Trabajo de grado Vitrinas y Exhibidores corregido
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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE FABRICACION DE MOSTRADORES Y VITRINAS IVAN DARIO AYALA LUNA Directora: Ing. María Lourdes Becerra PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA SANTIAGO DE CALI – JUNIO 2016
Transcript of Trabajo de grado Vitrinas y Exhibidores corregido
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
FABRICACION DE MOSTRADORES Y VITRINAS
IVAN DARIO AYALA LUNA
Directora: Ing. María Lourdes Becerra
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
SANTIAGO DE CALI – JUNIO 2016
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
FABRICACION DE MOSTRADORES Y VITRINAS
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Estudiante
IVAN DARIO AYALA LUNA
Directora
Ing. María Lourdes Becerra
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
SANTIAGO DE CALI – JUNIO 2016
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Agradecimientos:
Agradezco a las personas que hicieron posible la
culminación de este proyecto de grado y brindarme la
oportunidad de realizar el trabajo en la empresa
Vitrinas la Economía, esta experiencia incremento mi
visión de la aplicación de la ingeniería industrial en el
campo laboral.
Agradezco a mis padres por apoyarme con ánimo y
buenos deseos hacia el proyecto de grado.
Agradezco el apoyo de la directora de proyecto de
grado, porque sin la experiencia y conocimiento con
estructura profesional que posee no hubiera logrado
enfocar el proyecto de grado con herramientas de la
ingeniería industrial eficientes y también por su
disposición a resolver dudas a lo largo de mi carrera.
Iván Darío Ayala Luna
9
Contenido Resumen ............................................................................................................................................ 16
Abstract ............................................................................................................................................. 17
Introducción ...................................................................................................................................... 18
Capítulo 1. Generalidades ................................................................................................................. 21
1.1. Presentación de la situación actual. ...................................................................................... 21
1.2. Objetivo general y específico. .................................................................................................... 25
1.2. Marco de referencia .............................................................................................................. 26
Capítulo 2. Metodología ................................................................................................................... 32
2.1. Metodología para el reconocimiento de los procesos productivos (Vitrinas y Exhibidores)..... 32
2.2. Metodología para la identificación de factores que no agregan valor al área productiva. ....... 34
2.2.1. Metodología para realizar el Diagrama de Ishikawa. .............................................................. 35
2.2.2. Metodología para realizar la Tormenta de ideas. .................................................................. 35
2.3. Metodología para la distribución interna de planta mediante la guía de revisión de
distribución. ...................................................................................................................................... 36
2.4. Metodología para realizar la filosofía 5’s en proceso productivo de la empresa Vitrinas La
Economía. .......................................................................................................................................... 39
2.4.1. Metodología para realizar la Encuesta Inicial ......................................................................... 41
2.4.2. Estrategia posterior a la metodología de la filosofía 5’s ......................................................... 41
2.5 Metodología para el control de procesos en la empresa Vitrinas y Exhibidores. ....................... 42
2.6. Metodología para la elaboración de la propuesta de control sobre los defectos en vitrinas y
exhibidores ........................................................................................................................................ 44
2.6. Metodología para la construcción de indicadores de gestión del proceso de manufactura a
nivel de toma de decisiones. ............................................................................................................. 46
Capítulo 3. Resultado al describir el proceso de ensamble de las vitrinas y exhibidores ................. 48
3.1. Diagrama para Cursograma Analítico del proceso de exhibidores. ........................................... 48
3.1.2. Tiempo de fabricación exhibidor Antes vs con Modificación. ................................................ 50
10
3.2. Diagrama para Cursograma Analítico del proceso de vitrinas. .................................................. 50
3.2.2. Tiempo de fabricación vitrinas Antes y Después. ................................................................... 52
3.2.3. Diagrama de Operaciones (Vitrinas y Exhibidores) ................................................................. 52
Capítulo 4. Resultado de los factores que disminuyen productividad .............................................. 53
Capítulo 5. Propuesta de distribución de planta para la empresa Vitrinas la Economía .................. 56
5.1. Productos fabricados por la empresa ........................................................................................ 56
5.2. Materias primas en la elaboración de los productos fabricados por la empresa ...................... 56
5.3. Identificación del método para la distribución interna de planta. ............................................ 57
5.4. Información para la ejecución del algoritmo de los eslabones .................................................. 59
5.5. Desarrollo del método de los eslabones. ................................................................................... 66
Capítulo 6. Resultado del desarrollo en la aplicación de las fases sobre la metodología 5’s ........... 78
6.1. Clasificar ..................................................................................................................................... 78
6.2. Ordenar ...................................................................................................................................... 82
6.3 Limpiar ......................................................................................................................................... 87
6.4 Estandarizar 5’s. .......................................................................................................................... 88
6.5 Disciplina. .................................................................................................................................... 88
Capítulo 7. Resultado de la propuesta desarrollada para el control de procesos en la empresa. ... 89
7.1. Identificación de los defectos sobre el producto terminado. .................................................... 89
7.2. Propuesta para el gráfico de control por atributos. ................................................................... 90
7.3. Calculo de límites de control de gráfico. .................................................................................... 91
Capítulo 8. Gestión de la productividad. ........................................................................................... 94
8.1. Indicador de rendimiento. ......................................................................................................... 94
8.2. Indicador de performance.......................................................................................................... 95
Capítulo 9. Estandarización. .............................................................................................................. 96
Propuesta y Costeo del proyecto propuesto para el incremento de productividad en el proceso de
fabricación. ...................................................................................................................................... 106
11
Recomendaciones ........................................................................................................................... 107
Conclusiones ................................................................................................................................... 109
Bibliografía ...................................................................................................................................... 111
ANEXOS ........................................................................................................................................... 113
12
Tabla de figuras
FIGURA 1 DIAGRAMA SISTÉMICO. ................................................................................................................... 22
FIGURA 2 EXHIBIDOR ....................................................................................................................................... 24
FIGURA 3 SILICONA INDUSTRIAL EN LOCALIZACIÓN INCORRECTA. ................................................................. 34
FIGURA 4 DEFECTO DE PULIDO EN PERFIL W. ................................................................................................ 44
FIGURA 5 ISHIKAWA PARA PRODUCTIVIDAD. ................................................................................................. 54
FIGURA 6 CANTIDAD MENSUALES DE VITRINAS PARA EL PERIODO 2015. ...................................................... 69
FIGURA 7 CANTIDAD MENSUALES DE EXHIBIDORES PARA EL PERIODO 2015. ............................................... 69
FIGURA 8 FLUJO DE PRODUCTO TERMINADO. ............................................................................................... 71
FIGURA 9 INVENTARIO EN PROCESO EN LA ESTACIÓN DE PREPARACIÓN. ..................................................... 75
FIGURA 10 ESPACIO SIN UTILIZAR EN SEGUNDO PISO. ................................................................................... 79
FIGURA 11 ESPACIO VERTICAL CON USO INADECUADO. ................................................................................. 79
FIGURA 12 ESPACIO VERTICAL CON USO INADECUADO. ................................................................................. 80
FIGURA 13 SUPERFICIE BAJO MÁQUINA DE CORTE CON RETAZOS DE MDF (MADERAS DEL FUTURO). ......... 80
FIGURA 14 POSICIÓN DE HERRAMIENTAS SIN ESTANDARIZAR. ...................................................................... 83
FIGURA 15 MAPA 5’S APLICADO EN LA ESTACIÓN DE ENSAMBLE Y SOLDADURA. ......................................... 84
FIGURA 16 MAPA 5’S APLICADO EN LA ESTACIÓN DE PULIDO. ....................................................................... 84
FIGURA 17 MAPA 5’S APLICADO EN LA ESTACIÓN DE CORTE. ........................................................................ 85
FIGURA 18 MAPA 5’S APLICADO EN LA ESTACIÓN DE PREPARACIÓN DE ESTRUCTURA. ................................ 85
FIGURA 19 MAPA 5’S APLICADO EN LA ESTACIÓN DE CORTE DE VIDRIO. ....................................................... 86
FIGURA 20 PRUEBA INICIAL DEL GRAFICO C. ................................................................................................... 91
FIGURA 21 NÚMERO DE CICLOS. .................................................................................................................... 97
FIGURA 22 FACTOR DE UNIFORMIDAD (FU) .................................................................................................... 99
FIGURA 23 NIVELES PERMISIBLES PARA ILUMINACION................................................................................. 100
FIGURA 24 VALORES LÍMITES DE REFERENCIA PARA ÍNDICE WBGT. ............................................................. 101
FIGURA 25 ESTIMACION CONSUMO METABOLICO. ...................................................................................... 101
FIGURA 26 LUXÓMETRO EXTECH INSTRUMENTS. ......................................................................................... 103
FIGURA 27 MEDIDOR DEL INDICE WBGT (HEAT STRESS METER). ................................................................. 105
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Tabla de tablas
TABLA 1 CLASIFICACIÓN DE HORAS EN PRODUCCIÓN. .................................................................................... 47
TABLA 2 CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA EXHIBIDORES ACTUAL Y PROPUESTO. ........................................... 49
TABLA 3 CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA VITRINAS. ....................................................................................... 50
TABLA 4 PORCENTAJE DE AHORRO EN TIEMPO PARA LAS VITRINAS. .............................................................. 51
TABLA 5 RESUMEN DE LA GUÍA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ...................................................................... 54
TABLA 6 SUPERFICIE ESTÁTICA. ........................................................................................................................ 62
TABLA 7 SUPERFICIE DE GRAVITACIÓN. ........................................................................................................... 62
TABLA 8 SUPERFICIE DE EVOLUCIÓN. ............................................................................................................... 64
TABLA 9 INFORMACIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO Y OPERARIOS. ............................................................. 65
TABLA 10 SUPERFICIE TOTAL. ........................................................................................................................... 66
TABLA 11 INFORMACIÓN SKU'S. ....................................................................................................................... 67
TABLA 12 UNIDADES PRODUCIDAS EN EL 2015. .............................................................................................. 70
TABLA 13 EQUIVALENCIA PARA LAS ESTACIONES DE TRABAJO. ...................................................................... 72
TABLA 14. RESUMEN SUPERFICIE TOTAL. ........................................................................................................ 73
TABLA 15 MATRIZ INICIAL DEL MÉTODO DE LOS ESLABONES .......................................................................... 74
TABLA 16 MATRIZ MÉTODO ESLABONES.......................................................................................................... 76
TABLA 17 SECUENCIA DE ORDEN RELATIVO DE ESTACIONES DE TRABAJO ACTUAL. ....................................... 76
TABLA 18 SECUENCIA DE ORDEN RELATIVO DE ESTACIONES DE TRABAJO PROPUESTO. ................................ 77
TABLA 19 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN. .............................................................................................................. 77
TABLA 20 ELEMENTOS INNECESARIOS. ............................................................................................................ 81
TABLA 21 VALORES COMPARATIVOS. .............................................................................................................. 98
TABLA 22 UNIFORMIDAD DE LA TOMA DE DATOS. ........................................................................................ 103
TABLA 23 ÍNDICE REGISTRADO DEL MEDIDOR DE ESTRÉS TÉRMICO. ............................................................ 105
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Tabla de ecuaciones
ECUACIÓN 1. PORCENTAJE DE RESPUESTAS POSITIVAS. .................................................................................. 37
ECUACIÓN 2. PORCENTAJE DE ORDEN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN. ............................................................... 41
ECUACIÓN 3. CALCULO DE COEFICIENTE K. ...................................................................................................... 64
ECUACIÓN 4 CÁLCULO DE LÍMITES DE CONTROL. ............................................................................................ 92
ECUACIÓN 5 CÁLCULO DEL INDICADOR RENDIMIENTO. .................................................................................. 95
ECUACIÓN 6 CÁLCULO DEL INDICADOR PERFORMANCE. ................................................................................ 96
ECUACIÓN 7 CÁLCULO DE LA CONTANTE DE SALÓN........................................................................................ 98
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Tabla de anexos
ANEXO 1. ENCUESTA INICIAL. .................................................................................................................. 113
ANEXO 2. CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO DE EXHIBIDORES ACTUAL Y PROPUESTO DE LAS
ESTACIONES DE TRABAJO CORTE, PREPARACIÓN DE ESTRUCTURA, PREPARACIÓN DE VIDRIO, PULIDO,
CORTE #2, PREPARACIÓN DE ESTRUCTURA #2, PULIDO #2. .................................................................. 115
ANEXO 3. CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO DE VITRINAS ACTUAL Y PROPUESTO DE LAS ESTACIONES
DE TRABAJO CORTE, PREPARACIÓN DE ESTRUCTURA, PREPARACIÓN DE VIDRIO, PULIDO, CORTE #2,
PREPARACIÓN DE ESTRUCTURA #2, PULIDO #2. ................................................................................... 123
ANEXO 4. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LOS EXHIBIDORES. ................................................................ 129
ANEXO 5. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LAS VITRINAS. ...................................................................... 132
ANEXO 6. APLICACIÓN DE GUÍA EN LA EMPRESA PARA DETERMINAR SI SE REQUIERE UNA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ........................................................................................................... 134
ANEXO 7. REGISTRO DE COMPONENTES Y PESO UNITARIO TOTAL DEL PRODUCTO
TERMINADO (EXHIBIDORES). ........................................................................................................ 139
ANEXO 8. INFORMACIÓN DE PRODUCCIÓN 2015 SKU VITRINAS. .................................................... 142
ANEXO 9. FORMATO DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ........................................................................... 143
ANEXO 10. FORMATO DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ......................................................................... 145
ANEXO 11. DATOS PARA CONSTRUIR GRAFICA DE CONTROL. ........................................................ 147
ANEXO 12. FORMATO PARA RECOLECCIÓN Y CÁLCULO DE TIEMPO ESTÁNDAR POR ESTACIÓN
DE TRABAJO PARA LA EMPRESA VITRINAS LA ECONOMÍA. ................................................. 148
ANEXO 13. SUPLEMENTOS DE TIEMPO PARA LA ESTANDARIZACIÓN. .......................................... 149
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Resumen
Este proyecto de grado versa sobre una propuesta de mejoramiento en las estaciones de
trabajo que conforman el proceso productivo de la empresa Vitrinas La Economía, para este
objetivo, se planeó una propuesta integral en procesos de productividad, abarcando
algoritmos de: distribución de planta; filosofía 5’s; sistema de control de proceso bajo el
criterio de atributos en los productos terminados; estandarización en los procesos para
mayor eficiencia y mesurable proceso; para llevar a cabo la implementación de mejoras
continuas mediante estructuras profesionales y de comparación, enfocándose en la
producción de vitrinas y exhibidores, además de proponer indicadores de gestión para el
área productiva y así tomar decisiones operacionales sobre el proceso del día siguiente.
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Abstract
It grade project's was realized for an improvement proposal at workstations that shape the
productive process of the company Vitrinas la Economia, there was planned a proposal that
allowed to be an integral proposal for productivity including distribution algorithms of
plant, philosophy 5's, process control system under the attributes criterion in the completed
products, standardization in the processes for major efficiency and measurable process, in
order to realize improvement projects in the future and to compare them with the proposed
one in this grade project's if they choose to do this project, the author insist to the
implantation of a professional structure and of process comparison in the company Vitrinas
La Economia dedicated to the production of shop windows and exhibitors, in addition to
proposing management indicators for the productive area.
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Introducción
Cada producto que se fabrica en las empresas de manufactura o de servicio, se realiza con
el fin de que llegue a las manos de un usuario sin importar que la primera adquisición del
producto sea por parte de un cliente detallista, el cual demanda que el producto llegue en
condiciones óptimas y funcionales, en esta vía, se requiere enfocarse en los procesos de
fabricación con el fin de producir de manera eficiente en una filosofía de mejoramiento
continuo para evitar costo innecesario.
En este orden de ideas, el proceso de fabricación en la empresa presenta un incremento en
el tiempo requerido para el ciclo de manufactura sobre el producto, puesto que las
actividades no están estandarizadas, el ciclo también se ve influido por los procesos de
adaptación y aprendizaje de los nuevos operarios, como también, se observa una deficiencia
en el control de procesos, pues a menudo los productos llegan al área de almacenamiento
con defectos y se extravían las herramientas o algunas herramientas en las estaciones de
trabajo.
En el mercado, la empresa ha realizado sus operaciones por más de 25 años sin
intervención de un mejoramiento del proceso, por lo tanto, se identificó una oportunidad
para realizar un proyecto base con estructura profesional para encontrar la oportunidad de
conocer el estado de las operaciones y realizar una propuesta de mejoramiento, desde la re-
distribución de planta a gestión de procesos de manufactura mediante indicadores de nivel
directivo que sean de utilidad para el encargado de producción.
La distribución del área productiva que se basó en un algoritmo aplicable de la rama de la
ingeniería industrial como lo es la localización y distribución de planta, con este algoritmo
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los procesos fluyen de una forma más económica y ligera en el tiempo de ciclo
incrementando la productividad.
La estandarización del proceso por estación de trabajo permite que los operarios se
retroalimenten de los pasos sistemáticos en la manufactura de los productos en proceso, por
consiguiente existirán formatos por estación de trabajo indicando los pasos de las
actividades disminuyendo el tiempo de entrenamiento en los operarios, también con este
procedimiento se pueden desarrollar reentrenamientos autónomos por parte de los
operarios, de esta manera los operarios de las estaciones de trabajo deberían conocer los
pasos sistemáticos de cada actividad y su duración, esto contribuye a incentivar y a superar
los estándares de producción bajo estudios de mejora en los procesos de manufactura.
La empresa carece de control de procesos o monitoreo bajo los gráficos de control, los
cuales se proponen como sistema de control de proceso con base a los defectos del
producto terminado, esto fue expuesto en este trabajo de grado con el fin de encontrar la
estación de trabajo que está teniendo problemas en sus actividades y evitar que vuelva a
ocurrir defectos en sus procesos.
El orden de las herramientas y EPP (elementos de protección personal) en las estaciones de
trabajo permite, un acceso rápido disminuyendo el tiempo muerto o desperdiciado por parte
de los operarios en las actividades. Por tal razón se adaptó al trabajo de grado una propuesta
incluyendo la filosofía 5’s, además de proponer esta filosofía se realizó un formato para la
gestión de 5’s en la empresa Vitrinas la Economía, por lo tanto hace que la productividad
incremente debido que existirá disminución en tiempo de alistamiento de herramientas, y
mantenimiento de los equipos utilizados para el proceso.
20
Es en esta vía, la propuesta de indicadores que midan el proceso de manufactura a través de
datos consignados en formatos de producción, permite tomar decisiones sobre los ciclos
que se lleven a cabo dentro de la organización.
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Capítulo 1. Generalidades
Para la empresa Vitrinas la Economía es importante realizar una mejora al proceso de
fabricación de vitrinas y exhibidores para asegurar un control más exhaustivo sobre los
procesos, implementando indicadores que permitan hacer un monitoreo sobre las gestiones
realizadas, además, se contará con un ciclo estándar, dando lugar a una excelente
planeación de producción y generando un flujo de producto en proceso rápido por parte de
una propuesta de distribución interna de planta.
1.1. Presentación de la situación actual.
Actualmente los procesos en la empresa no tienen un orden secuencial adecuado, tampoco
las operaciones llevan a cabo un método de estandarización, y los operarios nuevos no
logran adaptarse rápido a su puesto de trabajo porque desconocen la secuencia de los
trabajos.
Por otro lado, se genera tiempo muerto por búsqueda de herramientas que no se encuentran
en las estaciones de trabajo donde se requieren, de manera que el tiempo de fabricación de
los exhibidores y vitrinas está en incremento disminuyendo la productividad y dando paso a
la existencia de reproceso por defectos de tipo cualitativos en algunos productos cuando
llegan al área de almacén.
La empresa Vitrinas la Economía cuenta con productos que han sido devueltos y no son
puestos en venta lo que está causando acumulación de producto o materiales sin uso.
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La razón de decisión de la empresa es deficiente ya que no poseen indicadores de gestión,
se presenta un diagrama sistémico para los síntomas de baja productividad en el proceso de
manufactura, ver figura 1.
Figura 1 Diagrama Sistémico.
El origen y destino de causalidad que llevan a la disminución de productividad, relacionando
conceptos que no agregan valor e incrementan el tiempo de ciclo de fabricación.
Fuente: El autor
Lista de abreviaciones del diagrama sistémico
A: Método inadecuado.
C: Tiempo de fabricación variable de vitrinas y exhibidores.
E: Herramientas extraviadas.
A B Q S
F G
E
J K
H
M N
T
U
C D
OP
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G: Demora en alistamiento en estaciones de trabajo
H: Producto con defectos.
J: Reproceso.
M: Largos Desplazamiento de operarios.
O: Falta de gestión del proceso.
Q: Falta de capacitación.
T: Espacio desperdiciado.
B: Dificultad de adaptación.
D: Planeación de producción no efectiva.
F: Incremento de tiempo de producción.
I: Reproceso.
K: Baja productividad.
N: Retraso en el flujo de proceso.
