Master Internacional de Gestión Universitaria

Trabajo Fin de MasterCaso Práctico

Tutores María Laura Deoseffe

Guillermo Lenclud

Trabajo

Caso Práctico de la Universidad Juan BoschPrimera ParteSegunda Parte

Grupo 14

Presentado por:Ángela Jáquez Rodríguez

Ana López Katiuska Hernández

Distrito Nacional, República Dominicana03-07-2010

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ÍndicePrimera Parte PáginasDefinición 4Análisis DAFO de la Universidad Juan Bosch 5

Fortalezas 5 Debilidades 5 Oportunidades 6 Amenazas 6

Soluciones a la Estructura de la Dirección 71.Eje de Cultura Institucional 71.1 Liderazgo 71.2 La competencia de trabajo en equipo 71.3 Capacidad de planificar, uso y manejo de métodos y técnicas de trabajo en equipo y capacidad de resolver conflictos

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1.4 Innovación y Cambio 82. Eje de Procesos 92.1 Competencia de comunicación y relación con la comunidad 92.2 Competencias de planificación y desarrollo del Curriculum 93. Eje de Resultados 103.1 Orientación de aprendizaje 103.2 Competencia orientada a los resultados 103.3 Competencia de Productividad 103.4 Los instrumentos y organismos formales de debates 104. Organismos Colegiados 104.1.1 El Consejo Universitario 114.1.2 Consejo económico social 124.2 Indicadores de control de gestión 144.3 Los sistemas de profesionales de evaluación y valoración de la gestión basada en objetivos y presupuesto.

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4.4 Formación de docentes en ejercicio 164.5 La estructura actual de financiamiento de la universidad 16-Fondos Publico-Fondos Privados-Fondos Propios-Prestamos Cooperativas5. Las Estrategias de Formación que debe tomarse en cuenta 186. Gestión de Recursos Humanos por Competencia 206.1 La evaluación del desempeño 216.2 Plan de Mejora 216.3 Gestión de talento humano que se puede aplicar a estas acciones 217. Programa de Empleados de Alto Potencial 227.1 Formación de Mentoring 227.2 El Reporting 228. La Calidad Total 238.1 Sistema de gestión de calidad 238.2 Herramientas de gestión de calidad 26

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Segunda Parte PáginasVicerrectoría de Planificación Académica y Profesorado. 27

Análisis DAFO que refleja la realidad actual de nuestra área de responsabilidad

27

Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES1 28 Cambios necesarios que hay que realizar. 28 Soluciones y acciones de mejora. 29 Tema que se debatió en la última reunión. Frenar la fuga de profesores a

otras universidades privadas en busca de mejor condiciones de trabajo y salario.

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Etapa Propositiva, donde enunciamos cinco acciones para la resolución del tema crítico identificado.

30

Vicerrectoría de Investigación e Innovación 32 Análisis DAFO 32 Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES 34 Cambios necesarios que hay que realizar para fortalecer la investigación e

innovación.34

Tema que se debatió en la última reunión. El financiamiento de las actividades de Investigación.

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Propuesta de acciones a realizar 37

Vicerrectorado de Docencia y Estudiantes 39 Análisis DAFO 39 Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES 40 Cambios necesarios 40 Tema que se debatió en la última reunión. Definición de funciones y

prioridades41

Propuesta de acciones a realizar 41Plan Estratégico 42

Visión 42 Misión 42 VALORES INSTITUCIONALES 42 OBJETIVOS Objetivo 1. Acceso y permanencia 42 Acciones programáticas 43 Objetivo 2. Incremento de la Calidad 44 Acciones programáticas 45 Objetivo 3. Fomentar la pertinencia 46 Objetivo 4. Profesionalización y dignificación del personal 47 Acciones programáticas 47 Objetivo 5. Modernización de la Universidad 48 Objetivo 6. Crear grupos de investigación 49 Objetivo 7. Desarrollar Programas Universidad-Empresa 49 Objetivo 8. Apoyo del Estado y el Sector Privado a la Universidad 49

Referencias Bibliográficas 50

1 Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.

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Master Internacional de Gestión UniversitariaTrabajo Final: Caso PrácticoGrupo: No. 14Tarea de aplicación Primera ParteAlumnas: Ángela Jáquez Rodríguez, Ana Lopez y Katiuska HernándezTutora: María Laura Deoseffe y Guillermo LencludFecha: 01-07-10

Definiciones Análisis DAFO: es una de las herramientas esenciales que provee de los

insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz DAFO: Es un método para analizar: Debilidades. Amenazas Fortalezas. Oportunidades.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo de la Universidad, que inciden sobre su quehacer interno.

ComponentesInterior Fortalezas Recursos humanos.

Técnico. Financiero. Tecnológico.

Debilidades

Exterior Oportunidades Microambiente.

Amenazas Macroambiente.

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Análisis DAFO de la Universidad Juan Bosch

Fortalezas

Fuerte desarrollo en los últimos años, convirtiéndose en una de las más dinámicas e innovadoras de la zona norte.

El crecimiento estudiantil de pregrado en 8 años, de 12,000 a 18,000 estudiantes.Oferta académica según la demanda dentro del marco nacional e internacional.

Agilidad en la toma de decisiones. Respeto personal y profesional entre los vicerrectores.

Debilidades Altos gastos de personal. Alta resistencia al cambio. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta. Reducido número de equipos interdisciplinarios e insuficiente nivel de productividad en la investigación. Insuficientes mecanismos para dar una respuesta oportuna y efectiva a las demandas del entorno, que permitan consolidar redes institucionales de colaboración con el medio. Insuficientes mecanismos de información y retroalimentación con los estudiantes, que afectan la calidad del servicio prestado. Insuficiente definición e implementación de políticas y mecanismos de evaluación del desempeño y de incentivos a la productividad académica y administrativa. Gestión institucional con procesos y procedimientos con insuficientes

mecanismos de control de gestión. Débil imagen corporativa producto de las insuficientes políticas y acciones de difusión interna y externa del quehacer institucional. Falta actualización del modelo educativo de la Universidad orientado al rediseño curricular y la formación por competencias. Sub-utilización de las tecnologías de información para la gestión y evaluación

del quehacer institucional, tanto académico como administrativo. Insuficientes habilidades y competencias de gestión para implementar en forma armónica las políticas y mecanismos que lleven al logro de los propósitos institucionales. Insuficiente infraestructura y su lenta reposición, mantención y actualización

necesarias para el desarrollo de la Universidad, con una alta dependencia de recursos financieros externos.

Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.

Bajo nivel de desarrollo de la oferta de estudios propios y cursos de postgrado. Las funciones principales (dirección, gobierno y gestión de la Universidad) de

decisión concentrada en una sola persona el Rector. La función de control en todos los aspectos y las negociaciones están

centradas en el rector.

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La estructura orgánica de la Universidad no cuenta con organismos de decisión colegiados tales con: Consejo de Dirección Universitario, Consejo económico y social, claustro universitario, entre otros.

Decisiones poco planificadas y coordinadas, que afectan la confianza y estabilidad del grupo directivo universitario.

La falta de apoyo a los vicerrectores en la planeación de proyectos. La falta de unidad de criterio de la labor directiva. La falta de rigor en la ejecución presupuestaria, porque quienes deciden el

empleo de los recursos son el Rector y en su defecto el Vicerrector administrativo.

No existen sistemas objetivos de evaluación de los directivos por tanto no se pueden evaluar sus logros.

Los niveles de funciones y responsabilidad no están bien definidos porque se producen solapes de funciones.

La política de la Universidad no es institucional sino la del rector “de puertas abiertas y de estar cercano a todo el mundo”.

La resistencia al cambio por parte del Rector.

Oportunidades

Nuevos Mercados y Mercados en Crecimiento. Acceso e integración en redes de colaboración nacional e internacional, facilitado por el

desarrollo tecnológico de la información y de las comunicaciones. Existencia de recursos externos, a través de fondos concursables para el financiamiento

de iniciativas de desarrollo de la Universidad. Implementación de políticas regionales y nacionales de desarrollo social y cultural que

demandan servicios de la Universidad. Existencia de políticas y programas nacionales e internacionales de certificación de la

calidad de la educación y servicios universitarios. Profundización del proceso de descentralización y modernización del País demanda

una mayor participación de actores en el desarrollo regional. Aumento en la demanda por educación superior y del mercado laboral, que exige

actualización constante de conocimientos y desarrollo de nuevas áreas. Existencia de políticas públicas y programas sectoriales regionales y nacionales que

fomentan iniciativas de investigación y desarrollo de calidad. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas

Aumento de la oferta de carreras e instituciones de educación superior de diferentes niveles de calidad.

Déficit en las condiciones académicas y competencias de los alumnos que ingresan a la Universidad producto de la calidad de la enseñanza segundaria.

Baja motivación e incentivo del sector privado a invertir en Investigación y Desarrollo. Desarrollo del conocimiento y las tecnologías con permanentes nuevas inversiones y

gastos operacionales. Política estatal de la Educación superior en un sistema desregulado, genera

imperfecciones en la competencia, replicando desigualdades de la fuente de financiamiento.

Rápido posicionamiento de la competencia en el mercado como resultado de una estrategia publicitaria agresiva e inversión superior a la institucional.

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Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana

deserción.

Soluciones a:

La estructura de dirección.

La Universidad tiene una estructura múltiple compuesta por un conjunto de organismos e instancias que actúan interrelacionados y que en cada caso constituyen expresiones sistemáticas para los fines y funciones :

Los organismos e instancias de la Estructura son las siguientes:a) Estructura de Gobiernob) Estructura Académica (docencia de grado y postgrado, de investigación y extensión)c) Estructura Administrativa

Aprendizaje y desarrollo de competencias o Planeamiento estratégico porque son muy necesarias las técnicas para el desarrollo de competencias de liderazgo, dirección de equipos de trabajo o conducción de procesos de innovación y cambio.

1. Eje de cultura institucional:

Propongo un cambio en la cultura organizacional basado en un nuevo liderazgo con estilo democrático que tome en cuenta los valores personales y estimule el compromiso mediante la participación. Que sea Positivo. Escuche la opinión de todos los involucrados en el proceso, estimulando su participación y compromiso a través de la adopción pública de decisiones consensuadas sobre el tema.

1.1 Liderazgo: La competencia de liderazgo es vital para producir un cambio transformacional en las organizaciones con este tipo de problemas, por tanto es necesario:

Capacitar al equipo para desarrollar una visión acorde con este tipo de proyecto.

Articular una nueva visión Poner en práctica esta nueva visión Gestionar la nueva visión Promover en la comunidad educativa la implicación en la nueva visión

1.2 La competencia de trabajo en equipo: donde se cumplan los siguientes elementos Objetivos únicos y compartidos Aportaciones complementarias. Planificación. Método de trabajo común Reglas de juego aceptadas y exigidas Información y comunicación Roles complementarios Cohesión. Evaluación del proceso y de los resultados.

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1.3 Capacidad de Planificar, Uso y manejo de métodos y técnicas de trabajo en grupo y Capacidad de resolver conflictos

Saber fijar los objetivos comunes; Saber encontrar para cada miembro la aportación personal al equipo; Saber planificar; Saber crear un estilo de trabajo;

Saber formular las reglas necesarias; Saber establecer y utilizar los canales de información y comunicación; Saber clarificar los roles; Saber cubrir las necesidades afectivas, de relación, de pertenencia, de

integración que toda persona siente; Saber ser autocríticos personal y colectivamente; Saber reconocer el trabajo bien hecho del equipo; Saber recompensar de algún modo el trabajo y esfuerzo del equipo; Saber actuar con autoconfianza; Saber aceptar las limitaciones personales; Saber rodearse de personas capaces más que de personas sumisas; Saber integrar a las personas con distintas mentalidades; Saber delegar.

1.4 Innovación y cambio. Esta competencia es muy importante para este proyecto, porque hay que:

Saber dar tiempo al tiempo mientras queda garantizada la progresión; Saber hallar un puesto para cada uno de los agentes; Saber vivir con las contradicciones; Saber cambiar de ruta sin perder el rumbo; Saber pensar en términos de interacción y de construcción; Saber establecer alianzas tácticas; Saber anticipar y reconocer los umbrales evolutivos; Saber actuar sobre las representaciones y la definición de la realidad; Saber retener lo esencial y lograr compromisos; Saber conjugar transparencia y discurso; Saber estimular la cooperación y la negociación; Saber delegar, mostrar confianza y hallar conexiones; Saber instalar dispositivos portadores de innovación.

2.- Eje de procesos

2.1 Comunicación y relación con la comunidad2.2 Aprendizaje y mejora continua2.3 Planificación y desarrollo del currículo

2.1 Competencia de comunicación y relación con la comunidad

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Habilidad para establecer la comunicación fluida entre todos los miembros de la comunidad educativa, tanto universitaria como extrauniversitaria mediante la plataforma de e-learning.

Articular la visión, la misión y las prioridades de la institución ante la comunidad y los medios de comunicación.

Dominar la escritura y la expresión oral. Demostrar destrezas de liderazgo de grupo. Formular estrategias para lograr el éxito en cualquier votación local. Fomentar el consenso. Crear oportunidades para fomentar las destrezas de colaboración. Integrar los servicios a los jóvenes Fomentar el diálogo permanente con los representantes de los diversos grupos

2.2 Competencia de Aprendizaje y mejora continua

Habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones educativas utilizando todo el potencial de la organización. Incluye la habilidad para capitalizar la experiencia de otros y la propia, difundiendo el know how adquirido en foros locales, nacionales o internacionalesCrear un Sistema de Evaluación para estimar el nivel y ritmo de aprendizaje

2.3 Competencias de planificación y desarrollo del currículo

Los directivos de Instituciones Educativas deben ser capaces de vigilar el diseño del currículo y la creación de un plan estratégico que mejore la enseñanza y el aprendizaje en una gran diversidad de contextos.

Utilizar la tecnología, la telecomunicación y los sistemas de información para enriquecer el diseño, desarrollo e impartición del currículo.

Desarrollar sistemas para diseñar e impartir el currículo en comunidades educativas diferentes.

Diseñar un currículo y prácticas docentes ajustadas a la evolución de los alumnos;

Diseñar currículos basados en la investigación, la teoría aplicada, la práctica informada y las políticas de cada Estado

Demostrar y comprender la alineación curricular para garantizar la mejora del rendimiento del alumno;

Diseñar, evaluar y perfeccionar programas curriculares, co-curriculares y extracurriculares;

Evaluar las necesidades de aprendizaje presentes y futuras de los alumnos.

3. Eje de resultados

3.1. Orientación del Aprendizaje

Competencia “CENTRADA EN EL APRENDIZ”

Ayudar a tomar conciencia del enfoque centrado en el aprendiz; Ayudar al profesorado a gestionar el proceso de enseñanza-aprendizaje; Promover una cultura organizacional positiva;

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Favorecer una enseñanza efectiva; Diseñar y promover planes de formación y desarrollo profesional; Apoyar en los recursos tecnológicos.

3.2.- Competencia orientada a los resultados Saberes de acción

Definir desafíos y retos para uno mismo y para todo el personal; Centrarse en las necesidades del personal y de los estudiantes; Orientar la conducta hacia los resultados y logros organizacionales; Orientarse hacia el aprendizaje.

3.3 - Competencia de ProductividadConocimiento, actitud y motivación para conseguir los resultados establecidos en función de los estándares en los diferentes ámbitos y procesos.

Para lograr que este proyecto sea exitoso debe de evitarse:

Inadecuados diseños del trabajo; Prácticas pobres de gestión; Inadecuada formación y desarrollo; Estrategias formativas (correctivas) inadecuadas; Programas de recompensas ineficientes e ineficaces;

4.- Los instrumentos y organismos formales de debates (Consejo de gobierno, Comité de dirección) por un lado, y los órganos de auditoría y control, por otro.

4.1 Organismos Colegiadosa) El Claustro Mayor y el Claustro Menorb) El Consejo Universitarioc) Las Asambleas de Facultadesd) Los Consejos Directivos de Facultadese) Las Asambleas de los Departamentosf) Los Sub-Consejos Directivos de los Departamentosg) Los Consejos de los Institutosh) La Asamblea de Cátedrai) El Consejo de Postgrado de la Universidadj) Las Comisiones de Investigación por Facultadesk) El Consejo de Investigaciones Científicasl) El Comité Académico de Postgrado por Facultades.

4.1.1 El Consejo Universitario

El Consejo lo componen, con derecho a voz y voto, el Rector, quien lo presidirá, los Vicerrectores, los Decanos de las Facultades un Delegado de los Organismos Académicos Comunes, los Delegados Estudiantiles, dos representantes del cuerpo profesoral y un representante de los trabajadores de apoyo a las labores académicas. La representación estudiantil será de un 33.33% de la totalidad de los miembros del Consejo. El Secretario General de la Universidad hará las veces de Secretario del Consejo, con voz, pero sin voto.

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La elección de los representantes estudiantiles, los del cuerpo profesoral y de los trabajadores de apoyo a la labor académica, será determinada a través de los reglamentos correspondientes a cada estamento universitario.

El Consejo Universitario debe reunirse, ordinariamente, dos veces cada mes, durante el año lectivo, convocado por el Rector; y extraordinariamente, en todas las ocasiones en que las atribuciones que le confieren estos Estatutos los requieran, convocado por el Rector, por un Vicerrector o por dos de sus miembros. Deliberará válidamente con las dos terceras partes de sus miembros y adoptará sus acuerdos por la mayoría absoluta de los presentes. En caso de empate, decidirá el voto de quien presida.

Son atribuciones del Consejo Universitario2:

a) Aprobar y coordinar los planes de estudios y de funcionamiento de las distintas Unidades Académicas de la Universidad, elaborados por los Consejos Directivos de las Facultades correspondientes y aprobados por las respectivas Asambleas de Facultades.

b) Reglamentar y supervigilar el desenvolvimiento de las actividades administrativas y fiscalizar los ingresos y gastos de la Institución.

c) Reglamentar todo lo referente a matrículas, inscripciones, asistencia, exámenes, investiduras, títulos y actos académicos que no estén previstos en estos Estatutos;

d) Aprobar las colaciones de estudios de acuerdo con las normas internas de cada Facultad y declarar equivalencias de estudios hechos en el extranjero, previa consideración de los antecedentes de cada caso, las recomendaciones del Consejo Directivo de la Facultad correspondiente y tomando en cuenta los Convenios Internacionales.

e) Reglamentar el régimen disciplinario de los empleados administrativos y de los estudiantes.Sin embargo, en caso de que la sanción contra uno o más estudiantes sea impugnada por el máximo organismo estudiantil elegido libremente, la decisión final corresponderá al Claustro;

f) Acusar ante el Claustro Universitario al Rector o a los Vicerrectores, si faltaren en el cumplimiento de sus deberes u observaren mala conducta notoria;

g) Fijar las tarifas de los derechos que deberán pagar los estudiantes y graduandos de la Universidad por concepto de matrícula, examen, expedición de títulos o por cualesquiera otros motivos.

h) Nombrar los profesores, previo cumplimiento de los requisitos establecidos por las Facultades y los reglamentos que han sido aprobados por el mismo Consejo Universitario y cuatro de los Consejos Directivos de Facultades;

i) Nombrar, con calidad de meritísimos, a los Profesores Titulares de relevante labor, con un mínimo de diez años de docencia, previo informe de la Asamblea de Facultad correspondiente. Los Profesores Meritísimos serán investidos en un acto académico solemne y podrán continuar sirviendo a la Universidad;

j) Aprobar la organización y reglamentación de nuevas Escuelas, Departamentos e Institutos, elaborada por los Consejos Directivos y las Asambleas de Facultad, así como la reorganización, reforma o supresión de esos organismos.

k) Reglamentar los requisitos para que los profesores universitarios puedan optar por el título de Maestro o Doctor en sus Facultades respectivas;

l) Autorizar al Rector y a los Vicerrectores a dictar cátedras;

2 Reglamento Orgánico

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m) Ajustar, dentro de los límites de compensación que fije el presupuesto universitario, los emolumentos que correspondan a los profesores y a otros funcionarios y empleados de la Universidad, conforme a la naturaleza y cuantía de la labor que rinda cada uno de ellos.

n) Contratar los servicios de extranjeros como Profesores Especiales, para dictar cátedras por un período no mayor de un año, con derecho a renovar los contratos de acuerdo con los Estatutos y Reglamentos vigentes, si fuere necesario. Para la selección de esos profesores se solicitará la opinión favorable del Consejo Directivo de la Facultad correspondiente;

ñ) Conocer del presupuesto general de la Universidad y aprobarlo, previo informe de los organismos técnicos correspondientes;

o) Conocer de los reglamentos relativos a los gastos presupuestales y aprobarlos;

p) Autorizar los gastos extraordinarios;

q) Autorizar al Rector para que actúe en justicia como demandante;

r) Resolver los conflictos de competencia entre los distintos organismos universitarios;

s) Conferir, por escrito, la representación de la Universidad en los casos en que fuere necesario y en ocasión de misiones en el exterior;

t) Representar a la Universidad y fijar su posición frente a la sociedad y a la opinión pública;

u) Sancionar la elección de los Directores de Escuelas, Departamentos e Institutos hecha por las Asambleas respectivas;

v) Nombrar a los Directores de los Organismos Académicos Comunes por períodos de tres años; previo conocimiento de los resultados de los concursos de oposición realizados y

w) Crear y suprimir cargos administrativos y docentes, así como autorizar el nombramiento de los funcionarios y empleados de la Universidad, previo conocimiento de los resultados de los concursos de oposición realizados.

4.1.2 Consejo económico y social.

La constitución de la República en su artículo 251, establece:

“Artículo 251.- Consejo Económico y Social. La concertación social es un instrumento esencial para asegurar la participación organizada de empleadores, trabajadores y otras organizaciones de la sociedad en la construcción y fortalecimiento permanente de la paz social. Para promoverla habrá un Consejo Económico y Social, órgano consultivo del Poder Ejecutivo en materia económica, social y laboral, cuya conformación y funcionamiento serán establecidos por la ley.”

Ventajas Los Consejos Sociales sus objetivos y funciones fortalecen la gestión de las

instituciones de Educación Superior.

Los Consejos Sociales priorizan la transferencia y difusión de tecnologías e investigaciones al ámbito productivo y promueve aquellas actuaciones que permiten generar mayores flujos de conocimiento entre las empresas, la ciudadanía y los ámbitos universitarios para avanzar juntos hacia un futuro de mayores oportunidades

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Impulsan iniciativas que redundan en mayor calidad de la docencia, la investigación y la gestión universitaria.

Supervisan las actividades económicas y administrativa de la Universidad y evalúan el rendimiento de sus servicios.

Aprueban el presupuesto y la programación plurianual de la universidad, a propuesta del Consejo de Gobierno.

Conocen el Plan estratégico de la Universidad.

Promueven las relaciones entre la Universidad y su entorno cultural, profesional, económico y social al servicio de la calidad de la actividad universitaria.

Estimulan proyectos de investigación y desarrollo conjunto entre Universidades y empresas, así como políticas de transferencia y difusión de resultados obtenidos en tales actividades de investigación.

Están integrados tanto por miembros de la comunidad universitaria como por personas con trayectoria relevante en ámbitos de actuación pública y privada de la sociedad, tales como sindicatos, asociaciones empresariales, fundaciones, gobiernos locales, legisladores o parlamentarios y gobernadores provinciales entre otros.

Divulgan la presencia e impacto de la Universidad en la sociedad, organizando e impulsando actividades de extensión cultural y convenios con empresas para el desarrollo de prácticas de los estudiantes en ellas.

Promueven y conocen la celebración de contratos o convenios para la realización de trabajos de carácter científico o técnico.

Controlan y supervisan las inversiones, los gastos e los ingresos de la Universidad.

1. Ampliaría los mecanismos de información para áreas como registro de asistencia de alumnos y profesores utilizando un sistema de información biométrico. También uso de la firma digital para mayor seguridad en la utiliza de mensajería electrónica.

La fase de control y su aplicación.

El control se lleva a cabo mediante estándares preestablecidos que permiten verificar que lo planificado tiene vinculación con los resultados esperados;

Mecanismos de evaluación que permiten supervisar el desempeño de los funcionarios y empleados en base a la eficacia;

Se realizan inspecciones diaria para controlar asistencia, recursos asignados a las actividades realizadas;

Se realiza una evaluación anual del desempeño a todos los empleados y funcionarios;

Se realiza una auditoría externa semestral de los recursos asignados y ejecutados;

Se tiene un sistemas de información automático que permite controlar las desviaciones de recursos asignados a las actividades en tiempo real;

Se emprenden acciones correctivas para mejorar sobre todo las áreas de más bajo desempeño mediante la capacitación del personal.

4.2 Indicadores de control de gestión

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Indicadores JustificaciónIndicadores de inputsPorcentaje de Personal Docente e Investigador de la Universidad a tiempo completo.

Indica el grado de compromiso exclusivo del conjunto del profesorado con la institución y con la profesión académica.

Porcentaje de Personal Docente e Investigador de la Universidad doctores.

Ofrece información sobre el potencial investigador de la plantilla docente.

Razón entre el número total de personal de administración y servicios y el número total de personal docente e investigador.

Indicador de apoyo logístico para el mejor desarrollo de sus funciones docentes, investigadoras y de extensión.

Disponibilidad de puestos en laboratorios. Número de alumnos matriculados en titulaciones que exijan el uso del laboratorio dividido por el número de puestos en los laboratorios de uso simultáneo al día.

Mide el grado de ocupación de los laboratorios.

Disponibilidad de puestos en bibliotecas. Número de alumnos matriculados dividido por el número de puestos de lectura en biblioteca.

Mide el grado de ocupación de los espacios destinados a este fin.

Disponibilidad de puestos de computadores. Número de alumnos matriculados dividido por el número de puestos en salas de computadores.

Mide el grado de ocupación de los espacios destinados a este fin.

Coste por alumno de las diferentes titulaciones. Medida del consumo de factores en los que se incurre para impartir cada titulación.

Permite comparar dicho coste entre distintas Universidades y comparar el coste de las diferentes titulaciones.

Indicadores de OutputsIndicadores de actividad o procesoAlumnos matriculados en los diferentes tipos de titulaciones

Proporciona una medida del encargo docente y de la demanda social de las enseñanzas.

Prácticas requeridas de la titulación. Créditos prácticos requeridos por la titulación entre los créditos totales incluidos en el plan de estudios.

El indicador muestra la importancia que tiene la oferta de docencia práctica.

Prácticas en empresa del plan de estudios. Créditos prácticos a realizar en empresas/instituciones respecto a los créditos prácticos que ha de cursar el alumnado para obtener el título.

Indica la importancia que tiene la realización de prácticas en empresas en relación con el conjunto de prácticas para la formación de los estudiantes.

Proporción de grupos grandes de teoría en la titulación. Grupos de clase teóricos con más de 80 estudiantes por titulación sobre el total de grupos de teoría de la titulación.

Este indicador nos da información sobre el grado de masificación de los grupos de la titulación.

Proporción estudiante/profesor. Es la razón que equivale a tiempo completo, entre la demanda docente, medida en horas de estudiante, y la oferta docente, medida en horas del profesor.

Indica la proporción de estudiantes por profesor.

Indicadores de resultadosTasa de graduación. Indica el porcentaje que finalizan la titulación a su debido tiempo.

Indica la eficacia productiva de las diferentes instituciones en lo concerniente al grado de satisfacción de la demanda de acreditación.

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Tasa de abandono o deserción. Porcentaje de alumnos que han abandonado antes de abandonar sus estudios

Mide el rendimiento académico que expresa el fracaso en término de abandono.

Satisfacción con los estudios. Porcentaje de graduados de cada titulación que tres años después de acabar los estudios muestran un nivel razonable de satisfacción con los estudios recibidos.

Mide el nivel de satisfacción con la formación recibida.

Satisfacción con el empleo. Porcentaje de graduados de cada titulación que tres años después de acabar los estudios están empleados en un trabajo que consideran razonablemente satisfactorio.

Permite medir el nivel de empleo, la adecuación de éste y la satisfacción de los egresados con sus empleos.

4.3 Los sistemas profesionales de evaluación y valoración de la gestión basada en objetivos y presupuestos.

Propuestas

La política de formación del profesorado de la universidad debe estar dirigida a generar transformaciones en la Estructura del Sistema y tienen que ver con cambios en el plano institucional, en la cultura organizativa, en la dimensión pedagógica y en las relaciones y actitudes humanas.

Dada la complejidad de las transformaciones, las tensiones e interpelación de las relaciones de poder, apelar a un diálogo intenso y una negociación cultural que busque consenso y supere posiciones sectoriales bajo el horizonte de desarrollar una educación de calidad.

En este sentido proponemos las siguientes acciones:

Organizar y desarrollar un sistema integral de formación y desempeño del profesorado organizado en dos subsistemas, uno que abarca la formación inicial y otro la formación permanente. En su conjunto debe estar articulado a los cambios del Sistema Nacional de Educación Superior, y a las necesidades de transformación del país.

Diseñar y llevar a la práctica una gestión del sistema de formación del profesorado, desde una concepción y estructura descentralizada con características democráticas y participativas, que tome en cuanta los aportes de los diez centros regionales y que integren la dimensión pedagógica, administrativa y social.

Fortalecer la Integración del sistema de Formación del profesorado, privilegiando el aspecto académico y de acreditación institucional.

Establecer estándares de egreso en todas las instancias y modalidades de formación del profesorado para garantizar un desarrollo personal, social y profesional de calidad.

Diseñar y desarrollar un currículo diversificado para la formación inicial del profesorado que responda al Proyecto Educativo de país, a la diversidad del mismo y a las necesidades de las regiones.

Diseñar una estrategia, con las respectivas instancias operativas, que garantice que el profesorado reciba apoyo técnico para el mejoramiento de su práctica profesional (formación y cultura organizacional) en su lugar de trabajo, además de cursos y capacitaciones académicas.

Rescatar al docente como sujeto que puede aportar y definir políticas educativas a través de un proceso de empoderamiento que contribuya a construir pensamiento pedagógico propio.

Garantizar que la formación inicial incorpore el bilinguismo y la interculturalidad según la especificidad de cada región.

4.4 En la formación de docentes en ejercicio:

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Establecer espacios de participación de los propios maestros en sus procesos de formación. Sistematizar y acreditar las acciones de formación “sobre y para la práctica”

(capacitaciones, talleres, cursos) y definir su contenido respondiendo tanto a las necesidades del Sistema Educativo Nacional como a las necesidades formativas locales.

Institucionalizar las acciones que favorezcan la formación “en y desde la práctica” (trabajo en equipo, cultura de la colaboración, estrategias de formación en la Universidad).

Crear los Centros de Desarrollo del profesorado en la Universidad, como instancias que dinamicen procesos de trabajo colaborativo, ofrezcan apoyo técnico a las iniciativas de autoformación e innovación generadas en la misma Universidad.

Redefinir la concepción de capacitación y actualización docente como “desarrollo profesional y personal” donde se revalorice su trabajo y función social, como tarea que tiene que ver con actitudes, valores y concepciones. Además de la recuperación del carácter profesional de la docencia, la exigencia de un desempeño científico, crítico y creativo de sus actividades y la formación práctica en y de valores.

Establecer políticas que mejoren los actuales niveles salariales, definir estímulos vinculados al desarrollo profesional. Esto tiene que ver con el sentido social, la posición frente a la realidad, el desarrollo de innovaciones, la construcción de conocimientos, la recuperación de saberes, el desarrollo de metodologías y materiales.

Evaluación de la oferta de formación permanente, en todos los niveles y modalidades.

2. Cambiaría en la supervisión y coordinación de la ejecución presupuestaria por un sistema de información de transparencia para que los ciudadanos ejerzan los derechos de ciudadanía y mejorar los controles internos y mejorar la distribución de recursos financieros.

4.5 La estructura actual de financiamiento de la universidad es la siguiente:

Es una Universidad que tiene diferentes fuentes de financiación. Su sistema de financiación es mixto, con fondos públicos, privados y propios. Los fondos públicos representan el 90% del total de la financiación, los privados el 5% y los propios por auto gestión el 5%.

Fondos públicos. La Universidad es pública y recibe una subvención del gobierno central,

establecida por ley equivalente al 5% del presupuesto nacional. Este monto lo reciben las universidades públicas en subvenciones mensuales y en infraestructura física. Para recibir dichos fondos la universidad tiene que someter anualmente a la Secretaría de Hacienda su presupuesto durante el mes de julio. Esto le genera algunos problemas en la oficina nacional de presupuesto porque muchas veces no le asignan el monto que la ley establece creándole un déficit en el presupuesto e inestabilidad financiera.

Programa de becas y convenios de capacitación para instituciones del sector gubernamental. Por ejemplo en el año 2009, recibió fondos de Aduana e Impuestos Internos para capacitar su personal.

Convenios de cooperación internacional con diferentes universidades del mundo para la realización de maestría y doctorado del personal docente de la Universidad por iniciativa propia o a través de la Secretaría de Educación Superior Ciencia y Tecnología.

Fondos privados:

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Patrocinio de asociaciones empresariales para realizar jornadas de reforestación, campaña de vacunación, ferias de productos y eventos científicos.

Renta del Auditorio y de aulas para la realización de actividades privadas de las empresas. Conferencias magistrales, Congresos, seminarios y capacitación del personal de las empresas privadas.

Proyectos de investigación. La Universidad puede recibir fondos privados para realizar una investigación sobre las Empresas de Zonas Francas en la Región del Cibao.

Préstamos a Bancos Comerciales para financiar déficit presupuestario. La Universidad recurre a préstamo porque la subvención muchas veces no la recibe en el tiempo previsto.

Fondos Propios: Ingresos por inscripción o matriculación equivalente a 50 millones de pesos

anualmente. Ingresos de los programas de especialidad, maestría y doctorados equivalente a

30 millones de pesos anual Ingresos por actividades extracurriculares y de actualización curriculares Ingresos de 100 millones anual de empresas propias de la Universidad para la

venta de servicios tales como:o Cafetería y comedoro Economatoo Fotocopiado

Préstamos a la cooperativa de empleados y docentes. Los empleados y docentes cuentan con una cooperativa de ahorros y préstamos. Cuando la Universidad tiene problemas presupuestarios realiza a esta cooperativa préstamos que han alcanzado la suma de 50 millones de pesos.

5.- Las Estrategias de Financiación que deben tomarse en cuenta:

Para incrementar los recursos públicos con que se financian los sistemas de la Universidad Profesor Juan Bosch:

1. La necesidad de diversificar las fuentes de financiamiento.2. Aumentar las tasas de matrícula siempre que esto no incremente la desigualdad.3. Diseñar nuevas estructuras y métodos de gestión en la universidad.4. Implementar estrategias alternativas de financiamiento de la universidad.5. Introducir políticas de costos compartidos (cost-sharing) de diversa índole.6. Ahorrar gastos innecesarios mediante la cooperación nacional, regional e internacional.7. Introducir modalidades de financiamiento como el contrato-programa.8. Obtener recursos financieros de las Redes de educación superior y compartir experiencias con ellas.9. Reducir la pobreza construyendo capacidades en la universidad capaces de implementar programas ad hoc.

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10. Obtener recursos financieros mediante la venta de otros servicios de diversa índole tales como software, consultores, formulación y desarrollo de proyectos.11. Mejorar los controles de los gastos haciendo más transparente la rendición de cuentas (accountability).12. Invertir y/o poner a intereses en forma profesional y prudente las reservas monetarias de la universidad, con el fin de incrementarlas.13. Mejorar y racionalizar la asignación de los recursos a las distintas áreas de la universidad, con el objetivo de lograr una mayor efectividad con la misma cantidad de recursos.14. Mejorar la utilización de todos los recursos (de infraestructura, humanos) y no sólo los financieros.15. Utilizar indicadores para monitorear los ingresos y los gastos y evitar el despilfarro y los gastos innecesarios.16. Implementar procesos permanentes de evaluación y acreditación, con el fin de detectar el mal uso y/o despilfarro de los recursos financieros.17. Establecer un sistema informático que contribuya a detectar posibles fraudes.18. Integrar la planeación financiera al proyecto institucional de la universidad como un elemento clave.19. Facilitar la generación de ingresos y la recuperación de costos a nivel de las unidades básicas de la universidad: departamento, escuela, facultad.20. Desarrollar cursos para todo el personal de dirección y para los profesores que les permitan llevar a cabo las políticas contra el fraude, el despilfarro y los gastos inadecuados.21. Garantizar el financiamiento por diversas vías (becas, préstamos, otros) de todos aquellos que, cumpliendo los requisitos académicos necesarios, no poseen los recursos para estudiar en la universidad.22. Fondos de solidaridad: aplicar un impuesto a los graduados universitarios, como una forma de solidaridad intergeneracional, con el objetivo de financiar becas a los estudiantes sin suficientes recursos.23. Aquellos que se benefician de la educación superior mediante el trabajo de sus graduados —como las empresas privadas— deben contribuir a su financiamiento.24. La universidad debe rendir cuentas en forma detallada de cómo ha empleado y gastado los recursos recibidos de las diversas fuentes.25. Es necesario enfatizar que el financiamiento de la Universidad debe ser una responsabilidad esencial del Estado, aunque ésta pueda compartirse con otros donantes privados para aumentar sus recursos, pero sin dejarla en manos privadas con mero ánimo de lucro, para quienes el interés público no suele ser una prioridad. Porque el país tiene un sector privado grande (más de 50% de matrícula en este sector) y un sector público gratuito.

Un sistema de gestión del conocimiento será útil porque:

1.- Permite a la Universidad “aprender” más de lo que ya sabe y “administrar” lo que ya sabe de sus empleados.

2.- Permite por un lado la investigación y por el otro, la difusión del conocimiento.

3.- Fortalece la principal misión de la Universidad de creación, almacenamiento y distribución del conocimiento.

4.- Permite que la Universidad disponga de la información necesaria para mejorar en eficiencia y eficacia, dándole un servicio competente a sus usuarios.

5.- Persigue el aprovechamiento de los datos para cumplir sus objetivos.

6.- Permite que los datos almacenados en base de datos se conviertan en información usable para la toma de decisiones y mejorar la eficiencia docente y administrativa.

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7.- Permite agregar los datos para analizarlos desde diferentes puntos de vistas.

8.- La información puede organizarse para facilitar los procesos de consultas.

9.- Permite disponer de toda la información de forma integrada para combinar datos de diferentes fuentes.

10.- Mediante un portal WEB aprovecha las bases de datos de gestión internas y externas, de forma amigable y en tiempo real, obtener y combinar todo tipos de datos, indicadores, comparativas y simulaciones para la información, el conocimiento, el análisis y la toma de decisiones.

11.-Proporciona a los gestores de la Universidad información confiable e integrada sobre la situación global de la institución, contribuyendo a la toma de decisiones.

12.- Permite un seguimiento dinámico de la evolución de la Universidad, reflejando los cambios producidos en el tiempo.

13.- Posibilita simulaciones, estimaciones, proyecciones y previsiones en la evolución de los datos relevantes de la Universidad y sus Centros Regionales.

Consideramos posible y/o apropiada la aplicación de un modelo de Gestión del Talento Humano como el propuesto en la institución educativa a la que pertenezco por las siguientes razones:

En la universidad es aplicable el autodesarrollo como filosofía de recursos humanos, esta filosofía novedosa permite el compromiso de la universidad con cada uno de los empleados de mantener una relación de reciprocidad que refleje lo que la universidad espera y lo que ofrece a cambio, recogiendo así las necesidades de ambos. Del mismo modo, fomenta la rotación, la selección por competencias, entre otros. Todo ello tendente a conseguir el autodesarrollo del trabajador.

Permite que la universidad tenga una vocación de liderazgo en un mercado cada vez más competitivo donde la clave está en la innovación, y tiene en su equipo humano la piedra angular de su éxito.

La universidad puede lograr que su equipo humano tenga un perfil con una gran proyección de futuro, consciente de su potencial y que por tanto, valore ante todo su empleabilidad. Este modelo de gestión de recursos humanos debe permitir a la universidad y a cada uno de sus miembros, crecer y desarrollarse conforme a las necesidades y oportunidades.

Cada decano o gestor de personas debe dar oportunidades de mejora y desarrollo a sus empleados, según su contribución y potencial.

Cada empleado es el responsable de su desarrollo mediante la mejora de sus competencias.

La evolución profesional del empleado dependerá de su contribución en competencias y resultados, y de las posibilidades estructurales de la organización.

La universidad puede ofrecer a sus empleados distintas posibilidades de formación y desarrollo, y a los responsables, diversas maneras de estimulación de sus colaboradores.

En la universidad se puede establecer un compromiso con cada uno de los empleados que defina su filosofía de empleo, y constituya una declaración de

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reciprocidad que refleja lo que la universidad espera y lo que ofrece a cambio, recogiendo las necesidades de ambos de esa forma queda reflejado el concepto de autodesarrollo.

El área de recursos humanos. es responsable de establecer el marco de actuación y de ir adecuándolo a la realidad de la universidad y a la evolución del mercado a través de las herramientas de desarrollo puestas a disposición de todos los empleados. Pero será cada empleado el responsable de establecer el rumbo de su carrera profesional. La universidad puede fomentar el desarrollo de todos sus empleados trazando las rutas profesionales y gestionando el desarrollo de las competencias.

6.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

La universidad puede implantar que las competencias sean el núcleo de la gestión de recursos humanos. Debe seleccionar a cada uno de sus empleados a través del perfil de competencias contenido en el Puesto Tipo correspondiente, evaluando las competencias a seleccionar en función de su moldeabilidad y carácter clave en el puesto. Para ello, ha desarrollado medios y materiales de apoyo (Guía de Selección, Seminario de Selección), para todos los participantes en el proceso. Estos medios ayudan a identificar el perfil deseado del ocupante, a centrar la entrevista y otros métodos de selección, e incluso, a definir el margen de ajuste en procesos de selección interna. Cada empleado, desde el momento en el que se incorpora a la organización, está adscrito a un Puesto Tipo y cuenta con información de:

La misión, funciones y perfil de competencias genéricas y técnicas necesarias en esa posición.

El recorrido del Puesto y su nivel de contribución dentro de la organización. Las diferentes rutas profesionales posibles hacia otros Puestos o áreas de

experiencia El Puesto Tipo, que puede ir más allá del papel organizativo que desempeña el

empleado hoy, representa lo que la universidad espera del empleado en esa etapa de su carrera.

La universidad puede fomentar la rotación de sus profesionales; rotación no sólo funcional, sino también geográfica porque tiene varios centros regionales distribuido en toda la nación.

6.1 La Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño puede ser implementada en la universidad donde las competencias actúan como guía en el recorrido profesional. Por este motivo, su evaluación está integrada, junto con los resultados obtenidos, en nuestro Sistema de Gestión del Desempeño. Este proceso, de periodicidad anual, es algo más que una herramienta de evaluación, es un proceso que estimula la aportación de cada empleado, ayudando a: conciliar expectativas entre supervisor y colaborador; objetivar la contribución de cada empleado; identificar necesidades de desarrollo; identificar empleados con potencial en la organización, y retribuir a cada empleado según su contribución. En este proceso, el empleado se autoevalúa y posteriormente es evaluado por su superior jerárquico.

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6.2 Plan de Mejora

Un Plan de Mejora es aplicable en la universidad porque una vez consensuado el perfil de competencias del empleado, llega el momento de tomar decisiones de futuro y decidir el plan de mejora para el ejercicio. Así, se debe comparar su perfil con el del puesto en el que está ubicado o, en su caso, con el puesto objetivo

Recursos Humanos puede poner a disposición de todos los empleados una serie de herramientas de desarrollo para definir sus planes de mejora, que van más allá de la propia formación, y que les ayudan a definir su estilo de aprendizaje y les ofrezca distintas acciones para desarrollar sus competencias. El empleado se responsabiliza de su evolución tomando la iniciativa, proponiéndose metas, escuchando ideas, observando su entorno, experimentando nuevos comportamientos y relacionándose con otros. También se puede establecer una serie de acciones de desarrollo y estimulación adecuadas a la realidad de la universidad y a la evolución del mercado.

6.3 En la gestión del talento humano en la universidad se pueden aplicar estas acciones:

Desarrollo-hoy: acciones encaminadas a la mejora de las competencias (técnicas y genéricas) para potenciar la contribución al puesto actual.

Desarrollo-mañana: acciones orientadas a prepararle para asegurar su éxito en una función distinta a corto-medio plazo.

Retribución: políticas que reconocen a los empleados de forma dineraria la competitividad externa deseada, y de forma justa acorde a su contribución.

Beneficios/Pagos en Especie: políticas para otorgar a los empleados los beneficios y pagos en especie deseados con un coste asumible.

Reconocimiento: acciones que permitan reconocer a los empleados, de forma no dineraria, una contribución positiva/excepcional en la medida y forma justa por la persona adecuada.

Comunicación: acciones que faciliten la transmisión y captación hacia y desde los empleados en tiempo y forma adecuados. Destacando el papel del jefe, como un recurso adicional, que facilitará el éxito de los esfuerzos del empleado por mejorar.

7.- PROGRAMA DE EMPLEADOS DE ALTO POTENCIAL

Este programa puede ser implementado por la universidad porque aporta al empleado la posibilidad de definir un Plan de Carrera, que acelere su evolución, a través de las rutas profesionales de la organización, con la ayuda de:

Unas acciones de desarrollo individualizadas, como: Programas tipo master. Becas de formación complementaria. Proyectos interdepartamentales/ internacionales. Rotación de funciones dentro de la dirección. Programas de idiomas.

La ayuda de un mentor, quien le deberá:

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Aportar una visión amplia de la universidad, más allá de su puesto y su dirección actual.

Ayudar a reflexionar acerca de su desarrollo de forma franca y abierta en un marco de confianza.

Facilitar la relación y el contacto con otras personas de interés para su desarrollo profesional en el medio plazo.

Asesorar ante situaciones problemáticas o inciertas. Transferir su conocimiento en una materia o especialidad, si fuera relevante.

7.1 FUNCIÓN DE MENTORING

En la universidad se puede implementar esta función con los profesores pensionados contratados que en este momento existen en la universidad y en todos los centros regionales. Estos profesores experimentados pueden compartir su talento en una relación de mutua confianza, con el propósito de facilitar el desarrollo personal y profesional de otra persona interesadas por su propio desarrollo.

7.2 El “reporting” como parte integrante de las funciones de un directivo universitario.

Otros que consideramos de interés

1.- Crearíamos mecanismos de coordinación, entre los que se encuentran: Adaptación Mutua: Este mecanismo permite que profesores de una misma carrera se

pongan de acuerdo entre ellos para resolver problemas menores como son falta de materiales, reparación de equipos tecnológicos a tiempo.

Supervisión Directa: Los directores (as) de escuelas y los decanos supervisan en forma directa el trabajo de los docentes y el cumplimiento de los programas de estudio.

Los Bedeles verifican y controlan la asistencia de los docentes diariamente. Normalización: En el departamento de mantenimiento existe un manual de

procedimiento. Todas las tareas y actividades deben seguirse y supervisarse de acuerdo a un manual operativo.

Información: Mediante un sistema de información los profesores publican las calificaciones de sus alumnos de las asignaturas. Estos flujos de información permiten la supervisión y coordinación de la publicación de las calificaciones de cada asignatura por parte de los docentes facilitando que los alumnos verifique sus calificaciones y los directores de carreras así como los departamentos de contabilidad y auditoría controlen estos procesos.

8.- La calidad total

La implementación de la Gestión de Calidad Total (TQM) en la Universidad Profesor Juan Bosch es apropiada por las siguientes razones:

Actualmente la calidad total se fundamenta en la idea de la satisfacción plena del cliente. En este sentido, lo más importante es la satisfacción del cliente, con el coste más bajo posible. Las instituciones de Educación Superior de éxito será la que identifique y satisfaga las expectativas de sus clientes. En esta línea conviene tomar en cuenta los siguientes principios de la calidad total:

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El proceso de calidad total se inicia con la detección de problemas y deficiencias y la propuesta de determinadas soluciones.

La gestión de la calidad se fundamenta en el desarrollo continuo de planes integrales, no en la ejecución de simples acciones aisladas o puntuales.

La toma de decisiones se debe realizar como consecuencia de datos y evidencias, no a partir de suposiciones y opiniones. Por lo tanto es preciso evaluar.

La calidad depende básicamente de las personas, por ello resulta fundamental atender a aspectos como: La participación, el compromiso, la implicación voluntaria, la colaboración, el trabajo en equipo, la formación de las personas, propiciar el desarrollo/crecimiento personal de cada individuo como clave del crecimiento y enriquecimiento de la organización.

La calidad total implica a toda la organización. Tiene por objetivo el impacto estratégico y como método la planificación estratégica.

Hay que tener en cuenta que el círculo de un sistema de calidad es recursivo: planear, ejecutar, evaluar, ajustar.

La gestión de la calidad se define como el conjunto de actividades o procesos que se interrelacionan para el cumplimiento de los objetivos. En tal sentido, se establecen métodos, criterios y procedimientos, que permiten la unificación del trabajo en equipo, a fin de asegurar la calidad del servicio. Es por ello que se toma como referente las normas de la serie ISO 9001, que es un conjunto de normas internacionales sobre la gestión de la calidad en la organización. El cumplimiento y superación de los requisitos de calidad de estas normas permitirán lograr una mejor calidad en los productos y servicios. Esta es la clave para alcanzar el éxito en un mercado global cada vez más competitivo. La calidad es la clave para lograr competitividad. Es decir, si se trabaja por la mejora de la calidad en los servicios que se brindan es posible captar un mercado y mantenerse en él. Esto parte del principio de entender la calidad como la capacidad que tiene una organización de satisfacer las necesidades de sus usuarios. ISO 9001 otorga a la organización o institución una herramienta para alcanzar esta satisfacción, y asegurarla a lo largo del tiempo.

8.1 En la Educación Superior, la implementación de un sistema de gestión de la calidad, se extiende por toda la organización, permitirá asegurar la calidad de las carreras para lograr altos índices de satisfacción en los estudiantes y en los grupos de interés (Instituciones, empresas, compañías, organismos no gubernamentales, colegios de profesionales, etc.). Entre los factores básicos para la calidad en la enseñanza universitaria se señalan:

Las actitudes, concepción de la enseñanza y la actuación del profesorado: considerar los principios pedagógicos, atención a los aprendizajes de los estudiantes y a su interés por la asignatura, establecimiento de estímulos para promover su participación, disponibilidad para orientarles, buena comunicación con ellos y evaluación adecuada.

La competencia del profesorado: nivel y actualidad de sus conocimientos teóricos y prácticos, capacidad para su transmisión, dotes didácticas, formación continua, entre otros.

El plan de estudios: contenidos teóricos y prácticos, adecuación a los estudiantes y a las demandas sociales de los correspondientes perfiles profesionales, grado de optatividad, entre otros.

Las infraestructuras y los materiales: instalaciones, equipos y materiales didácticos.

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La organización de la enseñanza: planificación detallada, distribución de los estudiantes entre los grupos y adecuación de los horarios.

La evaluación de la calidad, que permita aprender de los errores y seguir mejorando.

La transparencia informativa en la institución, que facilitará la compartición del conocimiento y generará confianza.

La participación de todos los implicados, liderazgo participativo, clima de trabajo favorable, desarrollo y crecimiento personal.

Permite la evolución positiva de la mejora continua en la gestión integral de una universidad.

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La gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo, del personal docente e investigador y del personal de administración y servicios, en aras de la mejora de sus servicios.

La gestión de Calidad Total permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Con la gestión de la Calidad Total hay participación y compromiso del personal con el sistema de calidad; identificación, seguimiento y optimización de los procesos que constituyen la producción o el servicio; procura de mejora continua; procesos de toma de decisiones basados en hechos; y búsqueda de relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de la organización.

A la hora de aplicar todos estos criterios, procedimientos y estándares de calidad en el ámbito de la educación superior, es necesario tener en cuenta, por supuesto, las características específicas del servicio educativo. No obstante, el contar con unos criterios globalmente aceptados de calidad permite contemplar a las instituciones de educación superior desde una perspectiva que contribuye a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones.

Así, el “enfoque basado en procesos” constituye una invitación para que las organizaciones educativas identifiquen aquellos que son inherentes a sus funciones principales: procesos de formación, investigación, extensión y bienestar universitario. De igual manera, el énfasis en el beneficiario permitirá que las instituciones de educación superior estén atentas a las características, necesidades y expectativas de los estudiantes de educación media y de la comunidad en general que aspira a la educación superior, como también del mercado laboral que le espera a los egresados, así como de los contextos específicos en los que se inscriben, consolidando el criterio de pertinencia de la educación superior.

La implementación de la gestión de Calidad Total contribuye a la transparencia de los procesos de autoevaluación, a la definición de indicadores claros de desempeño y productividad y a la constitución de una cultura organizacional sustentada en la búsqueda permanente de la calidad total, así como un dispositivo de rendición de cuentas a la sociedad.

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. 

Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso son los principios básicos para el logro de la calidad:

La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. 

8.2 Herramientas de gestión de la calidad.

1.- Hoja de Recogida de datos. Se utiliza para reunir y clasificar datos según determinadas categorías. El mayor uso de esta herramienta es para medir el volumen de trabajo y para llevar control de asistencia del personal docente y administrativo.2.- Histograma.- Esta herramienta se utiliza para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se utiliza para medir la deserción de los alumnos por carreras.Se utilizan los siguientes tipos de histogramas.3.- Diagramas Causa-Efectos.- En la universidad se utiliza para pensar en todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema. Es idóneo para motivar el análisis y la discusión grupal de manera que cada equipo de trabajo, pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o razones principales y secundarias, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes

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de acción. Por ejemplo para determinar el bajo rendimiento en matemáticas o para determinar las escasas habilidades y actitudes para el estudio y la investigación.4.- Diagrama de Pareto. La Universidad utiliza esta herramienta en el análisis para definir y clasificar los problemas más importantes de una determinada situación permitiendo simplicidad e impacto visual. Por ejemplo en la cuantificación de la frecuencia de errores en un sistema de pedidos en el área administrativa.

5.- Diagrama de dispersión. La universidad la utiliza en el análisis de un diagrama de dispersión que consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teoría razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlación más comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil positiva (Y aumenta algo con X), correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operación del proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, entre otros.6.- La estratificación. La universidad utiliza la estratificación en la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

7.- Gráfico de control. La universidad lo utiliza en el tipo más sencillo que es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida. Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. Una variación no aleatoria se indica normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No obstante, otras situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias. Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha cambiado en el proceso para producir este hecho? Este ejemplo muestra el porcentaje de retraso de los documentos que envía la sede a los centros regionales.

8.- Tormenta de ideas. Esta técnica es utilizada en la universidad por los grupos de trabajo que buscan la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema o de soluciones a un problema objeto de estudio con participación y creatividad.

Master Internacional de Gestión UniversitariaTrabajo Final: Caso PrácticoGrupo: No. 14Tarea de aplicación Segunda ParteAlumnas: Ángela Jáquez Rodríguez, Ana López y Katiuska HernándezTutora: María Laura Deoseffe y Guillermo LencludFecha: 01-07-10

Análisis DAFO que refleja la realidad actual de nuestra área de responsabilidad. Vicerrectoría de Planificación Académica y Profesorado.

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La Universidad Profesor Juan Bosch con un equipo de gobierno de reciente elección que dispone de un masivo apoyo otorgado por su capacidad de despertar en los diferentes colectivos un elevado entusiasmo sobre las perspectivas de futuro de la misma, que cuenta entre sus principales objetivos contar con una plana docente de alto nivel académico pedagógico, con compromiso ético, moral y social, que contribuya a la formación de profesionales holísticos. Existe una creciente fuga de talentos y el abandono de docentes altamente calificados de la universidad, quienes buscan mejores remuneraciones en universidades e instituciones privadas.

Teniendo en cuenta sus fortalezas: Universidad de prestigio con amplias posibilidades de futuro Equipo de gobierno reciente con ideas innovadoras Equipos profesionales motivados hacia la mejora Actitud positiva del personal Capacidad de trabajo del personal Compromiso claro de la Dirección por la innovación y la mejora continua

Debilidades Servicios actualmente prestados no orientados a las demandas del entorno Canales externos de comunicación inadecuados Falta de cultura estratégica Ausencia de objetivos claramente definidos Ausencia de reparto de tareas en el personal Imagen politizada en el exterior Inestabilidad del personal y falta de especialización Necesidad de potenciar las funciones prioritarias Ocupación en funciones secundarias Infraestructura de trabajo precaria Ausencia de sistemas y tecnologías de la información potentes Carencia de procesos o procedimientos de actuación para el cumplimiento de los objetivos Actitud reservada de la comunidad universitaria

Oportunidades Entorno dinámico y receptivo a los cambios Estabilidad política, jurídica y financiera en la región Demanda continua por parte de la sociedad de ofertas formativas Existencia de universidades internacionales que desean realizar alianzas con universidades

nacionales Entorno con expectativas de cambio Universidades dominicanas que apuestan por la calidad Áreas de conocimiento competitivas en universidades dominicanas Desarrollo de un nuevo Catálogo de Titulaciones y otros programas de cambio y adaptación

Amenazas Creciente competencia por el aumento de instituciones de educación superior Escaso tejido empresarial de zonas francas que dificulta la inserción laboral Inadecuada estructura de transportes y comunicaciones Entorno universitario dominicano competitivo Recursos económicos limitados Alta velocidad de los cambios del entorno

Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES3 y lista de cambios que son necesarios realizar.

3 Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.

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Nuestra vicerrectoría de la universidad debe adecuarse a las exigencias del PDES para cumplir con los siguientes objetivos desde el año 2010 al 2018:

1.- Número de docentes con dotorados en la Universidad aumentado en un 10% y a un 25% el número de docentes contratados a tiempo completo o parcial.

2.- Un mínimo de 10 doctores por año, formados en diferentes áreas, con énfasis en la investigación científica y tecnológica.

3.- Invertir un 3% del presupuesto de la Universidad en investigación y desarrollo.

4.- La Universidad contará para el año 2018 con un 50% del profesorado con grado de doctorado y mínimo un 25% habrá sido contratado a tiempo completo.

5.- Al finalizar la Fase de Emergencia del Plan de Educación Superior, la Universidad tendrá aprobada la carrera académica y los procesos de acreditación de docentes.

6.- Aprobar un régimen salarial académico, en el marco de la carrera académica que responda a los principales criterios para lograr condiciones adecuadas en cuanto a remuneraciones de personal docentes, que permita un desempeño satisfactorio de sus tareas, su capacitación y actualización permanente en sus campos de competencia y en las áreas en las que desarrolla sus funciones.

7.- Acreditar en el Sistema Nacional de Acreditación de Profesores y Carrera Académica la siguiente cobertura:

El 20% del profesorado en el año 2010 El 50% del profesorado para el año 2014 El 30% del profesorado para el año 2018

8.- Acceder al fondo especializado del Ministerio de Educación Superior para que en el año 2018:

El 100% de los profesores cuenten con nivel de Maestría en el área de la enseñanza.

El 50% de los profesores e investigadores cuenten con nivel de doctorado.

Cambios necesarios que hay que realizar 1.- Reformular el presupuesto de la institución para incluir:

o Una partida para financiar un programa de becas para docentes e investigadores.

o Una partida del 3% del presupuesto para investigación y desarrollo.

2.- Aprobar la carrera académica y los procesos de acreditación de docentes.3.- Aprobar un régimen salarial académico.4.- Crear una unidad orgánica que le dé seguimiento a la inclusión de los docentes al Sistema Nacional de Acreditación de Profesores y Carrera Académica.5.- Aumentar los ingresos mediante un plan de mejora que incluya acceder al fondo especializado del Ministerio de Educación Superior.6.- Crear una dirección estratégica que planifique, ejecute y evalúe que visualice los ejes estratégicos4:

4 UNIVERSIDAD DIGITAL: RETOS Y REALIDADES TECNOLÓGICAS

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o Enseñanza-Aprendizajeo Investigacióno Procesos de gestión universitariao Gestión de información en la institucióno Formación y cultura TICo Organización de las TIC

Soluciones y acciones de mejora

Propuestas La política de formación del profesorado de la universidad debe estar dirigida a generar

transformaciones en la Estructura del Sistema y tienen que ver con cambios en el plano institucional, en la cultura organizativa, en la dimensión pedagógica y en las relaciones y actitudes humanas.

Dada la complejidad de las transformaciones, las tensiones e interpelación de las relaciones de poder, apelar a un diálogo intenso y una negociación cultural que busque consenso y supere posiciones sectoriales bajo el horizonte de desarrollar una educación de calidad.

En este sentido proponemos las siguientes acciones:

Organizar y desarrollar un sistema integral de formación y desempeño del profesorado organizado en dos subsistemas, uno que abarca la formación inicial y otro la formación permanente. En su conjunto debe estar articulado a los cambios del Sistema Nacional de Educación Superior, y a las necesidades de transformación del país.

Diseñar y llevar a la práctica una gestión del sistema de formación del profesorado, desde una concepción y estructura descentralizada con características democráticas y participativas, que tome en cuanta los aportes de los diez centros regionales y que integren la dimensión pedagógica, administrativa y social.

Fortalecer la Integración del sistema de Formación del profesorado, privilegiando el aspecto académico y de acreditación institucional.

Establecer estándares de egreso en todas las instancias y modalidades de formación del profesorado para garantizar un desarrollo personal, social y profesional de calidad.

Diseñar y desarrollar un currículo diversificado para la formación inicial del profesorado que responda al Proyecto Educativo de país, a la diversidad del mismo y a las necesidades de las regiones.

Diseñar una estrategia, con las respectivas instancias operativas, que garantice que el profesorado reciba apoyo técnico para el mejoramiento de su práctica profesional (formación y cultura organizacional) en su lugar de trabajo, además de cursos y capacitaciones académicas.

Rescatar al docente como sujeto que puede aportar y definir políticas educativas a través de un proceso de empoderamiento que contribuya a construir pensamiento pedagógico propio.

Garantizar que la formación inicial incorpore el bilinguismo y la interculturalidad según la especificidad de cada región.

En la formación de docentes en ejercicio:

Establecer espacios de participación de los propios maestros en sus procesos de formación. Sistematizar y acreditar las acciones de formación “sobre y para la práctica”

(capacitaciones, talleres, cursos) y definir su contenido respondiendo tanto a las necesidades del Sistema Educativo Nacional como a las necesidades formativas locales.

Institucionalizar las acciones que favorezcan la formación “en y desde la práctica” (trabajo en equipo, cultura de la colaboración, estrategias de formación en la Universidad).

Crear los Centros de Desarrollo del profesorado como instancias que dinamicen procesos de trabajo colaborativo, ofrezcan apoyo técnico a las iniciativas de autoformación e innovación generadas en los mismos Centros.

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Redefinir la concepción de capacitación y actualización docente como “desarrollo profesional y personal” donde se revalorice su trabajo y función social, como tarea que tiene que ver con actitudes, valores y concepciones. Además de la recuperación del carácter profesional de la docencia, la exigencia de un desempeño científico, crítico y creativo de sus actividades y la formación práctica en y de valores.

Establecer políticas que mejoren los actuales niveles salariales, definir estímulos vinculados al desarrollo profesional. Esto tiene que ver con el sentido social, la posición frente a la realidad, el desarrollo de innovaciones, la construcción de conocimientos, la recuperación de saberes, el desarrollo de metodologías y materiales.

Evaluación de la oferta de formación permanente, en todos los niveles y modalidades.

Tema que se debatió en la última reunión. Frenar la fuga de profesores a otras universidades privadas en busca de mejor condiciones de trabajo y salario.

Argumentación:

La Universidad debe de tomar la decisión de formular una estrategia de modo que le permita, en principio, frenar la fuga de profesores a otras universidades privadas mejorando sus condiciones de trabajo y sus salarios.

Etapa Propositiva, donde enunciamos cinco acciones para la resolución del tema crítico identificado.

1.1 Institucionalizar la capacitación en docencia universitaria, que promueva la formación y actualización del docente en didáctica, tecnología educativa y otros medios para facilitar el proceso educativo.

Indicador: Profesores capacitados en docencia universitaria.Acciones:

- Conformar comisiones de trabajo para elaborar el plan de capacitación docente.- Elaborar módulos de capacitación en docencia universitaria.- Realizar seminarios taller de capacitación en docencia universitaria.

1.2 Desarrollar programas continuos de postgrado y de especialización en el ámbito nacional e internacional para docentes.

Indicadores:1.- Docentes con grado de Maestría, doctorado y especialistas.2.- Docentes en el programa de intercambio.

Acciones: Gestionar vacantes y facilidades para la obtención de grados académicos de

maestría, doctorado y especialistas. Incrementar docentes con grados de maestría, doctorado y especialistas

según áreas de conocimiento. Establecer convenios y desarrollar programas permanentes de intercambio

académico, para capacitación docente con otras universidades e instituciones.

1.3 Desarrollar una política de becas e incentivos para promover la capacitación, producción de conocimientos e innovación en todos los docentes.

Indicadores:1.- Número de docentes becados para capacitación.2.- Número de docentes que acceden a incentivos.

Acciones:

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- Conformar equipo de gestión de becas e incentivos.- Normar el sistema de becas e incentivos- Incrementar el número de docentes que acceden a becas e incentivos.

1.4 Implementar programas de bienestar, beneficios marginales y remunerativos que propicie un ambiente óptimo para los docentes.

Indicador: Programas de bienestar, beneficios marginales y remunerativos.

Acciones:- Gestionar ante oficina de presupuesto el cumplimiento de la Ley que le otorga el 4%

anual del presupuesto general del Estado a las universidades públicas en forma descentralizado.

- Ampliar la cobertura de bienestar universitario para docentes.- Planificar y ejecutar proyectos de ampliación de bienes y servicios de centros

regionales con la finalidad de incrementar la remuneración docente.

1.5 Lograr docentes que cumplan con los requisitos del proceso de acreditación y mejoramiento continuo en la universidad.

Indicador: Docentes que cumplen con los requisitos de acreditación de la universidad.

Acciones:- Conformar comisiones de evaluación docente. - Elaborar normas de evaluación docente.- Evaluar docentes con la finalidad de identificar necesidades de capacitación.- Ratificación, promoción y nombramiento de docentes calificados.

Vicerrectorado de Investigación e Innovación

Fortalezas

1.- Fuerte motivación de los profesores por capacitarse y formar parte de equipos de investigación e innovadoras.

2.- El crecimiento estudiantil de pregrado en 8 años, de 12,000 a 18,000 estudiantes.3.- Oferta académica según la demanda dentro del marco nacional e internacional.4.- Profesores que desean participar en proyectos de investigación.

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Debilidades Altos gastos de contratación de personal de investigación Alta resistencia al cambio. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de una oficina que le de seguimiento a los proyectos de investigación. Tecnología Obsoleta. Reducido número de equipos interdisciplinarios e insuficiente nivel de

productividad en la investigación. Insuficientes mecanismos para dar una respuesta oportuna y efectiva a las

demandas del entorno, que permitan consolidar redes institucionales de colaboración con el medio.

Insuficientes mecanismos de información y retroalimentación con los estudiantes, que afectan la calidad del servicio prestado.

Insuficiente definición e implementación de políticas y mecanismos de evaluación del desempeño y de incentivos a la productividad de proyectos de investigación.

Gestión institucional con procesos y procedimientos con insuficientes mecanismos de control de gestión de proyectos de investigación..

Sub-utilización de las tecnologías de información para la gestión de proyectos de investigación.

Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.

Bajo nivel de desarrollo de la oferta de estudios propios y cursos de postgrado. La falta de apoyo a los vicerrectores en la planeación de proyectos de

investigación. La debilidad en elementos interdependientes. Los cuatro

elementos interdependientes: la producción del conocimiento, esencialmente por medio de la investigación científica, su transmisión mediante la educación y la formación, su difusión a través de las tecnologías de la información y la comunicación, y su explotación a través de la innovación tecnológica.

La debilidad de la reorganización de los conocimientos. Esta

reorganización se plasma concretamente en dos tendencias que ejercen presiones en sentido contrario: por una parte, la diversificación y la especialización cada vez mayores de los conocimientos y la aparición de campos de especialidades de investigación y enseñanza cada vez más específicos y precisos; por otro lado, el mundo académico necesita adaptarse urgentemente al carácter interdisciplinario de las cuestiones que plantean los grandes problemas de la sociedad, tales como el desarrollo sostenible, las nuevas enfermedades, la gestión de los riesgos, el Cambio Climático entre otros. Sin embargo, las actividades de la universidad, concretamente en lo que se refiere a la enseñanza, tiende a mantener su organización e, incluso a menudo, a su compartimentación, en función del sistema tradicional de disciplinas.

Oportunidades

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Sectores interesados en contratar los servicios de personal científico capacitado para desarrollar proyectos en diferentes áreas5.

Acceso e integración en redes de colaboración nacional e internacional, facilitado por el desarrollo tecnológico de la información y de las comunicaciones.

Existencia de recursos externos, a través de fondos concursables para el financiamiento de iniciativas de desarrollo científico de la Universidad.

Implementación de políticas regionales y nacionales de desarrollo científico que demandan servicios de la Universidad.

Existencia de políticas y programas nacionales e internacionales de certificación de la calidad de la educación y servicios universitarios.

Aumento en la demanda por educación superior y del mercado laboral, que exige actualización constante de conocimientos y desarrollo de nuevas áreas.

Acceso al Fondo Nacional de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico (Fondocyt)

Existencia de políticas públicas y programas sectoriales regionales y nacionales que fomentan iniciativas de investigación y desarrollo de calidad.

Amenazas

Baja motivación e incentivo del sector privado a invertir en Investigación y Desarrollo. Desarrollo del conocimiento y las tecnologías con permanentes nuevas inversiones y

gastos operacionales. Rápido posicionamiento de la competencia en el mercado como resultado de una

estrategia publicitaria agresiva e inversión en proyectos de investigación e innovación. Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional en proyectos de

investigación. Recursos económicos limitados en el campo de la investigación

Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES6 y lista de cambios que son necesarios realizar.

Nuestra vicerrectoría de la universidad debe adecuarse a las exigencias del PDES para cumplir con los siguientes objetivos desde el año 2010 al 2018:

1.- Número de docentes con dotorados en la Universidad aumentado en un 10% y a un 25% el número de docentes contratados a tiempo completo o parcial.

2.- Un mínimo de 10 doctores por año, formados en diferentes áreas, con énfasis en la investigación científica y tecnológica.

5 Diario Hoy, página 7A, sábado 19 de junio de 2010.6 Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.

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3.- Invertir un 3% del presupuesto de la Universidad en investigación y desarrollo.

4.- La Universidad contará para el año 2018 con un 50% del profesorado con grado de doctorado y mínimo un 25% habrá sido contratado a tiempo completo.

5.- Desarrollo de contenidos y materiales para docencia e investigación; infraestructura de redes, ancho de banda y acceso a Internet inalámbrico fortalecida y funcionando en el 100% de la Universidad.

6.- Plataforma para impartir docencia en entornos virtuales de aprendizajes para el 100% de las asignaturas presenciales a nivel de grado y postgrado que imparte la Universidad para el año 2018.

Cambios necesarios que hay que realizar para fortalecer la investigación e innovación.

1.- En el entorno organizativo de la actividad de gestión de la Investigación la Universidad ha de disponer de:

1.- Herramienta de gestión2.- Recursos humanos profesionalizados3.- Normas de carácter interno que permitan ordenar las relaciones entre investigadores, usuarios de los servicios y la Universidad

2.- Crear la oficina de transferencia de conocimientos para que haga alianza estratégica con el Parque Cibernético de Santo Domingo, el Instituto de Biotecnología y demás parques científicos, con los viveros de empresas generadas desde la universidad o la investigación bajo contrato, que en alianza con el gobierno hará:

La gestión de transferencia de conocimiento mediante la creación de empresas de base tecnológica.(EBT). La creación de empresas de base tecnológica (EBT) como modelo de gestión de transferencia del conocimiento como iniciativa empresariales que surgen del ámbito académico-investigador y tomen una vía comercial independiente de la Universidad, pero manteniendo vínculos accionarios con la misma.

La gestión de transferencia de conocimiento puede hacerse mediante la cooperación bajo la forma de proyectos de (I+D) en los que colaboren conjuntamente centros de investigación y empresas de los Centros Regionales. También para que los participantes reciban el control del desarrollo de la tecnología de su interés.

La transferencia de conocimiento mediante licencia.

3.- Gestión de la oferta de conocimiento.

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La oficina será la responsable de definir y documentar la oferta científica-tecnológica integrando a los departamentos y los grupos de investigación de la Universidad:

Registros informáticos donde se registren los resultados alcanzados Gestión de las descripciones globales de los grupos de investigación de los

Centros Regionales y sus líneas de investigación Difusión e información técnico-comercial de cada resultado de investigación Catálogo de la Oferta científico-tecnológico de la Universidad Portal de Internet que recoja y gestione la oferta científico-tecnológica Auspiciar una red de organismos de intermediación que faciliten la efectiva

transferencia de tecnología desde la Universidad y los centros de investigación hacia el mercado

Los Centros que servirán de enlaces trabajarán aplicando un mismo procedimiento mediante un sistema informático de ofertas y demandas tecnológicas. Contará de cinco fases:

1.- Contacto previo. Visita a empresas y auditoría tecnológica2.- Identificación del perfil tecnológico. Oferta y demanda tecnológica3.- Localización de socio latinoamericano. Vía Red de Internet, evento tecnológico, alianza con las Cámaras de Comercio y Producción.4.- Oferta de servicios. Consultoría, Financiación y Propiedad Intelectual y Patentes5.- Asistencia en negociación de contrato. La investigación bajo contrato, en colaboración y en Cesión o licencia de resultados.

La actividad de promoción y creación de empresas de base tecnológica, será mediante las siguientes acciones:

1.- Acciones de sensibilización y promoción del espíritu emprendedor entre futuros graduados y profesores jóvenes.2.- Formación de investigadores en áreas de interés empresarial: Gestión, finanzas, marketing, turismo y agroindustrias.3.- Tutorías y asesoría en la realización de Planes de Empresa4.- Participación de la universidad en fondos de capital-riesgo o capital-semilla5.- Acceder a los proyectos de investigación auspiciados por el Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología.6.- Convocatoria de concursos de ideas empresariales7.- Creación de incubadoras de empresas en alianza de Proindustria de la República Dominicana.

Hacer esfuerzos con el Gobierno, el Sector privado y el Congreso Nacional para tomar medidas que constituyen piezas importantes en los esquemas globales de políticas públicas de apoyo a la investigación y a la innovación.

Los incentivos fiscales por la realización de actividades de I+D Los programas de incorporación de doctores a las empresas La financiación a tipos de interés preferente de proyectos La construcción de medianas y grandes infraestructuras científicas

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Tema que se debatió en la última reunión. El financiamiento de las actividades de Investigación.

1.- El financiamiento de las actividades de investigación:

El paso cualitativo más importante de la Universidad debe ser el desarrollo de la investigación dentro de la universidad financiada por empresas privadas. Es investigación realizada por profesorado de la universidad, y financiada por una empresa privada, cuyos recursos están dedicados exclusivamente a esa investigación concreta que requiere el sector privado. Dado que los recursos públicos de investigación universitaria son limitados, y cada vez relativamente menores, la fórmula de financiación privada se convierte en una solución ventajosa. Además, la universidad recibe un porcentaje de esas investigaciones, que supone un dinero diferencial importante para la gestión de la universidad. Se ponen en marcha así parques científicos, laboratorios financiados por empresas privadas, profesorado dedicado a investigación privada.

El aumento del financiamiento ayuda a disminuir los siguientes obstáculos:

a.- El reducido número de doctores e investigadores que en la actualidad tiene la Universidad.

Con la aparición de nuevas expectativas, además de su misión fundamental de formación inicial, la universidad debe responder a las nuevas necesidades en materia de educación y formación que surgen con la economía y la sociedad del conocimiento y, especialmente, la necesidad cada vez mayor de enseñanza científica y técnica, de competencias transversales y de posibilidades de aprendizaje permanente que exigen una mayor permeabilidad entre los distintos elementos y niveles de los sistemas de enseñanza y formación.

b.- La Universidad no es competitiva actualmente con las de nuestros principales socios comerciales pese a los trabajos científicos de elevada calidad que publica. Para ser más competitiva debe de luchar con la multiplicación de los lugares de producción de conocimientos.

Este fenómeno y la tendencia creciente de las empresas a subcontratar sus actividades de investigación con las mejores universidades tienen como consecuencia que la universidad debe desenvolverse en un contexto cada vez más competitivo.

Tenemos que resolver problemas como:

Lograr que la universidad cuenten con ingresos adecuados y sostenibles y lograr que los fondos de investigación se utilicen de la manera más eficaz;

Lograr cierta descentralización tanto en el ámbito académico como en el de la gestión;

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Concentrar más recursos en la excelencia y crear las condiciones necesarias para que la universidad logre y desarrolle dicha excelencia;

Lograr que la universidad contribuya de forma más adecuada a las necesidades y estrategias locales y regionales;

Establecer una colaboración más estrecha entre universidad y empresas, con el fin de garantizar una difusión y explotación más adecuadas de los nuevos conocimientos en la economía y la sociedad en general;

Fomentar a través de todos estos ámbitos de actuación el Espacio de Enseñanza Superior coherente, compatible y competitivo reclamado por la Sociedad Dominicana.

Propuesta de acciones a realizar :

Evaluar la actividad investigadora de los profesores de la universidad en el marco de un programa interno de fomento de la investigación.

Los indicadores son los siguientes:

1.- Indicadores de Publicaciones donde esté presente la visibilidad de las publicaciones científicas del profesor. El número y la calidad de las publicaciones que ha realizado o realiza en las revistas o libros científicos.

