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Q U I N T O S E M E S T R E 2 0 1 5 - 2 0 1 6

2016

TRABAJO FINAL (PDF)

EJERCICIOS, DEBERES,

PRUEBA Y EXAMENINVESTIGACION DE OPERACIONES

ROBERTO VEGA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR


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TRABAJOS INDIVIDUALES

SISTEMA DE INVENTARIOS ABC

El sistema de control A B C nos muestra cmo manejar el inventario de acuerdo con la clasificacin

de prioridades, sta puede realizarse de tres diferentes formas; de acuerdo al costo de unitario, deacuerdo al costo total de existencia y de acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente elcosto. Cada una de ellas sern ampliadas ms adelante, observando que en cualquiera de las tresse subdivide en los grupos A, B, y C.

Pueden observarse diferentes tcnicas que mejoren los mtodos de trabajo especialmente en elrea de produccin una de ellas es el anlisis ABC, tambin llamado respuesta de esfuerzo, anlisisde respuesta anlisis de estructura de dos fenmenos.

"Esta tcnica se utiliza especialmente en: Gestin de stock, anlisis de productos, anlisis deventas, anlisis de clientes, entre otros"

Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan. Adems puedeproporcionar una rotacin de inventario ms frecuente incremento en las ventas y reduccin desistemas de trabajo que disminuirn costos.

"La filosofa del sistema dice: Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo controlado."Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as:

A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el costo de tenerloen inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro deltrabajo fundamental. Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este grupo ylos pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el control quese ejerce sobre ellos. Para la realizacin de pedidos debe calcularse la cantidad ptima de pedido.

C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la elaboracin delproducto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias, pero que sern suficientes paralo requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura nosobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia.

Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden observarse varios aspectos:

Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario. Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo. Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el artculo. Tiempo necesario de obtencin. Requerimientos de almacenamiento para un artculo. Costo de escasez del artculo.


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Volatilidad del diseo de ingeniera".

El anlisis ABC puede observarse con un solo criterio o con mltiples. En el primer caso se separanlos artculos en tres grupos de acuerdo a su consumo anual:AElevado, B intermedio y C bajo.Siendo A el 20%,que representa el 65% del consumo anual, B el 30% que representa el 30% de

los artculos y el 25% del consumo anual y C el 50% que representa el 10% del consumo anual.

Sin olvidar que estos porcentajes no son constantes en todas las empresas.

Con este mtodo pueden identificarse los artculos de mayor impacto en el costo total deinventarios. Para observar el costo de inventario es conveniente hacerlo de acuerdo a los artculosdel grupo A, determinando un anlisis cuidadoso de decisiones de cantidades a solicitar, en quemomento pedirlas y poder as realizar pronsticos.

Se tendr mayor atencin en los artculos de ms importancia pero nmero menor (A) y menor enlos menos significativos, aunque puede llegar a pasarse muchas cosas por alto.

En el segundo pueden observarse puntos diferentes a tener en cuenta adems de los costos,

algunos de ellos son: disponibilidad, obsolescencia, grado de sustitucin y urgencia del artculo.Este ltimo es quizs uno de los ms importantes ya que por ello puede incurrir en el incrementode costos, ya que la premura en la entrega de un pedido puede llevar a comprar donde seencuentre primero sin importar otros factores.

El procedimiento se debe seguir en estos pasos:

Distribucin de consumo en dinero y las categoras asociadas. Establecer categoras de carcter crtico, discriminando estas as I, II, III; esta clasificacin se hace

intuitiva e implcitamente. El I podra ser aquellas que no tienen sustitutos, los III son de menorimportancia y los II son el punto medio entre unos y otros.

Debe tenerse una administracin concreta de lo que se hace, para ello se requiere: verificar losregistros, ya que en muchas ocasiones no coincide el conteo fsico con lo registrado, por lo quedebe realizarse una revisin fsica con ms frecuencia especialmente para los artculos A.Elinventario de seguridad y la cantidad de pedido se determinan segn el dinero y la urgencia conque se requiera.

Al utilizar este mtodo podremos tomar ciertas medidas, como:

-Aplicar un tipo de control especfico a cada grupo de artculos en funcin de suvalor.

Concentrar los esfuerzos de control sobre los productos ms importantes.

Gestionar las compras y controlar las entregas de mercancas en funcin de la importancia de lascompras en valor y no en cantidad".


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ANALISIS ABC

ARTICULO A:

Valor alto: Artculos poco numerosos( 1520 % del total ) su valor representael 75.80% del valor de la existencia.

ARTICULO B:

Valor medio: Constituyen una parte importante del total de los artculos (30-40%)y su valor representa el 15 % del total.

ARTICULO C:

Valor pequeo: Es la gran masa de artculos (40 50%) cuyo valor esprcticamentedespreciable un 510 % del valor total.

Esta clasificacin es arbitraria; de acuerdo a las clases de artculos de laempresa algunos justifican una atencin personal del encargado del controlde produccin, especialmente por el volumen monetario que representan.

Este concepto es aplicable a muchasfases de las actividades de control deproduccin.Ej: clientes, vendedores, artculos que originan la mayor parte de

pedidos atrasados.

Reglas para este anlisis:

Almacenar muchos artculos de poco valor.Aplicar el esfuerzo de control ahorrando a la reduccin de los Stocks de losartculos de mayor valor.

Ejemplos de aplicacin:

Artculos A: Control severo, archivos completos, revisiones peridicas por


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personal de alto nivel, estrecho seguimiento para reducir los tiemposmuertos, etc.

Artculos B: Controles normales, con buenos archivos y atencin regular.

Artculos C: Controles sencillos, sin archivos, sino simples anotaciones sobrereabatecimiento, importantes existencias y pedidos para evitar agotamientode Stocks.