P: Inadecuada toma de decisiones.
S: Mal uso de herramientas.
U: Incomodidad para actividades de operarios.
La empresa Vitrinas La Economía se encuentra localizada en el sector metalmecánico, su
naturaleza consiste en procesos productivos enfocados en vitrinas y exhibidores, esta, ha
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logrado mantenerse en el mercado por 25 años y esto se debe al adicionar a su portafolio la
manufactura de vitrinas y exhibidores en aluminio, por presentación del producto ya que
este es un material ligero y distintivo de los otros metales, especialmente con la
combinación de maderas del futuro (MDF fabricados con troncos frescos de pino).
La ventaja de la combinación de materiales ha logrado que los usuarios se interesen por
esta clase de vitrinas y exhibidores por la presentación que el producto tiene dentro de un
exhibidor o vitrina en aluminio, se puede observar el producto terminado Exhibidor, ver
figura 2.
Figura 2 Exhibidor
Tres exhibidores terminados que fabrica produce y se encuentran en almacenamiento listos para ser transportados al cliente.
Fuente: el autor
El proceso de manufactura requiere de 4 operarios comprometidos con sus
correspondientes labores, además la empresa cuenta con un gerente responsable de brindar
apoyo a sus colaboradores.
La empresa actualmente tiene pedidos a nivel nacional debido a su buen trabajo en los
productos terminados, sus clientes son comerciantes detallistas, y uno de sus principales
clientes es Pasteles la Locura.
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Mediante una entrevista semiestructurada con el gerente y una observación in situ se
recogió información de las causas de la baja productividad como: el reproceso que tienen
algunos de los productos terminados cuando llegan al área de almacenamiento y los
métodos no estandarizados de los operarios, esto abarca desperdicio en tiempo y por lo cual
conlleva a un costo por unidad de tiempo que se desperdicie del operario (dependiendo el
salario del operario), lo que implica revisar si la distribución de planta es adecuada o no,
además no existe forma de medir el proceso con indicadores de gestión de productividad ni
de control de procesos, lo que dificulta la toma fundamentada y eficiente de una decisión.
1.2. Objetivo general y específico.
Objetivo general
Diseñar una propuesta para el mejoramiento de productividad en el proceso de fabricación
de exhibidores y vitrinas.
Objetivos específicos
• Describir el proceso de ensamble de las vitrinas y exhibidores
• Identificar los factores que hacen que el proceso de manufactura no sea productivo.
• Elaborar la propuesta de control del proceso de la manufactura de exhibidores y
vitrinas.
• Identificar los posibles indicadores del proceso en términos de productividad.
• Plantear una alternativa de estandarización en la manufactura de exhibidores y
vitrinas.
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1.2. Marco de referencia
A continuación se expone la discusión sobre la temática tratada en esta propuesta de
mejoramiento, para ello se ha hecho una búsqueda exhaustiva de tesis, libros, artículos que
enriquezcan la discusión sobre los planteamientos aquí presentados.
La Empresa Vitrinas la Economía tiene procesos de transformación de materias primas, por
lo cual, es pertinente realizar investigaciones sobre temáticas de mejoramiento continuo que
han permitido incrementar la productividad por diferentes métodos como la utilización de
combinaciones de herramientas y técnicas de la ingeniería industrial.
Antecedentes
El incremento de productividad pretende lograr niveles de producción mayores de lo
usualmente alcanzado, al realizar un proyecto de incremento en la productividad se dispone
de varias alternativas como el TPM (Mantenimiento Total Productivo), distribución de
planta, estandarización del proceso, balance de línea, Sistemas de control de procesos,
programación adecuada en la producción, toma de decisiones eficientes a través de los
indicadores de gestión.
Varela y Figueroa (2006), lograron incrementar la productividad de una forma eficiente al
utilizar TPM (Mantenimiento Total Productivo), ya que realizaron un análisis en el proceso
dando como resultado el conocimiento de tiempos de averías, paros programados, paros
planeados, paro por mantenimiento, y posteriormente generando una propuesta o planes de
acción estandarizados que conllevan a las actividades necesarias para minimizar los paros
sobre las máquinas, adaptando planes programados para mantenimientos y desarrollo de
personal en condiciones de averías y re trabajo, posteriormente los autores propusieron un
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plan de acción preventivo para llevar las máquinas de la empresa a su estado de eficiencia
inicial durante todo el tiempo de uso en la compañía1.
En esta vía, Gutiérrez y Valencia (2003), incrementaron la productividad a la empresa
apoyándose en una metodología que se enfoca en minimizar los pasos de alistamiento de
máquinas productivas, es decir haciendo uso de dispositivos abre fácil al momento de
realizar limpieza en las máquinas, minimizando tiempos en demora por la utilización de
herramientas como los son alicates y desarmadores2, como resultado se logró comprender
que el problema de productividad se puede resolver utilizando combinaciones de
herramientas, técnicas, métodos y conceptos de la ingeniería industrial.
Es así como los procesos que se llevan en una empresa son el punto de partida del negocio
para lograr ser competitivo en el mercado frente al mercado en temas de calidad, entrega
puntual, tiempo de fabricación mínimo, costo de manufactura y operaciones integrales.
Desde otros puntos de vista las herramientas, metodologías y algoritmos de distribución
como el método de los eslabones permiten aumentar sus indicadores de productividad,
según Hurtado y Martínez (2001) realizaron un programa de control estadístico que les
permitió controlar variables del producto terminado lo cual hace que el proceso sea
continuo y además de contar con gestión sobre el mismo, es indispensable conocer otras
1 Varela, C y Figueroa, Alvaro. (2006). Implementación del mantenimiento total productivo (TPM) en una empresa metalmecánica del Valle del Cauca como instrumento para reactivar su productividad (Tesis de pregrado).Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Colombia. 2 Gutierrez, E y Valencia, S. (2003). Propuesta de mejoramiento en los sistemas de alistamiento de máquinas en el sector de autopartes (chasises) y metalmecánica que permita incrementar la flexibilidad y la productividad de los procesos en estas empresas (Tesis de pregrado).Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Colombia.
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combinaciones de incremento de la productividad ya que este campo de estudio es
importante en una compañía3.
De acuerdo a las investigaciones realizadas anteriormente se concluye que la productividad
es un tema de interés, por este motivo es muy importante realizar un aporte o contribución
con nuevas combinaciones de métodos y técnicas que aún no se han tenido en cuenta,
actualmente esta organización no cuenta con estudios de ningún aspecto y tampoco ha
establecido estructuras profesionales ingenieriles con el propósito de aumentar la
productividad actual, por esta razón el estudio que se va a realizar es considerado como
“estudio piloto”.
En los proyectos de grado consultados en la biblioteca de la Pontificia Universidad
Javeriana Cali, no se encuentra este tipo de empresa particularmente que fabrique vitrinas
y exhibidores, por lo mencionado anteriormente se observa una oportunidad además de
gran utilidad para realizar la propuesta del proyecto de grado planteada por el aspirante al
título de ingeniería industrial en la empresa vitrinas la economía.
Arias y Noguera (2009) proponen un rediseño al sistema productivo, en este caso fue una
empresa productora de cable telefónico; para llevar a cabo esta propuesta que comprendió
un rediseño al sistema de programación de producción, utilizando posteriormente al
rediseño el proceso de estandarización, lo cual permite ser de gran utilidad ya que
estandarizaron como debe hacerse las actividades en cada estación de trabajo, con la
3 Hurtado, J y Martinez, A. (2001). Implementación de un control estadístico de procesos en una empresa del sector químico a través de un enfoque de calidad (Tesis de pregrado).Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Colombia.
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ventaja que después de realizar el rediseño, el encargado de planta tendría conocimiento y
el control sobre el tiempo productivo de esta actividad, y de igual manera aumentaría la
competitividad interna y externa de la empresa productora de cables telefónicos debido que
tendría una programación más exacta en los límites de tiempos establecidos, además estaría
basada en estructuras ingenieriles ya previamente estipulada por los autores, haciendo uso
de herramientas como lo son el estudio de métodos, balance de línea, indicadores de
productividad, que les brinda la posibilidad de comparar la empresa en periodos de tiempo
transcurridos internamente, minimizar el tiempo requerido en actividades, considerar los
costos y disponibilidad de energía eléctrica, analizar y evaluar el trabajo para utilizar datos
en la nómina.
Los autores hacen uso de la estandarización como una herramienta indispensable para
incrementar la productividad en los procesos y es aún más indispensable, cuando se
encuentra en una situación de rediseño del proceso ya sea la empresa de servicios o de
manufactura, es importante tener en cuenta que la productividad es un tema muy tratado
hoy en día ya que hace parte del desarrollo y competencia de las empresas, dependiendo de
cómo sea su gestión en el proceso productivo contribuye a una expansión o inclusive a un
cierre total de la empresa, en el artículo se refleja el impacto que tiene la productividad
alrededor de los departamentos que no están internamente relacionados con el área de
producción, lo cual permite observar la importancia de un estudio profesional alrededor de
una empresa más específicamente en el área de producción, ya que esta es el corazón de los
ingresos de la compañía puede reflejar un desempeño mayor, por ejemplo si existe control
30
en las unidades terminadas para un determinado periodo de tiempo por esta situación es
pertinente aplicar herramientas que brinda la Ingeniería Industrial. 4
De acuerdo con el diseño de Evans y Lindsay (1995), vemos la utilidad que generan los
procesos que posean herramientas que permitan aumentar la productividad del proceso de
cualquier empresa, las cuales se proponen como sistemas de operación esbeltos, medición
del desempeño en las operaciones, administración de la capacidad, administración de
inventarios, control de calidad y control estadístico de procesos estas herramientas brindan
soluciones a los procesos con baja calidad y productividad, se propone que se emplee un
modelo de calidad total que forma una estructura de organización y genera un
aseguramiento de la calidad, además de relacionarse con el proceso de producción que
puede incrementar la rentabilidad y la productividad.
En esta vía, es determinante la eficiencia en una compañía dado que esta es dependiente de
la productividad como su principal enfoque para reducir el costo de las operaciones y
aumentar la calidad de los bienes que producen, representando un aumento o
estabilización de la rentabilidad5.
Eastmond y Montoya (1997) en su trabajo se enfocaron en determinar las combinaciones de
herramientas de calidad, que le permita a la empresa eliminar las fallas en sus productos
terminados, así como los desperdicios de materia prima, brindando una disponibilidad
4 Arias, C, y, Noguera, S. (2009). Rediseño y estandarización del sistema de programación de producción de
la línea de cables telefónicos en una empresa de cable de energía y comunicaciones. (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Colombia.
5 Evans, J. R. y Lindsay, W. M. (1995). Administración de Operaciones. Mexico D.F, Mexico: Iberoamericana S.A.
31
adecuada para los residuos que dejan en cada estación de trabajo del proceso de inyección
de plástico.
Los autores utilizaron herramientas de calidad que les permitieron resolver los problemas
estas son: 5S, diagramas de control de producción para la variable peso considerando
limites (superior, inferior y promedio), capacitación a los operarios, gráficos de control para
la fracción defectuosas, y por último los autores redujeron el desperdicio, número de piezas
defectuosas y control en los residuos de los procesos aplicando metodología Taguchi.
Se observa la combinación estratégica de herramientas que les permitieron resolver los
inconvenientes en la línea de inyección de plástico, es muy importante tener presente que
las herramientas de calidad no se enfocan en un solo proceso, debido que es aplicable a
cualquier proceso en la industria y posteriormente pasa ser un complemento útil de la
ingeniería industrial6.
6 Eastmond, D, y, Montoya, A. (2005). Propuesta para el rediseño de un proceso de inyección de plástico
mediante el enfoque de ingeniería de calidad. (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Colombia.
32
Capítulo 2. Metodología
En este capítulo se hablará de manera general de la combinación de herramientas y técnicas
involucradas en este proyecto de grado, así mismo se mostrarán los pasos sistemáticos a
seguir por cada herramienta o técnica, con el fin de obtener procedimiento para ejecutar en
el siguiente capítulo.
2.1. Metodología para el reconocimiento de los procesos productivos
(Vitrinas y Exhibidores) Es necesario conocer el proceso productivo de la empresa específicamente en la
manufactura de los productos que son elaborados en el área productiva con el fin de
identificar las estaciones de trabajo y actividades, para lo anterior se utilizaron dos
diagramas los cuales permiten un reconocimiento de la situación actual del proceso de
vitrinas y exhibidores como es el Diagrama Cursograma analítico y el Diagrama de
Operaciones
El diagrama Cursograma Analítico como el de las vitrinas y exhibidores permite
incrementar la productividad combinado, eliminando, reduciendo y modificado actividades,
ya que las actividades realizadas durante el proceso de fabricación de los productos se
consignan al detalle en el diagrama, además de lo anteriormente mencionado es
indispensable realizar un chequeo a las actividades que el diagrama identifique como
transporte, ya que esto permite identificar los recorridos innecesarios por parte de los
operarios durante el proceso y esto influye en el tiempo de ciclo del producto. Teniendo en
cuenta el diagrama se lograría combinar actividades desempeñadas por estaciones de
trabajo que se encuentren con actividades de frecuente realización, donde se impacte el
tiempo de ciclo del proceso de fabricación de vitrinas y exhibidores.
33
El diagrama Cursograma Analítico permite a la empresa, concentrarse en aquellas
actividades que el símbolo represente como transporte ya que son las actividades que
consumen el recurso que no es recuperable como lo es el tiempo, posteriormente fijarse en
el detalle de las actividades que represente el símbolo de demora, estas actividades no
hacen que la productividad se incremente durante el proceso, por tal motivo se deja
expuesto ante la empresa el diagrama para su futura utilización7.
Metodología para conocer la interacción de la materia prima y estaciones de trabajo con Diagrama de operaciones.
Con el diagrama de Cursograma Analítico como herramienta de reconocimiento y toma de
decisiones para un mejoramiento de procesos, fue conveniente complementarlo con el
diagrama de operaciones ya que este último permite, establecer la secuencia de
intervención entre materias primas y el proceso, con el objetivo de hacer análisis en la
materia prima y herramientas que se requiere en cada estación logrando disminuir el tiempo
de ciclo y por lo tanto incrementando la productividad debido a la reducción de
movimientos en distancia recorrida por operario8, en la empresa se evidencia la necesidad
de este diagrama ya que no todas las estaciones de trabajo tienen la materia prima cerca de
su localización, fue posible observar esta situación en la estación de trabajo de Vidrio
cristal ya que la estación no cuenta con la silicona industrial porque se encuentra en la
estación de preparación de estructura como se observa en la figura 3. Lo que es evidencia
que no hay existe conocimiento de la filosofía 5’s y se logró dar una explicación concisa
de veracidad de que esa no es la estación donde pertenece la silicona industrial, porque solo
7 Niebel y Freivalds. (2014). Ingenieria industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. Mexico D.F: Mcgraw-Hill interamericana editores. 8 Niebel y Freivalds. (2014). Ingeniería industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. México D.F: Mcgraw-Hill interamericana editores.
34
la estación de preparación se lleva a cabo la actividad de perforación de uniones de
secciones las cuales se muestran en la figura 3.
Figura 3 Silicona industrial en localización incorrecta.
Pistola de silicona en la estación incorrecta por lo que incrementa el desplazamiento del operario de la
estación de vidrio cristal con el fin de trasladarla a la estación correcta, incrementado el tiempo de ciclo de
fabricación.
Fuente: el autor.
2.2. Metodología para la identificación de factores que no agregan
valor al área productiva.
En vista que se requiere determinar factores que en vez de incrementar la productividad la
disminuya, se realizó una búsqueda para encontrar dos herramientas que contribuyan a la
efectividad de este aspecto requerido, y dar inicio a la propuesta que beneficiará a la
empresa Vitrinas la Economía en pro del incremento de productividad en sus procesos.
Para esto se determinó herramientas muy útiles de la ingeniería industrial como las
siguientes:
• Tormenta de ideas.
• Diagrama de Ishikawa.
35
2.2.1. Metodología para realizar el Diagrama de Ishikawa.
Este diagrama realiza un aporte sustancial al momento de identificar factores que no
agregan valor al proceso, ya que permite encontrar las causas de lo que influye en el
proceso de manera negativa mas no las analiza, pero es de gran ayuda utilizar esta
herramienta la cual da a conocer y acercar las posibles causas, continuando este tema más
adelante en el desarrollo del trabajo de grado9.
Los factores que fueron identificador se relacionan con el método, la distribución de planta,
el control de procesos y filosofía 5’s, lo que permite direccionar el estudio a resolver dos
factores influyentes a lo largo del proyecto.
2.2.2. Metodología para realizar la Tormenta de ideas. Esto contribuye en la generación de causas sobre un problema en específico que tenga
algún proceso, y se dará inicio reuniendo a personas involucradas con el proceso para
opinar y realizar un banco de información para posteriormente llevar a cabo la integración
de causas similares en un concepto en específico.
Los datos recogidos en la reunión entre colaboradores y gerente conllevan a identificar los
factores que no agregan valor al proceso productivo los cuales son fundamentales para
ampliar el panorama del proyecto en relación con la propuesta de incremento de
productividad.
9 Escalante, E (2014).Seis-Sigma: metodologías y técnicas. Mexico. Limusa.
36
2.3. Metodología para la distribución interna de planta mediante la
guía de revisión de distribución. La guía para la revisión de distribución de planta, permitió encontrar una respuesta a la
pregunta ¿es necesario realizar un estudio, para una nueva distribución interna de planta en
la empresa Vitrinas La Economía?
Esta guía se compone por ocho características imprescindibles que posee una planta
productiva y por tal motivo fue de gran utilidad para identificar si cumple o no cumple con
la distribución adecuada, para esta revisión se obtuvo el permiso del jefe del proceso y se
realizó de manera visual cada uno de los ítems especificados en la guía de revisión, para
posteriormente calcular el valor porcentual que permite tomar una decisión verificable
mediante este método cualitativo, que posteriormente toma valores numéricos para calcular
el porcentaje de cumplimiento o redistribución, a continuación se presenta los ítems
característicos de la guía de revisión de planta: material, maquinaria, mano de obra,
movimiento de materiales, espera almacenamiento, servicio, naves y edificio, cambio.
En reunión con el gerente fueron discutidos los ocho ítems de la guía de revisión y se
seleccionaron los ítems de planta que se evidenciaron en la empresa Vitrinas La
Economía10, a continuación se presenta los ítems que fueron aprobados de los cuales se va
a registrar la información: todos menos el Ítem cambio.
A continuación se procede a explicar la forma que se registra los datos del Ítem material.
Paso 1.
10 CEEI valencia. (2013). Distribución en planta (19). Recuperado de http://ceeivalencia.emprenemjunts.es/?op=13&n=1018
37
Seleccionar el ítem de planta a evaluar, este ítem relaciona todo lo semejante con respecto
al nombre del ítem.
Paso 2.
Se completa con una X las afirmaciones, se debe tener en cuenta ingresar la X en las
comunas derecha en este caso puede ser un (SI o NO).
Paso 3.
Posteriormente de la culminación del registro de las tablas provenientes de los ítems:
material, maquinaria, mano de obra, movimiento de materiales, espera almacenamiento,
servicio, naves y edificio, se procedió a hacer un conteo de las respuestas positivas y
negativas (SI-NO).
Paso 4.
En este paso se realizó el cálculo del porcentaje de respuestas positivas y negativas, además
de calcular el total de respuestas, posteriormente se utilizó la siguiente formula, ver
ecuación 1.
Ecuación 1. Porcentaje de respuestas positivas.
Paso 5.
Se procede a comparar el porcentaje obtenido en el paso 4 con la validación que permite
tomar una decisión las cuales son:
38
Validación para la decisión
1/3 de las respuestas son positivas: existe una posibilidad de mejora en la distribución.
2/3 de las respuestas son positivas: es recomendable hacer una revisión de la distribución.
Metodología para realizar una distribución interna de planta.
El estudio de distribución de planta conlleva realizar una cantidad limitada de pasos
sistemáticos y medibles, aplicado a la naturaleza de ser de la empresa Vitrinas la Economía,
de manera general los pasos sistemáticos globales son los siguientes:
• Determinar la razón de ser de la empresa en estudio.
• Conocer y agrupar los productos en una sola familia o por similitudes en el proceso
de fabricación.
• Determinar el algoritmo a utilizar para la distribución de planta.
• Levantamiento de datos y desarrollo.
• Informar la nueva distribución interna de planta.
La toma de decisión y acción sobre la distribución interna de planta para el caso específico
de la empresa Vitrinas La Economía, permite mejorar la productividad aportando un
incremento en la producción debido a una distribución de maquinaria por conveniencia
acortando distancias entre una estación y la siguiente, mayor utilización de maquinaria
debido al flujo de materiales que pasan de forma rápida (disminuyendo tiempo ya que este
recurso no es recuperable) de una estación a otra, además de la materia prima localizada en
cada estación según conveniencia de utilización, los operarios no necesitan desplazarse
grandes distancias por materias primas ni por almacenamiento, de igual manera cuando se
trate de movimientos con producto en proceso, logrando la disminución de los retrasos en
39
cada actividad madre de todas las estaciones de trabajo, de esta manera se preverá
reducción del tiempo de fabricación lo que implícitamente conlleva a elevar el indicador de
productividad de manufactura en la empresa Vitrinas La Economía debido al flujo de
materiales en el proceso.
