1. TITULO

REINGENIERIA DE PROCESOS DE SISTEMAS OPERATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA SEDE-ILO

2. DELIMITACION DEL TEMA

Campo: Reingeniera del Sistema Informtico implementado en el Departamento de Bienestar Estudiantil.

rea: Universidad Nacional de Moquegua Sede-Ilo

Aspecto: Reingeniera de Base de datos, red lgica, y de aplicaciones informticas.

Delimitacin: Universidad Nacional de Moquegua, Departamento de Bienestar Estudiantil.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION3.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La Universidad Tcnica de Manab con el afn de mantener una educacin de calidad y de servir a la comunidad, se ha esforzado por brindar lo mejor de s utilizando sistemas informticos con lo cual estn dotados la mayora de los departamentos de la institucin que permiten una atencin ms eficiente. Pese a todo esto, el Departamento de Bienestar Estudiantil de la Universidad Tcnica de Manab aunque cuenta con un sistema informtico ya implementado, para resolver necesidades administrativas en los servicios que prestan para beneficio de la colectividad universitaria en general, an existe necesidades que cubrir debido a cambios inesperados que se da en dicho departamento en cuanto a sus actividades y procesos, as como tambin otros contextos que se reforman dentro de la universidad en general que indirectamente afecta el proceso normal en las actividades del departamento ya mencionado. Debido a esta problemtica es necesario un mejoramiento y actualizacin del sistema existente en el departamento de bienestar estudiantil, esto producir un impacto en la efectividad para los procesos de manejo de datos, y flexibilidad en la utilizacin del sistema para el control de los servicios requeridos.

3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera la ineficiencia en la administracin organizacional incide en la prdida de competitividad de las operaciones de las Universidades?

3.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA3.4. OBJETIVOS3.4.1. General

Redisear e implementar el sistema informtico en el Departamento de Bienestar Estudiantil de la Universidad Tcnica de Manab.

3.4.2. Especficos

Analizar el software implementado en el Departamento de Bienestar Estudiantil de la Universidad Nacional Moquegua sede-Ilo.

Investigar la informacin y requisitos de las actividades y procesos administrativos en las reas de Bienestar, Servicio mdico, Examen.

Redisear lgicamente la conectividad y mejorar la configuracin y estructura de la base de datos del Departamento de Bienestar Estudiantil.

Actualizar e implementar el sistema informtico del Departamento de Bienestar Estudiantil para las reas de Bienestar, Servicio mdico, Examen.

Capacitar al Personal Administrativo que operar directamente con el Sistema.

4. MARCO DE REFERENCIA4.1. MARCO TERICO

Reingeniera. Actualmente existen diversos autores que definen el concepto de reingeniera y le dan una visin bastante amplia. Pero haciendo una aproximacin y delimitacin frente al proyecto, se presentan los siguientes que aportan al desarrollo y comprensin de la propuesta de reingeniera de procesos en Home Line Ltda.:La reingeniera es el rediseo total de un sistema con el objetivo de cambiar su funcionalidad. No es una estrategia de borrn y cuenta nueva porque no se hace caso omiso de todos los conocimientos del sistema actual. (Mcleod, 2000, p. 71)De esta manera expresada, la reingeniera implica el afianzamiento de fortalezas existentes y la superacin de posibles deficiencias o debilidades.Por otro lado, Richard Daft define la reingeniera como una iniciativa multifuncional que se refiere al rediseo radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura y tecnologa de informacin de la organizacin y producir mejoras drsticas. (Daft, 2000, p. 253)

Igualmente, Raymond Manganelli interpreta reingeniera como el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin (Manganelli y Klein, 1995, p. 8) Contrario a Mcleod, tanto Daft como Manganelli proponen un cambio radical en los procesos de negocios, sistemas y dems como el mecanismo idneo y definitivo que permitira a una organizacin lograr la optimizacin en el uso de sus recursos y la seguridad de mejores niveles de produccin.

