"Transformación Cultural en SSO: La clave para el éxito", Hans Sandoval

Transformación Cultural en SSO:La clave para el éxito

Hans Sandoval EbenspergerGerente SSO – Collahuasi

Abril 2014

Agenda

• Aprendiendo de las experiencias• Como capitalizar lo aprendido: caso de estudio• Proceso para construir una cultura• Conclusiones

Tener una “cultura” que soporte y promueva los esfuerzos de Seguridad es el elemento “clave” para lograr resultados y mejorar el desempeño de Seguridad y del Negocio…

Mi aprendizaje y convicción…

Febrero 2002

4

Enfrentamos el problema …“todos”

• Generamos sentido de urgencia• Revisamos las cosas buenas y las oportunidades • Generamos una estrategia, basada en una visión y

sustentada en solo 3 valores: Liderazgo, Compromiso y Confianza

• Generamos una identidad propia, sobre el cual nos sentiríamos orgullosos, nació el Proyecto Origen.

• Decidimos cambiar las cosas entre todos… noscomprometimos …y logramos resultados.

Acciones tomadas

Nos sentimos orgullosos de lo que somos y por lo que contribuimos a esta gran empresa…

Estableciendo acuerdos

Liderazgo

Es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo, ejerce

influencia positiva en otros, en el desarrollo de sus funciones, para el

logro de los objetivos propuestos.

Compromiso

Significa que estamos dispuestos a dar el 100 por ciento. Estamos más

dispuestos a ayudar a otros, cuyo compromiso puede no ser tan Grande

como el nuestro. Estamos comprometidos cuando sentimos como “

propia “ una situación, una solución o un sistema.

Confianza

Es el conocimiento de que podemos creer en nuestros compañeros

cuando los necesitamos. Es también la creencia de que nuestros

compañeros se sentirán en conformidad con las promesas que hicieron.

Resultados

Estimed BH2002 V.2

3231

28

16

1120

23

6

10

2627

22

5

7

25

2

12

4

243

15

13

14

19

9

17

21

18

8

1

2930

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1,10

1,20

1,30

20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Productivity (ton Mined/Hour)

Un

it C

ost

(US

$/t

on

Min

ed

)

UQ:89,5

LQ:0,60

Como sistematizar los aprendizajes logrados paraconstruir una cultura de seguridad sólida ypermanente.

Sistemas de Seguridad

“Cualquier sistema es

sólo tan fuerte como

el eslabón más débil”

Liderazgo

Competencias y

Comportamiento

Simplificar e integrar

Foco en PrevenciónFatalidades

Procedimientos

& Practicas

Planta, Equipos,

Condiciones

del lugar

CULTURA de Seguridad

Visión, Políticas, Estrategia y Valores

La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o lospatrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales unasociedad regula el comportamiento de las personas que laconforman.

Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas yreglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales,normas de comportamiento y sistemas de creencias.

En términos simples, la cultura de una organización es “comohacemos las cosas aquí”.

Cultura

Para determinar si la cultura [1] de seguridad estárelacionada con el desempeño [2] en seguridad,DuPont analizó 88.000 respuestas a una encuesta en21 empresas en diferentes países y mas de 1.000plantas entre los años 2002 y 2008. Mediante el cálculode un índice denominado Fuerza Relativa de la Cultura(FRC), DuPont fue capaz de comparar la FuerzaRelativa de la Cultura con el índice de lesiones totalesregistrables según OSHA

[1] Basado en la medición a través de tres elementos de gestión de la seguridad: Liderazgo, Estructura y Procesos y Acciones

[2] Según la medida de Total de Lesiones Registrables de OSHA en EE.UU.