Por otra parte el estudio de la distribución de planta impacta en la optimización del espacio
utilizado por el proceso productivo, como también pasillos y áreas de almacenamiento,
mayor control en la supervisión de cada estación de trabajo sin interferir en el espacio m2
necesario en el desplazamiento de los operarios para el desarrollo de la actividad en cada
estación de trabajo11.
2.4. Metodología para realizar la filosofía 5’s en proceso
productivo de la empresa Vitrinas La Economía.
Al proponer la metodología 5’s en el área de producción se obtuvo una ventaja
organizacional la cual permitió el incremento del bienestar personal y la competitividad de
la organización, esta filosofía puede aplicarse a todas las áreas de la empresa Vitrinas La
Economía que se encuentren desarrollando un proceso de Mejora Continua ya que no es
excluyente con el resto de áreas.
A continuación se listan los beneficios sobre las condiciones de trabajo al aplicar la
filosofía 5´s en el área de fabricación:
• Las condiciones de seguridad.
• Las condiciones del clima laboral.
• Las condiciones de motivación del personal.
11 CEEI valencia. (2013). Distribución en planta (19). P13. Recuperado de http://ceeivalencia.emprenemjunts.es/?op=13&n=1018
40
• Las condiciones de eficiencia en el proceso.
• Las condiciones de la calidad del trabajo (operarios poseen las herramientas
necesarias en las estacione de trabajo).
• Productividad.
Al proponer esta metodología fue necesario dar instrucciones al gerente, sobre la
responsabilidad que debe adquirir para desarrollar esta metodología, ya que el gerente es el
encargado de la gestión de los procesos, por tal motivo se le explicó las responsabilidades
de llevar a cabo las actividades en las estación de trabajo en paralelo de la metodología 5’s,
a continuación se listan las responsabilidades:
• Apoyar activamente el proceso de desarrollo 5’s.
• Establecer que los lineamientos de la metodología que estén enfocados al logro del
objetivo de la empresa (incrementar productividad).
• Determinar prioridades para el desarrollo de 5S.
• Promover la participación de todos los implicados (operarios).
• Dar seguimiento al programa.
Para llevar a cabo el desarrollo de la metodología 5’s en el área de fabricación es de vital
importancia realizar un diagnóstico que permita identificar en qué estado se encuentra el
área de producción lo cual conlleva a una definición clara de objetivos y de plan de acción
que se requieran.
Para la identificación de la situación actual del área se decidió con el gerente utilizar una
herramienta que permite un diagnóstico claro como lo es el formato de encuesta inicial
propuesto por el autor.
41
2.4.1. Metodología para realizar la Encuesta Inicial
Para la realización de la encuesta no es necesario la aplicación de un modelo estadístico de
muestreo, ya que se cubre el 100% de la población (5 participantes), el cuestionario
elaborado se basa en la necesidad requerida del desarrollo de la metodología, que
inicialmente es conocer el estado actual en determinada área de proceso a razón de cada
una de las fases de la metodología (fase 1 Clasificar, fase 2 Ordenar, fase 3 Limpiar, fase 4
Estandarizar, fase 5 Mantener), presentando así una forma dinámica y sencilla para que el
personal presente sus ideas y la opinión que tiene respecto al puesto de trabajo y el
ambiente que los rodea.
La mayoría de las preguntas de la encuesta son de tipo cerrado de manera que se haga más
fácil identificar el estado del área además existe dos preguntas abiertas, para que se
identifique de manera directa las causas por las que no se encuentran a gusto en el área y
cuáles son las de mayor prioridad para atacar y darles solución con el fin de que los
operarios se sientan a gusto en su área, ver anexo 1.
Para observar de manera cuantitativa los resultados es necesario determinar el porcentaje en
el que se encuentra actualmente el área de producción, para esto es necesario aplicar la
siguiente formula, ver ecuación 2.
Ecuación 2. Porcentaje de orden del área de producción.
2.4.2. Estrategia posterior a la metodología de la filosofía 5’s
Se propone realizar la formación al personal que será de apoyo en el desarrollo de la
metodología, es decir se hará una breve introducción a la metodología y a las fases con la
42
presentación del objetivo de las 5’s como mejora continua del procesos, para luego ser
presentada a las personas que laboran en el área de producción.
La formación es absolutamente necesaria para que todos los operarios y colaboradores
comprendan el concepto de la metodología, cuál es su finalidad, qué se va a hacer, motivar
al equipo y alcanzar resultados positivos para la productividad a partir de la filosofía 5’s ya
que esta se encuentra en la base del TPM.
Definición de funciones
Luego de presentar la metodología al equipo (jefe y operarios) se establecen las
responsabilidades de cada uno de éstos con el fin de que se lleve a cabalidad lo propuesto
en la formación, estas funciones se asignan con base a la experiencia y al conocimiento de
las personas en las diferentes áreas de trabajo.
2.5 Metodología para el control de procesos en la empresa Vitrinas y
Exhibidores.
Es imprescindible conocer brevemente la importancia de adaptar o adquirir una herramienta
de control en cualquier proceso ya sea de manufactura o de servicio, debido que estos
procedimientos benefician a la productividad porque es posible prever problemas sobre el
producto e identificar la causa del problema y así tomar decisiones rápidamente con el fin
de no tener desperdicio o realizar reproceso en los productos, de lo contrario el ciclo del
producto incrementara dependiendo el reproceso o la etapa donde necesita intervención.
Cabe resaltar que los productos con defectos que logran pasar al área de almacenamiento y
peor aún si llegan a un cliente o usuario, inmediatamente generan pérdidas de tiempo, costo
y gasto y con una consecuencia demoledora que es perder a un cliente.
43
El control estadístico permite utilizar datos históricos para someterlos a una serie de
análisis con el fin de tomar de decisiones o determinar que estación de trabajo no realiza
sus actividades de manera normal, es posible y muy común que las empresas no conserven
datos históricos esto es lo que sucede en la empresa Vitrinas La Economía, ya que no han
tenido la oportunidad de estructurarse profesionalmente desde el punto de vista de la
ingeniería industrial en mejora continua.
Los datos que se requieren para la utilización en el control de procesos pueden de dos tipos
los cuales se listan a continuación:
• Datos cualitativos
• Datos cuantitativos
Los datos cualitativos indican información de manera textual o mejor a un realizando una
descripción o detalle del defecto que tiene algún producto sobre el proceso, este detalle de
defecto queda consignado como un defecto el cual se piensa controlar y erradicar desde la
estación de trabajo que permite al producto continuar el flujo hacia la siguiente estación12.
En una visita a la empresa se trató el tema sobre el control de procesos que se realiza con
los productos terminados, por consiguiente se identificó que el procedimiento de control de
procesos no se realiza de una forma adecuada por que el gerente revisa la estructura cuando
esta pasa por la oficina o está ya en el área de producto terminado, lo cual es incorrecto que
se lleve a cabo esta actividad de forma empírica sin tableros de control o monitoreo con
formatos pertinentes además es la última área de producción esto hace que la productividad
se vea afectada por que esta actividad no debería existir además que induce a tiempo
12 Vilar y Delgado. (2005).Control estadístico de los procesos: SPC. Madrid, España: Fundación confemetal.
44
desperdiciado para el tiempo de ciclo de los demás productos en procesos, adicionalmente
teniendo en cuenta el retraso en la programación planeada disminuyendo indicadores de
producción,
Lo mencionado anteriormente como defecto en la empresa Vitrinas la Economía se puede
evidenciar a continuación, ver figura 4.
Figura 4 Defecto de pulido en perfil W.
Insatisfacción de producto terminado por defectos en el perfil W debido a un mal proceso en la
estación de Preparación de la Estructura.
Fuente: el autor.
2.6. Metodología para la elaboración de la propuesta de control
sobre los defectos en vitrinas y exhibidores
Existen cuatro tipos de gráficos por atributos los cuales son útiles para realizar el proceso
de gestión en cuanto a defectos en los productos y estos son:
• Gráfico P, este grafico permite la gestión por porcentaje de defectos.
• Gráfico NP, este grafico controla el número de unidades defectuosas en una
muestra.
45
• Gráfico C, este grafico es útil para visualizar el número de defectos por muestra y lo
interesante es que mantiene un tamaño de muestra constante.
• Gráfico U, este grafico realiza el seguimiento a promedio de defectos encontrados
en una muestra.
Para proponer un control sobre el proceso de vitrinas y exhibidores el autor recurrió al
control estadístico de procesos como una herramienta para identificar los defectos y
posteriormente realizar un seguimiento a las estaciones de trabajo relacionadas al defecto
identificado.
Para la empresa Vitrinas La Economía fue de gran ayuda conocer la existencia de
herramientas como los gráficos de control por atributos que le permite hacer gestión sobre
los procesos a nivel de defectos en las estaciones convenientes a través de monitoreo, con el
fin de identificar y atacar las causantes de los defectos en los productos terminados.
Para concluir lo anteriormente mencionado se planteó una lista que condujo a establecer el
orden en la secuencia para llevar a cabo la alternativa de control de proceso en las
estaciones de trabajo.
A continuación se lista la secuencia a seguir para un control estadístico de procesos:
• Identificación de los defectos sobre el producto terminado.
• Tipo de gráfico de control por atributos.
• Formulas a utilizar para calcular los límites de control de grafico predeterminado.
• Formato para recolección de información y el formato de grafico de control por
atributos guía predeterminado para la empresa Vitrinas la Economía.
46
Para desarrollar la gestión del control de procesos se utilizará el grafico C, que este permite
monitorear los defectos por atributos con la característica que los defectos son
independientes entre sí, además de tener una producción constante de vitrinas y exhibidores
por estas razones se determina que el grafico C es eficiente para ser propuesto en la
empresa.
2.6. Metodología para la construcción de indicadores de gestión del
proceso de manufactura a nivel de toma de decisiones. Para incrementar la productividad en los procesos de manufactura de la empresa Vitrinas
La Economía, fue necesario adaptar al proceso de gestión algunos indicadores, los cuales
permiten tomar decisiones en comparación con la producción anterior y monitorear con los
indicadores de gestión la productividad del proceso productivo, lo cual permitirá la
apertura de un puesto de trabajo para un cargo como analista de procesos
productivos, el cual es necesario para alimentar los indicadores con información relevante
y tomar decisiones mediante la utilización de estos indicadores por lo que la empresa se
vería beneficiada en la identificación de proyectos los cuales incrementaran la
productividad, así mismo solidificando su estructura competitiva en el mercado con ahorros
provenientes de los procesos productivos.
A continuación se mencionan dos indicaciones de gestión para la empresa Vitrinas La
Economía, se expresan en forma de porcentaje los cuales permiten monitorear y tomar
decisiones de un turno de producción a otro:
• Rendimiento y Performance.
47
Metodología para la clasificación de horas para los dos indicadores de gestión.
A manera general los indicadores de gestión necesitan paramentos para su construcción los
cuales internamente tienen los siguientes parámetros:
• Horas brutas
• Horas netas
Al realizar operaciones entre las horas, ver tabla 1, se logra determinar las horas objetivo
las cuales indican el tiempo a mejorar mediante algún cambio en el proceso del posterior
turno de fabricación.
Tabla 1 Clasificación de horas en producción.
Clasificación de horas en producción.
Clasificación de horas en producción
Horas totales
Horas totales - Tiempo desocupado = Horas brutas
Horas brutas - Paradas por necesidades fisiológicas =
Horas netas
Horas netas - Paradas no justificadas = Horas objetivo
Fuente: el autor.
Con los indicadores de gestión el proceso es medible y comparable y para sus
colaboradores es de gran facilidad tomar decisiones, las cuales se van a fundamentar en
bases ingenieriles y eficiencia en control de los procesos así mismo en la planeación de la
producción.
48
Capítulo 3. Resultado al describir el proceso de ensamble de las
vitrinas y exhibidores En este capítulo se encuentra consignado el desarrollo y resultado de la metodología del
primer objetivo específico de este proyecto de grado, que consiste en describir el proceso
de ensamble de las vitrinas y exhibidores con las herramientas propuestas las cuales son el
Cursograma Analítico del proceso y el Diagrama de Operaciones para los exhibidores y
vitrinas.
Se utilizó el análisis de procesos por que se dio prioridad al proceso de transformación que
existe sobre la materia prima cuando pasan por cada estación de proceso, debido que el
proceso de manufactura de vitrinas y exhibidores es extenso fue necesario concentrarse en
los pasos sistemáticos de transformación de los componentes hasta llegar al ensamble y así
lograr una mayor economía e identificación de tiempo improductivo y de transporte de
producto en proceso, de manera paralela proponer cambios en el proceso relacionado a la
reducción, modificación, eliminación o combinación en los procesos de cada estación de
trabajo.
3.1. Diagrama para Cursograma Analítico del proceso de
exhibidores.
Se realizó un reconocimiento de las actividades que existen en la empresa Vitrinas La
Economía acerca de la fabricación de exhibidores y vitrinas, para conseguir el
cumplimiento del objetivo del capítulo, fue necesario utilizar diagramas que permitieron la
visualización de las actividades así como también la identificación de baja productividad,
esto fue posible debido a una simbología tomada del Cursograma Analítico del Proceso el
cual da como resultado el tiempo de operación y los ítems que no incrementa la
productividad al proceso de fabricación a continuación, ver tabla 2, el Cursograma
49
Analítico para el proceso que se realiza en la Estación de Ensamble y Soldadura
actualmente y el propuesto.
Tabla 2 Cursograma Analítico para Exhibidores actual y propuesto.
Cursograma Analítico para Exhibidores realizado en la estación de trabajo de Ensamble y soldadura.
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Ensamble y soldadura.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia
en Mts
1
Traer 36 uniones de secciones de la estacion de Preparacion de Estructura. X 0,51 16,24
Combinar
con 2 y 6 0,94 22,43
2
Traer 22 secciones de tubo y perfiles de la estacion de pulido. X 0,53 5,2
3
Traer 3 secciones para soporte de estructura superior e inferior de la estacion de pulido. X 0,09 5,2
Combinar
con 4 0,11 5,2
4
Traer 4 secciones de goma para marco de puertas de la estacion de pulido. X 0,11 5,2
5
Buscar herramienta bajo la mesa de estacion de trabajo. X 0,27
6 Encender el compresor. X 0,41 17,23
7
Ensamblar estructura inferior (llamada base). X 55
8
Ensamblar estrutura superior (llamada tapa). X 34
9
Ensamblar 6 llantas con freno en estructura llamada base. X 23
10
Ensamblar soporte de estructura base y tapa. X 29
11 Ensamblar perfiles W. X 12
12
Ensamblar perfiles para soporte de vidrios laterales. X 18
13
Ensamblar perfiles para soporte de vidrios fondo. X 21
14
Buscar 9 secciones de madera MDF en la oficina. X 0,39 11,5
15 Ensamblar madera MDF. X 26
16 Almacenar estructura en la estacion. X 0,41
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Estacion de ensamble y soldadura
Ivan Dario Ayala
Actual Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia
recorrida con los cambios
propuestos
Fuente: el autor.
Se puede observar el Cursograma Analítico del proceso actual y propuesto de las
estaciones de trabajo Corte, Preparación de Estructura, Preparación de Vidrio, Pulido, Corte
#2, Preparación de Estructura #2, Pulido #2 en el Anexo 2.
50
Concluyendo con la realización de los diagramas del anexo 2, se obtiene un porcentaje de
ahorro en tiempo y distancia recorrida de los operarios en la fabricación de los exhibidores
en un 3.3% de tiempo y un 52.4%.
3.1.2. Tiempo de fabricación exhibidor Antes vs con Modificación.
Para la manufactura de un producto terminado como lo es el exhibidor se requiere invertir
5.17 horas con el proceso propuesto ya que se obtiene un ahorro del 3.3 % del tiempo
durante todo el proceso de la fabricación de los Exhibidores.
3.2. Diagrama para Cursograma Analítico del proceso de vitrinas.
Al igual que el procesos de fabricación de exhibidores se realizó un reconocimiento de los
procesos de la fabricación de vitrinas, para conseguir el cumplimiento del objetivo del
capítulo se hizo necesario utilizar el Cursograma Analítico que permitió la visualización de
los procesos así como también la identificación de baja productividad, esto fue posible
debido a una simbología tomada del Cursograma Analítico del Proceso el cual da como
resultado el tiempo de operación y los ítems que no incrementa la productividad al proceso
de fabricación a continuación se observa en la tabla 3 el Cursograma Analítico para el
proceso que se realiza en la Estación de Ensamble y Soldadura.
Tabla 3 Cursograma Analítico para Vitrinas.
Cursograma Analítico para Vitrinas realizado en la estación de trabajo de Ensamble y soldadura.
51
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Ensamble y soldadura.
Descripcion de eventos Tiempo (Min)Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer 24 uniones de secciones de la estacion de Corte mecanizado. X 0,51 16,24
Combinar
con 5,2,31,47 27,63
2 Traer 15 secciones de tubo de pulido. X 0,53 5,2
3
Traer 10 secciones de perfiles de la estacion de preparacion de estructura. X 0,53 5,2
4
Buscar herramienta bajo la mesa de estacion de trabajo. X 0,27
5 Encender el compresor. X 0,41 17,23
6 Ensamblar estructura base. X 55
7
Ensamblar 4 llantas con freno en estructura llamada base. X 17
8 Ensamblar perfiles W. X 8
9
Ensamblar perfiles para soporte de vidrios laterales. X 11
10
Buscar 7 secciones de madera MDF en la oficina. X 0,33 11,5
11 Ensamblar madera MDF. X 19
12 Almacenar estructura en la estacion. X 0,28
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Estacion de Ensamble y Soldadura
Ivan Dario Ayala
Fuente: el autor.
Se puede observar el Cursograma Analítico del proceso de las estaciones de trabajo Corte,
Preparación de Estructura, Preparación de Vidrio, Pulido, Corte #2, Preparación de
Estructura #2, Pulido #2, realizado en el Anexo 3.
Concluyendo con la realización de los diagramas del Anexo 3, se obtiene un porcentaje de
ahorro en tiempo y en recorrido para el proceso de fabricación de las vitrinas en un 4.19%
y 62.61% como se observa en la tabla 4.
Tabla 4 Porcentaje de ahorro en tiempo para las vitrinas.
Porcentaje de ahorro en tiempo por parte de los procesos de manufactura de vitrinas, el cual significa una
reducción al ciclo de fabricación de una unidad de producto terminado.
Porcentaje de ahorro en tiempo de fabricación 4,19%
Porcentaje de ahorro en distancia recorrida por los operarios 62,61%
52
Fuente: el autor.
3.2.2. Tiempo de fabricación vitrinas Antes y Después.
Para la manufactura de un producto terminado como lo es la vitrina se requiere invertir 3.82
horas con el proceso propuesto ya que se obtiene un ahorro del 4.19% del tiempo y un
ahorro del 62.61% del recorrido de los operarios en el procesos de manufactura de los
exhibidores.
3.2.3. Diagrama de Operaciones (Vitrinas y Exhibidores)
En una visita programada con el permiso del gerente, se visitó el área de fabricación donde
inicialmente se determinó por medio de observación y se logró la extracción de
información para adecuar al diagrama de operaciones, el cual se realizó observando los
materiales por estación de trabajo e interacción con el proceso.
El diagrama de operaciones del proceso de las vitrinas al igual que el de los exhibidores
permitió identificar donde los materiales (materia prima) interrelacionan con el proceso de
las estaciones de trabajo, por consiguiente estos fueron útiles para realizar la combinación,
simplificación, eliminación y reducción de procesos que se llevan a cabo en el Cursograma
para la familia de productos en estudio.
Se concluyó que los diagramas de operaciones realizados poseen información de
complemento a los Cursogramas, para la identificación de la materia prima que debería
tener cada estación de trabajo lo cual se logró un proceso más económico en tiempo de
fabricación, se puede observar la materia prima interrelacionado con el proceso para la
manufactura de exhibidores y vitrinas, ver anexos 4 y 5.
53
Capítulo 4. Resultado de los factores que disminuyen productividad
Este capítulo resuelve el objetivo específico numero dos el cual consiste en identificar los
factores que hacen que el proceso de manufactura no sea productivo así como el desarrollo
de la guía de distribución de planta, y posteriormente en el capítulo 5 se continuará
desarrollando un factor identificado en el capítulo 4 que trata de distribución de planta,
adicionalmente en el capítulo 6 se desarrollará el segundo factor que no incrementa la
productividad actualmente y que fue es identificado en este capítulo el cual trata de la
filosofía 5´s.