1.1 Artículos en revistas nacionales después de doctorarse1.2. Último año de publicación en revista nacional1.3. Artículos en revistas internacionales después de doctorarse1.4. Último año de publicación en revista internacional1.5. Capítulos de libros nacionales1.6. Capítulos de libros internacionales1.7. Último año de publicación de capítulos de libro1.8. Libros nacionales (no manuales)1.9. Libros internacionales (no manuales)1.10. Ultimo año de publicación de libros (no manuales) 1.11. Documentos de trabajo / informes técnicos nacionales 1.12. Documentos de trabajo / informes técnicos internacionales1.13. Ultimo año de publicación de documentos de trabajo / informes técnicos

2.- Indicadores de Proyectos de Investigación donde se mide la participación del profesor en proyectos de investigación y desarrollo nacional e internacional.

2.1. Líneas de investigación2.2. Número de proyectos después de doctorarse2.3. Investigador principal de proyectos de investigación y desarrollo2.4. Número de organismos financiadores públicos2.5. Proyectos de investigación (nacional) 2.6. Proyectos de investigación (internacional)

3.- Indicadores sobre la Participación del profesor en Congresos

3.1. Número de autores en congresos (ponencias, comunicaciones y póster) 3.2. Ultimo año de asistencia a congresos 3.3. Congresos (ponencias, comunicaciones y póster) nacionales3.4. Congresos (ponencias, comunicaciones y póster) internacionales

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4.- Indicadores de Transferencia de Resultados del Profesor

4.1. Contratos relacionados con empresas4.2. Duración de estancias4.3. Estancias nacionales 4.4. Estancias internacionales4.5. Seminarios / cursos recibidos nacionales4.6. Seminarios / cursos recibidos internacionales4.7. Seminarios /cursos impartidos nacionales 4.8. Seminarios / cursos impartidos internacionales

5.- Indicadores sobre la Formación en Postgrado del profesor5.1. Tesis dirigidas5.2 Tesis defendidas5.3 Certificaciones

6.- Indicadores de Premios y Distinciones recibidas por el profesor

6.1. Pertenencia a asociaciones científicas 6.2. Patentes 6.3. Premios y becas de reconocimiento científico

Vicerrectoría de Docencia y Estudiantes

Análisis DAFO de la Vicerrectoría de Docencia y EstudianteDebilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades

La cantidad de profesores

Bajo presupuesto

Aulas debidamente

Institución en franco

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contratados dedicado a la VA

equipadas con los recursos tecnológicos que demandan nuestros tiempos

crecimiento

Pocos profesores investigadores

Los maestros trabajan en más de un lugar

Aulas climatizadas Nichos del mercado disponibles para lo que se hace

Falta de acreditación profesoral

Poco personal para atender los planes de desarrollo y mejoras

Posicionamiento de la Universidad entre sus iguales

Pocos niveles de incentivos

La competencia entre universidades por captar los mejores docentes

Las relaciones cultivadas con el sector externo

Planes estratégicos claros

Bajo sentimiento de pertenencia con la Institución

La demanda de profesores investigadores

Los planes para capacitación del maestro que llega a la institución

Personal dispuesto al cambio y acostumbrado a ello

Asignaciones abundantes desde rectoría hacia la vicerrectoría

La urgencia de acreditación de los planes de estudios

La visión que se tiene entre los profesores de qué se sabe hacia donde se va en la Universidad

Personal que sabe trabajar bajo presión

Análisis impacto aplicación del PDES en la Vicerrectoría de Docencia y Estudiantes:

- Definitivamente que se elevaría la calidad pues estaríamos en la búsqueda de una educación que responda a estándares internacionales que sea pasible de evaluaciones tanto a nivel de institución como de contenido y del profesorado.

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- Representaría por igual una garantía de que lo que se imparte en la institución son carreras demandadas por el sector productivo ya que los planes de estudios y las reformas estarán basados en los resultados de reuniones periódicas establecidas con esos fines. Aumentaría la vinculación universidad-empresa.

- Aumentaría drásticamente la calidad profesoral ya que sería mayor el número de empleados a tiempo completo y por igual sería obligatorio un programa de capacitación para maestros.

- Se formaría de acuerdo a la demanda del sector productivo.

Necesidades Cambios que proponemos

Una mejor y mayor oferta de postgrado

Reuniones periódicas con los sectores diversos de la sociedad a fin de elaborar un currículo amplio de programas de pos titulación que incluyan especializaciones, maestrías y doctorados. Propongo además establecer acuerdos con IES a nivel internacional para rubricar acuerdos tipo ganar-ganar a fin de impartir programas novedosos y de gran renombre por su calidad y éxitos

Seguir expandiendo la matrícula de grado

Propongo intensificar nuestros planes de promoción en nuestros públicos target a fin de motivar a la mayor cantidad de bachilleres para que opten por la opción que les brindamos para su capacitación, invertiría en promoción en estaciones de radio, espacios de INTERNET como las redes sociales, los mailing dirigidos a base de datos claves y realizaría periódicas campañas de Relaciones Públicas para dar a conocer nuestros logros en sentido general a fin de sumar a nuestro posicionamiento

Una mayor vinculación con el sector productivo para saber sus demandas de conocimiento

Sería de carácter obligatorio e invariable la realización de varios encuentros al año con los encargados de recursos humanos, con los gerentes de empresas, con propietarios de empresas, con asociaciones del sector industrial, turístico, de jóvenes empresarios, en fin de personas que mueven la economía para conocer su parecer respecto al profesional que necesitan

Creación de planes curriculares de calidad a fin de que respondan a los estándares internacionales

La revisión obligatoria y periódica de nuestros planes de estudios, poniendo para ello nuestros oídos en el corazón del sector productivo y de los académicos de mayor renombre de la institución y de otras que nos puedan asesorar

Reconocimiento a los docentes Establecería un plan de incentivo para docentes de acuerdo a sus títulos, de acuerdo a su evaluación académica, de acuerdo a investigaciones realizadas

Discusión: El vicerrector de docencia y estudiantes reclaman definición de funciones y prioridades.

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Tomando en cuenta las necesidades de la vicerrectoría y luego de haber hecho el ejercicio de las necesidades y prioridades argumentaría lo siguiente:

Ninguna empresa que no conozca o tenga claro su norte al final podrá tener la certeza del éxito que busca, las metas deben ser comunes cuando se trazan planes y líneas estratégicas y para ejecutar planes y líneas estratégicas se hace necesario un orden de ejecución que este bajo la responsabilidad de una línea de mando, es así como sugiero que de este encuentro entre todos, y conociendo nuestras fortalezas y debilidades, acordemos un plan de acción que nos permitan por ejemplo:

1. Lograr una mayor vinculación con el sector productivo

2. Contar con planes de estudios acorde con la necesidades del sector empresarial y de las prioridades que se tienen como nación

3. Mejorar o aumentar nuestra oferta de especializaciones

4. Contar con acreditadoras que certifiquen nuestro quehacer y orienten hacia un norte de lo correcto.

Siendo esto así lograremos atraer una mayor cantidad de interesados en matricularse en nuestra institución y aumentaremos el prestigio a tan punto que nos permita competir con buenos resultados entre las iguales, eso a su vez se reflejará en mejoras sustanciales en cuanto al nivel de ingres, asunto vital, tomando en cuenta que una de las principales fuente de ingreso recae en el concepto de matriculación.Por tal motivo entiendo necesario y con carácter de urgencia crear la estructura que permita llevar a cabo línea de trabajo que nos lleven a conquistar dichas metas.

Plan Estratégico

Visión

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La Universidad Profesor Juan Bosch en el año 2018 será la universidad dominicana de mayor reconocimiento por la calidad y el carácter internacional de sus programas académicos, las competencias de su profesorado, el estudiantado como centro del quehacer institucional, los logros profesionales y el aporte de sus egresados, los resultados obtenidos a través de la investigación y la innovación tecnológica, la divulgación científica, y por su vinculación con la sociedad dominicana en el marco de los valores y los principios institucionales y con la capacidad para proyectarse a un futuro promisorio con grandes aportes para la nación dominicana.

Misión

Formar profesionales competitivos, críticos, creativos, con responsabilidad social, y con capacidades de aportar a las transformaciones necesarias de la sociedad dominicana, de cara a los retos globales, y contribuir al desarrollo del país y su competitividad científica-tecnológica, a través de acciones docentes, de investigación y extensión.

VALORES INSTITUCIONALES

Respeto a la universidad y estímulo a su diversidad. Colaboración con las universidades y con las administraciones y agencias de calidad y

acreditación tanto nacionales como extranjeras mediante el intercambio de buenas prácticas y herramientas de evaluación, acreditación y análisis.

Transparencia en su gestión e independencia de las instituciones. Adhesión a principios éticos en el desempeño riguroso y responsable de las funciones

que tiene encomendadas. Compromiso con la excelencia en el desarrollo de sus actividades.

OBJETIVOS7:

1. Incrementar el acceso, la permanencia y el número de egresados en pregrado, grado y posgrado y ampliar significativamente los programas de equidad en las oportunidades de la Universidad.

Cambios necesarios para lograr este objetivo.

1.1. Aumentar la matrícula en un 50% del grupo de población 18-24 años.1.2. Aumentar en un 50% el flujo de egresados al finalizar el año 2018.1.3. Disminuir la tasa de deserción en un 20% de la matrícula.1.4.- Al menos 5 carreras nuevas enfocadas a las necesidades de la región vinculadas a las áreas de (Turismo, medio ambiente, agroindustria, telecomunicación y tecnología y biotecnología e idiomas).

Acciones programáticas 2010 al 2012

7 Plan Decenal de Educación Superior, PDES. República Dominicana.

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A-1 Realización de conferencias, seminarios y talleres con los alumnos de 18-24 años de la educación media de la región norte para motivarlos a que se inscriban en las aulas de la Universidad.

A-2 Realizar encuentros con los alumnos que han desertado para diagnosticar las causas de su deserción y prestarles apoyo (económico, transporte, orientación, facilidades de horarios y tutorías) para lograr una mayor permanencia y que continúen sus carreras.

A-3 Desarrollo e implementación de un programa de equidad para focalizar y calificar los estudiantes de diversos tipos de pobreza.

A-4 Desarrollo e implantación de un programa de becas de excelencia académica para los estudiantes de bajo recursos económicos y que mantienen buenas calificaciones.

A-5 Desarrollo de una plataforma de E-learning para iniciar la educación semi-presencial para cinco carreras nuevas (Turismo, medio ambiente, agroindustria, telecomunicación y tecnología y biotecnología).

A-6 Fortalecimiento del programa de inglés por inmersión para el 40% de los estudiantes matriculados.

Acciones programáticas 2013 al 2018

A-1 Continuar y evaluar los resultados de la realización de conferencias, seminarios y talleres con los alumnos de 18-24 años de la educación media de la región norte para motivarlos a que se inscriban en las aulas de la Universidad.

A-2 Evaluar y retroalimentar lo encuentros con los alumnos que han desertado para diagnosticar las causas de su deserción y prestarles apoyo (económico, transporte, orientación, facilidades de horarios y tutorías) para lograr una mayor permanencia y que continúen sus carreras.

A-3 Evaluación y retroalimentación del programa de equidad que focaliza y califica los estudiantes de diversos tipos de pobreza.

A-4 Evaluación y retroalimentación del programa de becas de excelencia académica para los estudiantes de bajo recursos económicos y que mantienen buenas calificaciones.

A-5 Evaluación y ampliación de la plataforma de E-learning para continuar la educación semi-presencial para el 50% de las carreras que imparte la Universidad.

A-6 Evaluación y fortalecimiento del programa de inglés por inmersión para el 80% de los estudiantes matriculados.

A-7 Acceso a crédito blando para complementar la subvención del Estado.

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2. Incrementar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje en la Universidad y para ello: lograr formar profesionales con estándares de calidad internacional; transformar los currículos en la Universidad para adecuar ésta a los objetivos de competitividad y desarrollo; lograr la creación en la Universidad de comunidades económicas comprometidas con la producción de conocimientos y mejores prácticas docentes en un marco de valores; lograr que los programas de estudios e investigación de la Universidad respondan en mejor medida a las necesidades y demandas del sector productivo.

2.1 100% de los planes de estudio y programas de estudio actualizados.

2.2 Adecuar la Universidad a los requerimientos del plan de educación superior:

En el año 2010.- Fase de Emergencia de PDES contempla 6 áreas con todas sus carreras reformuladas.

Período (2011-2014).- En la Fase de innovación y modernización el 50% de las carreras.

Período (2015-2018).- En la Fase de consolidación el 100% de las carreras estarán reformuladas en su currículo de la Universidad.

2.3 Al finalizar el año 2011 se habrán transformado los modelos pedagógicos y didácticos con sus estrategias, métodos y técnicas para la formación en valores diseñados, validados y aplicados en el 100% de la Universidad.

2.4 Programas y acciones concretas desarrolladas para incorporar la ética y los valores en la Universidad:

El 25% de la Universidad, en la Fase de Modernización (2011-2014) El 75% de la Universidad en la Fase de Consolidación (2015-2018)

2.5 Programa de evaluación profesional anual establecido en la Universidad en el año 2011.

2.6 Tener en el año 2013 todos los programas académicos y planes de estudios de la Universidad, diseñados de acuerdo con los lineamientos, políticas y metodología establecidos. Propuesta curricular aplicada y validada en el 100% de la Universidad.

2.7 En el año 20014 tener el programa de formación curricular diseñado e implementado para el 100% de los actores claves de la Universidad.

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Acciones programáticas 2010 al 2012

A-1 Generación y fortalecimiento de una cultura que propicie y desarrolle la calidad de la Universidad como un proceso continuo e integral.

A-2 Implementación de la técnica de calidad total tomando en cuenta el sistema de acreditación y el modelo de calidad estipulado en la Ley 139-01 de Educación Superior.

A-3 Creación de un sistema de aseguramiento de la calidad.

A-4 Programación, implementación y ejecución de la formación curricular que beneficie el 100% de los docentes e investigadores.

A-5 Actualizar y rediseñar el 25% de los planes y programas de estudios.

A-6 Reformulación de 10 áreas con sus respectivas carreras.

A-7 Diseño y establecimiento de un programa de estandarización de las carreras que ofrece la Universidad.

A-7 Establecimiento de mecanismo que aseguren la calidad y la pertinencia de los servicios que presta la Universidad.

A-8 Establecimiento de alianzas con otras universidades nacionales o internacionales para ofrecer programas conjunto para capacitar los recursos humanos y en proyectos de investigación.

A-9 Rediseño, actualización y modernización del currículo del 50% de las carreras que ofrece la Universidad.

A-10 Diversificación de un 25% de la oferta curricular de la Universidad.

A-11 Fortalecimiento de la incorporación de la investigación y la tecnología en el 50% de las carreras.

A-12 Integración de la ética y la educación ambiental en el 50% de los currículos.

A-13 Desarrollo, fortalecimiento y modernización de la biblioteca.

A-14 Capacitación virtual para el 70% de los docentes e investigadores.

A-15 Promoción con autoridades de la región de la asignación en el presupuesto nacional en forma descentralizada del 4% que le corresponde a las Universidades públicas.

Acciones programáticas 2013 al 2018

A-1 Actualizar y rediseñar el 100% de los planes y programas de estudios.

A-2 Reformulación de todas las áreas con sus respectivas carreras.

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A-3 Diseño y establecimiento de un programa de estandarización de las carreras funcionando en un 100 % que ofrece la Universidad.

A-4 Establecimiento de mecanismo en un 90% que aseguren la calidad y la pertinencia de los servicios que presta la Universidad.

A-5 Establecimiento de alianzas con otras universidades nacionales o internacionales para ofrecer programas conjunto para capacitar los recursos humanos y en proyectos de investigación I+D+I.

A-6 Rediseño, actualización y modernización del currículo del 100% de las carreras que ofrece la Universidad.

A-7 Diversificación de un 100% de la oferta curricular de la Universidad.

A-8 Fortalecimiento de la incorporación de la investigación y la tecnología en el 100% de las carreras.

A-9 Integración de la ética y la educación ambiental en el 100% de los currículos.

A-10 Desarrollo, fortalecimiento y modernización de la biblioteca en un 90%.

A-11 Capacitación virtual para el 100% de los docentes e investigadores.

A-12 Presupuesto descentralizado de las demás universidades públicas en un 100%.

3.- Fomentar la pertinencia de los programas de la Universidad para responder a las necesidades del desarrollo nacional, así como a la demanda de la región norte del país.

3.1 Gestionar con el Ministerio de Educación Superior y las empresas de la región becar el 100% del estudiantado proveniente de hogares en estado de pobreza, para beneficiarlo con becas completas y el 50% con salario educativo para tener dedicación exclusiva al estudio, participando, además, del plan de estudios regular, en diferentes programas de compensación cultural, educativa e idiomática.

3.2 Gestionar con el Ministerio de Educación Superior becar en Universidades nacionales e internacionales el 30% del personal docente e investigador de la Universidad en áreas claves para el desarrollo regional, nacional y su competitividad.

3.3 Coordinar con el Ministerio de Educación Superior la oferta de 2,000 cursos de inglés, por la modalidad de inmersión, así como 1,500 de mandarín, francés y portugués.

3.4 Crear 10 salas digitales con acceso a Internet en los próximos 8 años.

3.5 Implementar un programa de adquisición de computadoras PC o portátiles para 1000 alumnos de bajo recursos y 500 docentes de la Universidad.

3.6 Gestionar con el Ministerio de Educación Superior acceder a 2000 tarjetas de incentivo estudiantil para estudiantes de escasos recursos económicos.

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3.7 Adquirir 6 autobúses para subsidiar el transporte a estudiantes de la Universidad aplicados.

3.8 Aumentar la tasa de participación en el postgrado en un 40 % para el año 2018.

3.9 Incorporar a los programas de educación continua al 60% de los adultos que hayan abandonado las aulas de la Universidad y que formen parte de la fuerza laboral de la región norte, así como de los trabajadores de las zonas rurales o marginales urbanas.

4. Profesionalizar y dignificar el personal de la Universidad; Establecer programas de desarrollo profesional que lo habilite para desempeñar sus funciones docentes, de investigación y de extensión, al más alto nivel.

4.1 Número de docentes con dotorados en la Universidad aumentado en un 10% y a un 25% el número de docentes contratados a tiempo completo o parcial.

4.2 Un mínimo de 10 doctores por año, formados en diferentes áreas, con énfasis en la investigación científica y tecnológica.

4.3 Invertir un 3% del presupuesto de la Universidad en investigación y desarrollo.

4.4 La Universidad contará para el año 2018 con un 50% del profesorado con grado de doctorado y mínimo un 25% habrá sido contratado a tiempo completo.

4.5 Al finalizar la Fase de Emergencia del Plan de Educación Superior, la Universidad tendrá aprobada la carrera académica y los procesos de acreditación de docentes.

4.6 Aprobar un régimen salarial académico, en el marco de la carrera académica que responda a los principales criterios para lograr condiciones adecuadas en cuanto a remuneraciones de personal docentes, que permita un desempeño satisfactorio de sus tareas, su capacitación y actualización permanente en sus campos de competencia y en las áreas en las que desarrolla sus funciones.

4.7 Acreditar en el Sistema Nacional de Acreditación de Profesores y Carrera Académica la siguiente cobertura:

El 20% del profesorado en el año 2010 El 50% del profesorado para el año 2014 El 30% del profesorado para el año 2018

4.8 Acceder al fondo especializado del Ministerio de Educación Superior para que en el año 2018:

El 100% de los profesores cuenten con nivel de Maestría en el área de la enseñanza.

El 50% de los profesores e investigadores cuenten con nivel de doctorado.

Acciones programáticas

Fase Emergencia 2008 -2010

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Contratación de acreditadores para acreditar nuestras carreras y nuestros profesores.

Establecimiento de reuniones periódicas con los sectores productivos para sacar de ellos el insumo necesario a fin de emprender un plan, sin marcha a tras, de reforma de currículo.

Elaboración de un proyecto para fortalecer nuestras ofertas de educación continuadas.

2011-2014 (Fase de innovación y modernización)

Reestructuración de los planes de estudios como resultado de las reuniones con el sector productivo

Implementación de nuevas carreras a carde con las necesidades del sector productivo

Implementación de programas de incentivos para docentes investigadores y con calificaciones excelentes en su evaluación profesoral

Incremento de profesores a tiempo completo

2015 al 2018 (Fase de consolidación)

A la fecha habremos logrado que el 70% de nuestros docentes sean a tiempo completo.

Tendremos resultados favorables de las evaluaciones externas Haremos duplicado nuestra matricula a nivel de grado Habremos aumentado en más de un 80% la matrícula a nivel de

especializaciones Seremos un referente en el sector productivo a la hora de señalar universidades

que se nutren de sus opiniones

5. Modernizar la Universidad; promover la internacionalización; promover procesos de innovación; fortalecer utilización de las TIC, la apertura de nuevas modalidades educativas y la educación durante toda la vida.

5.1 Cumplir y aplicar la Ley de Educación Superior, Ciencias y Tecnología en un 100%.

5.2 El 3% del presupuesto de la Universidad asignado al proceso de modernización, y un programa de promoción de la modernización institucional creado, con el consiguiente presupuesto.

5.3 Procesos administrativos y de gestión académica del 20% creados y funcionando en el año 2010 y el 80% en el año 2018, utilizando sistemas de información modernos y automatizados e integrados (ERP).

5.4 Crear nuevos aspectos técnicos espaciales y arquitectónicos en la infraestructura de la Universidad, con atención a los espacios de accesibilidad, servicios y bienestar estudiantil en un 90% para el año 2018.

5.5 Plataforma tecnológica interconectada en un 100% con el Ministerio de Educación Superior con una infoestructura de libre acceso y un portal que

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integre las oficinas de registro, servicios de biblioteca, comunicación y medios didácticos consolidados, en un 80% de ellas.

5.6 Desarrollo de contenidos y materiales para docencia e investigación; infraestructura de redes, ancho de banda y acceso a Internet inalámbrico fortalecida y funcionando en el 100% de la Universidad.

5.7 Plataforma para impartir docencia en entornos virtuales de aprendizajes para el 100% de las asignaturas presenciales a nivel de grado y postgrado que imparte la Universidad para el año 2018.

6. Crear grupos de investigación; así como redes de investigación interuniversitaria y fortalecer los programas de universidad-empresa.

6.1 Un 25% de docentes con grado de doctorado y contratados por la universidad a tiempo completo o parcial.

6.2 Mínimo de 10 doctores por año formado, en diferentes áreas, con énfasis en la investigación científica y tecnológica.

6.3 Inversión de la Universidad de un 3% del presupuesto en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I).

6.4 La Universidad y las asociaciones empresariales de la región norte, creando 5 proyectos mínimo al año como espacios para el intercambio de conocimientos y experiencias entre ambos actores.

6.5 Acceder al fondo de financiamiento, FONDOCYT gestionado por el Ministerio de Educación Superior presentando anualmente como mínimo 5 proyectos de investigación y desarrollo.

6.6 Integrar a los investigadores de la Universidad a redes de investigadores nacionales e internacionales.

7.- Fomentar el desarrollo y ampliación de los programas de universidad-empresa.

7.1 Lograr en los primeros 4 años del Plan que:

La Universidad cuenta con mecanismos efectivos de vinculación con los sectores productivos de la región norte en las dimensiones de docencia, investigación y extensión.

Ofrecer servicios de apoyo a los sectores productivos de la región norte. Desarrollar un modelo de emprendedurismo en la Universidad Firmar acuerdo de investigación con al menos 5 empresas del sector

productivo.

7.2 En el año 2018 formar parte de una red de academia-empresa, que favorezca el intercambio de información y comunicación efectiva y de soporte a la innovación, para beneficio de ambos sectores. 8. Incrementar significativamente el apoyo del Estado a la universidad, así como el de los hogares y el sector privado.

8.1 Sensibilizar al 100% de los legisladores de la región norte en los Consejos de Desarrollo Provincial para que apoyen que en el Presupuesto General del Estado se asigne el 2.2% del Producto Interno Bruto (PIB) al Ministerio de Educación Superior, Ciencias y Tecnología.

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8.2 Políticas y estrategias definidas para generar ingresos adicionales y diversificar recursos de fuentes públicas, privadas y externas:

Prestación de servicios Donaciones Contribuciones de particulares Creación de fondos Ejecución de proyectos de investigación y de producción

8.3 Incrementar la distribución del Estado a las Universidades Públicas mediante mecanismos descentralizados por regiones y matrícula.

8.4 Acceder a fondos en Fedeicomiso para el financiamiento de proyectos movilizadores para el desarrollo de la Universidad.

Referencias Bibliográficas

1.- Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (2008). Plan Decenal de Educación Superior en Acción. Resultados al 2012 y al 2018. República Dominicana.

2.- Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (2008). Resumen del Plan Decenal de Educación Superior en Acción 2008-2018. República Dominicana.

3.- Master Internacional de Gestión Universitaria (2010). La Función Tecnológica. Sistemas de Información. Madrid.

4.- Master Internacional de Gestión Universitaria (2010). La Gestión Académica. Madrid.

5.- Máster Internacional de Gestión Universitaria (2010). La Gestión Académica. Madrid.

6.-Máster Internacional de Gestión Universitaria (2010). La Función Directiva. Las competencias Directivas, el Aprendizaje, el Desarrollo y el Plan Estratégico.

7.- Máster Internacional de Gestión Universitaria (2010). La Gestión del Alumnado, Profesorado y Egresado.

8.- Universidad Autónoma de Santo Domingo (2007). Estatuto Orgánico. República Dominicana.

9.- Ley No. 139-01 Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Año 2001. República Dominicana.

10.- Diario Hoy, página 7A, sábado 19 de junio de 2010. República Dominicana.

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12. Plan estratégico Vicerrectoría Académica INTEC 2010. República Dominicana.

11.-Estrategia INTEC hacia 2012. República Dominicana.

13.- Constitución de la República Dominicana. Año 2010.

14. Ley 139-01 de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Año 2001.

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