TRANSFORMACIONES RECIENTES EN LA DISTRIBUCION DE...

MINISTERIO DE ECONOMIA Y OBRAS Y SERVICIOS PUBLICOSSRETARIA DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACION

SUBSECRETARIA DE ALIMENTACION

BUENOS AIRES - R. ARGENTINASAGPyA/IICA

1997

TRANSFORMACIONESRECIENTES EN LADISTRIBUCION DE

ALIMENTOS EN ARGENTINA

liliana

Coordinadores: Ing. Víctor E. Machinea, SAGPyA Lic. Edith S. de Obschatko, IICA Autora: Lic. Graciela E. Gutman

liliana

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UN ESCENARIO DIFERENTE

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación está desarrollando unaserie de acciones pragmáticas orientadas a incrementar el conocimiento existente, tanto delsector público como en el privado, acerca de la problemática ligada a la producción ycomercialización de alimentos.

Esta decisión se tomó luego de realizar un diagnóstico del sector que revela carenciasen la disponibilidad de información.

En función de esta realidad hemos definido las pautas del camino a seguir:instrumentar un programa de difusión que posibilitará ir transformando el conocimiento deunos pocos en el saber de la mayoría. Iniciamos entonces la serie de publicaciones con laelaboración del volumen "La Industria Argentina de Alimentos y Bebidas", que continuamosahora, en un esfuerzo conjunto con el Instituto Interamericano de Cooperación para laAgricultura, con este trabajo destinado al análisis y la divulgación de los cambios que haexperimentado recientemente la comercialización de alimentos en la Argentina.

Las transformaciones protagonizadas por nuestra economía han impulsado alempresariado argentino a readecuar sus estrategias de comercialización, y por ende aconstituir canales alternativos y rediseñar los existentes a fin de posicionarse estratégicamenteen el mercado de los alimentos.

Estas nuevas estrategias configuran un escenario diferente, en el que las pequeñas ymedianas empresas deberán actualizarse rápidamente para mantener el espacio que ocupan, enmedio de un panorama donde han cobrado gran fuerza la concentración y la diversificacióncomercial.

El accionar de esta Secretaría está orientado a fortalecer a las PyMES, en un marco deeconomía de mercado. Por ello, el conocimiento del escenario comercial resulta de granimportancia tanto para los empresarios que pertenecen a esa importante franja de la economía,como a los estudiosos de los fenómenos de transformación que tan aceleradamente se vienenregistrando.

Ing. Agr. Felipe SoláSecretario de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación

CONOCER LAS TRANSFORMACIONES

Promover un ambiente de innovación tecnológica, asegurar que los alimentos reúnanóptimas condiciones higiénicas y sanitarias, e impulsar la capacitación de todos loscomponentes del sector agroalimentario, son acciones que resulta imprescindible desarrollardentro de una estrategia dirigida a optimizar la calidad y la competitividad de la producciónargentina de alimentos.

Para lograr esos objetivos, la Subsecretaría de Alimentación y Mercados encaró eldesarrollo de un programa de difusión dirigido a generar, analizar y poner a disposición dequien lo requiera, información vinculada con los aspectos estructurales y funcionales del sectoralimentario.

En tal sentido, uno de los aspectos que resultaba necesario indagar y difundir, es el dela actual situación del mercado de alimentos en la Argentina, protagonista de profundastransformaciones en los últimos años.

Este proceso incluye fenómenos tales como la gravitación que han cobrado losalimentos frescos en la oferta y la estrategia comercial de supermercados e hipermercados; elfortalecimiento de estas empresas en la dinámica comercial, y la importancia creciente delMERCOSUR, que redefine geográfica y económicamente las estrategias de distribución.

En este marco, la necesidad de fortalecer las pequeñas y medianas empresas paraevitar que la concentración perjudique al sistema productivo y al consumidor, forma parte deun diagnóstico que debe llamar la atención de todos los actores involucrados, tanto de la órbitapública como de la actividad privada.

De allí que la Subsecretaría de Alimentación y Mercados y el Instituto Interamericanode Cooperación para la Agricultura (IICA), hayamos resuelto profundizar en forma conjunta lainvestigación de tan relevante tema y difundir, a través de este volumen, información queenriquezca el conocimiento de estos procesos, que involucran a todos los componentes delSistema Agroalimentario Argentino.

Ing. Agr. Gonzalo Estefanell Ing. Agr. Félix CirioRepresentante del IICA en la Argentina Subsecretario de Alimentación

RESUMEN

Los últimos años han sido escenario de una profunda reestructuración de los circuitos decomercialización de productos alimentarios en Argentina, en un contexto internacionalcaracteri-zado por la profundización de la globalización y la consolidación de bloquesregionales y, a nivel interno, por los procesos de apertura, desrregulación y estabilización de laeconomía. Las trans-formaciones se expresan en el desarrollo de nuevas modalidades deventa minorista, la implantación y expansión de grandes empresas de la distribución, la fuerteconcentración de los negocios y la desaparición de numerosos pequeños establecimientos.

Este proceso arranca en la década de los ochenta con el arribo de grandes firmas internacio-nales de la distribución (Carrefour, Jumbo, Makro), y ha sido acompañado por importantescambios en las formas de competencia y en las articulaciones intersectoriales, la reestructu-ración y modernización de varias cadenas nacionales de la distribución, y el surgimiento denuevos agentes en el sistema de producción y distribución de alimentos. Las transformacionesse profundizan en la presente década, con la fuerte expansión registrada por las grandesempresas del sector (a las que se aludirá en adelante como Gran Distribución o GD) y el arribode nuevos competidores extranjeros, agudizando las formas de competencia imperantes tantointra-sectoriales como inter-sectoriales.

La estructura del comercio m inorista de alimentos cambia en estos años. Hacia fines de ladécada de los setenta, más del 70% de las ventas de alimentos en el país se realizaba en losnegocios tradicionales especializados: almacenes, carnicerías, verdulerías y fruterías, pescade-rías, fiambrerías, panaderías. En el período comprendido entre los dos últimos censoseconómi-cos (datos para 1984 y 1993) se registra la desaparición de más de 64.000establecimientos minoristas de la alimentación englobados en la categoría de pequeñoscomercios tradicionales, con un pérdida de aproximadamente 125.000 puestos de trabajo. En1993, estos negocios, representando el 99% del total de los establecimientos minoristas de laalimentación en el país, absorbían el 81% del empleo del sector, alcanzando al 50% de lasventas. La caída de la ocupación en este estrato de negocios entre 1984 y 1993 fue del 35%, yla desaparición de locales del 31% (INDEC, Censos Económicos). Los supermercados pasande una participación en las ventas del 24% en 1984 al 50% de las ventas minoristas de bienesde consumo masivo en 1993 con el 19% de la ocupación total, en un proceso a la vez deconcentración económica y técnica: la ocupación en estas firmas crece en un 70% en esosaños, y el número de locales disminuye en un 1%.

El grupo de las empresas líderes de la GD en el Area Metr opolitana está compuesto por unreducido número de firmas de capitales nacionales y extranjeros. En 1995, las ventas totalesconjuntas (netas de impuestos) de las ocho mayores cadenas de la GD (excluyendo Wal Mart)alcanzaron a unos 6.400 millones de pesos, con un empleo total cercano a las 40.000personas. Las ventas de estas grandes cadenas (Carrefour, Jumbo y Makro de capitalesextranjeros; Coto, Disco, Norte, Tía, y Su Supermercado, de capitales nacionales) representaron el 20% del total de las ventas minoristas de productos de consumo masivo en elpaís, y el 15% de las ventas en el mercado interno de las industrias de la alimentación. Lascadenas nacionales conservaban en ese año el mayor porcentaje de las ventas conjuntas delgrupo de las ocho empresas líderes: un 57%, frente a un 43% en manos de los hipermercadosde capital extranjero. Esta relación cambiará sin duda en los próximos años, con el arribo denuevas cadenas extranjeras, configu-rando un escenario en el que la distribución minorista de

alimentos estará controlada en su mayor parte por empresas multinacionales. El AreaMetropolitana constituye la zona por exce-lencia donde se registran estos cambios.

La expansión en nú mero de locales y áreas de influencia constituyó una estrategia de la GDpresente desde 1992. A partir de 1995 se produce una verdadera "explosión" de nuevasaperturas. Las efectuadas y programadas por las principales empresas para el bienio 1995/96representan más del 30% del número de total de locales existentes en 1994, llevando a lasuperposición de áreas de influencia en algunas localidades del Gran Buenos Aires, a ladensificación de áreas en Capital Federal, y a expansiones hacia el segundo cinturón del GranBuenos Aires y hacia el interior.

Las estrategias implementadas por la GD en años recientes (si bien existe una fuerteheterogeneidad en términos de productividad y eficiencia entre las firmas) para ganar partes demercado y aumentar sus márgenes de ganancia han incluido:

i) redefinición de los perfiles comerciales y del posicionamiento de las empresas en elmercado, junto a políticas de captación de clientela (precios más bajos que laconcurrencia, énfasis en la calidad de los bienes ofertados, diversificación hacianuevos productos y servicios),

ii) innovaciones tecnológicas y organizativas: rediseño de los circuitos logísticos,incorporación de sistemas informáticos, intentos de funcionamiento en flujos tensos("just-in-time");

iii) políticas de gestión financiera -diferencias entre los plazos de cobro y de pago aproveedores;

iv) políticas organizacionales y gerenciales : manejos de espacios de venta y de stocks,merchandising;

v) nuevas estrategias en alimentos y en particular en alimentos frescos;

vi) desarrollo incipiente de marcas propias o privadas;

vii) intensificación en la apertura de nuevos puntos de venta en localizacionestradicionales y en nuevas áreas geográficas.

El despliegue de estas estrategias, (los desarrollos en tecnologías informáticas y logísticas sonaún incipientes y están lejos de posibilitar altos niveles de coordinación con los proveedores)junto con los planes de expansión anunciados, permite prever una evolución en el corto ymediano plazo hacia el logro de mayores niveles de eficiencia, modificando las actualesposiciones competitivas de las firmas líderes.

La evolución de la competencia inter e intra-formato ha llevado a las grandes firmas del sectora un recentraje en su oferta de alimentos, con una especial atención a la oferta deproductos frescos. La participación actual de los alimentos en la ventas totales de lasprincipales empresas de la GD del Area Metropolitana alcanza a más del 80% en el caso de lasgrandes cadenas de supermercados, y varía entre un 55% y un 65% en los hipermercados.

El desarrollo de la GD ha modificado las formas y contenidos de las relaciones intersectoria-les. El poder de decisión y la búsqueda de mayores productividades está desplazándose cadavez más hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, con el consiguiente mayor controlde la GD sobre la dinámica conjunta de los sistemas agroalimentarios. Las formas de articula-ción varían según los distintos tipos de agentes que operan en los sistemas agroalimentarios.La relación entre las empresas de las industrias de la alimentación y la gran distribución conserva las características de acuerdos entre actores con fuertes poderes económicosrelativos. Distintas son, por el contrario las relaciones de las pequeñas y medianas empresasagroalimen-tarias (Pymes) o de los pequeños productores agropecuarios con las firmas de laGD. En este caso nos encontramos con relaciones fuertemente asimétricas, en las que lasPymes deben adaptarse a las exigencias impuestas por las empresas de la gran distribución siquieren tener presencia en sus góndolas. Las grandes empresas industriales de la alimentaciónse enfrentan, sin embargo, a nuevos desafíos: productivos (permanente desarrollo de nuevosproductos; disyuntiva de transformarse en productores de bienes de marca propia de la grandistribución), tecnológicos (innovaciones en productos y procesos), logísticos (desarrollo deinfraestructuras propias de almacenamiento y distribución), comerciales (defensas de susmarcas frente al avance de las marcas de la GD).

La importancia creciente de la oferta de alimentos frescos en las estrategias comercialesrecientes de super e hipermercados induce procesos de reestructurac ión en los canalestradicionales de co mercializac ión mayorista de los rubros agropecuarios . Las evidenciasrecogidas en la investigación muestran que estos cambios siguen las tendencias observadas enlos países industrializados: debilitamiento de los mercados de concentración mayorista,surgimiento de nuevos agentes en la intermediación producción- gran distribución, profundiza-ción de las relaciones contractuales con los productores primarios; concentración de laproducción primaria en los productores más eficientes y capitalizados, capaces de adaptarse alas nuevas condiciones impuestas por la GD.

El desarrollo de la GD ha modificado asimismo la importancia de los canales mayoristas debienes alimentarios industrializados . A partir el gran volumen de compras que realiza, la GDviene integrando las funciones de intermediación mayorista a través de la compra directa aproveedores, con la consiguiente reducción del ámbito de acción del mayorista tradicional. Losgrandes supermercados e hipermercados realizan en promedio un 88% del valor total de suscompras de productos de la alimentación (excluidos los alimentos frescos no industrializados -frutas, verduras y carnes-) en forma directa a proveedores o a distribuidores exclusivos. Losmayoristas de bienes alimentarios atraviesan un proceso de profundas reestructuraciones yreconversiones, el que está dando como resultado el cierre de empresas, la fusión de otras, yfuertes redefiniciones de sus roles y funciones

En el ámbito del pequeño comercio tradic ional de la alimentación , particularmente afectadopor la nueva dinámica de las ventas minoristas, han surgido algunas acciones y respuestas,aún incipientes y aisladas, cuya magnitud y posibles impactos son difíciles de evaluar por lafalta de información (reconversiones hacia nuevos formatos, acciones colectivas del tipo"shopping a cielo abierto"...). A ellas se suman recientes iniciativas provenientes del sectorpúblico, tendientes a apoyar la modernización y reconversión de estos actores.

La evolución que se ha registrado en la distribución minorista en los países industrializados,que comienza a reproducirse en el país, y las tendencias previsibles recogidas en estainvestigación indican que el escenario futuro del comercio m inorista de alimentos estarácaracterizado por:

− Fortalecimiento del poder de negociación de la Gran Distribución en la dinámicaconjunta de los sistemas agroalimentarios.

− Creciente internacionalización de los sistemas agroalimentarios, tanto en su etapade comercialización minorista como de producción industrial.

− Reestructuración del sector de negocios minoristas tradicionales y difusión de losformatos self-service, junto con el desarrollo de nuevos formatos en la GD (harddiscount, grandes superficies especializadas no alimentarias, grandes tiendas)impul-sados por el ingreso de nuevas empresas extranjeras.

− Recrudecimiento de la competencia entre las grandes superficies, y entre éstas ylas cadenas más pequeñas y el comercio minorista tradicional; crecientediferenciación de las ofertas de cada cadena, desarrollo de nuevos nichos demercado, desarrollo generalizado de las marcas del distribuidor.

− La nueva dinámica de la GD se traducirá en mayores condicionamientos impuestosa sus proveedores (calidad de los productos, tiempos y formas de entrega, plazos,precios y demás elementos de las negociaciones, variedad, diversificación deproductos).

− Nuevos avances en el equipamiento logístico e informático, tanto de la grandistribución como de la gran industria, transformándose la logística en una variableestratégica en el juego competitivo intra e inter-sector. Surgimiento de nuevosagentes especializados en la circulación de los bienes.

− Importancia creciente del MERCOSUR como ámbito en el que se disputan y revelanlas ventajas competitivas de los diferentes actores presentes en los SistemasAgroalimentarios (SAA). La conformación del mercado regional ampliado promuevee impulsa acciones, reestructuraciones y expansiones locales y regionales de lagran distribución y de la gran industria de la alimentación. Las relaciones entre estosdos grandes agentes se jugarán cada vez más en el espacio regional. La rapidez delas transformaciones en la comercialización minorista de alimentos en el país y elrecrudecimiento de la competencia entre las grandes empresas del sector se revelan enlos cambios ocurridos en los últimos meses. Desde la finalización de este documento(julio de 1996) hasta su publicación nuevas expansiones y reestructuracio-nes apoyan lastendencias y perspectivas señaladas: apertura de nuevos locales (Carrefour, Jumbo,Disco, Tía, entre otras); arribo confirmado de nuevas inversiones extranjeras (grupofrancés Promodes); y reestructuración de los grupos empresarios y cambios en laestructura de propiedad de las empresas (Norte, Tía).

En muchos aspectos, el proceso registrado en Argentina guarda similitudes con el observadoen países industrializados, aunque persisten importantes diferencias. Por lo demás, la situaciónen esos países, a pesar del peso mayoritario y creciente de la GD, no es homogénea: losniveles y modos de vida, las legislaciones y regulaciones existentes y las distintas situacionesde la competencia imperantes a nivel nacional han modelado aparatos comercialesrelativamente diferentes de un país a otro. En Argentina, la fuerza y la rapidez con que seregistraron los cambios en las modalidades de venta minorista ha sido muy grande; sinembargo, la concentración de las ventas en la GD está todavía lejos de arribar a los nivelesalcanzados en algunos países industrializados; la adopción y coordinación en el uso de nuevastecnologías, y el desarrollo de nuevas formas organizacionales y articulaciones inter-

sectoriales, es aún parcial y fragmentario, lo que compromete la eficiencia conjunta de lossistemas alimentarios.

Los negocios tradicionales de la venta minorista y las pequeñas y medianas empresasagroalimentarias se encuentran entre los sectores más afectados por las nuevas dinámicas delos SAA. Hacia ellos deberán dirigirse prioritariamente acciones conjuntas del ámbito público yprivado tendientes a impulsar su reconversión y modernización.

INTRODUCCIÓN

Los últimos años han sido escenario de una profunda reestructuración de los circuitos decomercialización de productos alimentarios en Argentina. Ella se expresa en el desarrollo denuevas modalidades de venta minorista, la implantación y expansión de grandes empresas dela distribución, la fuerte concentración de los negocios y la desaparición de numerosospequeños establecimientos. Este proceso ha sido acompañado por importantes cambios en lasformas de competencia y en las articulaciones intersectoriales, y por el surgimiento de nuevosagentes y centros de comando o control del sistema conjunto de producción y distribución dealimentos.

Las transformaciones en los sistemas de comercialización de alimentos - que ocurren en uncontexto internacional caracterizado por la profundización de la globalización y la consolidaciónde bloques regionales y, a nivel interno, por los procesos de apertura, desregulación yestabilización de la economía - han sido impulsados por el ingreso al país de grandes firmasinternacionales de la distribución. Estas motorizan cambios en las pautas de consumo, en loshábitos de compra de la población, en las formas de organización empresarial y de articulacióninter-sectorial, promoviendo la difusión de nuevas tecnologías.

La dinámica reciente de los sistemas agroalimentarios en los países industrializados se hacaracterizado por:

La introducción de importantes innovaciones tecnológicas y la consolidación denuevos patrones de consumo. Ambos fenómenos llevan a una crecienteterciarización de los sistemas alimentarios.

Los nuevos patrones de consumo - derivados de los mayores niveles de vida, lacreciente urbanización y los cambios sociales y demográficos asociados-,modifican la composición de la demanda de alimentos. Los componentes denutrición, calidad, salud, practicidad, estilos de vida, en suma, el “alimento-servicio”, comienza a tener un peso creciente en las decisiones de compra, enoposición a la consideración exclusiva de los precios (las necesidades básicas dealimentos de la población en los países industrializados, fueron satisfechas a lolargo del boom económico de la posguerra; en épocas de crisis y en períodosrecesivos, sin embargo, la variable precios recupera su importancia). La demandase vuelve a la vez más “volátil” y específica. Ello conduce a estrategiasempresariales de segmentación de los mercados y de diferenciación de productosy clientelas, lo que multiplica el número de productos ofertados y sus tasas derotación, exigiendo a las empresas productoras y de la distribución una mayorflexibilidad y rapidez de respuesta.

La gran distribución (GD) se encuentra en una posición estratégica para monitorear(y muchas veces impulsar) estos cambios en la demanda y transmitirlos haciaatrás de las cadenas agroalimentarias, a través de la información recogida en lospuntos de venta.

El moderno funcionamiento de los complejos agroalimentarios se asienta en lasinnovaciones en las tecnologías de la información y de la comunicación, con tendencias hacia una mayor automatización de etapas y procesos. Nuevosinstrumentos -lectores ópticos, códigos de barra, programas informáticos degestión de pedidos, de control de stocks y de clientela, de ayuda a la organizaciónempresarial- el desarrollo del marketing y del merchandising, fueron modificando elfuncionamiento de la distribución minorista de alimentos. Su difusión permitió laformulación de políticas empresariales más flexibles (políticas de stocks mínimos yde reaprovisionamiento diario) con una más rápida adaptación a las variacionesde la demanda. Las nuevas formas organizacionales tienden al desarrollo de unagestión en "flujos tensos" ( "just-in-time"), que está en la base del logro de mayorescapacidades competitivas.

Estas transformaciones llevan a una radical modificación de las formasorganizacionales que vinculan a los productores industriales y primarios con lasempresas de la comercialización minorista.

Surgen nuevos actores que adquieren una importancia creciente, y que sonbeneficiarios de las nuevas tecnologías: los prestatarios de servicios logísticos,quienes asumen funciones que progresivamente son externalizadas por empresasproductoras y distribuidoras e integran, además de los aportes de las tecnologíasde la información, los progresos registrados en los sistemas de transporte, en lastecnologías de frío, de conservación y de empaque. Se transforman en agentesclaves en la mayor eficiencia conjunta de los sistemas agroalimentarios, en los quelos costos logísticos (transporte en formas y plazos de entrega adecuados, manejode inventarios y stocks, almacenamiento, tratamiento de los pedidos) sonparticularmente elevados por el carácter perecedero de gran parte de los bienes.

El desarrollo de grandes empresas de la distribución en cadena, supermercados ehipermercados, ha ido desplazando progresivamente al pequeño comerciominorista, a través de un proceso de concentración, diversificación einternacionalización. La estructura de la distribución de alimentos tiende apolarizarse entre un amplio conjunto de pequeñas empresas especializadas, y unreducido número de grandes empresas multi-producto y multi-locales, que operana escala nacional e internacional.

La concentración de las compras en la GD ha sido concomitante con la pérdida deimportancia en la circulación de los bienes de los canales mayoristas dedistribución.

La reorganización del circuito comercial desplaza el "núcleo" dinámico y estructurador de lossistemas agroalimentarios (SAA) hacia las etapas más próximas a los consumidores finales, lasgrandes cadenas de hipermercados y supermercados, impulsando y promoviendo la reestructu-ración productiva, tecnológica y comercial en todas las etapas del sistema agroalimentario. Lasgrandes empresas de la circulación y distribución de alimentos se transforman en agentesprota-gónicos dentro de los sistemas agroalimentarios.

Las nuevas modalidades de funcionamiento de los sistemas agroalimentarios en los paísesindustrializados comienzan a reproducirse en Argentina, configurando un sistema productivo ycomercial en transición.

El propósito central de la presente investigación ha sido avanzar en la comprensión de estosprocesos, y de los cambios recientes en el comercio minorista de alimentos en el Argentina, apartir de un análisis de las estrategias, políticas y prácticas comerciales de las mayoresempresas de la gran distribución que operan en el Area Metropolitana.

La identificación y caracterización de las empresas líderes del sector, su tamaño económico ysu peso en el mercado, sus diversas estrategias comerciales y de posicionamiento, susprácticas comerciales y competitivas, las modalidades de expansión en los últimos años, y lastendencias previsibles de su evolución en el futuro inmediato, constituyen los ejes centrales delanálisis. Adicionalmente, se ha avanzado en una apreciación preliminar de los impactos de lasnuevas dinámicas de la GD en el funcionamiento conjunto del sistema agroalimentario y de susdiversas etapas y agentes, a partir de las evidencias recogidas en el estudio de las estrategiasde las grandes cadenas de la venta minorista.

El Capítulo I presenta un diagnóstico de la estructura y de las transformaciones recientes delcomercio minorista de alimentos en Argentina y de los diversos tipos de empresas presentes enel mismo, enmarcado en los cambios ocurridos en los últimos quince años en el contextoeconómico del país. Esta parte de la investigación se ha apoyado centralmente en el análisiscomparativo de los resultados de los dos últimos Censos Nacionales Económicos, y enrelevamientos, encuestas y estudios disponibles, proporcionando asimismo algunos elementosde comparación con la evolución del comercio minorista de alimentos en países europeos.

El Capítulo II está dedicada al análisis de las grandes empresas de la distribución minorista dealimentos. En una primera parte, se expone la lógica económica de estas empresas y lasfuentes de ganancias del capital comercial, destacando la importancia estratégica de losdesarrollos logísticos en el nuevo contexto competitivo imperante en el sector. La presentaciónde las empresas líderes en el comercio minorista del Area Metropolitana, su performanceeconómica, sus prácticas comerciales, formas de abastecimiento y relaciones con susproveedores y sus recientes estrategias comerciales y modalidades de expansión son lostemas que se desarrollan en los dos siguientes apartados de la Sección. La fuente principal deinformación para esta parte del estudio ha provenido de entrevistas a las mayores empresas,información completada con una amplia revisión de diversas fuentes (publicaciones periódicas,revistas especializadas, estudios y monografías sobre el tema), y con entrevistas realizadas ainformantes claves del sector.

En el Capítulo III se presentan algunos elementos descriptivos de los actuales procesos dereestructuración y reconversión productiva y comercial presentes en otras etapas de lascadenas agroalimentarias, en respuesta a la nueva dinámica de la comercialización minorista.Su propósito es el de señalar las principales tendencias que surgen del estudio y algunasreacciones incipientes que e observan en distintos sectores. El análisis en profundidad de lasmodificaciones en las relaciones intersectoriales a lo largo de la cadena y de los cambiosinducidos en los sectores productivos y comerciales, requiere de investigacionespormenorizadas de subsistemas agroalimentarios específicos, temas éstos que escapan a losalcances del presente trabajo.

Por último, en el capítulo de Conclusiones y Perspectivas, se resumen los elementos queconforman el nuevo escenario competitivo del sector y las tendencias esperables en el corto ymediano plazo, sugiriendo algunas áreas prioritarias para el desarrollo de acciones públicas yprivadas.

Funcionarios y técnicos de organismos públicos, cámaras y empresas privadas han prestado unacolaboración indispensable para la realización de este trabajo. En tal sentido, se agradece el aportede información y los comentarios de las siguientes instituciones, empresas y especialistas:

Organismos públicos:

- INDEC- Corporación del Mercado Central de Buenos Aires

Cámaras y entidades empresarias:

- Cámara Argentina de Autoservicios Mayoristas (CADAM)- Cámara Argentina de Supermercados- COPAL (Coordinadora de las Industrias de Productos Alimenticios)

Empresas privadas y especialistas:

- CADESA S.A. (Supermercados Norte)- CARREFOUR ARGENTINA S.A.- CENCOSUD S.A. (Supermercados Jumbo)- DISCO S.A.- Lic. Roberto Dvoskin- EDI S.A. Intercambio Electrónico de Datos- IPSA-Nielsen S.A.- LA ARROCERA ARGENTINA S.A.- MAKRO- MOLINOS RIO DE LA PLATA S.A.- SU SUPERMERCADO S.A.- TIA S.A.- WAL-MART ARGENTINA S.A.

EL COMERCIO MINORISTA DE ALIMENTOS EN ARGENTINA

1. Estructura del comercio m inorista

El sistema de comercialización minorista de alimentos en Argentina abarca una multiplicidad denegocios que cubren un amplio abanico de tipos de empresas. Estos van desde el típico kioscohasta las grandes firmas de supermercados e hipermercados en cadena y supermercadosindependientes, pasando por los tradicionales pequeños comercios de proximidad, autoservi-cios y los modernos minimercados o negocios de “conveniencia”.

El desarrollo de formas modernas de comercialización en Argentina, con la expansión de lasgrandes cadenas de supermercados e hipermercados y la concentración de las ventas en estasempresas, es un fenómeno relativamente reciente. En efecto, a comienzos de la década de lossetenta, más del 80% de las ventas de alimentos en el país se realizaba en los tradicionalesnegocios especializados de alimentos: almacenes, carnicerías, verdulerías y fruterías, fiambre-rías, panaderías. Su importancia se mantuvo a lo largo de la década: en 1978 estos negocios absorbían el 71% de las ventas minoristas de alimentos.

Si bien la apertura de los supermercados en Argentina se remonta a los años cincuenta (ElHogar Obrero, Casa Tía) y cobra nuevo impulso en los años sesenta (Norte, Disco), los grandescambios en el sistema de comercialización de productos alimentarios, tanto en sus formas deorganización como en sus impactos sobre la dinámica conjunta de los sistemasagroalimentarios, se producen a partir de los años ochenta. El modelo de la GD y susmodalidades de expansión llegó de la mano de empresas extranjeras con el arribo de grandeshipermercados (Carrefour y Jumbo, y más entrada la década, Makro) y se expandió en uncontexto socioeconómico muy diferente al de los países de origen de estos capitales.

Estos cambios implican una verdadera ruptura con el sistema de comercialización precedente,impulsando una fuerte concentración de la oferta, la aparición de formatos comercialesdescono-cidos hasta entonces, el cierre de numerosos pequeños comercios, y lareestructuración y modernización de tradicionales negocios minoristas, autoservicios y cadenasde supermercados nacionales.

Este proceso se profundiza en la presente década, con la fuerte expansión registrada por lasgrandes empresas del sector y con el arribo de nuevos competidores (en particular, la grancadena norteamericana de distribución Wal Mart), agudizando las formas de competenciaimperantes tanto intra-sectoriales como inter-sectoriales (relaciones entre la Gran Distribución ysus proveedores), promoviendo nuevas estrategias de expansión comercial -nuevos formatos,desarrollos logísticos- e impactando fuertemente la estructura general de circulación y distribu-ción de bienes alimentarios desde el productor-procesador hasta el consumidor final (canalesmayoristas, circulación física de los bienes, canales minoristas).

En el período comprendido entre los dos últimos censos económicos (datos para1984 y 1993) se registra en Argentina la desaparición de más de 64.000establecimientos minoristas de la alimentación englobados en la categoría depequeños comercios tradicionales, con un pérdida de aproximadamente 125.000puestos de trabajo1. La fuerte disminución del empleo en los comercios tradiciona-les no se ha visto compensada por el crecimiento de la ocupación en las grandesempresas, la que sólo aumentó en esos años alrededor de 22.500 puestos detrabajo, al tiempo que el avance de los supermercados en las ventas minoristas dela alimentación en el período bajo análisis fue notable.

Las estadísticas presentadas en los Cuadros No 1 y 2 describen el proceso de concentraciónde las ventas en los grandes supermercados, y la pérdida de importancia absoluta y relativa de

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En rigor, la desaparición de pequeños negocios del comercio minorista de alimentos y su impacto sobre la ocupación es sinduda mayor de lo que reflejan estas cifras, ya que en el relevamiento censal de 1995 se incluyen en este estrato losautoservicios, formato en expansión en esos años.

los pequeños comercios2. En 1984, los negocios tradicionales y los autoservicios, representan-do el 99% del total de los establecimientos minoristas de la alimentación en el país, dabanocupación al 92% del empleo generado en el sector, alcanzando al 74% de las ventasminoristas de alimentos. Nueve años más tarde, estos mismos negocios, igualmenteimportantes en términos relativos en cuanto al número de locales, absorbían el 81% del empleodel sector, alcanzando sólo al 50% de las ventas. La caída de la ocupación en este estrato denegocios entre 1984 y 1993 fue del 35%, y la desaparición de locales del 31%.

En el otro extremo los supermercados, con poco más de 2.000 establecimientos y 32.000personas ocupadas en 1984, pasan de una participación en las ventas en ese año del 26%, al50% en 1993, absorbiendo en este año el 18% de la ocupación total, en un proceso a la vez deconcentración económica y técnica: la ocupación de estas firmas crece entre 1984 y 1993 enun 70%, y el número de locales disminuye en un 1%.