El levantamiento de información se realizó por observación y una reunión programada al
gerente, esto fue vital para la construcción del diagrama, ver figura 5, ya que este permitió
al autor identificar las posibles causas de la baja productividad, por consiguiente fue
imprescindible para continuar el trabajo de grado y así lograr una propuesta integral y
específica para la empresa, a continuación se listan los factores críticos que están afectando
al proceso productivo en la empresa Vitrinas La Economía para posteriormente llevar un
análisis más profundo en los factores causales identificados:
• Método.
• Distribución de planta.
• Control de procesos.
• Filosofía 5’s.
54
Figura 5 Ishikawa para productividad.
El diagrama causa y efecto aplicado a la empresa, el cual arrojó unos resultados que indican un foco para
iniciar investigación por el tema de baja productividad en el área de producción.
Fuente: el autor.
La información que fue consignada en el diagrama de Ishikawa fue recogida mediante una
reunión con los colaboradores y el gerente, en una actividad llamada tormenta de ideas.
Aplicación de la guía de distribución de planta
Tras una visita al área productiva se logró aplicar el formato de la guía de distribución de
planta mediante el método de observación y preguntas a operarios, a continuación se
muestra los resultados de la aplicación de la guía de revisión de planta, con el fin de obtener
evidencia, ver tabla 5.
La guía permitió la validación para mejorar la distribución de planta en empresa Vitrinas La
Economía, es posible observar la guía ya evaluada para cada ítem, ver anexo 6.
Tabla 5 Resumen de la guía de distribución de planta.
Resumen del formato de la guía de distribución de planta para la empresa.
55
VALIDACION PARA LA TOMA DE DECISION ACERCA DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA
Condiciones para cálculos
Valor de calculo
Número total de respuesta SI.
37
Número total de respuesta NO.
13
Número total de respuestas.
50
Porcentaje de respuestas SI.
74%
Porcentaje de respuestas NO.
26%
VERIFICACION 100% 1/3 de las respuestas son positivas: existe una posibilidad de mejora en la distribución.
FALSO
2/3 de las respuestas son positivas: es recomendable hacer una revisión de la distribución.
VERDADERO
Fuente: el autor.
Tras la información recogida por el autor de cada subconjunto de la guía se procedió
concretar una reunión de carácter informativo y de decisión con el encargado del proceso
de fabricación en la empresa Vitrinas La Economía, al finalizar la reunión con el encargado
de planta se logró tomar una decisión siendo la siguiente: más de 2/3 de las respuestas son
positivas, lo que significa que es recomendable hacer una revisión de la distribución interna
de la planta debido que presenta síntomas no productivos en cada uno de los ítems
seleccionados que fueron evaluados, por consiguiente la decisión tomada anteriormente
conlleva a realizar una propuesta de distribución interna de planta.
56
Capítulo 5. Propuesta de distribución de planta para la empresa
Vitrinas la Economía En este capítulo se desarrollará el primer factor mencionado en el capítulo anterior, el cual
consiste proponer una propuesta para el tema identificado en el diagrama de Ishikawa
llamado distribución de planta.
5.1. Productos fabricados por la empresa
En la empresa Vitrinas la Economía se fabrican los siguientes productos:
• Exhibidores.
• Vitrinas.
• Puertas en aluminio.
• Ventanas en aluminio.
• Puertas en acero.
• Ventanas en acero.
5.2. Materias primas en la elaboración de los productos fabricados
por la empresa Después de obtener la información de los productos que se fabrican en el área productiva,
se pasó a realizar un análisis sobre las características de los materiales necesarios para la
fabricación de cada uno de los productos incluidos en el portafolio de oferta.
Exhibidores: tubos de aluminio de pulgada, perfil aluminio soportes de acero, uniones de
aluminio, vidrio, tornillos de cabeza plana, remaches, madera MDF, juego 6 de llantas,
lámparas, juego de 4 roda chin RPL, goma empaque.
57
Vitrinas: tubos de aluminio de pulgada, perfil aluminio soportes de acero o aluminio,
uniones de aluminio, vidrio, tornillos de cabeza plana, remaches, juego 4 de llantas, juego
de 4 roda chin RPL, goma empaque.
Puertas en aluminio: lamina de aluminio, vidrio espejo, chapa, manigueta, perfil aluminio,
remaches, goma empaque bisagras en aluminio, pasador acero.
Ventanas en aluminio: lamina de aluminio, vidrio espejo o cristal, pasador, manigueta,
perfil aluminio, remaches, goma empaque, juego de roda chin RPL.
Puertas en acero: lamina de acero, varilla corrugada, chapa, bisagras en acero, vidrio
translucidos o espejo, pasador acero.
Ventanas en acero: lamina de acero, varilla corrugada, vidrio cristal o espejo, pasador,
juego de roda chin RPL.
Fue de gran utilidad la identificación de las materias primas por que le permitieron al autor,
direccionar el estudio hacia un método óptimo de distribución interna de planta, ya que
relacionando las materias primas requeridas en el proceso productivo teniendo en cuenta la
razón de ser de la empresa perteneciente al sector de la metalmecánica, se obtiene como
resultado la identificación del tipo de distribución que corresponde al taller de empleos o
distribución funcional.
5.3. Identificación del método para la distribución interna de planta.
Identificado el tipo de distribución que obedece el área productiva de la empresa Vitrinas
La Economía (taller de empleos o distribución funcional), se concluye que el estudio de
distribución interna de la planta va orientado al proceso.
58
Lo siguiente que se realizó fue una selección del método adecuado para el tipo de
distribución identificado anteriormente, dado que el enfoque más común es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su
colocación relativa.
Estos procesos de colocación se utilizan generalmente cuando se fabrica una amplia gama
de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente
pequeño de cada producto manufacturado tales como las vitrinas y exhibidores.
El estudio conlleva a seleccionar un método adecuado o eficiente a imponer en el área
productiva de la empresa Vitrinas La Economía, a continuación se presenta el método para
la distribución funcional o taller de empleos para la empresa Vitrinas la Economía:
• Método o algoritmo de los eslabones.
El método de eslabones es utilizado para la ordenación relativa de los elementos físicos,
para el caso de este proyecto serán las estaciones de trabajo, de esta manera el método
realiza secuencias de fabricación teniendo en cuenta los productos y la interrelación que
tienen con la estación de trabajo13.
En una reunión acordada con el jefe de planta, se discutió el tema de los métodos de la
distribución funcional, inicialmente se empezó teniendo en cuenta la información pertinente
a extraer de la maquinaria, el tipo de maquinaria, la cantidad de maquinarias, y el acceso a
la maquinaria así como la secuencia de operaciones, el tiempo de producto y además por
que se recomienda cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente, y
13 García y Fernández. (2005). Distribución de planta. España: Universidad de Oviedo.
59
debido que en la empresa Vitrinas La Economía existe un número muy limitado de
maquinaria (cada estación de trabajo tiene una sola maquina además de una prensa y una
máquina de corte de repuesto) se llegó a una conclusión de hacer uso del método o
algoritmo de los eslabones, ya que es pertinente en el tipo de información que requiere para
su desarrollo y en tiempo de realización del proyecto, así mismo en la extracción de
información sin limitar el nivel actual de producción por interrupciones debido a la
necesidad de conocimiento de los operarios.
5.4. Información para la ejecución del algoritmo de los eslabones
La distribución relativa de las estaciones de trabajo será secuenciada por el algoritmo de los
eslabones, el cual permite distribuir el área productiva, según el flujo de productos que
pasan por las estaciones existentes en la empresa y por lo tanto se comienza con la toma de
información.
El algoritmo seleccionado anteriormente cumple con la colocación estratégica de la
maquinaria y los operarios en el área de producción, en otras palabras permite re-organizar
internamente las estaciones de trabajo del proceso productivo de manera que si existen
cruces entre la secuencia de la fabricación de los productos permitan que sean con mínima
distancia, así mismo tratar de determinar la mínima distancia de recorrido en la fabricación
de productos, se puede entender que el método de los eslabones hace un aporte importante
en la manufactura, ya que permite incrementar la productividad de manera eficiente
utilizando la distribución interna de planta, ya que permite reducir el tiempo de ciclo del
60
producto en la fabricación, debido que el tiempo es un recurso irrecuperable y este método
permite gestionar de manera eficiente el tiempo14.
A continuación se listan los conceptos relacionados con el método de los eslabones que es
muy importante tenerlos en cuenta ya que permiten evidenciar la información que el autor
logro obtener del área de producción de la empresa Vitrinas la Economía.
• Unidad de manutención.
• Superficie estática.
• Superficie de gravitación.
• Superficie de evolución
• Superficie total.
Unidad de manutención.
Debe existir una unidad de medida determinada por la empresa de manera que permita la
equivalencia general de los componentes a través de volumen o peso, y posteriormente
realizar cálculos de producción rápidos, por ejemplo que permitan determinar la cantidad
de producto terminado que obtendrán si existe cierta cantidad de materia prima, además
permita utilizar esta medida para la ejecución de aplicaciones de optimización de ingeniería
industrial en termino de procesos, con el fin de mejorar la eficiencia de la manufactura
mediante el transporte a través de las estaciones de trabajo.
14 De la fuente y Fernández. (2005).Distribución en planta. España. Servicio de publicaciones, Universidad de Oviedo.
61
Posteriormente se estableció la unidad de manutención que concluyó en peso Kg, y es
determinada cuantitativamente sumando los pesos de todos los componentes que hacen
parte de un producto es decir, la sumatoria de peso de cada componente que interrelaciona
en el proceso para la manufactura de un exhibidor y así mismo para una vitrina.
La unidad de manutención determinada por el autor conjuntamente contó con la aprobación
del encargado de planta se llevó a cabo de la siguiente manera:
En dos visitas programadas al área productiva donde se realizó el seguimiento del ciclo de
un exhibidor y de una vitrina, posteriormente se fue registrado el peso de cada componente
que entra en la fabricación de un solo producto, en cada estación de trabajo, al final del
ciclo de fabricación de un solo producto ya se obtuvieron los pesos de todos los
componentes participes en la manufactura de un exhibidor y de una vitrina, los cuales se
sumaron obteniendo un peso unitario por cada producto exhibidor y vitrina, a continuación
se muestra los pesos registrados de los componentes y el peso unitario total del producto
terminado para exhibidores y vitrinas, ver anexo 7.
Se observa en el anexo 7 el resultado en peso total de 51.7 Kg para un SKU de producto
exhibidor y a su vez para la unidad de producto vitrina 31.6 Kg, es válido aclarar que la
información acerca de homogeneizar los componentes fue necesaria para continuar con el
método de los eslabones, por consiguiente en este paso ya se tiene homogeneizados los
diferentes SKU’s con algo en común que en este caso es el peso en Kg,
Superficie estática.
Las estaciones de trabajo requieren de superficie o área m2 para instalarse y estar en
operación o contar con su propio espacio en el área de producción para permanecer fija o
62
sin movimiento, por consiguiente la superficie estática en la empresa fue registrada
haciendo mediciones a la superficie ocupada por las estaciones de trabajo a continuación se
muestra las medidas de la superficie utilizada por cada estaciones de trabajo en m2, ver
tabla 6.
Tabla 6 Superficie estática.
Superficie estática requerida para las estaciones de trabajo.
Superficie estática en área de producción
Estación de trabajo Ancho (m)
Largo (m)
Superficie estática (m2)
Estación de corte mecanizado. 0.9 3.2 3.0 Estación de preparación. 1.0 3.4 3.3 Estación de pulido. 0.6 2.1 1.2 Oficina (Calidad). 2.6 3.4 8.8 Estación de vidrio. 1.2 2.2 2.6 Estación de ensamble y soldadura. 1.1 2.2 2.4 Almacenamiento 1.2 2.2 2.7
Fuente: el autor.
Superficie de gravitación.
La superficie de gravitación es necesaria para desplazamiento entre la estación de trabajo y
el operario, para que se desplace alrededor de la estación sin obstaculización, esta
superficie incluye la superficie de la materia prima que interviene para introducir en la
maquina o la estación de trabajo, por consiguiente la superficie es calculada mediante la
multiplicación entre superficie estática y los lados accesibles por la maquina o estación de
trabajo, a continuación se muestra registrada la información así también como su respectivo
cálculo de superficie de gravitación para la empresa Vitrinas la Economía, ver tabla 7.
Tabla 7 Superficie de gravitación.
Superficie de gravitación requerida para el desplazamiento del operario a través de la estación de trabajo.
63
Superficie de gravitación en área productiva
Estación de trabajo Superficie estática (m2)
Lados accesibles
Superficie de gravitación (m2)
Estación de corte mecanizado. 3.0 1.0 3.0
Estación de preparación. 3.2 2.0 6.5
Estación de pulido. 1.2 1.0 1.2 Oficina (Calidad). 8.8 1.0 8.8 Estación de vidrio. 2.6 2.0 5.2 Estación de ensamble y soldadura.
2.4 2.0 4.7
Almacenamiento 2.7 1.0 2.7 Fuente: el autor.
Superficie de evolución.
Esta clase de superficie es la necesaria para la manutención (desplazamiento de
subproductos sin sufrir transformación alguna) y desplazamiento de los operarios fuera de
las estaciones de trabajo, sin interferir con operarios que están realizando otras actividades,
por que ocasionaría un defecto en el subproducto realizado o incluso llegase a incrementar
el tiempo de ciclo de fabricación fuera de los estándares debido a un accidente por caída de
un subproducto contra el suelo o rayón en un producto terminado.
La superficie de evolución es calculada mediante un parámetro K que oscila entre 0.05 y 3,
multiplicado por la suma de las superficie estática y de gravitación, a continuación se
presentan la información de la superficie de evolución para las estaciones de trabajo, ver
tabla 8.
64
Tabla 8 Superficie de evolución.
Superficie de evolución que es calculada a través del parámetro K y la superficie estática y de gravitación.
Superficie de evolución en área de producción
Estación de trabajo Superficie estática (m2)
Superficie de gravitación (m2)
Superficie de evolución
(m2) K= 0.66
Estación de corte mecanizado.
3.0 3.0 3.9
Estación de preparación. 3.2 6.5 6.4 Estación de pulido. 1.2 1.2 1.6 Oficina (Calidad). 8.8 8.8 11.5 Estación de vidrio. 2.6 5.2 5.2
Estación de ensamble y soldadura.
2.4 4.7 4.6
Almacenamiento 2.7 2.7 3.5
Fuente: el autor.
A continuación se presenta la manera como fue calculado el coeficiente K que es
especialmente para la empresa Vitrinas la Economía, ver ecuación 3.
Ecuación 3. Calculo de Coeficiente K.
El parámetro elegido es K= 0.67, ya que fue conveniente determinar el parámetro K
dependiendo a la maquinaria de la empresa Vitrinas La Economía y a los operarios
colombianos debido su altura promedio y para que este coeficiente sea exclusivamente para
esta empresa y posteriormente sirva como histórico de posibles proyectos de mejora
continua, concluyendo se calculó un coeficiente K= 0.67 siguiendo la ecuación 3.
65
Adicionalmente se evidencia las medidas de las estaciones de trabajo y de los operarios que
permitieron ser útiles para el cálculo del coeficiente K, ver tabla 9.
Tabla 9 Información de estaciones de trabajo y operarios.
Resumen de talla de operarios, altura de maquinaria y estaciones de trabajo.
Altura de estación o
maquina (m)
Altura de estación o maquina (m)
Cota media de máquinas o
estaciones (m).
Altura promedio de operarios (m).
Est. Preparación 1.25 1.28 1.68 Est. Corte mecanizado
1.25
Est. Ensamble y Soldadura
1.30
Est. Pulido 1.35 Est. Vidrio 1.25
Fuente: el autor.
Superficie total.
Es muy importante haber realizado los cálculos de las superficies mencionadas
anteriormente ya que fueron esencialmente la base para calcular la superficie total, cabe
resaltar que esta superficie se requiere para llevar una actividad en cada estación de trabajo
de manera que esta cuente con el espacio suficiente y óptimo para culminar la actividad de
forma cómoda para el operario y para quienes lo rodean, incluso al operario quien transita
con producto terminado o subproducto a través de las estaciones de trabajo adyacentes. Esta
información se realizó con el fin de ejecutar el método o algoritmo de los eslabones para
lograr hacer una correcta y adecuada distribución en planta, con los requerimientos
mínimos para factibles resultados.
66
La superficie total se calcula sumando las tres superficies como lo son: la superficie
estática, superficie de gravitación y la superficie de evolución, a continuación se muestra la
información con la superficie total requerida en la empresa, ver tabla 10.
Tabla 10 Superficie total.
Superficie total para cada estación de trabajo en m2, para un desplazamiento y proceso eficiente del operario y transeúntes.
Superficie total en área de producción
Estación de trabajo Superficie
estática (m2)
Superficie de gravitación
(m2)
Superficie de evolución
(m2)
Superficie total (m2)
Estación de corte mecanizado. 3.0 3.0 3.9 9.8 Estación de preparación. 3.2 6.5 6.4 16.1 Estación de pulido. 1.2 1.2 1.6 4.1 Oficina (Calidad). 8.8 8.8 11.5 29.1 Estación de vidrio. 2.6 5.2 5.2 13.0 Estación de ensamble y soldadura. 2.4 4.7 4.6 11.7 Almacenamiento 2.7 2.7 3.5 8.8
Fuente: el autor.
5.5. Desarrollo del método de los eslabones.
El desarrollo del método que posteriormente entregó una solución factible de ordenamiento
en las estaciones de trabajo según su utilización, requirió de información que el autor
recolecto en la empresa15.
15 Muther. (1965). Distribución en planta. Barcelona, España. McGraw Hill.
67
La unidad de manutención fue calculada a partir de los pesos de los componentes que hacen
parte de un producto terminado independientemente el tipo de SKU’ a continuación se
presentar un resumen con esta información ya consignada, ver tabla 11.
Tabla 11 Información SKU's.
Información relacionada a los SKU's manufacturados por la empresa.
Información relacionada a los SKU's Exhibidores Vitrinas
Producción planeada mensual
26 Unid 11 Unid
Unidad de Manutención 51.7 Kg 31.6 Kg
Fuente: el autor.
En una reunión programada con el gerente encargado de la planta, se trató el tema de la
cantidad de vitrinas y exhibidores que se producen mensualmente la cual se encuentra
consignada en la tabla 11, el gerente le comento al autor que él también es el encargado del
manejo de caja de la empresa Vitrinas La Economía por ser el propietario y por lo tanto
conoce de las cifras que se han producido, lo que es de confianza tratar este tema con el
gerente, ya que posee las cifras confiables de la cantidad de ventas por parte de los
productos tratados en este proyecto de grado, el gerente amablemente se tomó un tiempo
para colaborarle al autor en este asunto, el gerente reviso un el documento confidencial
donde lleva las ventas y le entrego al autor la cantidad de vitrinas y exhibidores que fueron
vendidas en los meses de enero, febrero y marzo, abril, mayo, junio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre y diciembre del 2015, ver anexo 8.
Con la información anterior obtenida, se procedió a calcular un valor promedio que
permitió ser utilizado en el método de los eslabones como se observó en la tabla 12 en la
68
producción planeada mensualmente, ya que la producción de vitrinas y exhibidores es
variable como se muestra en el Anexo 8, adicionalmente el autor procedió a establecer una
columna donde se indica el Bech o la mejorar producción alcanzada hasta el momento el
cual muestra la producción con mayor número de unidades fabricadas por la empresa
Vitrinas La Economía en un solo mes y fue tomado como el promedio de los tres meses con
el más alto número de producción, este dato Bench o la mejor producción que hasta el
momento se ha obtenido con el transcurso del trabajo de grado se podría convertir en un
indicador de comparación mensual de producción interno en la empresa, o lo que es lo
mismo un indicador a superar o mantener en términos de producción, ver Anexo 8.
A continuación se resume la situación en términos de producción por mes, se evidenció que
el promedio de la producción para las vitrinas es de 11 unidades, este valor se mantendrá
constante para la aplicación del algoritmo de los eslabones, de igual manera se puede
apreciar que el Bench es de 14 unidades para las vitrinas, ver Anexo 8, pasando a los
exhibidores el promedio es de 26 unidades de producto terminado y de igual manera se
fijara este valor para la aplicación del método propuesto además se observa en el Anexo 8
que el Bench es de 31 unidades lo que da indicio que la producción puede llegar hasta 31
unidades sin problema, siempre y cuando se gestione el proceso de producción. Con lo
anterior se concluye que el proceso es interrumpido por la manufactura de otros productos
de la empresa, ya que el gerente tiene una producción estándar de exhibidores y vitrinas
establecida pero sin éxito de cumplimento, lo que significa una oportunidad posible de
aplicación del proyecto de grado al lograr que la producción de los dos SKU’s
seleccionados en este proyecto de grado se fabriquen en un corto periodo de tiempo (los
69
primeros días del cada mes), para evitar interrupciones por parte de otros ítems demandados
a continuación se muestra lo mencionado anteriormente, ver figuras 6 y 7.