Proceso. Las anteriores nociones llevan a definir paralelamente el concepto de proceso, que segn Raymond Manganelli, es una serie de actividades relacionadas entre s, que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor (actividades importantes para los clientes); actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a travs de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales); y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a travs de las fronteras mencionadas)( Manganelli et al., 1995, p. 8)Por otro lado, Johansson Mchugh, hace un anlisis de los procesos, desde una perspectiva histrica, lo define como una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un producto. Idealmente, la transformacin que ocurre en el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til y efectivo para el receptor corriente arriba o corriente abajo. Existen procesos por todas partes. Si se toman datos aislados y se aplican reglas para organizarlos, ha creado informacin.A principios de los aos del decenio de 1980, las compaas manufactureras occidentales se pusieron a trabajar febrilmente en la simplificacin de sus procesos operativos mediante el uso de herramientas tcticas de orientacin hacia los procesos como las tcnicas JIT (just in time) y TQM (total quality management) para mejorar el valor de sus productos y reducir los costos de los inventarios excedentes, la produccin ineficiente e inefectiva y los costos indirectos asociados con la produccin.Si se piensa en un proceso en su sentido ms amplio, entonces se tiene que tomar en cuenta el futuro del concepto (diseo para reencarnacin), donde los productos se disean no solo para el mercado y para facilidad de fabricacin, sino tambin pensando en cmo se desarmaran y reutilizaran.Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo, en lugar de concentrarse en reducir el tamao de las funciones para simplemente reducir los costos. Las reducciones de costos ocurrirn naturalmente, cuando se eliminen actividades que no agreguen valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. (Mchugh y Wheleer, 1995, p. 75 y 76)De esta forma, podemos decir que los puntos de vista de los autores mencionados, coinciden en el concepto de proceso y son aplicables para el proyecto de investigacin, visto como actividades vinculadas que convierten los insumos o materias primas mediante el uso de herramientas tcnicas para mejorar el valor de los procesos y simplificarlos que es precisamente lo que se propone para Home Line Ltda.Reingeniera de procesos. Lo anterior nos remite a incluir el concepto de reingeniera de procesos que segn Albert Lardent, ms all de ser una tecnologa es una filosofa de cmo replantear algunos aspectos de la organizacin. Su vinculacin con la tecnologa informtica deriva del hecho de que esta ltima se constituye en el ingrediente fundamental al que la reingeniera puede recurrir. Se incorpora en las organizaciones bajo la forma de tendencia tecnolgica. La tecnologa es el elemento disparador de la reingeniera: es el elemento que puede hacer abrir la mente y permite repensar todo el proceso. Pero el mbito de la RPN (reingeniera de procesos de negocio) excede el mbito informtico (a pesar de la incidencia importante de este ultimo) para dirigirse al mbito de la organizacin general. Es preciso destacar que cuando nos referimos a RPN estamos tratando acerca de cmo modificar las formas de desarrollar las actividades, recurriendo a una filosofa de cambio fundamental: no nos limitamos a una simple mejora en los procedimientos, sino que nos referimos a un cambio sustancial que produzca incrementos en la eficiencia. Las mejoras deben ser significativas, de gran parte, sobre todo en aspectos clave como costos, calidad, servicio y velocidad de respuesta. No basta con arreglar o corregir; a veces hay que destruir y comenzar de nuevo. Es necesario eliminar actividades consumidoras de tiempo que no mejoran el resultado para el cliente. (Lardent, 2001, p. 172) Al planificar un proyecto de Reingeniera de procesos, es necesario aplicar criterios para elegir los procesos a modificar y establecer prioridades. Pues como lo establece Lardent (2001) un criterio es el de detectar disfuncionalidad. Cuando se analiza un proceso de negocio se observa en ese proceso una secuencia natural en las distintas partes que lo compone. En algunos casos, puede ocurrir una fragmentacin en el proceso, cuando esa secuencia, que pareca natural, en realidad no lo es. Este fenmeno se manifiesta a travs de la repeticin: ocurre cuando se ejecuta una tarea en un lugar y se hace lo mismo, innecesariamente en otro lugar (por ejemplo un retipeo en teclado de los mismos datos ya tipeados). Intercambio excesivo de informacin y la exageracin de controles son tambin motivos de fragmentacin. En estos casos no se ha contemplado que con ello no se agrega valor a lo que recibe el cliente; por lo tanto no se cumple con la definicin de procesos, como conjunto de actividades, que