Correlación Cultura de Seguridad y Desempeño en Seguridad

Ref. Relative Culture StrengthA Key to Sustainable World-Class Safety Performance Mike Hewitt

Vice President, Global Workplace Safety Practice DuPont Safety ResourcesWilmington, DE



Correlación Cultura de Seguridad y Desempeño en Seguridad

Reactiva• Seguridad por

instinto • La meta es el

cumplimiento• Delegada al

Gerente de Seguridad

• Falta de involucramiento de la gerencia

Dependiente• Compromiso gerencial• Condición de empleo• Miedo/Disciplina• Roles/Procedimientos• Supervisor: control,

énfasis y metas • Valorar a todas las

personas• Entrenamiento

Independiente• Conocimiento

personal, compromiso y estándares

• Internalización• Valor personas• Autocuidado• Prácticas, hábitos• Reconocimiento

individual

Interdependiente• Ayudar a otros al

cumplimiento• Otros nos cuidan• Contribuyentes de

redes• Cuidado por otros• Orgullo organizacional



• Cuando una organización tiene una cultura de seguridad másdébil, puede obtener resultados de seguridad relativamentebuenos durante un período, pero son menos sostenibles quelos de una organización con una cultura de seguridad másfuerte.

• En otras palabras, la cultura es un elemento claramentedeterminante en el desempeño de seguridad de unaorganización.

Conclusiones del estudio

Proceso sistemático para construir y mejorar la cultura de seguridad

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Definir un modelo de cultura de seguridad

Identificar los elementos conductores de la cultura de seguridad

Medir la cultura de seguridad

Evaluar las medidas

Establecimiento de la cultura y volver a medir

Entendiendo la cultura

Midiendo la cultura

Mejorando la cultura

Mejoramiento Continuo(Cierre del ciclo)

Estrategias para los ejecutivos

• Los lideres de la organización pueden soportar la cultura de seguridad a través de sus acciones y conductas, incluyendo:

– promoción de comunicación abierta acerca de las preocupaciones de seguridad,

– educando al staff acerca de la gestión de seguridad, – empoderando a su staff para identificar peligros y riesgos, – haciendo responsable a cada uno de la seguridad y asignado los

recursos necesario.

• 3 fases deben recorrer en la organización lo ejecutivos:– Compromiso para el cambio, y determinar como ellos contribuyen– Ejecución: establecer los planes de acción, comunicarlos, evidenciar los

cambios y asignar los recursos– Evaluación: medir el efecto de lo que se ha hecho a través de los planes

de acción para responder la pregunta: “como sabemos que ahora hemos hecho la diferencia”

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Acciones recomendadas

• Buscar el soporte de la gerencia• Establezca un equipo dedicado, liderado por un ejecutivo senior y que sea

soportado por el equipo ejecutivo para llevar a cabo las iniciativas de mejoramiento

• Basado en las encuestas, defina la línea base, formule y ejecute el plan de mejora especialmente en los puntos de mayor preocupación

• Provea entrenamiento a la línea de gerentes y supervisores• Incorpore iniciativas de seguridad en los planes, asegurando que las

iniciativas y resultados de las mejoras sean comunicados para que todos sepan que el proceso está “trabajando” para mejorar la seguridad

• Establezca sistema de reportes de “errores” que no sea punitivo. Considere un proceso de reconocimiento.

• Tener presente que lo que construye la cultura es el como se avanza en el proceso (como se construye) más que lograr la meta.

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Barreras en la cultura

• Falta de uniformidad de los comportamientos en seguridad para construir una cultura altamente confiable por parte del equipo gerencia superior

• Las acciones no acompañen el mensaje en todos los niveles de liderazgo.

• Silos generados al interior de la organización

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Características organizacionales que describen una cultura de seguridad

• Creer de verdad en que toda lesión se puede prevenir• Habilidad para conversar y levantar preocupaciones de

seguridad• Obligación de escuchar a otros cuando tienen una

preocupación de seguridad• Reconocer los peligros personales y organizacionales• Necesidad de trabajar en equipo• Uso de métodos sistemáticos para analizar temas de

seguridad examinando como los procesos llevan a errores más que focalizarse en castigos personales

• Aceptación de la responsabilidad

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Características de una sólida cultura de seguridad

• El compromiso con la seguridad es articulado desde el mas alto nivel de la organización y se transforma en valores, creencias, y normas de conductas en todos los niveles

• Los recursos, incentivos y reconocimientos que entrega la organización permiten que el compromiso se manifieste

• La seguridad comienza como la prioridad numero 1 y termina transformándose en un valor

• La comunicación entre todos los empleados en todos los niveles es fluida y frecuente

• Los actos inseguros no son frecuentes aun con altos niveles de producción• Existe apertura frente a errores y problemas, y son reportados cuando

ocurren• El aprendizaje organizacional es valorado para mejorar la gestión mas que

para castigar individuos.

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• El elemento clave para lograr resultados de seguridad es la cultura de la organización.

• Mantener “firme el timón” aún cuando las cosas no parezcan que están avanzando.

• Ser perseverante, los resultados no se logran de un día para otro.

• Los “programas” ayudan al logro del objetivo final…• Mantener el momentum, independiente de los

resultados.. La meta no es reducir accidentes, sino alcanzar la cultura deseada.

• La comunicación en todos los niveles es clave…

Conclusiones

Gracias

Una nueva etapa…..

Definición del Problema

Objetivos & Alcance

Análisis de brechas

MEL v/s Mejores Practicas

ICAM (Incident Cause Analysys Methodology)

Diagnostico de la situación actual

-Percepciones

-Hechos

Estado Futuro

Visión

Corto Plazo

Mediano/Largo Plazo

Sistema

Desempeño

Auditorias & KPI´s

Proceso en el viaje hacia Cero DañoDefinición

Medición

Análisis

Mejoramiento

Control

Mapa de Mejoramiento

Construir

Entendimiento

1a

Escoger un

Proceso

para

Mejorar

1b

Escoger

Sponsor &

Miembros

del Equipo

3a

Documentar o

Mapear el

Proceso

4a

Recolectar Info.

Dura/Blanda

4b

Mostrar Datos.

& Analizar

Varianzas

Medir &

Analizar Institucionalizar

7a

Implementación

del Plan7b

PILOTO

8b

Monitorear

Consistencia

8a

Evaluar &

Establecer Medidas

10a

Celebrar

Mejoramiento &

Reconocer al Equipo

10b

Mejorar

Contínuamente

5b

Desarrollar

Análisis

Estatístico

5c

Generar

Posibles

Soluciones

6a

Evaluar

Alternativas

6b

Escoger

una

Solución

2

Identificar

Clientes

& Requisitos

1c

Partida del

Equipo de

Proyecto

Mejorar &

Controlar

9

Transferir

Conocimiento &

Alinear Practicas

6c

Punto de

Chequeo con

Stakeholder

3b

Punto de

Chequeo con

Stakeholder

5a

Calcular Sigma

del Proceso

Current State Transition & Learning phaseExpects

Results

Creating a Shared

Sense of Urgency

Focusing

the Vision

Building Coalitions

& Commitment

Charting a

Transition

Roadmap

Aligning

Systems &

Structures

The Process for

Accelerated Change

Leading the way

Sustaining the Momentum

Finalmente

• Nos sentamos a conversar como equipo directivo• Comenzamos a escucharnos• Desafiamos el estado actual a través de proyectos

desafiantes• “Enrolamos a todos” para que “estuvieran en la

cancha y no en las graderías”• Hicimos visible nuestro compromiso, nos

entrenamos para ello…• Generamos los sistemas y procesos para medir los

avances y mantener la consistencia…• Comunicamos nuestros avances…

Cero Daño – Respeto por la Vida

Hacia Cero Daño

EQUIPO DE

ENROLAMIENTO

"Los Mosqueteros"

VP MINA

Excelencia del

Cambio Operacional

ECO

VP SERVICIOS

Juntos hacia

Cero Daño

VP PROCESOS

y VP AA. CORP.

Desierto Limpio

VP RR. HH.

Misión Posible

VP AA. CORP.

Escondida el Mejor

Socio de Chile

VP FINANZAS

Risky Business

PROYECTO

CERO DAÑO

REPORTES DIRECTOS

Declaramos la posibilidad de ser:“Un equipo inspirador transformando Escondida en una organizaciónextraordinaria”

Estamos comprometidos a : Impulsar Escondida al éxito y respeto Encarnar los valores de nuestra carta Expandir nuestras relaciones fundadas en la integridad

Pueden contar con nosotros para : Escuchar y hablar íntegramente Crear espacios para los proyectos de rompimientoDestruir las barreras Tomar los riesgos necesarios para que la transformación

ocurra

En resumen…

• Creamos una cultura e identidad propia de la cual nos sentíamos orgullosos y comprometidos con sus resultados…

• Creemos haber logrado resultados excepcionales…

• Nos demostramos que era posible alcanzar las metas establecidas…

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Presentations & Public Speaking

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