Los Cuadros No 3, 4 y 5 presentan la información censal desagregada por tipo de comercio,con la elaboración en 1993 de algunos indicadores de productividad. Dentro de la categoría denegocios tradicionales, los más importantes en términos de su contribución al número delocales, empleo y ventas fueron en 1993 los almacenes (grupo en el que se engloban otrosnegocios minoristas tales como fiambrerías y rotiserías). Las carnicerías y ventas de aves seubican en segundo lugar, seguidos por las verdulerías y fruterías. Estos tres tipos de negociosdisminuyeron su participación en las ventas del sector. En el caso de los almacenes, incluyendodentro de ellos los autoservicios, la participación en las ventas pasa de un 43% en 1984 a un33 % en l993, con una desaparición de más de 25.000 locales y una caída del empleo de másde 50.000 puestos de trabajo. Las carnicerías y ventas de aves y productos de granja también

Cuadro No 1

Argentina. El comercio minorista de alimentos en 1984 y 1993

Establecimientos Personal Ocupado Ventas

1984 1993 1984 1993 1984 1993número estructura% número estructura% número estructura% número estructura% estructura%

Negocios tradicionales y

autoservicios 209553 99,0 145355 98,8 361216 91,8 236560 81,3 74,0 50,0

Supermercados 2052 1,0 1868 1,2 32119 8,2 54547 18,7 26,0 50,0

Total Comercio Minorista (1)

211605 100,0 147223 100,0 393335 100,0 291107 100,0 100,0 100,0Fuente: Elaboración propia en base a los Censos Económicos de l984 y 1995.

Notas: (1): excluido kioscos

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Los datos de ambos censos no son directamente comparables. En 1984 la elaboración censal se basó en la CIIU, Rev.2 yen 1993 en la CIIU Rev. 3, las que presenta diferentes desagregaciones a cinco dígitos. Por lo demás, la clasificación de locales en las distintas categorías no ha sido la misma en ambos censos. En 1984 los supermercados integrales se definende manera genérica; en 1993 incluyen sólo a los locales con más de 4 cajas registradoras. En 1984 se distinguen losautoservicios, mientras que en 1993 éstos están incluidos dentro de la categoría de almacenes. En la presentación de losdatos en este trabajo se ha tratado de homogeneizar la información, agregando en 1984 ciertos rubros a cinco dígitos para aproximarlos a las definiciones de la CIIU, Rev.3 pero, debido a la reciente disponibilidad de esta información, no se hapodido avanzar en una reclasificación mas rigurosa.

Cuadro No 2

Argentina. Evolución del comercio minorista de alimentos entre 1984 y 1993

Variación absoluta Variación relativa

(%)

Negocios tradicionales y autoservicios

Establecimientos -64,198 -31%

Personal ocupado -124,656 -35%

Supermercados

Establecimientos -184 -0.9%

Personal ocupado 22,428 70%

Total comercio minorista (1)

Establecimientos -64,382 -30%

Personal ocupado -102,228 -26%

Fuente: Elaboración propia en base a los Censos Económicos de l984 y 1995.

Notas: (1): excluido kioscos

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Cuadro No 3

Argentina. Estructura del comercio minorista de alimentos en 1993

Tipo de negocio Establecimientos Personal ocupado Ventasnúmero estructura número estructura % asalariados mill. $ estructura

(%) (%) s/total 1993 (%)

Supermercados (1)

1,868 1,2 54,547 18.7 96,0 8,385 50,0Almacén, fiambrería, rotisería

y otros (2) 92,976 63,2 156,484 53.8 10,1 5,524 32,8

Puestos de venta (3)

3,654 2,5 5,141 1.8 7,6 123 0,7

Carnicerías y ventas de aves25,971 17,7 40,388 13.9 13,1 1,965 11,7

Pescaderías849 0,6 1,481 0.5 21,5 69 0,4

Verdulerías y fruterías16,134 10,9 23,418 8 5,7 491 2,9

Venta de pan, confiterías y pastas frescas 5,771 3,9 9,548 3.3 2,2 261 1,5

Sub-total 147,223 100.0 291,007 100.0 16,818 100.0

Kioscos 53,643 73,033 1,533

Total 200,866 364,040 18,351Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1995

Notas: (1) comprende supermercados con 4 o más cajas registradoras

(2)comprende los códigos CIIU, Rev 3.: 52201 y 52202; los autoservicios se incluyen en este estrato

(3)comprende los códigos 52521 al 52526

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Cuadro No 4

Argentina. Indicadores del comercio minorista de alimentos en 1993

Personal ocupado/ Ventas/local Ventas/hombre ocupadoTipo de negocio local (en miles de $) (en miles de $) Indice sobre

total=100

Supermercados (1)29.20 4489 154 266

Almacén, fiambrería, rotisería y

otros (2) 1.68 59 35 60

Puestos de venta y ferias(3)1.41 34 24 41

Carnicerías y ventas de aves1.56 76 49 84

Pescaderías1.74 81 47 81

Verdulerías y fruterías1.45 30 21 36

Venta de pan, confiterías y pastas frescas 1.65 45 27 47

Total 114 58 100

Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1995

Notas: (1) comprende supermercados con 4 o más cajas registradoras

(2)comprende los códigos CIIU, Rev 3.: 52201 y 52202; los autoservicios se incluyen en este estrato

(3)comprende los códigos 52521 al 52526

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Cuadro No 5

Ar gentina. Estructura del comercio minorista de alimentos en 1984

Tipo de negocio Establecimientos Personal ocupado Ventas

número estructura número estructura mill $ argentinos estructura

(%) (%) de 1984 (%)

Supermercados integrados 2,052 1.0 32,119 8.2 116,836 26.0

Autoservicios 3,615 1.7 15,641 4.0 34,776 7.7

Almacén, fiambrería, rotisería y otros (1)

114,512 54.1 191,295 48.7 158,810 35.3

Mercaditos 10,647 5.0 20,933 5.3 19,608 4.4

Carnicerías, aves y granja (2) 36,922 17.4 5,952 15.1 75,487 16.7

Pescaderías 1,005 0.5 1,783 0.4 1,722 0.4

Verdulerías y fruterías 24,902 11.8 36,827 9.4 21,103 4.7

Venta de pan, confitería y galletitas (3)

1,795 8.5 35,217 8.9 21,527 4.8

Sub-total 211,605 100.0 393,335 100.0 449,869 100.0

Kioscos (4) 61,463 85,688 43,933

Total 272,068 479,023 493,802

Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1985Notas: (1) incluye los siguientes códigos CIIU, Rev.2: 62111, 62112, 62114, 62115, 62121, 62190 y 62830 (2) incluye los códigos 62131 y 62135 (3) incluye los códigos 62122, 62123 y 62124

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bajan su participación en las ventas, del 17% al 12% con una pérdida de casi 11.000 locales y9.200 puestos de trabajo. La contracción fue mayor en el caso de las verdulerías y fruterías, ymucho más fuerte en los negocios de ventas de pan, galletitas y confitería.

La distinta evolución registrada por los pequeños comercios y por las grandes firmas integradasde la comercialización minoristas se evidencia asimismo en los indicadores de tamaño relativo(personal ocupado por local, ventas por locales) y de productividad (ventas por ocupados),presentados para 1993 en el Cuadro No 4. Los supermercados tienen una productividad casitres veces superior a la media del sector y más de cuatro veces superior a la de los almacenestradicionales. Estas diferencias son sin duda más grandes entre las grandes cadenas de hiper-mercados y supermercados presentes en el estrato de supermercados. En cuanto a tamañorelativo, los supermercados son 17 veces más grandes que los almacenes en términos deocupación, y 76 veces más grandes en las ventas por local.

Las tendencias detectadas en la comparación intercensal, se han acentuado en los añosposteriores a 1993. Las estadísticas elaboradas por IPSA-Nielsen, presentadas en los CuadrosNo 6, 7, y 8, aunque no directamente comparables con la información censal, brindan datosque permiten apreciar la evolución reciente de distintos tipos de empresas presentes en elcomercio minorista de alimentos, y contrastarla con la situación prevaleciente hace dosdécadas3:

La estructura de comercio minorista presente en los años setenta comienza a cambiar apartir de la segunda mitad de los años ochenta. A pesar de la elevada participación delos negocios tradicionales en el total de los locales de venta de alimentos, (alrededor del90% de todos los locales de venta minorista de alimentos a lo largo de las últimas tresdécadas), su participación en las ventas disminuye hasta llegar a menos del 40% en1995.

El sector del self-service, con una participación muy reducida en el total de negociosminoristas de la alimentación (un 10%), alcanza en 1995 al 66% de las ventas4. Esteestrato es muy heterogéneo, y está conformado por firmas de muy distinto tamaño ypoder económico. Los pequeños autoservicios son los más numerosos (un 92% del totalde los locales del estrato self-service en promedio en los últimos años), y se hanexpandido a lo largo de los noventa, en parte con la instalación de nuevos locales y enparte con la reconversión de negocios tradicionales de la alimentación. Sin embargo, su

3

Las estadísticas elaboradas por la consultora privada IPSA-Nielsen distinguen tres estratos de empresas: negociostradicionales, autoservicios y supermercados (los dos últimos conforman el sector del self-service). Las muestras diseñadaspara la elaboración de estas estadísticas no cubren todo el espectro del país (hasta 1994, incluían desde Bahía Blanca alnorte) , ni todos los rubros de la alimentación y limpieza, y su cobertura geográfica y de tipos de negocio ha cambiado a partirde 1994, lo que dificulta la comparación de las series anuales. Estas consideraciones llevan a relativizar los alcances deestas estimaciones.

4 De acuerdo a las definiciones utilizadas por IPSA-Nielsen en diferentes momentos, los autoservicios son empresas

independientes, con locales con una superficie de venta entre 100 y 400 m2 y/o con 1 a 3 cajas registradoras. Lossupermercados incluyen (sin presentar información desagregada) empresas de supermercados independientes y en cadena(superficie de venta entre 400 y 2.500 m2; y/o entre 4 y 25 cajas registradoras) e hipermercados en cadena (superficies deventa mayores a los 2.500 m2; y/o más de 25 cajas registradoras).

peso en el total de las ventas es mucho menor y ha ido disminuyendo: en 1984concentraban el 39% de las ventas self-service; en 1995, el 35% 5.

Cuadro No 6

Argentina. Evolución de los canales de comercialización minorista de alimentos

Tradicionales (1) Self-service(2)Nº locales

Años Self-service

% ventas % locales % ventas % locales Indice 1973=100

1973 81.0 19.0 100

1976 78.0 22.0 174

1978 71.0 29.0 235

1980 69.0 31.0 253

1981 67.0 33.0 286

1982 65.0 35.0 335

1983 61.0 39.0 431

1984 56.4 43.6 490

1985 52.7 47.3 532

1986 49.3 50.7 571

1987 47.5 52.5 614

1988 45.9 54.1 620

1989 44.6 55.4 639

1990 44.0 90.2 56.0 9.8 667

1991 43.8 90.2 56.2 9.8 686

1992 43.4 90.0 56.6 10.0 698

1993 43.1 90.2 56.9 9.8 714

1994 38.1 90.4 61.9 9.6 756

1995 33.1 89.9 66.4 10.1 866 Notas:(1) tradicionales: negocios con menos de 100 m2 de área de venta.(2) self-service: negocios con mas de 100 m2 de area de venta y mas de una caja registradora

(incluye autoservicios, supermercados y automercados)

Fuente: IPSA Nielsen

5

Dentro de estos datos no se captan las nuevas formas de comercio minorista que están surgiendo en el tejido comercial deCapital Federal y algunas grandes ciudades del interior, tales como la evolución de los kioscos en maxi-kiocos y los mini-mercados o negocios de "conveniencia".

Cuadro No 7

Evolución del comercio "Self Service" minorista de alimentos en Argentina

Self Service(1) Autoservicios (2) Supermercados(3)

AÑOS entas en % d locales entas en % d locales entas en % dentas en % d locales

vtas. totales N o vtas. totales N o vtas. totalesas. self-.servi N o

1984 43.6 7811 17.0 7061 26.6 61.0 750

1985 47.3 8483 17.7 7658 29.6 62.6 825

1986 50.7 9102 19.6 8220 31.1 61.3 882

1987 52.5 9794 20.9 8918 31.6 60.2 876

1988 54.1 9885 21.5 9059 32.6 60.3 826

1989 55.4 10187 21.4 9247 34.0 61.4 940

1990 56.0 10634 21.7 9684 34.3 61.0 950

1991 56.2 10947 21.7 9994 34.5 61.3 953

1992 56.6 11138 21.7 10241 34.9 61.4 897

1993 56.9 11381 21.8 10363 35.1 61.7 1018

1994 61.9 12062 21.6 11121 40.3 65.1 941

1995 66.4 13810 23.2 12700 43.2 65.1 1110

Notas: (1): incluye autoservicios y supermercados

(2) autoservicios : entre una y tres cajas registradoras, local de venta entre 100 y 400 m2

(3) incluye supermercados e hipermercados

Fuente: IPSA Nielsen Argentina

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Cuadro No 8

Estructura de los canales de comercialización minorista de alimentos en 1995Total nacional y Area Metropolitana

Total nacional Area Metropolitana (1)

Locales Ventas Locales Ventas

(% sobre el total) (% sobre el total) (% sobre el total) (% sobre el total)

TOTAL 100.0 100.0 100.0 100.0

Supermercados y autoservicios 10.1 66.4 12.1 73.3

Supermercados 0.8 43.2 1.2 53.5

Autoservicios 9.3 23.2 10.9 19.8

Negocio tradicional 89.9 33.6 87.9 26.7

Fuente: IPSA Nielsen Argentina

Notas: (1) Comprende Capital Federal y 19 partidos del conurbano.

El sub-estrato de supermercados, con sólo un 8% del total de locales de self-service (unos1100 locales), alcanza en 1995 al 43% del total de las ventas alimentarias del comerciominorista (65% de las ventas self-service), registrando en los últimos años una tendenciacreciente en su participación. Dos observaciones merecen realizarse en relación a estas cifras.En primer lugar, se incluyen las cadenas de supermercados e hipermercados, multi-locales pordefinición. El grado de concentración económico es, por lo tanto, más elevado que el quereflejan las cifras comentadas6. En segundo lugar, encontramos en este estrato empresas dediferentes formatos y con diferente número de locales: desde la gran cadena de hipermercadosCarrefour, con 15 hipermercados en 1996 y una superficie promedio de venta de 11.000 m2,hasta grandes cadenas nacionales de supermercados como Disco, con 54 supermercados deuna superficie promedio de 1.100/1.200 m2 . El peso económico de los distintos tipos de firmases por lo tanto desigual.

A lo largo de estos últimos diez años, y con más fuerza a partir de los noventa, se haproducido un crecimiento de la GD a expensas ya no sólo del sector minorista tradicionalsino también de los autoservicios. Asimismo, dentro del estrato de la GD, se registrauna concentración del poder económico en las mayores cadenas, desplazando asupermer-cados más pequeños, algunos de los cuales han desaparecido del mercado enestos años (quiebras, absorciones).

El proceso de concentración de las ventas en las empresas de la GD de alimentos sepresenta con más fuerza en el Area Metropolitana, centro de la población de mayoresrecursos del país, y escenario de la expansión reciente de la gran distribución minorista. Las estimaciones de IPSA-Nielsen, presentadas en el cuadro Nº 8 permiten apreciar queen Capital Federal y Gran Buenos Aires, el 73% de las ventas minoristas de alimentoscorresponden a los negocios del self-service (contra un 66% en todo el país) , los quesólo alcanzan al 12% del total de locales de venta ubicados en la región. Dentro delestrato del self-service, el peso de los supermercados es mas elevado que a nivelnacional: un 54% de las ventas de alimentos de la región corresponden a estasempresas. Sin duda, la situación no es similar en Capital Federal y Gran Buenos Aires,tanto en lo que se refiere a la estructura socioeconómica de la población, la importanciade las formas modernas de comercialización, y la difusión de los nuevos patrones yhábitos de consumo asociados a ellas. Aunque no se posee información desagregada alrespecto, el grado de concentra-ción de la GD es mayor en Capital Federal que en lagran mayoría de los partidos del GBA7.

2. Transformac iones en los canales mayoristas de comercialización

El desarrollo de la GD ha impactado asimismo la estructura de los canales de intermediaciónexistentes entre el productor y el comercio minorista. El aumento creciente en la cantidad derubros ofertados por las grandes cadenas de supermercados e hipermercados, y su grancapacidad de compra, ha llevado a estas empresas a una integración de las funciones de inter-mediación mayorista, a través de la compra directa a proveedores, con la consiguiente reduc-

6

Según estimaciones del presidente de la Cámara Argentina de Supermercados, operan en el país 250 a 300 empresas dela GD (En Clarín 30/5/96).7

En 1994, en Capital Federal se concentraban el 32% de los locales y el 43 % de las ventas del estrato self-service del AreaMetropolitana y el 24% de los negocios con el 35% de las ventas del estrato de negocios tradicionales (IPSA-Nielsen).

ción del ámbito de acción del mayorista tradicional. En el siguiente cuadro se presentan lasestimaciones disponibles sobre la importancia actual de los canales directos e indirectos decomercialización según los diferentes estratos de comercio minorista.

Los grandes supermercados e hipermercados, según estas fuentes, realizan en promedio un88% del valor total de sus compras de productos de la alimentación (excluidos los alimentosfrescos no industrializados -frutas y verduras, carnes-) en forma directa a proveedores o adistribuidores exclusivos, sin pasar por las empresas mayoristas. En el otro extremo, elcomercio minorista tradicional sólo se aprovisiona en forma directa de proveedores en un 26%de sus compras, siendo los mayoristas su principal canal de abastecimiento. En una situaciónintermedia se encuentran los autoservicios, quienes se abastecen crecientemente en lasnuevas formas mayoristas "cash and carry".

Cuadro No 9Canales de comercialización

(en porcentajes de las compras totales, estimaciones para 1994)

Autoservicios y supermercados Tradicional (1) Total(1)

Total (1) Autoservicios (2) Supermercadogrande (2)

Compra Directa

(proveedores ydistribuidoresexclusivos)

73% 32% 88% 26% 55%

Mayoristas 27% 68% 12% 74% 45%

(1) Datos de A.C.Nielsen Argentina

(2) Estimaciones de Schvartzer y Huici (1995)

Las proporciones de compra directa a proveedores o a distribuidores exclusivos son muchomás elevadas en algunas categorías de productos, tal como puede apreciarse en el siguientecuadro.

Cuadro No 10Canales de comercializaciónPor categorías de productos

(en porcentaje de compras directas)

Aceites

Comestibles Galletitas Café Vinos Finos

Yoghurt yleches

cultivadas

Supermercados 94 98 97 96 100

Autoservicios 34 59 60 25 91

Tradicionales 9 41 31 8 85

Fuente: A.C Nielsen Argentina

En algunos rubros de la industria de la alimentación y la bebida, la distribución corre por cuentade las mismas empresas industriales, quienes han desarrollado sus propias infraestructuraslogísticas y flotas de transporte (propia o contratada), y aprovisionan directamente tanto a lasgrandes cadenas de supermercados como a los autoservicios y los comercios tradicionales. Tales el caso, por ejemplo, de la industria láctea, (rama con altos niveles de concentracióneconómica) en donde las exigencias en materia de control de temperatura en el transporte, -tanto de la materia prima desde los tambos a la usina, como de los productos de finales deconsumo, de ciclos de vida cortos y elevadas tasas de rotación-, hacen del manejo eficiente delos circuitos de distribución física uno de los aspectos centrales de su competitividad. Unasituación similar ocurre en la industria de las bebidas, particularmente en la cerveza y bebidasno alcohólicas.

3. Elementos de comparac ión con paí ses europeos

La configuración del comercio minorista de alimentos en Europa -si bien ha seguido pautas yevoluciones diferentes en los distintos países-, presenta una fuerte y creciente concentracióndel sector en manos de pocas y grandes cadenas y un desplazamiento del pequeño negociotradicional, tendiendo a la conformación de estructuras comerciales altamente polarizadas, con

pocas y grandes empresas que controlan la mayor proporción de las ventas y un númerorelativamente elevado de pequeños negocios modernos y especializados8.

A pesar de una tendencia cada vez más fuerte hacia la expansión de las grandes empresas enel comercio minorista en toda la región, impulsada a partir de la puesta en marcha del MercadoUnico, las diferencias económicas y sociales, así como diversas formas y medidas dereglamentación del sector de la distribución9 han producido dos imágenes contrastantes delcomercio minorista en Europa (Albert y Lemaire, 1993). Los países del sur, Portugal, Grecia, yen menor medida España - país en el que en años recientes se han instalado grandes cadenasfrancesas del comercio minorista-, se caracterizan por una fuerte densidad de pequeñosnegocios, con preponderancia del pequeño comercio de proximidad y pocos hipermercados (enpromedio uno cada 500.000 habitantes). El aparato comercial de Italia se encuentra tambiénmuy disperso. En este país, el pequeño comercio ha estado durante mucho tiempo protegidopor una reglamentación muy estricta. En los noventa, la tendencia hacia el desarrollo deempresas minoristas modernas de gran escala se ha traducido en la disminución del número denegocios en el sector minorista en estos países, y el crecimiento de los hipermercados. Un casoresaltante al respecto es el de España: ente 1988 y 1990, a partir del ingreso del país a laUnión Europea, se registró el cierre del 46% de los comercios minoristas de la alimentación, ydel 70% de los nuevos negocios que abrieron en esos años.

En el norte de Europa, por el contrario, en Alemania (ex - República Federal Alemana), en elReino Unido y en Francia, el aparato comercial se encuentra mucho más concentrado, con unpromedio de 0.8 a 0.9 negocios cada 100 habitantes y un hipermercado cada 70.000habitantes. En los pequeños países (Bélgica, Holanda) de alta densidad de población, loshipermercados están menos extendidos, pero los supermercados son numerosos.

El número de hipermercados y supermercados en Francia ha crecido desde 1988. Las ventasde los supermercados han aumentado en más de un 20%, y la de los hipermercados en un40%. En 1994, ambos tipos de cadenas minoristas, alcanzando sólo un 6% del total denegocios de la alimentación, concentraban cerca del 60% de las ventas alimentarias (y el 18%de las ventas no alimentarias) (INSEE, 1995). La disminución de los negocios tradicionales dela alimentación a lo largo de la década de los ochenta, ha sido el resultado combinado deldesarrollo de la GD y de la evolución económica del país. Un estudio realizado por el INSEEmuestra que, entre 1980 y 1988, en las comunas en donde se abrieron hipermercados ysupermercados, dichos negocios registraron una disminución del 40%, mientras que enaquellas en las que no se instaló este formato de empresas, la caída fue del 25%.

8 Entre los factores económicos y sociales más importantes que se encuentran en la base del de desarrollo de la GD, se

encuentran el tamaño del mercado, el nivel de vida de la población (ingreso disponible y proporción de gastos en alimentos),la densidad demográfica y la urbanización, la incorporación de la mujer al mercado de trabajo y los cambios socio-económicos que influyen en la conformación de la familia tipo y en sus pautas de consumo, el equipamiento doméstico enbienes durables -heladeras, hornos microondas- y en automóviles.

9 En términos generales, la reglamentaciones que existen en Europa en relación al sector de la distribución pueden

agruparse en cuatro categorías que responden a cuatro grandes problemáticas: a) protección del pequeño comercio,reglamentando la creación de grandes superficies (reglamentaciones de este tipo se encuentran en Francia, Italia, Bélgica yEspaña); b) las reglas de urbanismo y el régimen de ocupación del suelo; c) restricciones relativas a las horas y días deapertura de los locales, y d) restricciones en relación a prácticas anti-concurrenciales y las relaciones entre productores ydistribuidores. En los últimos años, estas restricciones han tendido a debilitarse (ver Albert J. et Lemaire M., 1993 y la seriede trabajos de la OCDE sobre distribución comercial).

Alemania ha experimentado también una fuerte concentración de sus ventas en los negociosde la GD: entre 1991 y 1993, las cinco mayores cadenas minoristas aumentaron sus partes demercado de un 45% a un 55%. Mas del 20% de los comercios minoristas desaparecieron en ladécada de los ochenta, disminuyendo en los noventa a una tasa promedio del 2,3% anual(Rabobank, 1994).

Inglat erra presenta una de las estructuras comerciales más concentradas. La participación enlas ventas alimentarias de las empresas de la GD, alcanzó, a fines de los ochenta, al 74%; losnegocios independientes participaron con un 15% de las ventas, y las cooperativas con el 11%restante. La disminución de los negocios minoristas fue muy acentuada: éstos pasaron de142.500 en 1976 a sólo 86.800 en 1990 (Spencer H, 1992).

Esta resumida visión de la evolución de las estructuras minoristas en los países europeos poneen evidencia, por una parte, que la configuración actual del sistema minorista en Argentina noes un fenómeno peculiar del país. Por el contrario, éste sigue las pautas y las tendenciasregistra-das en los países industrializados. Por otro lado, en Argentina, a diferencia de lamayoría de los casos europeos señalados -en los que estas transformaciones tuvieron lugar alo largo de las últimas tres décadas-, la reestructuración del comercio minorista es un procesoque arranca recientemente, entrada la década de los ochenta (España es tal vez el país cuyaevolución se asemeja más a la de Argentina). La intensidad de los impactos sobre laconfiguración del sector ( las estructuras comerciales, la ocupación) y sobre el resto de losagentes y etapas del sistema alimentario, son por consiguiente, más fuertes.

4. El contexto económico en la evolución del co mercio m inorista en Argentina .

Los cambios recientes en las formas de comercialización de alimentos se han producido en unaépoca de profundas transformaciones tanto en las condiciones y reglas del juego delfuncionamiento macreconómico del país como en la evolución de la economía mundial(nuevos paradigmas tecnológicos y económicos, globalización de la economía, conformaciónde bloques regionales, nuevas formas de regulación de los mercados mundiales, difusión aescala mundial de los nuevos patrones de consumo).

La creciente concentración de las ventas minoristas de alimentos en manos depocas grandes empresas en cadena, y el fuerte impacto de esta nuevaconfiguración comercial sobre el pequeño comercio tradicional, es un fenómenoobservable en la mayoría de los países industrializados . Sin embargo, la fuerza yla rapidez de este proceso no es siempre la misma.

Los niveles y modos de vida , las legislaciones y regulaciones existentes, y lasdiferentes situac iones de la competencia imperantes a nivel nacional hanmodelado aparatos comerciales diferentes de un país a otro. En última instancia,la naturaleza del tejido comercial depende más de las características del desarrolloeconómico de cada país que de los gustos y estilos de consumo de sus habitantes.

Los cambios del contexto económico y social en Argentina durante la última década y media seencuentran entre las principales causas de las transformaciones registradas en los sistemas dedistribución de alimentos. Este proceso tuvo un impulso adicional y decisivo a partir delredespliegue internacional de las grandes cadenas de la gran distribución de los países indus-trializados, en respuesta a la crecientes trabas para su crecimiento interno (mercados

saturados, recrudecimiento de la competencia, reglamentaciones legales y restricciones a suexpansión vía nuevas aperturas).

En la evolución de los canales de distribución de alimentos durante los últimos quince añospodemos reconocer tres sub-períodos 10:

i) Un primer período (1980-1988) caracterizado por el crecimiento de las cadenasde supermercados e hipermercados en el país, tal como ha quedado expresado enlas estadísticas presentadas. Las altas tasas de inflación imperantes en esos años,sumadas a los tradicionalmente altos costos de la circulación y distribución dealimentos en Argentina, promueven la búsqueda de alternativas menos costosas decomercialización y de compras de bienes. La GD está en posición privilegiada pararesponder a estas expectativas. Su gran poder de compra, la explotación de grandeseconomías de escala derivadas de una oferta masiva de productos, y las presionesejercidas sobre sus proveedores en relación a los plazos de pago, la colocaron enuna situación altamente ventajosa frente a los negocios tradicionales de laalimentación. Se estima que, en esos años, los precios en los supermercadosestuvieron en promedio un 20% más bajos que en los negocios tradicionales(Dvoskin, R., 1995). El circuito de compra-venta de bienes, sustentado en créditosde proveedores que oscilaban entre los 30 y los 60 días (aunque podían sermenores para las empresas líderes de la alimentación), y en plazos de cobro nomayores de 25 días, les proporcionó ingentes recursos valorizados rápidamente enlos mercados financieros. La clave del negocio, en la época, fue vender la mayorcantidad de bienes lo más rápidamente posible, y pagar a plazos, sin prestar mayoratención a los costos operativos del negocio. La valorización del capital era sobretodo financiera, jugando con las altas tasas de inflación; la industria subsidiaba algran comercio minorista 11.

Se registra en estos años un crecimiento "desordenado" y muchas veces ineficientede los supermercados, impulsado por la búsqueda de ganancias financieras. Ciertascadenas hasta entonces de tamaño relativamente chico, tales como Disco, Norte yCoto, crecen considerablemente. Son, por lo demás, los años en los que hacen suentrada las grandes cadenas extranjeras de hipermercados, impulsando formasacrecentadas de competencia intra-formato. El pequeño comercio tradicional seencontró en una situación ampliamente desventajosa, ya que su práctica comercialno facilitaba la remarcación de los precios con la misma rapidez que las grandescadenas. En un primer momento, ello le permitió conservar su clientela pero a costade una fuerte descapitalización.

ii) Entre 1988 y 1991/92, el panorama cambia drásticamente, registrándose unproceso de estancamiento y de reconversión en todas las etapas de la cadenaagroalimentaria. Los procesos de hiperinflación esos años trastocaron las reglas deljuego imperantes hasta el momento. Las grandes empresas industriales no aceptanmás largos plazos para el cobro de sus mercancías, ya que las muy elevadas tasasde inflación comprometían su operativa productiva y comercial. La industria en estos

10

Este desarrollo se basa ampliamente en entrevistas a informantes claves, y en artículos en periódicos y revistasespecializadas (en particular, Dvoskin R., Suplemento Cash de Página 12, 24/12/95).

11 Los distribuidores mayoristas también registraron una gran expansión en estos años, basando su negocio en la

acumulación de stocks y en su posterior venta a precios más elevados.

años deja de subsidiar el proceso de expansión de la gran distribución12. El pequeñominorista aprende a remarcar más rápidamente sus mercaderías. Se desarrolla unaguerra de precios inter e intraformato (entre los grandes hipermercados y entre éstosy los supermercados), desconocida hasta entonces en la que muchos supermer-cados sufren pérdidas importantes y algunos desaparecen del mercado. En suconjunto, el sector de la gran distribución desacelera las tasas de expansiónregistradas en años anteriores, y los mayores hiper y supermercados crecen aexpensas de los establecimientos mas chicos, tendencia que continúa hasta laactualidad. Al mismo tiempo, se registra una permanente apertura de pequeñoscomercios minoristas y kioscos, consecuencia en gran medida del proceso deprivatizaciones, y de los elevados niveles de desempleo: muchos se vuelcan alcomercio de comestibles. Estos pequeños negocios muestran una alta tasa derotación (a la vez altas tasas de entradas y de salida del mercado), lo que dificulta laexpansión y modernización del sector del self-service.

iii) A partir de 1992 comienza una nueva etapa de expansión de la GD, tanto de lascadenas nacionales como de las extranjeras, en un contexto de fuerte recrudeci-miento de la competencia, con la llegada de poderosos nuevos competidores, y defuerte aumento de la concentración de la oferta de alimentos en las mayores empre-sas del sector. Los cambios en el contexto macroeconómico (convertibilidad,apertura comercial, desrregulación, estabilidad de precios) obligan a cambiar lasreglas comerciales de juego.