agrupadas, tienen valor para un cliente.Otro criterio para determinar los procesos que requieren una reformulacin prioritaria es el nivel de impacto del proceso sobre el cliente externo. El cliente externo es quien permite la supervivencia de una empresa en el sentido econmico. Conservar la fidelidad del cliente es el objetivo bsico actual de las organizaciones. Un tercer criterio de seleccin se apoya en la relacin entre el costo y el beneficio de un nuevo diseo de proceso. Esta relacin siempre debe arrojar un margen positivo para justificar una reingeniera. (p. 175 a 179).En la reingeniera de procesos es de gran importancia tener claros algunos aspectos en el desarrollo de la propuesta, que ms adelante sern de gran utilidad para la organizacin en el mejoramiento de los procesos, la reduccin de costos y el aumento de la rentabilidad, productividad y efectividad como lo son el apoyo de las tendencias tecnolgicas que ayudan en este proceso de reingeniera. Pues como lo dice Lardent (2001), algunas de ellas son:Las bases de datos compartidas, los sistemas expertos, los sistemas abiertos, el procesamiento distribuido, las telecomunicaciones, la tecnologa inalmbrica, la inter conectividad, la captura automtica de datos y la computacin cliente servidor. Las bases de datos compartidas permiten que la informacin pueda estar en distintos lugares al mismo tiempo. As la informacin se encontrara donde haga falta para tomar decisiones.Otro aspecto a resaltar son los recursos humanos que junto con las herramientas y tecnologa informtica constituyen los aspectos ms trascendentales de una RPN. El xito del proyecto depende en gran medida, del apoyo que se manifieste desde los niveles ms altos de la organizacin. No tiene sentido encarar ningn proyecto de reingeniera si el mismo no recibe el apoyo de la alta gerencia. Este apoyo se debe manifestar a travs de seales: estas son mensajes explcitos expresados a travs de reuniones, memorandos, crculos, los cuales expliquen y provoquen reacciones positivas en los empleados y supervisores con respecto a su participacin en el lanzamiento del proyecto. Tambin la alta gerencia debe expresarse a travs de smbolos: estos son manifestaciones o acciones expresas que refuerzan las seales; por ejemplo si alguien genera inconvenientes en el avance del proyecto debe eliminarse del equipo. Entre los recursos humanos participantes debe existir un dueo del proyecto. No debe ser un hombre de sistemas, debe ser alguien de la lnea, alguien a quien el proyecto afecte. No es el que ms trabaja en el proyecto, pero es quien emite las seales y aplica los smbolos. En sntesis es quien logra que las cosas se hagan. As mismo, deben participar en el proyecto especialistas en reingeniera (conocedores de las metodologas y de las herramientas).generalmente se recurre a personal externo a la organizacin, dado que es difcil que se le encuentre dentro. La gente externa suele a aportar ideas originales que son las que realmente impactan y desde ella surgen los cambios bruscos necesarios en estos procesos. Debe existir un comit de reingeniera, integrado por el dueo del proyecto, el conductor de la parte tcnica, los especialistas, otros ejecutivos y el personal actuante. Como ltimo aspecto a tener en cuenta en la reingeniera de procesos es la metodologa de trabajo: al desarrollar este tipo de actividad se aplica una metodologa distinta a la tradicional del desarrollo de sistemas. En el caso de la reingeniera no se requiere analizar y documentar el proceso actual en detalle: solo se requiere tener al mximo una visin de alto nivel. No interesa el cmo. Si interesa saber que hace el cliente interno o externo con el producto o resultado que se le brinda. Es decir, se avanza un paso ms all despus de que se termino el producto. Redisear el proceso implica creatividad (a travs de la tcnica de brainstorming = lluvia de ideas), audacia e imaginacin: hay que olvidarse de los procedimientos estndar y de los supuestos bsicos. Debe introducirse la idea de limitar la cantidad de personas que intervienen en un proceso y evitar diluir la responsabilidad entre varias. En vez de partir de un problema y pensar cmo solucionarlo, se debe partir de lo que la tecnologa ofrece y observar cmo se puede aprovechar. Quienes han propugnado por la aplicacin de esta tcnica/filosofa, como lo es la reingeniera, proponen algunos principios o criterios que se explican a continuacin: Las actividades deben estructurarse alrededor de resultados y no de tareas. Debe procurarse evitar excesos en la divisin de las tareas; utilizar la imaginacin para que una sola persona est a cargo de todo el proceso. Evitar el concepto de proceso en lnea. En lo posible, el responsable de ejecutar el procesamiento, debe ser quien hace el uso del resultado del proceso. Se deben combinar las actividades de procesamiento de la informacin, junto con las actividades que la generan.Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si fueran centralizados. Las distancias ya no significan una barrera para las comunicaciones. Las antiguas discusiones sobre la convivencia sobre la convivencia de la centralizacin o descentralizacin, con internet han perdido valor. La tendencia es que las cosas se hagan donde se necesita. Vincular actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Ubicar la capacidad de decisin, donde el trabajo se realiza e incluya controles dentro del proceso. Esto est vinculado con el criterio del alcance de control y la cantidad de niveles. Capturar la informacin una sola vez en la fuente. De esta manera se economiza tiempo y esfuerzo y se evitan los eventuales errores que pueden surgir de tomar varias veces un mismo dato. (p. 175 a 179) Luego de utilizar eficientemente los aspectos mencionados anteriormente, arrojan como resultado una serie de beneficios que apoyan a la organizacin en el desarrollo de sus procesos y le permiten estar a la vanguardia y competir positivamente con otros mercados como lo son: el ahorro de capital de trabajo; disminucin de los tiempos de produccin (tiempos muertos); incremento de la productividad; desburocratizacin de las actividades; disminucin de la existencia de productos en proceso de elaboracin; disminucin de los errores de informacin: Elimina niveles intermedios en la estructura organizacional. La organizacin celular genera un alto grado de autonoma dentro de cada equipo de trabajo. Cada integrante de la clula conoce todos los pasos de un proceso; los trabajadores no son engranajes dentro de la rueda de produccin, sino que ven el resultado final de su esfuerzo; mejora la calidad del producto; los errores se corrigen a tiempo; agiliza el lanzamiento de productos. Reduce el ciclo de diseo y produccin. (Lardent, 2001, p. 175 a 179)La anterior descripcin de reingeniera de procesos permite delimitar el concepto y todo lo que este implica, replanteando aspectos de la organizacin mediante el uso de tecnologas informticas que modifiquen las formas de desarrollar las actividades, para un cambio que produzca incrementos en eficiencia, servicio y velocidad de respuesta que permitan destruir y comenzar de nuevo, pero se debe llevar a cabo bajo ciertos criterios de seleccin que producen unos beneficios para adquirir un nivel competitivo y posicionamiento en el mercado. Sistema y sistema de informacin. Es importante tener en cuenta los conceptos de sistema y sistema de informacin, puesto que son dos aspectos que se relacionan porque se convierten en un apoyo para el desarrollo de la reingeniera de procesos. De esta forma, James A. OBrien, (2001) define un sistema como un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia una meta comn, mediante la aceptacin de entradas generando salidas en un proceso de transformacin organizado. La entrada comprende la captura y el ensamblaje de elementos que entran al sistema para ser procesados. El procesamiento incluye procesos de transformacin que convierten las entradas en salidas. La Salida abarca la transferencia de elementos que han sido generados por un proceso de transformacin hasta su destino final. (p. 40) Laudon y Laudon 2002 definen sistema de informacin tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que rene (u obtiene), procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin. Adems de Apoyar la toma de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin tambin ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos. Los Sistemas de Informacin contienen informacin acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de la organizacin o en su entorno. El termino de Informacin se refiere a datos a los que se les ha dado una forma que tiene sentido y es til para los humanos. Los datos en cambio en cambio son flujos de hechos en bruto que representan sucesos ocurridos en las organizaciones o en el entorno fsico, antes de ser organizados y acomodados de tal forma que las personas puedan entenderlos y usarlos. (p.7) Como acotacin final, se puede decir que OBrien Y Laudon & Laudon definen proceso, como un conjunto de componentes interrelacionados que trabajan hacia una meta final, mediante el procesamiento, almacenamiento y distribucin de la informacin, para apoyar la toma de decisiones, coordinacin y control en una organizacin y lo profundizan en ciertos aspectos que sirven de base para el desarrollo de la investigacin y aplicacin prctica de la misma, fundamentada en teoras y recomendaciones de autores que han hecho estudios y profundizado en la temtica. Rentabilidad, efectividad y productividad. Las proyecciones que se desean hacer con la propuesta de reingeniera de procesos basado en sistemas de informacin, apuntan hacia el aumento de la rentabilidad, efectividad y productividad de la organizacin y por tal motivo se menciona el concepto, para tener claro lo que realmente se desea obtener con la propuesta de reingeniera de procesos. La productividad, es genricamente entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.