PROCEDIMIENTO DE PEDIDO:

Artculos A: Determinacin minuciosa y exacta de las cantidades y puntos depedidos, exmenes frecuentemente para reducirlos.

Artculos B: Buen anlisis para especificar cantidades y puntos de pedido, perocon revisin trimestral.

Artculos c: Ningn clculo de cantidades o puntos de pedido.Se solicitan unavez al ao.


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CAMBIO DE LA MATRIZ ENERGETICA EN EL ECUADOR

En los ltimos aos Ecuador ha ido desarrollando, investigando y utilizando las potencialidades de

sus recursos, sabiendo que somos un pas diverso en fauna, flora y recursos naturales. En el siglo

anterior se dieron auges econmicos que permitieron al pas convertirse en exportador viable de

productos especficos como el banano, el cacao y el petrleo, estos booms ayudaron muchopara que descubramos nuevos mecanismos y formas de produccin que incentiven a los sectores

econmicos de cambios inevitables de desarrollo y progreso de nuestra sociedad, pero en el

futuro la principal fuente de ingresos ser el agua, ya que tanto el petrleo como el sector minero

y otras actividades de explotacin son limitadas y un da se acabaran, eso si no antes acaban

primero con nosotros. Actualmente la contaminacin ambiental alcanzado niveles de alerta

mxima, en algunos lugares del planeta es imposible respirar tranquilamente sin llevar una

mascarilla y eso nos ha llevado a pensar que va a pasar con la poblacin humana y animal en

tiempos posteriores, puede que llegue nuestra extincin o nuestra salvacin, todo depende del

ahora, de las estrategias, polticas y objetivos planteados posibles y nuestra obligacin es hacerlos

cumplir.

Ecuador es un pas privilegiado por la abundante agua dulce que posee y como sabemos el agua es

energa y podemos aprovecharla, esto ha direccionado a crear un plan estratgico que pretende

cambiar los hbitos de consumos de una sociedad que depende exclusivamente de los derivados

del petrleo y de consumo de energa no renovable, por este motivo el gobierno actual est

empeado en proyectos hidroelctricos que en un futuro cercano acabara con el petrleo

definitivamente, exportar energa es uno de los objetivos principales que debe tener el pas pero

no solo a pases cercanos sino conectar continentes a travs de la energa hidroelctrica. Los

huevitos de oro del ecuador en el futuro son las hidroelctricas pero primero debemos

concienciar a nuestro pueblo a ahorrar y fomentar el buen uso de la energa.

El potencial de energa renovable que dispone el Ecuador es cinco veces la capacidad instaladaactual pero las grandes corporaciones de petrleo, automotrices y ms, nos han manipulado para

que pensemos que todo est bien, que hay suficiente petrleo para abastecer a toda la poblacin

y que no hay nada mejor para sustituir a este recurso, por lo cual la gente ha creado hbitos que

inhiben la conciencia para analizar y preguntarse si habr mejores cosas que sustituyan al crudo,

recursos que no daen el ambiente, recursos baratos, recursos abundantes y sobretodo recursos

energticos pero cuando hablas de recursos energticos no es solo del desarrollo de energa

hidrulica, sino tambin energa elica, solar, biomasa.

Hay que tomar las riendas de nuestro pas, e implementar propuestas a la sociedad que ms le

conviene, el plan del cambio de la matriz energtica empieza este ao (2016) se ha hecho

promocin para que en los hogares dejen de utilizar cocinas domesticas a gas y la cambien porcocinas elctricas de induccin, esta es una excelente propuesta siempre y cuando consideremos

la disminucin del precio de la luz, si subsidiamos la electricidad y dejamos de subsidiar el gas el

cambio es inevitable pero hay que informar a la poblacin sobre por qu se da este cambio, cuales

beneficios van a obtener y cunto van ahorrar, s que una sociedad que ha dependido y depende

todava del petrleo y sus derivados no va a ser fcil el cambio pero es necesario para poder

sobrevivir a largo plazo. Se debe promover un cambio de visin, un cambio de vida, a travs de

una planificacin estratgica interactiva con la sociedad sobre la matriz energtica, adems de


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desplegar cambios tecnolgicos y de infraestructura que prevalezca y sostenga este proyecto

innovador que cambiara la forma que miramos el mundo y la forma que actuamos ante l, porque

las guerras que vendrn no ser por territorios sino por energa, por agua, por el sol, por el aire

que respiremos, as que cuidemos nuestro planeta que es nuestra principal misin.


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TRABAJOS GRUPALES

MODELO DE TAMAO DE LOTE DE PRODUCCIN ECONMICO

INTRODUCCIN

Una de las primeras aplicaciones de los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones

gerenciales han sido los modelos de inventarios. Ya que, los inventarios usualmente representan

un porcentaje considerable de capital total invertido en una organizacin de negocios, a menudo

ms del 25%.

Con tantos miles de dlares invertidos en inventarios hoy en da, el control adecuado y la

administracin de ellos puede traer ahorros considerables a una compaa.

El desarrollo del primer modelo de inventario se le acredita a Harris (1915). Raymond (1931)

Extendi el trabajo de Harris a comienzo de los aos 1930. Particularmente desde la segunda

guerra mundial,

Las decisiones bsicas de inventarios comprenden cuntas unidades se deben pedir y cuando se

deben pedir.

Aunque existen muchas semejanzas en todos los sistemas de inventario, cada sistema es nico

para excluir la utilizacin de un modelo general de decisin de inventarios para todas las

situaciones.

En este presente trabajo, analizaremos el modelo de tamao de lote de produccin econmico,

sus aspectos ms relevantes, sus supuestos y tener una idea clara de cmo manejar este sistema

de inventario, mediante ejercicios.


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HISTORIA

Es un modelo clsico que tiene sus inicios en el siglo xx, fue desarrollado por primera vez por Ford

Harris en 1915 y por Wilson en 1934, este modelo busca minimizar el costo de mantenimiento del

inventario y los costos del pedido.

MODELO DE TAMAO DE LOTE DE PRODUCCION ECONMICO

Lote Econmico de Produccin(conocido en ingls como EconomicProductionQuantity o por sus

siglas EPQ) es un modelo matemtico para control de inventarios que extiende el modelo de

Cantidad Econmica de Pedido a una tasa finita de produccin. As, en este modelo la recepcin

de pedidos de inventario y la produccin y venta de productos finales ocurrirn de forma

simultnea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido. El modelo fue

formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918.

El modelo de tamao de lote de produccin econmico (EPQ), es similar al modelo de cantidad

econmica del pedido (EOQ) en que se determina cunto y cundo se deber ordenar. Se supone

una tasa de demanda constante. Sin embargo, en lugar de suponer que el pedido llega en un envo

de tamao Q*, como en el modelo EOQ, suponemos que se suministran unidades al inventario a

una tasa constante durante varios das o varias semanas.

El supuesto de tasa de suministro constante implica que el mismo nmero de unidades se

suministra al inventario cada periodo de tiempo.

Este modelo est diseado para situaciones de produccin en las cuales, una vez que se hace un

pedido, la produccin y un nmero constante de unidades se agrega al inventario cada da hasta

que la fase de produccin se ha completado.

El tamao de lote

El tamao de lote es el nmero de unidades en un pedido. En general, si Q indica el tamao del

lote de produccin, la forma de tomar decisiones de inventario es similar al modelo EOQ; es decir,

construimos un modelo de costo de ordenar y mantener que exprese el costo total en funcin del


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tamao del lote de produccin. Por tanto intentamos determinar el tamao del lote de produccin

que reduzca al mnimo el costo total.

Otra condicin que debemos mencionar en este momento es que el modelo se aplica slo a

situaciones en las que la tasa de produccin es mayor que la de demanda; el sistema de

produccin debe ser capaz de satisfacerla.

Durante la fase de produccin, la demanda reduce el inventario, mientras que la produccin lo

incrementa. Como suponemos que la tasa de produccin excede la tasa de demanda, cada da

durante una fase de produccin fabricamos ms unidades que las demandadas.

Por tanto, el exceso de produccin incrementa de forma gradual el inventario durante el periodo

de produccin. Cuando la fase de produccin se completa, la demanda continua reduce el

inventario de forma gradual hasta que se inicia una nueva fase de produccin.

Los costos que ahora nos ocupan son el costo de retener y el costo de ordenar. El costo de retener

est asociado con el mantenimiento de un nivel de inventario determinado; estos costos

dependen del tamao del inventario. El primer costo de retencin es el costo de financiar la

inversin del inventario.Otros costos de retencin, como seguros, impuestos, rotura, hurtos e

indirectos tambin dependen del valor del inventario.

El costo de ordenar, en una situacin de produccin, se denomina ms correctamente como costo

de preparacin de la produccin. Este costo, el cual incluye los costos de mano de obra, de

material y de la produccin perdida, incurridos mientras se prepara el sistema de produccin para

que opere, es un costo fijo que ocurre durante cada fase de produccin sin importar el tamao del

lote de produccin.

VENTAJAS DEL MODELO EPQ

A diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido, este modelo es menos esttico

que el anterior, adaptndose ms a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de

inventario no se produce instantneamente y que el inventario se construye

progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger situaciones

del mundo real. As mismo, la consideracin de tasas de produccin y demandas diarias


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permite ajustar ms eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo cantidades por

pedido ptimas que lograrn minimizar costes totales teniendo en cuenta costes de

mantenimiento de inventario ms realistas.

Por otro lado, el modelo, aunque ms dinmico que el de cantidad econmica de pedido,

sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. As, la demanda ser

nuevamente constante, fenmeno que no ocurrir en el mundo real donde

encontraremos demandas variables que podrn presentar estacionalidad o irregularidad

derivada de pocos y peridicos compradores de grandes volmenes, etc. Suponiendo que

la demanda permanecer constante a lo largo del ao y tomando decisiones sobre la

cantidad por pedido basndonos en ello estamos expuestos al riesgo de cambios en la

demanda que anulen la validez de nuestras predicciones. No slo a nivel anual, la

demanda tambin podr estar expuesta a variaciones durante el leadtime que podrn

conducir a stockouts, lo que supondr el fracaso de nuestra poltica de gestin de

inventarios. En este ltimo caso, tendremos que recurrir al uso de modelos probabilsticos

para la estimacin de niveles de demanda, costes de stockout, etc.

Por ltimo, poniendo en comparacin el modelo de lote econmico de produccin con el

modelo de cantidad econmica de pedido, observamos que el primero presenta una

reduccin en costes totales de mantener inventario respecto al segundo. As, el hecho de

que en el modelo que hemos analizado en este artculo el nivel medio anual de inventariosea menor que en el modelo de cantidad econmica de pedido debido a la produccin y

simultnea venta, hace que los costes totales de mantener inventario sean menores.

MODELO DEL COSTO TOTAL

El costo total es la suma de pedir, almacenar y costos por mercancas escasas o materiales

faltantes, para construir este modelo vamos a iniciar por escribir el costo de almacenamiento o

retencin (involucra los costos por almacenaje, seguros y posibilidad de deterioro de los bienes

por unidad), en funcin del tamao del lote de produccin Q.

Para calcular el costo total debemos tomar en cuenta:


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Usar el inventario promedio y luego establecer los costos de retencin asociados al

inventario promedio.

Utilizamos el periodo de un ao y un costo anual.

En el modelo EOQ el inventario promedio es la mitad del inventario mximo, o 1/2Q.

Nomenclaturas

d_ tasa de demanda diariap_ tasa de produccin diariat_ nmero de das de una fase de produccin.

Trabajamos con el supuesto de que p es mayor que d, si hacemos fluir la produccin durante t

das y colocamos p-d unidades en el inventario cada da, al final de la fase de produccin el

inventario ser (p-d)t. el cual es tambin el inventario mximo.

Inventario mximo= (p-d) t.

Si se sabe que estamos produciendo un tamao de lote de produccin de Q unidades auna tasa de produccin diaria dep unidades, entonces la duracin de la fase de produccin debeser:

= Por ende:

= 1 El inventario promedio es la mitad del inventario mximo:

= 121

Ch = costo anual de mantener una unidad en el inventario

= C = 1

21


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D= es la demanda anual del producto

Co= es el costo de preparacin de una fase de produccin

= ()( )

=

El modelo de costo total anual (TC) es:

=1

2 1 + Con el supuesto de que la planta de produccin opera 250 das por ao, Entonces podemosescribir la demanda diaria (d) en funcin de la demanda anual (D).

= 250

P es la produccin anual, si se produce diariamente la frmula es:

= 250

La demanda y produccin diaria entonces es: = /250/250 =

El modelo de costo total anual (TC) es:

= 121 +

Esta frmula es ms utilizada porque nos permite usar informacin sobre demanda y produccinanual.


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Tamao del lote de produccin econmico

Dadas las estimaciones del costo de retencin (Ch), el costo de preparacin (Co), la tasa de

demanda anual (D) y la tasa de produccin anual (P), por medio de un mtodo de prueba y error

podramos calcular el costo anual total de varios tamaos de lote de produccin ( Q). Sin embargo,

esto no es necesario; podemos utilizar la frmula de costo mnimo para Q* desarrollada por medio

de clculo diferencial.

La ecuacin es la siguiente:

Q= 21

CASO DE ESTUDIO KANBAN

Origen:

Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir,

realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En

muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto

que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado "efecto

ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en

los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos

sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a

disposicin de los clientes.

Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos

del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de

que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin

de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons:


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KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica

de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de

trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal,

al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y

los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en

marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder

abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo.

Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la

empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al

sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

Ejemplo:

El jabn PROTEX se elabora en una lnea de produccin que tiene una capacidad anual de 60.000

cajas. La demanda anual se estima en 26.000 cajas, con la tasa de demanda esencialmente

constante a lo largo del ao. La limpieza, preparacin y montaje de la lnea de produccin cuesta

$135. El costo de manufactura por caja es $4,50 y el costo de mantener anual se calcula en una

tasa de 24%.

Entonces:

capacidad anual e n lnea de produccin 60000Demanda 26000costo de inventario 135costo por caja 4,5costo por retencion 24%

Ch 1,08

Dias anuales (laborables) 250Dias de espera (hbiles) 5

Resolucin:

= = 2(0)(1 )()


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Q*=3387

Entonces:

Demanda esperada durante el ao

= 520

Tiempo de ciclo / Tiempo entre fases de produccin

Anlisis:

Es necesario plantear una fase de produccin de 3387 unidades cada 33das hbiles.

Conclusiones

En el modelo EPQ la demanda es conocida y ocurre a una tasa constante.

Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se

colocan en el momento adecuado.

La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden

llega en un lote el mismo momento.

= 2(2600060000)(1 26000

60000)(1,08)

5=

26000

250 5

T=250

T=250 3387

26000

T= 33


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Su principio es encontrar el lote de produccin de un nico producto para el cual los

costos por emitir la orden de produccin y los costos por mantenerlo en inventario sean

iguales

TOMA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES

INTRODUCCIN

A continuacin observar la historia y desarrollo de la toma de decisiones con probabilidades,

herramientas importantes que deben contemplar los gerentes, administradores y dems

individuos que tienen que tomar decisiones en empresas o en cualquier circunstancia de la vida.

TEORA DE LA PROBABILIDAD

Historia:

Surge en los siglos XVI a XVIII relacionada con los problemas producto del juego de azar. Impulsada

por Pascal, Fermat y otros. Estudia la regularidad de los fenmenos aleatorios o al azar y es la base

para la toma de decisiones. La probabilidad no solo es utilizada en las matemticas o reas afines,

sino que tienen una gran importancia en la administracin y otras ciencias sociales. Ligadas en el

proceso de toma de decisiones.

Cuando un administrador debe tomar decisiones sobre un resultado que conoce, la nica razn

para que se cometa un error es que exista un mal anlisis por parte del decisor.

La realidad casi nunca es totalmente predecible, siempre existen factores que no se puedencontrolar y que influyen para que los resultados sean imprevistos. Siempre en las tomas de

decisiones debemos tener presente la probabilidad de la presencia de riesgos.

Las buenas decisiones son producto de la buena y oportuna informacin y conocimiento.

Pasos para la toma de decisiones:

1.

Diagnstico del problema


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2.

Investigacin u obtencin de informacin3.

Desarrollo de alternativas4.

Experimentacin5.

Anlisis de Restricciones6. Evaluacin de Alternativas7. Toma de decisiones8.

Formulacin del plan9. Ejecucin y control10.Solucin del problema

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para

analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no

correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN

SUFICIENTE, es decir, escoger un curso deaccin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas

las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir

adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan

tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo

con el tamao y lanaturaleza de los riesgos implcitos.

En trminos bsicos segnHellriegel,ySlocum (2004)es el proceso de definicin de problemas,

recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. Por su parte,

Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para identificar y solucionar un

curso de accin para resolver un problema especfico.