Como resultado de esta evolución la conformación actual de los canales de distribución dealimentos presenta las siguientes características:

∗ Una nueva expansión del supermercadismo, que se asienta en fuertes procesos dereconversión y reestructuración inter e intraorganizacional, centrados cada vez más en ellogro de aumentos en la eficiencia y en la disminución de los costos operativos a lo largo detodo el circuito de distribución y circulación de bienes.

Varias cadenas de supermercados nacionales inician en estos años planes dereconversión de su estructura comercial; algunas comienzan a incursionar ennuevos formatos de comercio minorista (hipermercados, negocios de convenien-cia). Se produce una “explosión" en la apertura de nuevos puntos de venta de laGD, en una estrategia a la vez defensiva (ocupar lugares antes de la llegada denuevos competidores) y ofensiva (ganar partes crecientes de mercado).

∗ Modernización y tecnificación de las grandes cadenas facilitada por la apertura comercial.

Las mayores empresas del sector cuentan actualmente con instalaciones y equiposde primera línea, semejantes los que pueden observarse en los paísesindustrializa-dos (importación de sofisticados equipos de lay-out y de frío,convenios con empresas de servicios internacionales para la instalación desistemas informáticos de funcionamiento en red entre casa matriz, sucursales y

12

Según estimaciones de IPSA, el promedio de plazo de pago a las industrias de la alimentación de las grandes cadenas dehiper y supermercados pasó de 35/40 días en 1985/89, a sólo 15 días a fines de 1990.

centros de distribución de las grandes y medianas cadenas, para la gestión destocks y de reaprovisionamien-to de sus locales).

∗ Difusión en el país de modernas pautas y hábitos de consumo, entre los estratos demayores ingresos de la población.

Se reproducen parcialmente las formas de consumo imperantes en los paísesindustrializados (alimento-servicio, mayores preocupaciones en cuanto a lacalidad, nutrición y seguridad de los alimentos), configurándose una clientela cadavez más exigente y volátil, obligando a la GD al desarrollo de estrategiascomerciales y de posicionamiento en el mercado que les permita a la vez retenersus clientes y captar y desarrollar nuevos segmentos de consumidores 13.

∗ Estos nuevos desarrollos en el consumo de alimentos, ocurren en un contexto deestancamiento económico y elevado desempleo, en el que la demanda total de alimentosno crece al mismo ritmo que la expansión de las superficies de venta, lo que recrudece lacompetencia intra formato para captar partes crecientes de un mercado estancado14.

∗ La nueva configuración de la distribución minorista de alimentos redefine la relación GD-proveedores, y modifica la importancia de los canales tradicionales de intermediaciónmayorista y minorista.

La integración creciente por la GD de las funciones de intermediación mayorista, através de la compra directa a proveedores, reduce el ámbito de acción de losmayoristas tradicionales los que se encuentran a su vez en un proceso de re-estructuración y reconversión

Se registran altas tasas de cierre del pequeño comercio de alimentos.

∗ La fuerte concentración comercial obliga a los proveedores (industrias de la alimentación,productores agrícolas) a aceptar condiciones de negociación más "duras", tanto en relacióna los precios de venta de sus productos y a los contenidos generales de las negociaciones(merchandising, promociones, introducción de nuevos productos, etc), como a los plazos depago.

La situación no es obviamente la misma para todas las empresas. Los nuevosflujos de inversiones extranjeras en producciones dinámicas de estas industrias yla conformación de mercados oligopólicos en numerosas ramas alimentarias,aumenta el poder de negociación de la grandes empresas industriales frente a laGD. No ocurre lo mismo en el caso de las pequeñas y medianas empresasagroalimentarias o de los pequeños productores agropecuarios no organizados,

13

En la actualidad, el consumidor no compra tanto un producto de marca, sino un "canal de distribución". Se estima quesólo un 10% de los consumidores que no encuentran una marca de un producto de consumo básico en una boca de venta,se dirige a otro supermercado.

14 Los primeros años de la convertibilidad, 1991 a 1993, fueron acompañados por un importante crecimiento en la demanda

de alimentos, que apoyó a la expansión de la GD. Esta situación se revirtió a partir de 1994, año en que se registra una fuertedesaceleración en la tasa de crecimiento de la demanda de alimentos, la que continúa a lo largo de 1995 y comienzos de1996, en los que se registran estancamiento y caídas del consumo.

quienes deben someterse a las nuevas condiciones impuestas por las grandescadenas de supermercados .

∗ La introducción de innovaciones tecnológicas y organizacionales -si bien todavía de manerafragmentaria- permite el desarrollo de sistemas de comercialización mas eficientes.

La GD minorista comienza una nueva reestructuración, configurando un sistemaen transición, en el que la incorporación de nuevas formas organizativas y técnicases aún incompleta.

A. LA LOGICA ECONOMICA DE LA GRAN DISTRI BUCION MINORISTA

1. Estrategias y fuentes de ganancia en la Gran Distribución

La irrupción de las grandes cadenas de supermercados e hipermercados en la trama del tejidocomercial minorista modifica drásticamente las formas de competencia imperantes en el sector.

A diferencia del pequeño negocio especializado de la alimentación, la GD ofrece una ampliavariedad de bienes (en una mayor diversificación de su surtido), aunada a un conjunto deservicios de distribución, que forman parte igualmente de su oferta. Esta conjuga unacombinación particular (según las propuestas de las distintas empresas) de surtido, precio,calidad, ambiente, practicidad, servicios, información, accesibilidad (localización).

La naturaleza de la competencia entre los diversos tipos de formatos y fórmulas presentes en elsector (pequeño negocio de proximidad, negocios de conveniencia, pequeños autoservicios,supermercados independientes y en cadena, hipermercados), evoluciona con el tiempo. Inter-tipo por definición en sus comienzos - competencia entre distintos formatos -, la competenciase vuelve cada vez más intra-tipo -entre empresas del la GD - a medida que aumenta elnúmero de aperturas de grandes cadenas minoristas. Mas tarde, nuevas o renovadas fórmulasaparecen en el mercado (grandes cadenas especializadas) y se retorna a una competenciainter-tipo.

La naturaleza de la competencia, su intensidad y su evolución inducen diversas estrategias: deposicionamiento, organizacionales, de crecimiento y expansión, de las grandes empresas. Lasrespuestas estratégicas de la empresa/insignia se juegan a un doble nivel, el de la firma y eldel negocio o local. Estas pueden ser de diverso tipo (Ducrocq C., 1991):

− organizacionales: no directamente perceptibles por el consumidor. Estrategias deredes, centralización versus descentralización, gestión comercial (compras,logística, manage-ment). La primer respuesta del distribuidor es dirigirse a susproveedores, comprar mejor.

− de comunicación: tendientes a intensificar la imagen de la empresa sin cambiar suscaracterísticas.

− de marketing: modificando las características de la insignia vía surtido, precios,servicios, etc.

− estrategias de crecimiento: expansión por crecimiento interno (creación de nuevoslocales); crecimiento externo (compras); diversificación horizontal, integración haciaatrás o hacia adelante de la cadena ( oferta de servicios alimentarios);internacionali-zación.

El caso de Francia es ilustrativo de la evolución de la competencia en la GD minorista. Desdelos años ochenta, los hipermercados han tenido como principales concurrentes a las otrascadenas de hipermercados y a los supermercados de descuento. Esta modalidad de

concurrencia intra-tipo continúa en los años noventa, junto con una nueva y fuerte competenciainter-tipo: los hipermercados no pueden mantener su posición de generalistas en los lugares deimplantación de las grandes superficies especializadas. La nueva estrategia de loshipernercados será un recentraje sobre los productos alimentarios, con una política de surtidomás selectiva, en la ya que ha comenzado a desarrollarse una mayor oferta de alimentosfrescos.

Siguiendo estas evoluciones, puede delinearse un modelo de ciclo de vida de las diversasfórmulas de la distribución, similar a los ciclos de vida de los productos: i) fase de lanzamiento,con una competencia básicamente inter-tipo, desarrollo y extensión de la nueva fórmula; ii)fase de crecimiento, en la que las situaciones de competencia intra-tipo se multiplican hastallegar a ser predominantes, fragilizando la posición de las cadenas más chicas o menosexitosas, impulsando procesos de concentración, centrando las estrategias de las grandescadenas en la búsqueda de mayores ganancias de productividad; iii) fase de madurez: laconcentración económica que lleva a situaciones oligopólicas, y una relativa saturación de losmercados limitando las posibilidades de crecimiento; las estrategias de recentraje y deinternacionalización se despliegan; iv) fase de declinamiento, en la que las fórmulas que nosupieron o pudieron adaptarse a las nuevas reglas competitivas desaparecen.

Las distintas estrategias adoptadas por la gran distribución, los estilos de su gestión comercial,el mayor o menor éxito en sus políticas, se traducen en la evolución de sus ganancias. Estas,en el gran comercio minorista integrado, provienen a la vez de sus márgenes decomercialización y de la velocidad de rotación de los capitales invertidos.

La obtención de altos márgenes de comercialización, estrategia inicial de la GD, no constituyeen el actual contexto competitivo, -en el que la competencia intra-tipo ha obligado a losdiferentes formatos a una alineamiento de los precios- , el principal factor de su éxitocomercial. Por el contrario, la rotación del capitales juega un rol estratégico en el negociocomercial, transformándose crecientemente en la principal fuente de ganancias y definanciamiento de las inversiones.

Dos elementos centrales determinan la velocidad de rotación de los capitales: la velocidad derotación de los productos (que se expresa en días de permanencia en stocks) y el crédito deproveedores (plazos de pago). En conjunto, la mayor rapidez de rotación de los stocks debienes y el alargamiento de los plazos de pago a proveedores proporcionan a la GD importantes flujos de efectivo de corto plazo, que en algunos casos pueden llegar alequivalente de más de un mes de funcionamiento de sus negocios, transformándose en fuentede importantes ventajas competitivas.

El crédito de proveedores está determinado por las estructuras competitivas existentes (encada país, en cada sector o rama de actividad), y el poder relativo de negociación de laspartes. La velocidad de rotación de los stocks, a su vez, depende de la eficiencia lograda en elfuncionamiento de los circuitos logísticos.

En resumen, el objetivo co mercial de la GD es a la vez financiero y logístico : aprovecharsu gran capacidad de compra para minimizar los costos de compra y obtener mayores plazosde pago, y mejorar los procesos de aprovisionamiento para llegar tendencialmente a un stock-cero en los locales, a una lógica del "flujos tensos" o de funcionamiento "just-in-time" que setraduce, en términos de de sus locales, en una minimización de los espacios de depósito afavor de las superficies de venta.

2. Logística y nu evas capacidades competitivas

La obtención de una mayor eficiencia operativa que se traduzca en reducción de los costos dedistribución, política impulsada por la competencia acrecentada entre las firmas de la GD y lastendencias decrecientes de los márgenes comerciales, coloca a la logística en el centro deldesarrollo de nuevas capacidades competitivas, en estrategia principal para aumentar lasganancias del comercio y en una fuente adicional de poder económico entre los agentes del canal de la distribución.

La puesta en disponibilidad de los productos en el mercado es el resultado de un conjunto deoperaciones, sucesivas o simultáneas, que atraviesan las fronteras de las empresasinvolucrándolas en una misma lógica de funcionamiento.

La función de intermediación entre la producción y el consumo abarca tres tipos de flujos /funciones (ver Gráfico 1):

− flujos físicos de los bienes, funciones técnico comerciales de acceso al mercado(transporte, agrupamiento, conformación de lotes, almacenamiento, manutención)

− flujos monetarios (distribución de riesgos comerciales y financieros)

− flujos de información (hacia el productor y hacia el consumidor)

La logística de flujos no se reduce por lo tanto a un conjunto de técnicas que determinan elmovimiento de las mercancías desde atrás de la cadena hacia adelante (transporte,mantenimiento...), si bien estas técnicas están comprendidas dentro de la misma. La logísticase presenta como una verdadera actividad de gestión cuyo objetivo es la coordinación dediferentes operaciones comerciales e industriales de tal manera que las mismas sean puestasen movimiento ni demasiado temprano (riesgo de crear stocks costosos), ni demasiado tarde(rupturas de aprovisionamiento), en relación a una demanda expresada y existente (Paché, G.,1994).

Las recientes transformaciones organizacionales y tecnológicas de la GD en los paísesindustrializados en la prosecución de este objetivo incluyen los siguientes elementos quesustentan la estrategia de organización de los flujos a partir de las señales emitidas por laevolución de las ventas finales:

Centrales de Compra de la GD, en las que se centraliza la información y se concentra lafunción comercial de las empresas A partir de la central de compras se define la políticacomercial del conjunto de la empresa o grupo económico, se realiza el referenciamiento yselección de proveedores, se fijan las normas de calidad y los condicionamiento logísticos y segestiona centralmente la compra para los diferentes locales de la empresa.

Sistemas de distribución centralizados: depósitos centrales o centros de distribución (CDC),plataformas, nuevas flotas de transporte15.

15 Una plataforma, a diferencia de un depósito, no es un lugar de acumulación de stocks, sino un lugar de tránsito de las mercaderías, en donde las mismas son reagrupadas según los

requerimientos de cada punto de venta. Modernas técnicas de manipuleo de las mercaderías y la automatización creciente de tareas, así como la rápida salida hacia las bocas de venta,

permiten grandes ahorros en los costos de circulación de las mercaderías.

Sistemas informáticos que facilitan la gestión de stocks a lo largo de la cadena de oferta(pedidos a la industria, gestión de stocks en depósitos centrales y en los locales de venta), lacomunicación y las relaciones intra e inter-organizaciones.

Sistemas de información en los puntos de salida: lectores ópticos, (scanners), y sistemas detratamiento de los datos, que permiten a la GD, a partir de la generalización en el uso de loscódigos de barra en los productos, analizar la evolución de los patrones de consumo y decompra de sus clientes y anticiparse a los cambios en los mismos, lo que a su vez permite unamejor gestión de los stocks y un acercamiento al funcionamiento just-in-time.

Los flujos de información necesarios para regular los flujos de mercaderías desde la demandahacia la oferta reposan en primer lugar en el control de sistemas de información que atraviesantoda la red de circulación física y que permiten tomar las decisiones en los tiemposadecuados16. En segundo lugar, en la coordinación intraorganizacional y en especial inter-organizacional, a través del desarrollo de lazos estrechos entre clientes-proveedores.

El funcionamiento "just-in-time" exige por lo tanto, no sólo infraestructuras adecuadas dedepósito, adaptación y transporte de bienes, sino sistemas de transmisión de información ycomunicación comunes, a lo largo de todo el circuito de distribución de las mercaderías. En lascadenas logísticas, cada socio tiende de manera espontánea a desarrollar sus propiasnomenclaturas y sus propios instrumentos de comunicación. Pero una coordinación inter-organizacional requiere de un lenguaje común a todos. Esta lógica está en el origen de laconcepción y el desarrollo del EDI (intercambio electrónico de datos), el que consiste entransferir, por vía electrónica, de computadora a computadora, datos generalmenteestructurados sobre la base de mensajes normalizados y aprobados por los socios (normascomunes en el lenguaje informático). El EDI lleva a reemplazar el intercambio tradicional dedocumentos en papeles por una transacción "inter-aplicaciones", a través de redes decomunicación públicas o privadas17.

Gracias a las infraestructuras logísticas y al desarrollo de los sistemas de información, la GDpuede ajustarse a las restricciones surgidas por la volatilidad de la demanda, transfiriendo elproblema del ajuste de reaprovisionamiento a sus proveedores.

Los stocks de productos remontan un nivel (de los puntos de venta a los centros dedistribución) o dos niveles (de los puntos de venta a la industria, pasando por una plataformade distribución). La GD se beneficia a la vez de una mayor productividad (flujos masificados,mejor manejo de stocks), y de una mayor flexibilidad (las entregas a los locales de venta seajustan a la demanda y sus variaciones, con menores posibilidades de ruptura).

El funcionamiento adecuado de estas nuevas formas organizacionales requiere una nueva"cultura comercial", nuevos métodos de trabajo y relacionamiento, un diálogo más estrechoentre proveedores y distribuidores. En otras palabras, exige encontrar un equilibrio en unfuncionamiento basado a la vez en la competencia y en la cooperación.

16 A partir de las redes de distribución física, se organizan los reaprovisionamientos regulares, muchas veces diarios, sobre la base de la técnica de agrupamiento por destinatario: cada

local de venta recibe una carga compuesta de diferentes referencias, pero de pocas cantidades de cada una de ellas.

17 Las economías inducidas por el EDI a la vez en el ahorro del papel, en el tiempo de transmisión de la información (costos de comunicación) y en la limitación e identificación de los riegos

de error, son considerables. El intercambio de información es más rápido y confiable, y menos costoso.

Tres grandes interrogantes surgen en relación a los alcances y posibilidades de generalizaciónde las nuevas formas de competencia y de generación de mayores ganancias en productividaden los sistemas agroalimentarios:

El primero alude a las especificidades propias de un sistema productivo sujeto a restriccionesde orden biológico: el aprovisionamiento de materias primas depende directamente deactividades ligadas a los ciclos naturales de la actividad agropecuaria, los que - a pesar de losconsiderables avances tecnológicos realizados - imponen sus ritmos propios de producción alas exigencias de entregas inmediatas de insumos perecibles y de duración de vida muy cortas.

Los otros interrogantes son propios a las nuevas modalidades organizativas que impone elfuncionamiento "just-in-time":

Hasta dónde cooperar? El funcionamiento en flujos tensos exige que los socios lleguen muylejos en el intercambio de información, incluso de datos confidenciales. Pero la optimización enel flujo de mercaderías y de información no elimina de ninguna manera los enfrentamientosentre proveedores y distribuidores, el juego de fuerza de los respectivos poderes denegociación.

Y ya que se trata de ganancias nada despreciables18, ¿cómo repartir entre las partes lasnuevas ganancias en productividad? La cooperación puede transformarse entonces en unaintegración virtual, si uno de los actores es dominante (caso, por ejemplo, de la relaciónPymes-GD), o bien en una alianza estratégica, si hay un doble liderazgo (gran industria-grandistribución).

3. Algunos desarrollos en países europeos

En la década de los noventa, en condiciones de alta competencia intra-formato, superposiciónde las zonas de influencia de cada GD, desfidelización creciente de la clientela, y surgimientode nuevos formatos de la GD centrados en una estrategia de bajos precios (hard-discounts) -situación prevaleciente en la mayoría de los países europeos -los márgenes decomercialización se reducen, y tienden a ser muy bajos . Ello lleva a la GD por una parte areforzar los condicionamientos de compra sobre sus proveedores, haciendo jugar su gran poderde negociación, y por otra a buscar mejoras en su eficiencia para reducir sus costos operativosy optimizar su rotación de sotcks.

En los países del sur de Europa, por ejemplo, los días de plazo a proveedores exceden los díasde stocks en dos o tres meses, situación que se encuentra especialmente en Italia y enFrancia. En relación a la rotación de stocks, la diferencia entre las grandes firmas de la GD enEuropa son significativas, variando entre 14 y 41 días, con un promedio para Europa de entre25 y 30 días (Rabobank, 1994).

18 Según un estudio realizado por la empresa Coca Cola en Francia, los beneficios potenciales que puede obtenerse llegan a un 2,4% del precio de venta al consumidor. Un 60% de las

ganancias de productividad serían apropiadas por los distribuidores y un 40% por los proveedores. Las ganancias se encuentran más en la logística (1.5%) y dentro de ellas sobre todo en el

flujo de productos (1.3%), que en el márketing (0.9%) (Revista LSA No 1427, enero de 1995, Paris).

Los márgenes de comercialización en Europa y las principales etapas del desarrollo logístico enFrancia se resumen en los siguientes recuadros:

Los márgenes de comercializac ión en Europa

La situación no es similar en todos los países europeos. Los márgenes antes de impuestosvarían entre un 0.5% y el 3% en los principales mercados (los márgenes brutos oscilan entre un20% y un 30%). Gran Bretaña , sin embargo, tiene márgenes excepcionalmente elevados (9%),los que surgen de una combinación de: elevada eficiencia en sus compras; la ausencia derestricciones legales para el establecimiento de grandes superficies (amplia posibilidad deexplotar las economías de escala asociadas a grandes superficies); su fuerte posición demercado (sustentada por poderosas marcas propias) que les permite retener la mayor parte delas ganancias en eficiencia sin necesidad de traducirlas en menores precios; la ausencia dehard-discounts; y de un acuerdo entre las cinco mayores firmas de la GD para evitar la guerrade precios. En el otro extremo, los minoristas de Alemania presentan, (junto con los deFrancia) los márgenes más reducidos. En este caso, la fuerte presencia de los hard-discountssumada a la recesión económica, ha obligado a la GD a volcarse a una estrategia de bajosprecios. En Francia , la competencia de precios intra-formato es mucho mas aguda, y susmárgenes de comercialización se sustentan en créditos de proveedores excepcionalmentelargos.

Fuente: Rabobank (1994)

Etapas en el desarrollo logístico del comercio minorista en Francia

Problemas encontrados Solución logística Impactos organizacionales Período

Los proveedores entregan la

mercadería en forma de-sordenada

a los locales de venta (colas de

vehículos, etc.)

Surgimiento de centros de dis-tribución

(CDC) para canalizar los productos desde

los prove-edores a los puntos de venta

Las modalidades de reaprovisio-namiento de

los CDC son im-puestas por los minoristas a

los proveedores

los CDC son propios de los minoristas o

alquilados, y la GD posee su flota de

transporte para la entrega a las bocas deventa

70's

Los minoristas se sienten demasiado

involucrados en las operaciones logísti-cas

Los CDC y las flotas de trans-porte son

confiadas a presta-tarios especializados

los minoristas se recentran en sus actividades

principales

obtienen de esta forma una ren-tabilidad mayor

80's

Subutilización del espacio disponible en

los negocios minoristas

Transformación del espacio de depósito en

superficie de venta

- los stocks de productos termi-nados son

localizados en etapas anteriores de la cadena

- se implementa el just-in-time desde los centros

de distribu-ción

90's

Fuente: Paché G., 1994

En una primera etapa, tanto la industria francesa de la alimentación como, posteriormente laGD, tomaron a su cargo el desarrollo de apropiadas infraestructuras logísticas. En un segundomomento, sin embargo, el proceso de recentraje en sus actividades principales llevó a unacreciente externalización de estas funciones y su contratación a terceros, con el surgimiento deprestatarios logísticos especializados19. La lógica del crecimiento contractual los transformaen socios privilegiados tanto de la industria como de la GD. El prestatario logístico setransforma en un nuevo agente dentro de los circuitos de distribución de bienes, con unaposición estratégica en la interfase producción y mercados. Su rol de oferente de multi-servicios y multi-productos le permite obtener mayores economías de escala y de profundidad(amplitud de gama) en el tratamiento de las mercaderías en circulación, pues trabajan para unapluralidad de clientes.

La gran mayoría de los productos presentes en las grandes cadenas alimentarias de Franciapasan por una plataforma de distribución20. Según estimaciones de Eurostat, el 85% de los

19 La disyuntiva entre internalización o externalización de las actividades logísticas está en gran medida condicionada por la existencia de agentes capacitados y especializados en estas

funciones, y por la facilidad o dificultad en evaluar la performance del sistema de distribución física (transparencia en las gestiones, formas institucionales adecuadas, etc.)

20 Se estima que por cada 100 m2 de superficie de venta en hipermercados y supermercados, existen 70 m2 de superficies de depósitos y plataformas. (Paché, 1994)

aprovisio-namientos de Intermarché (segundo gran hipermercado de Francia) se realiza através de sus propias plataformas logísticas. En Carrefour, el 60% de los aprovisionamientosde productos secos y el 95% de los frescos transita por plataformas subcontratadas.

Las ganancias de productividad que se alcanzan con una mayor eficiencia logística sonconside-rables. Los costos logísticos en Europa disminuyeron en casi un 30% entre 1987 y1992, pasando del 14.3% de las ventas al 10%; las mayores disminuciones se registraron en eltransporte21. En conjunto, transporte y almacenamiento explican entre el 60% y el 80% de loscostos logísticos en la circulación de bienes. Las ganancias de productividad que puedenlograse a nivel de los locales de venta son asimismo considerables, ya que los costosvinculados al mantenimiento de las merca-derías en los puntos de venta representan cerca del20% de los gastos de funcionamiento de un supermercado (Pache, 1994). Se puede apreciar, apartir de estos datos, la importante fuente de ventajas competitivas que pueden alcanzarse através del logro de una mayor eficiencia en las etapas de circulación de los bienes.

En cuanto a la evolución en la introducción de innovaciones informáticas, luego de su arranquea fines de los 70, el intercambio electrónico de datos se difunde rápidamente en el tejidoindustrial de los países occidentales.

La implementación del sistema de flujos tensos comandados por las variaciones de la demanda no se reduce, sin embargo, a la instalación de nuevas herramientas informáticas. Es unproceso de larga evolución, que exige costosas inversiones para cada una de las partesinvolucradas. Su funcionamiento óptimo requiere que todos los agentes participantes en elcircuito de distribución (proveedores, prestatarios logísticos, distribuidores, minoristas) esténintegrados a un funciona-miento en red, lo que está lejos de ser una realidad en la mayoría delos países europeos en los que este sistema lleva varios años de desarrollo22.

En resumen, los nuevos desarrollos logísticos no van necesariamente de la mano con lageneralización de las modalidades de funcionamiento “just-in -time".

Las innovaciones en tecnologías organizacionales e informáticas requieren inversionescostosas y largos tiempos de maduración para generalizarse a todo el circuito de distribución debienes. Asimismo, pueden suscitar conflictos potenciales y/o enfrentamientos en relación a lasformas de distribución de los riesgos y beneficios asociados a estas nuevas dinámicas inter-organizacionales. La evolución en la introducción de innovaciones logísticas en el grancomercio minorista francés ilustra sobre los tiempos de implementación, las problemáticasenfrentadas y las soluciones alcanzadas, y otorga elementos comparativos en relación a laevolución registrada en Argentina.

21 En Francia, los costos logísticos son particularmente importantes en los sistemas agroalimentarios, alcanzando al 13.5%de las ventas y al 46% del valor agregado en el caso de las industrias alimentarias. La distribución de los costos logísticos enestas industrias es la siguiente: 59% transporte; 21% almacenamiento; 9 % administración de las ventas; 5% los costosfinancieros; 6% la gestión de la producción. Para los comerciantes minoristas, estos costos se distribuyen en un 55%transportes, 32% almacenamiento, 6% administración de las compras, y 7% costos financieros.( Paché, 1994)

22 En una de las mayores cadenas minoristas de Francia, Promodes, sólo 700 de sus 8.000 proveedores tenían en 1993 unsoftware común.(Paché G., 1994)

B. PRINCIPALES EMPRESAS DE LA GRAN DISTRIBUCION EN EL AREA METROPOLITANA 23

1. Las grandes cadenas minoristas en el A rea Metr opolitana

Las mayores firmas de la gran distribución minorista que operan en Capital Federal y GranBuenos Aires abarcan tanto grandes hipermercados filiales de empresas multinacionales comograndes cadenas de supermercados de capitales nacionales. En los Cuadros No 11 y 12 sepresentan los elementos descriptivos generales de estas empresas a fines de 1995.

El grupo de las mayores firmas de la GD del Area Metropolitana comprende en 1996 nueveempresas , las que conforman un grupo heterogéneo tanto por su trayectoria en la actividad,sus modalidades comerciales, las áreas geográficas de influencia y el origen de sus capitales.En términos generales, sin embargo, comparten un reciente período de redefinicionescomerciales e innovaciones tecnológicas que responde, en cada caso y en formas particulares, a un contexto caracterizado por el aumento de las presiones competitivas.

Una breve descripción de estas empresas servirá de introducción al análisis de su importanciaen el sector minorista, y de un conjunto de indicadores relativos a su desempeño económico.

El arribo al país de grandes firmas multinacionales, comenzado en la década anterior,encuentra sus razones tanto en las condiciones competitivas prevalecientes en sus países deorigen - recrudecimiento de la competencia entre formatos, limitaciones a su expansión por lasaturación relativa de los mercados y las regulaciones y reglamentaciones existentes,estancamiento de la demanda interna- , como en los elementos del contexto económico ysocial presentes en los países de destino de sus inversiones. En el caso de Argentina, y deotros países latinoamericanos, la apertura comercial y las políticas de desregulación de losmercados, la estabilidad económica y política, y en particular, las perspectivas de acceso almercado ampliado del Mercosur, se transforman en fuertes elementos de atracción de estoscapitales.

23 Esta sección y la siguiente se basan en el análisis de las mayores empresas de la GD que operan en Capital Federal yGran Buenos Aires. La información presentada ha sido obtenida a través de entrevistas/ encuestas realizadas a algunas lasfirmas de la GD, una extensa revisión de publicaciones especializadas, trabajos sobre el tema e informa-ción publicada en laprensa, y entrevistas a informantes calificados. La información recogida debe entenderse como una aproximación general alos datos analizados y a las estrategias empresariales. Debido a la fuerte y acrecentada competencia inter-empresarialexistente en el sector, no todas las empresas accedieron a las entrevistas solicitadas, y las que lo hicieron (6 sobre 9),consideraron de carácter estratégico y por lo tanto no divulgables algunos aspectos de sus políticas y planes. Ello fue asíespecialmente en temas relacionados con la participación de los alimentos dentro de las ventas totales de las empresas, -enparticular el lugar ocupado por los alimentos frescos-, los plazos de pago a proveedores, las tasas de rotación de losproductos, el número de referencias totales y alimentarias, y los proyectos de futuras localizaciones.

Cuadro No 11

Las mayores empresas de la Gran Distribución minorista en el Area Metropolitana

Inicio de Origen del Locales Formatos (2)

LocalizaciónEmpresas (*) actividades capital (mayo 1996)

CARREFOUR SA 1982 Extranjero 14 hipermercados CF, GBAInterior

COTO CISCSA 1971 Nacional 34 supermercados CF, GBAhipermercados

NORTE (CADESA) 1960 Nacional 24 supermercados GBA, CFhipermercados Pcia. Bs. As.

GRUPO DISCO (1)

1961 Nacional 54 supermercados CF, GBAPcia. Bs. AsInterior

TIA SA 1947 Nacional 55 supermercados CF, GBAhipermercados Pca. Bs. As.Interior

JUMBO (CENCOSUD) 1982 Extranjero 4 hipermercados CF, GBA

MAKRO 1987 Extranjero 10 hipermercados GBAclub de compras Interior

SU SUPERMERCADO 1974 Nacional 15 supermercados CF, GBAPcia. Bs. As

WAL-MART 1995 Extranjero 4 hipermercados CF, GBAclub de compras

Notas: (*) Las empresas están en ordenadas según su ranking de ventas totales en 1995, excepto Walt-Mart, para la que no se posee información. (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante. (2) Supermercados: entre 400 y 5.000 m

2 de sup. de venta; hipermercados: + de 5.000 m

2 de sup. de venta.

Club de compras: superficie similar a la de los supermercados. Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.