4.2. ESTADO DEL ARTE

Dentro del proyecto de investigacin desarrollado, se pudo detectar, que actualmente existen varias organizaciones que han implementado y aplicado la reingeniera de procesos, obteniendo resultados significativos a nivel econmico y organizacional, que ratifican la importancia que tiene la utilizacin de la reingeniera como herramienta fundamental que soporte el crecimiento y permanencia de las organizaciones en el competitivo mercado nacional e internacional.Es as, como la reingeniera se concentra en mejorar el valor que se ofrece a los clientes en darles algo que les interesa y que estn dispuestos a pagar: el valor agregado, siendo este un elemento fundamental en las organizaciones, ya que es el aspecto diferenciador al momento de elegir en el mercado un determinado producto o servicio, atrayendo as clientes y aumentando la calidad en la prestacin de los bienes y servicios, que en ultimas ratifica y asegura la permanencia en el mercado de la empresa.

5. DISEO METODOLOGICO5.1. DEFINICIN DE LA POBLACIN Y LA MUESTRA

En la Universidad Nacional de Moquegua Sede-Ilo. Se utilizar como poblacin tres grandes reas denominadas rea administrativa, rea de mercadeo y ventas y, rea de produccin. En donde cada una de ellas trabaja independiente, divididas por departamentos y, se interrelacionan entre s para facilitar el traspaso de informacin dirigida a la toma de decisiones por parte de la gerencia general. Adicionalmente, la muestra que se tomar, ser la totalidad de sus integrantes as:Mercadeo-Ventas: La parte comercial est a cargo de la gerencia comercial (una persona) y los asesores comerciales (tres personas) quienes atienden sus clientes, descubriendo sus necesidades o plantendoles alternativas para satisfacerla a travs de la concrecin de los requisitos que quedan plasmados en el pedido

Produccin: Esta rea est encabezada por el gerente de produccin (una persona) apoyado por los coordinadores de produccin e instalacin (dos personas), y ebanistas (cinco personas), armadores (diez personas), pintores (cinco personas), instaladores (diez personas) y asistentes de produccin varios (siete personas) adems los integran los diferentes recursos generados por la administracin para producir los bienes y servicios que la empresa realiza para sus clientes.Administracin: En lo concerniente a esta rea el responsable es el gerente general (una persona), gerente financiero (una persona), gerente administrativo (una persona), asistente contable (una persona), asistentes administrativos (dos personas), ingeniero de soporte (una persona), servicios generales (dos personas), quienes se encargan de gestionar adecuadamente los recursos de la compaa as como de velar por el bienestar de la compaa.

