleccionar las metas a cumplir,

fijar los objetivos y realizar una programación que lo lleve al logro de todo lo

planteado, de manera tal que el proceso gerencial sea productivo.; en este sentido

Stoner y Wankel (2002) sostienen que: "la planificación implica que los gerentes

piensen a través de sus objetivos y acciones con anticipación, basados en métodos y

planes, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus

objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos”. (p.42). La planificación es

la función a través de la cual el gerente escolar fija los objetivos a corto, mediano y

largo plazo, establece las estrategias generales adecuadas para alcanzar las metas y

desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades con

el fin de garantizar el éxito en el proceso educativo. Es por esta razón que la

planificación debe ser: Dinámica, Flexible, Sistemática, e Intencionada para evitar la

improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones contradictorias y las fallas,

organizando las tareas docentes y garantizando el uso racional del tiempo, y a la vez

que coordine la participación de todos los actores comprometidos.

En la actualidad el directivo debe poner en práctica una planificación

adecuada, en donde se asegure la función del docente en su crecimiento tanto

personal como profesional, garantizando de ese modo el éxito de su rol como

gerente, el cual le permitirá adaptarse a los nuevos cambios educativos y

19

administrativos, en donde la planificación sea un aporte relevante en términos de

acciones y mejoras de todos los procesos.

Organización: La organización es la etapa del proceso gerencial, que consiste

básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes las realizarán y

de qué forma. Al respecto Robbins (2000) expresa: " la organización incluye la

determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las

labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones” (p. 114).

Partiendo de allí se puede decir que organizar es el proceso de determinar y

establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de

los objetivos planteados en la planificación; el gerente educativo debe definir en

conjunto con los miembros de la institución los objetivos, seleccionar las actividades

y estrategias, fomentando en todo momento el trabajo en equipo. De allí que la

organización es definida como la manera en que están distribuidas las tareas de la

planificación entre el personal que labora en la institución, así como también la forma

en que éstos participan para tomar decisiones.

Dirección: La dirección, es la etapa en la cual el gerente logra que se realicen las

actividades planteadas efectivamente, es importante la influencia directa e indirecta

para obtener respuesta positiva del personal mediante los aspectos de comunicación,

supervisión y motivación. En el ámbito educativo, consiste en coordinar el esfuerzo

común de todos los actores del proceso educativo, para alcanzar las metas propuestas

anteriormente y encaminar la institución educativa hacia una educación de calidad.

En tal sentido, es significativo señalar que en toda institución la dirección

desempeña un rol fundamental tanto en la obtención de éxitos como en los fracasos.

Hablar de dirección del sistema educativo venezolano es hacer referencia a dos

aspectos importantes relacionados entre sí, pero muy claramente diferenciados.

Primeramente encontramos la gestión, la cual está referida a la correcta ubicación de

los elementos del sistema educativo para que actúen armoniosamente, es un aspecto

importante, aunque se entiende que la gestión no tiene como fin en sí misma la

creación de potencialidades nuevas en la institución sino el buen funcionamiento de

las existentes. Es decir, es una pieza proactiva de la dinámica del sistema. Si el

20

sistema educativo estuviera limitado a quedarse en la fase de dirección, se convertiría

en algo estático, sin fuerza ni vida interior, y por tanto con poca capacidad para

crecer, siendo esto último una de las condiciones vitales que actualmente se le exigen

a las organizaciones. Este elemento contribuye el segundo de los componentes del

concepto de dirección, lo que es denominado como liderazgo, es decir, la búsqueda

de metas orientadas a la creatividad y la mejora de los objetivos, que a su vez incluye

el compromiso para la corrección de las fallas detectadas y la creación de

potencialidades nuevas para la mejora y el crecimiento continuo.

Para Ferry (2002) la dirección “constituye el aspecto interpersonal de la

administración por medio de la cual los miembros pueden comprender y contribuir

con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización " (p. 113). En

este orden de ideas, el gerente educativo debe dirigir apropiadamente el trabajo del

centro educativo, proyectando la organización hacia una nueva concepción que tiene

sentido de futuro, en la que haya participación de todos los miembros de la

institución y el entorno que rodea la misma, y posea además un enfoque sistémico al

abordar objetivos, estrategias y acciones del centro escolar para cumplir los objetivos

superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el

cambio. La dirección sustentada bajo estos planteamientos satisface en lo conceptual

y metodológico los elementos del nuevo paradigma de la dirección educacional.

Control: El control en el transcurso del proceso educativo básicamente está

determinado por el sistema de evaluación, ésta función consiste en verificar el logro

de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Ruiz, (1997) señala: "la

evaluación permite controlar las capacidades de los docentes en cada uno de los

momentos del desarrollo de la estrategia gerencial” (p. 85).

De allí que, la evaluación permite determinar cómo se desenvuelve el docente

en su labor pedagógica diaria, comparando los resultados con las expectativas

anteriormente pautadas en la planificación. Es por esto que la función de controlar

requiere el establecimiento de un sistema de verificación de las actividades,

operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves, de manera tal que las fallas

21

se vean inmediatamente y puedan ser corregidas. En consecuencia, la evaluación debe

estar centrada en actividades y procesos orientados a la acción.

Es muy importante referir entonces que, el director de una institución como

administrador cumple con actividades referidas a planificar, organizar, controlar y

orientar el personal a su cargo, recursos materiales o tecnológicos de manera eficaz y

eficiente, de modo tal que se logren las metas institucionales de manera significativa

y supone sobre todo, la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule la

creatividad, la motivación, el deseo de aprender, el trabajo y la convivencia entre

todos integrantes del centro educativo, dirigiendo, orientando a través de sus

habilidades y conocimientos donde se destaque la valentía, el valor y la capacidad

para comunicarse e identificar los problemas, aprovechando las oportunidades,

venciendo el temor a los errores y buscando soluciones inmediatas.

Características del Gerente Educativo

La gestión educativa en la actualidad presenta retos que requieren de mucho

compromiso y actuación inmediata de los gerentes educativos, puesto que, estos son

los garantes de planificar las acciones que se ejecutaran dentro y fuera de las

instituciones con miras al logro de las metas propuestas. Por esta y muchas razones al

gerente educativo se le exige poseer cualidades y características básicas. Las cuales

son referidas por, González (2001):

El mencionado profesional deberá: poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio. (p. 13)

Definitivamente existen características y cualidades únicas que hacen que los

gerentes educacionales resalten sus actuaciones de manera positiva o negativa, las

22

cuales inciden directamente en todo el personal que hace vida en la institución.

Aunado a esto, León (2002), afirma que son cuatro las cualidades que tienen mayor

relevancia a la hora de analizar las características del gerente educativo:

Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lógico suponer que la

habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia. Este aspecto tiene un

importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un

problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los

solucionó con anterioridad.

Buen juicio. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de

razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se supone que el juicio mejora

con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas

habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla.

Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el problema de manera

más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el

mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y

pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al

problema.

Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear técnicas presentadas como

métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la

programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas

herramientas ayudan a los mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy

importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden

reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la toma de

decisiones. (p. 83)

Las características anteriormente resaltadas permiten de una manera u otra que

el gerente educativo pueda ser visionario en cuanto a las metas propuestas a nivel

macro que van a incidir gradualmente en los objetivos de la institución, cumpliendo

así eficientemente con la visión y misión establecida. El trabajo de un gerente ha de

ser llevado a cabo mediante la cooperación, es decir, promover el trabajo real y en

equipo tanto disciplinario como multidisciplinario, debe además verificar cada

23

actividad que se realice en las labores pedagógicas, impulsando de una u otra forma el

desarrollo armonioso de esas actividades.

Liderazgo

En la actualidad el liderazgo se encuentra enfocado mediante nuevas

perspectivas, las cuales influyen de una manera directa en el talento humano de

cualquier empresa, los diferentes estudios sobre el liderazgo tienen un doble

planteamiento, unos se fijan más en la dimensión psicológico – sociológico del líder y

se preocupan por los rasgos, personalidad o carácter del líder, por su modelo de

dirección o por contextos. Otros estudios se detienen en la dimensión relacional y

buscan encontrar la clave del liderazgo en los intercambios, la transformación e

influencia en los otros o en su modo de servir y ayudar.

En cualquiera de los casos, es una habilidad para desarrollar y describir una

visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo estrategias para

alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a

un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino

también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo

asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar

pautas.

Hoy día existen muchos expertos en la materia que podrían definir ese acto de

liderar, a efectos de la presente investigación se tomó como referentes a: Hersey y

Blanchard (1998) quienes definen el liderazgo como “la actividad de influir en la

gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. (p.90).

Acuñado esto por Robbins (2000), el cual expresa que el mismo es: “la capacidad de

influir en un grupo para la obtención de metas”. (p.243). Este autor considera que la

literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ella es confusa y

contradictoria. En el mismo orden de ideas, Rodríguez (2001), expresa que: “Dentro

de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier

intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas”. (p.22).

24

Desde otro punto de vistas tenemos a Koontz y Weihrich (2002) quienes

afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la

consecución de cierta meta común”. (p.95), por su parte Oca (2008) asevera que “el

liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su

esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada.” (p.01). Mientras que

Tigani (2006) señala que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia,

sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún

tipo. Todo se debe medir con la misma vara” (p.10). Y desde un enfoque moderno

Wennier (2008), plantea que el liderazgo: “es saber estimular el talento creativo de

los que trabajan con él (actitud de inspirar, motivar, incentivar a otros)”. (p.39).

De las definiciones anteriores y los desde puntos de vistas específicos se

puede afirmar que el argumento de liderazgo no sólo se precisa en una organización,

sino que abarca diversos aspectos de índole social, donde alguien en su actividad

concreta puede influenciar sobre el comportamiento de otra persona o grupo. Siempre

que un individuo trate de influir en el comportamiento de otro, será el líder y la

persona sobre la cual trata de influir es el seguidor, sin darle importancia que la

persona sea su jefe, un colega, un empleado, un amigo o un pariente.

El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar

e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una

definición precisa, con solvencia científica sobre el liderazgo, es importante

mencionar que todas las personas en cualquier situación o contexto están

involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y dirección. Por ello cabe

señalar que el mismo es tanto un arte como una ciencia: la parte de la ciencia son los

principios, y el arte del liderazgo es la aplicación de esos principios.

Las situaciones en las cuales nacen los liderazgos están ajustadas a los grupos

de personas con características comunes. Es producto de una serie de elementos y de

factores de carácter económico, político, social, laboral, entre otros que se desarrollen

en el grupo, cuya dinámica es una situación temporal que lleva al surgimiento de un

líder con visión de futuro, que pueda transferir fuerza y energía a al grupo para

vencer situaciones de carácter político, burocrático y organizacionales que se existen

25

en las organizaciones. En este sentido, el liderazgo viene a ser un factor fundamental

de la administración o la gerencia de una compañía, la capacidad para dirigir

eficazmente, es una de las claves para ser un gran gerente. Los gerentes deben

cumplir y hacer cumplir todas las funciones a fin de acoplar los recursos humanos,

organizacionales y materiales para el logro de los objetivos que se proponen dentro de

la organización.

Las afirmaciones anteriores revelan un liderazgo educativo, cuya esencia

principal es de ser un agente nuevo e innovador, es decir, un líder que tiene la tanta

seguridad en sí mismo que permite que el proceso se lleve de una manera excelente,

el mismo está en constante actualización buscando nuevas y mejores formadas para la

organización, demostrando flexibilidad y creatividad. Este líder logra que las

personas realicen las tareas asignadas y que desarrollen su potencial.

En el sistema educativo, el liderazgo de los directivos, se enfoca en los

procesos ejecutivos y de planificación, los cuales han sido creados tradicionalmente e

implantados para fomentar el logro de metas en las institucionales. Esta propiedad de

la realidad del proceso educativo ha dificultado en gran magnitud el desarrollo

eficaz de las competencias del liderazgo de los directivos, lo cual requiere de

programas de capacitación constantes a manera de ampliar sus conocimientos,

actitudes, aptitudes, destrezas y habilidades profesionales y personales.

En consecuencia, el líder dentro de un recinto educativo debe estar capacitado

para administrar con autonomía los planes programas y proyectos, uniendo los

objetivos de la institución y los de la comunidad, organizando los recursos, centrado

en la autosuficiencia administrativa y del personal. Desde este punto debe dejar de ser

la parte más alta de la pirámide, para tomar el rol de dinamizador de las relaciones

interpersonales e intergrupales del centro de educación, constituyéndose como un

agente de cambio, de allí que, del estilo de liderazgo que demuestre dependerán

muchos de los resultados de su desempeño laboral.

26

Estilos de liderazgos

Según investigaciones se ha evidenciado que no hay un solo tipo de

liderazgo, de allí que Esain (2008), afirma “los estilos de liderazgos se han

evidenciado siempre y por consiguiente no han sido creados;, han sido identificados

con precisión por investigadores que dedicaron un noble esfuerzo a este campo, la

mayor parte de ellos entre 1955 y 1965”. (p.59). Por su parte, Agüera (2004), plantea

que “la mayoría de los estudios, aún cuando cambien su forma de clasificar y

denominar, distinguen tres tipos de liderazgos: Autocrático, Democrático y Laissez-

faire” (p.26). Cada uno de ellos con características diferentes, pero con un objetivo,

lograr el bien común.

Liderazgo autocrático

Chinchilla (2001) lo define como como “…el que le confiere el puesto a una

persona para hacer cumplir sus mandatos”. (p.14). Por otra parte Koontz y Weihrich

(2002), el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y firme, y guía

mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos” (p.32). Es un

liderazgo en donde solo se obedece, se cumple el mandato del líder y recibe a cambio

recompensa o castigo dependiendo de si se cumplen o no las tareas asignadas.

Desde un enfoque más reciente, Urbano (2006), define el liderazgo autocrático

como “La toma de decisiones sin consultar a nadie, utiliza una técnica directiva rígida

que favorece a un estereotipo de dependencia” (p.72). El líder autocrático controla al

subalterno, lo dirige, lo controla, por ser el que indica las acciones y asume todas las

responsabilidades en la toma de decisiones. El autócrata observa los niveles de

desempeño de los subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan

presentarse con respecto a sus directrices.

Un líder bajo este enfoque es llevado a perder autoridad por su característica de

un mandato de imposición, por el uso incorrecto del poder legítimo, esta autoridad

27

difícilmente será recuperada, al respecto Chinchilla (2001) nos plantea parte de las

características resaltantes en relación a la aplicabilidad de este liderazgo:

a) Uso injusto del poder: quitar a alguien algo que le pertenece.

b) No usar el poder cuando debe usarse: No utiliza el poder de que dispone el

directivo, impidiendo la eficacia que le pueda permitir desarrollar productivamente la

organización.

c) Uso inútil del poder: Establece restricciones innecesarias a la libertad de actuación

de los subordinados. (p.37)

Por otra parte, también el liderazgo autocrático se caracteriza por no promover el

trabajo en equipo, por el contrario, impone los criterios sin ninguna participación en

el grupo, tal como lo plantea Chiavenato (2004) "el líder autocrático determina una a

una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se

hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo.” (p.156), según lo anterior

este líder decide arbitrariamente que tareas serán realizadas, y las asigna a su

conveniencia si tener en cuenta las características del grupo con el que labora.

Liderazgo situacional

Este tipo de liderazgo hace referencia a un modelo en el cual el líder adopta

distintos estilos de liderazgo obedeciendo a la situación y del nivel de desempeño de

los empleados. Los equipos de trabajo pasan por varias fases de desarrollo, de ahí

que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los trabajadores en cada

momento, ejerciendo así un liderazgo apropiado a las necesidades del equipo.

Dependiendo de las características que se presenten al momento, el líder deberá

optar por un modo que le permita liderar en cada situación, incluso dando

orientaciones diferentes a la misma persona en situaciones diferentes. 

El liderazgo situacional es caracterizado por ser de mucha influencia, es

decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas personas trabajen juntas y

realicen una tarea común. Según la teoría situacional propuesta por Fiedler citado por

28

Koontz y Weihrich (2002) hay tres aspectos, que pueden establecer el estilo de

liderazgo más eficaz de acuerdo a la situación:

a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan sus

instrucciones, surge de la autoridad organizacional.

b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir la

responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas.

c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza que los miembros

del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a seguirlo. (p.328).

Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada

una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la

relación con el líder, buena o mala. De ello se desprende que, los líderes orientados

hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy

desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a

desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. Una

parte fundamental de este estilo es que el mismo hace énfasis en la cooperación y las

buenas relaciones entre los miembros de un equipo.

Líder democrático o participativo

El líder democrático es caracterizado por no centrar el poder en su persona,

actúa en función del grupo, informándolos constantemente sobre los lineamientos a

seguir, así como también, les permite la participación en la toma de decisiones,

Koontz y Weihrich (2002), sostienen que este liderazgo "consulta con los

subordinados sobre acciones y decisiones propuestas, estimulando su participación".

(p.332). Este modelo de liderazgo es uno de los más acertados a la hora de lograr la

participación de todos los miembros del equipo, al permitirle formar parte de la toma

de decisiones.

Por su parte, Cardona (2001) define equipo como aquel que "está constituido

por un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un

propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente

29

responsables", (p.148). cada integrante del equipo de trabajo tiene objetivos

diferentes y de los cuales son responsables para logar la meta en común dentro de la

institución. Aunado a esto, Chiavenato (2001) afirma que "el propio equipo esboza

las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder

cuando es necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja",

(p.156). Es decir, las actividades se cumplen armónicamente y en donde existe

respeto mutuo.

El líder influenciado por este estilo, espera emitir un elogio o una crítica

constructiva después de ejecutada las tareas asignadas a cada trabajador. Aun cuando

realiza consultas y permite la participación de los miembros en la toma de decisiones,

eso no indica que elimina su capacidad de influir en los demás, basados en su

capacidad o en su destreza para entablar relaciones o incluso a la posibilidad que

tiene de premiar siempre con igualdad.

El líder democrático o participativo generalmente consulta a sus subordinados

sobre las acciones, y decisiones probables y estimula su participación. Este tipo de

líder se desplaza desde una persona que no realiza ninguna acción sin el permiso de

sus subordinados hasta dejar actuar libremente a los mismos sin aplicar ninguna

autoridad. Para Robbins (2001) “el líder democrático-participativo consulta con los

subordinados a las acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el

grupo, las tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con

quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos en sus

críticas y elogios.” (p.45).

Este tipo de líder proporciona libertad a sus subordinados para que puedan

tomar decisiones en relación a las tareas asignadas, esperando de ellos

responsabilidad y motivación, tomando en cuenta las reglas o normas establecidas en

la organización, para la realización de las actividades el gerente o líder participa en

conjunto aportando ideas y sugerencias, además aporta las criticas necesarias para

mejorar el desempeño del personal y obtener buenos resultados en las metas

establecidas.

30

Liderazgo liberal o permisivo (Laissez-faire)

Las personas influenciadas por este liderazgo no imponen nada ni intervienen,

por lo tanto, deja que cada persona actúe a su propio criterio sin importar las

consecuencias, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002) "utiliza su poder muy

poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus

operaciones", (p.332) esta actuación genera un elevado grado de dependencia de los

subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como también, la forma

en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante su personal,

llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades.

Para Chiavenato (2001) este tipo de líder tiene una participación limitada

"...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar

información si la solicitan". (p.156) El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a

su vez los integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería

perfecta, pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo

requieren de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones.

Por su parte, Payeras (2005), plantea que este estilo “Es muy permisivo, no

directivo, pasivo e inactívalos, los miembros del grupo pueden trabajar de forma

independiente y posiblemente con malentendidos porque no hay planificación”

(p.109). Este tipo es uno de los más predominantes dentro de las instituciones

educativas, los subordinados lo utilizan como fuente de libertad para hacer e

incumplir de sus obligaciones por no existir una comunicación adecuada, el líder no

posee un comportamiento gerencial óptimo al presentarse de la organización

entropías administrativas y gerenciales por inexistencia de autoridad y desempeño

eficaz.

De acuerdo con el planteamiento anterior, el líder liberal delega a los miembros

de los diferentes equipos la responsabilidad de organizarse en función de la

realización de las actividades, como en la escogencia de sus compañeros. En lo que

respecta a la poca capacidad que tiene este líder de analizar y evaluar las actividades

31

realizadas, el mismo se limita solamente a realizar simples comentarios cuando se lo

solicitan.

Liderazgo Transformacional

Como se mencionó anteriormente, existen varios estilos de liderazgos, a

efectos de la presente investigación, será estudiado uno de los más actuales y que está

considerado por los expertos como uno de los mejores, puesto que reúne

características que se ajustan a las necesidades de las empresas del siglo XXI, es

decir, el liderazgo transformacional. Siendo este definido por Hellriegel (2009) como

un liderazgo que:

Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los

seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión

de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y

desarrollar una organización o grupo de modo que sea una

comunidad de personas que aprenden, se enfrente a retos y

reciban recompensas. (p.301)

Este tipo de liderazgo, se puede encontrar en cualquier nivel de la

organización; sólo basta con que haya personas visionarias, inspiradoras, osadas y

críticas. Según lo anterior se puede citar a Daft, (2006), quien afirma que “los líderes

transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y

la cultura de la organización y también propiciar innovaciones en los productos y las

tecnologías” (p.153), lo que Campoy (2006) complementa señalando que “el

liderazgo transformacional lo ejercen aquellas personas que defienden que es

necesario realizar una transformación en la empresa en un momento como el actual,

en el que se está en continuo cambio.” (p.58)

En consecuencia, debe estar actualizado en todos los aspectos que se requieran

para lograr que la organización cumpla sus objetivos de manera eficiente y sobre

32

todo estar capacitado en cuanto a tecnología se refiere; así también, deben estar

preparados para afrontar los cambios y dar soluciones inmediatas a los problemas que

se presenten durante su gestión. Bajo este estilo de liderazgo, el líder podrá exhibir de

acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de

dirección. En este orden de ideas, dicho liderazgo se enfoca en motivar a las personas

a imprimir su mayor esfuerzo en el logro de sus expectativas. Se producen cambios

en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los cuales representan a su vez, un

beneficio para la colectividad.

En relación a lo anterior, Esparcia, Loguera y Pitarch, (2009) indican que “El

líder transformacional consigue motivar a sus empleados, transmitiéndoles

motivación, haciéndolo que se impliquen, interesándose por las personas, sus

diferencias, analizando su potencial y buscando el modo de desarrollarlo.” (p.181),

En este sentido se puede decir que en lugar de analizar y controlar aspectos

específicos con sus seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se

concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores compartidos y las

ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las

actividades independientes y de ofrecer un terreno común para encaminar a los

seguidores en el proceso de cambio. Este liderazgo se fundamenta en los valores, las

creencias y las cualidades personales del líder y no es un proceso de intercambio

entre los líderes y seguidores

Este tipo de liderazgo pretende ser innovador, busca en todo momento el

bienestar de la organización y por ende el de sus seguidores, en tal sentido Daft

(2009), afirma que los objetivos primordiales del liderazgo transformacional son:

- Llevar a los seguidores a convertirse en líderes. Los seguidores gozan de

mayor libertad para controlar su conducta.

- Hacer que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo

de las necesidades, es decir, las físicas, al nivel más alto, que son las

necesidades psicológicas.

- Inspirar a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en busca del

bien común del grupo.

33

- Pintar la visión de un futuro deseable y la comunicación de modo que

valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio.

(p.158).

El líder bajo el estilo transformacional hace que despierte la conciencia de sus

seguidores en relación a los problemas; además ayuda a ver las cosas bajo distintas

percepciones para lograr el cambio que se requiere dentro de la organización. Se

enfoca en la búsqueda de la satisfacción de esas necesidades de crecimiento y

desarrollo que puede tener cada persona bajo su mando. Es por esto que este

liderazgo se presenta como un estilo dinámico, con una alta capacidad de adaptación

a las nuevas situaciones, donde se busca el trabajo en equipo y el desarrollo del

mismo, bajo la perspectiva de que esto ayudará al beneficio y progreso de la

organización.

Características del Liderazgo Transformacional

Al igual que cada tipo de liderazgo, el transformacional presenta características

enfocadas de una manera u otra en logar el bien común, en tal sentido Cortijo (2008),

destaca las siguientes características:

- Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros.

- Interactividad: Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con sus

colaboradores.

- Visión: De futuro, ve más allá, previene acontecimientos.

- Conocimiento del "Empowerment": Consiste en liberar al personal de los

controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad para

asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones.

- Pasión: por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos, por el

presente.

- Ética: Con sus colaboradores, clientes y proveedores.

34

- Orientación hacia las personas: (Desarrollo de los colaboradores). Facilitar y

apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al que debe dedicar

especial atención; así como su formación y asesoramiento.

- Coherencia entre sus actuaciones y la misión, visión y valores de la

organización.

- Actitud de colaboración y participación.

- Prestigio: Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud. (p.02).

El líder transformacional debe ver y crear un nuevo futuro, pero además tener

varios caminos para alcanzarlo, debe convencer a las personas para que crean en sus

ideas, inspirarlos y apoyarlos en cada momento. Es importante que estos líderes se

ganen la confianza de sus seguidores y de igual manera confiar en ellos dándole

autoridad y delegándole funciones. En un nivel muy alto, es importante que los

líderes transformacionales crean en sí mismos, que reflejen esa seguridad a los demás

de que los objetivos serán logrados, y estar dispuesto a recibir críticas por los errores

cometidos.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional

Según Palomo (2010), existen 4 dimensiones relacionadas con el liderazgo

transformacional:

- Carismático: destacan por tener una visión clara, ganarse el respeto y la

confianza, dar seguridad y provocar identificación y compromiso de sus

colaboradores.

- Consideración individualizada: prestan atención a cada uno de sus

colaboradores de forma individual y personal, y les otorga responsabilidades

diferentes.

- Estimulación individual: anima, estimula y propicia la innovación y

creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el

planteamiento de estrategias.

35

- Inspiracional: dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de

altas expectativas y modificando actitudes. (p.58).

En síntesis, este líder ejerce una función de promover el cambio para que el

personal consiga no solo las metas trazadas sino que vaya más allá, es motivador pues

anima a sus seguidores teniendo en cuenta sus necesidades y satisfacción de las

mismas, además busca que los mismos mejoren sus aspiraciones, metas y valores.

Estrategias Gerenciales

Antes de definir lo que es una estrategia gerencial, es importante determinar el

término estrategia, que de acuerdo a Serna (2008), la define como “el conjunto de

acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una forma”. (p. 20).

Por otra parte es definida por Carreto (2009) como “un conjunto de acciones que se

llevan a cabo para lograr un determinado fin.” (p. 01). Estas acciones vienen a ser las

tácticas necesarias para lograr encaminar la organización hacia el mejor camino,

considerando los objetivos, necesidades e intereses de las personas que trabajan. En

este punto cabe acotar que existen varios tipos de estrategias, tales como

empresariales, didácticas, metodológicas y gerenciales, todas en la búsqueda de

mejorar la calidad del servicio. Ahora bien, cuando las estrategias se asumen para la

educación, éstas se manifiestan a través de técnicas y métodos que van a contribuir a

que el proceso educativo sea funcional y se construyan planes con una misión y

visión de futuro con el fin de garantizar la efectividad y la eficacia de la educación.

Las instituciones que asumen activamente la práctica de la gerencia de manera

creativa e innovadora utilizan estrategias gerenciales vistas como aquellas que van a

contribuir de manera significativa a procedimientos en cada uno de los procesos

administrativos para lograr dar solución a los problemas y necesidades que se

presenten.

En consecuencia, para definir la estrategia gerencial existen varios conceptos;

Morrisey (Citado por Ronda, 2002). Señala que “es la dirección en la que una

empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia

36

como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación

a largo plazo y la planeación táctica” (p. 2). De allí, que se seleccionan estrategias

gerenciales para avanzar en el proceso organizacional. Donde las estrategias desde la

gerencia educativa deben fundamentarse en tres grandes elementos: docentes,

estudiantes y comunidad y con ello garantizar la optimización educativa.

Por su parte, las estrategias gerenciales que cumple la gerencia de una escuela

deben ser asumidas en cada uno de los procesos administrativos; es decir:

planificación, organización, coordinación, dirección y control, porque es a través de

ellos que la parte directiva canaliza las orientaciones buscando la calidad y el clima

organizacional efectivo.

Bases Legales

El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas

debe capacitarse para desempeñar con eficiencia su trabajo, y además de su

formación académica inicial, también debe brindársele la posibilidad de atender a

programas de inducción que le permitan la adaptación e identificación con la

organización escolar. La presente investigación está fundamentada legalmente en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), por ser la carta magna

que rige a nuestro país, en la Ley Orgánica de Educación (2009), el Reglamento

General de la Ley Orgánica de Educación (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la

Profesión Docente (2000)

En este aspecto, el artículo 104 de la Constitución de la República Bolivariana

de Venezuela (1999) establece:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica… el estado estimulara su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza académica.

37

Cabe referir, que el personal que ingresa a las instituciones educativas, además

de poseer la capacidad profesional, también debe reunir ciertas condiciones morales

acordes con la alta misión que le corresponde desempeñar, serán evaluados según las

leyes correspondientes, en busca de mejorar las fallas que se presenten y por

consiguiente lograr un proceso educativo de calidad.

En el mismo orden de ideas la Ley Orgánica de Educación (2009) en su

Artículo 19 plantea:

El estado a través del órgano con competencia en el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo ateniente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República y la presente Ley.

Como se ha establecido, un líder con excelentes cualidades puede lograr un

buen desarrollo de las actividades educativas, es por ello que, el planteamiento

anterior fundamenta la dimensión legal de la presente investigación, dado que existen

suficientes elementos que sustentan la importancia del liderazgo dentro de las

instituciones educativas de Venezuela, en este caso las pertenecientes a la población

de Boca de Pozo.

El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) en su

Artículo 69, señala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor

nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico en

el sector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas,

administrativas y disciplinarias...".

En este Artículo, es claramente definida la autoridad del director y le da

facultad para supervisar o acompañar en las funciones de los docentes; así mismo está

38

obligado a cumplir las disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente

deberá amoldarse un estilo de liderazgo que repercuta de manera positiva en el

desempeño laboral de los docentes y demás miembros del centro educativo.

Por su parte el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) en su

Artículo 32, señala una serie de jerarquías relacionadas con los cargos docentes, pero

la que sirve como base para este trabajo plantea:

…Tercera Jerarquía: DOCENTE DIRECTIVO Y DE SUPERVISIÓNPara ingresar a la jerarquía de Docente Directivo y de Supervisión se requiere:Ser venezolano.Ganar el concurso correspondiente.Tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo, según corresponda.Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en un lapso no menor de doce (12) meses:5.1. Para el cargo de Subdirector: Docente III5.2. Para el cargo de Director: Docente IV5.3. Para el cargo de Supervisor: Docente V.

Es importante destacar que según el artículo anterior los docentes para optar a

un cargo de tal jerarquía deben poseer unos requisitos mínimos, que le permitan

escalar dentro del sistema educativo venezolano, además de poseer los estudios y

preparación necesaria que le permitan desempeñarse de una manera excelente dentro

de las instituciones educativas.

En relación a esto, es necesario citar nuevamente la Ley Orgánica de Educación

(2009), en este caso su Capítulo VII Disposiciones Transitorias, Derogatoria y Final

DISPOSICIONES TRANSITORIAS, en su sección CUARTA la cual establece:

39

En tanto se promulga la ley especial que regulará el ingreso, ejercicio, promoción, permanencia, prosecución y egreso en la profesión docente, con base en los principios constitucionales y en la presente Ley, se establece que el ingreso, promoción y permanencia de los educadores y las educadoras al Sistema Educativo, responderá a criterios de evaluación integral de mérito académico y desempeño ético, social y educativo, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica, y se ordena al órgano con competencia en materia de educación básica a establecer un Reglamento Provisorio de Ingreso y Ascenso en la Docencia, dentro de los tres meses siguientes a la publicación en Gaceta Oficial de la presente Ley.

Definición de Términos Básicos

Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posición jerárquica en la

organización. Gibson, (2003).

Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada tino de los

integrantes, características o cualidades de su organización. Ríos, (2003).

Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo

de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en

desarrollo. Payeras, (2005).

Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos o valores que los

individuos de una organización desarrollan y hacen de esta su forma Ríos, (2003).

Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los

miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Esain,

(2008).

Gerente: Es una Persona con características resaltante, que está a cargo de una

institución u empresa, y tiene a su mando un grupo de personas. Marcano, (2011).

Organización: Es un proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan

juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de

metas específicas. Esain, (2008).

40

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

La presente investigación corresponde a un enfoque cuantitativo, siendo este

paradigma precisado por Hernández, Fernández y Baptista (2003) como aquella que

“utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación

y probar hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el

conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud

patrones de comportamiento de una población” (p.5). Mediante este enfoque se

utilizará la recolección y análisis estadístico de datos para contestar las preguntas de

investigación y desarrollar los objetivos establecidos previamente; así como

establecer patrones de comportamiento referentes al liderazgo transformacional y las

estrategias gerenciales ejercidas por los directores de las instituciones de Boca de

Pozo.

La investigación está enfocada en determinar cualidades y características en

los directivos de las instituciones educativas de la Población de Boca de Pozo, para

diseñar tomando en cuenta los resultados de los instrumentos, unas estrategias que

permitan desarrollar el liderazgo transformacional. Ahora bien, esto no se podría

llevar a cabo sin un marco metodológico que este adecuado a la investigación

científica, siendo este precisado por Balestrini (2006), como “el referido al momento

en que se alude al conjunto de procedimientos lógicos, técnico-operacionales

implícitos en todo proceso de investigación con el objeto de ponerlos de manifiesto y

sistematizarlos” (p.125).

Partiendo de lo anterior, y con base en los objetivos planteados, se desarrollan

aspectos relevantes en cuanto al tipo y diseño de la investigación, la cual está

orientada de manera descriptiva, además la población de estudio y la muestra

seleccionada; las técnicas e instrumentos de recolección de los datos, la confiabilidad

41

y la validez, permitirán destacar los resultados más significativos en relación al

desarrollo del liderazgo transformacional en los directivos de las instituciones

estudiadas.

Tipo de Investigación

En función de los objetivos y la problemática planteada, la presente

investigación está enfocada en la modalidad de Proyecto Factible, el cual según la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL (2011):

…consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una Investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades… (p. 21).

El proyecto factible hace uso de la investigación de campo y documental para

darle solución a determinado problema; en este caso particular, se pretende

operacionalizar variables en función de los objetivos planteados para determinar

situaciones o aspectos que llevarán a solucionar la problemática, enfocada en el uso

inadecuado de estrategias gerenciales y la ausencia del liderazgo transformacional.

Por ser un proyecto factible, esta investigación se direcciona en dos fases, con

el propósito de cumplir con los objetivos planteados. La primera, que consiste en

determinar la situación problemática con el fin de obtener información clara y

precisa que permitan demostrar las necesidades de los directivos en cuanto a la

ausencia de un liderazgo educativo de calidad. Según los resultados obtenidos y en

relación a los objetivos propuesto. La segunda fase está dirigida a proponer

estrategias gerenciales que permitan desarrollar el liderazgo transformacional en los

directivos de las instituciones educativas de Boca de Pozo, dando respuesta de este

modo a la problemática planteada.

42

Diseño de la investigación

La investigación planteada, referida al diseño de estrategias gerenciales para

desarrollar el liderazgo transformacional en los directivos de las instituciones

educativas de Boca de Pozo, está referido, a una investigación de campo, debido a

que se lleva a cabo una recolección de datos, basándose en la realidad de las

instituciones que son objeto de estudio y los mismos son analizados desde la primera

recolección, hasta el análisis de los resultados en función de los objetivos planteados.

La investigación de campo según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador

UPEL (2011) consiste:

...en el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios... (p. 18)

En consecuencia, al observar directamente y tomarse los datos directamente

de la realidad objeto de estudio , los resultados tendrán más confiabilidad, pues se

describe y explica el problema basándose en informaciones dadas de fuentes

primarias u originales, en este caso, el personal que labora en las diferentes

instituciones educativas de Boca de Pozo, para posteriormente analizarlas e

interpretarlas.

El estudio está enfocado en el tipo de investigación descriptiva, siendo

definida por Hernández, Fernández y Baptista (2003): como aquella que "...pretende

medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos

o las variables a las que se refiere". (p.119). A través de la investigación descriptiva,

se conoce las características de los fenómenos estudiados, en este caso, las estrategias

gerenciales que aplican, la características de líder y las dimensiones del liderazgo

43

transformacional que puedan estar presente en los directivos de los centros de

educación de la población de Boca de Pozo.

La investigación está relacionada con un diseño no experimental, definido éste

por Hernández, Fernández y Baptista (2003), como la “obtención de la información

en el propio ámbito en el cual se manifiestan las variables objeto de estudio”. (p.43).

Es importante reflejar que por medio de la instrumentación del diseño establecido, se

considera pertinente realizar un diagnóstico de la realidad que tiene que ver con las

estrategias gerenciales para el desarrollo del liderazgo transformacional en los

directivos de los centros educativos de Boca de Pozo, Todo lo ello con el propósito de

observar los hechos que se presentan sobre la problemática señalada.

Población y Muestra

Balestrini (2006), plantea referente a la población que "Puede estar referido a

cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer su

características o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas

en la investigación". (p. 136).Partiendo de este concepto, la población estudio de la

presente investigación está conformada por diez (10) directivos y ciento treinta y

cinco (135) docentes, que hacen vida laboral en los diferentes centros educativos de

la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao del estado Nueva

Esparta.

Cuadro 1: Distribución de la Población total.

Institución Directivos Docentes

C.E.I Horacio Nelson García 02 14

C.E.I Ana María Campos 02 11

E.B. Dr. Francisco Antonio García 03 48

Liceo Bolivariano Boca de Pozo 03 62

Totales 10 135

Fuente: Dirección de los plantes educativos (2013)

44

Para Sabino, (2006). Una muestra "es una parte del todo que llamamos

universo y que sirve para representarlo". (p.83). Según el planteamiento, la muestra

en cuanto al personal directivo será el total de personas objeto de estudio, es una

población pequeña y finita y no necesita de un muestreo determinado. Ahora bien,

para seleccionar el tamaño de la muestra de los docentes, se utilizó la formula

estadística propuesta por Azorín (1975):

n=N .Z2 . S2

E2 .¿¿

Dónde:

n = Tamaño de la muestra buscada =

N = Tamaño de la Población =135

Z2 = Constante probabilística = 1,65

S2 = Varianza poblacional = 0,5 x 0,5

E = Error de estimación = 1%

n= 135.1,652 .0,52

0,12.(135−1)+1,652 .0,52 =¿

n=135 .2,72 .0,250,01.134+0,68

=91,82,02

=45.5=46

Redondeando el resultado obtenido, queda la cantidad de 46 docentes, que

sería la muestra a la cual se le aplicará el instrumento correspondiente.

Proceso de Muestreo

El tipo de muestreo utilizado es el probabilístico, que según Ramírez (2004)

“se caracteriza porque se puede determinar de antemano la probabilidad de selección

45

de cada uno de los elementos que integran la población, siendo esta probabilidad

siempre distinta de cero” (p.106). Dentro de los muestreos probabilísticos se empleó

el muestreo simple al azar, el cual es precisado por Valera (2005) como “aquel que se

obtiene de tal manera que cada individuo objeto de una población tenga igual medida

de ser seleccionado”. (p.42). Este procedimiento consiste en seleccionar mediante un

proceso simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario asignar

un código a cada uno de los elementos que conforman la población; luego, a través de

un procedimiento al azar, se seleccionan los elementos de la muestra.

De igual manera se hace uso del muestreo estratificado, al respecto Valera

(2005) plantea, “en una muestra estratificada la población se divide en un

determinado número de grupos o estratos, de acuerdo a ciertos criterios de

clasificación.” (p.64), en este caso se clasifica la población por institución educativa

referente al cargo docente, para la distribución de la muestra parase utilizó la fórmula

propuesta por Valderrama (1999):

nh=n. NhN

Dónde:

n = Valor obtenido del cálculo de la muestra

N = Total de la población del plantel

Nh = población del plantel

nh = proporción para cada plantel

Mediante la fórmula anterior se realizó la distribución proporcional de la

muestra en relación al estrato docente, quedando la misma como lo indica el cuadro

siguiente:

46

Cuadro 2: Distribución proporcional de la muestra de docentes

InstituciónDocente

s

Nº de docentes

C.E.I Horacio Nelson García 14 nh=45 .14135

=5

C.E.I Ana María Campos 11 nh=45 .11135

=4

E.B. Dr. Francisco Antonio García 48 nh=45 .48135

=16

Liceo Bolivariano Boca de Pozo 62 nh=45 .62135

=21

Totales 13546 docentes distribuidos

proporcionalmente.

Fuente: Marcano (2013)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según Palella y Martins (2006), “las técnicas de recolección de datos son las

distintas formas o maneras de obtener la información. Para el acopio de los datos se

utilizan técnicas como observación, entrevista, encuesta, pruebas, entre otras”

(p.126). De acuerdo a la naturaleza de la investigación y en relación a los datos que se

necesitan, es importante tener en cuenta el uso de técnicas y protocolos

instrumentales de la investigación documental, que permitirán desarrollar el momento

teórico del proyecto, además, por otra parte, se introducirá la observación directa no

participante y sistema, por lo cual el investigador asumirá el papel de espectador, sin

interferir en las actividades de las instituciones educativas.

Ahora bien, los objetivos planteados en la investigación infieren que la técnica

idónea es la Encuesta en su modalidad de Cuestionario. Este instrumento, es referido

por Balestrini (2006): cuando expresa que "es considerado como un medio de

comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir

47

los objetivos y variables, de la investigación a través de una serie de preguntas muy

particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa..." (p. 155).

El cuestionario, entonces, se basa en obtener información sobre el

comportamiento de las personas ante determinada situación; y por ello se aplicará

esta técnica a los directivos y docentes, de las diferentes instituciones con un total de

56 preguntas, en virtud de que se puede obtener la información simple y directa. Las

preguntas son cerradas, con alternativas de respuesta en forma de abanico, están

estrechamente ligadas a los objetivos planteadas.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Es muy importante someter el cuestionario a un proceso de validación para

determinar si la misma conviene aplicarse de la manera establecida, en relación a

esto, Álvarez y Díaz (2000), expresan que la validez: “es una condición necesaria de

todo diseño de investigación y significa que permite detectar la relación real que

pretendemos analizar; es decir, que sus resultados deben contestar las preguntas

formuladas y no otro asunto” (p.88). En consecuencia, las preguntas reflejadas en

el cuestionario deben coincidir plenamente con los objetivos planteados para

demostrar que existirán unas respuestas reales. Fue necesario someter los

cuestionarios elaborados a una validez de contenido a través de una revisión,

realizada por expertos tanto en el área metodología, gerencia educativa y estadística;

para efectos de este proyecto de grado lo realizó la Dra. Janet Acosta, Dra. Zuley

León y Esp. Rodolfo Marcano los cuales revisaron y aportaron las sugerencias

pertinentes.

En cuanto a la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto a cinco (5) directivos

y a diez (10) docentes, del caso de estudio, no pertenecientes a la muestra definitiva.

Posteriormente a los resultados obtenidos se aplicó el Coeficiente de Correlación Alfa

Cronbach, el cual según Palella y Martins (2004), “mide la confiabilidad a partir de la

consistencia interna de los ítems, entendiendo por tal el grado en que los ítems de una

escala se correlacionan entre sí.” Este coeficiente se utiliza para evaluar la

confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems. El mismo arrojo una

48

confiablidad de 0.91 para el personal docente y de 0.87 para el personal directivo,

ubicándose ambos en un índice de confiabilidad alto.

49

Cuadro 3: Operacionalización de variables

Objetivo General: Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del Estado Nueva Esparta.

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR DIRECTIVO DOCENTE

Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro

instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.

Estrategias gerenciales de los

gerentes educativos

Académico y profesional

- Nivel académico- estudios de postgrado- Años de servicio

123

Conocimiento en materia de Gerencia Educativa.

- Cursos sobre educación.- Cursos en gerencia educativa.- Actualización sobre el liderazgo.- Tipos de estrategias- Expectativas

4567

24, 25, 26, 27

Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de educativos de la población de Boca

de Pozo, municipio Península de Macanao.

Estilo de Liderazgo

ejercido por el Personal

Directivo.

Tipo de liderazgo ejercido por el director

- Liderazgo autocrático- Liderazgo situacional- Liderazgo democrático o participativo- Liderazgo liberal o permisivo

8, 9, 1011, 12, 1314, 15, 1617. 18, 19

12, 13,1415,16,1718, 19, 2021, 22, 23

Efectos del estilo deliderazgo de los directivos

- Necesidades de los docentes- Cooperación.- Hacer sugerencias.- Retroalimentación.- Fluidez en la comunicación.- Logro de objetivos.- Mejora del desempeñolaboral- Gestión gerencial- Actualización del personal- Participación en el PEIC- Acción de mando efectiva.

123456

7891011

Establecer las dimensiones del liderazgo transformacional presentes

en los gerentes educativos de los centros de educación de la población

de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.

Liderazgo Transformacional

Dimensiones del liderazgo transformacional

- Carismático- Consideración individualizada- Estimulación individual- Inspiracional

20212223

24252627

OBJETIVO VARIABLE CONCEPTUAL OPERACIONAL49

Analizar las estrategias gerenciales que aplican los

gerentes en las cuatro instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.

Estrategias gerenciales de los gerentes

educativos

Es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión.

Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo

y la planeación táctica

Para verificar el nivel de conocimiento en cuanto a estrategias gerenciales se refiere es necesaria la aplicación de un instrumento que medirá el nivel académico, años de servicios, formación en cuanto a liderazgo y estrategias gerenciales y la actualización en relación al ámbito educativo en general.

Determinar la gerencia que presentan los directivos de los

centros de educativos de la población de Boca de Pozo,

municipio Península de Macanao.

Estilo de Liderazgoejercido por el Personal

Directivo.

Es una habilidad para desarrollar y describir una visión común de cómo podrían ser las

cosas, estableciendo estrategias para alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a

un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino

también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo

asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar

pautas.

Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en cuenta las dimensiones Estilos de Liderazgo con sus indicadores liderazgo autocrático, liderazgo situacional, liderazgo democrático o participativo, liderazgo liberal o permisivo y liderazgo transformacional y, la dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo con los indicadores disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente, desarrollo del talento, la comunicación como base de entendimiento y creación del ambiente participativo.

Establecer las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los gerentes

educativos de los centros de educación de la población de

Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.

Liderazgo Transformacional

Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los seguidores para que

comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y desarrollar una organización o grupo de modo que sea una comunidad de

personas que aprenden, se enfrente a restos y reciban recompensas

Es importante identificar si existe alguna dimensión del liderazgo transformacional en los directivos, esto se logrará con la aplicación de un instrumento que permita demostrar si en ellos está presente características como, carisma, consideración y estimulación individualizada o es una persona Inspiracional.

50

CAPITULO IV

ANALISIS Y RESULTADOS

En este capítulo de la investigación se enfatiza el tipo de análisis y la

presentación de los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado, el cual

demostrará el logro de los objetivos planteados previamente.

Tipo de Análisis

El análisis utilizado en el desarrollo de esta investigación fue de los tipos

inferencial, porcentual y cualitativo. Acuñado esto por Trillo (1998) cuando afirma

que el análisis inferencial “es la parte estadística que basándose en el análisis se los

resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el comportamiento o

características de la población de donde procede” (p.42). A través de este análisis se

obtienen datos importantes sobre el comportamiento gerencial de los directivos

dentro de sus centros educativos y se valida esa información con las características

que aporta el personal docente, relacionando estos resultados con los objetivos

propuestos.

En cuanto al análisis porcentual, sostiene Sabino (2006) “es el que está

referido a descifrar lo que revelan los datos que se han recogido” (p.53). Según lo

anterior, todos los datos obtenidos se descifran para dar a conocer mediante un

análisis cualitativo los juicios valorativos a favor o en contra de los resultados, todo

esto relacionado en los señalamientos realizados en los objetivos y en el marco

teórico referencial.

51

Técnicas de presentación de datos

Según la naturaleza de la investigación y una vez aplicado el instrumento a la

muestra de directivos y docentes de las referidas instituciones, los datos obtenidos

fueron estudiados y analizados aplicando la técnica de análisis descriptivo y

cuantitativo, es decir, se aplicó el método estadístico perimétrico denominado cuadros

porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores, frecuencia y porcentaje.

Los resultados son representados en un cuadro de frecuencia simple y el porcentaje se

obtuvo de una regla de tres básica.

Partiendo de lo anterior es imperante señalar que los datos obtenidos fueron

representados de forma escrita y gráfica, acuñado por Balestrini, (2006), cuando

expresa “generalmente, en el informe de investigación se incorporan las dos formas

de presentación de datos” (p.181). Partiendo de lo anterior, la investigación presenta

gráficamente a través de tablas de frecuencias los resultados obtenidos, así como

también, la descripción teórica de cada uno.

52

DISTRIBUCION ABSOLUTA Y PORCENTUAL PARA LOS DIRECTIVOS

Cuadro Nº 4

Distribución absoluta y porcentual para el último nivel académico obtenido

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

No graduado - -

Bachiller Docente - -

Técnico Superior 1 10

Profesor o Licenciado 9 90

Total 10 100%

Según los resultados obtenidos el 90% de los directivos encuestados son

profesionales de la docencia egresados de instituciones universitarias con títulos de

Licenciados en Educación o Profesores, y un 10% que representa a un profesional de

carácter Técnico Superior Universitario. Lo que indica que el personal directivo tiene

un perfil académico acorde según lo establecido en las leyes y reglamentos de

Venezuela en relación al ingreso, permanencia y egreso de los profesionales de la

docencia.

Además, al ser formados en instituciones universitarias deben estar

capacitadas académicas y profesionalmente para ejercer un liderazgo adecuado a las

necesidades que requieren los planteles y aplicar las mejores estrategias para que el

proceso educativo sea de calidad y acorde a las prioridades de los diferentes actores

del sistema educativo.

La realidad actual del país indica que las instituciones deben estar dirigidas

por personas con las características establecidas en las diferentes leyes que rigen el

proceso educativo, en este caso las instituciones de Boca de Pozo cuentan con

directivos que cumplen una de esas reglas principales, el ser profesionales de la

docencia.

53

Cuadro Nº 5

Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado realizado

Indicador Fa %F

Ninguno 8 80

Diplomado - -

Especialización 1 10

Maestría 1 10

Doctorado - -

PHD - -

Total 10 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

El cuadro anterior nos muestra información detallada relacionada con los

estudios de postgrado realizados por el personal directivo de las instituciones de Boca

de Pozo, los resultados demuestran que un 80% de los encuestados no tienen

postgrado, por su parte, hay un 10% de los encuestados que posee Maestría y un 10%

especialización, para lograr ascender de categoría ante el Ministerio del Poder

Popular para la Educación es requisito importante contar con una cantidad específica

de años de servicios y postgrado o cursos de cuarto nivel.

Es notorio que existe muy alto desinterés por la formación de postgrado en los

directivos de las mencionadas instituciones, a sabiendas que al poseer el mismo

tienen buenos beneficios, de índole profesional, económico y académico. Con la

participación en un postgrado se adquieren nuevas técnicas y herramientas que

reforzarían su desempeño personal y gerencial, por otra parte y muy importante,

dejarían atrás paradigmas antiguos y mal aprendidos durante sus labores como

docente, y estarían abiertos a nuevas posibilidades de conocimientos.

54

Cuadro Nº 6

Distribución absoluta y porcentual para obtener información sobre cuántos años de

servicios tiene en el sistema educativo.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

0-5 - -

6 - 10 4 40

11 -15 2 20

16 - 20 2 20

21 - 25 2 20

> 25 - -

Total 10 100%

El cuadro Nº 6 muestra que los profesionales de la docencia encargados de la

dirección de las diferentes instituciones educativas de la población de Boca de Pozo,

están entre los 6 y 25 años de servicios para el Ministerio del Poder popular para la

educación. Ubicándose la mayor cantidad en el indicador (6-10 años) con un 40%, lo

que demuestra que existe profesionales jóvenes y con mucho potencial, de igual

manera se puede observar que existe una cantidad igual al 20% para los indicadores

que van desde los 11 a los 25 años de servicio.

Es importante mencionar que estos resultados contradicen lo establecido en el

Artículo 32 de la Ley Orgánica de Educación, cuando expresa que para ser director es

necesario poseer mínimo 12 años de servicio bajo la categoría IV, y para subdirector

III, como se detalla en el cuadro Nº 6, existen 4 directivos que no cumplen con ese

requisito importante, los mismos están bajo carácter de encargados por necesidad de

servicios en las diferentes instituciones.

55

Cuadro Nº 7

Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos, seminarios o talleres

sobre el nuevo modelo educativo de país.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 5 50

Casi siempre 2 20

Algunas veces 3 30

Nunca - -

Total 10 100%

La realización de todo tipo de formación es importante para que un directivo

se encuentre actualizado y capacitado para afrontar las necesidades cambiantes del

sistema educativo de la República Bolivariana de Venezuela, ahora bien, el cuadro Nº

7, nos plantea una clara situación en donde el 50% de los encuestados manifiestan

que siempre han realizado actividades de formación sobre el nuevo modelo educativo

del país.

Por otra parte, existe un 30% significativo que opina que solo algunas veces

ha participado y un 20% casi siempre. Es importante destacar que según lo

establecido en la normativa legal de país, específicamente en la Constitución

Bolivariana de la República de Venezuela en su Artículo 104 y sustentado en la Ley

Orgánica de Educación en el Articulo 6, el estado docente tiene el deber de formar

permanentemente al personal docente activo de las diferentes instituciones educativas

del país, sin embargo la realidad es otra, es importante mencionar que las formaciones

colectivas son esporádicas y en ocasiones no todo el personal docente tiene la

oportunidad de participar.

56

Cuadro Nº 8

Distribución absoluta y porcentual de la participación durante los dos últimos

períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 2 20

Casi siempre 1 10

Algunas veces 2 20

Nunca 5 50

Total 10 100%

El cuadro anterior enfocado en la participación de los directivos en

actividades de formación en el área de gerencia educativa nos presenta como

resultados que un 50% de los encuestados nunca ha participado en estas formaciones,

un 20% concuerda que algunas veces y un 20% que siempre, lo que demuestra que

existe baja preparación de los directivos en relación a un aspecto tan importante como

lo es la actualización en materia gerencial educativa.

Es necesario e importante que los directivos de las instituciones de Boca de

Pozo se motiven de una u otra manera hacia la formación y preparación constante

como gerentes que son, buscando las herramientas necesarias para adquirir esos

conocimientos que los reforzará personal y profesionalmente dentro del área

educativa, y de esta forma logar mejoras significativas en las instituciones que tienen

a su cargo.

57

Cuadro Nº 9

Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha recibido cursos de

actualización sobre el liderazgo del directivo

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 1 10

Casi siempre 2 20

Algunas veces 1 10

Nunca 6 60

Total 10 100%

Según el cuadro Nº 9, los directivos de las instituciones educativas de la

población de Boca de Pozo afirman en un 60% que nunca han recibido formación en

relación al liderazgo educativo, un 20% opina que si para el indicadores casi siempre

y un 10% para los indicadores algunas veces y siempre, resultados que demuestran

el desconocimiento que existe en estos directores en cuanto al liderazgo directivo se

refiere.

El liderazgo educativo es parte fundamental para el desarrollo de las

actividades de un gerente educativo, y esto es afirmado por Longo (2008) cuando

expresa “Desde esta perspectiva se asocia el liderazgo con una visión individualista y

elitista en relación al trabajo en educación y con una pérdida de los valores y

tradiciones participativas y de trabajo en equipo propios de las instituciones

educativas”. (p.226). El liderazgo educativo está basado en las actividades propias de

un gerente dentro de las instituciones educativas y con influencia a ciertos procesos

fuera de estas. En tal sentido, es relevante la actualización de cada uno de los

directivos que tienen a su cargo las instituciones mencionadas para mejora de los

procesos educativos y fortalecer así la calidad de la educación.

58

Cuadro Nº 10

Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las nuevas técnicas y

estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa

Indicador Fa %F

Siempre 1 10

Casi siempre 1 10

Algunas veces 3 30

Nunca 5 50

Total 10 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

El gerente educativo debe estar dispuesto a la formación permanente, a la

realización de actividades formativas que le beneficien profesional y personalmente,

el cuadro anterior demuestra que esto no se está realizando de la manera correcta,

puesto que un 50% de los directivos opinan que no han participado nunca en estas

formaciones, algunas veces un 30%, y apenas 10% siempre y casi siempre, resultados

que no son muy favorables a la hora de una evaluación para ascensos.

La actualización para un gerente educativo es indispensable, es un aspecto que

debe estar un puesto muy importante en las necesidades de cada persona que cuente

con un cargo de tal relevancia, de ello depende que la educación vaya en caminada en

una dirección correcta, bajo paradigmas y herramientas actuales, acorde a las

exigencias del proceso educativo.

Existe una cantidad de formaciones de carácter presencial, semipresencial u

online, en donde el directivo puede adquirir esas nuevas herramientas que puedan

formarlos, buscando en todo momento la actualización que le permita estar adaptado

a la realidad de los cambios de los procesos educativos del país.

59

DISTRIBUCION ABSOLUTA Y PORCENTUAL PARA LOS DOCENTES

Cuadro Nº 11

Indicador Fa %F

Siempre 11 23,91

Casi siempre 9 19,57

Algunas veces 7 15,22

Nunca 19 41,30

Total 46 100%

Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades son tomadas

en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los

requerimientos de la institución

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

En la información que se presenta en el Cuadro Nº 11, se puede observar que

el 41.30% de los docentes afirma que nunca sus necesidades son tomadas en cuenta

por el personal directivo. En cambio, el 23.91% manifestó que dicha situación se da

siempre, el 19.57% indicó casi siempre y el 15.22% algunas veces.

De ello se deduce que no es significativo por parte del gerente educativo

tomar en consideración las necesidades del personal docente. De ahí que un directivo

comprometido en la gestión de unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su

consecución pasa por un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la

organización. Estos dos aspectos son, en gran medida, responsabilidad suya. Todo

esto, con el propósito, de conocer los intereses y focos de motivación que mueven al

colectivo docente.

Un docente debe ser escuchado en todo momento, ya sea de manera individual

o grupal, es importante que sus opiniones y requerimientos sean comunicadas y que

se les pueda brindar el apoyo necesario para que el mismo se sienta motivado y

alcance las metas establecidas dentro de la institución.

60

Cuadro Nº 12

Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe estimulación de los

directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución

Indicador Fa %F

Siempre 11 23,91

Casi siempre 11 23,91

Algunas veces 17 36,96

Nunca 7 15,22

Total 46 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

El cuadro anterior nos revela que un 36.96% de los docentes encuestados

opinan que algunas veces son estimulados por parte del directivo para el trabajo en

grupo dentro de la institución y de este modo logar las metas propuestas en conjunto,

por otra parte el 23.91% opina que siempre son motivados, un 23.91% casi siempre y

un 15.22% opina que nunca ha sentido esa motivación.

El trabajo en equipo es un factor importante y determinante en las

instituciones de educación, las metas no se van a cumplir si cada quien trabaja aislado

a los lineamientos establecidos, debe existir una relación estrecha entre las

actividades que realiza cada personal para lograr en conjunto lo propuesto en los

planes de trabajo.

Los gerentes educativos deben buscar en todo momento la motivación entre

los docentes para logar ciertas actividades que hay que realizar en conjunto, que van

desde una planificación hasta el logro de los objetivos propuestos para el Proyecto

Educativo Integral Comunitario, en el cual es necesario la participación y

cooperación de todos los miembros de la comunidad educativa.

61

Cuadro Nº 13

Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo permite hacer

sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 9 19,57

Casi siempre 9 19,57

Algunas veces 10 21,74

Nunca 18 39,13

Total 46 100,00

La toma de decisiones es un aspecto importante que todo gerente debe tener

en cuenta, el cuadro anterior refleja que un 39.13% de los docentes encuestados

plantean que el directivo nunca le permite hacer sugerencias en la toma de decisiones

que vayan en beneficio de la institución, por su parte existe un 21.74% que opinan

que algunas veces son tomados en consideración para dichas decisiones, un 19.57%

afirman que siempre y 19.57% casi siempre son tomados en cuenta para dar

opiniones a la hora de dar solución a las problemáticas planteadas en el centro

educativo.

La teoría plantea que para lograr objetivos y alcanzar metas propuestas es

importante tomar decisiones en conjunto, incluir al personal de la institución en

situaciones referentes a su trabajo, proponerles aportar ideas para mejorar

problemáticas, esto creará un ambiente favorable y en donde todos se sientan

motivados, puesto que un personal al que se le pide opiniones y estas son tomadas en

cuenta, cumplirán con su labora positivamente.

Está totalmente comprobado que en las instituciones donde existe armonía y

buena comunicación entre el personal, las metas son logradas y el personal está

siempre motivado y dispuesto a hacer lo necesario para cumplir con las actividades

establecidas.

62

Cuadro Nº 14

Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo retroalimenta

oportunamente tu actuación en el desempeño laboral

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre - -

Casi siempre 8 17,39

Algunas veces 10 21,74

Nunca 28 60,87

Total 46 100

El cuadro Nº 14 nos presenta información detallada en relación a la actuación

de personal directivo al momento de retroalimentar la actuación de los docentes en su

desempeño laboral, el mismo demuestra que un 60.87% de los encuestados opinan

que nunca existe retroalimentación oportuna en cuanto a su desempeño laboral, un

21.74% afirma que algunas veces y un 17.39% casi siempre.

Al personal docente hay que mantenerlo motivado, aprovechando sus

cualidades creativas, asignándoles actividades para las cuales están capacitados, y

reconocerles cuando las metas son cumplidas, así como también aconsejarlos

oportunamente cuando las actividades no son realizadas como se esperaba. Un

directivo que está pendiente de la actuación diaria de su personal y toma las acciones

necesarias para valorarlas o reprimirlas según sea el caso, siempre estará ubicado en

un puesto importante ante los ojos de sus subordinados, porque indica que se sienten

atendidos, y buscarán en todo momento mejorar sus acciones diarias.

63

Cuadro Nº 15

Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una comunicación fluida

entre usted y el directivo

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 11 23,91

Casi siempre 9 19,57

Algunas veces 26 56,52

Nunca - -

Total 46 100

En este caso el cuadro Nº 15 plantea que un 56.52% de los docentes

encuestados afirman que algunas veces existe una comunicación fluida entre el

personal directivo y ellos, un 23.91% sostiene que siempre y un 19.57% casi siempre,

este resultado no es muy favorable, debido a que si existe buena comunicación entre

el personal directivo y los demás miembros de la institución, sería entendible que las

actividades se llevaran a cabo de una manera excelente y las metas serian cumplidas,

aspecto que al parecer no está sucediendo en las instituciones estudiadas.

Un gerente educativo que tenga la herramienta de la comunicación fluida y

sea capaz de hacerse entender tiene un campo muy importante ganado, con este

proceso bien reforzado, un directivo puede logar aspectos importantes con su

personal, los procesos de toma de decisiones en conjunto, resolución de conflictos y

otros, se alcanzarían rápidamente y la institución funcionaría de manera eficiente.

Es importante entonces dirigir a estos directivos hacia un proceso en el que

entiendan la realidad que está presente en las instituciones y buscar esas mejoras que

lo apoyarán en el logro y mejora de sus funciones gerenciales, enfocados en todo

momento en que la comunicación es uno de los factores principales para establecer

buenas relaciones laborales y personales.

64

Cuadro Nº 16

Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el personal directivo a

los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 10 21,74

Casi siempre 13 28,26

Algunas veces 8 17,39

Nunca 15 32,61

Total 46 100%

El cuadro anterior hace referencia a la motivación que tiene el directivo hacia

los docentes para el logro de los objetivos y metas establecidos en la institución, el

mismo se puede observar que un 32.61% de los encuestados opinan que nunca se han

sentido motivado, un 28.26% casi siempre, un 21.74% siempre y un 17.39% algunas

veces.

Es notorio que un significativo porcentaje de directivos no hace énfasis en la

motivación del personal docente para el logro de las metas propuestas, siendo este un

factor importante que debe tener en cuenta todo gerente de una organización. Si un

personal no está motivado, las actividades nunca serán realizadas de una manera

adecuada, estas se llevarían a cabo por inercia, sin tomar en cuenta los resultados que

se tengan, por el contrario un personal bien motivado estaría dispuesto a realizar las

tareas que se le asignen de manera eficiente y es posible que se mantenga así durante

un periodo considerable.

Todo esto indica que es necesaria la actualización en nuevas técnicas y

herramientas motivacionales y de liderazgo que permitan al directivo desarrollar ese

potencial, el cual lo ayudaría tanto personal como profesionalmente y por ende

satisfacer las necesidades de las personas a su cargo.

65

Cuadro Nº 17

Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera que el personal

directivo motiva al personal a mejorar su desempeño laboral

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 13 28,26

Casi siempre 8 17,39

Algunas veces 3 6,52

Nunca 22 47,83

Total 46 100%

En el cuadro Nº 17 se puede observar que un 47.83% de los docentes plantean

que nunca han sido motivado para mejorar su desempeño laboral, un 28.26% siempre,

el 17.39% casi siempre y un 6.52% afirman que algunas veces. Es deducible que no

existe buena motivación por parte del personal directivo hacia los docentes, es

imprescindible entonces que exista en toda la institución estimulación al trabajo de

las personas que allí laboran, utilizando técnicas y herramientas actuales y de las

cuales se han evidenciado aspectos positivos.

Este proceso está enmarcado bajo una etapa importante del gerente educativo

en sus actividades administrativas, referida al control. En el cual debe velar por que

exista un ambiente favorable y unas condiciones motivacionales idóneas para que el

personal pueda desempeñarse de una manera eficiente. Al estar bajo el mando de un

gerente motivador, entusiasta y creativo el personal estará en disposición de realizar

su trabajo eficientemente, aportando los aspectos positivos necesarios para que la

institución funcione de la mejor manera.

66

Cuadro Nº 18

Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión gerencial en la

institución donde labora es eficiente

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 8 17,39

Casi siempre 10 21,74

Algunas veces 11 23,91

Nunca 17 36,96

Total 46 100%

Según los datos obtenidos del cuadro Nº 18, existe un 36.96% del personal

docente encuestado que afirma que nunca ven favorecidas las acciones de los

gerentes, un 23.91% algunas veces, un 21.74 casi siempre y apenas un 17.39%

siempre. Lo que quiere decir que una gran parte del personal docente no está de

acuerdo con las acciones gerenciales llevadas a cabo en las instituciones donde se

encuentran laborando.

Estos resultados son poco alentadores, cuando un personal no está conforme

con las acciones de mando del personal que se encuentra en la gerencia de una

organización, posiblemente no realicen las actividades asignadas de la mejor manera,

es importante que los gerentes educativos entiendan la responsabilidad del cargo que

tienen y que a su mando existen personas que esperan de unas buenas herramientas

gerenciales que los guíen hacia el logro de las metas propuestas en la institución.

Es importante lograr un desarrollo de estrategias innovadoras en los directivos

que permita el logro de las actividades administrativas y que estas sean significativas

para el personal en general de las instituciones objeto de estudios de Boca de Pozo

67

Cuadro Nº 19

Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida el personal

directivo propicia la actualización del personal de la institución

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 6 13,04

Casi siempre 11 23,91

Algunas veces 13 28,26

Nunca 16 34,78

Total 46 100%

Del cuadro anterior se puede inferir que un 34.78% del personal docente

encuestado en las instituciones de Boca de Pozo manifiesta que nunca han sido

motivados para realizar actualizaciones en el ámbito docente, por otra parte un

28.26% opina que algunas veces, un 23.91% casi siempre y un 13.04% nunca han

sentido esa motivación.

Es evidente el mínimo porcentaje de directores que propicia la actualización

de su personal docente, es fundamental que el personal directivo esté consciente que

tiene a su cargo un personal valioso y que este debe estar preparado con conocimiento

actual para los nuevos retos educativos que exige el país, por tal motivo debe

propiciar la actualización en ellos constantemente.

Al detallar la información de este cuadro con los anteriores es relevante

resaltar que existe desmotivación por parte del personal directivo hacia su

actualización y esto reflejado de una manera indirecta al personal docente, aspecto de

suma relevancia y que debe ser canalizado a través de métodos que favorezcan a las

personal involucrado en el proceso educativo a formarse profesionalmente para

desempeñar roles necesarios para la mejorar la calidad educativa.

68

Cuadro Nº 20

Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que

durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el

personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 12 26,09

Casi siempre 11 23,91

Algunas veces 23 50,00

Nunca - -

Total 46 100%

El cuadro Nº 20 enfocado en los resultados sobre la participación del directivo

en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario, demuestra que el 50%

de los docentes encuestados opinan que algunas veces el directivo adopta un

liderazgo que beneficie al proyecto educativo integral comunitario, un 26.09% piensa

que siempre y un 23.91% casi siempre,

Visto desde esa manera, es evidente que no es un resultado positivo, el

director debe poseer un liderazgo eficiente en todo momento y para todas las

actividades que se realicen en el centro educativo, un líder debe basarse en estrategias

y herramientas que le permita sobresalir ante los demás y demostrar porque está en un

cargo de tal relevancia.

Queda demostrado entonces que es necesaria la actualización bajo un nuevo

paradigma de liderazgo, puesto que se están aplicando liderazgos que no están

acordes a la realidad educativa del país. Ahora bien, como se planteó en la teoría, si

las instituciones están manejadas bajo un liderazgo ineficiente, las actividades

realizadas no serán positivas y el proceso educativo de estas instituciones no sería

favorable.

69

Cuadro Nº 21

Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que la

acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva

Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 8 17,39

Casi siempre 4 8,70

Algunas veces 19 41,30

Nunca 15 32,61

Total 46 100%

El cuadro Nº 21 demuestra que el 41.30% del personal docente encuestado en

las instituciones de Boca de Pozo manifiesta que algunas veces la acción de mando

hacia su persona es eficiente, un 32.61% afirma que nunca, un 17.39% siempre y un

8.70%, casi siempre ha visto efectiva la acción de mando. Las instituciones

educativas al estar dirigidas por un personal carente de estrategias que vayan en pro

de la mejora de la calidad educativa y herramientas que motiven al personal a su

cargo tendrán pocos resultados favorables.

En este caso es evidente que el personal docente está en desacuerdo en un

porcentaje significativo con la acción de mando de sus jefes. Un directivo actual debe

ser proactivo, creativo, inteligente, con amplios conocimientos gerenciales y

actualizados en relación a todos los procesos que esto implica, es notorio que esto no

está muy presente en las instituciones estudiadas, lo que implica que es imperativa la

actualización de los directivos en materia de gerencia.

70

ANALISIS DE LOS RESULTADOS PARA DIRECTIVOS Y DOCENTES

Cuadro Nº 22

Análisis porcentual general del estilo del liderazgo

Nº ITEMS SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES NUNCA

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC

% % % % % % % %

AUTOCRÁTICO 8,9,10 13,14,15 16,67 14,49 53,3

3 52,90 16,67 24,64 13,33 7,97

SITUACIONAL 11,12,13 16,17,18 50,00 33,33 43,3

3 31,16 6,67 34,78 0,00 0,72

DEMOCRÁTICO 14,15,16 19,20,21 60,0

0 24,64 30,00 35,51 10,00 37,68 0,00 2,17

LIBERAL 17,18,19 22,23,24 70,00 25,36 20,0

0 44,93 3,33 29,71 6,67 0,00

PROMEDIO 49,17 24,46

36,67 41,12 9,17 31,70 5,00 2,72

GENERAL 36,81 38,89 20,43 3,86

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente, Marcano 2014.

En el cuadro Nº22 se presenta la distribución porcentual la variable: Estilo de

liderazgo ejercido por el director en su dimensión Estilos de Liderazgo, en donde se

observa el análisis en conjunto directivo-docente de los indicadores liderazgo

autocrático, situacional, democrático y liberal. De los datos obtenidos de este cuadro

se evidencia que el mayor porcentaje en cuanto a la opinión del personal directivo y

docente, se ubicó en la alternativa casi siempre con un 38.89%, le sigue siempre con

un 36.81%, algunas veces con un 20.43% y por último nunca con un 3.86%.

De acuerdo al comportamiento de estos resultados se evidencia que el

liderazgo del personal directivo de las instituciones de Boca de Pozo presenta signos

de debilidad por cuanto el estilo autocrático parece estar posicionado en su

comportamiento gerencial, pues según la percepción tanto del personal directivo

como del personal docente admiten que la práctica del mismo es permanente en el

desempeño gerencial. De igual manera los datos obtenidos demuestran que los

71

directivos en un 70% afirman según las encuestas aplicadas que están enfocados bajo

el estilo de liderazgo liberal, siendo este considerado por los expertos como el menos

efectivo, por otra parte, en relación al estilo de liderazgo democrático, considerado

uno de los más eficaces y proactivo dentro del proceso gerencial, es considerado por

los directivos como parte de su ejercicio laboral diario en un 60%, mientras que los

docentes visualizan todo lo contrario.

En opinión del personal docente el liderazgo de mayor prevalencia es el

situacional y para el personal directivo es el liberal pero al visualizar las cifras

conjuntas de los sujetos poblacionales se evidenció que el estilo con más alto índice

porcentual es el autocrático, puesto que está por encima de un cincuenta por ciento

(50%) para ambas poblaciones.

Los resultados demuestran la importancia del desarrollo de esta investigación,

según la problemática planteada y los objetivos propuestos es necesaria la

preparación de los directivos en relación a un nuevo estilo de liderazgo que reúna

características significativas y que pueda fortalecerlos como gerentes educativos,

logrando en conjunto con su personal las metas propuestas en su institución.

72

Cuadro Nº 23

Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano Boca de Pozo

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCADIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %

AUTOCRATICO 11,11 12,70 33,33 31,75 22,22 41,27 33,33 14,29SITUACIONAL 22,22 39,68 66,67 33,33 11,11 30,16 0,00 0,00

DEMOCRATICO 33,33 30,16 66,67 30,16 0,00 34,92 0,00 1,59LIBERAL 55,56 34,92 22,22 36,51 0,00 28,57 22,22 0,00

PROMEDIO 30,56 29,37 47,22 32,94 8,33 33,73 13,89 3,97

GENERAL 29,96 40,08 21,03 8,93Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Liceo Bolivariano Boca de Pozo, Marcano 2014.

El cuadro Nº 23 presenta información detallada de estilo del liderazgo

ejercido por el personal directivo del Liceo Bolivariano Boca de Pozo, de los

resultados presentados se puede observar que el mayor porcentaje de respuestas está

ubicado en la opción casi siempre con un 40.08%, después se ubica siempre con un

29.96%, algunas veces con 21.03% y por ultimo nunca con un 8.93%.

El liderazgo a nivel general está debilitado y ahora se puede observar

detalladamente por institución, en este caso, es notorio que en el Liceo Bolivariano

Boca de Pozo existe deficiencia, pues para los directores el liderazgo que prevalece

en su acción gerencial es el liberal, pero para los docentes, el que está posicionado es

el situacional. Analizando los resultados en conjunto se puede determinar que no

existe en esta institución un liderazgo afianzado, pues las prácticas gerenciales están

basadas en características de diferentes estilos, más sin embargo hay coincidencia en

gran porcentaje para el estilo de liderazgo situacional. A pesar de que el estilo

democrático tiene un porcentaje significativo para el personal directivo, para los

docentes no es así. Lo que sugiere inmediata actualización y desarrollo de un estilo de

liderazgo positivo que mejore la situación problemática presente.

73

Cuadro Nº 24

Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica Dr. Francisco

Antonio García.

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %

AUTOCRATICO 22,22 16,67 44,44 54,17 33,33 25,00 0,00 4,17SITUACIONAL 66,67 10,42 22,22 37,50 11,11 52,08 0,00 0,00

DEMOCRATICO 55,56 12,50 11,11 35,42 33,33 47,92 0,00 4,17LIBERAL 66,67 4,17 22,22 56,25 11,11 39,58 0,00 0,00

PROMEDIO 52,78 10,94 25,00 45,83 22,22 41,15 0,00 2,08

GENERAL 31,86 35,42 31,68 1,04Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente de la Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García, Marcano 2014.

El cuadro Nº 24 muestra información importante relacionada al estilo del

liderazgo del personal directivo de la Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García,

en el mismo se puede detallar que el mayor porcentaje de respuestas se encuentran en

la opción casi siempre con un 35.42%, después siempre con 31.36%, algunas veces

con 31.68% y nunca con un 1.04%.

Se observa de estos resultados que no existe un liderazgo eficiente, pues para

el personal directivo hay dos estilos que prevalecen en su acción gerencial, el

situacional y democrático ambos con un 66.67%, pero el personal docente opina todo

lo contrario. Analizando los resultados en conjunto, docente - directivo, se puede

demostrar que el estilo autocrático está posicionado en las prácticas gerenciales en

esta institución, demostrando lo planteado en la teoría de esta investigación, es

imperante que el personal directivo se forme en relación a las nuevas herramientas

gerenciales basadas en liderazgo.

74

Cuadro Nº 25 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación

Inicial Horacio Nelson García.

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA% % % % % % % %

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCAUTOCRATICO 33,33 20,00 50,00 46,67 16,67 33,33 0,00 0,00SITUACIONAL 100,00 33,33 0,00 33,33 0,00 26,67 0,00 6,67

DEMOCRATICO 66,67 26,67 33,33 26,67 0,00 46,67 0,00 0,00LIBERAL 83,33 46,67 16,67 33,33 0,00 20,00 0,00 0,00

PROMEDIO 70,83 31,67 25,00 35,00 4,17 31,67 0,00 1,67

GENERAL 51,25 30,00 17,92 0,83Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Centro de Educación Inicial Horacio Nelson García, Marcano 2014.

El cuadro relacionado al estilo del liderazgo del personal directivo de este

centro presenta resultados que dan plena razón al por qué de la investigación, en este

aspecto es notorio que la mayor cantidad de respuestas estuvo ubicada en la opción

siempre con un 51.25%, le sigue casi siempre con un 30%, algunas veces con un

17.92% y por ultimo nunca con un 0.83%.Los resultados demuestran que el personal

directivo según sus respuestas está relacionado al estilo de liderazgo situacional en un

100%, por el contrario el personal docente opina que liderazgo presente es el liberal

en un 46.67%, datos que no son alentadores, pues es notorio que existe deficiencia en

las acciones gerenciales de esta institución.

Analizando los resultados en general de esta institución se puede determinar

que tanto directivos como docentes están de acuerdo en un alto porcentaje que el

estilo presente es el enfocado en el paradigma autocrático, siendo este considerados

por los expertos y teorizado en este proyecto como un liderazgo negativo, en donde

solo existe una voz de mando y una respuesta. Lo anterior sugiere un cambio

importante de estrategias gerenciales enfocadas en nuevas tendencias que son

positivas y mejoran el proceso educativo, aspecto fundamental en la realización de

esta investigación.

75

Cuadro Nº 26

Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación Ana María

Campos

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %

AUTOCRATICO 33,33 8,33 33,33 66,67 0,00 25,00 33,33 0,00SITUACIONAL 16,67 91,67 83,33 8,33 0,00 0,00 0,00 0,00

DEMOCRATICO 100,00 41,67 0,00 58,33 0,00 0,00 0,00 0,00LIBERAL 83,33 33,33 16,67 58,33 0,00 8,33 0,00 0,00

PROMEDIO 58,33 43,75 33,33 47,92 0,00 8,33 8,33 0,00

GENERAL 51,04 40,63 4,17 4,17Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Centro de Educación Inicial Ana María Campos, Marcano 2014.

Los resultados obtenidos en el Centro de Educación Inicial Ana María

Campos demuestran que existe gran cantidad de respuestas enfocadas en el indicador

siempre con un 51.04%, luego casi siempre con un 40.63%, algunas veces con 4.17%

y de igual manera nunca con un 4.17%. Al analizar los resultados se puede dilucidar

que los mismos son positivos para el personal directivo quienes afirman en un 100%

de sus prácticas gerenciales están basadas en un estilo de liderazgo democrático, en

caso contrario, el personal docente sostiene que esas acciones gerenciales están

ubicadas en un estilo situacional en un 91.63%, contrarrestando la opinión del

personal directivo.

Haciendo la comparación entre ambas poblaciones se obtiene como resultado

que el liderazgo que esta afianzado e la institución es el situacional, siendo este un

liderazgo con cierto grado de importancia, la teoría plantea que el mismo está

enfocado en tomar características de los otros estilos, incluyendo los aspectos

negativos de los liderazgos poco efectivos. Es importante tomar en cuenta las

características positivas y aprovecharlas, es por ello que la investigación busca en

todo momento lograr que ese aspecto sea desarrollado con la presencia de un nuevo y

mejorado liderazgo.

76

Cuadro Nº 27

Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo transformacional

Nº ITEM SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES NUNCA

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCDIR DOC % % % % % % % %

CARISMATICO 21 25 40,00 8,70 20,00 13,04 20,00 26,09 20,00 52,17

CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA 22 26 50,00 10,87 20,00 13,04 30,00 21,74 0,00 54,35

ESTIMULACIÓN INDIVIDUAL 23 27 40,00 13,04 30,00 17,39 30,00 10,87 0,00 58,70

INSPIRACIONAL 24 28 60,00 6,52 30,00 19,57 10,00 21,74 0,00 52,17

PROMEDIO 47,50 9,78 25,00 15,76 22,50 20,11 5,00 54,35

GENERAL 28,64 20,38 21,30 29,67Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente, Marcano 2014.

La información que presenta el cuadro Nº 27 muestra los resultados

relacionados con las dimensiones del liderazgo transformacional que pudieran estar

presentes en los directivos de las diferentes instituciones de la población de boca de

pozo, esta información está detallada relacionando ambas poblaciones (docente-

directivo). Los datos obtenidos reflejan que la mayor cantidad de respuestas están

asociadas al indicador nunca en un 29.67%, después siempre con un 28.64%, algunas

veces con un 21.30% y por ultimo casi siempre con un 20.38%.Al analizar los

resultados se puede observar que existe diferencias significativas en las respuestas de

ambas poblaciones, puesto que para el personal directivo las características del

liderazgo transformacional están presente en sus actividades gerenciales diarias,

aspecto que no coincide con las opiniones del personal docente.

Ahora bien, porcentualmente hablando se puede dilucidar que el personal

docente en un 60% afirma que la característica más resaltante del liderazgo

transformacional presente en ellos en su gestión gerencia es, la inspiración hacia el

personal docente para que realice las tareas asignadas, en relación a esto, el personal

77

docente en un 52.17% opina que nunca son inspirados por parte del gerente educativo

para cumplir con las actividades que se deben realizar en la institución. La teoría en

relación a esta dimensión del liderazgo transformacional nos indica que el personal

directivo debe generar entusiasmo y dar ánimo a su personal al momento de realizar

sus labores docentes diarias, situación que al parecer está debilitada según la

información proporcionada por el personal docente de las instituciones estudiadas.

En relación a las otras características, estos resultados se mantienen,

notándose que el personal de la docencia de las cuatro instituciones educativas no

están de acuerdo con la opinión del personal directivo, es importante entonces

desarrollar los objetivos que sostiene este proyecto de investigación, fortalecer en los

gerentes educativos esas dimensiones del liderazgo transformacional, el cual está

considerado según los expertos como un liderazgo positivo y con características

firmes que permiten el logro en conjunto de todo el personal las metas propuestas en

las organizaciones.

78

DIMENSIÓN: EXPECTATIVAS

Cuadro Nº 28

Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida estaría dispuesto(a)

a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Siempre 9 90

Casi siempre - -

Algunas veces 1 10

Nunca - -

Total 10 100

El cuadro anterior demuestra que un 90% del personal directivo estaría

dispuesto siempre a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocados en la

gerencia educacional y un 10% algunas veces. Los gerentes educacionales deben

tener en cuenta que la actualización es parte indispensable en su formación como

persona y profesional, por ende debe estar dispuesto a realizar las actividades

necesarias que vayan en pro de su desarrollo.

Un gerente educativo actualizado puede adaptarse a los cambios de

paradigmas que surjan en su campo de trabajo y por ende ser capaz de asimilar y

desarrollar nuevos procesos personales y profesionales que lo proyecten como un

líder eficiente, que sea responsable y permita lograr todos los objetivos y metas

propuesto en su institución, buscando en todo momento la unión del personal.

Es importante estar abierto a adquirir nuevas herramientas, buscar en todo

momento las debilidades que se presentan y abordarlas para mejorar en todos los

aspectos de la vida, un gerente eficaz está al tanto de autoevaluarse y saber cuándo

necesita adquirir nuevos conocimientos para afrontar nuevos cambios y retos.

79

Cuadro Nº 29

Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte para mejorar la gerencia

educativa en su plantel.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Indicador Fa %F

Actualización docente 2 20

Aplicación de un

liderazgo eficaz2 20

Aplicación de un plan

estratégico4 40

Jornada de reflexión de

procesos educativos2 20

Total 10 100%

Los gerentes educativos basándose en sus conocimientos están capacitados

para aportar ideas que vayan en la búsqueda de mejorar el proceso educativo del

plantel comenzando desde el pilar fundamental, la gerencia, es por ello que este

cuadro nos plantea que un 40% de los encuestados opinan que uno de esos aportes

importantes seria la aplicación de un plan estratégico, aspecto importante para la

realización de este proyecto porque está enmarcado en los objetivos planteados para

el desarrollo de la investigación.

Es notorio también, que existe un 20% de los encuestados que tienen la idea

de actualizarse como docente, aplicar un liderazgo eficaz o realizar jornadas de

reflexión de procesos educativos, que si bien es cierto que son muy importantes para

mejorar el proceso educativo desde los recintos escolares, son aspectos que están

enmarcados dentro del plan estratégico.

80

Cuadro Nº 30

Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del plan estratégico.

Indicador Fa %F

El liderazgo eficaz, la

comunicación asertiva y

acompañamiento formativo.

8 80

Planificación, evaluación y

supervisión fiscalizadora.1 10

Administración, organización

y evaluación del proceso

educativo.

1 10

Toma de decisiones,

planificación y supervisión

educativa.

- -

Total 10 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.

Los planes estratégicos tienen unas metas propuestas, en este cuadro se

plantea según el personal directivo encuestado en un 80% que uno de los principales

logros del plan estratégico sería El liderazgo eficaz, la comunicación asertiva y

acompañamiento formativo, un 10% está de acuerdo en que sea Planificación,

evaluación y supervisión fiscalizadora. Y con el mismo porcentaje Administración,

organización y evaluación del proceso educativo. Siendo estos dos indicadores

funciones natas de un gerente educativo. Ahora bien, los resultados planteados

demuestran y tienen concordancia con los objetivos de la investigación.

El desarrollo de un plan estratégico basado en un liderazgo actual es relevante

para dar solución a las problemáticas planteadas, y como tal las respuestas del

personal directivo lo confirman.

81

Cuadro Nº 31

Indicador Fa %F

Planes estratégicos 5 50

Formación en las acciones

del liderazgo eficaz3 30

Talleres de actualización

en gerencia educativa2 20

Cursos de planificación - -

Total 10 100%

Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la propuesta aplicable

para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel.

Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014

.

El cuadro Nº 31 presenta información importante relacionada con la propuesta

que sería ideal para lograr cambios gerenciales en los planteles educativos, aspecto

significativo que requiere de estudio y análisis en los procesos educativos actuales.

Los datos demuestran que los directivos apoyan en un 50% que para afianzar la labor

del gerente moderno en las instituciones es necesario la implantación de planes

estratégicos, por otra parte un 30% de los directivos encuestados opinan que es

necesario la formación en las acciones de un liderazgo eficaz, también existe un 20%

que afirma que lo que se requiere son talleres de actualización en gerencia educativa.

Esta dimensión, a través de las respuestas proporcionadas por el personal

directivo de las diferentes instituciones de la población de Boca de Pozo, sugiere la

necesidad del diseño de un plan estratégico para dar solución a la problemática

planteada, es importarte resaltar que este plan debe estar diseñado para desarrollar

aspectos relacionados al liderazgo transformacional.

82

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Una vez analizados los resultados obtenidos en el presente trabajo de

investigación se emiten las siguientes conclusiones en función de los objetivos

propuestos:

Se logró precisar que los directivos a pesar de poseen un título en la carrera

docente acorde a los requerimientos que establece las leyes venezolanas para la

permanencia en el cargo que se encuentran, los mismos dan a conocer a través de sus

respuestas, que no cuentan con el tiempo de servicio necesario para cumplir con el

cargo en el que se encuentran, por otra parte, en su mayoría los mismos afirman que

no han sido formados debidamente para ejercer un cargo de gerente puesto que existe

poca información en cuanto a nuevas estrategias gerenciales y además los estilos de

liderazgos son desconocidos para algunos.

Los resultados dan a conocer que los docentes que cumplen función directiva

en las instituciones de Boca de Pozo están desligados en gran parte con la

actualización que se necesita para afrontar los retos y cambios que presenta el sistema

educativo venezolano, más sin embargo tienen expectativas, gracias a la investigación

de aportar y apoyar lo necesario para su desarrollo personal y profesional.

Los liderazgos presentes en las diferentes instituciones son variables, es

notorio que el liderazgo autocrático es el que se encuentra posicionado en gran parte

de los directivos, dando a entender que el liderazgo se encuentra debilitado y que no

está acorde a las exigencias de una gerencia educativa de calidad. El liderazgo

democrático calificado por los expertos como uno de los mejores se evidencia en un

83

mínimo porcentaje para los docentes pero muy elevado para los directivos lo que

demuestra la poca coincidencia de las respuestas, dando a entender la baja

receptividad que tienen los trabajadores hacia su unidad de mando.

La falta de motivación hacia el logro de las actividades y a la superación

profesional están evidenciadas en los resultados de los docentes, los mismos plantean

que no son tomados en cuenta para dar solución a aspectos de importancia y que

tienen relación con sus labores educativas diarias. Todo esto lleva a que los docentes

no sientan la presencia de una gerencia de calidad en las instituciones y que exista

cierta apatía en la realización de las actividades asignadas, lo que trae como

consecuencia el empobrecimiento del sistema educativo en los planteles estudiados.

Es evidente que existen factores que están claramente debilitados relacionados

con la inspiración hacia el personal, la consideración individualizada y el carisma que

pueda tener el directivo. En este caso los resultados demuestran desigualdad en las

respuestas del directivo y del docente, para los gerentes las dimensiones del liderazgo

transformacional están presenten en sus actuaciones diarias, pero el personal docente

afirma lo contrario, demostrando que los procesos gerenciales están en un nivel bajo

y que necesitan ser replanteados internamente en las instituciones. De acuerdo al

panorama planteado en los resultados y según las necesidades observadas se

formularon estrategias, las cuales son desarrolladas y especificadas en un plan

propuesto en el capítulo VI.

Como conclusión final, se logró gracias al análisis y resultado precisar que el

liderazgo de los gerentes de las instituciones educativas: CEI Ana María Campos,

CEI Horacio Nelson García, Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García y Liceo

Bolivariano Boca de Pozo, presentan debilidad lo cual limita al personal directivo a

desarrollar y poner en práctica ciertas estrategias gerenciales, en términos de alcanzar

el logro de una mayor pertinencia, eficiencia y eficacia que le permitan atender las

diferentes problemáticas que se le presenten en su entorno educativo.

84

Recomendaciones

A partir de las conclusiones antes descritas, es necesario recomendar las

siguientes acciones:

- Con miras a poner en práctica una gerencia educativa y el desarrollo de un

liderazgo eficaz, es necesario que se le proporcione a los directivos y docentes un

entrenamiento constante a través de jornadas, intercambios o seminarios sobre la

temática referida.

- La actualización profesional del personal directivo y docentes que aspiren un

cargo gerencial mediante la realización de postgrados en las diferentes áreas

relacionadas con el proceso de gerencia educativa.

- El personal directivo de las instituciones son elementos claves en el

funcionamiento, transformación o retraso de los planteles, ellos son los líderes del

proceso educativo, por lo que es importante proporcionarles técnicas o herramientas

innovadoras que los ayuden a desarrollar su acción gerencial o liderazgo de una

manera efectiva en los diversos procesos que conforman la gerencia educativa.

- Es importante mantener un adecuado equilibrio entre las responsabilidades

que le competen y el desenvolvimiento como líder, aprovechado su experiencia para

evitar fracasos en el logro de metas y objetivos de la institución educativa, asumiendo

nuevos retos dentro de un ambiente de apertura y aceptación a los cambios que se

presenten durante su gestión.

- El personal directivo debe proponer actividades que permitan la motivación y

una mayor unión con el personal docente de manera que las relaciones

interpersonales propiciadas a través de la comunicación fluyan con mayor fuerza y les

ayude a lograr los objetivos comunes en el proceso educativo.

- Los gerentes deberán prestar mucha atención a los planteamientos realizados

por el personal de la institución sobre las expectativas y preocupaciones que exponen

en relación a aquellas áreas que sirven de cultivo para generar situaciones

conflictivas, y buscar soluciones inmediatas a las mismas.

85

- Difusión de los hallazgos de este trabajo de investigación en las instituciones

educativas que fueron utilizadas como objeto de estudio, con el propósito de dar a

conocer los resultados obtenidos y las acciones a seguir para atender con eficiencia

las situaciones problemáticas planteadas en el mismo.

- Por último se recomienda poner en práctica la propuesta que se presenta

seguidamente en el capítulo VI de esta investigación, la cual está enfocada en

desarrollar un Liderazgo Transformacional en los Gerentes Educativos de las

instituciones escolares de la población de Boca de Pozo.

86

PROPUESTA

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL PARA LOS GERENTES EDUCATIVO DE LOS

CENTROS EDUCATIVOS DE BOCA DE POZO, MUNICIPIO PENÍNSULA

DE MACANAO DEL ESTADO NUEVA ESPARTA.

Presentación de la Propuesta

Con el fin de dar cumplimiento al cuarto objetivo específico de la presente

investigación, se procede a continuación a presentar la propuesta de un Plan

Estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos

de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del

estado Nueva Esparta, el cual pretende establecer estrategias que contribuyan a crear

un marco operativo para el ejercicio de un liderazgo directivo eficiente ante

situaciones problemáticas propias del acontecer educativo.

Intencionalidad de la Propuesta

Actualmente la puesta en práctica del liderazgo a nivel directivo es tal vez uno

de los principales ejes estratégicos y de mayor peso en el ámbito educativo, puesto

que es allí donde se encuentra la máxima autoridad de una institución escolar y una

gerencia educativa debe estar centrada en alcanzar logros, cuyo desarrollo debe estar

basada en los objetivos de la institución planteados y los mismos apoyados por el

87

personal que lidera para atender en conjunto las diversas problemáticas que suelen

presentarse en el desarrollo de los procesos educativos tanto internos como externos.

En virtud de lo anteriormente planteado se propone la formulación de un plan

estratégico con la intención de lograr excelencia en el desempeño de la gestión del

personal directivo de las instituciones de Boca de Pozo como los líderes clave para

generar una estructura organizacional educativa que funcione de manera armónica y

dinámica, en la cual se desarrollen plenamente procesos humanos, sociales y

educativos centrada en una gerencia educativa con capacidad para resolver las

diversas situaciones problemáticas propias de la cotidianidad escolar. El plan

estratégico está fundamentado en una visión y compromiso compartido que facilite su

desarrollo en atención a los requerimientos y necesidades de cada institución

educativa de la población de Boca de Pozo.

Justificación de la Propuesta

Esta propuesta se justifica por cuanto el desarrollo del liderazgo del gerente

educativo incluye la elaboración y aplicación de nuevas estrategias para garantizar la

implementación y funcionamiento exitoso de cualquier plan o programa educativo.

Dado que los líderes directivos deben cumplir con el papel de orientador e inspirador

del buen comportamiento de los docentes y todos los miembros de la institución

escolar que dirigen, su influencia es primordial para generar cambios en el desarrollo

tanto organizacional como humano de la institución.

Además, los líderes son los principales responsables del logro de la

construcción de organizaciones inteligentes, en donde tanto ellos como el personal

docente desarrollen continuamente sus aptitudes, intereses y expectativas, para que

puedan posicionarse de una visión educativa compartida bajo los criterios de

objetivos claros, precisos y coherentes consustanciados con la misión del centro

escolar, en pro de minimizar aquellos aspectos problemáticos que limitan el proceso

educativo.

88

Esta propuesta plantea una estructura operativa que facilite el fortalecimiento

y desarrollo de las experiencias profesionales, la transformación de la elaboración de

actividades del proceso educativo y la orientación oportuna y constante de los

conflictos que suceden en las instituciones educativas, lo que se pretende es reforzar

las competencias profesionales y personales del personal directivo de las diferentes

instituciones y lograr un cambio organizacional, donde todas las personas que hacen

vida laboral en los centros educativos asuman los objetivos de la organización como

un reto personal, y que todos trabajen de manera mancomunada para alcanzarlos,

promoviendo un trabajo de calidad como lo exige los cambios sociales, políticos,

culturales y educativos.

De esta manera, el liderazgo del personal directivo debe retomar ese espacio

social, comunitario, cultural y educativo que en otros tiempos alcanzó con respeto y

dignidad profesional, este aspecto constituye una necesidad sentida a nivel personal y

profesional por parte de los que cumplen la función directiva y de todos los

relacionados en el proceso educativo, de allí que se hace indispensable presentar un

plan estratégico para el desarrollo del liderazgo transformacional para los gerentes

educativos de los centros de educación de la población de Boca de Pozo, municipio

Península de Macanao, estado Nueva Esparta.

Fundamentación legal

El personal directivo en un pilar fundamental dentro de una institución, por tal

motivo debe estar capacitado para afrontar las necesidades y retos que se le presenten

en su labor diaria dentro de lo establecido en sus funciones como gerente, ahora bien

el estado debe garantizar en parte que el docente desde todos los niveles y

modalidades esté en constante capacitación para enriquecer sus conocimientos,

actitudes y aptitudes, de modo tal que puedan desempeñarse en cualquier ámbito

educativo sin inconvenientes.

89

Lo anterior está fundamentado en la Ley Orgánica de Educación (2009),

cuando establece:

Artículo 6. El Estado, a través de los órganos nacionales con competencia en materia

Educativa, ejercerá la rectoría en el Sistema Educativo. En consecuencia:

3. Planifica, ejecuta, coordina políticas y programas:j. La creación de una administración educativa eficiente, efectiva, eficaz, desburocratizada, transparente e innovadora, fundamentada en los principios de democracia participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad, economía, participación, corresponsabilidad, celeridad, rendición de cuentas y responsabilidad social.k. De formación permanente para docentes y demás personas e instituciones que participan en la educación, ejerciendo el control de los procesos correspondientes en todas sus instancias y dependencias.

El estado a través de sus diferentes órganos está en el deber de formar a los

docentes para administrar una institución educativa, aportando los conocimientos

necesarios que le permitan al mismo desarrollar competencias que lo lleven a dirigir

de una manera eficiente el cetro escolar.

En el mismo orden de ideas el Artículo 38 de la mencionada Ley también

establece:

La formación permanente es un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y transformación social que exige el país.

La formación permanente del profesional de la docencia es un factor

fundamental para su desempeño laboral, el mismo debe estar capacitado y actualizado

con las nuevas técnicas y procedimientos que favorezcan su desempeño laboral, de

modo tal que logre formar a los estudiantes o personas a su cargo de una manera

excelente.

90

Proceso de elaboración e implementación del plan estratégico

FASE

IA

NA

LIS

IS

EST

RA

TE

GIC

O

FASE

IID

IRE

CC

ION

AL

IDA

D

EST

RA

TE

GIC

A

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TE

GIC

A

FASE

IVR

EA

LIZ

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PLA

N

Fuente: Marcano (2014)

91

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

MATRIZ FODA

MISIÓN VISIÓN

VALORES

OBJETIVOS

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

GENERAL ESPECIFICOS

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

CONTROL ESTRATEGICO

FASE I ANALISIS ESTRATEGICO

La elaboración de un plan estratégico requiere de una serie de pasos, que lo

hacen ver como un proceso complejo, el principal y que da inicio al mismo es la

ejecución de un análisis estratégico, para llevar a cabo el mismo se seleccionaron

estrategias que faciliten la búsqueda de la problemática tomando en cuenta factores

tanto internos como externos y que guíen el análisis a dar con soluciones inmediatas.

Cuadro Nº 32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)

FAC

TO

RE

S IN

TE

RN

OS

FORTALEZAS (F)

FAC

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

OPORTUNIDADES (O)- Graduados en educación- Cumplimiento de las líneas emanadas

por el Ministerio del poder Popular para la Educación.

- Necesidad sentida por el trabajo en equipo.

- Infraestructuras adecuadas- Personal docente distribuido en las

diferentes áreas del conocimiento y dispuestos a trabajar por la institución.

- Personal administrativo y obrero capacitado para la realización de las diferentes tareas.

- Disposición de las comunidades educativas para el mejoramiento de la escuela.

- Existencia de consejos comunales.

- Existencia de profesionales en la comunidad.

- Ofertas de cursos y postgrados por parte de universidades regionales.

- Disposición del equipo municipal y zonal.

DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)

- Poca aplicabilidad de los principios estratégicos, generando planes rígidos y poco eficientes.

- Planificación normativa, no acorde a las nuevas exigencias educativas.

- Fallas en la gestión escolar, debido a la falta de un liderazgo acorde a las necesidades actuales

- Falta de estrategias gerenciales nuevas e innovadoras.

- Desinformación en cuanto a procesos de integración, trabajo en equipo y procesos de comunicación eficaz.

- Poca actualización profesional por parte del personal docente y directivo.

- No se cuenta con apoyo de instituciones externas para promover el desarrollo local.

- No existe comunicación fluida entre los entes locales municipales y regionales.

- Constantes cambios de lineamientos en los procesos educativos

- Las ausencias continúa del personal directivo debido a reuniones fuera de la institución.

Fuente: Marcano (2014)

92

El proceso más indicado a la hora de realizar un análisis estratégico completo

está basado en determinar cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas que giran en torno a las instituciones a las cuales se les está aplicando el

estudio. Este proceso es conocido como Matriz FODA, DOFA o FADO dependiendo

del autor que se tome en consideración.

FASE II DIRECCIONALIDAD ESTRATEGICA

Visión:

Ser una propuesta que sirva de referencia para la profesionalización y actualización de los directores de las instituciones educativas de Boca de Pozo.

Misión:

Desarrollar actividades enfocadas en nuevas estrategias que permitan el mejor

cumplimiento de la función directiva en sus procesos pedagógicos y administrativos,

fomentando la aplicación del liderazgo transformacional para mejorar los procesos

educativos en las instituciones escolares de la población de Boca de Pozo.

FASE III FORMULACIÓN ESTRATEGICA

Objetivos de la Propuesta

General

Proponer un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para

los Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio

Península de Macanao del estado Nueva Esparta.

93

Específicos

- Promover un liderazgo con visión compartida, pensamiento sistémico y

aprendizaje colaborativo, en donde exista armonía en la resolución de las

problemáticas.

- Desarrollar dinámicas para la socialización que permita aumentar el

compromiso de los directores hacia la conducción y construcción de espacios

de entendimiento y fraternidad entre el personal de la institución.

- Revitalizar el desempeño del personal directivo como líder promotor de

cambios educativos.

- Propiciar la actualización, capacitación y desarrollo personal y profesional de

los directivos y docentes a fin de que participen activamente en la resolución

de situaciones problemáticas que se presenten en el quehacer educativo.

- Sensibilizar a los integrantes de la comunidad educativa y entorno mediante

procesos de comunicación que eleven las oportunidades de intercambio de

manera tal que apoyen en la resolución de las situaciones problemáticas que

puedan surgir.

94

Diseño de estrategias

Cuadro Nº 33 Estrategias

ESTRATEGÍAS (FO) ESTRATEGÍAS (DO)

- Desarrollar encuentros de saberes entre el personal directivo y docente enfocados en el trabajo en equipo y la delegación de funciones.

- Promover dinámicas para la participación de los directivos en las actividades plenas de proceso educativo.

- Crear espacios de participación entre directivos enfocados en el estudio del liderazgo directivo y estrategias gerenciales.

- Promover la actualización y profesionalización del personal directivo y docente.

- Propiciar encuentros entre directivos y coordinadores municipales para el estudio de la normativa legal vigente.

- Desarrollar jornadas de sensibilización en la comunidad.

- Implementar talleres de capacitación para el desarrollo de habilidades y aplicación de estrategias gerenciales.

- Aprovechar las propuestas de las universidades en cuanto a la realización de cursos y postgrados relacionados con la gerencia educativa.

ESTRATEGÍAS (FA) ESTRATEGÍAS (DA)

- Promover actividades que permitan la integración de los consejos comunales y otros entes locales a las actividades de desarrollo de las instituciones educativas.

- Crear herramientas que permitan una comunicación fluida entre las instituciones, la comunidad educativa y los entes públicos y privados para gestionar aspectos relacionados con el proceso educativo.

- Diseñar un sistema de comunicación que abarque las cuatro instituciones educativas de Boca de Pozo y la coordinación municipal para manejar informaciones relacionadas con los nuevos cambios educativos.

- Hacer uso correcto de las tics para mantener actualizado cualquier aspecto relacionado con los procesos educativos.

Fuente: Marcano (2014)

Las estrategias resultantes son el resultado del análisis detallado de la matriz

FODA en concordancia con los objetivos propuestos, las mismas dan paso a la

elaboración y desarrollo del plan de acción, en el cual se establece una serie de

aspectos relevantes que dan solución a la problemática existente.

95

FASE IV REALIZACIÓN DEL PLAN

Cuadro Nº 34 Estructura Operativa de la Propuesta

OBJETIVO INDICADOR ESTRATEGIA

Promover un liderazgo con visión compartida, pensamiento sistémico y aprendizaje colaborativo, en donde exista armonía en la resolución de las problemáticas.

Conformación de equipos de trabajo que involucren la mediación, la negociación y la creatividad.

Talleres 3 veces al año que incluya liderazgo, nuevas estrategias gerenciales y dinámicas comunicacionales.

Desarrollar dinámicas para la socialización que permita aumentar el compromiso de los directores hacia la conducción y construcción de espacios de entendimiento y fraternidad entre el personal de la institución.

Delegación y toma de decisiones en conjunto para promover el trabajo en equipo

Dinámicas de grupo, guiadas por expertos en la materia y dirigida al personal directivo.

Revitalizar el desempeño del personal directivo como líder promotor de cambios educativos.

Motivación hacia la apertura de cambios planificados con la intención de innovar, integrar, y mejorar los climas de amenazas, los cuales han afectado la corresponsabilidad y el compromiso individual y colectivo.

Diálogos permanentes entre los directivos de las diferentes instituciones educativas que prestan servicio a la comunidad de Boca de Pozo.

Propiciar la actualización, capacitación y desarrollo personal y profesional de los directivos y docentes a fin de que participen activamente en la resolución de situaciones problemáticas que se presenten en el quehacer educativo.

Liderazgo del personal directivo como consultor, mediador, orientador y gestor del desarrollo de las actividades académicas, administrativas organizativa y social del centro educativo.

Creación de un equipo de trabajo para la intervención y resolución de conflictos de acuerdo a cada situación planteada en el ámbito escolar.

Sensibilizar a los integrantes de la comunidad educativa y entorno mediante procesos de comunicación que eleven las oportunidades de intercambio de manera tal que apoyen en la resolución de las situaciones problemáticas que puedan surgir.

Focalización de las interrelaciones con los entes de la comunidad que estén dispuestos a colaborar en el logro de la calidad del servicio educativo que se presta en las diferentes instituciones.

Reuniones, visitas y comunicaciones dirigidas a los entes involucrados con el ámbito escolar, (consejos comunales, mesas técnicas, alcaldía) con el fin de alcanzar la excelencia del servicio académico que se presta.

Fuente: Marcano (2014)

96

Plan de acción

Objetivo general: Proponer un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativo de los

centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta.

OBJETIVO 1 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS

DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS

ESPERADOSMATERIALES HUMANOS

Promover un

liderazgo con

visión compartida,

pensamiento

sistémico y

aprendizaje

colaborativo, en

donde exista

armonía en la

resolución de las

problemáticas.

- Liderazgos

- Trabajo en grupo.

- Intercambio de experiencias.

- Plenaria.

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Tesista

- Experto

4 horas Tesista

- Cambio de

actitud hacia los

nuevos procesos

gerenciales y de

liderazgo.

- Aceptación de

debilidades y

aprovechamiento

de las fortalezas

de los directores.

- Trabajo en

equipo con

procesos de

colaboración

efectivo y

dinámico.

- La

comunicación.

- Delegación de

funciones

Resolución de

conflictos.

- Negociación.

- Trabajo en grupo.

- Intercambio de experiencias.

- Plenaria.

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Tesista

- Experto

4 horas Tesista

- Coaching.

- Benchmarking.

- Reingeniería.

- Trabajo en grupo.

- Intercambio de experiencias.

- Plenaria.

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Tesista

- Experto

4 horas Tesista

97

OBJETIVO 2 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS

DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS

ESPERADOSMATERIALES HUMANOS

Desarrollar

dinámicas para la

socialización

que permita

aumentar el

compromiso de

los directores

hacia la

conducción y

construcción de

espacios de

entendimiento y

fraternidad entre

el personal de la

institución.

- Dinámicas

modernas para la

socialización.

- Trabajo grupal.

- Intercambio de experiencias.

- Plenarias

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Tesista

- Experto

4 horas Tesista

- Trabajo en

armonía y eficaz.

- Cooperación

entre los

diferentes actores

que hacen vida en

el centro

educativo.

- Aceptación de

sugerencias y

aportes

significativos a las

problemáticas

presentadas.

- Uso adecuado de

los canales de

comunicación.

- Afianzar el

liderazgo.

- Trabajo en

grupo de una

manera armónica

- La

retroalimentació

n

98

OBJETIVO 3 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS

DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS

ESPERADOSMATERIALES HUMANOS

Revitalizar el

desempeño del

personal

directivo como

líder promotor de

cambios

educativos.

- Reunión de

Directivos

- Trabajo grupal.

- Intercambio de experiencias.

- Uso de las TICs

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Coordinador

Municipal

Coordinación Municipal

- Demostración de

avances

significativos en la

ejecución de las

actividades

académicas y

administrativas

- Las TICs como

herramienta de

comunicación

entre las

instituciones

- Trabajo grupal.

- Intercambio de experiencias.

- Uso de las TICs

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores4 horas Tesista

- Utilización del

correo electrónico

para información

de los procesos

gerenciales.

- Uso de internet

como método de

búsqueda de

información.

- Aprovechamiento

de las Video

llamadas como

proceso de

comunicación

virtual.

99

OBJETIVO 4 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS

DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS

ESPERADOSMATERIALES HUMANOS

Propiciar la

actualización,

capacitación y

desarrollo

personal y

profesional de los

directivos y

docentes a fin de

que participen

activamente en la

resolución de

situaciones

problemáticas

que se presenten

en el quehacer

educativo.

- Importancia de

la actualización

del directivo en

aspectos

gerenciales y de

liderazgo.

- Trabajo en grupo.

- Intercambio de experiencias.

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Supervisores

- Tesista3 horas Tesista

- Promoción de la

capacitación del

personal directivo

en el ámbito

gerencial.

- Propiciar la

participación de

directores y

docentes en la

realización de

curos y postgrados

de acuerdo a sus

necesidades.

- Creación de un

clima armónico y

colaborativo que

facilite la

resolución de

conflictos y se

note la presencia

de un liderazgo

eficaz.

- La

actualización y

capacitación

Docente

- Consejo Docente

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Docentes Directores

100

OBJETIVO 5 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS

DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS

ESPERADOSMATERIALES HUMANOS

Sensibilizar a los

integrantes de la

comunidad

educativa y

entorno mediante

procesos de

comunicación

que eleven las

oportunidades de

intercambio de

manera tal que

apoyen en la

resolución de las

situaciones

problemáticas

que puedan

surgir.

- Los Consejos

Educativos - Reunión general

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Sub Directores

- Tesista2 horas

- Directores

- Tesista

- Apoyo del

consejo educativo

para el trabajo en

equipo en la

resolución de

problemas que

surgen en el

entorno educativo.

- Colaboración de

los entes locales y

municipales para

el logro de una

educación de

calidad.

- Desarrollo y

aplicación de un

liderazgo

transformación

por parte de los

directores de los

diferentes

planteles

educativos.

- Aportes de los

entes Locales y

Municipales

- Reunión con entes locales

- Reunión con entes Municipales

- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.

- Directivos

- Tesista 2 horas- Directores

- Tesista

101

Factibilidad de la propuesta

En el ámbito educativo la realización de un plan estratégico requiere de una

serie de pasos que buscan un fin último, la solución de una problemática determinada.

En este caso las instituciones educativas de la población de Boca de Pozo están

manejadas bajo liderazgos que no aportan lo necesario para el cumplimiento de las

actividades académicas y administrativas, por tal motivo se diseñó este plan

estratégico, el mismo es factible puesto que se cuenta con la disposición de los

principales afectados, los directores, los cuales están dispuestos según los resultados

obtenidos a comprometerse en actividades que mejoren la calidad de su desempeño

personal y profesional.

Por otra parte, se cuenta con el apoyo de la Coordinación Municipal Nº 9

Península de Macanao, y con profesionales capacitados en las diferentes

competencias establecidas en el plan de acción. De igual manera se cuenta con

espacios en las diferentes instituciones que fueron objeto de estudio para la

elaboración de esta investigación, en donde se pueden realizar los diferentes

encuentros o reuniones.

Se cuenta además con la bibliografía y los materiales necesarios para

desarrollar totalmente las actividades propuestas y dar cumplimiento a cada uno de

los objetivos planteados.

102

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Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, meteorología, alineamientos, Implementación y mapas estratégicos. 3R editores, Colombia

Stoner, J. Wankel, C. (2002). Administración. Practice Hall. Mexico

Terán, S. (2007). Estrategias gerenciales para el desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio Sucre del Estado Portuguesa. Trabajo de grado de Maestría no publicado. Universidad Fermín Toro. Barinas

Tigani, D. (2006). Elementos Básicos del Liderazgo. En cuadernos Monográficos 8. Acarigua. Editores Educativos Candidus.

Trillo, C. (1998) Análisis Diferencial Aplicado a la Investigación Educativa. Maturín l.N.F.O.R.H.U.M

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado (2011). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas, Venezuela.

Urbano, C. (2006). El trabajo grupal en las instituciones educativas: herramientas para su análisis Editorial Brujas, 2006

Valera, R. (2005), Manual de Estadística Básica. Editorial. IMPREUPEL

Valderrama, F. (1999), La Formación del Director y Supervisor. Modulo Instruccional. UPEL-IMPM Nueva Esparta, La Asunción

Wennier, L. (2008). Líder y Liderazgo. Editorial McGraw Hill, México

107

ANEXOS

108

ANEXO A: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA

Yo, RODOLFO ENRIQUE MARCANO VASQUEZ titular de la cedula de

identidad N·, V-16931147_ en mi condición de LICENCIADO en la especialidad

de _ESTADISTICA por medio de la presente certifico que valido el instrumento

en el trabajo de investigación titulado: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE

EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO

PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA El cual considero:

ADECUADO para el propósito manifiesto de la investigación.

Observaciones:

____________________________________________________________________

______________________________________________________

En Porlamar a los CINCO (05) días del mes de NOVIEMBRE del año 2014.

_______________________________

Rodolfo MarcanoEsp. Gerencia de Proyectos

Cel. 04161974379

109

110

ANEXO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

EXTENSIÓN NUEVA ESPARTA

PERSONAL DIRECTIVO

Con la finalidad de realizar la investigación denominada, LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS

DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE

POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA

ESPARTA, se ha diseñado este instrumento, el cual pretende recabar información

que permita conocer la situación actual de las variables en estudio.

Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que se realiza

para optar el Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Gerencia

Educacional.

Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad

posible, sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello, que se le sugiere

tomar en cuenta las siguientes instrucciones:

- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.

- Si tiene duda consulte al encuestador.

- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada (solo una).

- Procure responder todas las preguntas.

Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz

111

VARIABLE: ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LOS GERENTES EDUCATIVOSDIMENSIÓN: ASPECTOS ACADEMICOS Y PROFESIONALES

1. Último nivel académico obtenido( ) No graduado( ) Bachiller Docente( ) Técnico Superior( ) Profesor o licenciado

2. Estudio de Postgrado Realizado( ) Ninguno ( ) Diplomado( ) Especialización( ) Maestría( ) Doctorado( ) PHD

3. ¿Cuántos años de servicios tiene en el sistema educativo?( ) 0-5( ) 6 - 10( ) 11 -15( ) 16 - 20( ) 21 - 25( ) > 25

DIMENSIÓN: CONOCIMIENTO EN MATERIA DE GERENCIA EDUCATIVA

4. ¿Ha realizado cursos, seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

5. ¿Ha participado durante los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

112

6. ¿Ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

7. ¿Se ha formado sobre las nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSIÓN: TIPO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL DIRECTOR

8. ¿Fija las directivas con participación plena del personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

9. Concentra todo el poder de las decisiones en su persona( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

10. Permite al personal docente que ejecute tareas de manera libre, sin coacciones( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

11. Promueve la participación de todos los miembros de la escuela en actividades escolares( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

113

12. Hace énfasis en la cooperación entre los miembros de la institución Escolar( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

13. Establece metas para el trabajo escolar( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

14. Actúa en función de los miembros de la escuela( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

15. Genera un ambiente escolar para que todos trabajen integrados( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

16. ¿Consulta a sus subordinados respecto a las acciones a tomar sobre situaciones educativas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

17. ¿Delega tareas a sus subordinados de manera orientada?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

18. ¿Confiere al personal la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

114

19. ¿Cuándo evalúa las actividades escolares emite algunos comentarios cuando se lo solicitan?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

VARIABLE: LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDIMENSIÓN: DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

20. ¿Posee buenas relaciones con el personal en general de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

21. ¿Atiende de manera individualizada a cada trabajador al momento de solucionar conflictos?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

22. ¿Estimula al personal de la institución de manera individual para el logro de las actividades?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

23. ¿Promueve la inspiración del personal para que realicen las tareas asignadas de manera eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

EXPECTATIVAS:

24. ¿En qué medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

115

25. ¿Qué aportaría para mejorar la gerencia educativa en su plantel?( ) Actualización docente( ) Aplicación de un liderazgo eficaz( ) Aplicación de un plan estratégico( ) Jornada de reflexión de procesos educativos

26. ¿El plan estratégico debería estar orientado al logro de?( ) El liderazgo eficaz, la comunicación asertiva y acompañamiento formativo.( ) Planificación, evaluación y supervisión fiscalizadora.( ) Administración, organización y evaluación del proceso educativo.( ) Toma de decisiones, planificación y supervisión educativa.

27. ¿Qué propuesta sería aplicable para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel? ( ) Planes estratégicos( ) Formación en las acciones del liderazgo eficaz( ) Talleres de actualización en gerencia educativa( ) Cursos de planificación

116

ANEXO C: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

EXTENSIÓN NUEVA ESPARTA

PERSONAL DOCENTE

Con la finalidad de realizar la investigación denominada, LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS

DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE

POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA

ESPARTA, se ha diseñado este instrumento, el cual pretende recabar información

que permita conocer la situación actual de las variables en estudio.

Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que se realiza

para optar el Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Gerencia

Educacional.

Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad

posible, sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello, que se le sugiere

tomar en cuenta las siguientes instrucciones:

- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.

- Si tiene duda consulte al encuestador.

- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada (solo una).

- Procure responder todas las preguntas.

Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz

117

VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSION: EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

1. ¿Tus necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

2. ¿Existe estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

3. ¿El directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

4. ¿El directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el desempeño laboral?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

5. ¿Existe una comunicación fluida entre usted y el directivo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

6. ¿Te motiva el personal directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

118

7. ¿Considera que el personal directivo motiva al personal a mejorar su desempeño laboral?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

8. ¿La gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

9. ¿En qué medida el personal directivo propicia la actualización del personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

10. De acuerdo a su opinión, considera que durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

11. ¿Considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

119

VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSIÓN: TIPO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL DIRECTOR

12. ¿El directivo fija los lineamientos con participación plena del personal? ( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

13. ¿El directivo concentra todo el poder de las decisiones en él / ella?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

14. ¿El personal directivo permite al personal que ejecute tareas de manera libre, sin restricciones? ( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

15. ¿Los directivos promueven la participación de todos los miembros de la institución en actividades escolares?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

16. ¿El personal directivo hace énfasis en la cooperación entre los miembros de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

17. ¿En la institución se establecen metas para el trabajo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

120

18. ¿Los directivos actúan en función de los miembros de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

19. ¿Se genera un ambiente escolar para que todos trabajen integrados y en armonía?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

20. ¿El personal directivo consulta a sus subordinados respecto a las acciones a tomar sobre situaciones educativas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

21. ¿Las tareas asignadas son de manera ordenada?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

22. ¿Los directivos Confieren a al personal la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

23. ¿El directivo cuando evalúa las actividades escolares emite algunos comentarios cuando se lo solicitan?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

121

VARIABLE: LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDIMENSIÓN: DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

24. ¿El directivo posee buenas relaciones con el personal en general de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

25. ¿El personal directivo atiende de manera individualizada a cada trabajador al momento de solucionar conflictos?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

26. ¿Estimulan al personal de la institución de manera individual para el logro de las actividades?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

27. ¿Promueven la inspiración del personal para que realicen las tareas asignadas de manera eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca

122

ANEXO D FORMATOS PARA VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA

FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DISEÑADO

Apellidos y Nombres: ____________________________________.Título de la investigación: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA Lugar de Trabajo: _______________________________________________Cargo que Desempeña: __________________________________________

Instrucciones1. Identifique con precisión en el instrumento anexo las variables en estudio y

sus respetivos indicadores.2. Lea detenidamente cada uno de los ítems relacionados con cada indicador.3. Utilice este formato para indicar un grado de acuerdo a desacuerdo con cada

enunciado que se representa, marcado con una equis (X) en el espacio señalado, de acuerdo a la siguiente escala:

Dejar Modificar Eliminar Incluir otra pregunta

4. Si desea plantear algunas sugerencias para mejorar el instrumento, utilice el espacio correspondiente a observaciones.

123

MATRIZ DE VALIDACIÒN PERSONAL DIRECTIVO

N· de ítems Pertinencia Coherencia Relación Observaciones

Si No Si No Si No

123456789101112131415161718192021222324252627

Nombres y Apellido del Experto: ___________________________________C.I _____________Titulo: __________________________________________Lugar de trabajo ___________________________________________Fecha ______________Lugar ________________Firma __________

124

MATRIZ DE VALIDACIÒN PERSONAL DOCENTE

N· de ítems Pertinencia Coherencia Relación Observaciones

Si No Si No Si No

123456789101112131415161718192021222324252627

Nombres y Apellido del Experto: ___________________________________C.I _____________Título: __________________________________________Lugar de trabajo ___________________________________________Fecha ______________Lugar ________________Firma __________

125

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO PERSONAL DIRECTIVO

Preguntas Dejar Modificar Eliminar Incluir otra123456789101112131415161718192021222324252627

Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________

Autor: Lcdo. Alejandro J. Marcano D. C.I. 15005031

Evaluador: _____________________ C.I. ______________Fecha: _______

Título: ________________________________________ Firma: _________

126

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO PERSONAL DOCENTE

Preguntas Dejar Modificar Eliminar Incluir otra123456789101112131415161718192021222324252627

Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________

Autor: Lcdo. Alejandro J. Marcano D. C.I. 15005031

Evaluador: _____________________ C.I. ______________Fecha: _______

Título: ________________________________________ Firma: _________

127

Coeficiente de Alfa de Cronbach Personal Directivo

ITEMS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27Tota

l

DIR

ECTI

VO

1 4 1 2 2 2 1 2 3 2 1 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 4 4 3 4 2 4 4 792 4 3 2 3 1 2 2 4 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 2 4 4 823 3 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 2 3 3 4 4 674 4 1 4 3 2 1 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 935 4 1 2 4 3 2 3 3 2 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 89

Total 19 7 13 14 9 7 10 16 11 11 16 18 18 19 18 14 18 17 16 15 19 18 16 19 15 17 20 410

Promedio 3,80 1,40 2,60 2,80 1,801,4

0 2,00 3,20 2,20 2,20 3,20 3,60 3,60 3,80 3,60 2,80 3,60 3,40 3,203,0

0 3,80 3,60 3,20 3,80 3,00 3,40 4,00

Varianza 0,16 0,64 0,64 0,56 0,560,2

4 0,40 0,56 0,96 0,96 0,56 0,24 0,24 0,16 0,24 0,16 0,64 0,24 0,960,8

0 0,16 0,24 0,56 0,16 0,80 1,44 0,00

K: El número de ítems 28 Si2 : Sumatoria de las Varianzas de los Items 13,28ST

2 : La Varianza de la suma de los Ítems 80,80 Coeficiente de Alfa de Cronbach 0,87

ANEXO E: COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH PARA EL PERSONAL DIRECTIVO

128

Coeficiente de Alfa de Cronbach Personal Docente

ITEMS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27Tota

l

DO

CEN

TES

1 2 3 4 3 4 4 4 1 2 3 4 3 1 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 892 1 2 1 2 1 3 1 1 2 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 2 2 663 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 994 1 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 3 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 4 4 4 3 3 635 3 3 4 1 3 3 1 1 2 3 1 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 3 2 2 2 636 2 4 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 537 4 3 3 1 1 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 638 1 3 1 3 1 3 1 1 3 3 3 2 2 2 4 4 3 2 3 4 2 2 3 4 2 2 3 679 1 2 1 1 1 2 1 4 2 3 4 3 1 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 4 3 3 67

10 3 2 2 2 3 3 2 2 1 2 1 2 4 2 3 2 2 2 3 2 4 2 2 2 2 2 2 61Total 22 29 23 19 21 29 19 20 22 26 22 27 22 24 28 28 28 26 26 31 27 26 31 33 30 26 26 691

Promedio 0,48 0,63 0,500,4

1 0,46 0,63 0,41 0,430,4

8 0,57 0,48 0,59 0,480,5

2 0,61 0,61 0,61 0,570,5

7 0,67 0,59 0,57 0,670,7

2 0,65 0,57 0,57

Varianza 1,36 0,49 1,611,0

9 1,49 0,49 1,29 1,400,3

6 0,44 1,76 0,41 0,760,4

4 0,56 0,76 0,56 0,440,2

4 0,69 0,61 0,44 0,490,8

1 1,00 0,64 0,44

K: El número de ítems 28 Si2 : Sumatoria de las Varianzas de los Ítems 21,07ST

2 : La Varianza de la suma de los Ítems 174,49

Coeficiente de Alfa de Cronbach 0,91

ANEXO F: COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH PARA EL PERSONAL DOCENTE

129

130