DIPLOMADO DE ADMINISTRACIÓN

“Gestión del Potencial Humano”

Docente: Ing. Juan J. Apolitano Robles

Alumnos: Arturo Meneses RuidiasCinthia Mogollon ArévaloGaninna Viera Cruz

Tema: Mentoring

Fecha:01 de Diciembre del 2012

INDICE

I.- ANTECEDENTES 3

II.- DEFINICIONES Y DESCRIPCIONES GENERALES 3

III.- ETAPAS DEL PROCESO DEL MENTORING 6

IV.- BENEFICIOS DEL PROCESO 7

V.- LOS AMBITOS DEL MENTORING 8

VI.- LA PRÁCTICA DEL MENTORING EN LAS EMPRESAS 9

VII.- COACHING Y MENTORING 10

VIII.- DESARROLLO DE UN PROGRAMA MENTORING EN LAS ORGANIZACIONES 11

VIII.- ALGUNOS EJEMPLOS DE MENTORING 13

IX.- CASOS DE APLICACIÓN 14

X.- CONCLUSIONES 18

XI.- BIBLIOGRAFÍA. 19

MENTORING

I.- ANTECEDENTES

El mentorinrg es un proceso estratégico de desarrollo del potencial humano que nace en EEUU en los años 70, y actualmente está muy extendida en países de cultura anglosajona.

Pero de dónde proviene la palabra mentoring, el término mentor proviene de la palabra “odisea”, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de Troya (en aquel entonces la guerra duraba muchos años) cae en la cuenta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser formado para ser rey. Para sustituir a Ulises mientras está fuera confía en su leal amigo Mentor, para que sea el tutor de Telémaco.

Después de la guerra Ulises es condenado a viajar inútilmente durante 10 años en su tentativa de volver a casa. Telémaco una vez crecido, fue en busca de su padre acompañado por Atenea, diosa de la guerra y patrona de las artes y la industria, que asumió la figura de mentor. Finalmente padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, restaurando el derecho de Telémaco. De esta historia se deduce que la palabra mentor es sinónimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia.

Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de mentoring. En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos (varones) se emparejaban con personas mayores con la esperanza de que cada chico aprendieran y emularan los valores de su mentor, normalmente solía ser un amigo del padre o pariente del joven.Los griegos basaban está relación en las bases del principio humano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultura y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetan y admiran. Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementos clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos.Ya a principios de la edad media, se podían encontrar gremios que ayudaban a mantener la estructura en oficios y profesiones de comerciantes, abogados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradicionalmente colocados de aprendices para llegar a ser expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía tener su propia tienda o negocio.

II.- DEFINICIONES Y DESCRIPCIONES GENERALESCONCEPTO

El mentoring dentro del ámbito de la empresa es la mejor herramienta práctica mediante el cual dos personas, una de ellas con sobrada experiencia en el mundo laboral y en la propia compañía (mentor), y la otra persona con un especial talento que es de gran interés desarrollar en la organización (mentorizado), se comprometen durante un periodo limitado de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias con un objetivo concreto “contribuir al desarrollo personal y profesional del mentorizado”.

¿Quiénes interviene en este proceso?

Mentor: Es una persona que esté dispuesta a ayudar e invertir tiempo, energía y a comprometerse con el proceso y compartir sus conocimientos y experiencias.En su rol debe comunicarse con asertividad, proporcionar feedback de forma constructiva, guiar, proveer información e ideas, confrontar alentar y explorar opciones. La búsqueda de mentores no es una tarea fácil, requiere invertir tiempo y esfuerzo. La búsqueda no debe centrarse sólo en los altos cargos de la organización, sino también en todo el personal que la compone y quienes quieren ayudar a los demás y colaborar con nuevos proyectos.

Cualidades: Tener el deseo de ayudar y compartir lo que ha aprendido a lo largo de su vida Haber tenido una experiencia positiva de joven Tener una buena credibilidad Disponer e invertir parte de su tiempo con su mentorizado con el objeto de

desarrollar una buena relación de trabajo basada en la honestidad y su propia credibilidad

Tener los conocimientos al día y tener ganas de aprender y desarrollar a otras personas

Habilidades:

01.- Saber escuchar:Aconsejar es ayudar a alguien a ver una misma situación desde todos los posibles puntos de vista, a considerar todas las posibles opciones y ayudarle a decidir por él mismo cuál es la mejor alternativa posible. Un consejero no le dice a quien aconseja qué es lo que tiene que hacer, un consejera presenta nuevas opciones y ayuda a tomar decisiones.

02.- capacidad de Comunicación:Antes de cualquier situación es usual que el mentor se tome un tiempo para organizar sus ideas y enfocar de manera correcta sus opiniones y sentimientos, ya

que si sucede algún bloqueo está construye una barrera que limita el desarrollo de una buena relación de mentoring.El mentor y el mentorizado deben ser capaces de escucharse entre ellos y de proporcionarse una adecuada retroalimentación. Las destrezas para toda comunicación oral son: atención, empleo del lenguaje idóneo, escuchar, preguntar, responder, resumir y aseverar.

03.- Saber escuchar:Se trata de una relación donde has de escuchar muchísimo más que hablar (70% escuchar y 30% hablar)

04.- Proporcionar adecuada retroalimentación: La retroalimentación es un verdadero regalo ya que proporciona información muy valiosa. Para dar una buena retroalimentación valiosa se debe tener en cuenta lo siguiente:Que la información sea solicitada, especifica, sin juicios, directa, motivada por el deseo de ayudar.

Tipos de mentorias:Mentoría tradicional uno a uno. La mentoría uno a uno coloca a un adulto en una relación con un joven. Como mínimo, el mentor y el aprendiz deben reunirse regularmente al menos cuatro horas por mes durante al menos un año.

Mentoría grupal. La mentoría grupal involucra un mentor adulto formando una relación con un grupo hasta de cuatro personas jóvenes. El mentor asume el papel de líder y hace un compromiso para reunirse regularmente con el grupo durante un período de tiempo prolongado. La mayoría de la interacción es guiada por la estructura de la sesión, la cual incluye tiempo para compartir con cada persona. El patrocinio del programa de mentoría puede especificar ciertas actividades en las que el grupo debe participar, o en algunos casos el mentor puede escoger o diseñar actividades apropiadas. Algunas actividades de mentoría grupal pueden tener como objetivo ejercicios de enseñanza, mientras que otras pueden ser simplemente para la diversión.

Mentoría en equipo. La mentoría en equipo involucra varios adultos trabajando con grupos pequeños de personas jóvenes, con una proporción adulto - joven no mayor a 1:4.

Mentoría de compañeros. La mentoría de compañeros brinda la oportunidad para que un joven interesado desarrolle una relación de orientación y enseñanza con una persona más joven. Usualmente en el programa de mentoría se especifican las actividades que están basadas en el currículo. Por ejemplo, un estudiante de una escuela secundaria puede ser el tutor en lectura de un estudiante de una escuela elemental o comprometerse en otras actividades de construcción de habilidades en el sitio. Estos mentores jóvenes sirven como modelos de rol positivos. Ellos requieren un apoyo corriente y una supervisión estrecha. Usualmente en una relación de mentoría de compañeros, el mentor y el aprendiz se reúnen frecuentemente sobre el curso de un semestre o durante todo el año escolar.

Mentoría electrónica (también conocida como mentoría en línea, o tele-mentoría) . La mentoría electrónica conecta a un adulto con un joven. El par se comunica a través de

Internet al menos una vez por semana durante un período de entre seis meses y un año. Algunos programas involucran dos o tres reuniones frente a frente, una de las cuales esun evento “de arranque”. A menudo el mentor sirve como un orientador o un consejero en la escuela (o áreas relacionadas con la carrera); por ejemplo, ayudar al aprendiz a completar un proyecto escolar o discutir la educación futura y las opciones de carrera. Durante los meses de verano, la mentoría electrónica puede atender como un puente entre mentores y aprendices en las relaciones tradicionales uno a uno.

El mentorizado:El mentorizado, es la persona a la cual se le va a brindar todos los conocimientos necesarios para desarrollo personal y profesional conforme así lo señale. Los factores claves en su rol de mentorizado o tutelado son la proactividad y su capacidad de comunicación.

Características: Mente abierta Así mismo debe tener interés en aprender de su propio maestro, el mentorizado

debe buscar constantemente a su maestro. Ser capáz de aceptar críticas, Capacidad de “estirar su mente”, del mismo modo de viajar y vivir en otro lugar,

nos obliga a aceptar nuevos patrones y nos aportan nuevas referencias de comportamiento que estirar nuestra capacidad de juicio, el mentorizado debe ser una persona abierta.

Ser capaz de identificar metas, el mentorizado debe definir sus propias metas de desarrollo, la claridad de sus visiones en cuanto a los logro profesionales que quiere alcanzar así como de conocimiento que quiere desarrollar (ámbito comercial, de producto, técnico, etc)

III ETAPAS DEL PROCESO DEL MENTORING

1.- Se busca identificar al mentor y al colaborador. Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

2.- Se centra en la formación del mentor como del colaborador. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al colaborador se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.

3.- Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo, todo esto se adaptan como herramientas de trabajo.

4.- Se establece una fase de análisis y evaluación de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente, compartir las lecciones aprendidas

Las empresas avanzadas promueven la formación voluntaria de pares mentor-discípulo para promover el desarrollo de sus directivos jóvenes (discípulos), asesorados y apoyados por directivos de amplia experiencia (mentores).

IV BENEFICIOS DEL PROCESO

La relación de mentoring es de beneficio mutuo. Uno de los motivos que impulsa al ser humano es el de contribución, es decir, influir positivamente en la vida de otros. El hecho de comprometerse a dedicar tiempo y energía a otros profesionales con potencial, para ayudarlos en su desarrollo profesional, satisface por tanto el motivo de contribución altruista. Es posible que uno de los principales beneficios de ser mentor sea precisamente éste: ayudar a otros a crecer en su desarrollo profesional.

Como decía el escrito Ralph W. Emerson:

“Una de las más bellas compensaciones de la vida consiste en que nadie puede tratar sinceramente de ayudar a otro sin que se ayude a sí mismo”

Para el mentor, consigue crecer personal y profesionalmente. En primer lugar, obtiene la satisfacción personal y el reconocimiento de contribuir positivamente al éxito en la profesión y en la vida de otra persona. Además, cuando se comparte el conocimiento, no se pierde, sino que quien lo comparte se enriquece, sigue aprendiendo, establece nuevas conexiones, se hace consciente de lo que sabe y puede aplicarlo a otras situaciones. Por otro lado, el mentor adquiere nuevas habilidades de comunicación, convirtiéndose en experto en el arte de desarrollar a otros y transferir conocimiento y experiencia. También se enriquece con los puntos de vista del mentorando, que le pueden aportar nuevas visiones y perspectivas. El mentor crece también personalmente al ejercitar su papel, pues tiene la oportunidad de desarrollar nuevos valores y cualidades personales, así como potenciar su liderazgo.

Para el mentorizado, por su parte, cuenta con un profesional o directivo de prestigio que le ofrece una ayuda inestimable en su desarrollo (además de una red de contactos, llegado el caso). Alguien en quien inspirarse y en quien apoyarse para la comprensión de temas

organizativos y políticos que afectan a su desempeño y su carrera. No es de extrañar que en la primera reunión, si el mentorizado se siente cómodo, aproveche gran parte del tiempo para explayarse sobre sus inquietudes y problemas. No son tantas las oportunidades para poder hacerlo con alguien que tiene experiencia de primera mano y está en predisposición de ayudar. Además, la relación de mentoring ofrece al mentorizado la oportunidad de desarrollar habilidades y capacidades que le permitirán actualizarse continuamente y progresar, reforzar la autoconfianza, alcanzar una mayor claridad en sus objetivos profesionales y visualizar el modo de lograrlos.

Para la organización, el mentoring facilita el aprendizaje organizacional y la adaptación más rápida a los cambios, retiene y desarrolla el talento de su capital humano.

- Mejora la comunicación organizacional, la cooperación y el compromiso con la organización, por ende mejora la gestión y transmisión del conocimiento, especialmente el conocimiento tácito (cultura, valores, Know How)

-Se reduce el coste de la formación y el desarrollo porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo, aumenta el rendimiento, motivación, creatividad, colaboración.

- Mejora el clima organizacional pues las personas se sienten parte de y se implican ms allá de su trabajo

-Permite identificar líderes, desarrollarlos y prepararlos para el futuro.

Qué no es el Mentoring

No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir. No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo. No es sustituir al mentorizado por el mentor. No es solucionar los problemas del mentorizado. No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los problemas son

los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.

No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias de hoy.

V LOS AMBITOS DEL MENTORINGEn las relaciones de mentoring se trabajan temáticas en los tres ámbitos siguientes:

• Ontológico. Al iniciar la relación es bueno hacer una reflexión estratégica y de contexto. Preguntarse de dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos. Resulta útil revisar el plan estratégico, analizar fortalezas, explorar debilidades e investigar oportunidades.

• Conocimientos. El mentorizado puede necesitar explorar áreas muy diferentes.El mentor no tiene porque ser un experto en todas. Puede hacer la función de señalador y ayudar a tener acceso a otros especialistas. Las temáticas son muy variadas: finanzas, comunicación de empresa, nuevas tecnologías, marketing, laboral, ventas, protección datos, marcas, política de personal, financiación entre otras.

• Habilidades humanas. El mentoring es un acuerdo entre personas. El mentor trabajará con su emprendedor aspectos relacionados con el liderazgo, trabajo en equipo, gestión de personas, comunicación.

VI LA PRÁCTICA DEL MENTORING EN LAS EMPRESAS

El mentoring en la empresa es una práctica relativamente reciente: un empleado experimentado de la compañía (a diferencia del coach, que es ajeno a ella) habla de su andadura en el centro de trabajo, aunque sin ofrecer directamente consejos. Los temas que trata el mentoring son la política interna de la compañía, a quién acudir ante determinado problema o hacia dónde dirigir la carrera profesional.

El mentoring se está haciendo cada vez más importante porque en situaciones de incertidumbre económica es importantísimo contar con el conocimiento de empleados de amplia trayectoria que ya hayan vivido experiencias parecidas y, además, porque ayuda a reforzar la motivación tanto del mentor como de las personas a las que se dirige.

El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

Disponer de sustitutos para determinados puestos. Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de

consejero, etc. Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación. Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en

la empresa. Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

EL PAPEL DEL MENTORING EN LAS EMPRESAS: CÓMO CONTRIBUYE A LA CREACIÓN DE VALOR

Un estudio de Peer Resources en las 2.000 empresas canadienses más productivas ha revelado que el 66% ha implantado programas de mentoring para contribuir a sus objetivos de negocio: desarrollar el potencial de liderazgo, potenciar el desarrollo profesional de los empleados más recientes, mejorar los planes de sucesión y alimentar la cantera de talento para desarrollar futuros empleados.

En la literatura organizacional resulta ya una constante aludir a los cambios permanentemente acelerados que provocan la rápida obsolescencia de conocimientos y habilidades, por lo cual las empresas e instituciones han de convertirse en organizaciones que aprenden si quieren ser competitivas y perdurar.

VII COACHING Y MENTORING

El mentoring se refiere a la identificación y el cultivo del potencial de la persona al completo. Puede llegar a ser una relación a largo plazo en la que las metas pueden cambiar, pero siempre las establece el mentorizado.

Al contrastar las vivencias de ambos, del mentor y mentorizado, se mejora la capacidad de interpretar y encontrar lecturas, patrones, aprendizajes, experiencias que ayuden a este último a madurar en la toma de decisiones.

Un mentor desempeña más roles que un coach. Son papeles en los que remite la fuerza del coach mientras que la función del mentor aparece con toda su intensidad.

• Un mentor funciona para el mentorizado como el tornavoz que se coloca encima de los púlpitos de las iglesias para que, quien habla, pueda escucharse a sí mismo, amplificando los pensamientos del mentorizado y ayudándole a reflexionar sobre sus propias ideas y conclusiones.

• Los mentores ayudan además a sus mentorizados a crear nuevas redes de contactos de las que aprender y obtener influencias positivas para su crecimiento.

• El mentor desempeña también una función de asesor respondiendo a la necesidad que todos tenemos en el ámbito profesional de un cierto soporte emocional.

• Interviene como consejero aportando a quien aconseja sus propios puntos de vista basados en su experiencia y opinión.

• Un mentor es además un ejemplo o un modelo de quien aprender en diferentes situaciones reales.

Si el origen de la palabra mentor es mitológico, el término coaching viene del mundo de los deportes y describe la acción de guiar o entrenar. Los coaches eran los cocheros o conductoresde carruajes tirados por caballos que, originarios de un pueblo húngaro llamado Kocs, pasaron a llamarse coches al hacerse populares en Europa. El conductor nos ayuda a llegar más rápido a nuestro destino. El entrenador deportivo o coach ayuda a acelerar el aprendizaje y desarrollar la capacidad con el fin de llevar al deportista o al equipo a alcanzar los mejores resultados. En el siglo XX la palabra coach se transfirió al ámbito empresarial como la figura, interna o externa,que ayuda a alcanzar resultados excelentes.Coaching y mentoring son metodologías de aprendizaje muy potentes tanto para los individuos como para las organizaciones.

Ambas comparten la misión de potenciar el desarrollo personal y profesional, tienen una misma filosofía de aprendizaje y requieren avanzadas habilidades, personales e interpersonales, tanto del coach como del mentor.

La diferencia fundamental estriba en el grado de experiencia que ha de poseer cada uno.El coach no necesita ser un experto en el área de trabajo de su cliente. El entrenador de fútbol no es el mejor goleador, pero sí quien tiene una mejor visión estratégica del juego y quien puede

orientar, motivar y coordinar al equipo para que jueguen juntos. Este sería el papel del jefe como coach.

En cuanto a un coach externo, verdaderamente no necesita conocer en profundidad el negocio o el trabajo de su cliente para ayudarle a maximizar su potencial.Incluso en el life coaching, el coach va a ayudar a la persona a esclarecer cuáles son sus deseos y objetivos personales en la vida y poner en marcha un plan de acción para conseguirlos. No necesita tener una experiencia que transferir.

VIII DESARROLLO DE UN PROGRAMA MENTORING EN LAS ORGANIZACIONES

Primera fase, diseño e inicio del programa, así como construcción de las bases.

Es la fase más importante, ya que el objetivo de esta fase es consolidar la relación, en esta fase el mentor tiene mayor peso de que está relación sea exitosa.

En esta fase del inicio y diseño del programa tendrá que definirse:

- La elección del mentorizado, esto se hará teniendo en cuenta el talento de cada persona que es de interés desarrollar.

- Se debe de seleccionar al mentor, por ejemplo, personal adulto, empleados con cargos corporativos, personal con amplia experiencia.

- Las metas del programa y los resultados esperados para los mentores, aprendices y de la organización, por ejemplo: Mejorar la calidad directiva, seleccionando como mentores a los directivos con

mayor capacidad de liderazgo y trayectoria profesional demostrada y como mentorandos a los promocionados a posiciones directivas (Banesto).

Transferir la experiencia y conocimientos de las áreas de staff a las áreas de negocio (entidad financiera).

Desarrollar capacidad de gestión de equipos en nuevos gerentes a través del emparejamiento como mentores con gerentes sénior.

Desarrollar habilidades de mentoring en profesores universitarios para asumir la responsabilidad de tutelar e impulsar el desarrollo integral de los estudiantes.

- Establecimiento de cronogramas:

Se tiene que definir: Cuándo y qué tan a menudo se reunirán los mentores y los aprendices; Por cuánto tiempo usted espera que duren las parejas de mentoría. Los propósitos de su programa de mentoría (por ejemplo, socialización, apoyo

académico, trabajo/orientación profesional); El escenario de su programa de mentoría (por ejemplo, sitio basado,

organización comunitaria, escuela/universidad, lugar de trabajo); Los clientes internos del programa; Cómo promocionar su programa; Establecer políticas y procedimientos, por ejemplo cómo manejar las quejas,

resolver problemas en las relaciones,

Desarrollo de un plan financiero, como todo programa a implementarse requiere de un fondo, un financiamiento estimado que se necesita para implementar y sostener el programa

La mejor forma de evaluar el progreso y el éxito de su programa; y Un protocolo para asegurar que el personal de su programa contacte

regularmente a los mentores y aprendices para discutir cómo van sus relaciones.

Durante los primeros meses mentor tutelado deben conocerse mutuamente y construir una relación de confianza, explorando los vínculos que hay entre ambos, estudian y procesan el propósito del mentoring, desarrollan las expectativas de uno respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones.

Segunda Fase: Desarrollo o Periodo del Medio En esta fase se desarrollan la estabilidad y satisfacción mutua.

Una vez consolidada la relación, fijados los objetivos a alcanzar y diseñado el plan de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo, es decir debe llevar el la relación con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos en la fase anterior.

Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la dirección, calendario y expectativas no previstas, es decir le permite flexibilidad.Es la fase más larga de la relación. La clave está en aportar valor a quien se apoya. La manera de hacerlo tiene que ver con el contacto permanente a través de los diferentes posibles canales de comunicación: la idea principal es que el mentorizado vea al mentor como un recurso que puede utilizar durante el período que dura la relación.Se tendrán tantas reuniones como se considere necesario, lo importante es la calidad no la cantidad. Se recomienda un mínimo de seis reuniones para todo el proceso, y se sugiere una duración de tres horas por reunión.Pueden ser necesarias reuniones esporádicas para tratar asuntos puntuales, normalmente a petición del mentorizado. El mentorizado es responsable de buscar a su mentor y su proactividad es clave. De hecho, la ausencia de una actitud activa por parte del mentorizado puede ser uno de los factores que haga fracasar la relación.No se debe dejar pasar más de cuatro semanas sin reuniones. Es importante tener en cuenta que cada persona gestiona su comunicación de distinta forma (mail, teléfono, chat, presencial…) por lo que puede ser necesario adaptar nuestros hábitos a los de la otra parte.

Tercera fase, separación y disolución de la relación

Una vez el tutelado haya conseguido desarrollar los objetivos establecidos, llega la finalización del programa mentoring. Ambos mentor y tutelado, ha trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzos y energías. Llega la fase en la cuela el tutelado debe hablar con el mentor para fijarse nuevos objetivos, (dentro de un programa formal del mentoring no se puede) o bien identifcara alguien más con diferentes habilidades y atributos para ayudarle en próxima fase de su viaje del aprendizaje.

En este punto la relación formal finaliza porque el tutelado ha cubierto sus necesidades con la guía y dirección que el mentor le ha proporcionado y por consiguiente, la relación ya no las necesidades de ambos. Es importante que el mentor propicie una relación menos formal para discutir.Es bueno hablar del fin de la relación antes del cierre.• ¿Hay algo que no hemos hecho que te gustaría hacer?• Hay que expresarse de una forma positiva y constructiva.• Despedirse de manera formal es importante.• Informar sobre la finalización de la relación a la figura de apoyo al mentor.• La fecha de finalización de la relación se indica en el acuerdo de mentoring, si bien es posible cancelar el acuerdo antes del tiempo establecido a petición de alguna de las dos partes.

Carta fase, de evaluaciónTranscurrido el período acordado, se procederá al cierre formal de la relación y se iniciará el proceso de evaluación de la misma.El proceso de evaluación será realizado por los participantes por medio de un cuestionario y será clave para poder establecer un procedimiento de mejora continua dentro de la organizaciónLos objetivos que se busca buscamos con la evaluación son:• Identificar las mejores prácticas.• Compartir ideas y experiencias que ayuden a futuros participantes.• Identificar puntos de mejora y fortalezas de esta iniciativa.• Proporcionar una herramienta que ayude a la realización de una reflexión final de cada relación.Una semana después de la conclusión, el equipo que gestiona la Red enviaráa los participantes un cuestionario que les permitirá la valoración del trabajo realizado y se les dará retroalimentación a los participantes.En este proceso se validará la experiencia vivida por el mentorizado y del mentor centrándonos en los siguientes aspectos:• Adecuación del mentor a los requerimientos inicialmente manifestados por el mentorizado.• Trabajo realizado.• Resultados obtenidos.

VIII ALGUNOS EJEMPLOS DE MENTORINGA lo largo de la historia podemos identificar numerosos ejemplos de relaciones de mentoring. Unas han sido formales, como las de los preceptores contratados para la educación de los pupilos, normalmente reyes, como es el caso de Aristóteles con Alejandro Magno o de Beatriz Galindo, la Latina, con Isabel la Católica. En otros casos tenían como destinatarios personas de la nobleza, como la matemática Mary Somerville, quien fue mentora de la joven Ada Lovelace, hija de Lord Byron. Somerville presentó a su mentoranda a Charles Babbage, quien diseñó “la máquina analítica”, el precedente de los actuales ordenadores.

Lovelace abrazó la causa informática y escribió, en 1842, el que es reconocido como el primer programa de ordenador. Así que, si me perdonan el guiño feminista, la primera programadora fue mujer, al igual que la primera mentora.

La mayor parte de las relaciones de mentoring que se han dado en la historia han sido informales, más basadas en un apoyo altruista del mentor, con una duración variable en el tiempo y que, sin duda alguna, han ejercido una poderosa influencia en el desarrollo del mentorando.Si pensamos en nosotros mismos, la mayoría de las personas hemos tenido o tenemos un mentor, o incluso varios. Es la persona a la que llamas ante una encrucijada profesional o cuando tienes un conflicto en el trabajo. Alguien que te escucha, te anima y te apoya, que te hace pensar a través de sus preguntas, que ofrece muy buenas sugerencias y que, llegado el caso, te presenta a personas que puedan ser de ayuda. Seguro que si piensa en aquellos que han sido sus mentores en su vida profesional (y también personal) le vendrá algún nombre a la cabeza.

La potencia del mentoring es tal que no es de extrañar que cada vez sean más los programas que tienen como objetivo potenciarlo y formalizarlo en muy diversos ámbitos: educativo (programas universitarios), profesional (médicos), social o comunitario (jóvenes, mujeres, emprendedores, colectivos desfavorecidos, inserción laboral) y organizacional (empresas, instituciones).

Presentamos algunos ejemplos a continuación.Un estudio1 realizado en los Estados Unidos en 2005 encontró tres millones de relaciones formales de mentoring entre adultos y jóvenes. Las razones que daban los mentores para desempeñar este papel mostraban un fuerte motivo de contribución altruista: querían ayudar a la gente joven a tener éxito (82%), querían establecer una diferencia en la vida de alguien (76%) y querían devolver a la sociedad parte de lo que habían recibido (43%).

IX Casos de Aplicación

Caso 01

"El Mentoring acompaña la política de Recursos Humanos de IBM, que busca premiar al que se

diferencia en su contribución a la empresa con más y mejores oportunidades de desarrollo".

"Además, logramos varios objetivos: identificar potenciales, desarrollar competencias, proveernos

de una base de datos de gente con potencial, desarrollar a los gerentes como tutores y mejorar la

comunicación en la compañía".

"IBM tiene una política de promoción de la carrera de las mujeres con potencial desde el

comienzo, para aumentar su presencia en los niveles gerenciales. Creemos que es necesario

favorecerlas desde temprano y en forma especial, por eso se las considera con potencial desde un

escalón más abajo que a los hombres", explica Gisela Saia, coordinadora de Empleos de IBM. (La

Nación).

El condado de Alameda (California, Estados Unidos) contrató la planificación del Proyecto de

Reforma de la Asistencia Social en 90 Días. El equipo, Asociados de MMHA The Managers'

Mentors, Inc. fue conducido por Margo Murray, Presidente y Directora Ejecutiva de MMHA. La

reforma de la asistencia social y los plazos estipulados por la legislación plantearon un especial

reto al condado de Alameda, dado el número considerable de beneficiarios de la Ayuda

Temporaria para Familias Necesitadas (TANF sigla en inglés)... Resultó claro que encontrar un

trabajo, guarderías para los niños y transporte para todos los beneficiarios de la Asistencia Social

iba a ser una tarea difícil y compleja. Y más difícil aún iba a ser asegurar que quienes obtuvieran el

empleo permanecieran en él. Un mentor que se interese puede asistir al reciente ingresado para

que se conduzca exitosamente en el ambiente de trabajo y en la cultura de la compañía.

La mayoría de los empleadores tienen programas que enseñan las habilidades necesarias para la

tarea; pero, ¿quién va a enseñar las “reglas no escritas” del lugar de trabajo? Si el intento de la

reforma de la asistencia social es ayudar a los pobres a lograr la autosostenibilidad y no solamente

salir de la ayuda social, entonces se debe instalar un sólido sistema – mentoring - de apoyo post-

ingreso. (Craig)

Al encomendar al Instituto de Salud Pública (Public Health Institute) la organización de un

Programa de Liderazgo en Planificación Familiar para países con grandes necesidades de mejora

de la salud sexual y reproductiva de la población, las fundaciones Bill y Melinda Gates y David and

Lucile Packard solicitaron que se incluyera el concepto de mentoring y se lograra el compromiso

de los participantes de identificar a otros líderes en sus países y se comprometieran a transmitir

los conocimientos, habilidades, experiencia y material que recibieran en su entrenamiento de tres

semanas en California. En el período 2000-2005, cada año 50 líderes de Asia, Africa y

Latinoamérica participaron en este Programa y multiplicaron el impacto de la capacitación

mediante su compromiso de compartir conocimiento.

Ya se han mencionado algunos aspectos relacionados con la implementación del Proceso

Facilitado de Mentoring en:

Starwood Hotels and Resorts Latinoamérica,

Royal Dutch/ Shell Oil

Chevron Information Technologies

PanAmerican Energy

En todos los casos hemos comprobado que ofrecer la posibilidad de establecer relaciones de

mentoring en un ambiente que asegura el respeto mutuo y el desarrollo de un clima de confianza,

permite que las personas puedan dar lo mejor de sí: la voluntad de compartir sus habilidades,

experiencia, valores, visión y su tiempo.

Caso 02

Banesto se apoya en el mentoring para mejorar su gestión de riesgos:

En un entorno adverso para el negocio bancario, Banesto ha conseguido durante el primer semestre de 2010 unos resultados muy satisfactorios. Ha aumentado su base de clientes, mantiene el nivel de ingresos y ha mejorado la gestión de riesgos. Este último aspecto es resultado, entre otros, de la aplicación del programa de “Mentoring para Riesgos”, llevado a cabo en colaboración con la consultora InnoPersonas, mediante el que se han identificado más de 500 mentorados que han recibido el apoyo y formación de más de 150 mentores expertos en la gestión de riesgos.

Los orígenes del Banco Español de Crédito se remontan a mediados del S. XIX, cuando una sociedad bancaria española de capital francés decidió constituir la Sociedad General deCrédito Mobiliario Español. Tras las reformas de las finanzas promovidas por el ministro Raimundo Fernández Villaverde en 1900 se creó el Banco Español de Crédito. Hoy Banesto es una de las principales entidades bancarias españolas y forma parte del Grupo Santander, primer grupo bancario español y uno de los principales del mundo. Su actividad principal es la banca comercial en España, con especial énfasis en la banca minorista y en el sector de pequeñas y medianas empresas y comercios.

Según se indica expresamente en su visión, la entidad tiene vocación de ser “el mejor banco comercial de Europa y la primera entidad financiera de nuestros clientes, empresasy particulares. Nos une un horizonte común e ilusionante.

Porque tenemos los instrumentos apropiados: una oferta de valor y productos diferenciados, la mejor tecnología y, sobre todo, el mejor equipo humano. Un gran equipocon ánimo para continuar trabajando con los valores que definen nuestra cultura empresarial: el cliente como centro, la eficiencia, la simplicidad, la flexibilidad, la innovación, la excelencia en el desempeño y la transparencia”.

Banesto tiene unos 9.000 profesionales (datos memoria 2009) con una edad media de 41,7 años y la antigüedad media es de 17,43 años, lo que hace posible un adecuado equilibrio entre experiencia y entusiasmo manteniendo en todo momento el objetivo de dar la mayor calidad de servicio a los clientes. La presencia femenina, tanto en el porcentaje global de la plantillas (37,45%) como en el equipo directivo (33,41%), ponen de manifiesto la apuesta de Banesto por la diversidad como valor diferencial de su cultura corporativa.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE MENTORING DE RIESGOSImpulsar la cultura consolidada de Gestión del Riesgo en Banesto.Extender el conocimiento práctico, las habilidades y las mejores prácticas en la gestión de riesgos.Proporcionar apoyo a los directores para que puedan mejorar su rating, poniendo a su disposición un profesional experimentado capaz de ofrecerle orientación práctica y cercana.Asumir la importancia del papel del mentor en el banco como figura clave para transmitir la cultura y políticas de gestión del riesgo.

Reforzar el compromiso con Banesto tanto del mentor como el mentorado.Implantar una experiencia de Gestión del Conocimiento en un área clave del banco como es la Gestión de Riesgos.

Promover la comunicación entre diferentes áreas de Banesto, contribuyendo a alcanzar una visión más global y compartida del negocio.

El proyecto ha constado de seis fases, desde el diseño del programa hasta su monitorización, en las que siempre se contó con el apoyo de InnoPersonas.

a. Diseño del proyecto. El Director de Formación y Desarrollo de la entidad explica que “para desarrollar el proyecto, fue importante una experiencia previa que tuvimos en mentoring destinado a los que habían ascendido a Zonas y a Territoriales. Gracias a dicha experiencia, desarrollamos una metodología que nos sirvió como base para el programa de Riesgos. En este caso, era mucho más complejo por el número de personas y departamentos implicados, por lo que tuvimos que realizar un importante esfuerzo previo de comunicación entre las distintas áreas, así como de identificación de mentores y mentorados”.

b. Guía de mentoring. Según Antonio Palomino, Responsable de la Formación en Riesgos la identificación de quién podría ser mentor se hizo en función de la calificación que cada candidato tenía en gestión de riesgos por parte de la Unidad de Riesgos, conjuntamente con los Responsables Territoriales de Riesgos y con la supervisión del Responsable de Recursos Humanos de la misma Territorial, lo que permitía una identificación óptima del candidato.

c. Seminario de formación de mentores. El seminario- taller tuvo dos días de duración y su objetivo fue formar a los futuros mentores. En dicho taller se trabajaron dos áreas, fundamentalmente:−− Conocimientos y método en la gestión de riesgos. Durante el taller se compartieron conocimientos y buenas prácticas entre los mentores y se entrenaron en el método socrático, basado en la pregunta, Motivación para ser mentor. El taller tuvo un carácter fuertemente emocional para consigue que los mentores salieran ilusionados, con un reto profesional y personal y con ganas de ayudar a su mentorado.

d. Encuentros mentor – mentolado. Una vez formado el mentor se debía de poner en contacto con el mentorado asignado. Para facilitar sus encuentros se creó un protocolo en donde se recogía la frecuencia, el tipo de objetivos y el método que se había de seguir en las reuniones. Se les pidió que al menos se vieran tres veces durante nueve meses (el tiempo mínimo que debe durar el programa), si bien, en la mayoría de los casos la frecuencia fue mucho mayor. Igualmente, se les sugirió que mantuvieran contacto telefónico, especialmente durante los dos primeros meses.

e. Seguimiento del programa. Con el fin de acompañar al mentor a lo largo de todo el proceso, el programa prevé distintas acciones de seguimiento:−− Soporte telefónico mensual para ayudar a resolver cualquier aspecto que el mentor considere, así como intercambiar experiencias aprendidas.−− Comunicación vía online de artículos y recomendaciones de libros o películas que pueden ayudarle a mejorar en su papel de mentor. Alfredo Fraile comenta que “con respecto al mentorado, le damos soporte y realizamos puntualmente seguimientos vía online para conocer dudas o posibles dificultades del proceso.

f. Monitoreo del proyecto. La última etapa es el monitoreo del proyecto en donde se mide el impacto en resultados y en satisfacción tanto de mentores como mentorados a través del análisis de las valoraciones de riesgos y encuestas online a los participantes. “En esta fase, también se han recogido mejores prácticas de mentores y sugerencias para aplicar en futuras ediciones a través de focus group con mentores”, apostilla Antonio Palomino.“En el monitoreo del programa realizado en diciembre de 2009 indagamos sobre el grado de satisfacción de los mentorados pudiendo corroborar entre ellos:−− Un alto grado de satisfacción con el programa.−− Una elevada satisfacción de la relación con su mentor.−− Gran utilidad en las diferentes áreas de gestión del riesgos, especialmente con el seguimiento de vencidos.Por otra parte, casi el 100 por ciento consideró que el mentoring podía aplicarse a otras áreas. De hecho, se está estudiando la posibilidad de trasladarlo a Banca de Empresas y a otros aspectos, como la política de precios, mejora del margen, recursos, trabajo en equipo etc. Por último, cabe destacar dos resultados. Por una parte, muchos mentores afirmaron haber mejorado su propia gestión de riesgos a través de acompañar a otros compañeros.

X Conclusiones

Engström ha comprobado que el grado de mentoring y la frecuencia de mentoring informal en el

lugar de trabajo son indicadores de compartir conocimiento, satisfacción con la carrera,

perspectivas de carrera y satisfacción laboral. También que compartir conocimiento tácito es difícil

y crear un ambiente para compartir conocimiento es un reto complejo. Si bien el mentoring

informal por sí solo no logra un clima de compartir conocimiento se recomienda apoyar y

respaldar las relaciones informales de mentoring.

En nuestra práctica de ayudar en la implementación del Proceso Facilitado de Mentoring hemos

comprobado la efectividad de alinear el Proceso con la estrategia del negocio y la estrategia de

Gestión de las personas.

También hemos recogido valiosa experiencia y testimonios del alto grado de satisfacción por la

oportunidad de compartir conocimiento. (“Es bueno saber que mi experiencia no se perderá”.

“Cuando uno enseña, aprende dos veces”, o toma conciencia de su conocimiento tácito).

El compromiso de los colaboradores con tareas voluntarias en su comunidad patrocinados por la

organización, provoca un impacto notable en el clima de la organización; la tarea voluntaria de

compartir conocimiento con otros integrantes de la organización, genera un círculo virtuoso, que

se va retroalimentando con las experiencias positivas y los resultados relevados por el equipo de

coordinación.

XI Bibliografía

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