5.2. TIPO DE ESTUDIO

Es una investigacin de estudio de caso. Es un mtodo empleado para estudiar un individuo o una institucin en un entorno o situacin nico y de una forma lo ms intensa y detallada posible; Es una investigacin que se le define como descriptiva, es decir, describe la situacin prevaleciente en el momento de realizarse el estudio. La palabra nico es crtica aqu porque el investigador est tan interesado en las decisiones existentes que rodean a la persona como en la persona misma. Es la calidad de unicidad lo que separa a esa persona (y al caso) de otras. (Castillo, 2005) Se pretende profundizar una situacin especfica dentro de la empresa, se tiene un marco referencial real al tiempo que se explora el manejo de procesos, se plantean las variables que componen el problema, se analizan sus comportamientos con el fin de generar una propuesta que permita desarrollar una Reingeniera en Home Line para una mejor eficiencia y eficacia en los procesos de la organizacin. Mediante este tipo de investigacin, se utiliza el mtodo de anlisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una situacin concreta, sealar sus caractersticas y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificacin, sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. (Tamayo y Tamayo, p. 72- 130

5.3. INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

Tabla 1 Instrumentos y tcnicas de recoleccin de datosTECNICAINSTRUMENTO

ENTREVISTA. Se realiza por medio de una conversacin que tiene como finalidad la obtencin de informacin de carcter diagnstico, se realizarn entrevistas a todos los gerentes de Home Line Ltda., donde Se formularn preguntas, cuyo objetivo primordial es el de identificar e interpretar por parte del Entrevistador los procesos existentes que hay para as mejorarlos u optimalizarlos identificando las disfunciones y buscando mejoras en todos los procesos que maneja la empresa

CUESTIONARIO

ENCUESTA. Es la consulta tipificada de personas elegidas de forma estadstica y realizada con ayuda de un cuestionario. Se realizarn encuestas a la totalidad de los Empleados de Home Line Ltda., cuyo objetivo primordial ser identificar las falencias y cuellos de botella en todas las reas de la organizacin y poder iniciar la propuesta de reingeniera de procesos, utilizando metodologas que requieren un mnimo esfuerzo para que el usuario las maneje.

CUESTIONARIO

REGISTRO DE OBSERVACIN. Es el diagnstico del comportamiento visual y est basado en habilidades visuales bsicas, incluyen los comentarios, crticas y apreciaciones respecto a los documentos que est analizando, permite organizar el material seleccionado y conservarlo para usos ulteriores. Se realizarn un total de cinco registros de observacin a HOME LINE LTDA. Donde se tomarn Notas Descriptivas, Notas Interpretativas y Notas Aclaratorias en las diferentes reas y tomar decisiones en el momento de sugerir la reingeniera de Procesos.

FICHA DE TRABAJO

Una vez confrontados los resultados de los tres instrumentos de diagnstico utilizados durante la recoleccin de datos en el trabajo de investigacin, se proceder a realizar una Triangulacin de Los instrumentos de Diagnstico, para evidenciar cules procesos se deben redisear y realizar la propuesta y presentarla a la gerencia para que ellos tomen la decisin de implementarla o no.