Figura 6 Cantidad mensuales de Vitrinas para el periodo 2015.
En el gráfico se observa de medidas que son: el promedio de producción y el Bench o la mejor
producción alcanzada en un mes para el producto vitrinas.
Fuente: el autor.
Figura 7 Cantidad mensuales de Exhibidores para el periodo 2015.
En el gráfico se observa de medidas que son: el promedio de producción y el Bench o la mejor
producción alcanzada en un mes para el producto exhibidores.
Fuente: el autor.
70
De lo anterior se aprecia que el 71% del flujo que pasa por el área de producción se debe a
los exhibidores como producto terminado, este cálculo se llevó a cabo en base al número de
unidades totales entre vitrinas y exhibidores, además es importante tener en cuenta la
prioridad de este producto para cualquier decisión que sea pertinente en el proceso, ver
tabla 12, a continuación se observa el % flujo de producto terminado que pasa a través del
área productiva en la empresa Vitrinas La Economía, ver figura 8.
Tabla 12 Unidades producidas en el 2015.
Unidades producidas en el 2015 con su correspondiente porcentaje de participación en el proceso.
Unidades producidas en el 2015
SKU's Unidades anuales
Porcentaje de
Participación en
fabricación
Porcentaje
Acumulado
Exhibidores 293 71% 71%
Vitrinas 118 29% 100%
Cantidad total de P.T
(Vitrinas y exhibidores) 411
Fuente: el autor.
71
Figura 8 Flujo de producto terminado.
Se observa que los componentes de los exhibidores pasan en un 71% a través del proceso que los
componentes de las vitrinas.
Fuente: el autor.
Identificado el porcentaje de flujo que pasa a través del proceso anualmente y obteniendo la
información de cantidades mensuales e incluyendo la información de los productos objeto
de estudio en este proyecto de grado, se procedió a establecer una relación numérica de
cada estación o área de trabajo que se encuentra en la zona productiva de fabricación en la
empresa Vitrinas La Economía, para abreviar los nombres de estaciones o áreas de trabajo
con el objetivo de construir la matriz inicial del método de los eslabones de forma
cuantitativa, a continuación se muestra la equivalencia de las estaciones en forma numérica,
ver tabla 13.
72
Tabla 13 Equivalencia para las estaciones de trabajo.
Equivalencia cuantitativa de estaciones de trabajo con el fin de identificar una estación de trabajo con un número.
Equivalencia cuantitativa de las estaciones de trabajo o departamentos.
Estación de preparación. = 1
Estación de corte. = 2
Estación de ensamble y soldadura. = 3
Estación de pulido. = 4
Oficina (Calidad). = 5
Almacenamiento = 6
Estación de preparación de vidrio. = 7
Fuente: el autor.
Continuando con el desarrollo del método la construcción de la matriz inicial requiere de la
información como lo es la superficie estática, de gravitación y evolución presentadas
anteriormente en la relación de los conceptos del método de los eslabones, para evidenciar
de mejor manera y rápidamente se realizó un resumen de las anteriores superficies
mencionadas ya llevando el cálculo de la superficie total, la cual va ser utilizada para el
método de los eslabones, ver tabla 14.
73
Tabla 14. Resumen superficie total.
Resumen superficie de las superficies calculadas a lo largo del método.
Resumen superficie total en el área de producción
Estación de trabajo Superficie
estática (m2)
Superficie de gravitación
(m2)
Superficie de evolución (m2)
Superficie total (m2)
Almacenamiento 2.7 2.7 3.5 8.8 Estación de ensamble y soldadura. 2.4 4.7 4.6 11.7
Estación de pulido. 1.2 1.2 1.6 4.1 Oficina (Calidad). 8.8 8.8 11.5 29.1 Estación de vidrio. 2.6 5.2 5.2 13.0
Estación de preparación. 3.2 6.5 6.4 16.1 Estación de corte. 3.0 3.0 3.9 9.8
Total Superficie(m2)
92.6
Fuente: el autor.
La matriz inicial del método descrito en este capítulo, permitió consolidar la información
del proceso en término de los factores influyentes como lo son las estaciones de trabajo, los
productos y la superficie disponible de la empresa Vitrinas la Economía, fue de vital
importancia consolidar la información en forma de matriz como inicio de cálculo optimo en
la ordenación relativa de las estaciones de trabajo, ver tabla 15, es importante mencionar
que las vitrinas y exhibidores presentan un proceso similar a excepción del proceso en la
estación de trabajo 6 y 3 y esto se debe a que las vitrinas pasan a pulido en su mayoría de
veces porque la estación de preparación está ocupada con producto en proceso por
componentes de los exhibidores, ver figura 9. Debido a la situación anterior el gerente le
comento al autor que él prefiere que después de la estación de corte en el producto Vitrinas
74
los componentes en proceso pasen a la estación de pulido y así no tener tiempo perdió
esperando que se desocupe la estación de preparación.
Tabla 15 Matriz inicial del método de los eslabones
Con la matriz se da inicio al desarrollo del algoritmo para identificar la localización relativa de las estaciones de trabajo.
Matriz inicial de secuenciación entre estaciones de trabajo por SKU´s
Productos fabricados por la
empresa Vitrinas la Economía.
Superficie necesaria (m2).
Estación de trabajo. Exhibidores. Vitrinas. 1 1 1 9.8 2 2 3 16.1 3 3 2 4.1 4 4 4 11.7 5 5 5 13.0 6 7 7 8.8 7 6 6 29.1
Producción mensual unidades. 26 11 Unidad de manutención (Kg). 51.7 31.6
Fuente: el autor.
A continuación se listan los eslabones de los productos:
Eslabones en la fabricación de vitrinas.
• 1,3-3,2-2,4-4,5-5,7-7,6.
Eslabones en la fabricación de exhibidores.
• 1,2-2,3-3,4-4,5-5,7-7,6.
Ya con los eslabones del proceso predeterminados se procedió a construir la matriz método
eslabones, la cual consiste en dos fases, la primera fase es ubicar la cantidad de unidades de
producto terminado mensual en el eslabón.
75
A continuación se muestra la matriz ya con la información completa, ver tabla 16, es
denotar que hay existencia de unidades que se localizan en la parte inferior de la diagonal
esto se debe que en la configuración actual de producción existe alguna estación ocupada
para un producto, el cual no debería pasar primero por la estación 3 y luego a la 2 en el caso
de las vitrinas, y como mencionamos anteriormente el gerente tiene una secuencia la cual
hace posponer una estación en el proceso de las vitrinas, para dar prioridad a los
exhibidores debido que el inventario en proceso en esta estación (preparación) es muy alto.
Figura 9 Inventario en proceso en la estación de preparación.
Existencia de componentes esperando hacer procesados.
Fuente: el autor.
En el trascurso del método de eslabones se realizó las sumatoria de fila y columna para
cada estación en la matriz método eslabones lo que permitió al método priorizar la
secuenciación de las estaciones de trabajo para dar una localización con mejor eficiencia en
el proceso incrementando la productividad de toda el área de manufactura de la empresa,
ver tabla 16.
76
Tabla 16 Matriz Método Eslabones.
Matriz Método Eslabones.
Matriz Método Eslabones Estaciones de
trabajo 1 2 3 4 5 6 7
7 11+26 74 6 11+26 5 11+26 74 4 11 26 74 3 11 26 74 2 26 63 11 1 37
Fuente: el autor.
A continuación se realizó una tabla con el orden relativo basado en el criterio de cercanía
de las estaciones de trabajo actual, ver tabla 17, posteriormente una tabla con el orden
relativo propuesto para la empresa por el algoritmo de los eslabones, ver tabla 18, con el fin
de lograr la configuración y equilibrio entre estaciones de trabajo en el área de la empresa
Vitrinas La Economía.
Tabla 17 Secuencia de orden relativo de estaciones de trabajo actual.
Secuencia actual de interrelación de las estaciones de trabajo.
ORDEN DE ESTACIONES DE TRABAJO EN EL AREA DE MANUFACTURA ACTUAL
Orden Nombre de la estación
1 Estación de preparación de estructura
2 Estación de corte
3 Estación de ensamble y soldadura
4 Estación de Pulido
5 Oficina (calidad)
6 Almacenamiento
7 Estación de preparación de vidrio
77
Tabla 18 Secuencia de orden relativo de estaciones de trabajo propuesto.
Secuencia propuesta por el algoritmo de los eslabones.
ORDEN DE ESTACIONES DE TRABAJO EN EL AREA DE MANUFACTURA PROPUESTO
Orden Nombre de la estación
1 Estación de corte
2 Estación de preparación de estructura
3 Estación de Pulido
4 Estación de ensamble y soldadura
5 Estación de preparación de vidrio
6 Oficina (calidad)
7 Almacenamiento Fuente: el autor.
Priorización para distribución interna según el método propuesto.
La priorización fue consolidada por el autor en una matriz con el objetivo de que el
encargado de planta observe las estaciones de mayor importancia y pueda tomar decisiones
posteriormente a este proyecto en cuanto ingresar alguna otra estación de trabajo adicional
o gestionar las existentes, ver tabla 19.
Tabla 19 Matriz de priorización.
Matriz de orden propuesto para reestructurar las estaciones de trabajo.
PRIORIZACIÓN PARA DISTRIBUCIÓN INTERNA
Nivel Estación de trabajo
Prioridad
Estación ensamble Estación pulido
Estación de preparación de vidrio
Estación oficina (calidad)
Importancia de segundo nivel Estación corte
Importancia de tercer nivel Estación preparación
No importante Estación almacenamiento
Fuente: el autor.
78
En el siguiente capítulo se encontrara el desarrollo del segundo factor identificado por la
herramienta de Ishikawa y tratara del resultado de la metodología 5’s, con el capítulo 6
culminado se finalizara el objetivo número dos.
Capítulo 6. Resultado del desarrollo en la aplicación de las fases
sobre la metodología 5’s En este capítulo se continuará con el desarrollo del segundo factor que no agrega valor al
proceso productivo actualmente a la empresa identificado en el capítulo 4, el cual se
identifica con el nombre de filosofía 5´s.
Se procedió a desarrollar la primera S la cual corresponde a la clasificación, terminado el
desarrollo de la misma se procede a planear el desarrollo de las siguientes fases (Ordenar,
Limpiar, Estandarizar y Disciplina), hasta terminar de manera completa la metodología en
el área de producción de exhibidores y vitrinas16.
A continuación se inicia el desarrollo de las fases para la empresa Vitrinas La Economía.
6.1. Clasificar
Este paso consiste en identificar que elementos no son utilizados en el área, de manera de
establecer un plan de acción para estos artículos según el criterio del gerente.
En la empresa Vitrinas la Economía existe un segundo piso en el área de producción, ver
figura 10, el espacio está ocupado con producto que han acumulado en el tiempo ya sea
porque ha tenido averías o adquisición por parte de pago, que en consecuencia al paso de
los años se ha utilizado como bodega de acumulación de productos a los cuales no les
prestan atención.
16 Cantu, H (2011).Desarrollo de una cultura de calidad. Mexico.McGraw-Hill.
79
Figura 10 Espacio sin utilizar en segundo piso.
Superficie del segundo piso ocupada por elementos que fueron acumulados durante un lapso.
Fuente: el autor.
En la empresa existe apilamiento o espacio vertical mal utilizado, ver figura 11 los
elementos que no tienen uso sobre el espacio perteneciente al baño, con lo que se concluye
que en la empresa hacen uso del espacio vertical de manera incorrecta.
Figura 11 Espacio vertical con uso inadecuado.
Se observa elementos o cajones sin utilizar los cuales hacen que se pierda espacio para otras funciones más
productivas.
Fuente: el autor.
En la figura 12 se observa la necesidad de clasificar elementos alrededor de la estación de
pulido, ya que se evidencia una máquina de perforación automática que ya no tiene uso por
causas limitadas técnicas y está ocupando espacio el cual puede ser útil para mejorar las
condiciones laborales de la estación de pulido.
80
Figura 12 Espacio vertical con uso inadecuado.
Se observa maquinas ya sin uso las cuales hacen que se pierda espacio para otras funciones más
productivas.
Fuente: el autor.
En la figura 13 perteneciente a la estación de trabajo de corte, se observa residuos de MDF
(Maderas Del Futuro) bajo la base de la sierra, esto hace un mal uso de este espacio ya que
este lugar serviría para colocar repuestos o accesorios de limpieza de la sierra creando una
metodología inicial del TPM (Total Performance Management).
Figura 13 Superficie bajo máquina de corte con retazos de MDF (maderas del futuro).
Espacio ocupado por retazos de materias primas en vez ser utilizarlo para herramientas de limpieza de la
máquina.
Fuente: el autor.
Registro de elementos innecesarios:
Es necesario llevar un registro del elemento inútil, su ubicación, cantidad encontrada para
crear un historial de elementos innecesarios para la filosofía 5’s y también para su contante
81
gestión, a continuación se observa los registros de elementos innecesarios realizados en las
estaciones de trabajo de la empresa Vitrinas La Economía mediante una visita al área de
manufactura, ver tabla 20.
Tabla 20 Elementos innecesarios.
Registro de elementos Innecesarios en las estaciones de trabajo.
Ubicación Elementos Cantidad
Estación de Ensamble y Soldadura
Teja eternit 1 Recortes de tubos y láminas sobrantes Múltiples Puertas en aluminio usadas 3 Tijera para corte de aluminio 1 Repuesto de silicona industrial terminada 1 Pistola de silicona industrial sin cargador 1
Estación de Pulido
Máquina de perforación automática 1 Vitrinas usadas 2 Botellas de gaseosa 2 Utensilios de comida 3 Retazos de materia prima Múltiples Hojas de periódico 2 Balde Vacío 1 Ropa deteriorada 2
Estación de Corte
Repuesto de silicona industrial terminada 1 Pistola de silicona industrial sin cargador 1 Retazos de materia prima Múltiples Desarmador manual 1 Lijas de Vidrio Cristal 2 Retazos de Vidrio Cristal Múltiples Retazos de Madera del Fututo múltiples
Estación de preparación de
estructura
Retazos de Vidrio Cristal múltiples Alambre 3 Mts Repuesto de silicona industrial terminada 1 Pistola de silicona industrial sin cargador 1 Lija de pulidora 1 Cepillos 2
82
Bloque de madera 1 Trapo 1
Fuente: El autor.
De la tabla 20 se resalta que hay existencia de elementos que no deben de ubicarse sobre las
estaciones de trabajo, ya que estos elementos ocupan espacio y dificulta la ubicación de
elementos necesarios sobre la estación de trabajo, por consiguiente esta desorganización
provoca demora en el procesos de ciclo de manufactura del producto debido que los
elementos o herramientas necesarias se extravían con facilidad disminuyendo la
productividad, impactando al incremento del tiempo de ciclo de la manufactura.
6.2. Ordenar
Mapa o esquema 5’s:
Este es un gráfico, ver figura 14 permite identificar qué vamos a ordenar y en qué posición
quedará los elementos necesarios que se han identificado en la etapa de clasificación.
Con la ayuda del mapa 5S, ver figura 15 se establece la posición de los elementos con base
a su frecuencia de uso, es decir, si estos elementos:
• Si son usados a cada momento se colocarán junto a la persona.
• Si se utilizan varias veces en el día se ubicarán cerca de la persona.
• Si son utilizados algunas veces en la semana estos serán ubicados cerca al área de
trabajo.
• Si se utilizan varias veces al mes pueden ser ubicados en áreas comunes.
• Si son utilizados en algunas ocasiones en el año se ubicarán áreas despejadas por la
fase de clasificación.
83
Ubicación de los elementos necesarios:
En esta fase lo que se requiere es ordenar los elementos que en la etapa de clasificación se
identificaron como necesarios, es decir, un sitio para cada elemento y cada elemento en su
sitio.
El orden se establece según unos criterios racionales, de manera que lo necesario pueda ser
ubicado fácilmente, para esto es conveniente:
• Determinar qué elementos se van a almacenar.
• Dónde será la ubicación de cada elemento.
En la figura 14 se observa las herramientas necesarias que deberían ir junto o cerca al
operario de la estación de trabajo de ensamble debido a la frecuencia de utilización.
Figura 14 Posición de herramientas sin estandarizar.
Se observa una serie de herramientas en la estación de trabajo de Ensamble y Soldadura las cuales no tienen
posición fija, por tal motivo es difícil la ubicación rápida de estas mismas.
Fuente: el autor.
Para realizar el mapa de ubicación de las herramientas o elementos necesarios en cada
estación de trabajo, se llegó a un acuerdo con los operarios para detener el proceso en cada
84
estación y realizar esta fase permitiendo reorganizar las herramientas necesarias en su
respectivo lugar del mapa 5´s, Ver figura 15, 16, 17, 18, 19.
Figura 15 Mapa 5’S aplicado en la estación de Ensamble y Soldadura.
Se observa el mapa o esquema ya aplicado en la estación de Ensamble y Soldadura, lo cual facilita y
disminuye el tiempo de localización de las herramientas.
Fuente: el autor.
En la figura 15 se observa al operario acoplándose a la nueva filosofía propuesta, así como
también se observa el mapa de 5’s donde deben de localizar las herramientas usadas
cotidianamente en la estación de trabajo.
Figura 16 Mapa 5’S aplicado en la estación de Pulido.
Se observa el mapa o esquema ya aplicado en la estación de Pulido, lo cual facilita y disminuye el tiempo de
localización de las herramientas.
Fuente: el autor.
85
En la figura 16 se observa el mapa de 5’s que permite la localización de las herramientas
pertinentes para la estación de trabajo de pulido.
Figura 17 Mapa 5’S aplicado en la estación de Corte.
Se observa el mapa o esquema ya aplicado en la estación de Corte, lo cual facilita y disminuye el tiempo de
localización de las herramientas.
Fuente: el autor.
En la figura 17 se observa el mapa de 5’s en la estación de corte, el cual permite la
ubicación inmediata de los elementos necesarios para su utilización y fácil localización.
Figura 18 Mapa 5’S aplicado en la estación de Preparación de estructura.
Se observa el mapa o esquema ya aplicado en la estación de Preparación de Estructura, lo cual facilita y
disminuye el tiempo de localización de las herramientas.
Fuente: el autor.
En la figura 18 se observa el mapa de 5’s en la estación de preparación de estructura
también se muestra las herramientas necesarias de uso diario.
86
Figura 19 Mapa 5’S aplicado en la estación de Corte de Vidrio.
Se observa el mapa o esquema ya aplicado en la estación de Corte de Vidrio, lo cual facilita y disminuye el
tiempo de localización de las herramientas.
Fuente: el autor.
En la figura 19 se observa al operario de la estación de corte de vidrio aceptando la nueva
filosofía para realizar sus actividades cotidianas.
Señalización:
Después de identificar cuáles serán las mejores ubicaciones para los elementos que se
necesiten en la estación de trabajo, es necesario establecer la localización de los mismos
con el fin de que el personal que trabaja en esa estación tenga conocimiento del sitio del
elemento y de su situación actual, para esto puede ser útil lo listado a continuación:
• Cinta no más de 1 cm de ancho, formando la figura geométrica de un rectángulo
donde debería ir el elemento identificado.
Demarcación de la estación de trabajo para los elementos de uso diario:
La demarcación del área de trabajo es un factor muy importante para preservar el orden en
el sitio de trabajo y preservar la seguridad del personal, pues se puede identificar
claramente el espacio de las herramientas que utilizará para realizar las actividades como se
muestra ya aplicado en el área de producción, ver figura 15, 16, 17, 18 y 19.
87
6.3 Limpiar
Cronograma de limpieza:
Es muy importante establecer la duración en tiempo para la actividad de limpiar y hacer
cumplir esta fase de la metodología, se propone una limpieza por turno la cual se realizará
al final de la jornada laboral (limpieza fin de turno) y los responsables serán los operarios
por estación de trabajo asignada, claro está que existen dos formas adicionales para hacer
cumplir con esta fase de la metodología a continuación se listaran todas las opciones
identificadas para dar cumplimiento a la fase durante el turno laboral:
• Limpieza inicio de turno.
• Limpieza intermedia.
• Limpieza fin de turno.
Limpieza de herramientas:
Para la limpieza de herramientas de trabajo del área, es necesario hacerlo de manera
exhaustiva con el fin de eliminar grasa, polvo que se ha adherido a las herramientas, mirar
puntos muertos y examinar que no haya ningún tipo de contaminación en los equipos a
continuación se lista los equipos mecánicos móviles del área productiva de la empresa
Vitrinas la Economía:
• Sierra giratoria.
• Pulidora.
• Taladro.
• Pistola neumática.
88
6.4 Estandarizar 5’s.
Para esta fase de la filosofía se realizó un Check List donde se mencionó una serie de
herramientas las cuales pertenecen a una estación de trabajo, estableciendo un estándar de
herramientas necesaria en la estación, posteriormente se formuló una pregunta que permite
al operario preguntarse así mismo si las herramientas de su estación de trabajo están
ubicadas en el mapa 5´s, esto se realizó con el objetivo de autogestión de 5’s por cada
estación de trabajo, ver anexo 9.
6.5 Disciplina.
Aplicación de la disciplina:
A diferencia de las cuatro fases anteriores de la metodología 5’s, podemos identificar
claramente que no se puede medir en términos cuantitativos, pero si cualitativos, es por esta
razón que todo debe evaluarse con base a la voluntad y compromiso del personal del área y
crear condiciones que motiven y estimulen el personal a mantener el área de trabajo lo
mejor posible para lo anterior es necesario:
• Respetar los derechos de los demás.
• Respetar las normas del sitio de trabajo.
• Utilizar constantemente los equipos de protección personal.
• Ser constantes con la limpieza del área.
Formas de establecer la disciplina:
89
Después de haber desarrollado las primeras fases en el área de trabajo ya se logra un mejor
aspecto del área y por ende mayor satisfacción por parte del personal que se encuentra
laborando.
Es importante entonces que se realice una retroalimentación con el personal del área sobre
lo que se está llevando a cabo en ella, para esto es necesario:
• Publicación de fotos del antes y el después en cartelera principal.
• Boletines informativos sobre 5S y confort para todos los colaboradores.
Capítulo 7. Resultado de la propuesta desarrollada para el control de
procesos en la empresa. Este capítulo resuelve el objetivo específico número tres el cual consiste en Elaborar la
propuesta de control del proceso en la manufactura de exhibidores y vitrinas,
adicionalmente se realizó una prueba inicial para indicar el funcionamiento y la
visualización de la gráfica de monitoreo para el control de defectos en el producto
terminado con objetivo de intervención y erradicación de los problemas en las estaciones de
trabajo.
7.1. Identificación de los defectos sobre el producto terminado.
En una reunión pactada con el gerente se trató el tema de los defectos más frecuentes en el
producto terminado, ya que el gerente es el encargado de realizar la inspección del producto
antes de ser enviados a sus clientes.
Al final de la reunión se identificaron los siguientes defectos en el producto terminado:
• Vidrio cristal con dimensiones incorrectas.
90
• Perfiles W con imperfecciones en los bordes.
• Tubos (ángulo 45 grados) con virusa expuesta.
• Ensamble incorrecto de estructura (falta de remaches).
• Gomas de perfiles (para puertas corredizas) con dimensiones mayores.
• Tubos con ángulo incorrecto.
• Perforaciones incorrectas.
• Exceso de silicona.
• Vidrio cristal con bordes filosos.
7.2. Propuesta para el gráfico de control por atributos.
Es necesario para un proceso incluir un seguimiento visual y la mejor manera de llevarlo es
a través de un gráfico de control, además de permitir identificación y planes de mejora
continua en las estaciones de trabajo, por el tipo de producto terminado que manufactura la
empresa Vitrinas la Economía es conveniente solamente incluir como control de proceso al
grafico C17 por dos razones específicas, las cuales están definidas en el compromiso y la
responsabilidad de adaptar esta actividad al proceso de inspección por parte del gerente
quien tendrá que hacer uso de esta herramienta, y sobre todo relacionarse con el grafico de
control ya que la información debe ser consignada para la confiabilidad del control de
procesos y mejora continua, la última razón es porque el producto está compuesto de
múltiples piezas que fueron manipuladas manualmente por lo tanto es necesario conocer el
número de defectos por muestra y el tamaño de la muestra para la empresa: la cual va ser de
n = 19 muestras para los exhibidores determinada con los siguientes parámetros
N(población)= 26 para un nivel de confianza del 95%, precisión 5% y el porcentaje de
17 Feigenbaum. (2001).Control total de la calidad. México: Mcgraw-Hill. Cap 14.
91
incertidumbre de 5 % calculado debido que los productos terminados conllevan un largo
tiempo de fabricación y n = 10 muestras para las vitrinas determinada con los siguientes
parámetros, N(población)= 11 para un nivel de confianza del 95%, precisión 5% y el
porcentaje de incertidumbre de 5 % .
Para una prueba inicial e inicio a familiarización de el diagrama de control o monitoreo se
ha decidido tomar N=4 ya que es para entrenar al gerente a manipular el grafico de control
C, ver figura 20.
Figura 20 Prueba inicial del grafico C.
En el grafico se aprecia una prueba realizada para indicar el funcionamiento del grafico al gerente el cual va
hacer el encargado de realizar el seguimiento a los defectos sobre el producto terminado.
Fuente: el Autor
7.3. Calculo de límites de control de gráfico.
Los gráficos de control requieren limitantes a los cuales se les puede llamar “colchones”
que permiten llevar el proceso controlado es decir, los datos consignados en el grafico no
deben superar los límites de control, de lo contrario existe una oportunidad de mejora en la
estación relacionada al defecto, estos límites necesarios para monitorear el proceso se
describen de la siguiente manera:
92
• LSC: límite superior de control.
• LCC: límite central de control.
• LIC: límite inferior de control.
A continuación se presentan las formulaciones para el cálculo de los límites de control para
el grafico predeterminado el cual es el grafico C, ver ecuación 4.
Ecuación 4 Cálculo de límites de control.
En este capítulo propone un formato para recolección de datos, ver anexo 10 a continuación
se muestra la tabla con la información para la construcción del gráfico de control C, ver
anexo 11 y por último se concluye con el grafico para el monitoreo de procesos (gráfico de
control por atributos), ver archivo electrónico (Formato y grafico C 2016.xlxs),
predeterminado para la empresa Vitrinas La Economía.
Cabe mencionar que en una visita al área de producción y seguimiento al producto
terminado por método de observación no se presentaron defectos de manera continua por
que los defectos son independientes entre sí18.
18 Besterfield. (2009).Control total de calidad. Mexico: Prentice Hall, Inc.
93
Para la construcción de la gráfica C es necesario tener en cuenta los tres pasos que se listan
a continuación:
1. Identificar los posibles defectos presentes en el producto terminado.
2. Tener claridad de la unidad inspeccionada, para el caso de la empresa Vitrinas la
Economía puede ser (Vitrinas o Exhibidores).
3. Trabajo de Campo es muy importante este tercer paso, ya que esto servirá para la
construcción del grafico visual el cual cumple la función de monitoreo, además de
obtener una base de datos inicial para la empresa en términos de control de
procesos, a lo anterior lo llamaremos como recopilación de Datos.
Para una futura implementación de esta propuesta de control de procesos en la empresa
Vitrinas La Economía, el autor realizó las tablas y gráficos anteriores en Microsoft Excel
2013 con el fin de ser útil para la empresa en el momento que el gerente lo vea conveniente,
cabe resaltar que el gráfico realizado por el autor en Microsoft Excel 2013, ver archivo
electrónico (Formato y grafico C 2016.xlxs).
Para familiarizar a la organización con el formato de recolección de datos, ver anexo 10 y
11 y el gráfico C con el control de procesos de los exhibidores, fue necesario realizar una
prueba piloto en la fabricación de exhibidores, es importante mencionar que la inspección
fue realizada en el área de almacenamiento, ver archivo electrónico (Formato y grafico C
2016.xlxs) – Pestaña Prueba Piloto.
De la prueba realizada en el área de manufactura se observa la variabilidad del número de
defectos por muestra para este caso los exhibidores, aunque los datos encontraron entre el
límite superior e inferior, cabe resaltar que es necesario orientar un estudio para determinar
94
los causantes de los defectos en las estaciones pertinentes con el objetivo de erradicar el
defecto.
Finalizando la propuesta de control de procesos en el área productiva y con un gráfico de
monitoreo que impacta directamente en las estaciones de trabajo que están causando
defectos sobre el producto, se continua en el siguiente capítulo con la gestión de
indicadores para la toma de decisiones operativas de producción y consolidar el
seguimiento y monitores en producción.
Capítulo 8. Gestión de la productividad.
En este capítulo se desarrolló el objetivo específico número cuatro el cual trata de
identificar los posibles indicadores del proceso en términos de productividad, a partir de
dos indicadores de gestión los cuales son de rendimiento y de performance.
8.1. Indicador de rendimiento.
El rendimiento se propone como un indicador que mide y permite comparar la producción
anterior o en cualquier lapso, desde el punto de vista de las horas netas, es decir en un
fututo de implementación de este indicador en el proceso de vitrinas y exhibidores permite
responder la siguiente pregunta: ¿Cuánto trabajó el proceso en producción efectivamente?
Para identificar de mejor manera el indicador de rendimiento es claro prestar atención a las
horas que este utiliza o que se ven involucradas como es el tiempo que el operario tiene
libre durante el proceso y las paradas por necesidades de operarios como es ir al baño,
alimentación y tiempo de remplazo si es necesario.
95
Cabe resaltar desde ahora que para poner en marcha los indicadores es necesario disponer
de tiempo para realizar seguimiento a la línea de producción en termino de tiempos de
procesos, lo que hace que se genere una vacante en el futuro para el análisis de procesos
productivos y la persona mejor capacitada para desempeñar la gestión e identificación de
proyectos es un ingeniero industrial.
Indicador para la toma de decisiones del proceso comparativo de manera mensual.
A continuación se expresa la forma de cálculo para el indicador de rendimiento para la
empresa Vitrinas la Economía, ver ecuación 5:
Ecuación 5 Cálculo del indicador rendimiento.
8.2. Indicador de performance.
Este indicador permite conocer en porcentaje que da respuesta a la siguiente pregunta
¿Cómo se desempeñó el proceso durante las horas brutas de producción en un turno?, para
posteriormente compararlo con el del siguiente turno y tomar decisiones para iniciar una
investigación de disminución de productividad, y esto se realiza mediante identificación de
proyectos.
Es necesario tener en cuenta que este indicador solamente excluye el tiempo desocupado de
los operarios durante el proceso, con el fin de dirigir un proyecto al estudio de revisión de
actividades para los empleados ya sea combinado o eliminando actividades de estaciones de
trabajo.
96
A continuación se expresa la forma de cálculo para el indicador de performance para la
empresa Vitrinas la Economía, ver ecuación 6:
Ecuación 6 Cálculo del indicador performance.
La gestión de productividad debe mantenerse en el tiempo y alimentar correctamente los
indicadores para que las decisiones que se tomen sean las adecuadas y representativas en el
proceso, permitiendo llevar una producción continua y sin retrasos con el objetivo de
incrementar la productividad en cada inicio de turno, por lo anterior es necesario
estandarizar los procesos para contar con una producción estable y buena programación de
las unidades terminadas como veremos en el siguiente capítulo.
Capítulo 9. Estandarización.
En este capítulo se desarrolló el quinto objetivo específico, el cual es plantear una
alternativa de estandarización en la manufactura de exhibidores y vitrinas, teniendo en
cuenta dos factores para el tiempo suplementario como lo es el estrés térmico y la
iluminación, además se concluyó el coste del proyecto para la puesta en marcha si se desea
ejecutarlo, de esta manera se concluyó los objetivos específicos propuestos para dar
cumplimiento al objetivo general del proyecto de grado.
Para la futura estandarización en la empresa el autor propuso una alternativa la cual permite
establecer un estándar en el tiempo de fabricación de los exhibidores y vitrinas, ya que su
beneficio impacta en mitigar la variabilidad del proceso, así mismo fácil entrenamiento a
operarios novatos debido a las actividades estandarizadas de cada estación de trabajo.
97
Alternativa de estandarización para la empresa Vitrinas la Economía.
Se deberá identificar y seleccionar al operario que mejor realice las actividades por estación
de trabajo relacionada con el proceso de fabricación (exhibidores y vitrinas), para dar inicio
al estudio del trabajo, posteriormente utilizando el método de toma de tiempos de regreso a
cero se registra el tiempo de cada actividad desarrollada en la primera estación de trabajo
según lo especificado en el formato de toma de tiempos19, ver anexo 12.
El analista debe repetir la toma de tiempos solo tres ciclos para el mismo SKU del producto
ver, figura 21.
Figura 21 Número de ciclos.
El ciclo de toma de datos es indispensable por la razón que se debe ser cauto al momento de la escogencia
de los datos representativos para optimizar el tiempo del analista de procesos y tener validación profesional
con métodos desarrollados como lo es el de General Electric.
Fuente: Niebel y Freivalds.
Tiempo suplementario para estandarizar actividades por estacion de trabajo
En el proceso de fabricacion de exhibidores y vitrinas se encuentra factores que hacen que
los operarios sufran de fatiga esto impacta en la variabilidad de tiempo de cada actividad,
19 Arenas. (2000). Control de tiempos y productividad: la ventaja competitiva. Madrid, España: Paraninfo.
98
por lo que es necesario encontrar demanera adecuada el tiempo de fatiga y para esto se
propuso utilizar la identificacion del tiempo de fatiga mediante las tablas de relajacion20, de
los cuales se recomienda escojer la iluminacion y estrés térmico debido al proceso que lleva
a cabo la empresa, ver anexo 13.
Iluminación
Para la medición de la iluminación se utilizó el método de la constante de salón porque se
utiliza para medir la iluminación promedio de un área que tiene luminarias con localización
empírica, la constante de salón que consiste básicamente en encontrar un mínimo de puntos
donde se debe realizar la medición teniendo en cuenta las dimensiones del lugar a medir,
ver ecuación 7.
Ecuación 7 Cálculo de la contante de salón.
En donde,
L: Largo del espacio a medir.
a: ancho del lugar.
h: Es la altura en que se encuentra la luminaria del lugar.
Una vez obtenido el valor de K, se compara con los valores estándar, ver tabla 21.
Tabla 21 Valores comparativos.
Puntos de medición de acuerdo a la constante K.
20 Currie (1977). Análisis y medición del trabajo. Mexico, D.F: editorial Diana S.A
99
Valores equivalentes para muestras
K Puntos Mínimos
< 1 4
1 y < 2 9
2 y < 3 16
> 3 25
Fuente: Cortés Díaz, José María. Seguridad e Higiene del Trabajo.
Mediante la ecuación de Factor de Uniformidad de en la figura 22 se determina si es
uniforme la medición del punto, la cantidad de “Si” que corresponde a uniformidades
individuales debe ser mayor o igual al 75% de lo contrario no es uniforme la medición.
Figura 22 Factor de Uniformidad (FU)
Fuente: Cortés Díaz, José María. Seguridad e Higiene del Trabajo.
Se escoge la ecuación de la figura 22 dependiendo de los valores que se van a manejar, el
criterio que decide es que se debe buscar que el valor calculado sea un porcentaje menor
que 100%.
Por último se propone medir con el luxómetro la cantidad de luxes, que existen al en el área
de manufactura y relacionar los datos tomados en las estaciones de trabajo con la figura 23,
con el fin de seleccionar con fundamento el porcentaje del suplementario respectivo a la
iluminación, el cual se relaciona directamente con el tiempo estándar del proceso.
100
Figura 23 niveles permisibles para iluminacion.
Fuente: OIT (Oficina Internacional de Trabajo).
Estrés térmico
Para añadir los tiempos suplementarios es necesario conocer en cuál es la situación actual
del estrés térmico que se someten a los operarios, por consiguiente se va utilizar el índice
WBGT el cual es calculado con dos parámetros naturales previamente medidos los cuales
serán:
• Temperatura de globo
• Temperatura húmeda.
Después de medidos los parámetros listados anteriormente se van a utilizar en la siguiente
formula ya que los operarios se encuentran en el interior de la empresa y no hay radiación
solar directa sobre ellos21:
21 Cortés, D y José, M (2002). Seguridad e Higiene del Trabajo: Técnicas de Prevención de Riesgos
Laborales. 3ª Edición. México: Alfaomega.
101
WBGT = 0.7 THN + 0.3 TG
Este valor no debe sobre pasar el límite del calor metabólico del operario, ver figura 24.
Figura 24 Valores límites de referencia para índice WBGT.
Fuente: Instituto nacional de seguridad e higiene en el trabajo.Título: NTP 322.
Para determinar el consumo metabólico se debe utilizar la posición y movimiento del
cuerpo, el tipo de trabajo y el metabolismo basal ver figura 25, para utilizar la información
consignada en la figura 25 se considera un metabolismo basal de 1 Kcal / min como media
para la población laboral, y debe añadirse siempre.
Figura 25 Estimacion consumo metabolico.
Fuente: Instituto nacional de seguridad e higiene en el trabajo.Título: NTP 322.
102
Los datos tomados y calculados para estrés térmico y para iluminacion son comparados con
la informacion consignada en la figura 24 y 25, de esta manera se visualizará la
superioridad o inferioridad de los datos calculados en campo, acontinucion se pasa a elegir
el porcentaje de suplementos dependiendo la comparacion anterior según el anexo 13.
Al momento de culminar la alternativa de estandarizacion se obtendra un tiempo por
actividades y total de la estacion de trabajo objeto de estudio, y por lo tanto el tiempo de
cada actividad va hacer muy confortable para el operario que este desarrollando las
actividades de fabricacion, esta persona va a sentir satisfaccion por el justo establecimiento
del tiempo estandar y por el punto de vista de gestion el proceso es medible y comparable
con variabilidad en diferentes turnos permitiendo iniciar proyectos alternativos y
especificos de mejora en los procesos de fabricacion22.
Para contribuir a la aplicación del proyecto de grado en la empresa y sea atractivo, el autor
realizó la toma de datos de iluminacion y estrés termico obteniendo como resultado los
parametros reales, los cuales se comparan con los limites permicibles con el objetivo de
utilizarlos en la escojencia del tiempo suplementario de manera demostrable y justa para los
operarios, a continuacion se presenta los resultados de la toma de datos in situ para
iluminacion y estrés térmico.
Trabajo de iluminacion en campo:
La toma de datos para el estudio de iluminacion se realizó con un intrumento de medicion
llamado Luxómetro, ver figura 26.
22 Garcia. (2005). Estudio del trabajo: ingeniería de métodos y medición del trabajo. Mexico, D.F: Mcgraw-Hill interamericana
103
Figura 26 Luxómetro EXTECH instruments.
Fuente: el autor
K=1.4 costanstante de salon.
La constante K se encuentra entre 1 < 2, por tal motivo el numero de datos a tomar es 9
acontinuacion se procedio a identificar si la toma de datos es uniforme, concluye con
respuesta SI en mas del 70% por tal razon la toma de datos es uniforme, ver tabla 22.
Tabla 22 Uniformidad de la toma de datos.
Uniformidad de la toma de datos.
Área de manufactura
Número de puntos Iluminancia
(Lux) FU Uniforme
1 248,1 95,57% SI
2 265,7 102,35% SI
3 238,2 91,76% SI
4 279,4 107,63% SI
5 243,6
93,84% SI
K
104
6 251,9
97,04% SI
7 277,6
106,94% SI
8 262,3
101,04% SI
9 269,5
103,82% SI
Promedio 259,6
Fuente: el autor.
La comparacion del valor promedio de iluminación 259.6 Lux calculado en el área de
manufactura contra el valor establecido permisible 300 Lux, ver figura 23, da como
resultado que es necesario incrementar la iluminacion en zonas del área de manufactura
para alcanzar el limite permisible y hacer que los operarios desarrollen las actividades a
confort. Este resultado debe tener en cuenta para la escogencia del tiempo suplementario al
momento de ser considerado el proyecto como aplicativo.
Trabajo de estrés térmico en campo:
Para iniciar el estudio de estrés térmico fue necesario basarse en el indice WBGT, de
manera que este permita la comparación final entre el valor real y el permisible según la
figura 24.
Los datos tomados fueron registrados directamente del medidor de estrés térmico (Heat
Stress meter), ver tabla 23 y figura 27, el cual brinda la comodidad de cálculo automatico
del indice WBGT ademas se tomaron dos datos teniendo encuenta la altura de un operario
al azar es decir la primera toma de datos se realizó a nivel de la cabeza y la segunda toma
105
de datos se realizó a la altura de los pies, a continuacion se presenta los resultados del
estudio en el área de manufactura.
Tabla 23 Índice registrado del medidor de estrés térmico.
Índice registrado del medidor de estrés térmico a nivel de la cabeza y pies.
WBGT ºC Locación Cabeza Pies
Área de manufactura 29,1 29,5
Fuente: el autor.
El consumo metabolismo basal se considera de 1 Kcal / min como media para la población
laboral, y utilizado la información de la figura 25 se calcula la posición y movimiento del
cuerpo que tiene 0.6 Kcal/min por que los operarios desarrollan las actividades de pie,
además de tener en cuenta el tipo de trabajo que añade 1.5 Kcal/min por tratarse de un
trabajo que se realiza con dos brazos y es tipo ligero.
El resultado final de la toma de datos es de 3.1 Kcal/min que es equivalente a 186
Kcal/hora, concluyendo que el nivel de Kcal/hora es el adecuado para los operarios según
el índice WBGT. Este resultado se debe tener en cuenta en la escogencia del porcentaje del
tiempo suplementario al momento de tomar la decisión de estandarizar el proceso.
Figura 27 Medidor del Indice WBGT (Heat Stress meter).
Fuente: el autor
106
Propuesta y Costeo del proyecto propuesto para el incremento de
productividad en el proceso de fabricación. Con el fin de entregar una propuesta de incremento de productividad en la empresa Vitrinas
La Economía se desarrolló este proyecto, el cual pretende que la empresa lo acoja y ponga
en marcha lo antes posible para lograr un estudio piloto el cual beneficia a los procesos, por
el contenido en tema de mejoramiento y gestión sobre el sistema productivo, para terminar
se realizó la entrega de la propuesta mediante una tabla construida en Microsoft Excel 2013
con la información pertinente para llevar a cabo el mejoramiento productivo, Ver archivo
electrónico (PROPUESTA EXCEL.xlxs) en la pestaña Propuesta se encuentra al detalle
las actividades, responsable, herramientas para llevar a cabo la propuesta de mejoramiento
de la productividad en la empresa.
Este proyecto representa una inversión neta de $ 4.597.674 pesos para la empresa Vitrinas
La Economía, este valor monetario fue calculado como se observa en el archivo electrónico
Ver PROPUESTA EXCEL.xlxs en la pestaña Costo de implementación, con el objetivo
de contar con un mejor desempeño y gestión de los procesos productivos, por tal motivo su
costo beneficiará a la empresa a lo largo del tiempo y su estabilización en el mercado
actual, como una herramienta competitiva profesional basada en una combinación de
herramientas y técnicas de ingeniería.
107
Recomendaciones
Con este proyecto se ha demostrado una combinación de herramientas y técnicas existentes
de la ingeniería industrial, que son aplicables a cualquier proceso de manufactura,
puntualmente para la empresa en estudio la propuesta de incremento de productividad
pretende ser una opción a tener en cuenta, ya que el proyecto se enfoca a la mejora de
productividad y la gestión del proceso tanto en calidad como gerencial para la toma de
decisiones.
Ejecutando proyectos de mejora en productividad y en mejoras enfocadas, se lograra mayor
eficiencia en el proceso contribuyendo a hacer competitivo en el mercado actual, por lo
tanto este proyecto propuesto es base para que la empresa pueda estructurarse
profesionalmente basado en técnicas y herramientas de mejora.
La productividad de la empresa se mejora si se aplica lo propuesto en este proyecto así
mismo contando con un equipo sólido y comprometido a realizar cambio tanto en el saber
hace como en el pensar, aplicando conocimientos de ingeniería, que desarrolle propuestas
de mejora en la empresa Vitrinas la economía y lidere proyectos exitosos para ello se
recomienda incluir a este equipo un analista de procesos (Ingeniero Industrial).
Es necesario implementar la nueva distribución de planta ya que en el desarrollo del
proyecto se demostró que no es eficiente la distribución con la que actualmente cuenta el
área de manufactura, como también la estandarización de procesos y los indicadores de
gestión para una planeación controlada.
108
Adaptar filosofías de mejoramiento continuo o mejoras enfocadas y aún más importantes la
gestión de estas, ya que si se aplica y no se monitorea los proyectos puede fracasar por
desconocimiento de la gestión.
109
Conclusiones
La mejora en productividad permite que la empresa Vitrinas La Economía fabrique sus
productos con un proceso estandarizado y controlado adaptando los cambios realizados en
los apartados 3.1 y 3.2 del capítulo 3, siendo posible medir y tomar acciones trascendentes
para el proceso como tal.
Los defectos sobre los productos terminados se salen de los límites de control actuales ver
figura 20, por tal razón se debe acoplar el grafico C propuesto para el monitoreo del
producto a través del proceso de manufactura, así erradicar los factores que hacen que
exista el reproceso.
La distribución de planta propuesta tiene mayor eficiencia de la que posee actualmente la
empresa, por tal motivo se pretende aplicar lo antes posible el cambio en el área de
producción como lo propone el apartado 5.5 del capítulo 5, para incrementar la velocidad
de la producción disminuyendo distancia recorrida por los colaboradores.
Con la filosofía 5’s se obtiene un espacio de trabajo agradable y confiable para los
operarios, motivando al orden y a la disminución de tiempo de alistamiento de la estación
de trabajo, incrementando el metro cuadrado y el metro cubico para nuevas estaciones
como el área de pintura, que actualmente la empresa no tiene espacio para esta actividad.
Los indicadores de gestión del proceso como el rendimiento y performance impactan en
decisiones de producción, permitiendo realizar pruebas de mejora en estaciones de trabajo
de un turno a otro, con el objetivo de realizar seguimiento al proceso a través de parámetros
como las horas de producción. Los indicadores de gestión propuestos ya se encuentran con
110
los pasos sistemáticos para que sean comparables y posibles manipular con solo una o dos
capacitaciones al responsable de esta actividad.
Los operarios deben familiarizarse con proyectos de mejora continua impulsando a
encontrar la mejor manera de realizar las actividades del día a día, así como el incremento
de conocimiento para cuidar sus estaciones y su salud a través de la autogestión y contante
participación en limpieza de las estaciones de trabajo.
111
Bibliografía
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de producción de la línea de cables telefónicos en una empresa de cable de energía y
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Beltran, J, y Jesus, M. (1999). Indicadores de gestión: guía práctica para estructurar
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Cadavid, S, y, Marulanda, J. (2008). Análisis y mejoramiento productivo de una empresa
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lograr resultados medibles. Barcelona, España: Ediciones Granica.
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Riesgos Laborales. 3ª Edición. México: Alfaomega.
Kanawaly, G. (1998). Introducción al Estudio del Trabajo. México: Edición Limusa.
113
ANEXOS Anexo 1. Encuesta inicial.
ENCUESTA INICIAL 5’s
Marque con una X la respuesta a cada pregunta Si No
1. Se tiene material acumulado en las estaciones de trabajo.
2. Se han realizado trabajos de manera incomoda.
3. Consideras que las estaciones de trabajo están desordenadas.
4. Tienen acceso rápido a las herramientas e implementos de aseo.
5. Tienen artículos o herramientas en las estaciones de trabajo que no
pertenezcan a ella.
6. Se encuentra a la vista lo que se requiere para trabajar.
7. Se cuenta con materiales de más para realizar las operaciones.
8. Retiras la basura con frecuencia del área.
9. Consideras que tu área de trabajo está limpia.
10. Se encuentran demarcados los límites de las estaciones de trabajo.
11. Tienes el espacio apropiado para desarrollar tus labores.
12. Cuentan con los implementos de aseo necesarios.
13. Cuentan con un equipo de protección
14. Qué le disgusta de su estación de trabajo
_____________________________________________________________________
114
15. Qué arreglarías de tu área si tuvieras la oportunidad
115
Anexo 2. Cursograma Analítico del proceso de exhibidores actual y propuesto de las estaciones de trabajo
Corte, Preparación de Estructura, Preparación de Vidrio, Pulido, Corte #2, Preparación de Estructura #2,
Pulido #2.
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Corte.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Verificar medidas X 0,58
2 Buscar tubo X 0,55 5,22 Eliminar 0,55 5,22
3 Alistamiento X 0,48
4 Poner EPP X 0,23
5 Cortar 3 piezas (puntas 45 grados) X 1,51
6 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,07
7 Buscar tubo X 0,49 5,22
8 Alistamiento X 0,51
9 Cortar 3 piezas (puntas 45 grados) X 1,48
10 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,09
11 Buscar tubo X 0,39 5,22 Eliminar 0,39 5,22
12 Alistamiento X 0,57
13 Cortar 6 piezas cortas (puntas 45 grados) X 1,2
14 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,14
15 Buscar tubo X 0,45 5,22 Eliminar 0,45 5,22
16 Alistamiento X 0,55
17
Cortar 6 piezas cortas (puntas planas vertical) X 1,11
18 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,12
19 Buscar tubo X 0,5 5,22 Eliminar 0,5 5,22
20 Alistamiento X 0,53
21
Cortar 3 piezas cortas (puntas planas horizontal) X 1,16
22 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,11
23 Quitar EPP X 0,12
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Corte Mecanizado
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
116
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Preparacion de estructura.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
MtsObservaciones
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Traer 5 secciones de tubo en proceso x 0,19 4,21 Combinar con 0,82 16,84
2
Traer herramientas de la estacion de ensamble y soldadura. x 1,24 24,8
3 Organizar secciones de tubos de forma paralela x 0,08 Combinar con 0,38 0
4 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,05 combinar con 0,17 0
5 Poner EPP x 0,17
6 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,25
7 Girar 180 grados las secciones de tubos x 0,06 Combinar con 0,35 0
8 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,04 Combinar con 0,3 0
9 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,24
10 Almacenar en la estacion de trabajo. x 0,03
11 Traer 5 secciones de tubo en proceso x 0,22 4,21
12 Organizar secciones de tubos de forma paralela x 0,07
13 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,03
14 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,26
15 Girar 180 grados las secciones de tubos x 0,05
16 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,04
17 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,23
18 Almacenar en la estacion de trabajo. x 0,04
19 Traer 5 secciones de tubo en proceso x 0,23 4,21
20 Organizar secciones de tubos de forma paralela x 0,06
21 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,03
22 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,24
23 Girar 180 grados las secciones de tubos x 0,06
24 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,03
25 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,27
26 Almacenar en la estacion de trabajo. x 0,04
27 Traer 5 secciones de tubo en proceso x 0,2 4,21
28 Organizar secciones de tubos de forma paralela x 0,05
29 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,04
30 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,25
31 Girar 180 grados las secciones de tubos x 0,04
32 Trazar linea guia borde superior de secciones. x 0,03
33 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,21
34 Almacenar en la estacion de trabajo. x 0,05
35 Traer 1 seccion de tubo en proceso x 0,17 4,21
36 Organizar seccion de tubo de forma paralela x 0,2
37 Trazar linea guia borde superior de la seccion. x 0,03
38 Perforar 2 agujeros en la seccion de tubo. x 0,05
39 Girar 180 grados la seccion de tubo x 0,2
40 Trazar linea guia borde superior de seccion. x 0,2
41 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. x 0,04
42 Almacenar en la estacion de trabajo. x 0,2
43 Quitar EPP. x 0,14
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Preparacion de Estructura
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida con los
cambios propuestos
117
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Pulido
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Traer material en proceso de la anterior estacion. X 0,37 18,35
Combinar
con 2,3,5 0,89 55,05
2 Traer material en proceso de la anterior estacion. X 0,32 18,35
3 Traer material en proceso de la anterior estacion. X 0,39 18,35
4
Buscar herramientas en la estacion de ensamble y soldadura. X 0,38 3,27 Eliminar 0,38 3,27
5 Traer EPP de la anterior estacion. X 0,18 18,35 Eliminar 0,18 18,35
6 Colocar EPP. X 0,06
7 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
8 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
9
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
10 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
11 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
12 Almacenar seccion. X 0,05
13 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,13
14 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
15
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
16 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
17 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,08
18 Almacenar seccion. X 0,05
19 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,11
20 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
21
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,26
22 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
23 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
24 Almacenar seccion. X 0,05
25 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
26 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
27
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
28 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
29 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,04
30 Almacenar seccion. X 0,05
31 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
32 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,27
33
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
34 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
35 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
36 Almacenar seccion. X 0,06
37 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,11
38 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
39
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
40 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
41 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
42 Almacenar seccion. X 0,06
43 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
44 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
45
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,27
46 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
47 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
48 Almacenar seccion. X 0,05
49 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,09
50 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
51
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
52 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
53 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
54 Almacenar seccion. X 0,05
55 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
56 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
57
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
58 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
59 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
60 Almacenar seccion. X 0,05
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Pulido
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
118
61 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
62 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
63
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
64 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
65 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
66 Almacenar seccion. X 0,05
67 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
68 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,27
69
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
70 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
71 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
72 Almacenar seccion. X 0,05
73 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
74 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
75
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
76 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,23
77 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
78 Almacenar seccion. X 0,05
79 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
80 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
81
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
82 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
83 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
84 Almacenar seccion. X 0,05
85 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
86 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
87
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
88 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
89 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
90 Almacenar seccion. X 0,05
91 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
92 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
93
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
94 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
95 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
96 Almacenar seccion. X 0,05
97 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
98 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
99
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,26
100 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
101 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
102 Almacenar seccion. X 0,05
103 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
104 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
105
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
106 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
107 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
108 Almacenar seccion. X 0,05
109 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
110 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
111
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
112 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
113 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
114 Almacenar seccion. X 0,05
115 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
116 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,31
117
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
118 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
119 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
120 Almacenar seccion. X 0,05
121 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
122 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
123
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
124 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
125 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
126 Almacenar seccion. X 0,05
127 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
128 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
129
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
130 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
131 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
132 Almacenar seccion. X 0,03
133 Quitar EPP. X 0,04
119
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Corte visita # 2
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Verificar medidas. X 1,09
2 Buscar perfil W aluminio. X 0,28 5,22 Eliminar 0,28 5,22
3 Alistamiento y (disco de corte a 90 grados). X 0,23
4 Poner EPP. X 0,07
5 Cortar 4 secciones de perfil W. X 0,31
6 Almacenar en la estacion secciones perfil W. X 0,06
Combinar
con
11,16,21,23
y 27 0,44
7 Verificar medidas. X 0,42
8 Buscar perfil para marco de puertas. X 0,25 5,22 Eliminar 0,25 5,22
9 Alistamiento. X 0,21
10
Cortar 4 secciones del perfil para marco de puertas. X 0,28
11
Almacenar en la estacion secciones perfil para marco de puertas. X 0,04
12 Verificar medidas. X 0,51
13
Buscar tubo para soporte de estructura superior e inferior. X 0,22 5,22 Eliminar 0,22 5,22
14 Alistamiento. X 0,24
15
Cortar 3 secciones de tubo para soporte de estructura superior e inferior. X 0,19
16
Almacenar en la estacion secciones para soporte de estructura superior e inferior. X 0,08
17 Verificar medidas. X 0,32
18
Buscar Perfil para soporte de vidrios laterales y vidrios de fondo (igual perfil). X 0,21 5,22 Eliminar 0,21 5,22
19 Alistamiento. X 0,23
20
Cortar 6 secciones de perfil en L para soporte de vidrios laterales(CUATRO SUPERIOR E INFERIOR Y 2 LATERALES). X 0,54
21 Almacenar en la estacion. X 0,08
22
Cortar 8 secciones de perfil para soporte de vidrios de fondo. X 0,31
23 Almacenar en la estacion. X 0,09
24 Buscar Perfil para union de secciones. X 0,25 5,22 Eliminar 0,25 5,22
25 Alistamiento. X 0,35
26 Cortar 36 uniones de secciones. X 2,55
27 Almacenar en la estacion. X 0,15
28 Quitar EPP. X 0,04
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Corte Mecanizado # 2
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia
recorrida con los cambios propuestos
120
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Preparacion de estructura visita # 2
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observa
ciones
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer 25 secciones en proceso de la estacion anterior. X 0,41 4,21
2 Almacenar las 25 secciones en la estacion. X 0,18
3
Organizar 4 secciones de perfiles en W de forma paralela. X 0,08
4 Marcar lineas de perforacion X 0,12
5 Poner EPP X 0,07
6 Perforar 3 agujeros por seccion perfiles en W. X 0,42
7
Buscar sellos de goma para perfil de marco en la oficina. X 0,42 6,24 Eliminar 0,42 6,24
8
Organizar 1 seccion de perfil de marco de puerta horizontalmente sobre la mesa. X 0,02
9
Sobre poner la goma con el perfil de marco de puerta. X 0,04
10
Cortar con tijera 4 gomas a la medida del perfil de marco de puerta. X 0,21
11
Perforar 2 agujeros por seccion de perfiles laterales para soporte de vidrios laterales verticales y horizontale. X 1,23
12
Perforar 2 agujeros por seccion de tubo para soporte de estructura superior e inferior. X 0,43
13 Quitar EPP X 0,04
Simbolos
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Preparacion de estructura # 2
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia
recorrida con los cambios
propuestos
121
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Pulido visita # 2
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer 3 secciones para soporte de estructura superior e inferior. X 0,31 18,35
Combinar
con 20 y 21 0,71 36,7
2
Ajustar 1 seccion para soporte de estructura superior e inferior en la prensa. X 0,11
3 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
4
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,22
5 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,23
6 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,16
7 Almacenar seccion. X 0,03
Combinar
con 13 y 19 0,03
8
Ajustar 1 seccion para soporte de estructura superior e inferior en la prensa. X 0,13
9 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
10
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,21
11 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,23
12 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,19
13 Almacenar seccion. X 0,03
14
Ajustar 1 seccion para soporte de estructura superior e inferior en la prensa. X 0,11
15 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
16
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,22
17 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,24
18 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,16
19 Almacenar seccion. X 0,04
20 Traer 22 secciones de la estacion anterior. X 0,42 18,35
21
Traer 4 gomas para marco de puerta de la estacion anterior. X 0,29 18,35
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Pulido # 2
Ivan Dario Ayala
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
122
Ubicación:
Fecha:
Operador:Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Vidrio.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer estructura de la anterior estacion de ensamble y soldadura. X 0,42 32,6
2 Verificar medidas. X 0,57
3 Alistamiento (Vidrio Cristal). X 0,31
4 Cortar 2 naves de fondo. X 1,21
5 Cortar 2 naves laterales. X 1,56
6
Perforar 2 agujeros horizontales cada 40 cms en las 2 naves laterales. X 3,12
7 Alistamiento (Vidrio Cristal). X 0,36
8 Cortar 2 naves frontales para puerta. X 1,35
9 Cortar 2 naves superiores. X 1,26
10 Cortar 2 naves inferiores X 1,31
11 Cortar 3 naves bases. X 2,33
12
Traer 8 balineras (RPL) para puertas corredizas de la oficina X 0,21 7,4
Combinar
con 22 y 26 1,23 14,8
13
Traer 4 perfiles para marco de puerta de la estacion de ensamble y soldadura. X 0,41 32,6
14
Traer 4 gomas para marco de puerta de la estacion de ensamble y soldadura. X 0,35 32,6
15
Pre- ensamblar 2 naves frontales para puertas con sellos, perfiles para marco de puerta y 4 balineras RPL(llamada puertas). X 6,21
16 Ensamblar puertas en la estructura. X 1,39
17 Traer de la oficina silicona industrial. X 0,51 7,4
18 Aplicar silicona industrial X 0,45
19
Ensamblar 2 naves inferiores en la estructura. X 1,52
20 Aplicar silicona industrial X 0,41
21
Ensamblar 2 naves laterales en la estructura. X 3,56
22 Traer 12 soportes de acero de la oficina. X 1,11 7,4
23
Ensamblar 12 soportes en los agujeros de las naves laterales. X 2,52
24 Ensamblar 3 naves bases en la estructura. X 1,43
25
Ensamblar 2 naves de fondo en la estructura. X 1,39
26 Traer 2 lamparas fluoresentes de la oficina X 0,12 7,4
27
Instalar 2 lamparas fluoresentes en la estructura. X 4,23
28
Llevar estructura a producto terminado a la estacion de producto terminado X 0,42 2,43
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Simbolos
Ivan Dario Ayala
Vidrio Cristal
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
123
Anexo 3. Cursograma Analítico del proceso de vitrinas actual y propuesto de las estaciones de trabajo Corte,
Preparación de Estructura, Preparación de Vidrio, Pulido, Corte #2, Preparación de Estructura #2, Pulido #2.
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Corte.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Verificar medidas X 0,58
2 Buscar tubo X 0,55 5,22 Eliminar 0,55 5,22
3
Alistamiento (disco de corte a 45 grados) X 0,48
Combinar
con
6,10,13,15 0,34 0
4 Poner EPP X 0,23
5
Cortar 4 piezas tubos (puntas 45 grados) X 1,51
6 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,07
7 Buscar tubo X 0,49 5,22 Eliminar 0,49 5,22
8 Alistamiento X 0,51
9
Cortar 4 piezas tubos cortos (puntas 45 grados) X 1,48
10 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,09
11
Alistamiento (disco de corte a 90 grados) X 0,48
12
Cortar 2 piezas tubos cortos (puntas planas horizontal) X 0,6
13 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,09
14
Cortar 5 piezas tubos cortos (puntas planas verticales) X 1,6
15 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,09
16 Quitar EPP X 0,12
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Corte Mecanizado
Ivan Dario Ayala
124
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Preparacion de estructura.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Traer 5 secciones de tubo en proceso X 0,19 4,21
Combinar
con 2,11,19 1,69 33,22
2
Traer herramientas de la estacion de ensamble y soldadura. X 1,24 24,8
3
Organizar secciones de tubos de forma paralela X 0,08
Combinar
con 8,12,20 0,17 0
4
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,05
Combinar
con 13,21 0,06 0
5 Poner EPP X 0,17
6 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,25
7
Girar 180 grados las secciones de tubos X 0,06
Combinar
con 15,23 0,11 0
8
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,04
Combinar
con 16,24 0,07 0
9 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,24
10 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,03
Combinar
con 18,26,27 0,3 0
11 Traer 5 secciones de tubo en proceso X 0,22 4,21
12
Organizar secciones de tubos de forma paralela X 0,07
13
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,03
14 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,26
15
Girar 180 grados las secciones de tubos X 0,05
16
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,04
17 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,23
18 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,04
19 Traer 5 secciones de tubo en proceso X 0,23 4,21
20
Organizar secciones de tubos de forma paralela X 0,06
21
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,03
22 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,24
23
Girar 180 grados las secciones de tubos X 0,06
24
Trazar linea guia borde superior de secciones. X 0,03
25 Perforar 2 agujeros por seccion de tubo. X 0,27
26 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,04
27 Almacenar en la estacion de trabajo. X 0,2
28 Quitar EPP. X 0,14
Actual Propuesto
Cursograma Analitico del proceso.
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Preparacion de Estructura
Ivan Dario Ayala
125
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Pulido
Descripcion de eventos Tiempo (Min)Distancia en
MtsObservaciones
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer material en proceso de la anterior estacion. X 0,37 18,35
Combinar con
2,4 0,57 36,7
2
Traer material en proceso de la anterior estacion. X 0,39 18,35
3
Buscar herramientas en la estacion de ensamble y soldadura. X 0,38 3,27 Eliminar 0,38 3,27
4 Traer EPP de la anterior estacion. X 0,18 18,35
5 Colocar EPP. X 0,06
6 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
7 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
8
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
9 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
10 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
11 Almacenar seccion.
X
0,05
Combinar con
23,17,29,35,41,
47,53,59,65,71,
77,83,89,95
0,72 0
12 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,13
13 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
14
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
15 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
16 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,08
17 Almacenar seccion. X 0,05
18 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,11
19 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
20
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,26
21 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
22 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
23 Almacenar seccion. X 0,05
24 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
25 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
26
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
27 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
28 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,04
29 Almacenar seccion. X 0,05
30 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
31 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,27
32
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
33 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
34 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
35 Almacenar seccion. X 0,06
36 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,11
37 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
38
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
39 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
40 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
41 Almacenar seccion. X 0,06
42 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
43 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
44
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,27
45 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
46 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
47 Almacenar seccion. X 0,05
48 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,09
49 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
50
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
51 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
52 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
53 Almacenar seccion. X 0,05
54 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
55 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
56
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
57 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
58 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
59 Almacenar seccion. X 0,05
Actual
Cursograma Analitico del proceso.
Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Pulido
Ivan Dario Ayala
126
60 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
61 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
62
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
63 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
64 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
65 Almacenar seccion. X 0,05
66 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
67 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,27
68
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
69 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
70 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
71 Almacenar seccion. X 0,05
72 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
73 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
74
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
75 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,23
76 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
77 Almacenar seccion. X 0,05
78 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
79 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
80
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
81 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
82 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
83 Almacenar seccion. X 0,05
84 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
85 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,29
86
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
87 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,26
88 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,07
89 Almacenar seccion. X 0,05
90 Ajustar 1 seccion de tubo en la prensa. X 0,12
91 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,28
92
Desajustar la prensa y girar la seccion 180 grados y ajustar prensa. X 0,24
93 Lijar bordes filosos de la seccion. X 0,25
94 Desajustar prensa y retirar la seccion. X 0,0795 Almacenar seccion. X 0,05
96 Quitar EPP. X 0,04
127
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Corte visita # 2
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1 Verificar medidas. X 1,09
2 Buscar perfil W aluminio. X 0,28 5,22 Eliminar 0,28 5,22
3 Alistamiento y (disco de corte a 90 grados). X 0,23
4 Poner EPP. X 0,07
5 Cortar 2 secciones de perfil W. X 0,17
6
Almacenar en la estacion secciones perfil W. X 0,06
Combinar
con 11,150,23 0
7 Verificar medidas. X 0,42
8
Buscar Perfil L para nave vidrio cristal base . X 0,21 5,22
Eliminar 0,21 5,22
9 Alistamiento. X 0,23
10
Cortar 8 secciones de perfil en L para nave vidrio cristal base. X 0,54
11 Almacenar en la estacion. X 0,08
12
Buscar Perfil en L para union de secciones. X 0,25 5,22
13 Alistamiento. X 0,35
14 Cortar 24 uniones de secciones en L. X 2,55
15 Almacenar en la estacion. X 0,15
16 Quitar EPP. X 0,04
Cursograma Analitico del proceso.
Actual Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Corte Mecanizado # 2
Ivan Dario Ayala
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Preparacion de estructura visita # 2
Descripcion de eventos Tiempo (Min)Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer 10 secciones en proceso de la estacion anterior. X 0,41 4,21
ok
2
Almacenar las 10 secciones en la estacion. X
0,18ok
3
Organizar 2 secciones de perfiles en W de forma paralela. X 0,5
ok
4 Marcar lineas de perforacion X 0,12 ok
5 Poner EPP X 0,07 ok
6
Perforar 3 agujeros por seccion perfiles en W. X 0,29
ok
7
Perforar 2 agujeros por seccion de perfiles L para nave vidrio cristal base. X 0,51
ok
8 Quitar EPP X 0,04 ok
Cursograma Analitico del proceso.
Actual Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Preparacion de Estructura # 2
Ivan Dario Ayala
128
Ubicación:
Fecha:
Operador: Analista:
Metodo Actual
Estacion de trabajo: Vidrio.
Descripcion de eventosTiempo
(Min)
Distancia en
Mts
Observacio
nes
Tiempo
(Min)
Distancia en
Mts
1
Traer estructura de la anterior estacion de ensamble y soldadura. X 0,35 32,6
2 Verificar medidas. X 0,57
3 Alistamiento (Vidrio Cristal). X 0,31
4
Cortar 1 Nave vidrio cristal frontal. X 1,05
5
Cortar 2 Nave vidrio cristal inferiores. X 1,56
6
Alistamiento ( 2do Vidrio Cristal). X 1,1
7
Cortar 2 Naves vidrio cristal laterales. X 1,35
8
Cortar 3 Naves vidrio cristal bases. X 1,52
9
Cortar 1 Nave vidrio cristal superior X 1,31
10
Traer 4 balineras (RPL) para puertas corredizas de la oficina X 0,21 7,4
Combinar
con
11,12,13,16
2,4 37
11
Traer de la oficina silicona industrial. X 0,51 7,4
12
Traer 2 soportes en arbol de acero. X 0,32 7,4
13
Traer 12 Soportes de acero para naves vidrio cristal bases. X 1,24 7,4
14 Ensamblar estructura de vidrio X 70
15
Ensamblar MDF en la estructura. X 1,39
16
Traer 1 lampara fluoresente de la oficina X 0,12 7,4
17
Instalar 1 lampara fluoresente en la estructura. X 4,23
18
Llevar estructura a producto terminado a la estacion de producto terminado X 0,42 2,43
Cursograma Analitico del proceso.
Actual Propuesto
Ahorro en tiempo y distancia recorrida
con los cambios propuestos
Simbolos
Vidrio Cristal
Ivan Dario Ayala
129
Anexo 4. Diagrama de Operaciones para los exhibidores.
130
131
132
Anexo 5. Diagrama de Operaciones para las vitrinas.
133
134
Anexo 6. Aplicación de guía en la empresa para determinar si se requiere una distribución de planta.
1. MATERIAL. SI NO
1.1 Alto porcentaje de piezas rechazadas. x
1.2 Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas
en proceso pero no en las operaciones productivas.
x
1.3 Entregas interdepartamentales lentas. x
1.4 Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores
distancias que otros más pequeños más ligeros o menos costosos.
x
Material que se extravía o pierde su identificación. x
1.5 Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en
proceso en comparación con el tiempo real de operación
x
TOTAL 5 1
2. MAQUINARIA. SI NO
2.1 Maquinaria inactiva. x
2.2 Muchas averías de maquinaria. x
2.3 Maquinaria anticuada. x
2.4 Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad y vapores. x
2.5 Equipo demasiado largo, alto, ancho, o pesado para su ubicación. x
TOTAL 5 0
3. MANO DE OBRA. SI NO
135
Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de
accidentes.
x
Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de
edificación o contra incendios.
x
3.1 Quejas sobre condiciones de trabajo incomodas. x
Excesiva rotación de personal. No
Aplica
.
3.2 Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo. x
3.3 Equívocos entre operarios y personal de servicios. x
3.4 Trabajadores cualificados pasando gran parte de su tiempo
realizando operaciones de servicios (mantenimiento).
x
TOTAL 4 2
4. MANTENIMIENTO DE MATERIALES. SI NO
4.1 Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales. x
4.2 Operarios cualificados realizando operaciones de movimientos de
cargas.
x
4.3 Gran proporción del tiempo invertido en recoger o dejar
materiales.
x
Frecuentes acarreos y levantamiento a mano. x
4.4 Frecuentes movimientos de traslados que implican esfuerzo. x
136
4.5 Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo. x
4.6 Traslados de larga distancia y demasiado frecuente. x
Equipamiento de manutención ocioso. x
4.7 Congestión en los pasillos, excesivas transferencias. x
TOTAL 7 2
5. ESPERA. ALMACENAMIENTO. SI NO
5.1 Se observa grandes cantidades de almacenamiento por todas
partes.
x
5.2 Gran número de pilas en proceso esperando. x
5.3 Confusión, congestión, zona de almacenaje indefinida o muelle de
recepción y embarque colapsados.
x
5.4 Operarios esperando material en almacenes o en los puestos de
trabajo.
x
5.5 Poco aprovechamiento en altura de las zonas de almacenaje. x
5.6 Materiales dañados o mermados en las áreas de almacenamiento. x
5.7 Elementos de almacenamientos inseguros o inadecuados. x
Manejo excesivos en el área de almacén o repetición en las
operaciones de almacenamiento.
x
Frecuentes errores en los inventarios. x
5.8 Elevados costos de demoras y esperas de los conductores de
carretillas.
x
137
TOTAL 8 2
6. SERVICIO SI NO
Personal pasando por los vestuarios, lavados o accesos
establecidos
x
6.1 Quejas por instalaciones inadecuadas. x
6.2 Puntos de inspección o control en lugares equivocados. x
Inspectores o elementos de inspección ociosos. x
Entregas rechazadas de material a las áreas de producción. x
6.3 Excesivo personal empleado en la recogida de rechazos y
desperdicios.
x
6.4 Demoras en las reparaciones. x
Costos de mantenimiento indebidamente altos. x
Líneas de servicios auxiliares que se rompen o se averían
frecuentemente.
x
6.5 Elevada proporción de empleados y personal de servicios en
relación con los trabajadores de servicios.
x
Número excesivo de reordenaciones del equipo precipitadas. x
Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o
modificaciones en el cableado, tuberías, conductos, u otras líneas
de servicio.
No
Aplica
.
TOTAL 5 6
138
7. NAVES Y EDIFICIOS. SI NO
7.1 Paredes u otras divisiones separando áreas con productos,
operaciones o equipos similares.
x
Excesiva espera de los montacargas. No
Aplica
.
7.2 Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos. x
Edificios esparcidos sin seguir algún patrón. No
Aplica
7.3 Edificios atestados trabajadores interfiriéndose unos en el camino
de otros, almacenamiento en los pasillos o trabajo en los pasillos.
x
TOTAL 3 0
139
Anexo 7. Registro de componentes y peso unitario total del producto terminado (exhibidores).
EXHIBIDORES DETALLE DE COMPONENTES EN GRAMOS Y KILOGRAMOS
Número de componente
s ID Componente
Cantidad
necesaria
Peso individua
l en (Gramos)
Peso subtotal (Gramos
)
Peso subtotal
(KG)
1 Piezas tubos (puntas 45 grados)
6 161.2 967.3 1.0
2 Piezas tubos cortos (puntas 45 grados)
6 52.1 312.6 0.3
3 Piezas tubos cortos (puntas planas vertical)
6 54.8 328.9 0.3
4 Piezas tubos cortos (puntas planas horizontal)
3 61.7 185.0 0.2
5 Secciones de perfil W. 2 156.8 313.6 0.3
6 Secciones de perfil para marco de puertas (horizontales).
4 31.5 125.8 0.1
7 Tubos para secciones de soporte de estructura superior e inferior.
3 96.4 289.3 0.3
8 Secciones de perfil en L para soporte de vidrios laterales.
6 91.3 548.0 0.5
9 Secciones de perfil para soporte de vidrios de fondo (horizontales).
4 76.7 306.9 0.3
10 Secciones de perfil para soporte de vidrios de fondo (verticales).
4 83.9 335.7 0.3
11 Uniones de secciones en L aluminio
36 8.0 288.7 0.3
12 Gomas a la medida del perfil de marco de puerta.
4 62.3 249.2 0.2
13 Llantas con freno en estructura llamada base.
6 292.3 1753.5 1.8
14 Secciones de madera MDF en la oficina. (promedio)
9 210.8 1897.2 1.9
15 Naves vidrio cristal de fondo. 2 4272.0 8544.0 8.5 16 Naves vidrio cristal lateral. 2 3840.0 7680.0 7.7
17 Naves vidrio cristal frontales para puerta.
2 3979.5 7959.0 8.0
18 Naves vidrio cristal superior. 2 1448.2 2896.4 2.9
140
19 Naves vidrio cristal inferiores 2 1536.6 3073.2 3.1 20 Naves vidrio cristal bases. 3 3506.7 10520.0 10.5
21 Balineros (RPL) para puertas corredizas
8 18.8 150.6 0.2
22 Soportes en acero para naves vidrio cristal bases.
12 173.3 2080.0 2.1
23 Lámparas fluorescentes de la oficina (Almacén)
2 180.7 361.3 0.4
24 Remaches y tornillos promedio
38 14.0 532.9 0.5
Peso total en KG 51.7 Fuente: el autor.
Registro de componentes y peso unitario total del producto terminado (Vitrinas).
VITRINAS DETALLE DE COMPONENTES EN GRAMOS Y KILOGRAMOS
Número de componente
s ID Componente
Cantidad
necesaria
Peso individua
l en (Gramos)
Peso subtotal
(Gramos)
Peso subtotal
(KG)
1 Piezas tubos (puntas 45 grados)
4 127.1 508.4 0.5
2 Piezas tubos cortos (puntas 45 grados)
4 52.0 208.0 0.2
3 Piezas tubos cortos (puntas planas horizontal)
2 60.2 120.4 0.1
4 Piezas tubos cortos (puntas planas vertical)
5 54.7 273.5 0.3
5 Secciones del perfil W. 2 112.4 224.8 0.2
6 Uniones de secciones en forma de L.
24 8.0 192.0 0.2
7 Llantas con freno en estructura llamada base.
4 154.0 616.0 0.6
8 Secciones de madera MDF laterales.
2 170.0 340.0 0.3
9 Secciones de madera MDF frontales.
1 395.0 395.0 0.4
10 Secciones de madera MDF de puertas.
2 185.3 370.6 0.4
141
11 Balineros (RPL) para puertas corredizas MDF
8 18.8 150.4 0.2
12 Nave vidrio cristal frontal. 1 4014.0 4014.0 4.0 13 Nave vidrio cristal inferior. 2 1408.9 2817.8 2.8 14 Naves vidrio cristal lateral. 2 2855.6 5711.2 5.7
15 Soportes en árbol de acero. 2 324.8 649.6 0.6
16 Naves vidrio cristal bases. 3 2951.3 8853.9 8.9 17 Nave vidrio cristal superior 1 3150.3 3150.3 3.2
18 Soportes de acero para naves vidrio cristal bases.
12 173.3 2079.6 2.1
19 Perfil L promedio para nave vidrio cristal base
8 59.3 474.4 0.5
20 Lámparas fluorescentes 1 180.7 180.7 0.2
21 Remaches y tornillos promedio
18 14.0 252.0 0.3
Peso total en KG 31.6 Fuente: el autor.
142
Anexo 8. Información de producción 2015 SKU Vitrinas.
Información de producción 2015 SKU "Vitrinas"
Mes Unidades fabricadas
Promedio Bench
ENERO 11 11 14 FEBRERO 13 11 14 MARZO 10 11 14 ABRIL 9 11 14 MAYO 11 11 14 JUNIO 13 11 14 JULIO 10 11 14 AGOSTO 9 11 14 SEPTIEMBRE 7 11 14 OCTUBRE 15 11 14 NOVIEMBRE 13 11 14 DICIEMBRE 8 11 14
Fuente: el autor.
Información de producción 2015 SKU Vitrinas.
Información de producción 2015 SKU "Exhibidores"
Mes Unidades fabricadas
Promedio Bench
ENERO 28 26 31 FEBRERO 34 26 31 MARZO 23 26 31 ABRIL 25 26 31 MAYO 26 26 31 JUNIO 31 26 31 JULIO 29 26 31 AGOSTO 26 26 31 SEPTIEMBRE 24 26 31 OCTUBRE 27 26 31 NOVIEMBRE 20 26 31 DICIEMBRE 22 26 31
Fuente: el autor.
143
Anexo 9. Formato de recolección de datos.
Estación de trabajo: Ensamble y Soldadura
Responsable: Fase 4 de la filosofía 5´s Cantidad Herramienta Validación SI NO
1 Pulidora
¿Se encuentra ubicada
en el mapa 5's?
2 Escuadras de medida
2 Prensas de uña
1 Sujetador variable
1 Contenedor de remaches
1 Metro
1 Taladro
1 Prensa
1 Lápiz
1 Balde con desarmadores
Estación de trabajo: Pulido
Responsable: Fase 4 de la filosofía 5´s
Cantidad Herramienta Validación SI NO
1 Lija metálica ¿Se encuentra ubicada
en el mapa 5's?
1 Segueta
Estación de trabajo: Corte
Responsable: Fase 4 de la filosofía 5´s Cantidad Herramienta Validación SI NO
1 Escuadra
¿Se encuentra ubicada
en el mapa 5's?
1 Tijera Izquierda
1 Lija metálica
1 Tijera general de corte aluminio
144
1 Cinta de enmascarar
1 Cargador de desarmador automático
1 Desarmador automático
1 desarmador manual
Estación de trabajo: Preparación de estructura
Responsable: Fase 4 de la filosofía 5´s Cantidad Herramienta Validación SI NO
1 Caja de remaches
¿Se encuentra ubicada
en el mapa 5's?
1 Depósito de tornillos especiales
1 Depósito de tornillos generales
1 Probador de diámetro de broca
1 Depósito de tornillos de madera
1 Taladro
1 Remachadora manual
1 Pistola neumática
Estación de trabajo: Corte de Vidrio
Responsable: Fase 4 de la filosofía 5´s Cantidad Herramienta Validación SI NO
1 Par de guantes
¿Se encuentra ubicada
en el mapa 5's?
1 Defensa de antebrazo
1 Calculadora
1 Lápiz de corte de vidrio
1 Metro
1 Lápiz
1 Alicate
1 Cinta de enmascarar
1 Sujetador de vidrio ventosa
1 Lija automática
1 Depósito de tinner
1 Cinturón de operario
Fuente: el autor.
145
Anexo 10. Formato de recolección de datos.
Responsable
Rubén
Salazar
DEFECTO OBSERVADO
NUMERO DE INPERFECCIONES O
DEFECTOS ENCONTRADOS EN LA
INSPECCION
Vidrio cristal con dimensiones
incorrectas.
Perfiles W con imperfecciones en los
bordes.
Tubos (ángulo 45 grados) con virusa
expuesta.
Ensamble incorrecto de estructura (falta
de remaches).
Gomas de perfiles (para puertas
corredizas) con dimensiones mayores.
Tubos con ángulo incorrecto.
Perforaciones incorrectas.
Exceso de silicona.
Vidrio cristal con bordes filosos.
146
Defectos Totales por muestra
inspeccionada 0 0 0 0
Identificación de la Vitrina
manufacturada
Identificación del Exhibidor
manufacturado
Límite de Control Superior
Límite de Control Central
Límite de Control Inferior
147
Anexo 11. Datos para construir grafica de control.
DATOS PARA CONSTRUIR GRAFICA DE CONTROL
Codificación
de producto
Numero de
Defectos
Totales
LCS LCC LCI
Fuente: el autor.
148
Anexo 12. Formato para recolección y cálculo de tiempo estándar por estación de trabajo para la empresa Vitrinas la Economía.
Estacion de trabajo: Hora de inicio:
Porcentaje
final de
suplementos
:
Producto: Hora final:Aprobado
por:
Analista:Unidad de
recoleccion:
Segundos
(Seg)Pag 1 de 1
Operario:
Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3
ActividadesTiempo
observado
Tiempo
observado
Tiempo
observadoPromedio
Tiempo
suplement
os
Tiempo
Estandar
Tiempo
estandar
de la
estacion
de trabajo:
FORMATO PARA TOMA DE TIEMPOS
149
Anexo 13. Suplementos de tiempo para la estandarización.
Fuente: Currie. Análisis y medición del trabajo.
Fuente: Currie. Análisis y medición del trabajo.
150
Fuente: Currie. Análisis y medición del trabajo.
