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TRANSFORMACIÓN, SEREMOS ÁGILES SÍ O SÍ

SUSANA FÁBREGASDirectora Reconocimiento del Club Excelencia en Gestión

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L a Transformación es el camino que las organizaciones han en-contrado para tener ciertas ga-

rantías de futuro en un mundo cada vez más cambiante y rápido en el que están actuando. Nadie se cuestiona ya que la necesitas para sobrevivir y ser compe-titivo pero desde el Club Excelencia en Gestión nos proponemos ir un paso más allá y ayudar a las organizaciones en el camino de la Transformación.

Y en ese tsunami al que se enfrentan las organizaciones, el Club Excelencia en Gestión, una asociación empresa-rial de 230 socios que suponen el 5% del empleo en España, el 19% del PIB y el 23% del IBEX, propone abordar el reto a través de la Agilidad.

Recientemente, desde el Club Exce-lencia en Gestión hemos presentado el Informe del Think Tank de Tecno-logía y Excelencia en la sede de uno de nuestros Socios Líder, ENAGÁS, y, de forma general, los ponentes desta-caron la necesidad de ser más ágiles para dar respuesta a las necesidades de los clientes, dotándose de estruc-turas organizativas más flexibles que nos permitan tomar decisiones más rápido y, por tanto, nos generen una clara ventaja competitiva. Gestionar con agilidad se ha convertido en un factor crítico de éxito que está reco-gido en el Modelo EFQM como uno de los ocho Valores de la Excelencia: “Las organizaciones excelentes se re-conocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y res-ponder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.”

Al final de este artículo, se pueden encontrar las conclusiones princi-pales del Informe del Think Tank, di-rigido por Juan Antonio Zufiria, CEO

de IBM Europa y Presidente de Honor del Club Excelencia en Gestión.

Incluimos también en el este artículo, dos experiencias prácticas de trans-formación de dos organizaciones, socias del Club, CAPSA FOOD y CO-LEGIO RAMÓN Y CAJAL, muy dife-rentes entre sí pero que coinciden en que las personas y la tecnología van de la mano en los procesos de trans-formación. No se puede abordar la transformación sin las personas. La tecnología no es suficiente. Las per-sonas tienen que salir de su zona de confort, implicarse en la formación, cuestionarse el status quo e impli-carse en el proceso de cambio y transformación.

Como a continuación nos explica Ma-nuel Llorens, consultor TIC en EIM Consultores y uno de los miembros de la Red de Expertos EFQM (REDEX) del Club Excelencia en Gestión, en

el binomio Agilidad y Personas ha-blamos de una estructura organiza-tiva ágil, de equipos auto-organizados y preferentemente pequeños en los que sus miembros se complementan. Equipos enfocados en el problema, antes que en la solución; centrados en la colaboración.

De todos los aspectos que nom-bramos en este artículo relacionados con la agilidad, hablaremos en el Foro Anual de EFQM, que se celebra este año con la colaboración del Club Ex-celencia en Gestión en Madrid, el 26 y 27 de octubre. “Excelencia a través de la Agilidad” es el lema escogido este año para este evento donde ha-blaremos sobre la habilidad de una organización para adaptarse a los cambios rápida y eficazmente, sobre transformación, digitalización, anti-cipación, e innovación, todos ellos, elementos imprescindibles para con-seguir ser más competitivos.

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MANUEL LLORENSConsultor TIC en EIM Consultores.

KAIZEN Y AGILE, MOTOR DE LA INNOVACIÓN Y LA EXCELENCIA

El término kaizen, literalmente cambio (kai) beneficioso (zen) en japonés, es decir, mejora, se refiere a un método japonés de perfeccionamiento mediante pequeños cambios incrementales, aplicable tanto a organizaciones como a individuos. Kaizen requiere un aporte continuo de energía, un esfuerzo, a la búsqueda de un ideal de perfección que, aunque inalcanzable, guía y alienta dicho esfuerzo. Lo contrario es el conformismo y, probablemente, la mediocridad.

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contribuye al equilibrio de la organi-zación y plantean problemas de co-municación muy complejos.

Estructuras mixtas. Potenciar el equilibrio con Equipos Ágiles

Vistos los dos ejemplos anteriores de estructuras organizativas, que su-ponen los dos extremos del espectro, el tipo de estructura que podemos re-comendar es una estructura vertical donde la responsabilidad recae en equipos auto-organizados en lugar de en personas físicas.

Es la propia organización la que tendrá que determinar, fruto de la ex-periencia y de la flexibilidad y agilidad que requiera en el momento actual, el grado de horizontalidad de su es-tructura.

Cuando hablamos de equipos au-to-organizados, equipos ágiles, existen una serie de factores que con-viene tener presente:

Los equipos deben ser:

�� Pequeños: entre 4 y 12 per-sonas. Más allá de 12 personas las dificultades de comunicación

Estructuras jerárquicas verticales. Potenciar el control

Las estructuras verticales tradicio-nales, donde cada responsabilidad recae en una persona, tienen muchas ventajas en los ambientes donde el control es lo más importante: el ejér-cito, las órdenes religiosas, empresas tradicionales, etc.

Sin embargo, este tipo de estructuras limita mucho la comunicación y la coordinación entre equipos, así como la toma rápida de decisiones de ca-lidad.

Estructuras horizontales. Potenciar la innovación

Algunas organizaciones han optado por formar estructuras de equipos auto-organizados donde la coordina-ción global se obtiene exclusivamente a través de la coordinación entre estos equipos, sin la intervención de un control externo centralizado.

Aunque este tipo de estructuras han demostrado un gran potencial de creatividad e innovación, degeneran con facilidad en conflictos y compe-tencia entre los equipos, lo que no

E n las organizaciones, kaizen cobra sentido como elemento vertebrador de la cultura in-

terna, implica de forma constante a todos y cada uno de los miembros de la organización en la búsqueda del mejor modo de lograr el propósito, optimizando y estandarizando pro-cesos, minimizando el desperdicio de recursos, integrando el aprendi-zaje y buscando el equilibrio de la organización.

Por otro lado, las metodologías ágiles de gestión de proyectos, denomi-nadas en conjunto agilismo o agile, surgen en el mercado tecnológico (de desarrollo de software) de la dé-cada de los 90. Agile supone implicar al cliente en el proyecto de un modo que, todavía hoy en día, sigue siendo una asignatura pendiente en muchos sectores.

Kaizen, acompañado de metodolo-gías adecuadas de gestión ágil, se convierte en una garantía de innova-ción y excelencia. Kaizen implica un cambio de rol de los líderes tradicio-nales, que deben asumir que su papel principal ya no es controlar y tomar decisiones, sino hacerse presentes allí donde está la acción, mante-niendo las historias vivas, asegurando que los valores de la organización se reflejan en sus acciones y que el pro-pósito guía la toma de decisiones dentro de los equipos.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ÁGILES

Reestructurar la organización para optimizar su flexibilidad, su capacidad de innovación y la toma rápida de de-cisiones de calidad es, a mi modo de ver, un factor crítico de éxito.

KAIZEN, ACOMPAÑADO DE METODOLOGÍAS ADECUADAS DE GESTIÓN ÁGIL, SE CONVIERTE EN UNA GARANTÍA DE INNOVACIÓN Y EXCELENCIA.

KAIZEN IMPLICA UN CAMBIO DE ROL DE LOS LÍDERES TRADICIONALES, QUE DEBEN ASUMIR

QUE SU PAPEL PRINCIPAL YA NO ES CONTROLAR Y TOMAR DECISIONES, SINO HACERSE

PRESENTES ALLÍ DONDE ESTÁ LA ACCIÓN [...]

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la innovación consiste en que-darse bloqueados en una solu-ción que no es óptima. El equipo debe formarse alrededor de un problema y, como la propia na-turaleza de kaizen indica, buscar continuamente soluciones me-jores a ese problema. Es im-prescindible entender que toda solución es transitoria si que-remos desbloquear de verdad la capacidad de innovación de la organización.