5.4. TCNICAS DE ANLISIS DE INFORMACIN

El anlisis de la informacin utiliza tres tcnicas, como son las siguientes: Anlisis cualitativo: es una estrategia de investigacin fundamentada en una depurada y rigurosa descripcin contextual del evento, conducta o situacin que garantice la mxima objetividad en la captacin de la realidad (Anguera, 1986, P. 24). Lo anterior se logra, por medio de la observacin y visitas que se desarrollaran a la empresa, identificacin de las posibles falencias en los procesos para generar una propuesta de cambio que produzca incrementos significativos en un corto periodo en rentabilidad, productividad y efectividad. Anlisis estadstico: es una estrategia de investigacin basada en el anlisis y procesamiento de variables dependientes e independientes que arrojan resultados grficos que permiten realizar interpretacin cuantitativa.

La obtencin de informacin se logra por medio de preguntas realizadas a gerentes y empleados de Home Line Ltda., sobre los procesos de la organizacin que afectan en la obtencin de ventajas competitivas, por esto se aplicarn como tcnicas: entrevistas semiestructuradas con la finalidad de sealar los comportamientos, experiencias, opiniones, conocimientos y otros aspectos que ayuden a identificar las posibles falencias, al igual que las encuestas que son una gran herramienta en la obtencin de resultados que permitan iniciar un rediseo de procesos. Despus de la obtencin de los datos, se proceder a tabular la informacin Alcanzada en Diagramas de Barras y tortas que determinen las falencias ms significativas en cada rea de Home line Ltda., analizando cada respuesta dada por los empleados y directivas de la empresa y as, sacar conclusiones que demuestren estadsticamente la utilidad o validez del trabajo realizado y den confiabilidad para la aplicacin de la reingeniera de procesos.

6. RESULTADOS ESPERADOS

Proveer una herramienta de sistematizacin de la informacin mediante reingeniera de procesos para eliminar recursos ociosos y tiempos improductivos en la ejecucin de las actividades. Creacin de una propuesta de reingeniera de procesos apoyado en sistemas de informacin, para ser aprobada e implementada por parte de la junta de socios. Proveer una herramienta que le permita a la organizacin incursionar en el mercado internacional y as contribuir a la consecucin solida de su visin. Aplicacin de los conocimientos adquiridos durante la carrera profesional que nos permitan diferenciarnos en el mercado laboral como profesionales integrales aportando al desarrollo de nuestro entorno.

7. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS7.1. ANLISIS DE DATOS DE LA ENCUESTA APLICADA

Se aplicaron las entrevistas a todos los integrantes de la organizacin, obteniendo los siguientes resultados:

7.1.1. rea administrativa

Comunicacin (oportunidad en la presentacin de la informacin). Es el proceso de interaccin entre los integrantes de las diferentes reas de la compaa, en el que se intercambia informacin para la toma de decisiones y la ejecucin de actividades que conlleven al xito o fracaso del cometido de la organizacin. La informacin proveniente de otros departamentos llega a tiempo para el anlisis y procesamiento Tabla 2 Informacin proveniente de otros dptos.

RESPUESTAFRECUENCIAOBTENIDOTOTAL

Siempre Casi Siempre Frecuentemente Casi Nunca Nunca123450 %12 %12 %22 %55 %

100%

7.1.2. rea de produccin7.1.3. rea mercadeo- ventas7.2. ANALISIS DE DATOS DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS7.3. ANLISIS DE DATOS DE LOS REGISTROS DE OBSERVACIN7.3.1. rea administrativa7.3.2. rea de produccin7.3.3. rea de mercadeo-ventas7.4. TRIANGULACION DE INFORMACION

Para realizar la propuesta planteada en el presente proyecto, han sido necesaria la realizacin de variables de mediciones en cuanto a todas las reas de Clnica Medina, para efectuar la respectiva Reingeniera de procesos fue necesaria estudiar el criterio del directivo de la misma, para realizar una evaluacin cualitativa del crecimiento y desarrollo institucional actual. Este resultado permiti observar que la direccin tiene como objetivo principal las mejoras de los servicios y proyectos no ejecutados que podran realizarse a corto plazo con la incorporacin de la propuesta que servir como directriz al orientar a la calidad de los servicios de salud brindados. Se realizaron encuestas que permitieron una medicin cuali-cuantitativa de los siguientes aspectos, sintetizados en 4 indicadores que son:

7.5. FLUJOGRAMAS ACTUALES7.5.1. rea Administrativa7.5.2. rea de produccin7.5.3. rea de mercadeo-ventas8. SOLUCIONES ALTERNATIVAS8.1. EVALUACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS8.2. ANLISIS DE FACTIBILIDAD8.3. PONDERACIN ANLISIS DE FACTIBILIDAD8.4. SOLUCIN A DESARROLLAR9. PLANEACION DEL CAMBIO9.1. VISIN, MISIN Y PRINCIPIOS RECTORES9.1.1. Competencias esenciales9.1.2. Declaracin de la visin9.1.3. Declaracin de la misin9.1.4. Principios rectores10. PLAN ESTRATEGICO10.1. FACTORES CRTICOS EXTERNOS10.2. PRONSTICO DE NEGOCIOS EN LA SITUACIN USUAL10.3. ANALISIS DE DIFERENCIAS10.4. ENFOQUE DE PLANEACIN BSICO10.4.1. Enfoque de escenario

11. PLANES DE OPERACIONES O DE TRASCENDENCIA11.1. PLANES Y PRESUPUESTOS ANUALES DE OPERACIONES11.1.1. Planes en el rea administrativa, produccin y mercadeo-ventas.11.2. ORGANICION DE RECURSOS11.3. CLASIFICACIN DE LOS CAMBIOS POTENCIALES POR ORDEN DE PRIORIDAD11.4. APLICACIN Y EVALUACION DE LOS PLANES DE OPERACIONES12. DISEO DEL CAMBIO12.1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA12.1.1. Determinar los procesos organizacionales crticos12.1.2. Medir los procesos crticos12.1.3. Clasificar el desempeo del proceso12.1.4. Identificacin de oportunidades y los procesos en donde emplear la reingeniera12.1.5. Propuesta de calendario de implementacin13. ALCANCE DEL PROCESO Y PROYECTO DE DIAGRAMACIN13.1. RESPONSABLES DEL PROCESO13.2. MISIN Y METAS DEL PROYECTO13.2.1. Misin13.2.2. Metas13.3. ESTRUCTURACIN Y SELECCIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO13.4. PLAN DE TRABAJO14. COMBINACION Y ANALISIS DEL PROCESO14.1. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS EN FLUJO GRAMAS14.2. DIAGRAMA INTEGRADO DE FLUJO14.3. HOJA DE TRABAJO DE DIAGRAMACIN DE LOS PROCESOS14.3.1. rea administrativa14.3.2. rea de produccin14.3.3. rea de mercadeo ventas14.4. 14.4 LIMITANTES DEL PROCESO DE REINGENIERA14.5. 14.5 FACTORES CULTURALES14.5.1. ptimos.14.5.2. Mximos15. 15 PROCESO IDEAL 12515.1. REA ADMINISTRATIVA15.2. REA PRODUCCIN15.3. REA MERCADEO-VENTAS16. COMPARACION DEL PROCESO ACTUAL CON EL IDEAL Y EVALUACION DE DIFERENCIAS16.1. REA ADMINISTRATIVA16.2. REA PRODUCCIN16.3. REA MERCADEO-VENTAS17. CONCLUSIONES 18. BIBLIOGRAFIA 19. WEBGRAFIA 20. ANEXOS

ANEXO 1 MODELO DE ENCUESTA Y ENTREVISTAUNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO UNIDAD ACADMICA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES Se realizara una encuesta dirigida al talento humano de la empresa como a sus clientes1.- Considera que la administracin en la empresa es: