Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de las Tecnologías...
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Trabajo Fin de Grado. Plan de negocio y estudio de viabilidad para la creación de una empresa de aceite de oliva en el entorno de Córdoba. AGROCROPS. Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales Plan de negocio y Estudio de viabilidad para la creación de una empresa de aceite de oliva en el entorno de Córdoba Autor: Luis Veas Jiménez Tutor: María Rodriguez Palero Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Sevilla, 2016
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Trabajo Fin de Grado. Plan de negocio y estudio de viabilidad para la creación de una empresa de aceite de oliva en el entorno de Córdoba. AGROCROPS.
Equation Chapter 1 Section 1
Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de las Tecnologías
Industriales
Plan de negocio y Estudio de viabilidad para la
creación de una empresa de aceite de oliva en
el entorno de Córdoba
Autor: Luis Veas Jiménez
Tutor: María Rodriguez Palero
Dep. de Organización Industrial y Gestión de
Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales
Plan de negocio y Estudio de viabilidad para la
creación de una empresa de aceite de oliva en
el entorno de Córdoba
Autor:
Luis Veas Jiménez
Tutor:
María Rodríguez Palero
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Trabajo Fin de Grado. Plan de negocio y estudio de viabilidad para la creación de una empresa de aceite de oliva en el entorno de Córdoba. AGROCROPS.
- i - Luis Veas Jiménez Grado Ingeniería en Tecnologías Industriales
A nuestras familias
A nuestros maestros
- ii -
- iii -
Agradecimientos
En primer lugar, me gustaría agradecer el apoyo que he tenido durante cada uno de estos
años a mi familia. Mi padre, mi madre, mi hermano y mi hermana. Sin ellos, no lo habría
conseguido, son los pilares mi vida y mi carrera profesional.
Nunca olvidarme de mis compañeros, amigos hechos en la escuela que han sido
fundamentales en el día a día para lograr el objetivo. Hemos tenido momentos mejores y otros
más difíciles, pero siempre hemos estado ahí, aportando la fuerza necesaria para continuar y
no rendirnos. Juan, Carlos, Manuel, Rocío, Mercedes, Elena… Así podría llegar esta abajo,
pero sé que cada uno sabe bien quienes son los suyos, y a cada uno de ellos les doy las
gracias.
Por último, mis amistades de toda mi vida y mi novia, siempre aportándome ánimo, fuerza y
alegría para llegar hasta el final.
Muchas gracias a todos.
Luis Veas Jiménez
Sevilla, 2016
- iv -
- v -
Resumen
En este Trabajo Fin de Grado se va a desarrollar un estudio de viabilidad para la creación de
una empresa dedicada al sector del aceite de oliva, con sede en Santaella (Córdoba).
En primer lugar, se van a introducir y explicar las características de la empresa, la cual está
registrada bajo el nombre “AGROCROPS”. Un proyecto fundado en Septiembre de 2015, con
un capital social de 3.400 euros. Una empresa dedicada a la distribución y exportación en uno
comienzo de este exquisito producto, y con una idea de ampliar y crear nuevas líneas de
negocios en un futuro con otros productos como la quinoa o el vino. Se desarrollarán y
explicarán los productos actuales y futuros de la empresa, así como sus objetivos tanto a corto
como a largo plazo, tanto de exportar el producto a un determinado mercado, el Japonés,
como las de expandir el productor por todo el territorio nacional.
Dentro del mercado Japonés, se analizarán sus costumbres relacionadas con el producto,
para poder conocer el impacto que pueda producir. Se analizará la estrategia de la empresa,
llevando a cabo determinados estudios dentro de este mundo alimentario. Se estudiará su
logística, investigando diferentes formas de transporte, nacional e internacional, analizando los
canales de distribución y creando un plan de compras y ventas que puedan hacer de esta, una
empresa viable económicamente.
Se elaborará un plan de Marketing, llevando a cabo el marketing mix. Se analizarán los costes
y se llevará a cabo un plan de recursos humanos estableciendo las funciones de los miembros
de la empresa.
Por úlitmo se llevará a cabo el plan económico financiero y el análisis de viabilidad. Para ello,
se plantearán tres escenarios distintos, original, pesimista y optimista. Una vez analizados
dichos escenarios, se desarrollarán y se extraerán las conclusiones óptimas para el desarrollo
del proyecto y elaborar el plan de negocio de la empresa, Agrocrops.
- vi -
Índice
Agradecimientos ............................................................................................................ iii
Resumen .......................................................................................................................... v
Índice .............................................................................................................................. vi
Índice de figuras .......................................................................................................... viii
Índice de tablas .............................................................................................................. ix
Índice de gráficas ........................................................................................................... xi
1. Presentación ............................................................................................................. 12
1.1 Objetivos y Justificación del proyecto ....................................................................................... 12
1.2 El aceite de oliva, Introducción ................................................................................................... 15
1.3 Situación del mercado nacional y japonés. ............................................................................... 17
1.4 El mercado del aceite de oliva en Japón ................................................................................... 18
1.4.1 Hábitos de Consumo ........................................................................................................... 19
1.4.2 Hábitos de Compra ........................................................................................................... 19
2. Descripción de la empresa ...................................................................................... 21
2.1 Agrocrops ....................................................................................................................................... 21
2.2 Proceso de la almazara San Andrés ......................................................................................... 22
2.3 Productos actuales y futuros ....................................................................................................... 25
2.4 Marca Oléo ..................................................................................................................................... 27
2.5 Situación geográfica ..................................................................................................................... 28
3. Definición y análisis estratégico de la empresa ...................................................... 30
3.1 Misión-Visión-Valores ................................................................................................................... 30
3.2 Objetivos ......................................................................................................................................... 31
3.3 Análisis del entorno ....................................................................................................................... 32
3.4 Análisis de la competencia .......................................................................................................... 36
3.5 Medición de demanda y pronóstico ............................................................................................ 39
3.6 Plan de crecimiento: Nuevos productos. Matriz BCG ............................................................. 40
4. Plan de Operaciones .............................................................................................. 42
4.1 Logística de entrada y salida. Venta y transporte. ................................................................... 42
4.2 Plan de compras y Ventas ........................................................................................................... 51
4.3 Canales de distribución ................................................................................................................ 59
5. Plan de Marketing ................................................................................................. 61
5.1 Marketing Mix ................................................................................................................................ 61
5.2 Producto ......................................................................................................................................... 62
- vii -
5.3 Precio .............................................................................................................................................. 63
5.4 Promoción ...................................................................................................................................... 64
5.5 Distribución .................................................................................................................................... 65
6. Análisis de costes .................................................................................................... 66
6.1 Recopilación de datos reales ............................................................................................... 66
6.2 Costes directos ....................................................................................................................... 67
6.3 Costes indirectos .................................................................................................................... 67
7. Plan de RRHH ........................................................................................................ 68
7.1. Agente comercial ......................................................................................................................... 68
7.2. Personal administrativo - comercial .......................................................................................... 72
8. Plan económico-financiero .................................................................................... 73
9. Análisis de viabilidad ............................................................................................. 79
10. Resumen de resultados .......................................................................................... 96
11. Conclusiones ........................................................................................................... 97
12. Bibliografía ............................................................................................................. 99
13. Anexo 1. Tipos de botella .................................................................................... 100
- viii -
Índice de figuras
Figura 1.Clasificación del aceite .............................................................................................. 16
Figura 2. Modelo Hub & Spokes .............................................................................................. 14
Figura 3. Logo provisional de la empresa ............................................................................... 21
Figura 4. La quinoa .................................................................................................................. 26
Figura 5. El vino ....................................................................................................................... 27
Figura 6. Logo Oléo ................................................................................................................. 27
Figura 7. Olivos de la variedad arbequino ............................................................................... 28
Figura 8. Vista aérea de la situación de la almazara. ............................................................. 29
Figura 9. Almazara San Andrés............................................................................................... 29
Figura 10. Valores ................................................................................................................... 31
Figura 11. Puerto de Tokio ...................................................................................................... 35
Figura 12. Puerto de Kobe ....................................................................................................... 35
Figura 13. Puerto de Osaka ..................................................................................................... 36
Figura 14. Lugares de consumo de aceite de oliva en Japón (ICEX) ..................................... 39
Figura 15. Matriz BCG ............................................................................................................. 40
Figura 16. Europallets .............................................................................................................. 43
Figura 17. Cotización Transporte Marítimo iContainers .......................................................... 47
Figura 18. Resumen del servicio iContainers .......................................................................... 47
Figura 19. Presupuesto tranporte Santaella-Madrid................................................................ 48
Figura 20. Presupuesto transporte Santaella - Valencia ......................................................... 49
Figura 21. Recorrido del pedido .............................................................................................. 51
Figura 22. Canales de distribución .......................................................................................... 59
Figura 23. Marketing Mix ......................................................................................................... 62
Figura 24. Botella 500 ml ....................................................................................................... 100
Figura 25. Botella 250ml ........................................................................................................ 101
Figura 26. Botella 750ml ........................................................................................................ 102
- ix -
Índice de tablas
Tabla 1. Distribución de la población por edades.................................................................... 33
Tabla 2. Comparativa botellas 0.5 L ........................................................................................ 37
Tabla 3. Comparativa botellas 0.75L ....................................................................................... 38
Tabla 4. Plan de compras 2016 ............................................................................................... 53
Tabla 5. Márgenes de beneficio .............................................................................................. 55
Tabla 6. Proyecciones de Ventas 2016 ................................................................................... 55
Tabla 7. Proyección ventas a 5 años ...................................................................................... 56
Tabla 8. Proyección de cobros 2016 ....................................................................................... 57
Tabla 9. Proyección cobros a 5 años ...................................................................................... 58
Tabla 10. Estudio de proveedores ........................................................................................... 66
Tabla 11. Costes directos botellas-pallet ................................................................................. 67
Tabla 12. Costes indirectos ..................................................................................................... 67
Tabla 13. Balance año 1 .......................................................................................................... 74
Tabla 14. Balance a 5 años ..................................................................................................... 74
Tabla 15. NOF Y FM ................................................................................................................ 75
Tabla 16. Balance año 1 .......................................................................................................... 75
Tabla 17. Balance a 5 años ..................................................................................................... 76
Tabla 18. NOF Y FM pesimista ............................................................................................... 77
Tabla 19. Balance año 1 optimista .......................................................................................... 77
Tabla 20. Balance a 5 años optimista ..................................................................................... 78
Tabla 21. NOF Y FM optimísta ................................................................................................ 78
Tabla 22. Cuenta Pérdidas y Ganancias año 1 ....................................................................... 81
Tabla 23. Cuenta Pérdidas y Ganancias a 5 años .................................................................. 81
Tabla 24. Cash Flow año 1 ...................................................................................................... 82
Tabla 25. Cash flow a 5 años .................................................................................................. 82
Tabla 26. CF Y CF acumulativo............................................................................................... 82
Tabla 27. VAN y TIR ................................................................................................................ 82
Tabla 28. Cuenta pérdidas y ganancias año 1 ........................................................................ 86
Tabla 29. Cuenta pérdidas y ganancias a 5 años ................................................................... 86
Tabla 30, Cash flow año 1 ....................................................................................................... 89
Tabla 31. Casho flows a 5 años .............................................................................................. 90
Tabla 32. CF Y CF Acumlativo ................................................................................................ 90
Tabla 33. TIR, VAN .................................................................................................................. 90
Tabla 34. Cuenta pérdidas y ganancias año 1 optimista ........................................................ 91
Tabla 35. Cuenta pérdidas y ganancias a 5 años optimista .................................................... 92
- x -
Tabla 36. Cash Flow año 1 optimista ...................................................................................... 92
Tabla 37. Cash Flow a 5 años optimista ................................................................................. 92
Tabla 38. CF Y CF acumulativo optimista ............................................................................... 93
Tabla 39. VAN Y TIR optimista ................................................................................................ 93
- xi -
Índice de gráficas
Gráfico 1. Comparativa botellas 0.5L ...................................................................................... 37
Gráfico 2. Comparativa botellas 0.75L .................................................................................... 38
Gráfico 3. Evolución compras por tipologia de botella ........................................................... 54
Gráfico 4. Evolución cuentas de existencias al año ................................................................ 54
Gráfico 5. Evolucion total compras al año ............................................................................... 55
Gráfico 6. Evolución ventas netas al año ................................................................................ 56
Gráfico 7. Proyecciones de cobros en función del cliente ....................................................... 58
Gráfico 8. Ventas vs Capital social .......................................................................................... 83
Gráfico 9. Ventas por tipología de botella ............................................................................... 84
Gráfico 10. Evolución capital social vs ventas ......................................................................... 84
Gráfico 11. PAY BACK ............................................................................................................ 85
Gráfico 12. Ventas vs Capital social ........................................................................................ 87
Gráfico 13. Ventas por tipología de botella ............................................................................. 87
Gráfico 14. Evolución capital social vs ventas ......................................................................... 88
Gráfico 15. PAY BACK ............................................................................................................ 89
Gráfico 16. Ventas vs Capital Social optimista ........................................................................ 93
Gráfico 17. Ventas por tipología de botella optimista .............................................................. 94
Gráfico 18. Evolución Capital social vs Ventas optimista ........................................................ 94
Gráfico 19. PAY BACK optimista ............................................................................................. 95
- 12 -
1. Presentación
1.1 Objetivos y Justificación del proyecto
En el desarrollo del siguiente documento, se ha realizado un plan de negocio, con el
correspondiente estudio de viabilidad, de una pequeña empresa cordobesa fundada en
septiembre de 2015, llamada Agrocrops.
Agrocrops es una empresa de reciente creación enfocada al sector de la alimentación, que
tiene como línea de negocio principal, la elaboración y comercialización de aceite de oliva
virgen extra de alta calidad y posicionamiento premium, y como secundarios la exportación de
otros productos del sector como la quinoa, el vino o la miel, a través de una exigente selección
de materias primas, de un meticuloso proceso de elaboración, una cuidada presentación y un
exquisito trato con el cliente como ejes básicos que definen nuestra actuación.
El objetivo inicial, en una primera etapa de comienzo de la actividad de la empresa, es la
comercialización, tanto en mercado nacional como internacional, de un aceite de oliva virgen
extra, con marca propia, de un producto elaborado y envasado con un protocolo de
elaboración especial bajo una estricta dirección, centrándola en el servicio al cliente de la
forma más eficaz, llevando una excelente gestión de la cadena de suministro, desde la
producción hasta la entrega al cliente final.
Para ello se ha hecho una selección de proveedores, basada en la calidad y seguridad de sus
instalaciones, productos que elaboran y servicios que proporcionan, habiendo elegido y
llegado a un acuerdo de colaboración con un proveedor principal (y otro alternativo) que se
presentará posteriormente, que incluye tanto las especificaciones técnicas de materias de
materias primas, auxiliares de producción y productos terminados, plazos de entrega como los
precios de los distintos servicios, necesarios para hacer llegar al cliente final un producto de
alta calidad.
- 13 -
En una segunda etapa, una vez introducida y afianzada la marca en el mercado, la empresa
tiene prevista la posibilidad de la integración vertical, produciendo el aceite en almazara propia
y utilizando materia prima de finca de su propiedad.
El trabajo se va a particularizar, además de para el mercado español, para el mercado
Japonés. Se realizará un gran análisis y estudio sobre este producto tan preciado con un
mercado considerado de gran capacidad de expansión y futuro dentro del marco del negocio.
En la primera fase del proyecto, se analizarán las distintas situaciones en las que se encuentra
el mercado nacional y japonés. Se realizará una descripción de la empresa, mostrando los
productos presente, futuros, mostrando la marca ideada por los socios “Oléo” (Olé-oleo) y la
localización de la almazara.
Posteriormente, se hará una descripción acerca de la estrategia de mercado, nacional e
internacional, exponiendo las expectativas. Se realizará un análisis de los objetivos, entorno y
competencia, estableciendo finalmente un plan de crecimiento con nuevos y posibles
productos.
Se desarrollará el plan de operaciones, desarrollando una logística de entrada y salida,
utilizando transporte intermodal, vía marítima, para el caso de envíos a Japón, y vía carretera,
para el transporte nacional. En este último caso, se utilizará el modelo “hub-and-spoke”, el
cual se puede apreciar en la Figura 1. Un sistema de conexiones que
permite reducir el número de rutas para comunicar el hub, que sería la almazara del
proveedor, con los distintos centro de rentabilidad. Consiste en concentrar el tráfico en hubs,
que se encargan de enlazar los de menor capacidad o importancia, Spokes. Este modelo
permitirá mejorar la eficiencia de la comunicación, aunque hay que tener en cuenta que es un
modelo exigente para controlar. Dicho modelo será utilizado, con la intención de mantener el
stock al mínimo, y por tanto, reducir las NOF al máximo.
Se continuará con el plan de compras y aprovisionamientos, seguido del plan de ventas y sus
canales de distribución.
- 14 -
Figura 1. Modelo Hub & Spokes
A continuación, se establecerá un plan de marketing, en el que se preparan las decisiones
comerciales de Agrocrops, marcándonos una serie de objetivos, llevándose a cabo el
Marketing Mix.
En relación al análisis de costes, se recopilaran datos reales. Se calculará el break even
(Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. Es el número mínimo de unidades que una
empresa necesita vender para que el beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando
los costes totales igualan a los ingresos totales por venta), costes fijos y variables, directos e
indirectos.
Se desarrollará un plan de recursos humanos, describiendo la importancia del papel del
agente comercial en la empresa, ya que finalmente, “lo que importa es vender lo máximo”. Se
comentará la posible opción una vez que la empresa vaya creciendo y evolucionando, del
papel de un personal administrativo-comercial, que pueda llevar a cabo las distintas gestiones
de la empresa y por último se comentarán algunas funciones a subcontratar a medida que
vaya creciendo la empresa.
En la siguiente etapa, el estudio se centra en las proyecciones financieras. Analizaremos la
cuenta de pérdidas y ganancias, el balance, análisis y estado de los Cash flows. El plan de
viabilidad se hará bajo tres supuestos, uno inicial, uno pesimista y uno optimista.
Una vez extraídos todos los datos anteriormente citados, se realizará una valoración de la
empresa, en función a los flujos de cajas operativos y libres, analizándolos y extrayendo una
serie de conclusiones acerca de los resultados.
HUB CENTRO RENTABILIDAD 2
CENTRO RENTABILIDAD 1
CENTRO RENTABILIDAD 3
HOTELES, RESTAURANTES…
HOTELES, RESTAURANTES…
HOTELES, RESTAURANTES…
- 15 -
Por último, para finalizar el proyecto, se hará un resumen repasando los aspectos más
importantes.
1.2 El aceite de oliva, Introducción
El aceite de oliva es un aceite vegetal de uso principalmente culinario que se extrae del fruto
del olivo (olea europaea), denominado oliva o aceituna. Casi la tercera parte de la pulpa de la
aceituna es aceite y, por esta razón, desde la antigüedad se ha extraído fácilmente con una
simple presión ejercida por un molino. En España, las instalaciones donde se obtiene el aceite
reciben el nombre de almazara, palabra proveniente del árabe, que no es más que el lugar de
donde se exprime, industria donde se obtiene el aceite a partir de la aceituna. Su uso es
fundamentalmente culinario, pero se ha empleado para usos cosméticos, medicinales,
religiosos y para las lámparas de aceite.
La oliva o aceituna no se suele comer cruda debido a la amargura de su sabor (debida
principalmente a la presencia de compuestos fenólicos), este sabor se reduce en gran medida
mediante la aplicación de diversos procesos de macerado. No obstante el 90% de la
producción mundial de olivas se emplea en producir aceite.
Histórica y culturalmente ha sido un producto muy ligado al área del Mediterráneo. Hoy tan
solo un 3% de la producción mundial se realiza fuera del área mediterránea. España y, en
menor medida, Italia y Grecia acaparan las tres cuartas partes de la producción mundial.
España es el mayor productor mundial.
El aceite se extrae de aceitunas maduras de entre seis y ocho meses, justo en el momento
que contienen su máxima cantidad de aceite lo que suele ocurrir a finales de otoño. Las
aceitunas se someten a una primera presión con el objeto de extraer su zumo; la calidad del
aceite depende en gran medida del procesado posterior. Por esta razón los productores vigilan
estos pasos con sumo cuidado. La calidad del aceite de oliva se juzga por sus propiedades
organolépticas y por su contenido de ácidos grasos libres. Existen regulaciones en la Unión
Europea sobre las clasificaciones del aceite en seis categorías en función de la concentración
de ácidos grasos.
- 16 -
Este trabajo, va a tratar fundamentalmente sobre la categoría estrella dentro del marco del
aceite, que es el aceite de oliva virgen extra. Se denomina aceite de oliva Virgen Extra, el de
máxima calidad, extraído de aceitunas frescas y sanas, y solamente utilizando procedimientos
mecánicos. Lavado, molturación y centrifugado, son los principales procesos. Su sabor y
olor deben ser intachables, manteniendo una total ausencia de defectos y obteniendo una
mediana de estos igual a 0, y una mediana de frutado superior a 0. Su acidez debe ser inferior
a 0,8º. Si es superior, ya pasa a ser Virgen.
Es un componente fundamental de la dieta mediterránea, no sólo posee excelentes
propiedades para la salud, sino también es muy bueno para la piel y el pelo. Dentro de sus
ventajas, se puede observar el control del colesterol, gracias a su alto contenido en ácido
oleico (80% para la variedad de aceituna picual). Además, se puede observar otros beneficios
como sus propiedades antioxidantes, que previenen el envejecimiento, un producto muy
beneficioso tanto para la salud, como para la belleza. En la Figura 2 se aprecia un
esquema con el proceso de extracción de los distintos tipos de aceite.
Figura 2.Clasificación del aceite
- 17 -
1.3 Situación del mercado nacional y japonés.
El mercado japonés del aceite de oliva resulta muy atractivo para las empresas españolas del
sector.
Hasta el 2013, Italia ha sido el principal proveedor de aceite de oliva del mercado japonés,
con una cuota de mercado alrededor del 47% del volumen. Sin embargo, en 2014, España
pasa a liderar por primera vez las exportaciones en Japón, con una cantidad de 19.747
toneladas comparado con las 17.303 Italianas. Esto supone un 53,3% de cuota de
mercado para España contra un 46,7% de Italia. No obstante, Italia sigue siendo el líder en
valor con un 57% del total contra un 43% que suponen las exportaciones españolas (9.017
millones de €).(1) .
Teniendo en cuenta las características del sector tanto en España como en Japón, parece
posible continuar mejorando la posición de los aceites españoles dentro de este mercado.
Algunos de los datos más significativos que llevan a analizar el mercado con optimismo son
los siguientes:
España continúa siendo, primer productor mundial de aceite de oliva. Nuestros
aceites son muy competitivos con una calidad excelente, y un precio normalmente
más económico que el de los productos italianos.
El consumo de aceite de oliva per cápita en Japón es todavía muy inferior al de otros
países donde el aceite de oliva tampoco forma parte de la dieta tradicional. Se trata de
un mercado en expansión, con crecimiento desde hace varios años, por lo que es muy
interesante explotarlo.
Según datos de Trade Statistics Japan, entre 2004 y 2015 las importaciones de aceite
de oliva han crecido un 73,1% hasta alcanzar su máximo en 2015 con más de 56.000
toneladas.. Esto sitúa a Japón en el número 14 del ranking mundial de importadores
de aceite de oliva según el Consejo Oleícola Internacional (COI). El 71% del aceite de
oliva que importó Japón en 2015 era virgen (extra o no), lo que demuestra un cada
vez mayor interés por la calidad en este producto.
En cuanto al consumo, el Consejo Oleícola Internacional estima que el 64% de los
japoneses consume aceite de oliva.
- 18 -
(1) Datos según estudio “El mercado del aceite de oliva en Japón Septiembre 2015” del
ICEX, bajo la supervisión de la oficina Económica y Comercial de la Embajada de
España en Tokio.
1.4 El mercado del aceite de oliva en Japón
Japón es el tercer país no europeo y no productor que más importa aceite de oliva del mundo,
con alrededor de un 3% de las importaciones mundiales de este producto. En 2015,
alcanzó la cifra absoluta de 50.000 toneladas, según el Consejo Oleícola Internacional.
El consumidor japonés tiene una percepción muy positiva de los productos considerados
beneficiosos para la salud y está dispuesto a asumir el coste adicional que estos suponen. Es
por ello por lo que entre sus clientes se encuentren principalmente mujeres mayores de 55
años.
Como contrapartida, está la competencia que ejerce el mercado italiano sobre el mercado
japonés. Los exportadores italianos tienen una gran ventaja: la imagen producto-país. En el
caso del aceite de oliva, la asociación entre el producto y el país proporciona una ventaja
competitiva “de marca” a las empresas italianas, que se ven así muy favorecidas por la
asociación entre comida italiana (pasta) y aceite de oliva.
El aceite de oliva español se encuentra dentro del mercado japonés con otro tipo de
obstáculos: el mercado japonés está casi en su totalidad controlado por los productores J-Oil
Mills y Nisshin Oillio, formando entre ellos prácticamente un oligopolio. La cocina española no
está muy implementada en Japón, aunque en los últimos años, gracias a la mejora y el
prestigio que está adquiriendo la cocina española, cada vez más de moda, está suponiendo
una gran oportunidad para introducir la cocina española en el mercado japonés.
- 19 -
1.4.1 Hábitos de Consumo
Ya sea por desconocimiento o por la existencia de productos alternativos propios, el consumo
del aceite de oliva en Japón es distinto al que se realiza en los países originarios de este
producto.
En la mayoría de casos, el aceite de oliva es empleado en la preparación de platos de cocina
occidental, en particular la mediterránea. Desde hace años la imagen de Europa en Japón
goza de un elevado prestigio y esto ha favorecido a todos los sectores, en particular la moda y
la alimentación. El número de restaurantes de cocina española e italiana se encuentra en
plena expansión y cada vez está más extendida entre los jóvenes la comida mediterránea
como base de su dieta diaria.
Entre las diferencias de uso cabe destacar que no es frecuente el empleo del aceite de oliva
para aderezar las ensaladas ya que existen numerosos condimentos japoneses muy
extendidos y populares. Tampoco es utilizado para freír alimentos ya que se sigue
manteniendo el tradicional uso de otros aceites vegetales para esta tarea.
Otro de los usos que cuenta cada vez más con una mayor aceptación no está relacionado con
la alimentación, sino con la cosmética, donde los productos de belleza elaborados a base de
aceite de oliva empiezan a ser cada vez más exitosos, especialmente entre las jóvenes
japonesas.
1.4.2 Hábitos de Compra
El aceite de oliva en Japón ha estado asociado con un producto de gama alta hasta hace unos
años. El hecho de que la sociedad japonesa esté cada vez más concienciada en una
alimentación saludable y que estén dispuestos a pagar un precio más elevado por un producto
que les reporte ciertos beneficios ha extendido el consumo de este producto a un público más
general. Así pues, podemos determinar la existencia de dos segmentos bien diferenciados:
• Público con mayor capacidad adquisitiva, que buscan un producto con cierta
exclusividad. Este tipo de consumidor adquiere el aceite de oliva en tiendas especializadas,
donde puede encontrar un producto más selecto y a un precio mayor.
- 20 -
• Público general, más concienciado en el precio que en el diseño y que realiza sus
adquisiciones en supermercados y tiendas de alimentación. El producto que puede encontrar
en este tipo de establecimientos es de buena calidad y a un precio asequible.
Una cosa que caracteriza a ambos segmentos es la atención que el consumidor japonés
presta al etiquetado y la información que puede encontrar en él. Los compradores japoneses
tienen predilección por los productos extranjeros y demandan que éstos mantengan sus
diseños originales. Así por ejemplo, un diseño con una etiqueta escrita en japonés haría
perder la esencia del producto y por consiguiente su interés.
Pese a ser un producto cada vez más introducido en la sociedad, el desconocimiento sobre el
aceite de oliva y sus propiedades sigue siendo elevado.
El etiquetado debe ayudar al comprador a elegir una marca sobre otra, por lo que, además de
tener un contenido fácilmente comprensible, debe incluir marca, origen y propiedades. En este
sentido, la empresa importadora, en colaboración con la firma extranjera, suele ser la
encargada de la inclusión de un contra etiquetado en japonés antes de su puesta a la venta.