Blaise Pascal(Clermont-Ferrand,19 de junio1623 -Pars,19 de agosto de1662)fue unpolmata,

matemtico, fsico, filsofocristiano yescritorfrancs.Sus contribuciones a lamatemtica y a lahistoria natural incluyen el diseo y construccin decalculadoras mecnicas,aportes a lateora de

la probabilidad,investigaciones sobre losfluidos y la aclaracin de conceptos tales como lapresin

y elvaco.Despus de una experiencia religiosa profunda en1654,Pascal abandon la matemtica

y la fsica para dedicarse a lafilosofa y a lateologa.

Pierre de Fermat(Beaumont-de-Lomagne,Francia,17 de agosto de1601;1Castres,Francia,12 de

enero de 1665) fue un jurista ymatemtico francs apodado por el historiador de matemticas

escocs,Eric Temple Bell,con el remoquete de prncipe de los aficionados.

Fermat fue junto conRen Descartes uno de los principales matemticos de la primera mitad del

siglo XVII.

Descubri el clculo diferencial antes que Newton y Leibniz, fue cofundador de la teora de

probabilidadesjunto a Blaise Pascal e independientemente de Descartes, descubri el principio

fundamental de lageometra analtica.Sin embargo, es ms conocido por sus aportaciones a la

teora de nmeros en especial por el conocido comoltimo teorema de Fermat,que preocup a
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Hellriegel&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Slocum&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stoner&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/wiki/Clermont-Ferrandhttps://es.wikipedia.org/wiki/19_de_juniohttps://es.wikipedia.org/wiki/Par%C3%ADshttps://es.wikipedia.org/wiki/19_de_agostohttps://es.wikipedia.org/wiki/1662https://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADmatahttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticohttps://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%ADsicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Escritorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttps://es.wikipedia.org/wiki/Historia_naturalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Calculadora_mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_probabilidadhttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_probabilidadhttps://es.wikipedia.org/wiki/Fluidohttps://es.wikipedia.org/wiki/Presi%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Vac%C3%ADohttps://es.wikipedia.org/wiki/1654https://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Teolog%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Beaumont-de-Lomagnehttps://es.wikipedia.org/wiki/Franciahttps://es.wikipedia.org/wiki/17_de_agostohttps://es.wikipedia.org/wiki/1601https://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/12_de_enerohttps://es.wikipedia.org/wiki/12_de_enerohttps://es.wikipedia.org/wiki/1665https://es.wikipedia.org/wiki/Juristahttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticohttps://es.wikipedia.org/wiki/Eric_Temple_Bellhttps://es.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descarteshttps://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XVIIhttps://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1lculo_diferencialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Isaac_Newtonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Gottfried_Leibnizhttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_probabilidadeshttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_probabilidadeshttps://es.wikipedia.org/wiki/Blaise_Pascalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Geometr%C3%ADa_anal%C3%ADticahttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_n%C3%BAmeroshttps://es.wikipedia.org/wiki/%C3%9Altimo_teorema_de_Fermathttps://es.wikipedia.org/wiki/%C3%9Altimo_teorema_de_Fermathttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_n%C3%BAmeroshttps://es.wikipedia.org/wiki/Geometr%C3%ADa_anal%C3%ADticahttps://es.wikipedia.org/wiki/Blaise_Pascalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_probabilidadeshttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_probabilidadeshttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_probabilidadeshttps://es.wikipedia.org/wiki/Gottfried_Leibnizhttps://es.wikipedia.org/wiki/Isaac_Newtonhttps://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1lculo_diferencialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XVIIhttps://es.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descarteshttps://es.wikipedia.org/wiki/Eric_Temple_Bellhttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticohttps://es.wikipedia.org/wiki/Juristahttps://es.wikipedia.org/wiki/1665https://es.wikipedia.org/wiki/12_de_enerohttps://es.wikipedia.org/wiki/12_de_enerohttps://es.wikipedia.org/wiki/12_de_enerohttps://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Fermat#cite_note-nacimiento-1https://es.wikipedia.org/wiki/1601https://es.wikipedia.org/wiki/17_de_agostohttps://es.wikipedia.org/wiki/Franciahttps://es.wikipedia.org/wiki/Beaumont-de-Lomagnehttps://es.wikipedia.org/wiki/Teolog%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/1654https://es.wikipedia.org/wiki/Vac%C3%ADohttps://es.wikipedia.org/wiki/Presi%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Fluidohttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_probabilidadhttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_probabilidadhttps://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_probabilidadhttps://es.wikipedia.org/wiki/Calculadora_mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Historia_naturalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttps://es.wikipedia.org/wiki/Escritorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escritorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escritorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/Filosof%C3%ADahttps://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%ADsicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticohttps://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADmatahttps://es.wikipedia.org/wiki/1662https://es.wikipedia.org/wiki/19_de_agostohttps://es.wikipedia.org/wiki/Par%C3%ADshttps://es.wikipedia.org/wiki/19_de_juniohttps://es.wikipedia.org/wiki/19_de_juniohttps://es.wikipedia.org/wiki/19_de_juniohttps://es.wikipedia.org/wiki/Clermont-Ferrandhttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stoner&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Slocum&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Hellriegel&action=edit&redlink=1http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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los matemticos durante aproximadamente 350 aos, hasta que fue demostrado en 1995 por

Andrew Wiles ayudado por Richard Taylor sobre la base del Teorema de Shimura-Taniyama.

Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est encondiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable oadecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejorequilibrio posible entre distintas metas.

Tcnicas para favorecer lacreatividad:

La creatividad puede adquirirse: Es frecuente que las ideas creativas sean fruto degrandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en lasinteracciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. Enrepresentacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; lalluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fueelaborada por

Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de estemtodo esfavorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Loque se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglasson las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyenla excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con lasinvestigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultanmejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillodescuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o
https://es.wikipedia.org/wiki/1995https://es.wikipedia.org/wiki/Andrew_Wileshttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttps://es.wikipedia.org/wiki/Andrew_Wileshttps://es.wikipedia.org/wiki/1995


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las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, oquizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y noque maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fueinadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma querecopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios queinterfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unoscuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control:

Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va aocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer lasposibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla denegocios,confiar demanera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman lasdecisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de lasprobabilidades dexito.

Los efectos de perspectiva:

Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisiny a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre unatoma de decisin relacionada a loscostos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no sedebe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puestoque el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variablesde largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin.

Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficitspresupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbanadecadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones delargo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por

el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo:

En el cambianteambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y elmantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia puedenvolverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


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Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir elconflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puedeacelerar la toma de decisin pero reduce lacalidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajopresin?Sitomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa dealtatecnologa y granvelocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entrelas compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o loque tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la

organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que lespermite actuar conseguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes deque cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenoso malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomadorde decisiones:

Experiencia,

Buen juicio, - Evaluar informacin de forma inteligente Creatividad ycombinar y asociar ideas Habilidades cuantitativas.

Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitosfundamentales.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, nopueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, demercado,

humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Losmercados decapital o deproductospueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Lasrestricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las quepuede participar una empresa. Lossindicatos pueden derrotar con xito un contrato que hayapropuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y losgerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICOhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICOhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml


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Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para losclientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a laspersonas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo elproyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar aun vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. Entodas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez debaconsiderar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe seraceptada y satisfacer a todos.

Ingredientes De La Decisin

a) Informacin: b) Conocimientos: c) Experiencia: d) Anlisis: e) Juicio: combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis.

Probabilidad ObjetivaLa posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmerosconcretos se conoce como probabilidad objetiva.

Probabilidad Subjetiva.A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico seconoce como probabilidad subjetiva.

A priorisignifica lo que est dado de antemano, antes de la experiencia, antes de los hechos. De

aqu que una afirmacin apriorstica significa una afirmacin que slo se fundamenta enabstractas consideraciones previas y que no se apoya en la experiencia y en la prctica.

El conocimiento a posteriori es aquel que, en algn sentido importante, depende de laexperiencia.Probabilidad condicional es la probabilidadde que ocurra un evento A, sabiendo que tambinsucede otro evento B. La probabilidad condicionalse escribe P(A. B), y se lee la probabilidaddeA dado B. No tiene por qu haber una relacin causal o temporal entre A y B.

TEORA DE DECISIONES CON PROBABILIDAD

La probabilidad se deriva del verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan fcil de

obtener o entender. En muy pocas situaciones de toma de decisiones

existe informacin perfectamente disponible, porque la mayora de las decisiones son hechas de

cara a la incertidumbre.
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


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La evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y lo que se

necesita saber para tomar una decisin ptima. En los modelos probabilsticos, el riesgo significa

incertidumbre para la cual la distribucin de probabilidad es conocida. Por lo tanto,

la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar los resultados de las decisiones junto a

sus probabilidades.

Cuando estn disponibles las probabilidades para los estados de la naturaleza se puede usar el

enfoque del valor esperado para identificar la mejor alternativa de decisin.

La toma de decisiones equivale a la implantacin de estrategias a seguir para lograr un objetivo, es

as que requerirn de la eleccin adecuada de estrategias y medidas dentro de la empresa, es all

donde el la Tcnica del rbol de Decisiones se har importante dentro de la Gerencia financiera.

Durante las actividades de Gerencia y administracin a menudo se presentan diversos problemaso se plantean nuevos objetivos que requerirn de la toma de decisiones, estas decisiones en

algunos momentos sers trascendentales para el xito de la empresa por lo que la eleccin

equivocada podr perjudicar en gran magnitud a la empresa.

El anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas

las reas tales como ingenieros, analistas en las oficinas de planificacin, agencias pblicas,

consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de produccin, analistas

financieros y de economa, expertos en diagnsticos de soportes mdico y tecnolgicos e infinidad

de otras reas.

En los modelos probabilsticos, el riesgo significa incertidumbre para la cual la distribucin de

probabilidad es conocida. Por lo tanto, la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar

los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades.


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Los tomadores de decisiones generalmente se enfrentan a severa escasez de informacin. La

evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y lo que necesita

saber para tomar una decisin ptima. Los modelos probabilstico son utilizados para protegerse

de la incertidumbre adversa, y de la explotacin de la propia incertidumbre.

La capacidad que tiene un decisor de procesar informacin limitada es un factor de exigencia ya

cuando se consideran las implicancias de un solo curso de accin, pero en muchas decisiones se

deben visualizar y comparar las implicancias de varios cursos de accin.

El rbol de decisiones

Un rbol de decisin en valoracin de inversiones es una tcnica de anlisis de proyectos de

inversin que se basa en la representacin grfica de decisiones de inversin secuenciales.

Dentro de la Gerencia y la Administracin financiera sern de gran ayuda pues se lograr tener un

mapa que pueda medir el riesgo y beneficios de las decisiones tomadas, claramente ser de mayor

precisin en cuanto se pueda contar con la mayor cantidad de informacin posible que nos

permita elegir las opciones que minimicen el riesgo y maximicen los beneficios.

Evaluacin del rbol de Decisin

En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor para la empresa, para

ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles resultados. Luego debemos ver cada uno

de los crculos (los cuales representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada

resultado.

Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en cada uno de sus

resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de estos resultados de cada decisin

tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se utilizan fracciones, quien elabora el rbol de

Decisiones podr elegir cada uno segn de parezca conveniente.


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Importancia de la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de

trabajo,quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las

bien estructuradas o estndar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que

influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms

informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo,
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml


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independiente de laeducacin y de la experiencia de este. Por lo tanto losgrupos pueden

ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de

decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas

decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la

acepta como una solucin posible, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la

cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los

componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los

aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros

antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como

una persona autoritaria y arbitraria.

Ms informacin y conocimiento disponible

Es probable que se genere ms alternativas

Es probable una mayor aceptacin de la decisin final

Puede resultar una mejor comunicacin de la decisin

Por lo general surgen mejores decisiones

Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena

organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo

oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El

resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia

de un solo individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben

sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser

cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate elconsenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal".

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la

responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los

resultados.
http://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtml


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El Compromiso:En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a

un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta

a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin

diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en

grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

El proceso requiere ms tiempo que la toma de decisiones individual, as que es ms

costoso.

Limitaciones

Toda actividad realizada por el individuo conlleva un grado de desventaja, riesgo o incertidumbre,

por ello es necesario hacer insistencia en algunas limitantes que tiene el proceso de toma de

decisiones. En el aspecto individual si se lleva a cabo una metodologa bien analizada, realmente

tiene pocas limitantes, pero, en el aspecto grupal podemos decir que destacan tres aspectos a

considerar.

a) PLAZO MAYOR:El tiempo que invierte un grupo en tomar decisiones es ms grande, en

virtud de que son ms de una persona las que intervienen.

b)

DECISIONES EXTREMAS: En relacin al nmero de individuos que forman un grupo, las

opiniones respecto a un asunto, es ms pensado, por lo tanto ms extremoso.

c)

MENOR CALIDAD: Porque se ignora la pericia individual, y en grupo se puede optar por la

mayora aunque no sea de calidad la decisin tomada.

La toma de decisiones constituye esencialmente la eleccin de una de las posibles alternativas de

solucin a un problema actual o potencial, lo cual requiere previamente que se detecte el

problema objeto de estudio y que se busque la informacin interna y externa que se requiera.

Posteriormente la decisin debe convertirse en una accin concreta.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un

problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo

tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de

solucin.


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Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe

existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a

llevar o no a cabo la accin correspondiente.

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

Para seleccionar la mejor alternativa se puede usar el criterio de valor esperado.

El valor esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de

decisin.

El factor de ponderacin de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la

naturaleza asociado a ese juego.

Limitacin del Valor Esperado

Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable pueden sobrellevarse

sin mayores sobresaltos, el Valor Esperado es un criterio razonable para la accin.

Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden

ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en trminos relativos), el

Valor Esperado no puede ser el mejor criterio de decisin.

Los modelos probabilsticos estn ampliamente basados en aplicaciones estadsticas para la

evaluacin de eventos incontrolables (o factores), as como tambin la evaluacin de riesgo de sus

decisiones. La evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y

lo que se necesita saber para tomar una decisin ptima.

En los modelos probabilsticos, el riesgo significa incertidumbre para la cual la distribucin de

probabilidad es conocida. Por lo tanto, la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar

los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades.

En los modelos determinsticos, una buena decisin es juzgada de acuerdo a los resultados. Sin

embargo, en los modelos probabilsticos, el gerente no est preocupado solamente por los

resultados, sino que tambin con la cantidad de riesgo que cada decisin acarrea.

Los modelos probabilstico son utilizados para protegerse de la incertidumbre adversa, y de la

explotacin de la propia incertidumbre.


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La Dificultad en la Evaluacin de la Probabilidad se obtiene de la informacin, la cual es escasa,

vaga, inconsistente, o incompleta. Una afirmacin tal y como que "la probabilidad de una baja de

electricidad se encuentra entre 0,3 y 0,4" es ms natural y realista que su contraparte exacta de

que "la probabilidad de una baja de electricidad es 0,36342."

EJERCICIO


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CONCLUSIONES

Las probabilidades son una herramienta mui importante para apoyar en la toma de decisiones,

vemos que se obtiene con ms certeza el valor esperado que el tomador requiere para ser efectivo

en las decisiones. Cuando la empresa invierte en realizar una investigacin de mercado y logra

obtener informacin especfica, es mucho mejor, ya que el valor esperado va a ser mayor (en el

caso de un problema de maximizacin), o una menor valor (en el caso de un problema deminimizacin) y por lo tanto el tomador va a tener un mayor peso en la balanza para decidirse por

una de las tantas alternativas.


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EJERCICIOS GRUPALES

EJERCICIOS CAPITULO 4: Ejercicio 3 y CAPITULO 3: Ejercicio 8 y 5

CAPITULO 4

3. La decisin de SouthlandCorporation de fabricar una nueva lnea de productos recreativos acarrea lanecesidad de construir una planta, ya sea pequea o grande. La mejor seleccin del tamao de la plantadepende de cmo reaccione el mercado ante la nueva lnea de productos. Para realizar un anlisis, lagerencia de marketing ha decidido calificar la posible demanda a largo plazo como baja, media o alta. Latabla de resultados siguiente muestra las utilidades proyectadas en millones de dlares:

a. Qu decisin se debe tomar y cul es el evento fortuito para el problema de Southland?

Decisin: Elija el mejor tamao de la planta de las dos alternativas, una planta pequea y una planta grande.

Evento de oportunidad: demanda del mercado de la nueva lnea de productos con tres posibles resultados (estados de

naturaleza); bajo, mediano y alto.

b. Construya un diagrama de influencia.

Diagrama de influencia:

Tamao de la

planta

Demanda

del

mercado

Utilidad


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c.

Elabore un rbol de decisin.

d.

Recomiende una decisin con base en el uso de los enfoques optimista, conservador y de arrepentimiento

mini-max.

DECISION UTILIDAD MAXIMA UTILIDAD MINIMA LAMENTO MAXIMO

MINIMO 200 150 300

MAXIMO 500 50 100

Mtodo optimista: Planta grandeMtodo conservador: Planta pequeaLamento mnimos: Planta grande

PEQUEA

GRANDE

BAJA

ALTA

MEDIANA

BAJA

MEDIANA

ALTA

150

50

200

200

500

200


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CAPITULO 13


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A)

Trace una red del proyecto

A: HACER LEVANTAMIENTO

TOPOGRAFICO DEL TERRENO

B: DESARROLLAR UN

DISEO INICIAL

C: OBTENER LA APROBACION

DEL CONSEJO

E: ESTABLECER EL

PRESUPUESTOG: OBTENER E

FINANCIAMIEN

D: SELECCIONAR EL

ARQUITECTOH: CONSEGUIR AL

CONTRATISTA

F: FINALIZAR EL

DISEO

Inicio

Terminacin


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B) Identifique la ruta critica

A 0 6

6 2 8

E 20 26

6 20 26

G 26 38

12 29 41

C 8 20

12 8 20F 26 41

15 26 41

B 0 8

8 0 8 D 20 24

4 22 26

H 41 49

8 41 49

RUTA CRTICA B-C-E-F-H

Inicio

Terminacin


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C)

DESARROLLE EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

ACTIVIDADE

S

INICIO

MAS

TEMPRAN

O

(ES)

INICIO

MAS

TARDI

O

(LS)

TERMINACIO

N MAS

TEMPRANA

(EF)

TERMINACIO

N MAS

TARDA

(LF)

HOLGUR

A

(LSES)

RUTA

CRITICA

?

A 0 2 6 8 2

B 0 0 8 8 0 SI

C 8 8 20 20 0 SI

D 20 22 24 26 2

E 20 20 26 26 0 SI

F 26 26 41 41 0 SI

G 26 29 38 41 3

H 41 41 49 49 0 SI

D)

el tiempo de la terminacin del programa de construccin es de 49 semanas


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15. Doug Casey est a cargo de planear y coordinar el siguiente programa de gestin deventas De primavera de su empresa. Doug elabor la siguiente lista de actividades paraeste Proyecto:

Actividad Descripcin Predeceso

rainmediata

Optimista Ms

probable

Pesimista Esperado

A Plantear el tema --------- 1.5 2.0 2.5 2B Conseguir oradores A 2.0 2.5 6.0 3C Poner en lista las

ubicaciones para lareunin

--------- 1.0 2.0 3.0 2

D Seleccionar el lugar C 1.5 2.0 2.5 2E Finalizar los planes de

viaje del oradorB,D 0.5 1.0 1.5 1

F Realizar la verificacinfinal con los oradores

E 1.0 2.0 3.0 2

G Preparar y enviar porcorreo el folleto

B,D 3.0 3.5 7.0 4

H Hacer las reservaciones G 3.0 4.0 5.0 4

I Manejar los detalles deltima hora

F,H 1.5 2.0 2.5 2

a. Trazar la red del proyecto.

b. Preparar un programa de actividades.

c. Cules son las actividades crticas y el tiempo de terminacin esperado del proyecto?

d. Si Doug desea una probabilidad de 0.99 de terminar el proyecto a tiempo, qu tan

antes de la fecha programada de la reunin deber comenzar a trabajar en el proyecto?


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Solucin

a. Trazar la red del proyecto.

Inicio 00 0

0 0

0

A 2

0 20 2

0

B 3

2 52 5

0

C 20 2

1 31

D 22 4

3 5

1

E 15 6

10 115

F 2

6 811 13

5

G 6

5 95 9

0

H 4

9 139 13

0

Fin

15 15

0

I 2

13 1513 15

0


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b. Preparar un programa de actividades.

Actividad Inicio mstemprano

Inicioms

tardo

Finalizacinms

temprana

Finalizacinms tarda

Holgura Rutacritica

Varianza

2

A 0 2 0 2 0 si 0.16B 2 5 2 5 0 si 2,66

C 0 2 1 3 1 noD 2 4 3 5 1 no

E 5 6 10 11 5 no

F 6 8 11 13 5 noG 5 9 5 9 0 si 2,66

H 9 13 9 13 0 si 0,66

I 13 15 13 15 0 si 0,16

c. Cules son las actividades crticas y el tiempo de terminacin esperado del proyecto?

Las actividades crticas son: A-B-G-H-I y el tiempo esperado para completar el

proyecto es de t= tA +tB+ tG+ tH+ tIigual a 15 dias.

d. Si Doug desea una probabilidad de 0.99 de terminar el proyecto a tiempo, qu tan

antes de la fecha programada de la reunin deber comenzar a trabajar en el proyecto?

Sabemos que = Primero hayamos la suma de las varianzas d la ruta crtica

2 = 6,3


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Como ya tenemos el valor de la varianza (2) que es igual a 6.3, ahora procedemos aobtener el valor de la desviacin () que es el que requerimos en la frmula de z. = 6,3

= 2,51

Ahora si remplazamos la frmula

= 152,51

P(z 152,51

)=0,99

Ahora buscamos en la tabla 0.99 y el resultado lo colocamos

152,51

= 2,33

15 = 2,51 2,33 = 2,51 2,33 + 15 = 20,85R// Deber comenzar 20,85 das antes de la fecha programada para la reunin


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PRUEBA Y EXAMENES DEL PRIMER Y SEGUNDO HEMISEMESTRE

EXAMEN DEL PRIMER HEMISEMESTRE


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45/65


46/65


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PRUEBA DE INVENTARIOS


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50/65


51/65


52/65


53/65


54/65


55/65


56/65

EXAMEN DEL 2DO HEMISEMESTRE


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58/65


59/65


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TRABAJO_FINAL_2do_hemi_INV._OPERACIONES_ROBERTO_VEGA.PDF

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