�� Centrados en la colaboración: antes que en la coordinación (cada miembro del grupo busca soluciones por su cuenta de forma simultánea) o la coopera-

propio trabajo mediante la adop-ción de las normas y procesos que mejor se adapten a su forma de trabajar. No debe haber un miembro dentro del equipo que establezca las normas o tome las decisiones. Por el contrario, es imprescindible confiar en que la discusión y la reflexión respon-sable de un equipo que posee los recursos y talentos necesa-rios para dar con la solución es el mejor camino hacia la solución óptima.

�� Enfocados en el problema, antes que en la solución. En numerosas ocasiones la mayor limitación a la creatividad y a

y coordinación interna se hacen muy evidentes. En los equipos de menos de 4 personas no suele existir un reparto equitativo de las responsabilidades.

�� Con habilidades complementa-rias: los miembros de los equipos deben reunir el conjunto de habili-dades necesarias para realizar con eficiencia las responsabilidades que les son asignadas de principio a fin, sin tener que acudir a otros equipos o miembros de otros equipos para completar su propio trabajo.

�� Auto-organizados: con libertad completa para optimizar su

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tivo? No. El objetivo era buscar so-luciones a la falta de motivación de los estudiantes hacia la asignatura. ¿Y cómo podemos conocer esa mo-tivación si no implicamos de algún modo a los propios estudiantes en la búsqueda y evaluación de la so-lución?

En agile es fundamental orientar los proyectos a la entrega continua de valor a los destinatarios del mismo. En el ejemplo anterior es impres-cindible la participación de los es-tudiantes, no solo al comienzo y al final del proyecto, sino a lo largo del mismo, de manera que su opinión y su feedback vayan orientando el proyecto hacia la solución óptima de forma constante a lo largo del mismo.

Esta es la principal ventaja de las metodologías ágiles de cara a la innovación: en vez de elaborar al inicio del proyecto un plan com-pleto y llevarlo a cabo hasta el final, hacen avanzar el proyecto a base de pequeños incrementos que van siendo informados por el feedback de los destinatarios y la experiencia recogida por el propio equipo sobre los incrementos an-teriores, reorientando el proyecto constantemente.

Por otro lado, el reto de implicar a los destinatarios en el desarrollo de los proyectos, bien de forma di-recta, bien a través de sus represen-tantes, es a la vez una oportunidad que constituye una ventaja compe-titiva, máxime en una sociedad en la que los clientes cada vez están mejor informados y reclaman una mayor participación en todo lo que les afecta.

�� Software funcionando sobre do-cumentación extensiva.

�� Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.

�� Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Esto es, aunque valoramos los ele-mentos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

Me gustaría destacar sobre todo el nuevo rol del cliente que propugna este enfoque. Si bien es necesaria una pequeña adaptación del len-guaje a sectores distintos al de la creación de software, creo que se entenderá la novedad a la que me refiero. Para ilustrarlo con más cla-ridad voy a utilizar un ejemplo en educación.

Supongamos que en mi centro edu-cativo tenemos un equipo auto-or-ganizado dedicado a solucionar el problema de escasa motivación de algunos alumnos con respecto a la asignatura de Matemáticas en E.S.O. (como se ve, equipo cons-tituido en torno a un problema). Supongamos que este equipo, fruto de su experiencia y su ta-lento conjunto, llega a una posible solución en forma de proyecto de implantación de una nueva meto-dología. Supongamos, asimismo, que esa metodología se pone en marcha y los resultados de las ca-lificaciones en Matemáticas me-joran pasado un plazo de tiempo. ¿Se han cumplido los objetivos que se había propuesto el equipo? Po-dría parecer que sí, dado que los resultados en Matemáticas han mejorado, pero ¿era ese el obje-

ción (cada miembro del grupo busca soluciones por su cuenta de forma secuencial), es la cola-boración (todos trabajan juntos simultáneamente para definir y aplicar una única solución) la que genera una solución óptima en la que interviene toda la experiencia y talento del grupo y de la que todos se sienten propietarios en igual medida.

GESTIÓN ÁGIL

El manifiesto ágil, es una declaración firmada por sus creadores que esta-blece las bases de las diferentes me-todologías ágiles.

Es importante resaltar que ninguna metodología ágil es perfecta y que, en base a lo que hemos hablado anteriormente sobre los equipos auto-organizados, es necesario permitir que cada equipo explore y defina la metodología, técnicas y herramientas que mejor se adapten a sus necesidades y caracterís-ticas, por supuesto, dentro de unas normas mínimas de uniformidad y sistematización que faciliten la coordinación entre los distintos equipos.

Me gustaría centrarme en lo que tienen de común las distintas meto-dologías ágiles, el manifiesto ágil:

“Estamos descubriendo formas me-jores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

�� Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

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¿Podrías describir brevemente vuestra organización y vuestra principal actividad?

CAPSA FOOD (Central Lechera Asturiana, Larsa, ATO e In-nova Food Ingredients) Somos la compañía líder del mer-cado lácteo español. Tenemos 7 Centros de Producción distribuidos por toda la geografía española, con una factu-ración de 700 M de euros, 1.300 empleados y una recogida aproximada de 900 M de litros de leche en España, lo que supone una contribución económica al sector ganadero, en términos de producción, del 16%.

Dentro de nuestra preocupación por la Responsabilidad Social, apoyamos aquellas organizaciones que difunden el deporte, la cultura y el bienestar social, destacando va-lores como el trabajo en equipo, el esfuerzo y la integridad. Trabajamos por respetar el medio ambiente gestionando recursos escasos como el agua, la energía eléctrica, los combustibles, el cartón y el plástico.

CAPSA FOOD, tiene el Sello de Excelencia EFQM 500+ desde el año 2012.

¿Cuándo toma conciencia la dirección de que la transformación es necesaria?

La crisis económica fue un hito importante, ya que ha llevado a las organizaciones a cuestionarse su forma de

trabajar (qué debemos dejar de hacer, qué debemos mo-dificar, qué debemos incorporar…) con el objetivo de ser más eficaces y eficientes.

Si a esto le unimos que vivimos en una situación perma-nente de cambio, donde este ya no es una opción sino una necesidad y además donde el cambio ha tomado un cariz VUCA; es decir, es cada vez estamos ante situaciones más complejas, más inciertas, más ambiguas…, las orga-nizaciones debemos dotarnos de estructuras y formas de trabajo más ágiles, que nos permitan ser más eficientes.

Para lograr nuestra Visión “Crear valor compartido en un entorno sostenible” en CAPSA nos apoyamos en el Plan Estratégico 2015-2019, el cual se sustenta en 2 planes fun-damentales:

�� Plan de Mejora Continua: orientado a mejorar nuestra competitividad y eficiencia operativa.

�� Plan Integral de Calidad: que abarca desde la gana-dería hasta nuestros consumidores.

Para alcanzar en 2017 hemos puesto en marcha el Pro-yecto Esencia que, apostando por la defensa de lo natural y por la innovación, busca la diferenciación por calidad y sabor a través de una innovación 360º. Innovamos desde el origen, desde nuestros socios ganaderos, pasando por nuestros procesos, por nuestro modelo de gestión, por

LA TRANSFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES

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nuestros productos….etc. y todo ello ha sido posible gra-cias al Modelo EFQM, que nos ha permitido ofrecer al mercado una propuesta única, con productos 100% natu-rales sin ingredientes artificiales.

¿Ha habido que vencer muchas resistencias entre los empleados?

La implantación de cualquier modelo de gestión implica ne-cesariamente un cambio cultural y cuando trabajamos con personas es inevitable que se produzcan resistencias. En nuestro caso, hemos apostado por involucrar a empleados clave de la organización desde el principio, teniendo un equipo de proyecto que, además de liderar proyectos en sus áreas, actúan como catalizadores del cambio.

En los últimos años hemos insistido mucho en la comu-nicación, en la formación en liderazgo, en la gestión por procesos, en la mejora…etc. y todas estas iniciativas nos han ayudado a vencer las resistencias iniciales.

¿Os ha ayudado el Modelo EFQM a ser más ágiles y a adaptaros mejor a las nuevas necesidades?

Por supuesto que sí. El Modelo EFQM es el paraguas bajo el que tiene cabida todos los proyectos y toda nuestra gestión.

La implantación en nuestro día a día de la metodología REDER nos permite en todo momento saber el propó-sito con el que iniciamos cualquier proyecto o actividad y tener muy presente que buscamos permanentemente mejorar, con lo que el establecimiento de indicadores y herramientas de medición nos ayuda a saber el grado de consecución y a establecer nuevos retos de mejora.

La mejora tiene un papel fundamental en la organización y nos ha permitido poner en marcha proyectos e inicia-tivas con importantes retornos y mejoras para CAPSA. Poco a poco, la cultura de mejora continua se ha instalado en CAPSA y cualquier proyecto que iniciamos tiene muy presente que nos tiene que ayudar a mejorar la situación actual y conocer desde un principio cómo vamos a saber

que lo estamos consiguiendo o no para poner en marcha acciones que nos permitan alcanzar dicho objetivo.

El Modelo EFQM nos ha ayudado a que la organización co-nozca quienes son nuestros grupos de interés, que conozcan cuáles son sus necesidades y que interactuemos con ellos para, a través de nuestra gestión, darles una mejor respuesta.

¿Qué es más importante en la transformación, la tecnología o las personas?

En toda transformación las personas juegan un papel esencial. Hacer las cosas de una forma diferente a como las veníamos haciendo, cuestionarse el status quo…salir en definitiva de nuestra zona de confort, trae inevitable-mente resistencias. Para vencerlas hay que ser capaz de involucrar a las personas, de que vean los beneficios o me-joras que les va a reportar trabajar de una forma diferente y por supuesto, dotarles de los medios tecnológicos que les ayuden en este proceso de cambio.

En CAPSA no entendemos la transformación sin ambas (tec-nología y personas). Tienen que ir de la mano y, por este motivo, hemos trabajado mucho para favorecer el cambio cultural necesario para que la transformación sea posible.

ANDRÉS VEGA ARTIME Director de RR.HH. y Excelencia de CAPSA

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¿Podrías describir brevemente vuestra organización y vuestra principal actividad?

Colegio Ramón y Cajal es una institución educativa con 57 años de vida en Madrid, que cuenta actualmente con una plantilla en torno a las 200 personas, atendiendo a algo más de 1.500 alumnos desde los 4 meses hasta los 18 años, con una misión primordial como es la de formar buenas personas que además posean todo lo necesario para desenvolverse en un mundo cada vez más complejo.

¿Cuándo toma conciencia la dirección de que la transformación es necesaria?

A finales de los años 90 del siglo pasado, sentimos la ne-cesidad de que debe producirse un giro copernicano en la educación con respecto a los modelos seguidos hasta ese

momento. Hay un planteamiento de visión de futuro muy claro y consideramos la necesidad imperiosa de invertir esfuerzos y presupuesto en la formación pensando en lo que esperamos nos va a deparar la evolución del mundo. Frente a un sistema vamos a llamar tradicional, nos damos cuenta de que la evolución en todos los ámbitos va a una velocidad cada vez mayor y adoptamos como lema y reto el “preparar alumnos para su futuro, y no para nuestro pasado”.

¿Ha habido que vencer muchas resistencias entre los empleados?

Inicialmente bastante, pues al ser un centro con una an-tigüedad importante, muchas de las personas que traba-jaban en él también tenían una cierta edad, algo que, en ocasiones, dificulta el cambio y la innovación; pero en

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los primeros años de este siglo XXI se produjo (por haber llegado a las condiciones para ello) la jubilación de gran parte de la plantilla, lo que permitió abordar el cambio de una manera más sencilla.

¿Os ha ayudado el Modelo EFQM a ser más ágiles y a adaptaros mejor a las nuevas necesidades?