Como ha sido comentado anteriormente, un pequeño segmento de la población busca un
producto exclusivo. Para estos consumidores, el diseño del envase es una razón de compra
por lo que para llegar a ellos se debe tener especial cuidado en los detalles: color, forma,
empaquetado, etc. Para el resto de la población, el diseño es importante pero no
determinante.
Lo que más pesa a la hora de comprar el producto es el tamaño y el precio.
- 21 -
2. Descripción de la empresa
2.1 Agrocrops
Agrocrops, es una pequeña empresa de origen cordobés, fundada en Septiembre de 2015,
con un capital social de 3.400 euros. Su nombre proviene de “Agro-cultivos“. En relación a los
objetivos de la empresa, se puede dividir en 3 hitos, debiendo cumplirse el primero para poder
pasar al siguiente. Dichos hitos serían:
Exportación del aceite de oliva virgen extra con marca propia, y generar con ello
flujos de caja recurrentes para financiar el crecimiento fututo.
Integración vertical en la producción del aceite de oliva virgen extra. Ampliando el
alcance de la cadena de valor de Agrocrops desde la adquisición de la aceituna.
Exportación de quinoa, miel y el vino, como productos futuros de la empresa.
Figura 3. Logo provisional de la empresa
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2.2 Proceso de la almazara San Andrés
A continuación, se detallan los distintos procesos de la almazara, la cual recibe el nombre de
“Almazara San Andrés”. En ella se elaborará el producto para Agrocrops, siendo Castelanotti,
propietario de dicha almazara, el principal proveedor de la empresa.
1. RECEPCIÓN
Cuando llega la aceituna a la almazara, se inicia el proceso de trazabilidad abriendo una ficha
de producción con los datos de la finca de la cual procede (Nombre, término municipal, nº de
polígono y parcela), la fecha de entrega, la variedad de la aceituna y el estado sanitario.
Se procede al doble pesado del vehículo. Primero con la aceituna y, tras descargarlas sobre
las tolvas de recepción, se vuelve a pesar el vehículo una vez está vacío.
2. ACRIBADO Y LAVADO
Se realiza a la aceituna un proceso de limpieza mediante acribadora que le quita las hojas,
ramitas y otras impurezas que puedan tener. Si este proceso no la deja limpia, se pasaría a su
lavado.
La aceituna limpia pasa directamente a la pesadora de sistema continuo que da el peso a
anotar en la ficha de producción previamente abierta.
Mecánicamente se toma una muestra de aceituna para su análisis en un
laboratorio reconocido y homologado por la Junta de Andalucía.
3. TOLVAS DE ACEITUNA
Una vez que la aceituna está acribada, lavada o no, y pesada se pasa a una de las
cuatro tolvas de 50.000 Kilogramos.
La existencia de estas cuatro tolvas permite separar la aceituna por variedad, calidad, fecha
de entrada o cualquier otro criterio.
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El tiempo que la aceituna permanece en las tolvas antes de ser molturada es inferior a treinta
horas.
4. MOLTURACIÓN
Con objeto de romper las "celdillas de la carne de la aceituna y su hueso" que contienen el
aceite se usan molinos que la trituran hasta un tamaño homogéneo de 4 a 6 mm.
Tras este proceso se obtienen una masa/pasta de aceituna.
5. BATIDO
Esta masa/pasta de aceituna triturada pasa por unos sinfines a la batidora, que tiene 2-3
cuerpos fabricados con doble pared de acero inoxidable y por cuyo interior circula agua
caliente. Así se calienta la masa que se está batiendo para que el aceite salga de sus
“celdillas" y se vaya aglutinando en gotas.
El tiempo de batido a una temperatura máxima de 26-28 grados, es de 75-90 minutos.
6. EXTRACCIÓN
Se realiza por procedimientos mecánicos mediante sistema ecológico de Decanter.
Máquinas o centrífugas horizontales compuestas de rotor y estator que al girar a diferente
velocidad centrifugan los componentes de la masa de la aceituna batida: aceite, agua de
vegetación y pulpa/hueso. El hecho de que cada uno de estos componentes tenga diferente
peso específico permite que mediante la centrifugación horizontal se separen en 3 anillos
concéntricos y salgan por conductos diferentes. Por un lado sale el aceite emulsionado con
agua y papilla fina. Esta mezcla va al tamiz vibratorio de tela muy fina para ser filtrada.
Por otro lado sale pulpa (carne de la aceituna, hueso y agua de vegetación) denominada
"alperujo" y que pasa a las tolvas que están situadas fuera de la almazara hasta que sea
trasportado a la fábrica extractora.
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Antes de enviar el alperujo (orujo y agua de vegetación) a la extractora lo pasamos
por una máquina que le quita una gran parte de hueso. Este subproducto de la aceituna se
usa como material energético para alimentar la caldera que suministra el agua caliente a la
fábrica.
7. CENTRIFUGACIÓN
El aceite saliente del decanter pasa a los aclaradores y las centrifugas verticales, para que por
asentamiento en los aclaradores, o por el paso de los conos de la centrifugadora, se le quiten
impurezas.
Después el aceite pasa a los depósitos de la Bodega.
8. BODEGA
La bodega alberga 8 depósitos de acero inoxidable con capacidad de 50.000 kilos cada
uno. Estos depósitos tienen la base inclinada para poder "purgarlos" de sus posibles
impurezas y también están equipados con elementos que permiten realizar la inertización del
aceite.
Este proceso de inertización consiste en inyectarles a los depósitos nitrógeno por su base, que
al desplazarse hacia la parte superior desaloja el oxígeno. Con esto se impide que el aceite se
oxide y favorezca su óptima conservación.
9. ENVASADO
Antes de envasar el aceite, se inspecciona por si aún le queda alguna impureza. Si existen
dichas impurezas. El producto se pasa por unas placas de papel filtrante que contienen tierras
de diatomeas quitando las impurezas que pudieran quedarle.
Se envansan en botellas de cristal de diferentes formatos (750 ml., 500 ml y 250 ml.).
Las variedades de aceite que se producen son envasadas, y preparadas para ser servidas.
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2.3 Productos actuales y futuros
En relación a los productos, se diferenciarán los productos presentes y futuros de la empresa:
Productos actuales
En la actualidad, la idea de Agrocrops, se basa en la integración en el mercado tanto nacional
como internacional, de su producto actual estrella, el aceite de oliva virgen extra. Un aceite
con una calidad excelente y de categoría superior, proveniente de un producto sano, obtenido
de primera prensada a través de extracción únicamente mediante procedimientos mecánicos
frio. Todo ello, consigue un producto con garantía sanitaria e ideal para el consumo.
Cabe resaltar las características organolépticas de las diferentes variedades de aceituna que
moltura, como el dulzor con sabor a almendra y aroma a frutos maduros, predominantes del
arbequino, el sabor a aceituna verde, un poco picante que se agarra en la garganta de la
aceituna picual, y por último un sabor de mezcla entre las dos anteriores y la variedad de
koroneiki.
Por lo tanto, como se ha comentado anteriormente, dicho aceite estará formado por tres
variedades de aceituna, tales como son la aceituna picual, arbequina y la koroneiki.
Para comenzar el proyecto empresarial, se ha considerado sacar al mercado tres tipos de
botella de cristal dórica, con una capacidad de 250, 500 y 750ml respectivamente, se pueden
observar en el Anexo 1, en la
Figura 24,Figura 25, y Figura 26, las cuales mediante las distintas estrategia de marketing
próximas a idear, se harán llegar al cliente de la mejor manera, garantizando siempre un
producto de altísima calidad y con una presencia exquisita.
No obstante, si algún cliente lo solicitara expresamente, el proveedor de la empresa de aceite,
a través de su proveedor de botellas Vidrimon, tiene la capacidad de suministrar botellas de
distintas formas y tamaños. Esta opción se llevaría a cabo una vez estudiado el pedido
potencial, y siempre que fuera de un volumen importante.
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Productos futuros
Respecto a la posibilidad de ampliar y crecer en un futuro, la empresa quiere adaptar 3 nuevas
líneas de negocio a la empresa que consideran que podrían tener éxito.
Dichas líneas serían la quinoa, el vino y por último, la miel. Todas ellas alineadas con el
negocio “core” de la compañía; la comercialización de productos de origen agrícola.
La quinoa es un grano que se cultiva para utilizar sus semillas comestibles.
Técnicamente no es un cereal, sino un “seudo-cereal”. En otras palabras: es una
semilla que se prepara y se consume de la misma manera que un cereal.
Actualmente, en España, no es un producto muy conocido ni utilizado, pero es un producto
considerado con una capacidad de expansión altísima y con mucho futuro para poder
distribuirlo y exportarlo. Un producto que comenzó únicamente cultivándose en determinadas
zonas de Perú, en zonas muy elevadas, y que ahora presumiblemente se están llegando a
plantear en la campiña andaluza. Hay empresas que ya están poniéndolo en marcha.
En la Figura 4, se puede observar un gráfico físico acerca de dicho producto.
Figura 4. La quinoa
El vino es otro de los productos estrellas de nuestras tierras. Dentro del marco
andaluz, se poseen tierras y viñas altamente cualificadas para producir caldos de
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altísima calidad. Por ello, la empresa desea crear una línea de vinos, dándole un
carácter diferenciado a los demás.
Figura 5. El vino
La miel sería el último producto. La miel es un fluido dulce y viscoso con grandes
propiedades medicinales, aparte de diversos beneficios, por lo que consideran que
podría ser otra de dichas líneas.
2.4 Marca Oléo
Oléo, es la marca pionera diseñada y creada por la empresa, la cual se considera de alto nivel
atractivo de cara al cliente. Proviene de la mezcla de “Olé” y “oleo”. Es un término muy
utilizado en nuestro idioma, que viene a reflejar alabo, ánimo, arte… Una expresión que da
carácter de grandeza. Oleo, no es más, que la palabra latina que designa el aceite.
Por lo tanto, la fusión de ambas palabras, el origen latino de la palabra aceite, junto al alabo
de un producto excelente y magnífico, crea una marca propia, Oléo.
A continuación, se muestra una de las pruebas del diseño del logo, el cual se implantará en la
etiqueta. La imagen de la Figura 6, no es definitiva, pero sí muy similar a la que será definitiva.
Oléo (LOGO provisional)
Figura 6. Logo Oléo
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2.5 Situación geográfica
En relación a la situación geográfica de la empresa, la ubicación exacta de la almazara “San
Andrés” se puede encontrar en la carretera Ecija - La Rambla, km 25,3. 14546 SANTAELLA
(CÓRDOBA). En la Figura 8, se muestra la situación geográfica de la población en la que se
encuentra. Se sitúa en el kilómetro 12,2 de la carretera de Écija a La Rambla en dirección
Montilla y dispone de una superficie acotada de 5.000 m2, de los que 750 m2 están
edificados.
La finca actualmente cuenta con 25.000 olivos de la variedad arbequino a pleno rendimiento y
12.000 más plantados en 2007. Las figuras siguientes muestran diferentes imágenes de la
almazara.
Figura 7. Olivos de la variedad arbequino
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Figura 8. Vista aérea de la situación de la almazara.
Figura 9. Almazara San Andrés
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3. Definición y análisis estratégico de la empresa
3.1 Misión-Visión-Valores
Misión:
La comercialización y distribución, tanto en el mercado nacional, como en el japonés con
personalidad propia y diferenciable, conseguida a través de una cuidada selección del
producto, con una imagen moderna y atractiva adaptada a los gustos del mercado japonés,
mediante la innovación en categoría de productos, formatos y comunicación, adaptados a los
gustos de los consumidores y capaces de satisfacer sus necesidades y exigencias, llegando a
ellos a través de los principales canales de distribución, bien de manera física o online, con
especial énfasis, en el comercio electrónico.
Es importante, establecer un sólido vínculo y una relación con los proveedores y clientes.
Visión:
Agrocrops aspira a posicionarse en el mercado japonés como una empresa comercializadora
de aceite oliva virgen extra de calidad, de origen español y andaluz, con un desarrollo de
crecimiento sostenido en el mercado que le permita llegar a convertirse, en un producto de
referencia en dicho mercado a medio, largo plazo.
Valores:
Se considera de gran importancia el compromiso con el cliente. Agrocrops tiene unas
responsabilidades que debe de cumplir, con determinación y rapidez, un compromiso mutuo
cliente-empresa. El cliente es la cúpula de la pirámide, por lo que la relación con ellos, su
confianza y perspectiva, son los valores fundamentales a partir de los cuáles, crecerá y
expandirá. Se tratará de consolidar un liderazgo sostenido, buscando la máxima rentabilidad y
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Compromiso
Liderazgo
sostenido
CercaníaCompromiso
Liderazgo
sostenido
CercaníaCompromiso
Liderazgo
sostenido
Cercanía
Sociedad
Accionistas
EmpleadosColaboradores
lo que hacemoslo que logramos
Calidad y cumplimiento
Satisfacción y relación a
largo plazo.
Respeto y colaboración
Contribución y proximidad
Rentabilidad y transparencia
Crecimiento continuo
Claridad y
desarrollo personal
Compromiso mutuo
viabilidad del negocio a medio, largo plazo contribuyendo a generar valor para nuestros socios
y clientes, así como para los accionistas.
A continuación se muestra un gráfico, Figura 10, en el que se puede observar los aspectos
más importantes en cuanto a los valores de una empresa.
Figura 10. Valores
3.2 Objetivos
Los objetivos de Agrocrops a establecer serían los siguientes:
1. Desarrollar de manera sostenida y sostenible el sector del aceite de oliva virgen extra
con el fin de generar:
o A corto-medio plazo: sentar las bases en el mercado nacional y japonés.
o A largo plazo: crecer y hacer una apuesta más global, llevando nuestro
producto al alcance de todo el mundo.
2. Profesionalizar el sector, a través de la formación y herramientas de reflexión
estratégicas. Mención especial en el área comercial.
3. Ser reconocidos en los mercados a los que se quieren dirigir, por elaborar un aceite de
oliva virgen extra de gran calidad en el consumo tradicional.
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4. Incrementar el valor económico de la empresa, elevando para ello la rentabilidad
económica y financiera.
5. Fidelización con la clientela y proveedores. Siempre se ofrecerá una gama de
productos adaptados a las diferentes necesidades y perfiles, llegando al gusto y
preferencias del consumidor.
Para todo ello, se comenzará realizando los estudios previos necesarios tales como:
Determinación de proyecciones financieras a 5 años realistas y rigurosas.
Determinación de las necesidades de financiación inicial de la empresa, así como
necesidades de capital circulante a lo largo de la operativa de la misma (según PMC,
PMP, PMS).
Determinar el valor de la empresa.
3.3 Análisis del entorno
Japón, oficialmente Estado de Japón, es un país soberano insular del este de Asia. Situado en
el océano Pacífico; tiene al oeste el mar del Japón, China, Corea del Norte, Corea del
Sur y Rusia, al norte el mar de Ojotsk y al sur el mar de China Oriental y Taiwán.
Los caracteres que componen el nombre de Japón significan «el origen del sol», motivo por el
que el país también es conocido como la Tierra del Sol Naciente.
Japón es un archipiélago de 6852 islas. El Área del Gran Tokio en la isla de Honshū, donde
está la ciudad de Tokio, capital de facto de la nación, es la mayor área metropolitana del
mundo, con más de treinta millones de residentes.
Factores sociales:
Población: 127.103.388 hab
Superficie: 377.962 km2
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Edades:
0-14 años: 13,2% (hombres 8.681.728/ mujeres 8.132.809)
15-24 años: 9,7% (hombres 6.429.429/ mujeres 5.890.991)
25-54 años: 38,1% (hombres 23.953.643/ mujeres 24.449.655)
55-64 años: 13,2% (hombres 8.413.872/ mujeres 8.400.953)
>=65 años: 25,8% (hombres 14.218.655/ mujeres 18.531.653)
Tabla 1. Distribución de la población por edades
100% de la población urbana
Esperanza de vida: El país nipón es la nación con mayor tasa de esperanza
de vida, con una media de 83.33 años (primer país del mundo).
Dieta Mediterránea: La asociación entre vino, aceite de oliva y la reducción
del riesgo de enfermedades coronarias, cáncer y propiedades antioxidantes,
se ha dado a conocer en Japón en los últimos 8 o 10 años.
España, una cocina de moda
El éxito de restaurantes españoles en los últimos 10-12 años es la prueba de los cambios en
las conductas locales de consumo de alimentos.
Turismo
Los turistas juegan un papel muy importante en la demanda de aceite de oliva en el negocio
de la restauración y la hostelería. Para evaluar bien la situación, hay que analizar
detalladamente los distintos tipos de turista que vienen a Japón.
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Factores económicos
PIB (nominal) TOTAL US$ 5 963 969 mill.
PIB PER CÁPITA US$ 46 735 (2012)
MONEDA YEN
Rutas marítimas a Japón
El comercio exterior japonés representa más de 1 billón de dólares en mercancías importadas
y exportadas. Pese al reducido tamaño del país, semejante volumen de tráfico requiere de un
gran número de puertos que se distribuyen a lo largo de todo el litoral tales como Tokyo, Kobe,
Osaka, Akita…
Puerto de Tokio
El puerto de Tokio es una de las más importantes instalaciones portuarias del país, tanto en lo
referido al tráfico de pasajeros, como de contenedores. No obstante, la poca profundidad de la
bahía ha ido limitando, con el paso de los años, el número de barcos que atracan en sus
muelles.
A pesar de todo, este puerto gestiona cerca de 4 millones de TEUs al año, gracias a sus 15
zonas de atraque distribuidas en 4.479 metros de muelle. Cuenta con 4 terminales de
contenedores (Terminal de crudo, terminal Aomi, terminal Shinagawa y terminal Kamigumi-
Tokio), 2 terminales para gestión de alimentos, 5 terminales pa, 5 terminales para carga
general y 2 terminales RoRo.
La sigla TEU (acrónimo del término en inglés Twenty-foot Equivalent Unit) significa Unidad
Equivalente a Veinte Pies). Representa una unidad de medida de capacidad inexacta del
transporte marítimo. Una TEU, corresponde a 20 pies y 6,1m..
La sigla RoRo es un acrónimo del término inglés Roll On-Roll Off, con el cual se denomina
buques y barcos que transportan cargamento rodado.
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Figura 11. Puerto de Tokio
Puerto de Kobe
El devastador terremoto de Hanshin que tuvo lugar en el año 1.995 destruyó buena parte de lo
que en su día fuera el puerto más importante del mundo. Actualmente, se sitúa como el cuarto
más importante de Japón, proporcionando servicio tanto a buques de contenedores como a
ferries de pasajeros. Cuenta con un total de 34 zonas de atraque para carga y descarga de
contenedores.
Figura 12. Puerto de Kobe
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Puerto de Osaka
El puerto de Osaka se sitúa a apenas 10 kilómetros de la ciudad del mismo nombre, y es
considerado el principal centro logístico del oeste de Japón. Además de las 6 zonas de
atraque del muelle de Sakishima (Nanko), en la actualidad ya cuenta con una nueva base de
operaciones situada en el área de Yumeshima, que ha supuesto la incorporación de un muelle
extra de 1.350 metros. Todo ello proporciona servicios de carga y descarga multimodal, carga
especializada y RoRo, que suman cada año alrededor de 90.000 toneladas de mercancías.
Figura 13. Puerto de Osaka
3.4 Análisis de la competencia
En relación al análisis de competencias con las numerosas marcas de aceite existentes hoy
en día, se ha hecho un estudio de precios mediante un comparador de supermercados cuya
página web es: www.carritus.com , en los que se venden todo tipo de aceites, haciendo un
filtro en el producto deseado, el aceite de oliva virgen extra.
En este comparador, se muestran diferentes productos de aceite, de diferentes marcas, con
diferentes capacidades. Se ha tratado de hacer una selección de algunos, ya que son muchos,
tratando de emparejarlos con el producto que la empresa posee, teniendo botellas de 0.25L,
0.50L y 0.75L.
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Gracias a esta comparativa, se puede tener una idea del tipo de mercado en el que gustaría
situar el producto. A continuación, se muestran las tablas y gráficas con los diferentes
productos y marcas, indicándonos la marca, capacidad de la botella, material y precio.
Comparativa botellas 0,5 Litros
Tabla 2. Comparativa botellas 0.5 L
Gráfico 1. Comparativa botellas 0.5L
Comparativa botellas 0,5L
PRECIO €/UD PRECIO €/L
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Comparativa botellas 0,75 Litros
Tabla 3. Comparativa botellas 0.75L
Gráfico 2. Comparativa botellas 0.75L
3,92 4,09 4,6 4,74 4,82 4,91 4,93 5,25 5,37 5,57 5,64 5,87 6,38 6,42 8,27
10,59
5,23 5,45 6,13 6,32 6,43 6,55 6,57 6,99 7,15 7,43 7,52 7,82
8,51 8,55
11,03
14,11
Comparativa botellas 0,75L
PRECIO €/UD PRECIO €/L
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3.5 Medición de demanda y pronóstico
Casi la mitad de los japoneses (48%), cómo se puede ser ver referenciado en la Figura
14, suelen consumir aceite de oliva tanto en sus hogares como cuando comen fuera de casa.
El consumo en los hogares es muy importante y causa por la cual las cifras de importaciones
japonesas de este producto están creciendo mucho. Analizando las características del
consumidor según el lugar donde se consuma el aceite de oliva podemos observar que:
Restaurantes y comida para llevar: Tal y como observamos en la figura 19, el 43% de
los consumidores consume aceite de oliva cuando comen en casa y un 9% de los
habitantes japoneses disfruta de este producto únicamente en restaurantes. En este
caso, la frecuencia en el consumo es baja (un 75% de este grupo lo consume menos
de una vez al mes). Los platos en los que se puede encontrar este producto suelen
ser pasta, ensaladas y pan. La razón por la que lo consumen en un 53% de los casos
es por el sabor. Se considera un producto para consumirse en las ocasiones
especiales y suele responder muy bien a las promociones en el establecimiento. (2)
Hogares: En este caso, el consumo de aceite de oliva se realiza una o dos veces por
semana. Suele usarse como ingrediente en ensaladas o para la preparación de pasta.
Al ser un producto diario, siempre se va a mirar más por su precio, por lo que se
tratará de buscar lo más económico, originando un consumo mayor.
Figura 14. Lugares de consumo de aceite de oliva en Japón (ICEX)
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(2) Datos aportados por el estudio de mercado sobre el consumo de aceite de oliva y
aceitunas de mesa en Japón, COI 2012
3.6 Plan de crecimiento: Nuevos productos. Matriz BCG
Figura 15. Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting
Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por
el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada
consultora, Bruce D. Henderson, en 1973.
Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación
estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se
considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir
enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Aplicando dicha matriz a la empresa, claramente, el producto vaca sería el aceite de oliva
virgen extra. Un producto con bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un
área de negocio que servirá para generar cash o efectivo necesario para crear
nuevas estrellas. El objetivo de Agrocrops, sería este, el hecho de conseguir que nuestro
producto vaca sea el aceite de oliva virgen extra.
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Por otro lado, estarían los productos interrogantes. Se piensa que el producto interrogante
más claro sería la quinoa, antes que el vino o la miel. Un producto de gran crecimiento y
expansión, con poca participación en el mercado. Habría que reevaluar la estrategia en dicha
área, ya que eventualmente, dicho interrogante se puede convertir en una estrella o en
un perro.
Estrella, sería ya, aquel producto con gran crecimiento y gran participación en el mercado. Se
recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca. Por tanto, se
considera que la quinoa puede llegar a ser dicho producto estrella, pero para ello antes se
debe de tener un fuerte crecimiento económico con nuestro producto vaca, el aceite.
Por último, mencionar al producto perro. No es más, que aquel que no tiene crecimiento y la
participación en el mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios
o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos
en el portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing. En el comienzo
del proyecto, no habrá dicho producto.
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4. Plan de Operaciones
4.1 Logística de entrada y salida. Venta y transporte.
RECEPCION Y TRAMITACION DE PEDIDO (AGENTE COMERCIAL)
Agrocrops estará en contacto permanente con sus agentes comerciales tanto a nivel nacional
como a nivel internacional (Japón). Ellos serán los encargados de la actividad comercial de la
empresa, haciendo previamente las correspondientes previsiones de ventas en función a las
necesidades surgidas e informando puntualmente a la empresa.
Agrocrops recibirá los pedidos de sus agentes comerciales y tramitará los pedidos con la
almazara, que será la responsable de recepcionar los materiales para la preparación del
producto y mantener un stock de seguridad que permita la realización del pedido en un
periodo máximo de 15 días
PREPARACION DE PEDIDO PARA TRANSPORTE
El proveedor de Agrocrops se encarga de recepcionar los materiales (tapón, botellas,
etiquetas y cajas) en la almazara. Esta deberá recepcionar el pedido y almacenarlo. El periodo
máximo comprometido por la almazara de preparación de cada pedido es de 15 días.
En el envasado se utilizará siempre separadores dentro de las cajas de cartón, para proteger
el etiquetado de los productos.
Como se ha comentado, se venderán formatos de botella de 250ml, 500ml, 750ml. Para ello
se necesitará material de embalaje distinto que se detalla a continuación:
Las cajas de cartón: FORMATOS: 12XA, 6XA
Los formatos de cajas a utilizar serían los siguientes:
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Caja de 6x750ml
Las cajas serán de tamaño 220x150x310mm. Cada caja contendrá 6 unidades y cada pallet
120 cajas/pallet, por un total de 720 botellas. El peso de la caja será de 7,2kg.
Caja de 12x500ml
Las cajas serán de tamaño 260x200x280mm. Cada caja contendrá 12 unidades y cada pallet
102 cajas/pallet, por un total de 1224 botellas. El peso de la caja será de 10,5kg.
Caja de 20x250ml
Las cajas serán de tamaño 270x210x240mm. Cada caja contendrá 20 unidades y cada pallet,
120 cajas, por un total de 2400 botellas. El peso de la caja será de 10kg.
PALETS:
Figura 16. Europallets
El siguiente paso para el envío es la elección de los palets. En nuestro caso se utilizará el
europallet, el cual se muestra en Figura 16. Debe de ser de madera fumigado. El coste es de
20€ con certificado de fumigación. Las medidas son de 1200x800x145mm y su peso de 27kg
mientras que su capacidad de almacenamiento es de 1200/1300kg, pudiendo llegar hasta
1700kg.
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Caja de 6x750ml
En cada europallet se podrán colocar una base de 20 cajas. De altura, se puede llegar hasta
los 2000mm en un pallet, 6 alturas. Podríamos transportar 120 cajas en cada pallet, un total de
720 botellas, 540L y 891kg por pallet.
Caja de 12x500ml (ver posibilidad 6x500ml)
En cada europallet se podrán colocar una base de 20 cajas. De altura, se puede llegar hasta
los 2000mm en un palet, 6 alturas. Podríamos transportar 120 cajas en cada palet, un total de
1440 botellas, 720L y 1287 kg por palet.
Cajas de 20x250ml
En cada europalet se podrán colocar una base de 20 cajas. De altura, se puede llegar hasta
los 2000mm en un palet, 6 alturas. Podríamos transportar 120 cajas en cada palet, un total de
2400 botellas con un total de 600L y 1227 kg por palet.
DESCRIPCIÓN ENVÍOS DE MERCANCIA. NACIONAL E INTERNACIONAL. SALIDA
DE LA MERCANCIA CON DESTINO AL PUERTO
A continuación, se describe las dos opciones que Agrocrops contemplará a la hora de
transportar sus productos, tanto de manera internacional, dirigiéndola a diferentes puntos de
Japón, como también a nivel nacional, mediante transporte por carretera a cualquier punto del
territorio español. Para el transporte internacional, se llevará a cabo un transporte intermodal.
Un tipo de transporte, en el cual la mercancía se transporta por barco desde una terminal de
consolidación hasta otra sin modificarse la unidad de carga desde el origen hasta el destino.
En cuanto a los problemas que se pueden observar en este tipo de transporte en los barcos,
vienen relacionados fundamentalmente con la estiba, horarios, tipo de estiba…. Europa
fomenta este tipo de transporte marítimo, el short sea shipping porque contamina menos que
el transporte de carretera.
En relación a la salida de la mercancía internacional, se ha llevado a cabo un estudio de
precios, realizando diferentes comparaciones a través de distintas compañías especializadas
en el sector del transporte, tales como iContainers, Tiba España, Anyvan, entre otras,
dedicadas al transporte tanto nacional como internacional.
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Habrá distintas opciones en función de los acuerdos comerciales a los que se lleguen con los
clientes.
PO PD CLIENTE FINAL
PO: Puerto de Origen PD: Puerto Destino
En cada una de las páginas web, tanto en iContainers como en Anyvan, dan la opción de
recogernos la mercancía en lugar indicado de origen (por ejemplo, el caso de Agrocrops, sería
en Santaella (Córdoba), donde se ubica la almazara). Por lo tanto, ofrecerían un servicio de
Recogida en el origen hasta el puerto de destino. Se pueden contemplar diferentes opciones
tales como:
Exworks (Es el único término del «grupo E – Entrega directa a la salida». El vendedor
entrega la mercancía directamente al comprador en sus propias instalaciones. Es el
incoterm que más obliga al comprador, incluso los trámites aduaneros de exportación
son por cuenta del comprador).
CFR (El incoterm CFR, cuyas siglas responden al término inglés “Cost and Freight”, es
exclusivo del transporte marítimo e indica que el vendedor debe responsabilizarse de
hacer llegar la mercancía al punto de destino acordado con el comprador a bordo del
medio de transporte que el vendedor decida, así como del pago del coste del flete
internacional)
CIF (Las siglas Incoterm CIF son el acrónimo de Cost Insurance and Freight, lo que
quiere decir en español Coste seguros y flete. Este término solamente se utiliza
cuando el transporte de la mercancía es por barco, es decir por vías fluviales de
navegación interior. En este caso el vendedor será quien pague todos los gastos y el
flete que sea necesario para hacer llegar toda la mercancía al puerto de destino, será
entonces que el riesgo de daños o pérdidas se transferirá al vendedor cuando la
mercancía traspase el puerto de embarque).
Una vez la mercancía llegue al puerto de destino, todos los gastos en relación a la recogida
del producto y el traslado hasta las instalaciones del comprador, corren a cargo del cliente.
Todos estos gastos como gestiones de tasas portuarias, puerto local, THC puerto local….
- 46 -
Dichas empresas de transportes, también ofrecen una gran diversidad de puertos de destino
dentro del país. Para cada puerto destino hay diferentes precios, mediante los cuales la
empresa en función de donde quiera mandar la mercancía, decidirá. También te dan opciones
de fechas.
A modo de ejemplo, la web de iContainers incluye, dos opciones, contenedor completo y
grupaje (SLC), que sería la mercancía compartida con otras empresas en un mismo
contenedor. Inicialmente, se mostrará el análisis de costes del envío de mercancía desde el
origen hasta el destino utilizando grupaje.
Tras el estudio, se han obtenido los siguientes resultados mostrados en la Figura 17. A modo
de ejemplo, se detallan los datos obtenidos por una mercancía enviada al puerto de Tokio.
Dicha mercancía se trata de un europalet de las medidas anteriormente citadas, compuesto
por 120 cajas de botellas de 750 ml. Como bien se detalló anteriormente, cada una de estas
cajas está formado por 6 botellas, y en cada pallet, entran 120 cajas. Cada caja pesa 7,2 kg, lo
que supone un peso de 864 kg, más los 27kg del pallet, hace un total de 891 kg, carga
totalmente válida para dicho pallet. La empresa solicita también el volumen (m³) de la carga, el
cual se calcula multiplicando las 3 dimensiones de la carga, obteniendo dicho Vcúbico o CBM.
En caso de que dicho CBM<1, dicha carga será aceptada para el grupaje o SLC. En la primera
de ellas, se muestran las distintas ofertas ofrecidas por la compañía, mostrando puerto de
salida, información adicional, número de escalas, la fecha de salida y el precio. Una vez
elegida la opción más deseada, se puede ver los detalles del transporte, mostrados en la
figura 24, que serían algunos como el flete marítimo, recargo de combustible, tasas de
comunicación, gestiones y tasas portuarias, transporte interior, tasa de aduanas etc.
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Figura 17. Cotización Transporte Marítimo iContainers
Figura 18. Resumen del servicio iContainers
- 48 -
En relación con el transporte con el mercado interior, dentro de España, se analiza el envió de
cajas/pallets sueltos a través de la página Anyvan.
Para ello, la web solicita el tipo de mercancía requerida, dimensiones, y productos a
transportar. Con estos datos, Anyvan recopila un listado de transportistas a los que les
interesan dicho transporte, ofreciéndote un precio económico. Por ejemplo, se ha solicitado un
envío desde Santaella a Madrid y Valencia. A continuación, se muestran dichos presupuestos,
a las ciudades de Madrid y Valencia con origen Santaella, ubicación de la almazara. En
relación a Madrid, se ha solicitado el transporte de un pallet de 102 cajas de botellas de 500
ml, de 1098 kg. En Figura 19, Se muestra el presupuesto ofrecido. El segundo de ellos, Figura
20, se solicita el envió de un pallet completo formado por 120 cajas de botellas de 750 ml, con
origen Santaella y destino Valencia con un peso de 891 kg, mostrando el presupuesto
ofrecido.
Figura 19. Presupuesto tranporte Santaella-Madrid
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Figura 20. Presupuesto transporte Santaella - Valencia
RECEPCION DE LA MERCANCIA EN DESTINO
El agente comercial es nuestro enlace con el mercado japonés. Se producirá un desarrollo de
relaciones directas encargadas por Agrocrops y por tanto actuará en nuestro nombre
Se estima una media de 30-35 días para el tránsito de mercancías entre Valencia y Japón. A
la llegada de la mercancía al puerto, el agente comercial contratado por Agrocrops se
encargará de la coordinación con el cliente para la realización de todos los trámites necesarios
para su recepción en destino.
TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO EN LOCAL DEL AGENTE COMERCIAL
El Agente Comercial dispone de unas instalaciones desde dónde desarrolla su actividad no
sólo para Agrocrops en exclusividad. El Agente comercial mantiene contacto permanente con
otras empresas españolas procedentes de diversos sectores y que al igual que Agrocrops
deciden aventurarse y exportar sus mercancías a Japón.
- 50 -
Desde estas instalaciones, el agente comercial se encargará de todas las gestiones
administrativas en relación con la recepción y entrega de pedidos. Según las conversaciones
mantenidas entre Agrocrops y el agente comercial, este último se compromete a almacenar en
sus instalaciones los palets con la mercancía.
En un futuro, si se estima un crecimiento del volumen de negocio con la ayuda del agente
comercial se estudiaría la formación de una sociedad constituida en Japón cuando llegue el
momento de tener el stock propio o para simples funciones operativas de gestiones de
recursos comerciales.
CONTACTO DEL AGENTE COMERCIAL CON DISTRIBUIDORES
El agente comercial se dedicará a la prospección de clientes potenciales de forma amplia y
profunda, desarrollando canales de venta para Agrocrops de forma transparente y directa.
Principalmente a través del contacto directo mediante visitas, se pretende desarrollar una serie
de relaciones comerciales a largo plazo con nuestro target.
Una vez contactados los potenciales clientes que hayan mostrado interés en los productos,
estos recibirán el catálogo asiduamente con la gama de productos ofertados.
TRAMITACION DE PEDIDOS Y ENTREGA AL DISTRIBUIDOR
Cuando los clientes realicen sus pedidos, en función de la tipología de cliente y del volumen
del pedido, el agente comercial se encargará de dimensionar el personal requerido para
supervisar y guiar las preparaciones, vigilar las entregas y tramitar el cobro.
El agente comercial deberá informar de las necesidades futuras de stock que pueda tener. De
esta forma Agrocrops empezará el proceso para que la almazara prepare el pedido para su
envío hasta Japón. En la Figura 21, se puede observar el proceso del recorrido del pedido.
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Figura 21. Recorrido del pedido
RECEPCIÓN DE PAGOS
Agrocrops repercute los gastos necesarios para el transporte hasta Japón dejando un margen
suficiente para cubrir costes y obtener un beneficio.
Agrocrops cobrará, en sus comienzos, a 30 días la mercancía al importador, según
especificaciones del contrato.
El cobro al agente comercial se realizará mediando crédito documentario confirmado, lo que
garantizará el cobro por CESCE en caso de que no se llegue a cobrar. Es el medio de pago
más seguro en exportaciones puesto que garantiza siempre el cobro de la operación.
Agrocrops comenzará pagando a la almazara y a sus proveedores al contado, ya que al ser
una empresa tan pequeña y llevar tan poco tiempo en marcha, no le permiten pagar con
retraso. Dichos pagos, a medida que la empresa evolucione, se tratarán de negociar, siempre
tratando de que el plazo medio de pago a proveedores sea igual o inferior al plazo de cobro a
clientes.
4.2 Plan de compras y Ventas
A continuación, en la Tabla 4, se detalla el plan de compras de la empresa que está vinculado
directamente con el plan de ventas, referenciado en la Tabla 6. Se ha llevado a cabo una
estimación mensual de compras para el año 2016, en el que se muestra las diferentes
Agente comercial
Agrocrops
Almazara
Envío de la mercancía
Pedido
Pedido
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compras a realizar mes a mes, de los distintos formatos, llegando finalmente a calcular el total
de compras para cada mes y calculando para dicho mes, sus existencias. También, se han
llevado a cabo las proyecciones anuales para 5 años. Como se puede observar en dicha
figura, como la empresa está en sus comienzos, el número de pedidos va incrementándose
poco a poco a lo largo del tiempo. El valor de dichas compras, es calculado mediante la
multiplicación del número de unidades compradas, por el valor de dicha unidad, datos
referenciados en la figura.
En el plan de compras ideado por Agrocrops, se contempla el coste del producto, dado por la
almazara, en el cual viene incluido tanto la botella dórica, el etiquetado (la almazara, al tener
sus propios proveedores de etiquetas, se encarga de mandarle nuestro diseño para poder
recibir las etiquetas y colocarlas, así conseguiremos no tener que pedir un volumen elevado
de etiquetas por nuestra parte), el tapón de la botella, el aceite de oliva virgen extra y por
último, se ha incluido el coste de transporte, haciendo un cálculo medio entre los costes de los
desplazamientos nacionales y los internacionales (50%). Siempre se asegura un stock de
seguridad por parte de la misma.
Como ya se ha comentado, en cuanto a la almazara, se le pagará al contado, ya que al ser
una empresa tan pequeña, no da la posibilidad de pagar con retraso, aunque a medida de que
la empresa vaya creciendo, se negociarán dichos pagos.
En cuanto al servicio, la almazara se compromete a un plazo de entrega del producto en 15
días desde que tengan todos los materiales, por ello es importante tener siempre un stock de
seguridad de todos los materiales por economías de escala, se pueden encontrar problemas
de plazos de entrega de mercancía con proveedores.
En la Tabla 4, se puede también observar la cuenta de existencias, que no es más que el
acumulado de compras sin haberse producido la venta.
En relación al plan de ventas, Tabla 6, se ha diferenciado 3 tipos de clientes. Los clientes de
internet, clientes por retail (al por menor), y por últimos, los institucionales.
Se ha estimado un número de ventas de los distintos tipos de botellas, los cuales siguen una
línea creciente mes a mes, comenzando con números muy bajos ya que el producto es nuevo,
y poco a poco va integrándose en el mercado, consiguiendo alcanzarse mejores resultados.
- 53 -
Las ventas totales, no son más que el número de botellas vendidas mes a mes, por el precio
de cada botella, mostrado en la Tabla 7. El precio de las botellas, ha sido estipulado
gracias a un estudio de competencia, analizando en otros aceites “Premium” y buscando ser
un poco más económicos que el aceite “Castillo de Tabernas”, y dicho precio, el PVP, puede
verse referenciado en la Tabla 6, junto al PVP de los 3 tipos de cajas de botellas existentes,
localizado en la parte de “Total Ventas”.
Tabla 4. Plan de compras 2016
- 54 -
Gráfico 3. Evolución compras por tipologia de botella
Gráfico 4. Evolución cuentas de existencias al año
- €
2.000,0 €
4.000,0 €
6.000,0 €
8.000,0 €
10.000,0 €
12.000,0 €
14.000,0 €
16.000,0 €
1 2 3 4 5
Evolución de compras por tipología de botella
Botellas 0.25L Botellas 0.5L Botellas 0.75L
- €
2.000,0 €
4.000,0 €
6.000,0 €
8.000,0 €
10.000,0 €
12.000,0 €
1 2 3 4 5
Evolución Cuenta de Existencias al año
- 55 -
Gráfico 5. Evolucion total compras al año
Tabla 5. Márgenes de beneficio
Tabla 6. Proyecciones de Ventas 2016
- €
5.000,0 €
10.000,0 €
15.000,0 €
20.000,0 €
25.000,0 €
30.000,0 €
35.000,0 €
1 2 3 4 5
Evolución Total compras al año
- 56 -
Tabla 7. Proyección ventas a 5 años
Gráfico 6. Evolución ventas netas al año
- €
5.000,0 €
10.000,0 €
15.000,0 €
20.000,0 €
25.000,0 €
30.000,0 €
35.000,0 €
40.000,0 €
45.000,0 €
1 2 3 4 5
Evoución Ventas Netas/año
- 57 -
En relación a los cobros se contemplan también en función de los 3 tipos de clientes. A los
clientes de internet, al comprar el producto directamente el cobro se lleva a cabo a 0 días. A
los clientes por retail, se les cobraría a 15 días mientras que a los clientes institucionales, se
llevarían a cabo a 30 días. A continuación, se detalla las proyecciones de cobros efectuadas
tanto para el primer año, de manera mensual, como para las proyecciones a 5 años.
Tabla 8. Proyección de cobros 2016
- 58 -
Tabla 9. Proyección cobros a 5 años
Gráfico 7. Proyecciones de cobros en función del cliente
- €
2.000,0 €
4.000,0 €
6.000,0 €
8.000,0 €
10.000,0 €
12.000,0 €
14.000,0 €
16.000,0 €
18.000,0 €
1 2 3 4 5
Proyecciones de Cobros en función del cliente
Clientes Internet Clientes Retail Clientes Institucionales
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4.3 Canales de distribución
El siguiente cuadro, Figura 22, representa los distintos canales de distribución empleados
en el mercado japonés para el aceite de oliva, desde que es importado hasta su disponibilidad
para los clientes finales.
Figura 22. Canales de distribución
El acceso al mercado japonés del aceite de oliva se realiza de forma habitual mediante
intermediarios. Para llegar al consumidor final es necesario contar con la ayuda de un
distribuidor que conozca el mercado y sea capaz de colocar y distribuir el producto. El éxito en
la entrada depende por tanto en gran medida de la experiencia de la empresa trading o del
distribuidor elegido y del interés y énfasis que se ponga en la promoción del producto, por ello
se considera muy importante escoger la persona indicada, que conozca los productos de la
empresa y sea capaz de transmitir las campañas de marketing ideadas por Agrocrops.
Actualmente, son las marcas italianas las que disponen de acuerdos con las grandes cadenas
de distribución y por lo tanto, son capaces de llegar a un mayor número de supermercados
aunque las empresas españolas cuentan cada vez más con acuerdos en los últimos años con
estos distribuidores.
El aceite de oliva para uso industrial hace uso únicamente de mayoristas especializados que
importan y distribuyen al sector farmacéutico, fabricantes de cosméticos y productos de
belleza o a las empresas fabricantes de alimentos. El tipo de aceite empleado en estos
- 60 -
segmentos suele ser el aceite de oliva refinado y, en creciente demanda, el aceite de oliva
puro.
Cabe destacar que algunas de las grandes cadenas de trading importan aceite de oliva a
granel y lo comercializan bajo su propia marca. En este caso, el aceite resultante se sitúa en
un segmento donde el origen no es tan importante y el factor decisivo de compra es el precio.
Pese a ello, estos importadores mantienen los niveles sanitarios exigidos a otros tipos de
aceites. Para poder realizar acuerdos con estas grandes cadenas de trading, al contrario que
ocurre con los productos destinados a un segmento superior, es necesario disponer de cierta
capacidad de producción para satisfacer las demandas, requisito solo disponible en las
grandes empresas aceiteras.
- 61 -
5. Plan de Marketing
El plan de marketing para la creación y puesta en marcha de una empresa “es el resultado de
la preparación, de las decisiones comerciales de la empresa. Representa un conjunto de
acciones sucesivas y coordinadas para alcanzar unos objetivos comerciales definidos”
(Ortega, 1990).
Este apartado tratará de las distintas variables comerciales de la empresa y poder presentar
acciones en función a esas variables para alcanzar los objetivos previstos del plan
estratégico. Para la empresa, los aspectos más importantes a tratar serán fundamentalmente
la satisfacción del cliente (el cliente es el que manda), y la calidad de nuestro producto.
5.1 Marketing Mix
En el ámbito del Marketing, el concepto de Marketing Mix, se emplea para diseñar aquellas
variables con las que cuenta el responsable del área para poder concretar los objetivos que se
han propuestos en la empresa.
Cabe destacar, que el concepto se le debe a Neil Borden, quien en 1950 lo popularizó a partir
de la confección de una lista que enumeraba 12 elementos indispensables, más las tareas y
cuestiones sobre las que debía centrarse el responsable del ámbito del marketing.
Posteriormente, este listado se abrevió y la cuestión se redujo a cuatro elementos esenciales,
las 4P.En la Figura 23, se hace referencia a estas 4P, las cuales se desarrollan a
continuación.
Producto, aquello tangible o intangible que ofrece el mercado para poder ser comercializado, y
que suele ser una necesidad para el consumidor. Precio, dinero estipulado por el intercambio
en cuestión. Placement (lugar de distribución) o lugar donde se produce dicho intercambio.
Por último, la promoción, que no es más que la persuasión al cliente, mediante estrategias de
la empresa para que consuman sus productos, implicando comunicación entre ambos.
- 62 -
Figura 23. Marketing Mix 5.2 Producto
Esta variable engloba tanto el producto en sí que satisface una determinada necesidad, como
todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en sí. Estos elementos
pueden ser: embalaje, atención al cliente, garantía, etc.
La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: La cartera de
productos, diferenciación, marca y la presentación.
Para el caso de Agrocrops, el producto sería el aceite de oliva virgen extra, haciendo un
especial énfasis en que realmente no sólo se vende aceite, sino que se vende un concepto de
novedad, diseño… tratando de ubicar la fuerza y potencia principal no en lo que realmente es
la materia prima en sí, sino en el packaging.
La materia prima, es de altísima calidad como bien se ha dicho anteriormente, sin embargo,
actualmente hay muchísimos aceite de calidad excelente por lo que resulta muy difícil poder
competir con ellos desde la perspectiva de calidad.
Por tanto, la forma de diferenciarse entre tantos aceites maravillosos será a través del
packaging, canales e imagen de marca.
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5.3 Precio
En esta variable se establece la información sobre el valor de intercambio del producto al que
la empresa lo ofrece en el mercado, determinado por la utilidad o satisfacción de la compra y
el uso o consumo del producto. Este elemento es muy competitivo en el mercado, dado que,
tiene un poder esencial sobre el consumidor, además es la única variable que genera
ingresos.
El precio es el elemento del mix que se fija más a corto plazo. Se distingue de los demás
elementos del marketing mix ya que es el único que genera ingresos, los demás generan
costes.
Para determinar el precio, se consideran tres formas de establecerlo:
En base al coste: Se tienen unos costes de materia prima, embotellado,
transporte, facilitados por los proveedores. A estos costes, se le imponen unos
márgenes de un % que la empresa desee ganar, y así se consigue el precio final.
Por los elementos del entorno: principalmente la competencia. El objetivo es
conocer a cuánto venden su producto, en este caso, el aceite, los competidores
más cercanos o a los que la empresa se quiere parecer. Se observa la situación
del mercado, se analiza y decide si se quiere ser más baratos, más caros porque
el producto es de una calidad superior, o se equipara el precio, pero al ser el
aceite de mejor calidad o el diseño con mejores prestaciones, puede conseguir
vender más que la competencia.
Por valor: ¿Qué valor se le aporta al cliente? ¿Qué está dispuesto a pagar el
cliente? Normalmente, este caso se da en productos novedosos, en los que no
existe apenas competencia. Un producto que le imponemos un precio en función
de lo que el cliente sea capaz de pagar.
En relación a la política de precios, la empresa ha realizado un estudio de mercado,
analizando los precios de productos de alta calidad actualmente en el mercado, en función de
variedades, formatos, canales de venta, tipos de cliente, etc y decidido situarse como
producto premium, en la parte baja de la banda alta, entre tres y ocho euros ( dependiendo
delo formato de la botella), siendo consciente del valor que aporta al cliente a través de un
- 64 -
producto diferenciado por su alta calidad intrínseca, definida por sus atributos positivos del
mejor aceite de oliva virgen extra, baja acidez natural, extremada suavidad, dulzor y aromas
afrutados, su magnífica y cuidada presentación y servicio personalizado, tomando como
ejemplo el aceite de oliva Virgen Extra "Castillo de Tabernas", del Cortijo Olivar del
Desierto en Tabernas, Almería, con producción integrada y calidad certificada, pero por
debajo del precio de esta referencia, bien posicionada en el mercado gourmet en
establecimientos como Harrods en Londres, Galerías Lafayette en París o El Gourmet de El
Corte Inglés en Madrid.
Se encuentra el segmento en el que no se cierra la puerta de vender al por mayor, pero
evidentemente el producto es más caros que las compañías tradicionales, debido al
packaging. Se tiene un gran diseño, fuerte packaging y se va a apostar mucho por la vía on-
line.
Habrá diferentes precios según el volumen, por lo que se podrá hacer rebajas con pedidos a
grandes escalas. Siempre habrá un mínimo margen sobre el coste a partir del cual se pueda
jugar, dicho margen será prefijado con anterioridad.
5.4 Promoción
La promoción del producto analiza todos los esfuerzos que la empresa realiza para dar a
conocer el producto y aumentar sus ventas en el público, por ejemplo: la publicidad, las
relaciones públicas, la localización del producto, etc.
Es uno de los pilares, donde la empresa debe centrarse creando estrategias de promoción
dirigidas a los clientes de manera que consigan llamar su atención y tengan ganas de comprar
el producto.
Agrocrops tiene diferentes ideas de inicio relacionadas con distintas promociones. La empresa
está trabajando con un estudio gráfico y una diseñadora, que van a hacer entre otras grandes
personalizaciones tales como logos, etiquetas atractivas, diseños de cajas para las botellas
en la web…
Se le da la oportunidad al cliente de elegir su concepto deseado, dando siempre facilidades.
Trabajando con restaurantes, yendo a cada uno de ellos para establecer un vínculo de manera
que ellos promocionen y sirvan el producto mientras que la empresa, en la web, indicará y
- 65 -
dará publicidad indicando que ese establecimiento es de gran interés y ofrece el producto. La
promoción será establecida via canales como Web, SEO, posicionamiento en google,
posicionamiento en web, etiquetas atractivas, publicitando mucho en redes sociales…
5.5 Distribución
En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta
que llega a las manos del consumidor. Además, se puede hablar también del almacenaje, de
los puntos de venta, la relación con los intermediarios, el poder de los mismos, etc.
Cuatro elementos configuran la política de distribución:
Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los productos
desde el proveedor hasta el consumidor.
Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una sistemática
de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que intervienen
(mayoristas, minoristas).
Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización de
plantas y agentes utilizados.
Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.
Consiste en la disposición y la presentación del producto al establecimiento, así como
de la publicidad y la promoción en el punto de venta.
En Agrocrops, habrá dos canales de distribución:
Venta online, donde será diferenciada la venta por retail (al por menor) y la venta a
través de restaurantes y hoteles a nivel nacional. También se enfocará la venta online
dirigida al mercado internacional a través de compañías de exportación.
Venta física, que podrá ser también vía retail, a través de restaurante y hoteles o
mediante exportaciones.
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6. Análisis de costes
6.1 Recopilación de datos reales
A continuación, se detalla el estudio realizado para determinar el proveedor de Agrocrops en
relación a todas las materias primas necesarias para la elaboración del producto terminado
(Botellas, etiquetas, tapones, aceite…). El Proveedor seleccionado, ha sido “Castelanotti”. Una
decisión determinada gracias a las facilidades aportadas a la empresa por parte del
proveedor, tanto a la hora de preparación del producto, precios, como también a la ayuda en
temas relacionados como el tipo de etiquetado, rapidez para servir y muy importante, por su
ubicación en Córdoba.
A continuación, en la Tabla 10, se muestra el estudio realizado con diferentes proveedores del
mercado, decantándose la empresa por Castelanotti por los motivos anteriormente citados.
Tabla 10. Estudio de proveedores
- 67 -
6.2 Costes directos
A continuación, se detallan en la Tabla 11, los costes directos ofrecidos por Catelanotti a
Agrocrops. Todos ellos diferenciados en función del formato de botella. Dentro del Coste €/ud,
se contemplan todos aquellos costes que hacen el producto terminado, tales como la botella
dórica, diseño y etiquetado, tapón de la botella, el propio aceite de oliva virgen extra, y el coste
de transporte.
Tabla 11. Costes directos botellas-pallet
6.3 Costes indirectos
En referencia a los costes indirectos, podemos observar en la Tabla
12,cuáles serían aquellos costes iniciales, tales como la seguridad social, marketing,
posicionamiento SEO, la creación de la página web, su dominio, la gestoría, el registro de la
marca… La mayor parte de ellos, con un coste fijo mes a mes, aunque también se puede
observar algunos, como por ejemplo la web, o el registro de la marca, que se llevan a cabo
únicamente en el comienzo.
Se han considerado un 3% aproximado de otros gastos, y una amortización de los costes
iniciales anteriormente citados. Dichas amortizaciones, se han llevado a cabo de manera
mensual, amortizando mes a mes la misma cantidad, resultado de dividir el total de gastos
generales, que sería la suma del precio por registro de marca y el diseño de la página web,
entre los 5 años de proyección, y entre los 12 meses que tiene un año.
Tabla 12. Costes indirectos
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7. Plan de RRHH
7.1. Agente comercial
Uno de los aspectos críticos de la empresa es la figura del agente comercial, éste será el
encargado de dar a conocer los productos en los distintos mercados en los que se mueva
Agrocrops, por tanto hay que ser cautos a la hora de elegir al responsable de la mayor parte
de la cadena de valor del negocio.
La utilización de un agente comercial es una de las posibilidades existentes para actuar en un
mercado. Como fórmula tiene una serie de características muy claras, teniendo grandes
ventajas:
Menor coste de introducción del producto o el servicio en el mercado.
Es una formula siempre reversible.
Introducción relativamente rápida en el mercado elegido.
Mayor control sobre la comercialización de los productos.
Esta persona, gracias a su conocimiento de la cultura del país de destino, debe conocer los
hábitos y costumbres de los distintos colectivos que convive en la ciudad elegida: residentes,
expatriados, turistas etc. Gracias a sus dotes comerciales y en base a esta información
adquirida en base a su experiencia profesional previa, puesto que va dirigido a un segmento
“Premium”, el agente comercial deberá encargarse no sólo de las tareas más básicas de
captación y fidelización de clientes, sino que además será responsable de la gestión logística
y de la parte administrativa. El perfil requerido y el “Job Description” se detallan a
continuación.
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PERFIL DEL AGENTE COMERCIAL:
- Varón
- Edad: 35-45 años
- Nacionalidad: Japonesa
- Perfil comercial con experiencia en el sector hostelero (al menos 5 años)
- Dominio del inglés y del idioma local (Japonés)
- Grandes dotes comunicativas y fluidez en el lenguaje
- Conocimientos de la cultura oriental y occidental
- Tareas básicas de operaciones financieras y gestiones administrativas
- Estar familiarizado con las nuevas tecnologías e Internet
Para desempeñar esta labor se precisa una persona extrovertida, organizada, con
conocimientos suficientes de informática, con aptitudes comerciales y experiencia
internacional en ventas orientada a resultados.
Esta persona no sólo debe conocer los hábitos y costumbres, además es necesario que tenga
conocimiento y presencia de dicho mercado.
Grandes capacidades de negociación y persuasión, planificación, organización, coordinación y
compromiso. Capaz de retransmitir instrucciones precisas a Agrocrops y capaz de llegar a
acuerdos con clientes, aconsejarles el uso de los productos y resolver sus dudas.
JOB DESCRIPTION AGENTE COMERCIAL:
El agente comercial desarrollará su labor con contrato mercantil indefinido, por lo que el
candidato deberá estar en condiciones de facturar sus servicios a Agrocrops.
Se encargará de manera permanente de promover, negociar y concretar las operaciones
mercantiles en nombre y por cuenta de Agrocrops. El agente comercial adquiere la propiedad
de la mercancía, por tanto se convierte en un intermediario del producto de Agrocrops.
- 70 -
La empresa deberá poner a disposición del agente, con antelación suficiente y en cantidad
apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio
de su actividad profesional.
FUNCIONES:
Informar y reportar: la transmisión a Agrocrops de conocimientos sobre el mercado, la
coyuntura o la situación competitiva en el mercado destino.
Presentarse al mercado: la capacidad del agente de ponerse en contacto con el mercado
actual o con el mercado potencial y presentar las opciones de Agrocrops y de sus productos.
Elaboración del argumento de ventas según producto.
Negociación con clientes: la capacidad de establecer la comunicación con el cliente orientada
a la realización de una operación de compraventa.
Negociación de condiciones comerciales y futuras inversiones buscando el ingreso mensual
garantizado.
Envío de propuestas comerciales: materialización de los acuerdos en documentos que sirvan
de presentación a la agencia y sus clientes atendiendo a su demanda y necesidades.
Puestas en común las partes, una vez acordados los términos y condiciones de la misma,
cerrar la operación.
Seguimiento de la propuesta y de futuras vías de colaboración con otros clientes. Lograr
cumplir con todo lo que el cliente ha contratado en tiempo y forma.
Estudio de los movimientos del sector permitiendo la adaptación de la estrategia comercial en
tiempo real.
Elaboración semanal sobre las previsiones y el desarrollo de las ventas, siempre teniendo en
cuenta el objetivo comercial de Agrocrops.
- 71 -
Facturación mensual de todos los ingresos generados: controlar que la facturación se realice
de acuerdo a lo acordado con el cliente, interviniendo en caso de ser necesario ante cualquier
inconveniente o reparo
Tramitación de pedidos y proceso administrativo:
Recepción, distribución y almacenaje:
CONTRATO DEL AGENTE COMERCIAL:
Definición Contrato de Agencia: “Un contrato por el que una persona natural o jurídica,
denominada Agente, se obliga frente a otra de manera continuada o estable a cambio de una
remuneración, a promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a promoverlos
y concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, como intermediario independiente, sin asumir,
salvo pacto en contrario, el riesgo y ventura de tales operaciones”
FACULTAD DEL AGENTE PARA OBLIGAR A LA EMPRESA ANTE LOS CLIENTES:
El agente deberá realizar, por sí mismo la promoción y la conclusión de los actos u
operaciones de comercio que se le hubieren encomendado. No obstante, en las primeras
fases embrionarias del negocio y supeditado al volumen de actividad del mismo, el agente
podrá desarrollar su actividad profesional por cuenta de otros empresarios (siempre y cuando
no interfiera en el correcto desempeño de sus funciones para Agrocrops).
Por el contrario, el agente está facultado para exigir en el acto de la entrega el reconocimiento
de los bienes vendidos en el caso de que el tercero rehusará o se retrasase en su recibo.
DECLARACIÓN DE BUENA FE Y LEALTAD NEGOCIADORA
En el ejercicio de su actividad profesional, el agente deberá actuar lealmente y de buena fe,
velando por los intereses de Agrocrops por cuya cuenta actúa.
DURACION DEL CONTRATO
- 72 -
El contrato de agencia será pactado por tiempo indefinido o bien hasta el cese de la actividad
de Agrocrops.
DELIMITACION DEL TERRITORIO
El desarrollo de la actividad comercial del agente estará delimitado a Japón, si bien puede
extenderse a otras áreas si el volumen de negocio aumentase lo suficiente como para que
Agrocrops pueda considerar esta opción.
7.2. Personal administrativo - comercial
Aunque se comentó anteriormente que la parte de mayor valor de nuestro negocio reside en el
agente comercial, este no puede realizar por si sólo todas las labores que requiere el negocio.
Por tanto, Agrocrops precisará de los servicios de un empleado en territorio español que se
encargue de gestionar y tramitar los pedidos que reciba del agente comercial y a su vez sirva
de enlace entre este y la almazara.
En caso de cumplirse los volúmenes de facturación esperados, este papel lo desempeñará el
socio gerente desde su propio domicilio, puesto que a priori el puesto no requiere de grandes
instalaciones ni equipos. Su principal tarea será recepcionar las órdenes procedentes de los
distintos canales de la empresa y gestionar estos pedidos con la almazara. Se entiende que
además debe conocer en todo momento en qué fase se encuentra cada pedido y en caso de
surgir cualquier contingencia quedará encargada de comunicarse con la agencia de
transporte, la almazara o el Agente Comercial. Por otra parte, también actuará de interfaz
entre los diferentes subcontratistas de Agrocrops: gestoría, proveedor informático, etc
Esta persona queda al cargo de la elaboración de informes para los socios, la evolución de los
pedidos, elaboración de facturas y albaranes, control de stocks y de las compras de
materiales. Si bien la mayor parte del trabajo contable, fiscal, etc esta subcontratado a una
gestoría, este puesto lleva también asociado llevar al día las cuentas de la empresa en una
contabilidad paralela a la que realice la gestoría.
También cabe la posibilidad si la actividad del negocio lo requiriese, de que esta persona se
desplace hasta Japón o destino necesario para concertar reuniones con el agente comercial.
- 73 -
8. Plan económico-financiero
Se plantean tres escenarios diferentes para poder evaluar el plan económico de la empresa y
analizar su viabilidad
El Primer escenario es aquel que está planteado sobre la base de unos objetivos de ventas
prudentes y alcanzables en el mercado seleccionado para una empresa de nueva creación y
por tanto que comienza su actividad, en un mercado donde hay muchos y grandes
competidores pero que busca su sitio en la especialización como piedra angular del negocio y
su adecuación interna supone que las distintas acciones programadas pueden llevarse a cabo
en un contexto general sociopolítico y macroeconómico normal, con un periodo de
implantación que entendemos lógico y con una evolución positiva y un crecimiento sostenido.
El segundo escenario, el pesimista, contempla la posibilidad de no alcanzar los objetivos de
ventas necesarios para hacer rentable el proyecto en los plazos señalados, lo que implicaría
una situación insostenible del negocio.
El tercer escenario, el optimista, está basado en una evolución muy positiva de las ventas. E
de tal manera que se hace necesario que contemplemos distintas posibilidades para financiar
el rápido crecimiento de la empresa ya que en ese caso, posiblemente al tener unas ventas
tan elevadas, necesitaremos unas mayores necesidades de materiales para llevar a cabo
nuestro producto final.
- 74 -
A) Situación original
A continuación se detalla la evolución de los balances llevados a cabo en este escenario
original, mostrando por un lado, la evolución mensual para el primer año, y la evolución anual
para 5 años de la empresa. Se adjuntan a continuación los datos obtenidos:
Tabla 13. Balance año 1
Tabla 14. Balance a 5 años
- 75 -
Como se puede observar en la siguiente tabla, en este escenario, las NOF crecen
significativamente año a año, y el fondo de maniobra permanece siempre positivo, hecho que
hace que la empresa nunca se encuentre en concurso de acreedores.
Tabla 15. NOF Y FM
B) Situación pesimista
A continuación se detalla la evolución de los balances llevadas a cabo en este escenario
pesimista, mostrando por un lado, la evolución mensual para el primer año, y la evolución
anual para 5 años de la empresa.
Se adjuntan a continuación los datos obtenidos:
Tabla 16. Balance año 1
- 76 -
Tabla 17. Balance a 5 años
En relación al balance de resultados del año 1, y los siguientes 5 años, se puede observar:
En relación al PN y al Pasivo, resaltar una serie de comentarios. La cuenta de proveedores
son cero porque la empresa es demasiada pequeña como para pagar a un proveedor a 30 o
60 días, no nos dan la posibilidad de pagar de otra manera en el comienzo.
El crédito es cero porque la empresa no tiene suficiente tamaño como para que un banco le
conceda un crédito, los impuestos acumulados son cero porque la empresa paga los
impuestos en el mismo año y por último, en relación a la deuda a largo plazo, al no tener
deuda por la misma razón del crédito, es demasiada pequeña para que un banco se la
conceda.
- 77 -
Todas estas situaciones, se deben como se ha comentado arriba, a que la empresa en dicho
escenario, está comenzando su actividad y tiene poco volumen. Una vez que la empresa
comience a crecer, evolucionando sus ventas y volumen, se podrá negociar tanto con los
bancos como con los proveedores las condiciones anteriormente citadas, de manera que se
consigan realizar mejoras a las condiciones actuales.
En este escenario vuelve a pasar como en el anterior, únicamente las NOF crecen de manera
más lenta y el FM continua siendo positivo.
Tabla 18. NOF Y FM pesimista
C) Situación optimista
A continuación se detalla la evolución de los balances llevadas a cabo en este escenario
optimista, mostrando por un lado, la evolución mensual para el primer año, y la evolución
anual para 5 años de la empresa. Se adjuntan a continuación los datos obtenidos:
Tabla 19. Balance año 1 optimista
- 78 -
Tabla 20. Balance a 5 años optimista
En el escenario pesimista, vuelven a crecer año a año las NOF de manera significativa, y el
FM siempre positivo haciendo que la empresa nunca entre en concurso de acreedores.
Tabla 21. NOF Y FM optimísta
- 79 -
9. Análisis de viabilidad
Una vez se han estudiado en el apartado anterior los ratios económicos y financieros, se
dispone en este apartado a continuar con el análisis de viabilidad. Para este análisis se ha
tenido en cuenta el criterio de valor actual neto, la tasa interna de rentabilidad, el plazo de
recuperación y el índice de rentabilidad.
El valor actual neto (VAN) suele ser el criterio por excelencia sobre el que basarse para
aceptar o declinar inversiones. Para su cálculo se actualizan los cobros futuros esperados a la
tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversión comparables y se detrae la inversión
inicial requerida. Por tanto, si la inversión tiene varios ejercicios, el VAN se calcula de la
siguiente manera:
La tasa interna de rentabilidad (TIR) es el tipo de descuento que hace el van cero. Es el
interés compuesto que se percibe por la inmovilización del capital invertido. Se calcula de la
siguiente manera:
Trabajo Fin de Grado. Plan de negocio y estudio de viabilidad para la creación de una empresa de aceite de oliva en el entorno de Córdoba. AGROCROPS.
- 80 - Luis Veas Jiménez Grado Ingeniería en Tecnologías Industriales
El Índice de rentabilidad es el valor actual de los flujos de tesorería previstos dividido por la
inversión inicial. Es decir:
El plazo de recuperación o pay back (PB) es el período de tiempo que debe transcurrir para
que los flujos de caja futuros igualen la inversión inicial.
Se analizarán a continuación varias situaciones estáticas para ver la evolución de las
rentabilidades. Se han considerado tres tipos de escenarios distintos, uno original, una
situación optimista y una pesimista. Cada una de estas, simulando unas ventas de acorde
con la situación elegida.
A) Situación original
Para comenzar, se desarrolla una situación original. Se han supuesto unos costes de venta de
acorde al estudio de competencia elaborado, y se ha estimado unas ventas normales,
entendiendo que la empresa está comenzando su actividad productiva, que no es conocida, y
sabiendo que los comienzos nunca son sencillos. Esta situación es la que se llevaría a cabo
en el caso de que el mercado fuese creciendo muy lentamente. El producto, el aceite de oliva
virgen extra embotellado, obtendría un número de ventas óptimo para poder ser una empresa
viable, por lo que la evolución de la empresa, a la hora de crecer, sería muy lenta.
Para esta simulación se han considerado los siguientes precios de venta:
- Botella 0.75L : 7€
- Botella 0.5L: 4.90€
- Botella 0.25L: 3.20€
- 81 -
Estos serían los precios elegidos puestos en venta de cara al consumidor final.
Tabla 22. Cuenta Pérdidas y Ganancias año 1
Tabla 23. Cuenta Pérdidas y Ganancias a 5 años
- 82 -
Tabla 24. Cash Flow año 1
Tabla 25. Cash flow a 5 años
Tabla 26. CF Y CF acumulativo
Tabla 27. VAN y TIR
- 83 -
Gráfico 8. Ventas vs Capital social
La lectura de este gráfico muestra una aplicación asociada al break even de la empresa,
mediante la cual se pretende conocer si la empresa podría llegar a la quiebra. Observando el
gráfico, se ve que en el mes ocho, las ventas se equiparan con el capital social. A partir de
este punto, las ventas crecen significativamente sobre el capital, haciendo crecer a la
empresa. En el caso de que no se superase dicho punto, la empresa quebraría.
El break even de una empresa, es el punto de equilibrio a partir del cual se puede determinar
cuántas ventas necesita el negocio para comenzar a generar ganancias. En la Tabla 22 se
puede observar como en los ocho primeros meses, la empresa va acumulando deuda debido
a la obtención de un resultado neto negativo, el cual es soportado gracias al capital social
inicial aportado por los socios. Dicho capital va decreciendo debido a los gastos iniciales de la
empresa, tal y como se puede ver en la gráfica 8, hasta llegar al mes ocho, que es el punto en
el que nuestras resultado pasa a ser positivo gracias a que nuestras ventas, superan ya a
nuestros gastos.
(1.000)
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EUR
Meses
Ventas vs capital social
Ventas
Capital social
- 84 -
Gráfico 9. Ventas por tipología de botella
En el gráfico superior, se puede obtener una visión de las ventas del primer año en función del
tipo de botella. Como se puede ver, siempre la mayor demanda la tienen las botellas de 0,75L,
seguidas de las de 0,5L y por último las de 0,25L.
Gráfico 10. Evolución capital social vs ventas
La lectura de este gráfico es otra visión de la del capital social. La empresa empieza su
actividad con unos 2000 EUR en la caja y conforme comienza, empieza a perder dinero
porque sus ventas no son suficientes. Conforme siguen creciendo las ventas, el flujo de caja
hace que la caja crezca.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas por tipología de botella
Botellas 0,25L
Botellas 0,5L
Botellas 0,75L
(2.500)
(2.000)
(1.500)
(1.000)
(500)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Evolución Capital Social vs Ventas
Series1 Series2
- 85 -
Gráfico 11. PAY BACK
Tal y como se puede observar en el gráfico del PAY BACK, la empresa recuperaría su
inversión al concluir su quinto año de actividad,
B) Situación pesimista
Esta situación es la que se llevaría a cabo en el caso de que el mercado fuese a la baja. El
producto, el aceite de oliva virgen extra embotellado, obtendría un número de ventas muy
escaso, por lo que la evolución de la empresa, a la hora de crecer, sería muy lenta, pudiendo
darse el caso de que al no venderse el producto en la cantidades necesarias, la empresa
fuese viable.
Para esta simulación se han considerado los siguientes precios de venta:
- Botella 0.75L : 11€
- Botella 0.5L: 7€
- Botella 0.25L: 4€
En este caso, también, habría que reanalizar el estudio de precios, y hacer una restructuración
en ellos, bajando los márgenes de beneficio.
(8.000)
(6.000)
(4.000)
(2.000)
0
2.000
4.000
1 2 3 4 5 6
PAY BACK
CF Posición de caja
- 86 -
A continuación, se muestra en la Tabla 29 y Tabla 29, las cuentas de pérdidas y ganancias de
los ejercicios.
Tabla 28. Cuenta pérdidas y ganancias año 1
Tabla 29. Cuenta pérdidas y ganancias a 5 años
- 87 -
Gráfico 12. Ventas vs Capital social
La lectura de este gráfico muestra que a partir del mes 9 aproximadamente, deberíamos,
según las previsiones, conocer si la empresa quebraría en caso de que no se superase el
punto en el que se equiparan el capital y las ventas. El break even se sitúa en torno al mes
nueve, superando las ventas a los gastos fijos y variables.
Si el capital social se deteriorara demasiado, y no se hiciera una ampliación de capital, la
empresa quebraría.
Gráfico 13. Ventas por tipología de botella
(500)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EUR
MEses
Ventas vs Capital social
Ventas
Capital social
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas por tipología de botella
Botellas 0,25L
Botellas 0,5L
Botellas 0,75L
- 88 -
En el gráfico superior, se puede obtener una visión de las ventas del primer año en función del
tipo de botella. Como se puede ver, siempre la mayor demanda la tienen las botellas de 0,75L,
seguidas de las de 0,5L y por último las de 0,25L.
Gráfico 14. Evolución capital social vs ventas
La lectura de este gráfico es otra visión de la del capital social. La empresa empieza su
actividad con unos 2000 EUR en la caja y conforme comienza, empieza a perder dinero
porque sus ventas no son suficientes. Conforme siguen creciendo las ventas, el flujo de caja
hace que la caja crezca.
(1.500)
(1.000)
(500)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Evolución Capital Social vs Ventas
Posición de caja Flujo de caja
- 89 -
Gráfico 15. PAY BACK
Tal y como se puede observar en el gráfico del PAY BACK, la empresa no recupera su
inversión ya que no es rentable, tiene una TIR<0
Tabla 30, Cash flow año 1
(6.000)
(5.000)
(4.000)
(3.000)
(2.000)
(1.000)
0
1.000
2.000
3.000
1 2 3 4 5 6
PAY BACK
CF Posición de caja
- 90 -
Tabla 31. Casho flows a 5 años
Tabla 32. CF Y CF Acumlativo
Tabla 33. TIR, VAN
Como bien ha sido comentado anteriormente, este escenario obtendría una TIR y un VAN
negativos, por lo que la empresa no sería rentable.
C) Situación Optimista
Esta situación es la que se desarrollaría en caso de que el mercado fuese a la alza y se
vendiese el producto con mayor abundancia, siguiendo una línea creciente, obteniendo unos
resultados óptimos para la empresa. Los precios se han tenido que bajar, tratando de buscar
- 91 -
una mayor competencia dentro de los márgenes que la empresa de propuso, fijándose en un
competidos, “Castillo de Tabernas”, y estableciéndose una política de precios un poco menor
a la anteriormente citada. Para esta simulación se han considerado los siguientes precios de
venta:
- Botella 0.75L : 6.73€
- Botella 0.5L: 5.12€
- Botella 0.25L: 4.13€
Tabla 34. Cuenta pérdidas y ganancias año 1 optimista
- 92 -
Tabla 35. Cuenta pérdidas y ganancias a 5 años optimista
Tabla 36. Cash Flow año 1 optimista
Tabla 37. Cash Flow a 5 años optimista
- 93 -
Tabla 38. CF Y CF acumulativo optimista
Tabla 39. VAN Y TIR optimista
Gráfico 16. Ventas vs Capital Social optimista
En este escenario, la lectura de este gráfico muestra que a partir del mes 10, se debería,
según las previsiones, desestimar que la empresa quebrase.
(1.000)
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EUR
MEses
VENTAS- CAPITAL SOCIAL
Ventas
Capital social
- 94 -
Gráfico 17. Ventas por tipología de botella optimista
En este caso, se puede observar que a medida que se avanza en el tiempo, las botellas de
0.5L van cogiendo más fuerza en relación a la venta. También se observa que la botella de
0.25L es la menos vendida, por lo que si en el futuro no responde a las ventas esperadas, la
empresa podría plantearse suprimir este formato ya que posiblemente no sería rentable.
Gráfico 18. Evolución Capital social vs Ventas optimista
La lectura de este Gráfico 18, en este escenario es otra visión de la del capital social. La
empresa empieza su actividad con unos 2000 EUR en la caja y conforme comienza, empieza
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas por tipología de botella
Botellas 0,25L
Botellas 0,5L
Botellas 0,75L
(1.500)
(1.000)
(500)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Evolución Capital Social vs Ventas
Series1 Series2
- 95 -
a perder dinero porque sus ventas no son suficientes. Conforme siguen creciendo las ventas,
el flujo de caja hace que la caja crezca.
Gráfico 19. PAY BACK optimista
Tal y como se puede observar en Gráfico 19, del PAY BACK, en esta situación la empresa
recupera su inversión el quinto año, siendo el año 1, el año inicial.
(6.000)
(5.000)
(4.000)
(3.000)
(2.000)
(1.000)
0
1.000
2.000
3.000
4.000
1 2 3 4 5 6
PAY BACK
CF Posición de caja
- 96 -
10. Resumen de resultados
A continuación se desarrolla la comparativa de los tres escenarios anteriormente descritos.
En el primer caso, caracterizado por unos objetivos modestos de ventas pero se entienden
que realistas, la empresa sería rentable, resultando una Tasa Interna de Rentabilidad positiva
(2%) y obteniendo un Valor Actual Neto también positivo (194.35), justificándose así la
inversión. Se entiende que los resultados son escasos y manifiestamente mejorables. La
empresa en este escenario, crece lentamente debido a unas ventas iniciales moderadas,
consiguiendo que el plazo de recuperación de la inversión sea a finales del quinto año. Los
formatos de botellas de 0.75 y 0.5L son los más vendidas, mientras que los de 0.25L tienen un
comienzo más costoso, por lo que la empresa estudiará su situación y decidirá su futuro. Para
todos los escenarios, como base de cálculo, se ha estimado un crecimiento en las ventas de
un 5% con respecto al año anterior, y en todos ellos, se ha partido se una inversión de
3.400€, a partir del cual en el en el primer año, la empresa posee unos gastos fijos iniciales de
995€ debido al registro de la marca y la creación de la página web, llevando a tener una
posición inicial de caja de 2.405€, y a partir de aquí, comenzar sus proyecciones en función a
los datos de cada escenario. En este caso, también se puede observar que la posición de caja
al final del primer año es negativa, recuperándose a partir del segundo año, siendo positiva y
continuando a partir de este su crecimiento.
El segundo caso, el escenario pesimista, parte de un posicionamiento del producto en el
mercado en el top de la banda más alta de su categoría y, como se puede observar, el hecho
de situar en el mercado este producto con un precio tan elevado, tiene una repercusión directa
negativa sobre el volumen de ventas y por lo tanto no parece acertada la estrategia seguida
por la empresa. En este supuesto, tanto la TIR como el VAN salen negativos y por tanto
Agrocrops debería decidir un cambio en la estrategia a seguir en la empresa, con un
reposicionamiento de los precios de los productos o no abordar el proyecto por falta de
viabilidad. En cuanto al plazo de recuperación, en los primeros cinco años, no se llega a
recuperar la inversión por motivos como los citados anteriormente.
- 97 -
Por último, el escenario optimista. Las ventas acompañan a la evolución de la empresa y los
resultados son muy buenos. La política comercial seguida en este caso parece ser apropiada,
situando los precios cerca pero un poco por debajo del que tienen los productos de los
competidores de referencia y esto tiene una repercusión positiva directa sobre las ventas,
resultando para el proyecto unos valores para la TIR del 10% y del VAN de 1936.68 . La
posición de caja en este escenario siempre es positiva, partiendo de los 2.405€ consiguiendo
crecer año a año. En este escenario, Agrocrops se plantea la necesidad de estudiar cómo
financiar el crecimiento de la Empresa, vía recursos propios o ajenos, para poder apoyar el
desarrollo positivo de la línea de negocios de aceites y empezar con las nuevas líneas
planteadas al inicio del Proyecto como la quinoa y el vino. El plazo de recuperación se sitúa a
principios del quinto año, mejorando las fechas de otros escenarios.
11. Conclusiones
Tras la realización del presente documento, se indican a continuación una serie de
conclusiones obtenidas como resultado del desarrollo del proyecto.
El objetivo de este Trabajo de Fin de Grado es llevar a cabo un plan de negocio y análisis de
viabilidad para una empresa del sector alimentario, específicamente de aceite de oliva como
línea de negocio principal e inicial. Para ello, se ha desarrollado un plan analizando este
mercado, llegando a una serie de conclusiones tras el estudio realizado.
En primer lugar, fijar un precio de venta del producto en el mercado acorde con el
posicionamiento y calidad del producto ofrecido y que este dentro de calidad de la
competencia se revela como uno de los elementos más importantes dentro del marketing mix,
ya que actualmente, en las condiciones socioeconómicas del mercado, el consumidor toma
decisiones de compra del producto en base al precio en igualdades de calidad. Para ello se ha
hecho un análisis de competidores, todo ellos de carácter Premium.
- 98 -
Inicialmente, se cuenta con un proveedor principal, con el que se ha llegado a un acuerdo de
colaboración. Dicho proveedor, en una situación inicial, provee del aceite y del servicio de
envasado y puesta a punto del producto. Por economías de escala, se encarga de comprar y
proveer de todos los materiales necesarios, tanto de la materia prima, como de las botellas,
etiquetas o tapones. Al ser su volumen mucho mayor que el de esta empresa, siempre
tendrán precios mejores que Agrocrops. Se ha negociado métodos de pago, que serán
mejorados una vez que Agrocrops vaya creciendo, ya que al principio, al ser una empresa tan
pequeña, lo normal es que se tenga que pagar al contado.
Dentro de las proyecciones financieras, se ha calculado el break even de la empresa, para
poder conocer cuál es el punto en el que la empresa comienza a ganar dinero, superando
nuestras ventas a la suma de costes fijos y variables. En el caso de que inicialmente el capital
social de Agrocrops, se deteriorara en exceso, la empresa necesitaría rápidamente una
ampliación de capital, bien por parte de socios o financiación externa.
En relación a los envases, inicialmente se parte con ventas de productos en tres formatos,
0.75L, 0.5L y 0.25L. El desarrollo de las ventas de los distintos formatos indicará la
conveniencia de continuar con todos ellos o la eliminación de alguno. Si se observa los
gráficos de evolución, el formato de 0.25L se queda un poco atrás respecto a los otros
formatos, por lo que Agrocrops estudiará retirarla o buscarle una solución.
En cuanto al Pay Back, en los tres escenarios propuestos, se observa que el plazo de
recuperación tanto del escenario original como el optimista se sitúa entorno al quinto año, sin
embargo en el caso del escenario pesimista, el plazo supera los cinco años. En relación a las
NOF, crecen anualmente y el FM, también crecen siempre de manera positiva haciendo que la
empresa no entre en concurso de acreedores.
En ningún momento del trabajo, se ha hablado de financiación externa. En principio, la
empresa se ha planteado comenzando financiándose con fondos propios. Se entiende, que la
empresa se sitúa en sus inicios, tiene un capital muy escaso, y los bancos, no dotarían de
ningún tipo de financiación a una sociedad como esta. A medida que Agrocrops crezca y se
afiance en el mercado, se podrá pedir ayuda de este tipo.
- 99 -
12. Bibliografía
1. Guadix Martín J, Rodríguez Palero M, Muñuzuri Sanz J. Organización y Gestión de empresas.
Análisis de Balances, Control Económico, Inversiones y Financiación. Sevilla, España: Iris-
copy S.L; 2014. ISBN: 978-84-941962-3-2.
2. El mercado del aceite de oliva en Japón Mayo 2016 [Citado 15 Abril 2016].Disponible en:
http://evcata.es/wp-content/uploads/2016/07/Estudio-Mercado-Jap%C3%B3n-2016-ICEX-1.pdf
3. Comparador de supermercados [Citado 14 Mayo 2016]. Disponible en:
http://www.carritus.com/categoria/1533-aceite-de-oliva-virgen-y-virgen-extra
4. Expertos en transporte marítimo internacional [Citado 22 Mayo 2016]. Disponible en:
http://www.icontainers.com/es/transporte-maritimo/japon/
5. Expertos en transporte por carretera [Citado 22 Mayo 2016]. Disponible en:
https://www.anyvan.es/
6. Web del proveedor de Agrocrops: Castelanotti [ Citado 20 Junio 2016] Disponible en:
http://www.castelanotti.com/es/empresa
- 100 -
13. Anexo 1. Tipos de botella
A continuación, muestro los 3 tipos de botellas utilizados.
Figura 24. Botella 500 ml
- 101 -
Figura 25. Botella 250ml
- 102 -
Figura 26. Botella 750ml