Cuadro No 12Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaDatos Generales de las empresas a fines de 1995

Superficie ventas (m2) Ventas netas totalesNo referencias Empleados Cajas Cajas Equipamiento

Empresas Locales Total prom. formato (millones de $) totales (2) NoRegistradoras con scannerinformático (3)

CARREFOUR SA 12 131,816 1,014.000 1692 30.000 72.000 954 parcial no

COTO CISCSA 33 s/d 950-1000 (*) 10.000 s/d parcial s/d

supermercados 32 s/d s/d 20.000 (*)

hipermercados 1 69,000 69.000 + 50.000 (*)

NORTE (CADESA) 24 62.792 900-950 (*) s/d 5000 (*) 671 total si supermercados 21 46,766 2226.000 hipermercados 3 16,026 5342

GRUPO DISCO (1) 52 58.180 1.113 805 9.600 5.339 699 total siRDS, 1996

TIA SA 54 70.690 698 22.000 6.063 932 total si Tia Express 1309 176 RDS, 1995 Tia Demanda 1.000 160 Tradicionales 2.700 361

JUMBO (CENCOSUD) 4 41.000 10.250 548 40.000 3.114 226 total en desarrollo

MAKRO 9 95.000 450 1.271 194 total s/d Makro 6 68.000 11.300 20.000 1.031 Kargo 3 27.000 9.000 6.000 240

SU SUPERMERCADO 14 1,524 1088 257 s/d 1.820 207 total si

WAL-MART 2 28.000(*)

s/d s/d s/d total si Supercenters 1 18.000 18.000 50.000 700 70 Sam's Club 1 10.000 10.000 3.000 s/d s/d

Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante (2) Datos para 1996 (3) RDS: red digital de soporte (*) Estimaciones propias. Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.

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A diferencia de los sucedido en otros países de la región, en los que las firmas extranjeraseligieron el camino de la asociación con empresas locales para facilitar su inserción en

mercados y culturas comerciales diferentes a los de su país de origen, en Argentina estoscapitales se han instalado por su cuenta24.

Carrefour , con 14 hipermercados constituye la cadena de mayor superficie de ventas en laArgentina y la de mayor volumen de ventas. Empresa de capitales franceses, tiene unapresencia internacional en 13 países, en los que en conjunto opera 250 hipermercados. Fue laprimera empresa de la GD internacional que se instaló en el país en la década de los ochenta,aumentando progresisvamente su número de sus locales. En América Latina está presente enBrasil y Méjico. Dentro de los posicionamientos comerciales actuales, esta empresa ha sido laprecursora de su formato, caracterizado por un surtido heterogéneo de productos ofrecidos a"los precios más bajos" en grandes salones de venta. El modelo de organización comercial, queresponde a un formato único de la empresa, ha comenzado a registrar modificacionessustanciales en los dos últimos años, en respuesta a los recientes cambios del contextoeconómico y al aumento de la competencia. Entre éstos se destacan la disminución de laautonomía de los locales en favor de la concentración de las decisiones de gestión comercialen la casa central, una relativa tendencia al mejoramiento de su relación con los proveedores(tradicionalmente muy "agresivas") y un mayor énfasis en la oferta de alimentos dentro delsurtido de productos de la empresa.

Otra cadena de capitales extranjeros (alemanes y chilenos) instalada en el mismo año queCarrefour es Jumbo , presente a través de cuatro hipermercados, un Shopping Center, y unacadena asociada de tiendas de artículos de "bricolage" ("Easy Home"). Desde sus inicios, estaempresa ha posicionado su oferta en la variedad y calidad de los productos ofrecidos, y en unaamplia gama de servicios, que se dirige a un público de medianos y altos ingresos. Si bien suritmo de crecimiento ha sido lento, ha anunciado nuevas aperturas para los próximos años.

De capitales holandeses, la empresa Makro llegó al país en 1987, bajo el formato dehipermercado mayorista. Esta empresa tiene también inversiones en otros países de AméricaLatina (Brasil y Colombia). Su clientela está conformada por grandes consumidores(comerciantes minoristas, empresas de catering, restaurantes) integrando desde 1995 lamodalidad del "club de compras" (Kargo) 25. Junto a un crecimiento en el Gran Buenos Aires einterior del país, la empresa se encuentra en proceso de adaptar su formato a los drásticoscambios relacionados con su clientela tradicional, el pequeño comercio minorista, afianzándoseen la oferta de precios bajos y servicios mínimos. Actualmente ha iniciado una reorientaciónhacia la distribución minorista.

Wal-Mart (primera en el ranking de la GD minorista en EE.UU) ha sido la última empresaextranjera en arribar al país (agosto de 1995), preanunciando los inicios de una nueva etapa deflujo de capitales extranjeros en el sector de la gran distribución minorista. Constituye una delas empresas de la distribución más importantes a nivel internacional con presencia en AméricaLatina en México y Brasil. Su modalidad organizativa y su operatoria comercial a nivel

24 La asociación con empresas nacionales ha sido la vía escogida en las inversiones de estas empresas en particular enMéjico (Carrefour, Wal Mart, Kmart entre otras). En Argentina Carrefour comenzó su instalación con inversiones asociadasdel Grupo Pérez Companc, pero posteriormente retomó el control total del capital invertido.

25 El "Club de Compras" constituye una modalidad de venta mayorista basada en la afiliación del cliente mediante unatarjeta de identificacion y el pago de una cuota anual. Estos elementos le permiten al cliente el acceso a diversaspromociones y a una oferta que garantiza precios bajos. Estos establecimientos operan con el criterio costos reducidos yservicios mínimos, con el objetivo de viabilizar las ofertas por grandes volúmenes de compra.

internacional se ha desarrollado a partir de inversiones en modernas infraestructuras logísticase informáticas. Dadas las condiciones imperantes actualmente en Argentina, estasinnovaciones tienen un relativo ámbito de implementación. Con la inauguración de dos"supercentros" (formato similar al hipermercado) y dos clubes de compras, la empresa compiteen el ámbito local en un posicionamiento de oferta de productos y precios similar a la deCarrefour. En contraste con la relación de competencia que entabla la empresa francesa consus proveedores, Wal-Mart es conocida por su habilidad para crear con ellos alianzasestratégicas proponiéndoles un vínculo asociativo y el manejo conjunto de la información sobreevolución de las ventas. Si bien en sus incursiones previas en los otros países de la región estaempresa ha tenido dificultades iniciales para adaptarse a las culturas comerciales existentes y alos distintos grados de equipamiento tecnológico e informático de las empresas, su arribo alpaís indica la proximidad de importantes cambios cualitativos en las modalidades deabastecimiento imperantes en el sector minorista.

Entre las principales cadenas nacionales, Tía (1947), Norte (1960) y Disco (1961) son las demás extensa trayectoria.

Tía, empresa tradicional con una amplia cobertura geográfica en el país ( 55 locales) y unaoferta variada de productos de consumo general, inició en los últimos años un drástico procesode reestructuración comercial tendiente a posicionar a la empresa en dos formatosdiferenciados: "Tía Express", supermercados de proximidad, dirigidos a la compra diaria,ubicados principalmente en Capital Federal y en las principales capitales del interior; y "TíaDemanda", que adapta su oferta al contexto y clientela objetivo de zonas de menor densidadurbana y poder adquisitivo del interior del país. Esta empresa prevé varias expansiones en lospróximos años, coherentes con la reciente modernización de sus locales y de la infraestructuralogística de distribución, las que incluyen el inicio de un proceso de internacionalización, conapertura de locales en países limítrofes.

Norte, con 24 locales en su mayoría del formato supermercados, constituye una de las cadenasmás claramente identificadas por su zona de influencia original, el norte del conurbanobonaerense y Capital Federal, y por la variedad y calidad de su oferta de productosalimentarios, destinado a un consumidor de medianos a altos ingresos. Como parte delcrecimiento general del sector, esta cadena comenzó en 1995 un proceso de consolidación desu presencia en el conurbano y de expansión hacia la provincia de Buenos Aires. El ingreso aformatos de mayor superficie (hipermercados) y grandes inversiones en infraestrucura logística(Centro de Distribución) constituyen otros elementos de la estrategia de la cadena para afianzarsu posicionamiento.

Siguiendo a Tía en la cobertura nacional, el grupo Disco integra varias cadenas desupermercados distribuídas en distintas regiones del país - Disco, en Capital Federal yNoroeste del país; Elefante, en Costa Atlántica; La Gran Provisión, en Capital Federal- juntocon un reciente desarrollo de minimercados o mercados de conveniencia (Stop). La cadenaDisco, que da el nombre al grupo, es la de mayor número de locales (alrededor de cuarenta),definiendo la estrategia principal de la compañía. A partir de 1991 esta empresa inicia unproceso de reestructuración y saneamiento financiero que culminó en 1996 con el ingreso almercado de capitales y la cotización del 40% de sus acciones en la Bolsa de Valores deEE.UU. Disco es uno de los casos paradigmáticos de reorganización comercial, que en losúltimos años ha implicado el cierre de algunos locales, la modernización y apertura de nuevospuntos de venta y la profundización y desarrollo de su posicionamiento en el mercado deproximidad, que contempla una amplia gama de servicios al cliente, la especialización enproductos frescos y un importante desarrollo de marcas propias en alimentos.

Desde su inauguración en 1974, Su Supermercado ha crecido a ritmo regular, constituyendo amediados de los noventa la cadena con mayor número de locales en la zona oeste del GranBuenos Aires. Ubicada en el formato de proximidad, su oferta comercial ha ido creciendo enalimentos frescos, especialmente en productos congelados, panificación y pastas, rubros queviabilizan la captación de las compras diarias de mayor valor agregado. Su desarrollo eninfraestructura logística y la modernización en tecnología de frío y panificación le otorgan unperfil innovador en las estrategias de comercialización de alimentos.

Finalmente, Coto es la cadena de crecimiento más sorprendente de los últimos años.Iniciándose en una cadena de carnicerías integradas a principios de los '70, los supermercadosCoto avanzaron en el mercado de alimentos en la línea de oferta de precios bajos, para unpúblico de medianos y bajos ingresos. El cierre de la cadena Supercoop, de la Cooperativa ElHogar Obrero, le dió a esta empresa la posibilidad de instalarse en importantes localizacionesde la Capital Federal. Mediante un proceso de expansión que aún no ha finalizado, Coto seubica en 1995 como primera cadena nacional en facturación y segunda después de Carrefour.Su ingreso en el hipermercadismo, la remodelación de locales y el avance sobre el GranBuenos Aires evidencian un proceso de redefiniciones que contemplan múltiples formatos yposicionamientos.

Aunque han quedado fuera de la selección, otras cadenas tales como Ekono y Unimarc tienenuna importancia reconocida en el Area Metropolitana. Ekono (dos locales en GBA), empresa decapitales chilenos y argentinos, se dirije a una clientela en un radio extendido, ofreciendo unsurtido concentrado mayoritariamente en alimentación, manteniendo una línea de austeridad,bajos servicos y precios bajos. Unimarc (cuatro locales en Capital Federal y Gran BuenosAires), también de capitales chilenos ha evidenciado muestras de expansión.

La falta de información fehaciente y actualizada y la inexistencia de censos o registros deempresas en las cámaras del sector, impiden una descripción completa del resto del espectrode la gran distribución en el Area Metropolitana26.

Algunas aclaraciones deben acompañar esta presentación. Por una parte, la selección de lasempresas ha seguido el criterio de su localización central en el Area Metropolitana. En unránking nacional, en cambio, deberían considerarse entre las mas grandes empresas otrascadenas con ubicación exclusiva en el interior del país (tales como La Anonima presente enlas provincias patagónicas).

En segundo lugar, se ha incluído en la selección de empresas a la cadena norteamericana Wal-Mart, aún cuando no se han podido obtener datos sobre la evolución económica de la misma.Esta decisión obedece a la significación que en el corto y mediano plazo la presencia de estaempresa, de una gran concentración y poder económico, ejercerá en el marco de competenciaintrasectorial local.

La cerrada cadena Supercoop, de El Hogar Obrero, merece una comentario aparte, dada laimportancia que esta empresa llegó a tener hacia fines de la década del '80, con alrededor de250 locales de venta minorista. Iniciada como actividad comercial de la Cooperativa El HogarObrero constituyó un importante holding que integraba a la distribución minorista, el manejo defrigoríficos, cría de aves, panificación y Shoppings (Spinetto, en Capital Federal). El shock 26 Datos obtenidos a partir de informaciónes secundarias, indican la presencia en la zona de cadenas de relativa importancia,caracterizadas por procesos de reciente expansión en sus áreas tradicionales de influencia. Entre ellas se encuentran lossupermercados Eco Market (Capital Federal) Tanti , Acassuso (Zona Norte del GBA), San Cayetano , El Chivo (ZonaOeste), Camfi , La Genovesa (Zona Sur).

hiperinflacionario quebró un ambicioso proceso de expansión del que podría haber surgidocomo uno de los mayores agentes de la comercialización minorista de alimentos del país. Lacrisis financiera consecuente obligó a la cooperativa a reducir ámbitos de actividad,desprendiéndose de sus locales 27.

Al momento de realización del estudio (mediados de 1996) las nueve principales cadenasposeen un número total de 214 locales, de los cuales 81 locales (el 38% del total) seencuentran en Capital Federal, 63 locales (un 29%) en el GBA, y 70 (el 33%) en el resto delpaís (ver Cuadro Nº 13 y Mapa Nº 1 ).

Siguiendo el mapa, y el cuadro de referencia, es posible diferenciar la localización de lasempresas según cuatro tendencias predominantes:

i) presencia altamente concentrada en Capital Federal (Disco, Tía, Coto)

ii) predominio en zonas específicas del GBA (Supermercado Norte en Zona Norte; Su Supermercado en Zona Oeste)

iii) ocupación mas extendida en el conjunto del GBA (Carrefour, Makro, Jumbo)

iiv) presencia en ciudades importantes del interior del país (Tía, Disco, Carrefour, Makro)

2. Concentración de las ventas, ranking de emp resas, indicado res de pr oductividad yperformance.

En 1995, las ventas totales conjuntas netas de impuestos de las ocho mayores cadenas de laGD que operan en el Area Metropolitana alcanzaron a unos 6.400 millones de pesos, con unempleo total cercano a las 40.000 personas.

La importancia de las empresas líderes de la GD en el total del comercio minorista de bienesde consumo masivo y en el sector alimentario del país se desprende de las siguientes cifras.

27 Varios locales de El Hogar Obrero fueron comprados por las empresas Coto, Sumo, Disco y Unimarc. Además deSupercoop, también desaparecieron últimamente la cadena Davi y los autoservicios mayoristas Kaplan, La Prudencia yKarina. (Apertura, 95).

Cuadro No 13

Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaDistribución geográfica de los locales (en número, mayo 1996)

Empresa Total Capital GBA Resto delLocales Federal país

CARREFOUR 14 3 8 3

COTO 34 31 3 0

NORTE 24 7 13 4

DISCO 54 26 8 20

TIA 55 10 7 38

JUMBO 4 1 3 0

MAKRO 10 0 7 3

SU SUPERMERCADO 15 1 12 2

WAL MART 4 2 2 0

Total 214 81 63 70

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas y publicaciones especializadas.

De acuerdo a nuestras estimaciones, las ocho empresas habían concentrado en1995 aproximadamente el 20% del total de ventas del comercio m inorista anivel nacional.

Una evaluación de su importancia en la oferta de alimentos industrializados en elpaís indica que sus ventas en estos rubros alcanzaron entre 10% y el 15% de lasventas netas de las industrias de la alimentación dirigidas al mercadointerno 28.

Estos niveles de concentración, de por sí significativos, van a aumentar sin duda en lospróximos años. Sin embargo, están todavía por debajo de los niveles de concentraciónde las ventas de las mayores cadenas en algunos países industrializados. En 1992, laspartes de mercado de las tres mayores empresas de la distribución minorista fue del75% en Suiza, y en Suecia, del 61% en Dinamarca, el 42% en Francia, el 37% enAlemania, y el 38% en el Reino Unido. La situación en los países del sur de Europa seaproxima más la presente en Argentina: las tres mayores firmas alcanzaron el 20% delas ventas en Portugal, el 13% en España y al 11% en Italia (en Rabobank, 1994). Estosniveles de concentración han aumentado en años posteriores, especialmente a partir de1993, con la consolidación del Mercado Unico en la Unión Europea.

Carrefour encabeza el ranking de las ocho empresas líderes en términos de valores de ventatotales, bien lejos del resto de sus competidores. Coto y Norte alcanzan el 56% y el 53%respectivamente de las ventas de esta cadena; el Grupo Disco el 47%, Tía poco más del 40%,Jumbo el 32%, Makro el 26% y Su Supermercado el 15% (Cuadro No 14). Considerando lasventas totales conjuntas de estas empresas, Carrefour concentra el 27% de las mismas, Coto yNorte alrededor del 15% cada una, el Grupo Disco el 13%, Tía el 11%, Jumbo el 7% y al finaldel ranking, Makro alcanza al 7% y Su Supermercado al 4% de las ventas conjuntas (Gráfico2)

Las distancias relativas disminuyen, sin embargo, si tomamos en cuenta solamente las ventasen alimentos. En el ranking de las ventas alimentarias de las ocho empresas, Carrefour sigueocupando el primer lugar; Coto, Norte y Disco se ubican en el siguiente estrato con unpromedio aproximado del 70% de las ventas de alimentos de la cadena líder; Jumbo y Tíacomparten el siguiente estrato con un 35% de las ventas en alimentos de Carrefour, y deMakro y Su Supermercado alcanzan al 25%.

En el Cuadro No 14 se presentan asimismo algunos indicadores de productividad (ventas porempleado, participación de los salarios en las ventas totales) y de tamaño relativo o economíasde escala (ventas por local, ventas por m2) de algunas de las grandes firmas para las que sepudo obtener esta información. La falta de datos para el conjunto de empresas dificulta elanálisis comparativo. Una primer advertencia en relación a la interpretación de estosindicadores es que los mismos reflejan no solamente las eficiencias diferenciales de lasempresas sino también resultados asociados a sus diversos posicionamientos en el mercado ysus particulares estrategias comerciales. Cabe señalar algunas evidencias.

28 La participación de los alimentos en las ventas totales varía en los diferentes formatos y cadenas (mayoritaria en lossupermercados de proximidad, entre el 50% y el 60% en los grandes hipermercados). Nuestras estimaciones indican que, enpromedio para estas ocho empresas, las ventas de alimentos alcanzan un 65% de las ventas totales. Ver Cuadro No 19 enla siguiente sección.

Cuadro No 14

Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaRanking de empresas. Indicadores generales (datos para fines de 1995)

Ranking vtas totales Vtas. por empleado Ventas por local Ventas por m 2

Salarios/ventas

Empresas (Carrefour=100) (Carrefour=100) (millones de $) (miles de $) %

CARREFOUR SA 100 100 141,0 12,8 s/d

COTO CISCSA 56 42 27,1 s/d s/d

NORTE (CADESA) 53 76 37,5 14,3 s/d

GRUPO DISCO (1) 47 63 15,5 13,8 10

TIA SA 41 49 13,0 9,9 12

JUMBO (CENCOSUD) 32 75 137,0 13,4 8

MAKRO 26 150 50,0 4,7 s/d

SU SUPERMERCADO 15 60 21.4 16.8 11

Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.

En primer lugar, la situación en términos de productividad y eficiencia es muyheterogénea entre las distintas firmas del sector. Al mismo tiempo, las estrategiasrecientes de estas empresas, sus nuevas inversiones en tecnología einfraestructura, así como los planes de expansión previstos, indican que estasituación evolucionará en el corto y mediano plazo, modificando las actualesposiciones competitivas reflejadas en este análisis.

Los indicadores de productividad por empresa muestran que las distancias entre laempresa líder del mercado y algunos de sus competidores se reducen: en Norte yJumbo las ventas por empleado alcanzan al 75% del mismo indicador paraCarrefour; en Disco y Su Supermercado llegan a más del 60%. Estas cuatroempresas muestran asimismo un promedio de ventas por m2 superior al deCarrefour, lo que estaría indicando un aprovechamiento comercial más eficientede sus superficies de venta. En el caso de Tía, por el contrario, la productividadcercana está a la mitad de la de Carrefour, y con bajos promedios de venta porm2.

Distinto es el caso de Makro, empresa en la que la búsqueda de costos defuncionamiento mínimos y su oferta reducida de servicios se traduce en un muy bajo nivel de empleo en sus locales. Su ocupación total en 1995 es de 1.300personas, el nivel más bajo de las empresas analizadas. Ello da como resultado unindicador de productividad un 50% superior al de Carrefour; pero al mismo tiempo,esta firma muestra las más baja relación ventas por m2.

Las diferencias mencionadas se expresan también en la relación entre el númerototal de empleados de cada una de las grandes empresas y sus niveles relativosde productividad: Coto, por ejemplo, con una ocupación casi un 40% superior a lade Carrefour, sólo llega a un 42% de sus niveles de productividad. En el otroextremo, Jumbo, con un nivel de ocupación de sólo el 43% del de Carrefour tieneun índice de productividad inferior en un 25% al de Carrefour.

La evolución de los márgenes comerciales de las mayores firmas ha sido una variable dedifícil estimación, por la falta de información brindada al respecto por la mayoría de lasempresas. La opinión generalizada en el sector es que los márgenes netos alcanzanactualmente en promedio a un 3%, aunque con diferencias significativas entre las diferentesempresas líderes. Los márgenes han mostrado una evolución decreciente en los dos últimosaños, resultado del aumento de las presiones competitivas y del estancamiento en las ventasproducto de la situación recesiva por la que atraviesa el país.

La información publicada por la Revista Mercado, basada en los balances de las firmas,confirma estas apreciaciones.

Cuadro Nº 15Márgenes netos de comercialización en empresas de la GD minorista

(resultados sobre ventas, en porcentajes)

Empresas 1994 1995

CARREFOUR 4.1 3.2

COTO 4.0 2.4

NORTE 3.4 3.0

DISCO 1.3 1.6

TIA 4.6 3.5

JUMBO 7.9 4.5

SU SUPERMERCADO s/d 0.9

Fuente: Revista Mercado, junio de 1996

El cálculo de los márgenes netos de comercialización que surge de los datos de estapublicación debe entenderse como una aproximación a los datos reales. Ello es así, en parte,porque la información proviene de balances cuyo cierre ocurre en distinto momentos del año.Pero fundamentalmente, porque las prácticas contables de las empresas difieren en eltratamiento de sus diversos ingresos (descuentos, bonificaciones, ingresos por alquiler deespacios, etc.).

A pesar de sus niveles actuales y su tendencia decreciente en los dos últimos años, losmárgenes netos de comercialización de las grandes cadenas minoristas en Argentina siguensiendo más elevados que los que se alcanzan en varios países europeos, lo que explica enbuena medida el redespligue internacional de las firmas comerciales de los paísesindustrializados.

Un ejemplo puede ilustrar las afirmaciones del párrafo anterior

En 1993, Brasil y Argentina representaron el 40% de los beneficios consolidados mundiales deCarrefour (27% Brasil y 13% Argentina), mientras que las ventas de estos dos países sóloalcanzó al 13% de las ventas mundiales consolidades de la cadena francesa. El margencomercial neto alcanzado por Carrefour en los dos países latinoamericanos fue, en promediopara ambos países del 4%, mientras que en Francia llegó sólo al 0.8% (Rev. LSA 1404, juniode 1994, París)

C. ESTRATEGIAS DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN MINORISTA DEL ÁREAMETROPOLITANA EN LA DÉCADA DE LOS NOVENTA

Los cambios en las estrategias comerciales de la GD en los '90 están signados por el paso dela hiperinflación a un nuevo contexto de estabilidad, la disminución y estabilización de precios yla apertura de la economía, y el incremento de la competencia tanto nacional, regional(MERCO-SUR) como internacional. En estos años las grandes empresas minoristas debierondesarrollar nuevos comportamientos, redefinir estructuras y políticas comerciales, e incorporarinnovacio-nes tecnológicas y organizacionales para mantener y acrecentar sus posicionescompetitivas (modificar sus fórmulas comerciales y sus modalidades de articulaciónintersectorial, mejorar la infraestructura y gestión de sus procesos logísticos y renovar suequipamiento tecnológico). Muchas cadenas que no lograron alcanzar un mínimo derentabilidad o asegurarse segmentos de clientela debieron cerrar sus puertas (o bien están enconvocatoria de acreedores) 29. Otras han tenido que implementar drásticos planes desaneamiento financiero.

A mediados de 1996, este proceso de innovaciones e inversiones se encuentra en su puntomás álgido, constituyendo el centro de una fuerte escalada competitiva, que se extenderáprobable-mente hasta fin de siglo, si se toman en cuenta los importantes planes de expansión ydesarrollo logístico anunciados por las principales empresas, y los anuncios de arribo denuevas cadenas internacionales (Kmart, de capitales norteamericanos, Continente y Alcampo,de capitales fran-ceses, entre otras).

Una visión de conjunto de la evolución de las principales cadenas de la GD en estos añosrevela que la búsqueda de rentabilidad y capacidad competitiva ha llevado a las principalesempresas a adoptar estrategias que les aseguren: un aumento en la escala de operaciones, unfortalecimien-to de su poder de negociación con los proveedores, una mayor y más definidapenetración en el mercado (a través de modalidades de segmentación de mercados y/oheterogeneización de los formatos) y, principalmente, la disminución de los costos operativos alo largo del circuito de distribución. Este proceso ha conducido a un recrudecimiento de lacompetencia entre las grandes cadenas, expresada en la permanente "guerra de precios" yentre éstas y el resto del negocio minorista.

En relación a estos objetivos surgen como principales tendencias: la redefinición de formatos yposicionamientos comerciales; la expansión a través del aumento de las superficies de venta ydel número de locales en nuevos ámbitos geográficos; el desarrollo de infraestructuraslogísticas; el recentraje en la oferta en alimentos -en particular en los alimentos frescos- ladiferenciación y diversificación del surtido de productos, dentro del que adquiere especialrelevancia el desarrollo de marcas propias, y nuevas políticas y prácticas comerciales con losproveedores.

29 En esta situación se encontraron entre otras las cadenas Hawaii, El Hogar Obrero, Unión, Sumo, Lozano, Camfi,Tanti y los mayoristas Raso Hnos. y Amigazo. A ellos se suman intentos de establecimiento en el sector que no tuvieronéxito, por ejemplo Red Apple (Apertura, 1995)..

Este conjunto de innovaciones comerciales implicó importantes decisiones en términos deinversión, asesoramiento con consultoras internacionales, y el diseño de planes de reestructu-ración comercial, destinados a la redefinición global del funcionamiento de las empresas30.

Aún cuando presentan especificidades en cada caso, la implementación de estas estrategiasconforma un proceso de cierta uniformidad, en el cual las innovaciones tecnológicas yorganiza-tivas se encuentran en el centro del logro de mayores capacidades competitivas.

1. Políti cas comerciales y estrategias de posic ionamiento

La redefinición y surgimiento de nuevos formatos comerciales en los '90 han estado asociadostanto con el afianzamiento de algunas cadenas en uno o varios segmentos de su "mercadoobjetivo", como con la ampliación del espectro de posicionamiento tradicional de otras. Elprimer tipo de estrategia, más temprana, guió la expansión y remodelación de locales haciauna uniformización de la imagen de la empresa y su inserción en segmentos específicos demercado (casos de Tía Demanda, Tía Express, Disco, Minimercados Stop 31).

La segunda, evidente a partir de la explosión de localizaciones de 1995, implica la incursión enformatos distintos a los tradicionales de la empresa, a través del ingreso a mayores superficies(hipermercados) y a nuevas modalidades de comercialización (Shoppings, clubes de compras)en cadenas que hasta el momento presentaban una relativa homogeneidad interna (Norte,Coto, Makro).

La adopción del multiformato responde a estrategias de expansión impulsadas por la llegada denuevos competidores internacionales, a las coyunturas competitivas de las zonas concretas deexpansión, y a la intención de construir "locales barrera" a la implantación de otras cadenas.

Dentro de los nuevos formatos, el "club de compras" (Wal- Mart con los Sam's club, Makro conKargo) es una fórmula novedosa dentro del canal de distribución comercial mayorista, dirigidotanto al abastecimiento de minoristas tradicionales y no tradicionales (maxikioscos,"convenience stores"), y de proveedores de servicios alimentarios (empresas de cátering,restaurantes), como a la compra de stock de las familias.

En el cuadro Nº 16 se presentan los principales indicadores de las políticas de inserción yposicionamiento en segmentos de mercado objetivo de las mayores empresas de la GD en elArea Metropolitana. Los segmentos considerados, de "amplia zona de influencia" y "deproximidad" intentan identificar los principales elementos que intervienen en la lógica de lasdecisiones de posicionamiento de las empresas en relación a sus clientes y a la competencia.

Los segmentos de mercado a los que se dirige la GD no son unívocos. Estos se definen enbase a un complejo conjunto de variables interrelacionadas, entre las que priman la ubicación

30 Los planes más resaltantes son los de Tía y Disco. Formulados a principios de la década, contemplan el desarrollo de lasfirmas en los próximos años y diseñan las formas de inserción de la empresa en el mercado, su posicionamiento respecto ala competencia y las próximas necesidades de innovación tecnológica.

31 Los minimercados o "convenience stores"constituyen formatos surgidos en los últimos años; ubicados por lo general enestaciones de expendio de nafta, ofrecen una amplia gama de artículos en rubros que van desde bazar a repuestos deautomóviles, pasando por una importante oferta de alimentos . Una parte de estos minimercados conforman redespertenecientes a empresas de la GD, como la cadena Stop, de Disco, o Best, de La Anónima.

de los locales, la política de precios, el surtido de productos y el cliente o tipo de compraobjetivo hacia el que se orientan. Las políticas adoptadas en relación a estas variablescondicionan las propuestas de precios, servicios y composición de la oferta alimentaria.

Por una parte, la transformación de los hábitos de compra de la población en un contexto noinflacionario y la identificación de diferentes exigencias en servicio, calidad y precio por partede los consumidores se vincula con la reorientación del posicionamiento de las empresas de laGD y del segmento de mercado en el que afirman su competencia.

La diferenciación de las estrategias, aunque implica un posicionamiento particular para cadauna de las cadenas incluídas en este estudio, expresa los resultados de una progresiva ypermanente definición y redefinición de los perfiles de cada empresa hacia losposicionamientos prototípicos de "amplias zonas de influencia" o "de proximidad".

En relación al primer segmento, se integra por hipermercados como Carrefour o Wal Mart, quecon la concepción "todo bajo un mismo techo" y garantizando precios bajos captan las comprasde abastecimiento quincenal o mensual de una clientela extendida en un amplio radio, quepuede corresponder diversos niveles de ingresos. El tipo de oferta, compuesta por grancantidad de referencias alimentarias y no alimentarias, requiere grandes superficies deexposición de los productos. La instalación de uno de estos locales crea un área de influenciavirtual que constituye una barrera para la llegada de otro hipermercado, aunque nonecesariamente para un supermercado de menor superficie.

El conjunto de empresas ubicadas en el "Mercado de proximidad" ha ido delineándose comoalternativa a la competencia con los hipermercados. Su punto fuerte es la cercanía al cliente,que le otorga su ubicación en zonas de alta densidad urbana, y el tipo de compra que laproximidad satisface, el abastecimiento diario, de reposición. La atracción de la clienteladependerá de su oferta de mejores y mayores surtidos que otros minoristas de proximidad(almacenes) y de recrear una serie de mecanismos de fidelización de la clientela, basados enlos servicios. En relación al nivel socioeconómico de la clientela, las principales cadenasposicionadas en la proximidad (Disco, Tía Express, Su Supermercado) se dirigenprincipalmente a sectores de medianos y altos ingresos, para los que el factor precio no esexcluyente en sus decisiones de compra.

Entre estos dos extremos se ubican las otras empresas, delineando otras configuracionesposibles en relación a su localización, su tamaño y la clientela objetivo. Más allá de Jumbo,hipermercado que ofrece como alternativa una amplia oferta de servicios y profundidad degama de productos, las cadenas Coto y Norte presentan un posicionamiento heterogéneo,producto de su último período de expansiones. Ambas empresas, situadas tradicionalmente enel formato de supermercados en zonas de alta densidad urbana, han incurrido en formatos másamplios en

Cuadro No 16

Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaPolíticas comerciales y posicionamiento

Estrategias de posicio-namiento Ampliar radio de influencia Atender mercado de proximidad

Parámetros

Formato hipermercados y maximercados supermercados de proximidad(sup.promedio venta entre 3.500 y 12.000 m2) (sup.promedio venta entre 800 y 2.500 m2)

Area de influencia radio prom. de 30 cuadras y/o 15' o + traslado en automóvil radio prom. de 5 cuadras en zonas de alta densidad

Cliente objetivo diferentes segmentos de poder adquisitivo sectores de medianos y altos ingresos

Tipo de compra mensual o quincenal (de abastecimiento programado) semanal o diaria (de reposición, de complemento)

Surtido de productos "todo bajo el mismo techo" (elevada proporción de fuerte especialización en alimentosreferencias no alimentarias)

Política de precios precios bajos precios competitivos, acordes con servicios prestados

Servicios reducidos gran oferta de servicios; fidelización del cliente

Oferta en alimentos ppales marcas líderes; marcas de segundo y tercer rango amplia variedad, profundidad de gama y calidadoferta de rubros no tradicionales (pescadería, delicatessen) mayor especialización en frescos

Elaboración propia amplia gama, desarrollo de nuevos rubros desarrollo creciente

Marcas propias/privadas presencia limitada en alimentos importante en alimentos; en desarrollo

Ubicación de las empresas según estrategia

DISCO NORTE JUMBO TIA EXPRESS SU SUPERMERCADO COTO


Máxima Proximidad Proximidad Intermedia Zona de influencia intermedia Máxima zona de influencia

CARREFOURWAL-MARTMAKRO

tamaño y en surtido de productos comercializados. Según las localizaciones y formatos, laoferta en precios y servicios es variable (tendiendo a la oferta de precios bajos y relativosservicios, en Coto; posicionándose en la variedad, calidad y precio acorde en Norte) en funciónde su adecuación a las clientelas locales.

En resumen, el posicionamiento de las empresas gira alrededor de distintas propuestas en lasque el precio y servicio se combinan en forma variable, convirtiéndose alternativamente en elmotivo de atracción de clientela. Sin embargo, mantener un equilibrio entre ambos elementosde la oferta de los supermercados se vuelve crecientemente una necesidad competitiva (por

ejemplo, Disco decide no trasladar a los precios el aumento del IVA de principios del '95; Coto yCarrefour admiten nuevas formas de pago y agregan nuevos servicios).

2. La "geopolítica" de la expansión t erritorial de la Gran Distr ibución

Si bien la expansión en número de locales y áreas de influencia constituyó una tendenciapresente desde 1992, a partir de 1995 se produce una verdadera "explosión" de nuevasaperturas. Las efectuadas y programadas por las principales empresas para el bienio 1995/96suman 56, representando más del 30% del número de total de locales existentes en 1994(Cuadro Nº 17 y Mapa 2). Este proceso se intensificará aún más en los próximos años, si seconsideran los escasos datos confirmados de expansión de algunas cadenas (por tratarse deuna estrategia competitiva de primera importancia, las empresas suministraron pocainformación sobre el tema).

La expansión de la GD ha implicado la apertura de nuevos puntos de venta, la remodelacióny/o relocalización de las bocas existentes y la construcción de infraestructuras logísticas,requirien-do importantes inversiones. Aunque difíciles de confirmar, cifras aproximadas sitúanla inversión de las principales empresas de la GD en 450 millones de dólares para el año 1996,monto que ascendería a 560 millones si se incluyen en el cálculo algunos de los proyectosanunciados para 1997.

La "explosión de localizaciones" se vincula entre otros aspectos con los movimientosanticipato-rios que produjo el anuncio del arribo al país de la cadena norteamericana Wal Mart.En este sentido, la apertura de nuevos locales integra un complejo conjunto de decisiones. Poruna parte, la ocupación de nuevas localidades, y/o la densificación de zonas de presenciatradicio-nal, surgen como acciones destinadas a captar el mercado existente e impedir o limitarla instalación de cadenas competidoras. Por otra, el crecimiento del tamaño de la empresaredun-da en un mayor poder de compra, y por lo tanto en el crecimiento de su poder denegociación32.

En otro sentido, la lógica de la expansión se completa a la luz de las grandes inversionesrealizadas en sistemas informáticos, construcción de centros de distribución y remodelación dedepósitos centrales, innovaciones logísticas que se justifican en una perspectiva de crecimientodel volumen de operaciones globales.

32 Varias de las empresas entrevistadas han resaltado la importancia de los mayores descuentos que son posibles obtenerdel proveedor a partir del mayor poder de compra derivado del aumento de locales, y lo estratégico que resulta el aumento deganancias por esta vía en un contexto en el que se agudiza la competencia por precios.

Cuadro No 17

Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaExpansión geográfica en 1995 y 1996 y aperturas previstas

Empresa Localización 1994 Aperturas 1995 Aperturas 1996 Expansiones previstas*número de locales número de locales número de locales *

CARREFOUR CF (3) GBA N.O. (1) GBA Sur (1) 3 locales (1997)GBA (4) GBA Oeste (2) Mendoza (1)Pcia. de Bs. As. (1) Rosario (1)Córdoba (1)

COTO * CF (27) CF (4) GBA Sur (1) 3 locales (1997)GBA N.O. (2) GBA Sur (3)

NORTE CF(5) CF (2) CF (2) s/dGBA (10) GBA Norte (2) GBA Sur (1)Pcia. de Bs.As (2) GBA Oeste (1)

Pcia. de Bs.As. (2)

DISCO CF(26), GBA (7) sin nuevas aperturas GBA Sur (1) 15 locales (CF,GBA e Pcia Bs. As. (10) Pcia. de Bs. As. (1) Interior, 1998)Córdoba (5) CF (1)Salta y Tucumán (4)

TIA CF (10) CF (1) Pcia. Bs.As. (1) 43 locales (CF, GBA, GBA (7) GBA Oeste (1) CF e Interior (7) Interior, 2000) Pcia. de Bs. As. GBA Sur (1)Interior (38) Pcia de Bs. As. (1)

JUMBO CF (1) sin nuevas aperturas CF (1) 2 locales (GBA OesteGBA (3) y GBA Sur, 1997)

MAKRO GBA (4) GBA N.O. (1) Mendoza (1) s/dRosario (1) GBA Oeste (1) CF (1)Córdoba (1) GBA Sur (1) Pcia. de Bs. As. (1)

SU SUPERMERCADO CF (1) GBA Oeste (1) GBA Oeste (1) 1 local (1997)GBA Oeste (10) Pcia de Bs. As. (1) GBA Oeste (1)Pcia de Bs. As. (1)

WAL MART GBA Sur (2) CF (2) s/d

GBA Oeste (2)

Total de locales 179 25 31Notas: * Estimaciones a mayo en base a la información obtenida. En negrita, las aperturas aún no concretadas.


El acercamiento al mercado ampliado del MERCOSUR está formando parte asimismo de losproyectos estratégicos de las grandes cadenas, e influyendo en las expansiones hacia las

provincias, más allá de la clientela potencial que significan las poblaciones de las grandesciudades del interior.

Como surge de la comparación de los Mapas 1 y 2, la actual configuración espacial de lasprincipales empresas de la GD depende en gran parte de las aperturas registradas a partir de1995.

Cada una de las cadenas ha desarrollado una o más estrategias de expansión, tendientes alfortalecimiento de su ubicación tradicional (Coto, Disco, Tía, Norte, Su Supermercado), laconquista de zonas vírgenes del Gran Buenos Aires, (Makro, Carrefour, Coto, en el N.O yOeste durante 1994 y 1995; y en la zona Sur en 1996) y de la Provincia de Buenos Aires (Nortey Su Supermercado, entre otras empresas) o bien la incursión o afirmación en el interior delpaís (Disco, Tía, Makro, Carrefour), según los datos confirmados al momento de la elaboraciónde este estudio.

Un análisis más detallado revela que la expansión geográfica de las empresas no opera bajouna lógica de "reparto" de zonas de influencia, sino por incursiones "desordenadas" ysuperpuestas sobre una misma área. Así, en el año 1994 predominaron las aperturas en lospartidos del N.O del Gran Buenos Aires (San Martín, Tres de Febrero, Gral. Sarmiento); en1995 las empresas ingresaron en el Oeste (Morón, Merlo, Moreno y La Matanza) y el año 1996ha concentrado las nuevas incursiones en los partidos del Sur del GBA e Interior (Cuadro Nº17).

De este comportamiento conjunto emerge la importancia que cobra el evitar la ocupaciónexclusiva de ciertas zonas por parte de los competidores, sobre todo cuando se advierte queesta competencia por las localizaciones se hace más intensa entre empresas de similaresformatos. Mediante estas nuevas aperturas, mientras tanto, las grandes cadenas han"conquistado" nuevas zonas con características muy diferentes a la Capital Federal o a lospartidos más poblados del Gran Buenos Aires. Si bien algunas localidades del Oeste y el Surconstituyen áreas con una densidad de población y poder adquisitivo importantes, en otraszonas del Gran Buenos Aires tiene mayor peso la población de bajos ingresos, que no siemprecoincide con el perfil de la clientela tradicional de estas cadenas.

En relación al impacto que tal proceso de expansión tiene sobre las distintas áreas territoriales,pueden resumirse las siguientes configuraciones o tendencias:

I. La congestión de algunas localidades del GBA por superposición de radios deinfluencia de los locales de dos o más cadenas, situación que produce un inmediatoimpacto sobre los comercios minoristas tradicionales de las respectivas zonas,impulsando el cierre de estos negocios y/o la brusca caída de sus ventas. Casosnotables al respecto son:

− Gral. San Martín (a la presencia previa de Jumbo, Coto y Norte, se agreganen 1995 las aperturas de Kargo, Carrefour y Wal Mart en el límite de CapitalFederal).

− Avellaneda (junto a los locales de Tía y Makro, se instalan en 1995 unhipermercado Coto y el supercentro y club de compras Wal Mart).

− En función de las aperturas proyectadas de Coto, Carrefour, Jumbo y Norte,las localidades de Quilmes, Lomas de Zamora y San Justo podríanconstituir nuevos casos de congestionamiento.

II. La densificación en Capital Federal, a partir de nuevos locales de cadenas quehasta el momento operaban básicamente en el GBA (Jumbo, Makro), la instalaciónde Wal Mart y las nuevas aperturas y remodelaciones de cadenas de capitalnacional (particularmente Disco, Norte, Tía y Coto). Esta tendencia lleva a unarelativa saturación de la gran superficie minorista en ciertas zonas de la CapitalFederal. La expansión hacia otras zonas de CF se ve dificultada por la escasez deterrenos para la apertura de nuevos locales.

III. La expansión de las cadenas hacia los partidos contiguos a la periferia más cercanade la Capital Federal, en el segundo cinturón del GBA y hacia el interior de laprovincia de Buenos Aires. Destacan en esta tendencia Norte (en Moreno, Tigre yProvincia de Buenos Aires), Su Supermercado (Moreno, Merlo, Provincia de BuenosAires) Carrefour (Gral Sarmiento, Morón, E. Echeverría) y Disco (Alte. Brown, Prov.Buenos Aires).

IV. La expansión hacia el interior del país. Más allá de Tía, empresa que desde ladécada del cuarenta está presente en muchas ciudades del interior, las grandescadenas de Capital Federal y Gran Buenos Aires comienzan a expandirse en lasprincipales capitales del interior del país. Este es el caso de Carrefour (Córdoba,Mendoza y Rosario) Disco (Córdoba, Salta y Tucumán) y Makro (Córdoba, Rosario yMendoza).

En resumen, dos grandes estrategias de localización pueden desprenderse de la recienteexpansión geográfica de las grandes cadenas minoristas:

Estar presentes en las zonas de mayor densidad de población (no necesariamente demayor poder adquisitivo, aunque este factor es indudablemente de gran importancia) enlas que se instalan competidores; pelear por las partes de mercado zonales, disputar losradios de influencia de cada uno. Ello se traducirá en un recrudecimiento de lacompetencia entre las grandes superficies, y entre éstas y las cadenas mas pequeñas yel comercio minorista tradicional. Al mismo tiempo llevará a una creciente diferenciaciónde las ofertas de cada cadena: ofertas de la insignia, ofertas de productos (precio,variedad, calidad, etc.). El consumidor tendrá más posibilidades de elección. El "plus"que cada empresa ofrezca determinará, en buena medida, sus ventajas competitivas.

A mediano plazo el interior del país y particularmente el acceso al mercado ampliado delMERCOSUR se transformará en un arma competitiva de importancia estratégica. Eneste aspecto, importa tanto la localización de los locales de venta como (y tal vez enmayor medida) de los centros de distribución y de las infraestructuras logísticas33.

33 Cabe recordar que grandes cadenas internacionales están instaladas en Brasil desde hace varios años: Carrefour, Makro,Wal-Mart.

3. Inno vaciones tecnológi cas, logísti cas y organizac ionales

La etapa de la estabilidad monetaria constituyó un umbral a partir del cual las empresas de laGD comenzaron a reorientar la búsqueda de ganancias y su posicionamiento frente a suscompetidores. La competencia a través de los precios y los servicios ofertados sigue siendoimportante. Sin embargo, en los últimos tres años, frente a márgenes de ganancia menores, lasgrandes firmas han volcado su atención al logro de ventajas competitivas a través de unamayor eficiencia en la gestión de sus aprovisionamientos y su operativa comercial.

La velocidad de rotación de los capitales en algunas de las empresas ha mejorado desdecomienzos del la década. Pero no todas las firmas líderes si encuentran en igual situación. Losdatos parciales sobre la relación rotación de stocks/ plazos a proveedores que han podidoobtenerse de algunas empresas a través de las encuestas realizadas (los que debenconsiderarse como estimaciones preliminares) indican que las más eficientes son Norte, Discoy Jumbo (Cuadro Nº 18)

La búsqueda de menores costos operativos lleva a gran parte de las empresas líderes delsector a desarrollar una verdadera reingeniería de sus procesos logísticos y a unamodernización tecnológica de sus instalaciones (ver Cuadros Nº 18 y Nº 12 de la Sección Bpara una presentación de las dotaciones en logística e informática de las principalesempresas).

En algunas cadenas, esta reorientación global es encarada mediante planes estratégicos o"Estrategias comerciales" que integran agresivas políticas de inversión e importantesredefiniciones financieras. El contenido de algunos de estos planes (en particular los de lasempresas Disco y Tia ) muestra que, aún contemplando redefiniciones periódicas, los rasgosdel contexto económico-financiero de la presente década, y las perspectivas de un incrementodel marco competitivo llevaron a las empresas a tomar tempranas y decisivas líneas de accióntendientes a aumentar su productividad y disminuir sus costos operativos34.

El conjunto de innovaciones tecnológicas y organizacionales que desarrollan en estos años lasmayores empresas abarcan un conjunto de acciones que incluyen:

− inversiones en equipamiento y en lay-out de los locales,

− desarrollo de infraestructuras logísticas (remodelación de depósitos centrales,centros de distribución y de plataformas para productos frescos),

− dotación en informática y en sistemas integrados de comunicación, que implican lageneralización de los códigos de barra en los productos y de scanners o lectores

34 Los planes de reconversión comercial de las empresas Disco (1991) y Tía (1992) contemplan como objetivos principales lareducción de costos, el cambo del perfil de la empresa, mejorar su penetración en el mercado y perfeccionar la capacitacióndel personal. Incluyen la redefinición de sus organigramas gerenciales, la reestructuración financiera de las empresas,aperturas y remodelaciones comerciales, implementación de nuevos formatos, renovación de su posicionamiento en elmercado a través de nuevas propuestas de servicios. La modernización logística (remodelación de depósitos, planificación decentros de distribución, adquisición de flotas de transporte) constituye un aspecto central de los planes de expansión, asicomo la informatización de las empresas a través de sistemas que relacionen sus locales y comuniquen las áreas regionalesy las oficinas centrales mediante la instalación de redes satelitales. La reformulación de sus relaciones con los proveedores,tendiente al logro de vínculos mas asociativos, y un seguimiento mas estrecho de la evolución de las ventas y de las pautasde consumo de sus clientes, forma asimismo parte de estos planes.

ópticos en las terminales de puestos de ventas (EPOS, Electronic Point of Sales),nuevos sistemas de gestión de pedidos y de administración de sotcks.

− inicio de desarrollos de intercambio electrónico de datos (EDI) entre un reducidogrupo de grandes firmas de la distribución y de la industria.

La remodelación e inauguración de nuevos locales va acompañada por importantes inversionesdestinadas al equipamiento de tecnología de avanzada en instalaciones y lay-out, en particularen equipos de frío para productos frescos (congelados) y en panificación (innovaciones que sonparalelas a la decisión de centralizar las áreas de elaboración propia, mediante la construcciónde panificadoras centrales).

En algunas empresas, las inversiones en nuevas tecnologías informáticas habían comenzadoen la década anterior, aunque de manera fragmentaria e incompleta.35 En años recientes secontinúan y profundizan estas inversiones, pero se está lejos aún de alcanzar unfuncionamiento integrado y eficiente.

Actualmente, el código de barras se encuentra generalizado en la gran mayoría de losproductos comercializados, aunque su difusión es menor en los envases y pallets. El uso delectores láser de códigos de barra en las cajas registradoras se encuentra prácticamenteextendido a todas las empresas de la GD. Su incorporación siguió ritmos desiguales (Jumbo,Norte y Su Supermercado han sido empresas pioneras en la introducción de estas tecnologías;Carrefour aún no ha terminado su equipamiento). El uso de estos instrumentos se reduce por elmomento a la lectura de la facturación de ventas. Recién se están dando los primeros pasos eninversiones en sistemas para manejar la información de caja en aspectos claves como controlde inventarios y mermas, automatización de pedidos y muestreos de preferencia de los

35 La introducción de nuevas tecnologías en el gran comercio minorista comenzó en los años ochenta, siendo las inversionesamortizadas en pocos meses gracias a las altas tasas de inflación imperantes en esos años. Sin embargo, estos primerosdesarrollos fueron incompletos y se tradujeron en una importante subutilización de los equipos. Algunas empresas instalaronlos EPOS que reemplazaron a las antiguas cajas registradoras, como un mecanismo para la reducción de los costos deremarcación de los productos en un contexto de alta inflación. Estos no se integraron, en la mayoría de los casos, con lainstalación de scanners ni con la informatización generalizada de las firmas. Para la época, la difusión de los codigos debarra era muy lenta, y a ello se sumaban los altos costos de etiquetación, cuyo papel era importado. (ver Azpiazu, Basualdo yNochteff, 1988)

Cuadro No 18Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaEstrategias de abastecimiento en alimentos; infraestructura logística y operativa

Forma de compra Rotación stocks Plazo proveedores Infraestructura logística (1) Abastecimientos de

(promedio en días) (promedio en días) productos frescos (2)

CARREFOUR SA centralizada promedio alimen: 10 s/d depósitos por boca F y V: - desarrollo de productores(desde 1995) frescos: 3 (prom. sup.2.500 m2) en el interior del país

secos: 10 sin flota de transporte - MCBA

1996: plataforma para F y V Carnes: compras a frigor.; y pescados desposte en local

COTO CISCSA centralizada total rubros: 20 (*) 30 ó + (*) depósitos centrales y por boca F y V: en MCBAflota transporte propia

Carnes: frigoríficos propios1997/8: CDC

NORTE (CADESA) centralizada promedio alimen: 12 (*) 30 ó + (*) depósitos centrales y por boca F y V: - desarrollo de productoresflota transporte propia - MCBA

Carnes: compra de hacienda; 1996: CDC y plataforma F y V contrata faena

GRUPO DISCO centralizada total rubros: 25 total rubros: 53 depósitos centrales y por boca F y V: - desarrollo de productores(desde 1995) frescos: 15 depósito central F y V - MCBA

Gerencia unificada secos: 60 flota propia y contratadade compra-venta Carnes: compra de hacienda;

1998: CDC contrata faena desposte en local

Cuadro No 18 (continuación)Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaEstrategias de abastecimiento en alimentos; infraestructura logística y operativa

Forma de compra Rotación stocks Plazo proveedores Infraestructura logística (1) Abastecimientos de

(promedio en días) (promedio en días) productos frescos (2)

TIA SA centralizada total rubros: 43 promedio alimen: 54 1995: CDC nacional (incl F y V) F y V: productores directospromedio alimen: 20 frescos: 40 15 depósitos regionales mínimo en MCBA

frescos: 6 secos: 53 flota propia y contratadasecos: 33 1997/8: CDC regionales Carnes: compras frigor. reg.

desposte en local

JUMBO centralizada promedio alimen: 15 promedio alimen: 30-60 depósitos por boca F y V: productores directos(prom. sup.2.000 m2) MCBAsin flota de transporte

Carnes: marca asociada

MAKRO centralizada s/d promedio alimen: 30 sin depósitos F y V: alto %MCBA por rematesin flota transporte

Carne envasada: un proveedor2 mín. desposte en local

SU SUPERMERCADO centralizada s/d s/d 1996: CDC, incl F y V F y V: directa e indirecta Gerencia unificada flota propia transporte en MCBAde compra-venta acuerdo con Cargill para

transporte en frío Carne: compra de hacienday a frigoríficos desposte en local

Notas: (*) Estimaciones de fuentes secundarias para 1994. (1) CDC: Centro de Distribución Central (2): F y V: frutas y verduras; MCBA : Mercado CentralFuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.

consumidores. Algunas cadenas han avanzado mas que otras en la instalación de sistemasinformatizados y en la articulación en red de sus locales (particularmente Disco y Tía, empresascon gran número de locales y presencia en el interior del país).

El mejoramiento de la logística va convirtiéndose en un tema prioritario, a partir de la puesta enfuncionamiento de Centros de distribución central (Su Supermercado, Tía) o de su próximaconstrucción o apertura (Coto, Norte). Estos Centros permiten dar respuestas iniciales aproblemas tradicionales de la distribución, agravados por las recientes expansiones:

− disminuyen el tiempo de espera de los camiones y por lo tanto el costo del flete y demano de obra

− permiten un armado más racional de los pallets, evitando los congestionamientos enlas puertas y depósitos de los locales

− disminuyen la tasa de roturas, pérdidas y robo de mercadería

− liberan superficie de depósito en los locales para su transformación en superficies deventa.

El desarrollo de infraestructura destinada al acondicionamiento y distribución de alimentosfrescos (especialmente frutas y hortalizas) se convierte en una necesidad para mejorar el

manejo de este tipo de productos. Se modernizan depósitos centrales (Disco) o se destinanáreas específicas de los centros de distribución (Su Supermercado, Norte, Tía).

Las nuevas tendencias organizacionales intra e inter-empresas acompañan el desarrollo demodalidades de relación con los proveedores que implican tanto exigencias en relación a formas tiempos y modalidades de entrega de las mercaderías acordes con las nuevasinstalaciones logísticas, como algunos desarrollos de articulaciones mas asociativas36. Laincipiente y aún limitada conformación de grupos de industriales y distribuidores para laimplementación del Intercambio Electrónico de Datos (EDI) da los primeros signos de unafutura posible etapa de mayor cooperación con los proveedores. Algunas cadenasinternacionales (Wal Mart en particular) están introduciendo en el país prácticas masasociativas con proveedores, junto con una tendencia a compartir con sus socios informaciónsobre la evolución de las ventas.

Pese a algunos signos de desarrollo en informatización, la GD se encuentra aún muy lejos delograr una fluidez de comunicación y coordinación informativa con sus proveedores queredunde en un mejoramiento sustancial de las gestiones de compra, venta y cobranza, y en unareposición eficiente de los productos.

La ausencia de informaciones sobre costos logísticos de las empresas y su evolución, así comode los ahorros en estos costos que traerán aparejadas las nuevas inversiones dificulta laapreciación de sus alcances e impactos. 37 Por lo demás, la puesta en marcha de estas nuevasinversiones logísticas e informáticas es aún incipiente, y pone sobre la mesa de negociacionesentre proveedores y distribuidores, la discusión de las modalidades de reparto de los costos defuncionamiento y de las ganancias de productividad alcanzables con la mejor gestión de losflujos de bienes e información. Estos problemas están lejos de ser resueltos entre las partes, yconstituyen hoy en día uno de los temas centrales de la negociación entre ambos actores.

La experiencia de los países desarrollados muestra que la implementación de las nuevas reglascomerciales es un proceso de lenta maduración, que exige para su funcionamiento eficiente lageneralización de las redes informáticas abarcando a los agentes de todas las etapas de lascadenas agroalimentarias, junto con crecientes intercambios de información entre los socios,muchas veces de aspectos estratégicos de los negocios. Estas nuevas formas de articulacióncooperativa entre las partes, si bien son importantes para el logro de mayores productividadesy ganancias, tanto en los sectores de la producción como de la distribución, no eliminan elenfrentamiento competitivo y el desarrollo de poderes económicos diferenciados.

4. Nuevas estrategias en alimentos

Los últimos años mostraron importantes cambios en la oferta alimentaria a nivel minorista, losque - en respuesta a e impulsando los cambios en la demanda de alimentos- derivan tanto de

36 Entre los condicionamientos logísticos que las modernas centrales de compran imponen a sus proveedores (i.e. Norte) seencuentran: cambios en envases y pallets (palletización normalizada, envases en tamaños y pesos predeterminados,etiquetación especial); transportes adecuados; reparto entre proveedores y distribuidores de las tareas de carga y descargade las mercaderías; coordinación de las entregas (frecuencia y momentos) en días y horas prefijadas; nuevas formas dedocumentación y realización de los pedidos; funcionamiento en redes informatizadas.

37 Algunas estimaciones de las empresas indican que el ahorro de los costos operativos gracias a las nuevas inversioneslogísticas estarían en el orden del 8 al 10%.

la diversificación de la producción industrial, asociada a la incorporación de innovacionesproductivas, tecnológicas y organizacionales, como a la concentración del espacio ocupadopor la GD en la venta minorista y la influencia de sus políticas comerciales.

Las transformaciones en la industria de la alimentación y bebidas, en respuesta al nuevocontexto de los mercados y a los condicionamientos de la GD, han llevado a estrategias dediferenciación de productos, al aumento en la gama de bienes ofertados con un gran énfasis enel desarrollo y defensa de las marcas del productor, y a una mayor flexibilidad y rapidez dereacción frente a los cambios en la demanda.

A lo largo de los últimos años, y en virtud del proceso de concentración de la venta minorista, laGD se está abriendo un nuevo espacio como agente de decisión e intervención en la cadena deproducción/consumo. Mediante el manejo de los precios, las políticas de marcas propias yprivadas, el desarrollo de productores y otros agentes y su participación en la composición delos surtidos de oferta, la GD no sólo mediatiza en forma privilegiada esta relación entre laproducción y el consumo, sino que modifica este espacio de articulación a través de laimplementación de sus propias políticas comerciales.

Como hemos visto en la Sección II de este documento, la GD concentra actualmenteporcentajes importantes de la oferta minorista de alimentos 38. Los alimentos, y en general losbienes de consumo masivo, constituyen la oferta principal y/o mayoritaria de los bienesofertados por los autoservicios y supermercados, y ocupan un lugar central y estratégico en laoferta de los grandes hipermercados. La evolución de la competencia inter e intra-formato hallevado a las grandes firmas del sector a un recentraje en su oferta de alimentos, con unaespecial atención a la oferta de productos frescos. En el Cuadro No 19 se presentan lasestimaciones realizadas en este estudio sobre la participación de los alimentos en la ventastotales de las principales empresas de la GD del Area Metropolitana. Esta alcanza a mas del80% de las ventas totales en las principales cadenas de supermercados, y varía entre un 55% yun 65% de las ventas de los hipermercados.

A partir de una reorientación de la oferta hacia los productos frescos, crecen en los grandesformatos la presencia de alimentos de elaboración propia y se evidencia un importante impulsoen la oferta de rubros alimentarios de marcas privadas, aunque su importancia no es igual entodas las empresas. La oferta general en alimentos se diversifica para captar nuevos nichos demercado (congelados, dietéticos, productos orgánicos), e incorporar rubros no tradicionales enestos puntos de venta (pescadería, rotisería, delicatessen).

4.1. Enfasis en productos frescos

Una constatación de este estudio es que todas las cadenas están actualmente rediseñando suestrategia en alimentos frescos, profundizándola cuando ya formaba parte de su oferta inicial,con una mayor variedad de productos e incorporación de líneas nuevas, o bien comenzandouna agresiva oferta en estos rubros, conformando una de las estrategias comerciales másimportantes de las empresas de la GD39. Ello se evidencia además en las mayoresasignaciones en metros cuadrados o lineales de venta dedicados a estos rubros, en lasinversiones en equipos refrigerados y en general en infraestructura de frio, y en una crecientediversificación en la oferta de estos rubros.

Esta estrategia integra las políticas de distintos posicionamientos, tanto en las cadenas deproximidad, donde el énfasis en los productos frescos constituye el centro de su ofertaalimentaria y la estrategia básica de atracción de la clientela (Tía, Disco, Su Supermercado),como en formatos de mayor superficie (Norte, Carrefour, Jumbo, Coto), donde se registra laincorporación y desarrollo de rubros alimentarios no tradicionales.

La reorientación de la oferta responde en parte a los patrones tradicionales de consumo en elpaís, en las que los alimentos frescos participan en proporciones importantes en la estructuradel consumo promedio de la población, y a la reorientación del consumo hacia estos tipos debienes, siguiendo una tendencia presente en los países industrializados 40. Al mismo tiempo,

38 La oferta de alimentos de la GD incluye en diversas proporciones alimentos frescos, productos de marca del fabricante,productos de marcas propias o privadas de la GD, productos de elaboración propia de estas firmas y alimentos importados.

39 La oferta de alimentos frescos incluye frutas y hortalizas, carnes, productos lácteos, fiambres, panadería, pastas,congelados, rotisería y pescados.

40 En Francia, los productos frescos alcanzan el 63% del presupuesto de alimentación de los hogares a comienzos de losnoventa (Green, Gutman y Rocha Dos Santos, 1994). En Argentina, estimaciones para fines de los ochenta ubican esteporcentaje en el 47% (Bramuglia et al, 1988)

por tratarse de productos de alta rotación y en muchos casos de elevados márgenes decomercialización (en particular en los rubros de mayor incorporación de servicios) contribuyen ala obtención de mayores ganancias comerciales.

Esta tendencia ha estado acompañada por una ampliación de la superficie de ventas destinadaa los productos frescos, nuevas inversiones e instalaciones de frío en los locales, elmejoramiento de los controles de calidad de los productos, y la reorganización de los procesosde abastecimiento, distribución y acondicionamiento. Este es el caso de las frutas y verduras,rubro cuyo crecimiento ha llevado a varias cadenas a modernizar sus infraestructuraslogísticas, mediante espacios exclusivos de los Centros de Distribución o plataformasdestinadas especialmente a la recepción, limpieza y distribución de los productos.

La estrategia en frescos evidencia asimismo la decisión de crear y ocupar los nichos demercado de alimentos con mayor valor agregado, espacio que en muchos casos queda bajo lainiciativa comercial de la GD. Tal es el caso de los productos orgánicos o ecológicos, productosde "cuarta gama", y productos congelados, rubros en los que se registra una expansiónimportante bajo la modalidad de las marcas propias o privadas.

En este mismo sentido, la captación de mayores ganancias a partir de la oferta de productosque vehiculizan la compra diaria explica la oferta de productos de elabo ración propia ,especialmente en panadería, pastas y mas recientemente en rotisería.

Uno de los rubros de mayor crecimiento dentro de los productos frescos es el frutihortícola .

El crecimiento de estos rubros dentro del conjunto de alimentos frescos ofertadospor la GD obedece a una doble lógica comercial. Por una parte dejan márgenes deganancia relativamente superiores. En segundo lugar, por tratarse de productosperecederos, presentan una elevada tasa de rotación (dos o tres días), e impulsanuna frecuentación mayor de los locales de la GD, lo que constituye una atracciónde clientela potencialmente consumidora del resto de los productos.

En el Cuadro Nº 19 podemos observar la importancia actual de los productosfrutihortícolas en las ventas totales de un conjunto seleccionado de cadenasminoristas. Estas participaciones varían según los diversos formatos de la GD (loshipermercados tienen un mix de productos más amplio, y por consiguiente elporcentaje de referencias alimentarias es menor que en los supermercados, másespecializados en bienes alimentarios), y según las estrategias desarrolladas porlas diversas firmas (algunas cadenas enfatizan más que otras la oferta deproductos frescos, como parte de su posicionamiento en el mercado). Enpromedio, las frutas y hortalizas en los casos estudiados representan entre un 15%y un 20% de la oferta de alimentos frescos, y entre un 3 al 10% de las ventastotales41.

La importancia de los hipermercados y supermercados en la venta minorista totalde estos rubros, a pesar del crecimiento registrado en los últimos años, todavíaestá por debajo del promedio de la participación de la GD en las ventas totales de

41 Pocos años atrás, la facturación en frutas y verduras apenas alcanzaba al 2% de la facturación total en uno de las grandes cadenas de supermercados (Rev. Intermercados, nov.

1995)

rubros alimentarios. Aún cuando no se cuentan con estadísticas actualizadas alrespecto, la conducta de los consumidores sigue todavía patrones tradicionales -más en el GBA que en Capital Federal- (compras en verdulerías y fruteríastradicionales o en negocios minoristas de reciente desarrollo con ofertas de altacalidad y variedad); los cambios en los hábitos de compras en estos rubros sonmás lentos, y se está lejos de los volúmenes de frutas y verduras comercializadospor la GD en países europeos.42

42 En Francia, la importancia de la GD en la comercialización de frutas y legumbres ha crecido constantemente en los dosúltimos decenios. En la actualidad, el 21 % del presupuesto familiar dedicado a la compra de frutas (23% en legumbres) serealiza en hipermercados , y 31% y 28% respectivamente, en los supermercados. Sólo un 22% de las frutas y un 26% de laslegumbres son adquiridas en los mercados minoristas tradicionales; el resto corresponde a pequeños negociosespecializados o comercios de autoservicio. (Gutman G, 1995)

Cuadro No 19

Empresas seleccionadas de la Gran Distribución en el Area MetropolitanaIndicadores de comercialización en alimentos(datos para 1995)

Empresas Ref. alimentarias/ Ventas en alimentos/ Ventas prod. frescos/ Ventas frut- verd/ref. totales (%) ventas totales (%) ventas totales (%) ventas totales (%)

CARREFOUR SA 15 55 20-25(*)

3-4(*)

COTO (**) s/d 85 49 6

NORTE (CADESA) s/d 65(*)

30(*)

6

GRUPO DISCO (1)

s/d 82 46 9

TIA SA 23 43 22 s/d

JUMBO (CENCOSUD) 20 60(*) 30-35(*) 7 (*)

MAKRO s/d 55(*)

s/d 3

SU SUPERMERCADO s/d 82(*)

45-50(*)

s/d

Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante (*) Estimaciones propias en base a fuentes indirectas (**) Estimaciones para 1994 en base a fuentes secundariasFuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.

Entre los nuevos rubros que aparecen en la oferta de los supermercados, se observa unacreciente presencia de productos empaquetados con marcas, y una tendencia gradual hacia la

"cuarta gama" (productos lavados, pre-cortados, mezclados). Esta tendencia, sin embargo, nocompite abiertamente con la modalidad tradicional de venta de frutas y verduras a granel, y conel hábito de los compradores de seleccionar los productos. Otro nicho de mercado de desarrollo más lento es el de los productos orgánicos . Algunas cadenas (Jumbo , Norte) están desarrollando "góndolas ecológicas". Las exigencias en estos rubros en cuanto a calidad,certificación y tecnología de envases constituyen, junto con la resistencia de los consumidoresdel país a pagar precios superiores a los tradicionales en un 20% a un 30%, frenos a su másrápida expansión.

En los últimos dos años se registra un importante avance en la oferta de alimentoscongelados , comercializados exclusivamente por la GD (a diferencia de lo que sucede enpaíses europeos, en los que se han desarrollado cadenas de empresas minoristasespecializadas en la oferta de productos congelados), con la incorporación de tecnologíaespecífica y el aumento de metros lineales de equipamiento de exhibición (pozos de frío yfreezers frontales) destinada a estos productos 43.

El crecimiento en el rubro de alimentos congelados ha creado la necesidad de desarrolloslogísticos especiales para el almacenamiento y distribución de estos productos que aún seencuentran en una fase incipiente. Los cambios más significativos parecen haber sidoasumidos hasta el momento por la industria, y tienen que ver con el mejoramiento de las flotasde transporte en frío y la construcción de centros de distribución automatizados.

4.2. Desarrollo de marcas pr opias o privadas en alimentos

El desarrollo de marcas propias, privadas o exclusivas44 constituye un capítulo especial en laestrategia en alimentos de la Gran Distribución, en tanto evidencia el poder creciente de estasempresas sobre la composición de la oferta alimentaria, que incide tanto en el tipo de productosofrecidos como en las condiciones de su producción.

Las ventajas de esta estrategia para la GD son varias: refuerza su penetración en los mercadosy sus partes de mercado; aumenta su poder de negociación frente a sus proveedores; lepermite ejercer un mayor control sobre los estándares en la calidad de los productos ofrecidos;aumenta sus ganancias comerciales; mejora su posicionamiento en precios ofreciendocalidades similares a las de las marcas líderes a precios mas bajos; le otorga un medioadicional para atraer y retener su clientela, y promocionar la imagen de la cadena.

La incorporación de marcas propias y privadas de primera línea en rubros alimentarios formaparte de los planes de corto plazo de las principales cadenas. La preferencia de las marcasprivadas sobre las marcas propias que emerge como tendencia obedece a la política de lascadenas de establecer un contraste con experiencias pasadas, en las que las marcas propiasofrecían productos baratos y de baja calidad45. Dos variables son centrales para el desarrollo de 43 El consumo de vegetales congelados en nuestro país es por el momento muy bajo, 200 gr./hab/año, contrastando con lasituación imperante en otros países: Chile, 1,5 kg/hab/año; Europa 8,1 kg./hab/año, USA: 16,8 kg./hab/año. Ello es debidoen parte, a su escasa difusión en los hábitos de consumo locales, y en parte a los altos precios de estos productos. Sinembargo, se encuentran entre los nichos de mercado de alto crecimiento potencial (Ghezan et al, 1995)

44 La diferencia básica entre la marca "propia" o "marca emblema" y la "marca privada" pasa por utilizar el nombre de la cadena quedesarrolla la marca u otorgarles un nombre distinto. La marca "exclusiva" se daría en los casos en que una cadena retiene en formaexclusiva una línea de productos monopolizando esa marca en el mercado local.

45 En esto ha sentado precedente experiencias como la de El Hogar Obrero, que comercializó con marcas propias algunosproductos de menor calidad .

esta estrategia: la uniformidad de la calidad, que debe estar garantizada en tanto la marcaidentifica a la cadena, y la relación entre calidad y precio que mejore la existente en el mercado(del 10 al 15% más baratos que los precios líderes). De esta forma, los productos de marcaprivada puedan competir adecuadamente con el prestigio y calidad de las marcas líderes y conlos bajos precios de las segundas marcas46.

El desarrollo de marcas del distribuidor de primera línea es una estrategia exclusiva de la GD, ysólo de aquellas cadenas que generan un volumen de ventas que permita su introducción en elmercado, contrapesando los riesgos implícitos de fracaso de nuevos productos, variaciones decalidad y dificultades para seleccionar proveedores. Esta política no se ha generalizado aún atodas las cadenas, y ha seguido evoluciones dispares en cuanto a los productos incorporados yal origen de proveedores47

Entre las principales cadenas alimentarias del Area Metropolitana, Norte es una delas que más tempranamente incurrió en esta estrategia, a partir de la venta deproductos alimentarios (lácteos) y no alimentarios (librería) producidos bajo marcaspropias y privadas por proveedores nacionales48. En Makro, la presencia demarcas privadas es parte de la estrategia general de la cadena en todos los paísesde instalación; en Argentina, la venta de marcas privadas tiene un especialdesarrollo en rubros alimentarios, a partir de la importación de productos desdeBrasil y EE.UU. Carrefour se inició recientemente en marcas privadas, en rubrosno alimentarios (textiles, electrodomésticos, menaje, librería y deportes) bajo elabas-tecimiento de proveedores nacionales y extranjeros. Coto ha mantenido estaestra-tegia en un bajo perfil, reduciéndola a pocos productos alimentarios. Tía noha incurrido aún en estos desarrollos, aunque la importación de productosalimentarios y no alimentarios (principalmente de EE.UU) funciona en los hechoscomo estrategia de marca exclusiva. Su Supermercado presenta un importante dedesarrollo de marcas propias, por el momento centrada en los rubros depanadería, pastas (de elaboración propia) y congelados, proyectando extendersehacia el resto del sector alimentario.

En relación a estos desiguales desarrollos, Disco se presenta como un casocontrastante, en el que el las marcas privadas constituyen uno de los pilaresprincipales de la estrategia comercial49. Bajo la marca Bell's, esta cadena

46 Todavía no tiene difusión en el país la oferta de marcas "genéricas" del distribuidor, que han conocido un importantedesarrollo reciente en los países europeos, como una oferta de productos a bajos precios y con calidades y packagingestandar.

47 En los países industrializados, el desarrollo de marcas privadas del distribuidor constituye una de las estrategias centralesde estas empresas, alcanzando porcentajes importantes (aunque variables, segun los países) del total de las ventas : en1992, representaban el 37% de las ventas totales de alimentos en el Reino Unido, el 30% en Alemania y Suiza, el 20% enSuecia y Bélgica, el 17% en Francia y Holanda. (Rabobank, 1994)

48 Norte posee las siguientes marcas propias en alimentos: Cinco, Norlac, Nores y Norburg. Las industrias lácteas Milkaut yLa Serenísima producen bienes con marca de esta cadena. (Mateos y Razquin, 1995)

49 En 1994 se lanzó el programa de marcas privadas Bell's. Se ofrecen actualmente más de 100 productos de esa marca, lamayoría de ellos en conservas y productos de almacén, aunque recientemente la ha extendido en productos frescos. Discotiene como objetivo alcanzar con la marca propia el 80 u 85% de las familias de productos comercializadas, lo cual secorrespondería con un 20 o 25% del volumen de ventas. Los productos Bell's representaron aproximadamente el 24% de lasventas totales de las categorías en las que se los ofrecen y el 29% del margen de ganancia obtenido por la empresa en esascategorías (Revista Intermercados, marzo 1996).

comercializa un porcentaje creciente de gran parte de las familias de productosque conforman su surtido general (alimentos secos, lácteos y congelados). Si bienlos proveedores han sido tradicionalmente extranjeros (EE.UU), la necesidad deevitar los costos imprevistos asociados a la importación junto con mejoramiento enlas garantías de calidad ofrecidas por los productores nacionales estánreorientando las políticas de abastecimiento hacia los proveedores nacionales.

Los proveedores con marca propia pueden venderle a la cadena y/o producir para la cadena.La renuencia actual de algunas de las grandes industrias alimentarias del país a integrarproyectos de marca del distribuidor ha llevado a la mayor parte de las cadenas a iniciar estasexperiencias con proveedores extranjeros, en muchos casos empresas especializadas en laproducción para cadenas de la gran distribución. Sin embargo, crecientemente las industriaslocales están aceptando producir marcas del distribuidor, en parte debido a las presionesejercidas por la GD en sus estrategia de reorientación de sus proveedores de marca propia, yen parte para aprovechar mejor la capacidad instalada de producción.

En algunos casos de contratos de producción con la industria local, la GD decide qué productoquiere incorporar, el que por lo general es de calidad similar al producto líder del mercado 50.Los acuerdos de marca propia giran principalmente sobre los volúmenes de compra del produc-to, y no imponen por el momento nuevas condiciones de producción, aunque la garantía decalidad de los productos es un aspecto esencial de las negociaciones. La intervención en lascondiciones de producción obligaría al distribuidor a incorporar nuevos conocimientos relacio-nados con procesos de producción, selección de materias primas, control de calidad, etc., quelo alejarían de sus actividades comerciales centrales. De todas maneras, el desarrollo demarcas propias impulsa a la GD a incursionar en aspectos de márketing, de políticas de surtido,de introducción de productos nuevos y de adaptación al mercado, y contar con personalcapacitado para manejar esta estratégia que exige altos grados de innovación y competitividad.

5. Prácticas comerciales con proveedores y moda lidades de abastecimiento

5.1. Prácticas comerciales y conte nido de las negociaciones con pro veedores

Las políticas de competencia en precios, de reducción de los costos operativos y el aumento enel volumen de las transacciones se desarrolla junto a una progresiva centralización de lagestión empresaria. Esto se evidencia especialmente en la organización de las compras de lasgrandes cadenas y en el contenido de las negociaciones. Empresas que mantenían un sistemadescentralizado de gestión de las compras por boca, se vuelcan crecientemente a una gestióncomercial centralizada, modificando incluso las funciones de los cuadros gerenciales(Carrefour, Disco).

Las negociaciones entre proveedores y grandes cadenas, a pesar de los cambios introducidospor las innovaciones informáticas, el incipiente desarrollo de funcionamiento en redes y denuevas modalidades de articulación intersectorial -énfasis en relaciones mas cooperativas y/o

50 No todos los productos alimentarios se prestan para se utilizados en una estrategia de marcas propias. Estas sedesarrollan con menores riesgos en productos de consumo masivo (azúcar, harinas, aceites, conservas) que en productosde consumo suntuario (licores, patés, ...)

en el desarrollo de prácticas contractuales de mas largo plazo, desarrollo y referenciamiento deproveedores-, siguen conservando las modalidades tradicionales de la venta minorista. Losacuerdos de provisión anual que la GD establece con sus grandes proveedores industriales, enlos que se delinea la estrategia general de aprovisionamiento de las cadenas y de ofertas de lasindustrias no han eliminado la práctica de negociaciones permanentes a lo largo del año, enlas que se discuten órdenes de compra, modificaciones de precios, promociones ybonificaciones, ingreso de nuevos productos, estrategias de merchandising, formas de pago, ydemás elementos que integran el paquete de negociaciones proveedores-distribuidores.

Estas últimas son llevadas adelante, en una primera instancia (ad referéndum de las gerenciasde ventas centrales de las industrias), por los cuerpos de vendedores de las diversas firmasproveedoras, los que se enfrentan con el personal que la GD destina para tales negociaciones,(el que varía según las prácticas comerciales de las diversas cadenas desde compradores depoca calificación y en permanente rotación, hasta empleados calificados y de alto nivel, encargados de compra por sector o miembros del cuerpo gerencial o propietarios de laempresa), en los espacios que éstas reservan para tales negociaciones (no siempre conforta-bles o adecuados).

La sobrevivencia de los vendedores de las industrias se relaciona no sólo con el estado parcialy desigual de las innovaciones en sistemas de las empresas, sino con la actitud con quemuchas cadenas encaran el proceso de negociación, planteado como una sucesión de luchas yacuerdos orales en relación a precios, notas de débito y bonificaciones, modalidad que seresiste a desenvolverse por medios informáticos y automatizados.

Los términos y contenidos de las negociaciones entre GD y proveedores dependenprincipalmente de: los poderes económicos relativos de los participantes; las estrategias deposicionamiento de la GD; las condiciones de la competencia intra e inter-formato, lasregulaciones y reglamentaciones que enmarcan la actividad económica. Aquellas cadenas quebasan su posicionamiento en la oferta de alimentos a bajos precios (Carrefour, Makro, WaltMart, Coto), centran sus esfuerzos negociadores en el logro de las condiciones de precios ypago lo más ventajosas posibles. Otras cadenas, mas orientadas a la oferta de servicios, ponenmás énfasis en estos aspectos en las negociaciones.

En términos generales, los principales elementos presentes en las negociaciones GD provee-dores son: cantidades comercializadas y precios; condiciones, formas y frecuencias de lasentrega de las mercaderías (condicionamientos logísticos) , condiciones, plazos y formas depago; descuentos y bonificaciones diferenciales; participación en promociones; formas deexhibición de las mercaderías en los locales (alquiler de espacios, merchandising); distribuciónde los riesgos en la introducción de nuevos productos; permanencia de los productos en lasgóndolas; participación de los proveedores en las aperturas de nuevas bocas; acceso de losproveedores a información sobre evolución de las ventas de sus productos. 51

Algunas prácticas comerciales de la GD son origen de fricciones en las negociaciones yrelaciones con los proveedores entre ellas, las prácticas de fijación de precios de venta por la

51 Aun cuando las empresas entrevistadas no proporcionaron información sobre el tema, es una práctica corriente de la GD(en Argentina y en otras partes del mundo) el alquiler de espacios privilegiados de exhibición tales como como puntas degóndola y ubicación privilegiada en góndolas. Según estimaciones de la consultora Alpha publicadas en Página 12 (enero de1996) la puntera de góndola en un supermercado cuesta aproximadamente 2.000 pesos por mes; un hipermercado puedecobrar entre 5.000 y 10.000 pesos . Dado que un hipermercado tiene entre 100 y 200 puntas de góndola, sus ingresos por elalquiler de ellas no son desdeñables: pueden alcanzar hasta el 5% de las ventas.

GD, la selección de proveedores, las políticas de merchandising, las bonificacionesdiferenciales y las condiciones exigidas para la aceptación de nuevos productos.

La introducción de nuevos productos, estrategia vital de las industrias para asegurar elcrecimiento de sus ventas y ganancias, constituye crecientemente un espacio de negociacionesy conflictos con las grandes cadenas de la distribución, tanto en relación a su aceptación comoa las formas de compartir costos y riesgos. Las tasas de introducciones son muy elevadas, losrechazos de nuevos productos son altos, y sólo un reducido porcentaje de los nuevos bienespermanencen en el mercado luego de un año 52. Las industrias se ven obligadas por la GD apagar una tasa de introducción o bien conceder bonificaciones o descuentos adicionales, parapoder colocar sus nuevos productos en las góndolas.

Los cambios en la relación proveedor-distribuidor involucra no sólo nuevas infraestructuraslogísticas y comunicacionales, sino nuevos conceptos de manejo de la información (desde lasdecisiones de producción hasta la elección del lugar que deben ocupar los productos en elestante del supermercado).

Algunas empresas de la GD han comenzado a plantear el proceso de negociación en base ainformación compartida, brindando información sobre la rotación de los productos yproponiendo formas de desarrollo de las ventas en el futuro. No todos los proveedores seencuentran en disposición para aprovechar esta información.

Pese a la gran resistencia a compartir información sobre las ventas, es previsible que en lospróximos años, y en función de la presencia de nuevas cadenas internacionales, la relaciónentre proveedores y consumidores avance hacia un manejo más compartido de la informaciónentre proveedores y distribuidores.

5.2. Modalidades de abastecimiento de la GD

Las modalidades de abastecimiento de las GD están en buena medida condicionadas por lasestructuras y formas de organización de los mercados de los productos agroalimentarios y porsus prácticas comerciales y políticas de desarrollo de proveedores.

En el caso de los rubros alimentarios industriales (incluyendo las bebidas), la práctica generali-zada de la GD es su abastecimiento directo de las grandes empresas industriales y/o de susdistribuidores exclusivos, eliminando los canales de comercialización mayorista. Las cifraspresentadas en la Sección I de este documento son elocuentes al respecto: en promedio, el88% de las compras de los grandes comercios minoristas se realiza directamente a grandesindustrias de la alimentación y/o a sus distribuidores exclusivos. La articulación con las Pymesalimentarias sigue, por el contrario los canales comerciales indirectos: se realiza bien a travésde distribuidores especializados de estos productos, bien a través de mayoristas/distribuidores.

52 En EEUU, sólo en 1991 fueron introducidos 16.150 nuevos productos, duplicando la tasa de introducciones registrada seisaños antes. Un 60% de los nuevos productos ofrecidos por los industriales fueron rechazados por las cadenas antes quealcancen a llegar a sus estanterías; poco menos de la mitad de los nuevos ítems aceptados por los supermercadospermanecen en sus estanterías al año siguiente (Rabobank, 1995) Las estimaciones disponibles para Argentina indican queel porcentaje de fracasos en las nuevas introducciones es mucho mas elevado.

Distinta es la situación en el aprovisionamiento de productos agrícolas no procesados en dondela heterogeneidad de los productores es muy amplia, y sus formas de organización comercialen muchos casos muy dispersas o inexistentes.

Nos referiremos en este apartado a algunas modalidades de aprovisionamiento de las grandescadenas minoristas en frutas y verduras frescas , para las que se ha podido recogerparcialmente información en las entrevistas a empresas y a informantes calificados del sector,y en publicaciones especializadas.

La reorientación comercial hacia los alimentos frescos de la GD tiene su contrapartida en lasestrategias de aprovisionamiento de estas empresas, con el desarrollo de nuevas modalidadesde compra, el surgimiento de nuevos agentes en los circuitos comerciales y, en algunasempresas, inversiones en infraestructuras logísticas especialmente concebidas para abordar ladistribución de frescos, tal como se presentó el apartado 4.1.

Como sucede en los canales mayoristas del conjunto de los bienes alimentarios, la emergenciay desarrollo de la GD da lugar al surgimiento de nuevos circuitos de comercialización en frutasy legumbres, reduciendo la importancia de los mercados físicos de concentración e impulsandola de nuevas empresas mayoristas especializadas. Las centrales de compra de las grandescadenas integradas van asumiendo progresivamente las funciones tradicionales de la etapamayorista. A través de la compra centralizada, la GD hace valer su poder de negociación eimpone condiciones en cuanto a precio, plazos de pago, calidad y frecuencia de las entregas.Las entregas se realizan directamente por los proveedores a cada local de las cadenas (casopor lo general de los grandes hipermercados con pocas bocas que no poseen depósitoscentrales o centros de distribución, como Makro o Jumbo) o bien son distribuidas desde loscentros de distribución propios de las diversas cadenas -depósitos centrales, plataformasespecializadas-. (Disco, Norte, Su Supermercado).

A pesar de estas nuevas tendencias, la compra mayoritaria de frutas y verduras de la GD serealiza cotidianamente en el Mercado Central (60 al 80% o más según empresas y épocas delaño), a mayoristas especializados, mayoristas multiproductos tradicionales y nuevosmayoristas/ distribuidores.

La gran mayoría de las grandes cadenas tiende, simultáneamente, a desarrollar estrategias deaprovisionamiento directo con productores y, sobre todo, con nuevos agentes de laintermediación que operan fuera del Mercado Central. Si bien el desarrollo de este tipo deproveedores no es aún muy importante, jugarán sin duda un papel relevante en la nuevaconfiguración del circuito de distribución de frutas y legumbres. En algunos casos, la GD realizaactividades de localización y selección de productores en diferentes regiones del país,asumiendo tareas de control de calidad, capacitación e impulso al desarrollo de actividadespost-cosecha. En otros casos, trabajan en planes anuales y de más largo plazo con susproveedores.

Sin embargo, se está lejos de alcanzar relaciones contractuales estables y formas denegociación consensuales, normatizadas y reglamentadas (especialmente en lo que concierneal modo de resolución de los conflictos). Las relaciones de fuerza entre la GD y susproveedores está netamente a favor de la primera, permitiéndole imponer condiciones de

compra "duras", especialmente largos plazos de pago, los que constituyen una fuenteimportante de ganancias financieras.53

53 A pesar de la escasa información disponible sobre el tema, la mayoría de los analistas coinciden en constatar la existenciade una gran dispersión en los márgenes de comercialización, que alcanzan a valores muy elevados, sin estar necesariamentecorrelacionados con variaciones en la calidad de los productos ofrecidos. Según datos presentados por Mateos y Razquin(1995), a partir de información sobre precios mensuales en el Mercado Central, supermercados y verdulerías, publicada porla SAPyA, los márgenes para diversos productos en 1994 variaban entre un mínimo de 130% y un máximo de 620% EnFrancia, el margen corrientemente aplicado por la GD en frutas y legumbres oscila ente un 20% y un 60% según losproductos y las empresas (Gutman G., 1995)

DINAMICA DE LA GRAN DISTRIBUCION E IMPACTOS EN LA CADENAAGROALIMENTARIA

Las transformaciones ocurridas en los canales minoristas de la alimentación modifica, a travésla concentración del poder de compra en la GD y la difusión de nuevas formas organizativas ytecnológicas, la dinámica conjunta de los sub-sistemas agroalimentarios, impulsando procesosde reestructuración productiva y comercial en las diferentes etapas de estos complejos, elsurgimiento de nuevos agentes, y nuevas modalidades de articulación y competencia intra einter-sectorial.

En esta sección presentamos algunas manifestaciones de estos procesos que han surgido delestudio de las estrategias de las grandes cadenas minoristas del Area Metropolitana, conespecial referencia a sus impactos sobre las industrias de la alimentación y sobre la dinámicacomercial de algunas producciones agropecuarias. Asimismo resumimos, a partir de la escasay dispersa información disponible sobre el tema, las transformaciones en curso en el comerciominorista de alimentos y en los canales mayoristas de comercialización.54

1. Relaciones Gran Distribución - Industrias de la alimentación

Las transformaciones y reestructuraciones en curso en las industrias de la alimentación, quealcanzan a sus técnicas productivas, a las modalidades de organización empresarial, a lasformas de gestión productiva y comercial, y a sus articulaciones con sus abastecedores demateria prima, obedecen a un conjunto de cambios operados tanto en el contexto económico ysocial interno, como en el contexto internacional, dentro de los cuales la dinámica reciente dela GD juega un importante rol.

La apertura de la economía, las nuevas formas de regulación macroeconómica, la profundiza-ción del proceso de globalización acompañado por nuevas olas de inversiones de capitalesinternacionales tanto en la industria como en la distribución minorista de alimentos, la difusiónde nuevas tecnologías, los cambios en las pautas y hábitos de consumo, la ampliación delmercado a escala regional (MERCOSUR), modifican profundamente el entorno competitivo delas empre-sas.

El creciente poder de negociación de la GD enfrenta a la industria con nuevos y poderososoperadores que, al modificar las reglas del juego comercial y las modalidades de articulaciónentre las partes, se transforman crecientemente en agentes que impulsan y comandan loscambios 55. 54 El análisis en profundidad de las modificaciones en las articulaciones intersectoriales provocadas por estas nuevasdinámicas, así como de los cambios inducidos en los sectores productivos y comerciales, escapa a los alcances de esteestudio. Para su abordaje es necesario la realización de investigaciones pormenorizadas de subsistemas agroalimentariosespecíficos.55 La consolidación del poder de compra en la GD permitió revertir la hasta entonces débil posición del comercio minorista enla relación con sus proveedores, desafiando el poder de grandes empresas, transfiriéndoles el problema del stocks,

Sin embargo, no todos los actores industriales se ven afectados de la misma manera. Estesector presenta una gran heterogeneidad, tanto en términos de sistemas productivos como deestructuras de mercado. En la mayoría de las ramas industriales, junto a un elevado número depequeñas y medianas empresas con reducido peso en el volumen de producción, se observaun alto y creciente proceso de concentración económica, en las que pocas firmas, con unafuerte presencia de filiales de transnacionales, dan cuenta de una parte sustancial de laproducción56.

Las relaciones industria - GD, en consecuencia, se vinculan en la mayoría de los casos asituaciones de oligopolio bilat eral, en las que a la concentración comercial se enfrenta unaconcentración industrial igualmente poderosa, y ambas partes negocian, en condiciones denecesidad mutua, los términos de sus acuerdos comerciales.

La gran industria no puede prescindir de la gran distribución para la venta de susproductos. Las decisiones de compra de los productos de consumo masivo setoman cada vez mas en los puntos de venta: mas de un 70% de las compras sonpor impulso. "Un producto no exhibido en las góndolas del supermercado es unproducto no vendido". Al mismo tiempo, la gran distribución no puede dejar deofrecer los productos de las marcas líderes del mercado, a riesgo de perder suclientela.

Si bien el poder de decisión (y el logro de mayores productividades) está desplazándose cadavez mas hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, fenómeno que ocurre en todoslos países en los que se impuso la GD como modalidad predominante de venta minorista, larelación gran industria- gran distribución conserva todavía las características de acuerdos entreactores con fuertes poderes relativos. Por lo demás, la creciente difusión internacional de lascadenas minoristas y las nuevas inversiones extranjeras en las industrias de la alimentaciónpreanuncia el desarrollo de relaciones entre proveedores globales (internacionalizados) ycomercios globales. La centralización de las operaciones a escala mundial comienza aexpresarse en las relaciones locales.

Distintas son, por supuesto, las relaciones entre las pequeñas y medias empresasagroalimentarias (Pymes ) y las grandes cadenas de la distribución. Las Pymes debenadaptarse completamente a las exigencias impuestas por las grandes superficies, en particularaceptar largos plazos de pago. La lógica de este juego de poderes, en el que la relaciones sonasimétricas, permite predecir fuertes procesos de reconversión productiva en este sector, juntocon la probable desaparición de muchas firmas. Este proceso está ya en marcha en variossubsistemas agroalimentarios. La comprensión de sus alcances y magnitudes requiere larealización de relevamientos y análisis específicos que actualicen el diagnóstico de estossectores.

En función de las evidencias recogidas en este estudio, nos referiremos específicamente a lasestrategias desplegadas por la gran industria (GI) en respuesta a las nuevas reglas del juegodesarrolladas por la gran distribución. obligándolas a reponer mercadería con la frecuencia que fuera necesaria, e imponiéndoles precios, descuentos ycondiciones de pago.

56 Entre los nuevos arribos de capitales extranjeros en el sector, se destacan inversiones de empresas multinacionalesestadounidenses (entre otras, Phillips Morris, Nabisco, Pepsico, Cargill), europeas (Bongrain, Danone, Parmalat, Cadbury,Unilever, Nestlé,...), brasileñas (Sadia, Brahma,...), chilenas (Luksic Group) ( "La industria argentina de alimentos y bebidas",SAPyA, 1996, y Revista Fortune, Nº187, 1994).

Las grandes empresas de la alimentación se vieron fuertemente afectadas por los cambios enlos circuitos minoristas de distribución, tanto en relación con sus prácticas comerciales, como anivel logístico, a nivel financiero y, en una visión de mas largo alcance, a nivel tecnológico yorganizacional.

Se pueden reconocer dos momentos o etapas en la relación GI-GD. En un comienzo, laatención de las partes se centró en las prácticas y políticas de fijación de precios y en loscontenidos de las negociaciones comerciales, haciendo valer sus poderes económicosrelativos. Luego, y sin que estos aspectos quedaran relegados, la atención se centró en laformulación de adecuadas logísticas de distribución como elemento central de sus poderescompetitivos.

Las perspectivas de relaciones mas cooperativas GI-GD, impulsadas por algunas grandescadenas frente al recrudecimiento de la competencia (en particular por Wal Mart), abrennuevas posibilidades de acuerdos consensuados entre las partes. Sin embargo, estas prácticasson aún muy incipientes. En este sentido empresas industriales y distribuidoras han realizadoen los últimos años profundas modificaciones en sus organigramas empresariales, tendientes aadministrar más ágilmente el proceso de comercialización y a disponer de personascapacitadas en el manejo de las nuevas funciones en puestos claves. Esto afecta a lasantiguas gerencias de compras y ventas de ambos actores, las que se transforman en sectoresunificados, dirigidos a una administración integral de las categorías de productos, desde suscondiciones de producción hasta la implementación de su venta.

La evolución de las relaciones GI-GD, que conjugan a la vez espacios de cooperación y delucha de poderes, dependerá en gran medida de la forma en que se diriman aspectos críticosde sus prácticas comerciales.

Políticas co merciales de la gran industria

Frente a las presiones de la GD para obtener condiciones de precios ventajosas en suscompras, acrecentadas por la "guerra de precios" desatada entre las grandes cadenas dehipermercados (disminuciones de precios que son trasladadas a los productores a través de lapráctica de las notas de débito en las liquidaciones de los pagos), y el desarrollo creciente delas marcas del distribuidor, la gran industria ha desplegado distintas estrategias comerciales,que incluyen, entre otras, políticas de defensa de sus marcas, una creciente diversificación delos productos ofrecidos y estrategias de diferenciación o segmentación de sus socios comercia-les.

Las industrias consideran que el precio forma parte de la imagen de sus marcas; la guerra deprecios puede conducir a la pérdida de su posicionamiento como líderes en el mercado. Porotro lado, la venta de productos por debajo del costo, práctica corriente de varioshipermercados, coloca a la industria en una situación conflictiva con el resto de sus clientes.Este tipo de situaciones ha llevado a los industriales a crecientes reclamos para elestablecimiento de regulaciones institucionales que aseguren el cumplimiento de reglascompetitivas, regulaciones de difícil implementación57. Al mismo tiempo, ha conducido a lasindustrias a proponer a sus distintos grandes clientes una oferta conjunta de precios, plazos, 57 A estos reclamos se suman algunas empresas de la GD, quienes se ven afectados en sus prácticas comerciales por las rebajas realizadas por sus competidores.

descuentos, promociones y bonificaciones que en promedio no otorguen beneficiosdiferenciales a ninguno de sus socios.

Una de las primeras respuestas de los industriales frente al desarrollo creciente de las marcasdel distribuidor, ha consistido en el refuerzo de sus marcas, a través de la intensificación de suspolíticas de marketing tendientes a oponer a la concentración de los canales, la concentraciónde las marcas58. Pero, al mismo tiempo, la política de marcas propias de la GD, y lareorientación en su abastecimiento hacia productores nacionales ha llevado a numerososindustriales a plantearse la disyuntiva de transformarse en productores por cuenta de la GD,fenómeno ampliamente extendido en los países industrializados, en donde las industrias se hanvisto obligadas por las presiones competitivas a producir marcas del distribuidor como unaforma de mantenerse en los mercados59. Esta situación tiende a reproducirse en el medio local,en la medida en que para el desarrollo de sus marcas propias puede recurrir a pequeñas ymedianas empresas, y multiplicar sus circuitos de importación, aumentando sus presionessobre la industria.

Otra de las respuestas que están encarando algunas industrias se orienta a una selección desus socios comerciales minoristas más ajustada a sus estrategias. Los diferentes posiciona-mientos en precios y servicios de las grandes cadenas pueden conducir a las firmasindustriales, en el futuro inmediato, a relacionarse con algunas y no con todas las empresas dela gran distribución en función de su "clientela objetivo". La reciente instalación de nuevascadenas y los probables nuevos arribos y formatos abrirán el juego competitivo y ofrecerán alos industriales un más amplio abanico de posibilidades de acuerdos comerciales.

En la medida en que sea posible diferenciar segmentos de mercado combinando tipos deconsumidor por producto y tipos de consumidor según diferentes canales minoristas, larespuesta de los industriales podrá orientarse a asimilar ciertos productos a determinadosformatos de comercio.

Un objetivo similar se encuentra detrás de la preocupación actual de las industrias de laalimentación en reorientar sus ventas hacia otros tipos de negocios minoristas con el propósitode disminuir su dependencia con las grandes cadenas.

Dentro de esta tendencia, se ubican estrategias recientes dirigidas a reforzar sus relaciones conel comercio minorista tradicional, apoyando su modernización y reestructuración a través delotorgamiento de condiciones comerciales más favorables. El comercio minorista independientede proximidad, los pequeños autoservicios, pese a su creciente desplazamiento por la GD,conservan todavía partes importantes del mercado de alimentos, y se convierten en lugaresprivilegiados de defensa de los productos de marca del fabricante. Su posición competitivaactual frente a las grandes cadenas integradas es, sin embargo, muy débil.

Promover el aumento de la competitividad de pequeños y medianos comerciantes forma partede las estrategias comerciales actuales de algunas grandes empresas de la alimentación,interesadas en mejorar los canales de comercialización de los pequeños negocios, a los que losque no pueden llegar directamente, por problemas logísticos y de costos. El desarrollo de

58 En opinión de algunos industriales y especialistas en el tema, debería a llegarse a una concentración del 50% o 60% delconsumo en algunos productos en no más de 4 ó 5 marcas del productor.

59 El desarrollo de las ventas de marcas propias o privadas de las cadenas reduce el espacio comercial de las marcas delproductor, generando ámbitos de independencia de los distribuidores respecto del sector industrial y aumentando su poderde negociación frente a los mismos.

programas para profesionalizar su gestión comercial, ofreciéndoles asesoramiento yherramientas para mejorar su equipamiento y los servicios a la clientela, la selección ydesarrollo de distribuidores especiales, la modernización y reestructuración de susinfraestructuras logísticas, forman parte de esta política comercial.

La logística en el enfrentamiento gran industria y gran distribución

El proceso de concentración de las industrias alimentarias ha sido paralelo a la expansión delnúmero de productos ofertados y al crecimiento de los volúmenes comercializados, creando lanecesidad de nuevas infraestructuras para el manejo de bienes y de información. Lareestructuración logística de las empresas líderes tiene que ver con la disminución del númerototal de depósitos, la conversión de algunos de ellos en playas de distribución y la construcciónde grandes centros de distribución automatizados ubicados en lugares estratégicos en relacióna los principales puntos de abastecimiento de la demanda, transformaciones asentadas en lainformatización de las instalaciones de la empresa.

Al mismo tiempo, el funcionamiento en flujos tensos que impone la gran distribución, laeliminación del intermediario mayorista que amortizaba los volúmenes de stocks industrialescon sus compras contracíclicas, y en general las nuevas reglas competitivas impuestas por laGD, obligan a las industrias a agilizar la gestión de sus stocks, impulsando sus inversiones eninfraestructuras logísticas.

Disponer de modernas redes de distribución propia constituye para la industria un armaestratégica de negociación frente a las grandes cadenas integradas. Cumplir con loscondicionamientos básicos de los supermercados, y contar con infraestructuras adecuadas paraofrecer servicios crecientes en las formas y modalidades de entrega de sus productos,posiciona a las industrias en el proceso de selección de proveedores por la GD, convirtiéndoseen un importante elemento en el desarrollo de sus ventajas competitivas.

Actualmente, tanto las empresas líderes de la industria como grandes distribuidores abordandirectamente las inversiones requeridas en infraestructuras logísticas. La terciarización deestas actividades y el surgimiento de prestatarios logísticos especializados, -tendencia presenteen la gran mayoría de los países europeos en los que industriales y distribuidores persiguen unproceso de recentraje en sus actividades principales-, no ha alcanzado por el momento ungran desarrollo en el país, en parte debido a las estrategias de las empresas en el logro demayores poderes de negociación, y en parte al escaso desarrollo actual de estos agentes. Sinembargo, frente a la perspectiva del mercado ampliado del MERCOSUR, están comenzando asurgir nuevos agentes en los circuitos de circulación de bienes60. La disposición de lainfraestructura de distribución de algunas industrias para el almacenamiento y distribución deproductos de otras empresas constituyen asimismo pasos intermedios en este proceso61.

60 Recientemente, han surgido nuevas asociaciones de grandes empresas nacionales y extranjeras para el desarrollo yejecución de programas logísticos en el Mercosur. Tal es el caso de Mark VII de EEUU y Trans SACIF de Argentina. Estasempresas cuentan con una vasta red de distribución, con depósitos centrales en las principales ciudades del país. Seocupan de distribuir las mercaderías de sus clientes (industrias), según sus instrucciones y las de la GD, preparando lospedidos en los depósitos centrales, fraccionándolos y re-empacándolos. En algunos casos se encargan de la impresión decódigos de barra y de la facturación, contando para ello con modernos equipos de computación. Sus servicios puedenextenderse a nuevas operaciones: control y administración de inventarios, atención de reclamos, reposiciones en góndolas(Proveedores y Supermercadistas, No 125, 1996).

61 Este es el caso, por ejemplo, del centro de distribución automatizado de Cargill, de reciente instalación en Pilar, para ladistribución de alimentos congelados y frescos. Es el más grande en su tipo, con una superficie de 2.400 m2 y capacidad de

El impulso paralelo de desarrollos logísticos en industrias y grandes superficies minoristas,aunque responde a un interés mutuo de reducción de costos operativos, no implica necesaria-mente que GD e industrias funcionen coordinadamente. Son difíciles los acuerdos en relaciónal reparto de las mayores ganancias derivadas de las reducciones de costos alcanzadas graciasa la mejoras de eficiencia logradas en la distribución de los bienes, y actualmente una parteimportante de las negociaciones entre ambos actores gira alrededor de estos problemas.

Pese a algunos incipientes desarrollos de funcionamiento en redes informatizadas,indus-tria y GD se encuentran aún muy lejos de lograr una fluidez de comunicación ycoordina-ción informativa. Posiblemente no sea éste uno de sus objetivos inmediatos delos recientes desarrollos logísticos. Los procesos de informatización se orientan por elmomento a facilitar el flujo interno de información de las empresas.

Algunas respuestas tecnológicas de las industrias 62

El nuevo rol de las grandes empresas de la distribución en la dinámica conjunta de los sistemasagroalimentarios, sus condicionamientos en materia de calidad y variedad y en los ritmos ymodalidades de entrega de los productos industriales, otorgan a estos agentes una influenciacreciente, y una capacidad de inducción y/o impulso a los desarrollos tecnológicos industriales,particularmente los vinculados a la innovación de productos.

En un contexto económico de inestabilidad e incertidumbre que se traduce en el acortamientode los ciclos de vida de los productos, con demandas volátiles y crecientes exigencias encalidad y servicios, las respuestas de las industrias tienen que combinar rapidez de reacción,flexibilidad en sus respuestas, y mayores productividades. El industrial que quiere tenerpresencia en los mercados (y en los supermercados) debe conjugar al mismo tiempo el controlen el aprovisionamiento de sus materias primas, prever el volumen de producción, y por lotanto la evolución de la demanda, y multiplicar las referencias producidas. La GD se encuentraen una posición privilegiada para monitorear la evolución de la demanda, informaciónestratégica para la planificación de la producción industrial.La búsqueda de soluciones para resolver el dilema productividad vs. flexibilidad y alcanzar lacoherencia entre opciones comerciales y restricciones logísticas ha llevado a las firmasindustriales al desarrollo de innovaciones en tecnologías de procesos y productos que permitanarbitrar mejor entre economías de escala, de diversificación y especificaciones de la demanda.Esto es, determinar el tamaño de las series de fabricación compatibles con la diversificación degamas propuestas a los consumidores y/o exigida por las grandes cadenas de la distribución enfunción de los cambios en los patrones de consumo.

En un contexto concurrencial dominado por las economías de variedad, los distribuidores impo-nen a los industriales entregas frecuentes, en lotes chicos. La respuesta de los industriales nopuede basarse en una política de stocks de productos terminados, política costosa por el

19.000m3 para almacenar 2.000 toneladas de productos congelados. (Cargill lidera el mercado en segmentos de productosen crecimiento, como empanados de pollo, pescado y vegetales congelados) El CDC también almacena y distribuyeproductos de terceros: la Pesquera Santa Helena (Kani Kama), McCain (papas fritas) y Haagen Dasz (helados) encargan aesta empresa la distribución de sus productos.

62 Escapa a la intención de este apartado un análisis de los cambios tecnológicos recientes en las industrias de laalimentación. Sólo se señalan algunas tendencias que han surgido del estudio en relación a los cambios producidos por ladinámica de la GD.

número elevado de referencias producidas, y riesgosa en términos de la perecibilidad de losproductos.

Entre los desarrollos tecnológicos recientes en los países industrializados en respuesta a estasexigencias, que comienzan a difundirse en la Argentina, merece destacarse los asociados a laestrategias de diferenciac ión postergada (postpon ement) : desarrollo de procesosproductivos que posibiliten la creación de un nivel elevado de variedad de productos finalescompatible con la elaboración de productos intermedios fácilmente almacenables, y quepermitan el logro de economías de escala en su fabricación (Nakhla M., 1993).

La empresa industrial tiene dos medios de acción, de naturaleza logística y productiva:

− la creación de variedad al nivel de la distribución física (en general a cargo delos distribuidores o agentes especializados): localización temporal y espacialde la oferta; composición del surtido, condicionamiento, etiquetaje, embalaje.

− la creación de variedad a nivel de la producción: intercambiabilidad deproductos, concepción modular, estandarización. El principio dediferenciación postergada se traduce en ciertas industrias de la alimentación(entre otras las industrias lácteas y las de alimentos congelados) en unaredefinición del producto y de los procesos. En algunos casos esta estrategiapuede combinarse con la externalización de etapas productivas y/o deembalaje final de los productos. La industria puede fabricar una elevadavariedad de productos finales a partir de un producto semi-terminado de base,fácilmente almacenable, adicionándole, en función de la evolución de losmercados y de los pedidos, sabores, materias grasa y otros componentes,para arribar a los productos finales producidos en series cortas. En caso delas industrias de alimentos congelados, por ejemplo, la empresa puedestockear productos poco específicos, tales como productos cocinadosstandard previamente congelados. En función de la evolución de losmercados, les adiciona salsas y condimentos varios que multiplican elnúmero de referencias comerciales, evitando el riesgo de la falta de venta, ligado a su carácter perecedero. Es posible, por lo tanto, asegurar unfuncionamiento "just-in-time" compatible con la producción anticipada desemi-productos, en base a la previsión de las ventas.

Los cambios tecnológicos y organizativos asociados a las estrategias de diferenciación poster-gada exigen elevados niveles de cooperación/ coordinación entre la gran distribución y lasempresas industriales, todavía muy incipientes en el país.

2. Relaciones Gran Distribución - Producción pri maria

Transformac iones en los canales de co mercializac ión de los productos frutihortícolas enel Area Metr opolitana

La importancia creciente de la oferta de alimentos frutihortícolas en las estrategias comercialesrecientes de super e hipermercados en Argentina induce procesos de reestructuración en loscanales tradicionales de comercialización mayorista y minorista de estos productos, alcanzandosus repercusiones a las formas técnicas y organizativas de la producción agropecuaria,

profundizando un proceso de reestructuración de la producción rural impulsado desde décadasatrás por la industria de la alimentación.

Sus impactos sobre la producción agrícola pueden ser directos, a través de relaciones directasde la GD con productores primarios; o bien indirectos, mediados por los requerimientos de laindustria procesadora en cuanto a la calidad y continuidad en el aprovisionamiento de susmaterias primas, en respuesta a las exigencias impuestas por la GD.

En la gran mayoría de los casos estudiados en países industrializados, las nuevas formas decomercialización de la GD impactan profundamente las formas organizativas y técnicas de loscircuitos de producción y distribución agrícola, delineándose una tendencia que lleva a :

− el debilitamiento de los mercados de concentración mayorista63

− el surgimiento de nuevos agentes en la intermediación producción - grandistribución

− la profundización de relaciones contractuales con los productores primarios64

− una creciente concentración de la producción primaria en los productores máseficientes, con la consiguiente acentuación de la heterogeneización de la estructuraagraria y el desplazamiento y marginación de pequeños productores que no puedenadaptarse a las nuevas condiciones.

Si bien en esta investigación no se realizó un análisis particular sobre la articulaciónGD/produc-tores primarios, han podido detectarse algunos cambios -que siguenincipientemente las tenden-cias registradas en Europa y en EE.UU-, a través de la revisión dealgunos sobre el tema, publicaciones en revistas especializadas y entrevistas con las grandesfirmas de la distribución e informantes claves. Nos referiremos específicamente a lasarticulaciones de la GD del Area Metropolitana con los abastecedores de frutas y verdurasfrescas.

Bajo el impulso de las compras concentradas de las grandes cadenas de supermercados yhipermercados, los canales de distribución de frutas y verduras del Area Metropolitana seencuentran en un proceso de reestructuración, que lleva a una diferenciación de los agentespresentes en la intermediación. Este proceso incluye el surgimiento de nuevos agentes en laintermediación producción-comercio minorista, tanto dentro como fuera del Mercado Central,muchos de ellos especializados en el abastecimiento exclusivo de las grandes cadenas, eldesplazamiento de formas tradicionales de comercialización.

63 Según estudios recientes realizados en Francia, los expertos del sector estiman que solamente un 20% de la producciónde frutas y verduras frescas transitará en el mediano plazo por los mercados mayoristas tradicionales.

64 La agricultura de contrato aparece como una forma de coordinación vertical de la producción que facilita la introducción denuevas técnicas productivas, nuevas variedades y nuevos productos, garantizando la calidad y la regularidad de las entregasa la vez que minimiza el riesgo comercial de los productores. Las modalidades de contratación, la existencia o ausencia deorganizaciones de productores, las formas institucionales que acompañan a estos acuerdos (estructura de la competencia,formas de fijación de los precios, regulaciones de comercio externo y competencia de productos importados, regulaciones ycontroles de calidad, formas institucionales de resolución de los conflictos), y la densidad (o ausencia) de infraestructuraslogísticas, tecnológicas de información y de servicios a la producción, condicionan las formas de reparto de las ganancias deproductividad logradas entre las partes intervinientes.

La importancia del Mercado Central en la intermediación en frutas y hortalizas ha idodebilitándose ante las nuevas modalidades de comercialización surgidas con la GD, aunqueuna proporción significativa de la fruta y verdura que se comercializa en el Area Metropolitanaingresa a este mercado (aproximadamente un 60%) 65, el que sigue conservando un papelcentral en la determinación de los precios de referencia.

Una tipología aproximativa de los agentes presentes en la intermediación de estos rubrospermite distinguir los siguientes actores (la falta de información pública y la ausencia derelevamientos confiables impide realizar una apreciación de la importancia relativa de estosagentes en la intermediación frutihortícola):

Dentro del Mercado Central 66:

I. mayorista tradic ional de remate : sólo entre un 5% y un 7% de las ventas del MCtienen lugar bajo la forma tradicional de remate, figura que pierde rápidamenteimportancia.

II. mayoristas especializados : se encuentran principalmente en la oferta de frutas, -y entre ellos figuran las grandes empresas frutíhortícolas nacionales y extranjerascomercializadoras en los mercados internos y externos- y en la de ciertos rubroshortícolas como papa, cebolla y ajo. Sus ventas se dirigen tanto a las grandescadenas de super e hipermercados como a los negocios minoristas tradicionales(fruterías, verdulerías) y a revendedores mayoristas.

III. mayoristas /distribuido res multipr oductos : se trata de nuevos agentes, dedesarrollo todavía incipiente, que ofrecen una variada canasta de rubros. Puedenser ellos mismos productores que concentran la oferta de otros agricultores, yañaden a la clásica intermediación, la oferta de un conjunto de servicios adicionales,especialmente dirigidos a las cadenas de hiper y supermercados. Estos incluyen laatención permanente de los pedidos de las grandes cadenas, con entrega diariaasegurada en los locales de las mismas o en sus centros de recepción, la comprapor cuenta de las cadenas de algunos rubros que ellos no comercializan, a veces elempaque de los productos. Operan con flotas de camiones propias o contratadas. Sibien por el momento no son numerosos (se cuentan aproximadamente unos 20agentes de este tipo en el Mercado Central), se estima que se transformarán enpoco tiempo en uno de los principales oferentes del MC.67

IV. Oficinas de compra de algunas emp resas de la GD, las que se vinculan con losagentes anteriores. Las modalidades de compra-venta cambian. Son los supermer-cados los que, retirados de los mercados de remate, imponen a partir de suscentrales de compra, sus condiciones en cuanto a precio, calidad y formas de entre-ga. Las transacciones se fijan a partir de los precios de referencia del MC, por lo queno se reconocen, en la mayoría de los casos, diferenciales de precios por calidad.

65 El 40% restante se canaliza a través de compras directas a productores, a nuevos agentes de la distribución frutihortícola ,o bien a través de compras en mercados menores del Gran Buenos Aires (3 de Febrero, Beccar, Avellaneda, Berazategui...) (Entrevista con el Sr. Federico Ocampo, Responsable de Asistencia Técnica del Mercado Central).

66 Información suministrada por el Sr. F. Ocampo.67 Es frecuente hoy en día denominar a estos agentes "shippers", término de uso en EE.UU. para los distribuidores dehortalizas frescas. En este país, los shippers realizan acuerdos de largo plazo con sus proveedores (diversas formas deagricultura de contrato), poseen importantes infraestructuras logísticas, y mantienen arreglos permanentes con las grandescadenas de distribución minorista, a las que les ofrecen una variada gama de servicios (entrega, calidad, páckaging,etiquetado, reposición).

Una idea de los procesos de concentración económica en curso en este canal de comercia-lización la proporcionan las siguientes cifras, correspondientes a los volúmenes transados enabril de 1996: sobre un total de casi 550 operadores activos en el área transaccional (no incluyemayoristas de remate ni hortalizas pesadas), los 50 mayores operadores, que representan sóloel 9% del total, concentraban el 32% del volumen ingresado; y los 110 mayores (20% del total),el 52%. En el otro extremo, el último 20% de los operadores apenas alcanzaban a un 3.4% delvolumen total. Con las transformaciones en curso en el Mercado Central, la concentracióntenderá a crecer.

Nuevos agentes en la intermediac ión de frutas y hortalizas fu era del Mercado Central 68

Aunque todavía en forma incipiente, surgen nuevos actores en la intermediación frutihortícola,que acortan el circuito entre producción y GD. Actualmente no son numerosos, pero constituyenun segmento de la intermediación en plena expansión. Se trata de agentes que ofrecenproductos diferenciados, muchas veces con marcas propias, que toman a su cargo la selecciónde productores y productos (a veces ellos mismos son productores agrícolas). Su articulacióncon los productores agrícolas, a través de contratos formales o informales, puede incluirasesoramiento técnico, financiación de parte del proceso productivo y prestación de servicios ala producción. Se ocupan del agrupamiento, selección y tipificación de la producción -algunoscuentan con plantas de recepción provistas de cámaras de frío y facilidades para la reclasifi-cación y procesamiento de los productos- y toman a su cargo el transporte de los productoshasta sus clientes (en su gran mayoría cadenas de supermercados e hipermercados, aunquealgunos esperan extender sus servicios a restaurantes y empresas de cátering).

Siguiendo a Mateos y Razquin (1995), pueden distinguirse dos grupos de agentes (aunque noes posible apreciar su magnitud, por la escasa información disponible):

I. agentes que operan como articuladores entre GD y los pr oductores : Se trata deempresas conformadas para tal finalidad con acuerdos con la GD y acuerdos deabastecimiento con productores de distintas zonas del país en distintas modalidades(consignación, contratos, etc.).

II. productores que integran la etapa co mercial: Se encuentran en este estratoempresarios individuales, empresarios asociados para la comercialización - algunosde tamaño comercial importante, que operan también en los mercados externos-, yalgunas cooperativas de pequeños productores. Algunos ejemplos muestran casos dereconversión y modernización de productores para tradicionales del cinturón verde delGBA y de La Plata, que se asocian con una producción hortícola en invernáculos,diferencian sus productos, ofrecen servicios a productores e incorporan lacomercialización, vinculándose con GD sobre todo en GBA..

En resumen, siguiendo las tendencias imperantes en países industrializados, la cadenatradicional de funciones y agentes en el sector frutihortícola tiende a modificarse. Junto aoperadores independientes históricamente presentes en la venta de la producción agrícola, seencuentran hoy en día productores/distribuidores, mayoristas/minoristas, y otras combinacionesposibles de agentes y funciones, con un peso creciente de grandes operadores Algunas de lasformas clásicas o tradicionales del negocio subsisten, pero su rol comienza a disminuirsignificativamente. 68 Esta sección se basa ampliamente en la investigación de Mateos y Razquin (1995) y en entrevistas a informantescalificados.

Se observa una tendencia al surgimiento de nuevos agentes orientados al aprovisionamientode los hipers y supermercados, pero el papel de la GD en la reorganización de las cadenas defrutas y hortalizas es aún muy incipiente y predominan las relaciones asimétricas entre GD yproveedores. A pesar el aumento de las relaciones directas GD- productores, el MercadoCentral continua jugando un rol determinante en la formación de los precios, lo que nobeneficia a los agentes que ofrecen productos y servicios diferenciados.

Las relaciones directas GD-productores enfrentan una gran concentración de las compras a unaoferta muy dispersa. El desarrollo tecnológico de los productores frutihortícolas, a pesar de losrecientes avances, está lejos de haberse generalizado. Producciones y productores presentanelevados grados de heterogeneidad, lo que dificulta encontrar agricultores con los nivelestécnicos adecuados para garantizar una oferta en las condiciones de calidad y cantidadrequeridas. A ello se suma la falta de diferenciación de las producciones (desarrollo devariedades de cultivo especializadas según su destino).

Los desarrollos tecnológicos en la producción, conservación, transporte y distribución logística,han sustentado las transformaciones en los circuitos de comercialización en los paísesindustrializados. En Argentina, persisten serias deficiencias en estas áreas y en general en lasformas organizativas, productivas y comerciales de los productores primarios. De acuerdo alos estudios revisados y a las entrevistas realizadas, los principales problemas presentes enestos canales son:

− El sistema de comercialización es poco transparente; las infraestructuras decomunicación son muy deficientes.

− Son muy débiles aún los desarrollos en infraestructura logística en las etapas depost-cosecha de productos frescos (administración de pedidos, transporte, sistemasde depósitos, entrega), lo cual se refleja en la gran dispersión de precios existente.

− El desarrollo de la cadena de frío a lo largo del circuito de distribución física,aparece como un requisito indispensable para la expansión del sector.

− Persiste una gran dispersión de los productores, con muy bajos grados deorganización comercial69.

− La falta de mecanismos de control y desarrollo de estándares de calidad, y laescasa difusión de packaging adecuados (envases y embalajes) obstaculizan laagilización de los circuitos de distribución70.

3. Transformac iones en el comercio m inorista tradicional

La desaparición de pequeños comercios minoristas de la alimentación es un hecho que seconstata diariamente y del que dan cuenta, de manera fragmentada, noticias periodísticas. Sin

69 En Europa, los mercados de productos son más transparentes (Veilings en Holanda, Cadrans en Francia). La elevadaorganizacion de los productores en sus actividades comerciales mejora notablemente su posición competitiva. Laparticipación de las organizaciones de productores en la venta de sus rubros es, en Holanda, del 95% en frutas y 80% enhortalizas; en Dinamarca, 64% y 54% respectivamente; en Francia, 60% y 53%; Alemania, 35% y 67%; Italia 28% y 60%; (Rodriguez Zúñiga 1994, citado en Mateos y Razquin,1995).

70 En Europa, el packaging del sector frutihortícola es considerado como uno de los elementos centrales del éxito en el desarrollo de estos rubros en la GD (mejora la conservación, optimiza

el frío, agiliza la logística, simplifica las operaciones de depósito y reposición), respondiendo además estratégicamente a las nuevas exigencias relativas al control del medio ambiente

(envases de materiales reciclables).

embargo, no se dispone de estudios globales y de información actualizada que permitan medirla magnitud de este proceso. Las cifras de los dos últimos censos económicos, presentadas enla Sección I de este estudio, nos muestran una importante caída en el número de negociostradicionales entre 1984 y 1993, (del orden del 35%), así como de la ocupación generada porestas empresas (disminución del 31%), y su constante pérdida en la participación de las ventasdel sector.

Este proceso se ha acentuado en los dos últimos años, en los que al avance explosivo de lascadenas de la gran distribución y de nuevas modalidades de centros comerciales (ShoppingCenters y galerías comerciales de los super e hipermercados) se suman a las tendenciasrecesivas de la economía, con su impacto negativo sobre los niveles de consumo y de empleo.Ello se ha traducido no sólo en la continuación del proceso de desaparición de locales decomercio tradicionales, sino también en una drástica disminución de las ventas de los negociosque lograron resistir y permanecer en el mercado.

El cierre de pequeños comercios se vio asimismo afectado por el sobredimensionamiento delnúmero de negocios tradicionales ocurrido en la última década, a partir de la proliferación dekioscos y pequeños negocios dedicados a la alimentación, producto de las iniciativascomerciales de una parte de los desempleados de empresas privatizadas o racionalizadas,negocios que mostraron una elevada inestabilidad.

Este impacto se expresa en forma más crítica en Capital Federal y en distintos partidos delGran Buenos Aires, específicamente en aquellas zonas donde coinciden la apertura de localesde grandes cadenas, cuya expansión lleva a la superposición y saturación de localizaciones(ver Sección II C)71 . Las ventajosas ofertas de precios y servicios de los grandes formatosacaparan al público consumidor, provocando graves crisis de rentabilidad para los comerciosadyacen-tes72.

Frente a esta situación, han surgido diversas iniciativas desde el sector privado -individuales ycolectivas-, aún débiles y no coordinadas. Su alcance es aún limitado y su implementación seve dificultada por diversos motivos, como: falta de capitales y dificultad de acceso al financia-miento, atraso organizativo y tecnológico, falta de capacitación y persistencia de modelos tradi-cionales de conductas empresarial. A estas iniciativas se suman recientes propuestas deautori-dades nacionales, provinciales y municipales, surgidas de la preocupación frente a lascaídas de la ocupación en el sector, tendientes a apoyar la modernización y reestructuracióndel pequeño comercio minorista tradicional.

La información disponible, escasa y dispersa, impide realizar una evaluación preliminar de losalcances y el éxito de estas iniciativas. Presentamos en los párrafos siguientes algunas de lasevidencias recogidas en esta investigación.

En respuesta a la presión competitiva de shoppings, super e hipermercados, algunoscomerciantes han comenzado a plantearse nuevas dinámicas y estilos de comercialización,

71 En el partido de San Martin se registró reciente la desaparición de 4000 negocios (30% de los comercios de la zona) porel efecto combinado de la recesión, el impacto de la instalación de Jumbo y Carrefour y de tres cadenas de distribuidoresmayoristas ( Easy, Kargo y Sam's. Los negocios que resistieron vieron sus ventas disminuidas en un 38% (Página 12,28/4/96).

72 En 1995 había 30 shoppings en el país, con ventas aproximadas de 4000 millones de pesos. La Cámara de ComerciosMinoristas (CAME) estima que por cada shopping o hipermercado que se abre, el las calles que los rodean cierran alrededorde 200 comercios.

tendientes a mejorar su rendimiento comercial y captar nuevos nichos de mercado. Estosintentos han sido variados, y de suerte diversa.

Uno de los formatos de reciente expansión y mayor éxito es el "maxikiosco"modalidad surgida de los kioscos tradicionales con la ampliación de sus espacios yoferta de productos, incorporando rubros alimentarios de primera necesidad y deconsumo suntuario.

En la misma línea se posicionan los llamados minimercados, o negocios "deconveniencia", que se orientan a las compras de urgencia, necesidad ocircunstanciales de un público de ingresos medianos o altos, ubicándoseestratégicamente en las estaciones de expendio de nafta. Ofertan un surtido derubros relativamente amplio, con énfasis en los servicios, y disponen en algunoscasos, de espacios para el consumo de bebidas y alimentos elaborados (fast-food).

Los comercios clasificados como minimercados y maxikioscos73 constituyen puntos de ventanovedosos dentro del comercio minorista de alimentos, canalizando importantes volúmenes decompras con una variada oferta de productos alimentarios (bebidas, comidas preparadas,alimentos frescos y secos industrializados). Representan asimismo un sector de importanciapara otras industrias y ramas de comercialización (farmacia, juguetería, librería, bazar, etc.) yun nuevo tipo de cliente para el abastecimiento mayorista.

Paralelamente a los intentos de reconversión y adaptación individuales, distintas asociacionesde comerciantes y cámaras de comercio se movilizan para encontrar alternativas comercialesen ciertos distritos y zonas del Area Metropolitana.

Estas iniciativas se dirigen tanto a la solicitud de medidas municipales (mejoramiento de lainfraestructura edilicia, buen funcionamiento de los servicios de limpieza y seguridad) como ala organización y el emprendimiento de proyectos de mejoramiento de circuitos comerciales.

En una estrategia que ha dado en llamarse "shopping a cielo abierto", lasasociaciones de comerciantes de avenidas comerciales (Quilmes, San Martín,Castelar, Avellaneda) intentan recrear mediante diversas medidas las condicionesque ofrecen los shoppings y centros comerciales, flexibilizando los horarios,mejorando la seguridad y la limpieza, habilitando lugares de estacionamiento,ofreciendo distintos servicios y promociones.

Algunos de estos emprendimientos también incluyen la reducción de costos decomercialización con los proveedores (mediante compras conjuntas) y ampliaciónde las modalidades de pago y crédito mediante la gestión conjunta de tarjetas decrédito para los comerciantes y la obtención de apoyo bancario para financiarestas iniciativas.

La imposibilidad de competir en precios con las grandes cadenas está llevando a algunospequeños comerciantes a intentar diferenciarse de las mismas abasteciéndose de proveedoresdiferentes a los de la GD. Este recurso podría abrir espacios a Pymes agroalimentarias que seespecialicen en productos regionales y/o diferenciados.

73 En los primeros meses de 1995 se contabilizaban en Capital Federal y GBA unos 8.500 kioscos transformados enmaxikioscos, y de un total de 5.000 estaciones de servicios, 1.330 contaban con "negocios de conveniencia" (Noticias,febrero de 1995).

Desde el sector de la gran industria, como se señalara en apartados anteriores, se han comen-zado a dar importantes pasos tendientes a fortalecer a los negocios chicos de Capital Federal yGBA, cambios que responden a la búsqueda de un contrapeso frente a las grandes exigenciasde los hiper y supermercados. Los industriales, -entre ellos los de productos perecederos y dealta rotación, las industrias de la cerveza y bebidas no alcohólicas- buscan disminuir la fuertedependencia con las grandes cadenas tratando de recuperar las ventas en los pequeñosnegocios de barrio, mejorándoles condiciones de precio y pago de los productos, a través deuna reestructuración de sus circuitos de distribución.

Desde el sector público, por otra parte, comienzan a plantearse algunas iniciativas relacionadascon la protección y desarrollo de los negocios tradicionales, como medidas paliativas a ladesocupación. Actualmente, tanto a nivel nacional como de la provincia de Buenos Aires,existen proyectos dirigidos a captar la magnitud del proceso, a través de estudios especiales, ya proponer medidas que ayuden a la reconversión, modernización y flexibilización del pequeñonegociante.

Dentro de estas iniciativas se encuentra el Programa Belgrano, anunciado por el Ministerio deEconomía (Secretaría de Comercio e Inversiones y Subsecretaría de Desrregulación yComercio Interior) el que propone un conjunto de actividades de capacitación y apoyo para lamodernización del pequeño comerciante con el objetivo de lograr mayor eficiencia y disminuirsus costos operativos. El programa, aborda aspectos tecnológicos y organizativos de los nego-cios tradicionales, que van desde la capacitación de los comerciantes en nuevos conceptos demanejo comercial, la incorporación de tecnología informática y su aplicación a la gestión deórdenes de compra, seguimiento de la clientela y control de stocks, hasta la formación deasociaciones de compras, además de la creación de calificadoras de riesgo que extiendancertificados de seguridad para facilitar la obtención de créditos.

En resumen, las respuestas provenientes del sector privado son aún incipientes . Como hasido desarrollado en otras partes de este trabajo, la desaparición de buena parte del comerciominorista tradicional de la alimentación es un fenómeno común a todos lo países en los que laGran Distribución surge como forma dominante de los canales del comercio minorista, procesoque se acentúa en contextos económicos de apertura y desrregulación. Las accionesemprendidas en diferentes países europeos frente a esta situación han sido variadas,reposando en el contexto reglamentario y competitivo de cada país.

La reconversión y modernización de este importante sector comercial, relevante en la genera-ción de empleos, requiere de esfuerzos aunados y coordinados del ámbito público y privado,con la implementación de medidas de protección y apoyo a la modernización de loscomerciantes. Algunas propuestas en este sentido han comenzado a surgir en el país, pero susresultados son aún difíciles de evaluar.

4. Transformac iones en el canal mayorista de la alimentación

El canal de la distribución mayorista de alimentos industrializados en el país se encuentra en unfuerte proceso de reestructuración. La falta de información y de relevamientos de lasrespectivas asociaciones gremiales de los comerciantes impide apreciar la magnitud de estefenómeno, pero algunas evidencias han podido recogerse en este estudio.

El sector mayorista en Capital Federal y Gran Buenos Aires vive en los '90 una etapa crítica74,atenazado por la pérdida de funciones de intermediación entre la industria y la gran distribuciónminorista, la reducción de su clientela tradicional y la absorción de la funciones distribución porparte de algunas industrias líderes, a través del desarrollo de distribuidores exclusivos.

En los últimos años el cierre de empresas mayoristas ha sido paralelo a una aceleradaconcentración de la actividad en las mayores empresas del sector. En la actualidad, luego delcierre de empresas de antigua trayectoria, y de procesos de fusión de varias firmas, el sectoren el Area Metropolitana está liderado por no más de 10 ó 12 empresas que mantienen altosniveles de competencia (entrevista con Miguens H., CADAM) 75.

Bajo condiciones dadas por una economía inflacionaria, la década de 1980 implicó unaimportante expansión del sector mayorista, el que sustentó su actividad en la obtención degrandes márgenes comerciales a partir del negocio financiero de acumulación de stocks y pagos diferidos. En este período, el sector mayorista se expande sin necesidad de reformularsu opertatoria comercial.

A partir de la estabilidad, la rentabilidad de las empresas industriales y distribuidoras dejó detransitar por los medios financieros, volviéndose central la eficiencia del funcionamientocomercial. En un contexto de competencia creciente, de estabilización de precios y dereducción de costos operativos, la intermediación mayorista queda prácticamente excluida dela relación entre las grandes industrias y las cadenas de hipermercados y supermercados,reduciéndose su ámbito a los pequeños comercios tradicionales, los autoservicios y los nuevosnegocios de conveniencia.

Este proceso de cambios impacta al sector mayorista originando distintos fenómenos, que vandesde el debilitamiento de figuras tradicionales al surgimiento de nuevos agentes ymodalidades de intermediación y comercialización, caracterizadas por lo general, por el logrode mayores escalas de operación, la redefinición del perfil de comercialización y laincorporación de innovaciones tecnológicas y nuevos servicios.

Ante la casi desaparición del mayorista tradic ional de mostrador , el sector se ha idoconcentrando en la figura del mayorista de autoservicio , gran parte de los cuales desarrollantambién la función de mayorista distr ibuidor (las principales empresas disponen de flotapropia y servicios de telemárketing mediante los cuales realizan promociones, captan pedidos y

74 Las estimaciones sobre el peso de los canales mayorista de comercialización son diversas. Las publicacionesespecializadas, consultoras e informantes claves ofrecen distintos datos. Según estimaciones presentadas en la revista de laCámara sectorial, CADAM, en 1994, el canal mayorista concentraba el 40% de las ventas totales de productos de consumomasivo, de las cuales un 68% se dirigió a negocios tradicionales y un 32% a autoservicios, drugstores y "convenience stores" (CADAM Nº17, 1994). Según la consultora Nielsen, por su parte, para el mismo año, los sectores de negocios tradicionales, kioscos y de autoservicios son abastecidos principalmente por mayoristas, implicando que aproximadamente el 65% de lacomercialización de productos de consumo masivo del país se realiza por canales indirectos estimación que incluye dentrodel sector mayorista a los distribuidores industriales exclusivos (CADAM Nº23, 1995). Desde la perspectiva de la granindustria, se afirma que se comercializa entre un 60 y un 70% de la producción de las industrias líderes al canal self-service(50% a 60% a grandes cadenas, 10% a autoservicios grandes), y entre un 30 y un 40% al canal mayorista . Según otrasestimaciones el porcentaje de las ventas a super e hipermercados está entre el 20% y 50% de las ventas totales de lasgrandes industrias; el resto se distribuye en una mayor proporción a través de distribuidores exclusivos de las industrial.

75 En el interior del país el panorama es distinto. El predominio de zonas de baja densidad de población mantiene aún lascondiciones para un amplio margen de acción de la comercialización indirecta, adaptada a una estructura de negocios mástradicional. El avance del supermercadismo en las principales capitales (Córdoba, Rosario, Mendoza), sin embargo, instalalos mismos elementos críticos anteriormente citados.

aseguran ágiles entregas a clientes de distintas zonas del país). Otra modalidad en crecimientoes el mayorista especializado (en determinado rubro de productos) y el distribuidorexclusivo de industrias (que a diferencia del distribuidor industrial, que vende por cuenta yobra del industrial, comercializa bajo un convenio que le da mayor independencia para manejarpagos, precios y volúmenes).

Una de los más innovadores agentes de intermediación es el broker , que en el país tiene suejemplo prototípico en la empresa Agrocom76. El broker lleva adelante la comercialización enconsignación de productos en base a lineamientos y acciones comerciales acordadas con susclientes (proveedores) en cuanto a precios, volúmenes, puntos de venta, promociones ymárgenes, contando con una gran capacidad de negociación. Si bien su desarrollo en el país ensus formas modernas es aún incipiente, los agentes líderes van incorporando nuevasactividades y servicios tales como de facturación y cobranza, merchandising, y una serie deservicios logísticos de alta tecnología relacionados con el armado y manejo de stocks. Enalgunos casos, subcontratan a otros operadores logísticos ciertas etapas de sus tareasgenerales de distribución.

Los Clubes de Compra constituyen una modalidad de venta mayorista particular, vinculadacon el ingreso al país de cadenas extranjeras (Makro con sus clubes Kargo y Wal Mart, con losSam's Club). Bajo la modalidad de autoservicio, y garantizando precios muy bajos, extiendensu oferta a grandes consumidores y familias, a los que fidelizan bajo la asociación y el pago deun canon anual. Si bien constituyen importantes competidores para el resto del sectormayorista, cabe aclarar que el éxito de este formato está aún en discusión, en tanto no pareceadecuarse a los hábitos de compra nacionales.

El interés del mayorista en mantener e incrementar la cartera de clientes es paralela al logro dela sobrevivencia misma del pequeño comercio minorista. Ello ha llevado a algunas empresasmayoristas al desarrollo de distintas modalidades de integ ración hacia adelante , bajo laforma de cadenas y asociaciones de pequeños minoristas. Las mismas intentan mejorar lostérminos de abastecimiento, estandarizando y reduciendo costos, y proveyendo a los pequeñosnegocios de recursos para su modernización.

Las redes o cadenas de pequeños minoristas , en muchos casos creadas en base a laarticulación de dos o más proveedores mayoristas han encontrado obstáculos de difícilsuperación que han comprometido su éxito comercial. Entre otros, la dificultad para garantizarla fidelidad al mayorista por parte de los pequeños comercios, problemas de coordinación enlas pautas de venta y en el traslado efectivo de los descuentos de la asociación a los precios alconsumidor, y la generalizada falta de capacitación de los pequeños comerciantes en el manejode inventarios y rotación de stocks (en esta modalidad asociativa se ubicaron las experienciasde las cadenas "Pronto", "Aquí" y "Re", recientemente disueltas).

Estos obstáculos han llevado a algunas empresas mayoristas a incursionar en la actividadminorista abriendo locales propios. Generalmente esta estrategia ha sido asumida por grandes

76 Es la principal empresa de este tipo con cobertura nacional que opera en base al manejo de la información con tecnologíainformática de avanzada. El logro de economías de escala, los niveles de eficiencia logística alcanzados y una amplia ofertade servicios le otorgan una posición estratégica respecto a proveedores y comercios minoristas. El aumento del poder denegociación ha reorientado a la empresa hacia la concentración de sus ventas en autoservicios, supermercados y mayoristas,dejando de lado gran parte de los negocios minoristas tradicionales.

mayoristas de autoservicio que han llegado a formar verdaderas cadenas de supermercados(como la cadena San Cayetano, en el Norte y Oeste del GBA).

En la actualidad, las mejores condiciones de precio que las grandes industrias otorgan a lossupermercados convierten a las grandes cadenas en una fuente de abastecimiento de loscomercios tradicionales alternativa a los mayoristas, la excención fiscal que tienen las comprasde consumidores finales en estos puntos de venta, constituye una ventaja adicional de lossupermercados para los kioscos y pequeños almaceneros. Esta situación debilita a losmayoristas, los que si bien aceptan amplios plazos de pago no pueden dejar de registrarfiscalmente a sus clientes. Es por ello que los mayoristas reclaman al sector industrial preciosdiferenciales a los otorgados a la GD, que les permita seguir compitiendo con las grandescadenas. Las asociaciones de compras constituyen intentos recientes de asociaciónhorizontal entre mayoristas, bajo la estrategia de concentrar el poder de compra y negociacióncon la industria.

La gran industria, por su parte, como fuera comentado en el punto anterior, comienza a ver enla distribución indirecta nuevas estrategias de contrapeso a la concentración de las ventas enlas grandes superficies. En este esquema algunas industrias abren un espacio a laintermediación mayorista con propuestas para facilitar la organización y modernización depequeños negocios minoristas.

El papel de los mayoristas como intermediarios de la comercialización se encuentra, enconsecuencia, en medio de un proceso de reestructuración que está dando como resultado elcierre de varias empresas y, entre aquellas que sobreviven, un rápido proceso de reconversiónde su papel y funciones.

La distribución mayorista deberá adaptarse fuertemente para sobrevivir y competir en el nuevocontexto, que será promisorio para aquellos que logren aumentar su volumen de ventasgarantizando servicios de distribución, a través de inversiones en nuevas tecnologías y unamayor capacitación del personal. En tanto difícilmente puedan diferenciarse por precio, lasempresas mayoristas deberán recurrir a la especialización o búsqueda de nichos específicos demercado.

CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS

La creciente concentración de las ventas minoristas de alimentos en manos de pocas grandesempresas en cadena es un fenómeno observable en la mayoría de los países industrializados.Sin embargo, la fuerza y la rapidez de este proceso no es siempre la misma. Los niveles ymodos de vida , las legislaciones y regulaciones existentes, y las diferentes situac iones dela competencia imperantes a nivel nacional, han modelado aparatos comerciales diferentes deun país a otro.

Los cambios en el contexto económico y social en Argentina durante la última década y mediase encuentran entre las principales causas de las transformaciones registradas en los sistemas

de distribución de alimentos. El modelo de la GD y sus formas modernas de expansión tuvo unimpulso adicional y decisivo a partir del redespliegue internacional de las cadenas de la grandistribución de los países industrializados, en el marco de la globalización creciente de losmercados mundiales.

Los resultados de la investigación realizada permiten apreciar los elementos centrales delnuevo escenario competitivo presente en el comercio minorista de alimentos en el país, y en elArea Metropolitana en particular.

La concentración de las ventas minoristas en pocas y poderosas empresas de la GDproduce una verdadera ruptura con el sistema de comercialización precedente,impulsando una fuerte concentración de la oferta, formas de competencia desconocidashasta entonces, el cierre de numerosos pequeños comercios, la reestructuración ymodernización de negocios tradicionales, autoservicios y cadenas de supermercadosnacionales, y el debilitamiento de los canales mayoristas de comercialización.

El desplazamiento del comercio minorista tradicional, concomitante con la desapariciónde numerosos negocios, tiene un impacto considerable sobre la ocupación en el sector.Entre 1984 y 1993 desaparecieron cerca de 64.000 negocios tradicionales, con unadisminución de la ocupación en este estrato del orden de las 125.000 personas.

El grupo de las empresas líderes de la GD en el Area Metropolitana está compuesto porun reducido número de firmas de capitales nacionales y extranjeros. En 1995, las ochoempresas que conformaban este estrato alcanzaron al 20% del total de las ventasminoristas de productos de consumo masivo en el país, y al 15% de las ventas en elmercado interno de las industrias de la alimentación.

Las cadenas nacionales conservaban en ese año el mayor porcentaje de las ventasconjuntas de estas ocho empresas, el 57%, frente a un 43% en manos de loshipermercados de capital extranjero, relación que cambiará sin duda en los próximosaños a partir del arribo de nuevas cadenas extranjeras, configurando un escenario en elque la distribución minorista de alimentos estará controlada en su mayor parte por estasempresas. El Area Metropolitana constituye la zona por excelencia donde se registranestos cambios.

La etapa actual se caracteriza por un recrudecimiento de la competencia intraformato.Las grandes cadenas crecen no sólo a expensas del comercio minorista tradicional sinoque una fuerte competencia se ha instalado al interior del estrato de las grandes firmas,acrecentada por el contexto recesivo presente en el país en los últimos dos años.

El escenario está innegablemente condicionado por la llegada de Wal Mart en 1995,interpretada como signo de intensificación de la competencia en el sector. En función deeste arribo, ya desde 1994 se evidencia en el panorama local una renovación de criteriosde manejo comercial, que tienden a incorporar estrategias implementadas por lascadenas internacionales: nuevos equipamientos, desarrollo de marcas propias deldistribuidor, centralización de la gestión comercial, incorporación de tecnologíainformática y rediseño de los circuitos logísticos.

Las estrategias implementadas por la GD en años recientes para ganar partes demercado y aumentar sus márgenes de ganancia han incluido:

I. redefinición de los perfiles comerciales y del posicionamiento de las empresas en elmercado, junto a políticas de captación de clientela (precios más bajos que laconcurrencia, políticas de calidad, diversificación hacia nuevos productos y servi-cios),

II. innovaciones tecnológicas y organizativas: rediseño de los circuitos logísticos,incorporación de sistemas informáticos, intentos de funcionamiento en flujos tensos("just-in-time");

III. políticas de gestión financiera -diferencias entre los plazos de cobro y de pago aproveedores;

IV. políticas organizacionales y gerenciales: manejos de espacios de venta y de stocks,merchandising; nuevas estrategias en alimentos y en particular en alimentosfrescos;

V. desarrollo incipiente de marcas propias o privadas;

VI. intensificación en la apertura de nuevos puntos de venta en localizaciones tradicio-nales y en nuevas áreas geográficas.

Las transformaciones ocurridas en los canales minoristas de la alimentación, modifican, através de la concentración del poder de compra en la GD y la difusión de nuevas formasorganizativas y tecnológicas, el funcionamiento conjunto de los sistemas agroalimentarios,induciendo procesos de reestructuración y reconversión en las diferentes etapas de estossistemas (producción industrial de alimentos, producción primaria y canales mayoristas decomercializa-ción), e impulsando nuevas modalidades de articulación entre proveedores ydistribuidores.

Pese a los avances realizados en la incorporación de tecnologías logísticas e informáti-cas, se está muy lejos aún de alcanzar una fluidez de comunicación y coordinación infor-mativa en las relaciones entre grandes industriales y grandes distribuidores que redundeen mayores niveles de cooperación entre las partes.

Si bien el poder de decisión y el logro de mayores productividades está desplazándosecada vez más hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, la relación granindustria - gran distribución conserva todavía las características de acuerdos entreactores con fuertes poderes relativos. La optimización en el flujo de mercaderías y deinformaciónno elimina los enfrentamientos entre proveedores y distribuidores ni el juego de fuerza delos respectivos poderes de negociación. La cooperación puede tranformarse entonces enuna integración virtual, si uno de los actores es dominante (caso, por ejemplo, de larelación Pymes - GD); o bien en una alianza estratégica, si hay un doble liderazgo (granindustria -gran distribución).

La importancia creciente de la oferta de alimentos frescos en las estrategias comercialesrecientes de super e hipermercados induce procesos de reestructuración en los canalestradicionales de comercialización mayorista y minorista de los rubros agropecuarios,alcanzando sus repercusiones a las formas técnicas y organizativas de estas produccio-nes, profundizando un proceso de reestructuración rural que viene siendo impulsadodesde décadas atrás por la industria de la alimentación.

La significación de los cambios que se acaban de describir sobre la dinámica conjunta de losSAA en Argentina se vuelve más evidente a la luz de las tendencias previsibles en la evolucióndel comercio minorista. Estas se perfilan tanto por la evolución que ha registrado la distribuciónminorista en los países industrializados -que comienzan a reproducirse en el país- como por lasevidencias recogidas en la investigación:

− Hegemonía y vigencia de la GD como modalidad de comercialización minorista. Seestá muy lejos de las visiones futuristas que plantean la eliminación del canalminorista de alimentos y su reemplazo por las compras electrónicas desde el hogar,tendencia ésta que no ha logrado imponerse por el momento en los paísesindustrializados.

− Creciente internacionalización de los SAA, tanto en su etapa de comercializaciónminorista como de producción industrial, a partir de las nuevas inversionesextranjeras en ambos sectores. La difusión internacional de las cadenas minoristaspreanuncia el desarrollo de relaciones entre proveedores globales y comerciosglobales. La centralización de las operaciones a escala mundial comienza aexpresarse en las relaciones locales.

− Difusión de los formatos self-service, junto a una mayor concentración del poder decompra en las principales empresas nacionales y extranjeras de la GD. La opinióngeneralizada de los analistas del sector indica, para los próximos cuatro años, unrápido crecimiento del supermercadismo, el que llegaría a un 70% o 75% de lasventas de alimentos. Es posible que estas estimaciones se verifiquen en unhorizon-te temporal más largo, y con mayores probabilidades en el AreaMetropolitana.

− Recrudecimiento de la competencia entre las grandes superficies, y entre éstas ylas cadenas más pequeñas y el comercio minorista tradicional; crecientediferenciación de las ofertas de cada cadena.

− Tendencia a la disminución de los márgenes comerciales obtenidos por la GD, loque reforzará la búsqueda de ganancias a partir de la reducción de costosoperativos. No obstante, estos márgenes siguen siendo superiores a los alcanzadospor las empresas extranjeras en sus países de origen, en particular en Europa, loque está en la base de los nuevos desembarcos de grandes cadenasinternacionales.

− Desarrollo de nuevos formatos (hard discount, grandes superficies especializadas noalimentarias, grandes tiendas) impulsados por el ingreso de nuevas empresasextranjeras.

− Redefinición de estrategias comerciales de las grandes cadenas como consecuenciadel recrudecimiento de la competencia, con un mayor recentraje en la oferta de losrubros alimentarios: énfasis creciente en los productos frescos; desarrollo de nuevosnichos de mercado (congelados, orgánicos, cuarta gama), mayor desarrollo enrubros de elaboración propia, en marcas propias, privadas y marcas genéricas (asociadas a nuevos formatos de hard discount). El desarrollo y generalización delas marcas del distribuidor implicará un avance de la GD en el control de losprocesos productivos, al que se le enfrentarán estrategias de refuerzo y defensa delas marcas industriales.

− Mayores condicionamientos impuestos por la GD a sus proveedores (calidad de losproductos, tiempos y formas de entrega, plazos, precios y demás elementos de lasnegociaciones, variedad, diversificación de productos). En respuesta a estaspresiones acrecentadas, es posible que surjan políticas comerciales de las grandesindustrias de selección de socios comerciales minoristas (segmentación de laclientela industrial).

− Nuevos avances en el equipamiento logístico e informático, tanto de la grandistribución como de la gran industria, transformándose en una variable estratégicaen el juego competitivo intra e inter-sector.

− Los nuevos desarrollos tecnológicos y organizacionales no producirán transforma-ciones sustanciales a corto plazo en las relaciones entre distribuidores y proveedo-res. La balanza entre cooperación y competencia entre los grandes agentes va aseguir fuertemente inclinada hacia esta última.

− Reorientación de algunas grandes cadenas hacia posicionamientos dirigidos a estra-tos de consumidores de menores recursos, frente a una situación donde el ingresose está polarizando cada vez más entre un porcentaje relativamente reducido de lapoblación que concentra la mayor parte del poder de compra, y un sector extendidode familias con bajos ingresos. Ello obligará a redefinir la oferta de bienes, con unmayor acento puesto en los precios. La opción no será ya precios bajos o servicios,sino una combinación de ambos.

− Ante la relativa saturación de zonas de implantación tradicional (Capital Federal yalgunas áreas del Gran Buenos Aires), captación de nuevos mercados a través de laexpansión de localizaciones en el Gran Buenos Aires e interior del país, según dostendencias principales:

I. presencia en las zonas de mayor densidad de población en las que seinstalan competidores, disputando los radios de influencia de cada uno;

II. a mediano plazo, el interior del país y particularmente el acceso al mercadoampliado del MERCOSUR, para el que importa tanto la localización de loslocales de venta como de los centros de distribución y de lasinfraestructuras logísticas.

− Importancia creciente del MERCOSUR como ámbito en el que se juegan lasventajas competitivas de los diferentes actores presentes en los SAA. Laconformación del mercado regional ampliado promueve e impulsa acciones,reestructuraciones y expansiones locales y regionales de la gran distribución y de lagran industria de la alimentación. Las relaciones entre estos dos grandes agentes se jugarán cada vez más en el espacio regional.

En muchos aspectos, el proceso registrado en Argentina guarda similitudes con el registrado enlos países industrializados, pero subsisten importantes diferencias: la concentración de lasventas en la GD está todavía lejos de arribar a los niveles alcanzados en algunos paísesindustrializados; la adopción y coordinación en el uso de nuevas tecnologías, y el desarrollo de

nuevas formas organizacionales y articulaciones inter-sectoriales, es aún parcial yfragmentaria, lo que compromete la eficacia conjunta de los sistemas alimentarios.

El nuevo rol de las grandes empresas de la distribución en la dinámica conjunta de los sistemasagroalimentarios, sus condicionamientos en materia de calidad y variedad de los productos yen los ritmos y modalidades de entrega, otorgan a estos agentes una influencia creciente, yuna capacidad de inducción y/o impulso a nuevos desarrollos productivos, tecnológicos yorganiza-cionales de los agentes situados en las etapas anteriores de las cadenasagroalimentarias.

Los agentes más débiles de las mismas, entre los que se cuentan los negocios tradicionales dela venta minorista y las pequeñas y medianas empresas agroalimentarias, son los más afecta-dos por esta nueva dinámica.

No cabe duda que la continuación de las tendencias registradas va a llevar a una fuerte rees-tructuración de estos sectores, tanto productiva como social. Paralelamente al desarrollo denuevos productos, asociados a modernos procesos tecnológicos y productivos, se registrará unproceso de diferenciación y de heterogeneización de las estructuras sociales y económicas.

En este sentido, los pequeños productores rurales tradicionales, dispersos y desorganiza-dos, ylas pequeñas y medianas empresas agroalimentarias merecen especial atención. Se trata deproductores y producciones de fuerte impacto en las economías regionales, cuya falta detecnificación, capitalización y organización los colocan en una situación de fuerte debilidadfrente a los grandes compradores. Estos productores forman parte de distintos subsistemasagroalimentarios y su desempeño está condicionado por la dinámica conjunta de estossistemas. Las recientes transformaciones en el funcionamiento de los SAA requiere de unaactualización de los conocimientos acerca de la problemática de los mismos, que permitaidentificar el lugar que ocupan en cada cadena, y los obstáculos y desafíos que enfrentan parauna mejor integración a las nuevas dinámicas productivas y comerciales.

Varias alternativas están abiertas en este proceso de reconversión, entre ellas:

− desarrollo de Pymes productoras de bienes diferenciados para nuevos nichos demercado, en especial en la oferta de alimentos frescos (las políticas de certificaciónde bienes según denominación de origen han demostrado ser un eficaz instrumentopara el desarrollo de pequeñas producciones regionales en muchos paíseseuropeos);

− conversión de Pymes y de productores agrícolas en proveedores especializados delas grandes cadenas y/o en productores por encargo de las marcas del distribuidor;

− acceso a nuevos mercados, entre ellos el mercado ampliado del Mercosur, gracias alos canales de distribución abiertos por la GD.

El desarrollo de adecuadas infraestructuras de servicios (información, comunicación y transpor-te, soporte tecnológico), el fomento de nuevas formas organizativas entre estos agentes queaumenten su capacidad de negociación, el apoyo a su capacitación, capitalización y moderni-zación, son aspectos de primera importancia a tener en cuenta en la formulación de políticasdirigidas a su transformación.

El diseño de acciones conjuntas públicas y privadas orientadas el apoyo y estímulo a lareconversión de estos actores se convierte en un área prioritaria en el actual contexto socioeco-nómico.

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SABSAY, Claudio; TRVERI, Gustavo; REY, Sergio y FERNANDEZ, Graciela (1995). Canalesde comercialización minorista de alimentos. Buenos Aires, SAGyP - PROMEX.

SAUTU, Ruth; GRISELLI, Lucía (1988). Reestructuración productiva y empleo: el caso delcomercio minorista de alimentación. Buenos Aires, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.Dirección Nacional de Recursos Humanos y Empleo.

SPENCER, H. (1992). The food retailer-manufacturer Interface within Europe. Oxford, IAMAConference, University of Reading.

WEIL, A. (1990). L’etude des centrales d’achat. Economie et Gestion Agro-Alimentaire, 14,París.

ZENTES, Joachim (1989). Nouvelle orientation de la logistique dans le commerce. RevueFrancaise du Marketing, 125, París.

2. Revistas especializadas consultadas

Actualidad en Supermercados (1995/96), Buenos Aires, Editorial Trafibi S.R.L. (mensual)

Apertura (1995/96), Buenos Aires. (mensual)Autoservicios, Supermercados y Almaceneros (1995/96), Editorial Moreno S.R.L., BuenosAires.

CADAM, Revista de la Cámara Argentina de Distribuidores y Autoservicios Mayoristas(1995/96). Buenos Aires. (bimestral)

InterMercados (1995/96). Buenos Aires, Abramérica S.R.L..

Libre Service Actualités (LSA) (1995). París.

Mercado (1995/96). Buenos Aires, Editorial Coyuntura S.A.C.. (mensual)

Negocios (1995/96). Buenos Aires, Editorial Atlantida S.A.. (mensual)

Noticias (1995/96). Buenos Aires, Editorial Perfil S.A..

Prensa Económica (1995/96). Buenos Aires, Editorial Amalgama S.A..

Proveedores y Supermercadistas (1995/96). Buenos Aires, Editorial Proveedores. (mensual)

Revista Almacenera (Marzo 1996). Liga de Almaceneros, Autoservicios Minoristas y Anexos deCapital Federal. Buenos Aires.

Revista del Punto de Vista (1995/96). Buenos Aires, ACME.

Supermercados y Autoservicios (1995/96). Buenos Aires, Mega S.A..

El Economista (1995/96). Buenos Aires. (semanario)

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