Claramente sí; y fundamentalmente en algunos aspectos claves como son la planificación estratégica y la sistema-tización de los procesos. Nuestra institución lleva apro-ximadamente 10 años trabajando con el Modelo EFQM de Excelencia y ha sido clave en sistematizar un modelo educativo basado en algo tan complejo como es la visión de futuro, pudiendo estar muy satisfechos de la forma en que dicho modelo ha ido calando en la organización hasta poder decir que nos sentimos “casi” satisfechos de su pre-sencia en nuestro trabajo diario.

¿Qué es más importante en la transformación, la tecnología o las personas?

Sin duda, las personas, pues son estas las que deben uti-lizar las tecnologías y prestar atención a su evolución. En educación, la tecnología puede ser considerada como una

herramienta más, muy potente y que soluciona muchas cosas, pero se necesitan las personas. Resumo un poema de Brecht: General: tu tanque es poderoso, porque des-truye y mata, pero su defecto es que necesita un hombre que lo conduzca. General: tu avión es poderoso porque vuela y destruye, pero necesita un hombre que lo pi-lote. General: el hombre es poderoso, pues puede volar y matar, pero tiene un defecto. ¡Puede pensar!. ¡Apli-quemos esto a la tecnología!

MARIANO SANZ MONTESA Director General Colegios Ramón y Cajal

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La presentación del Informe del Think Tank de Tecnología y Excelencia del Club Excelencia en Gestión ha servido para reflexionar sobre cómo las tecnologías están condi-cionando nuestros negocios y nuestra actividad. Ha sido la ocasión de compartir observaciones como que la tecno-logía es necesaria para competir, pero ya no es suficiente. Creo que una de las conclusiones principales que debemos extraer del trabajo de más de 30 socios del CEG reunidos en este Think Tank, es que, a partir de ahora, debemos ser más ágiles para aportar más valor a nuestros clientes.

Sobre la agilidad que nos va a facilitar la transformación digital, creo que conviene tener en cuenta que la tecno-logía ya está incluida en dos tercios de nuestra actividad empresarial; que el 95% de los encuestados piensan que sin tecnología, simplemente, no ganas; que el 90% se re-plantea el modelo de negocio; que el 80% considera que la reflexión estratégica debe estar integrada a nivel de dirección, pero sólo el 50% creen que aprovechan la tec-nología lo suficiente de modo que tenemos margen para mejorar. También el 50% cree que no tienen las capaci-dades adecuadas para manejar esa transformación que persigue objetivos como la eficiencia, los nuevos modelos de negocio y el incremento de las ventas.

Entre las conclusiones que hemos obtenido de este tra-bajo, encontramos unos facilitadores para nuestra trans-formación digital que son la estrategia y la amplitud de ofertas y, también, algunos obstáculos como los costes asociados a las innovaciones y, sobre todo, la adopción por parte de las personas de estas nuevas estrategias y prácticas.

Después de analizar las conclusiones resulta evidente que la tecnología nos lleva a negocios innovadores, a un mercado de consumidores que ya son individuos digitales y exigen un producto personalizado, un mercado donde se integra el mundo físico con el digital y se fragmenta la cadena de valor. La acción de la tecnología en nuestras compañías de-penderá de la integración estratégica y será fundamental la interpretación que consigamos de los datos.

Si alguien todavía no lo tiene claro, debe entender muy pronto que las habilidades de las personas van a cambiar y que es imprescindible tener una visión positiva de lo que puede suponer un cambio de trabajo.

Es evidente que eso produce una gran preocupación por el empleo y también es evidente que necesitamos orga-nizaciones ágiles, que afrontamos un reto importante de transformación cultural, que los individuos están ya preparados, independientemente de las diferencias ge-neracionales y que nuevas regulaciones deberían llegar para que las empresas pudiéramos ser, precisamente, más ágiles.

España se encuentra en una posición similar a la media de la UE en cuanto a transformación, pero rezagada en relación con los países europeos líderes, según estudios realizados por la UE. Ya que la tecnología nos da la capa-cidad de hacer otras cosas o cosas muy distintas, creo que debemos movernos un poco más como país.

JUAN ANTONIO ZUFIRÍACEO de IBM Europa y Presidente de honor del Club Excelencia en Gestión

SEREMOS COMPETITIVOS POR SER ÁGILES

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