trexsa E.I.R.L.
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Transcript of trexsa E.I.R.L.
Curso : Desarrollo Organizacional
Profesor: Villanueva Herrera, José
Integrantes: Gamboa Carrera, Cesar
Gutiérrez Barzola, Eduardo
Fecha de presentación: 07/07/09
INDICE
INTRODUCCION
RESUMEN
CAPÍTULO I: LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Giro de la empresa. Tiempo en el mercado. Número de
trabajadores. Productos o servicios que ofrece
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Plantear un mínimo de cinco objetivos
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
A.-Macro-entorno
B.-Micro-entorno
C.-Determinación de oportunidades y amenazas
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
A.- Recursos
B.-Determinación de fortalezas y debilidades
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
1.2.6. Políticas organizacionales
1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA
A.-Estrategias funcionales
B.-Estrategias de crecimiento
C.-Estrategias genéricas
1.3. PLANES OPERATIVOS (Corto Plazo 2 meses)
CAPITULO II: LA ORGANIZACIÓN
2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
2.2. TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
2.2.1. Organización jerárquica: departamentalización por funciones
2.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
2.4.1. Teñido de la tela
2.4.2. Acabado de la prenda
CAPITULO III : LA DIRECCIÓN
3.1. TRABAJO EN EQUIPOS
3.1.1. Tipo de trabajos que se realizan en equipos
3.1.2. Tipo de trabajos que no se realizan en equipos
3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES
3.2.1. Tipos de liderazgo que existe en TREXSA
3.2.2. Coaching
3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
3.4. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS
TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA
CAPACITACIÓN, TÉCNICA A UTILIZAR
3.5. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO V
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCION Hoy en día las organizaciones son sistemas formales porque es un ente creado
para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero
y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la
conforman. Siendo un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos)
que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de
fuerzas en alguna relación definida.
Así en este trabajo abordado, la empresa TREXSA EIRL., se considera como
una organización ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de
elementos que permiten que esta funcione bien.
Además de que se hace el día a día como una organización bajo una misión y
una visión, además que es autónoma e independiente bajo los principios y
valores organizacionales que se rige en su ser como empresa.
RESUMEN El siguiente trabajo tiene como objetivo especifico hacer un diagnostico de el
sistema organizacional de la empresa TREXSA .EIRL, así entre los objetivos
generales esta en aplicar los conocimientos adquiridos hacia la realidad
empresarial, abocado a la empresa TREXSA .EIRL, conocer el
comportamiento organizacional que tiene la empresa dentro de su entorno y
por ultimo indicar propuestas de mejora para el sistema organizativo de la
empresa tanto interna como externa.
Luego el trabajo se compone de 5 capítulos, de los cuales el primer capitulo
trata sobre la empresa en general y la descripción de esta.
El segundo capitulo tarta sobre la estructura de la organización así como de la
forma de trabajo en equipos, y por ultimo la descripción de los puestos de
trabajo
En el capitulo 3 tarta sobre los tipos de liderzazo llevados en TREXSA, así
como las formas de recompensa vía un sistema que manejan ellos para
motivar a su personal, ya que creen que es el factor mas importante.
Por ultimo en el capitulo 4 trata sobre las conclusiones y recomendaciones que
consolidan el trabajo e interconectan los objetivos que se planteo al comienzo
de este con los últimos.
Y para finalizar se adjunta la bibliografía utilizada junto a los anexos como
materiales de ayuda para terminara el trabajo dado.
CAPITULO I
Este capitulo aborda sobre la descripción de la empresa y de los objetivos que
sigue este trabajo acerca de dicha organización.
En si la descripción de la empresa esta basado bajo dos aspectos generales, la
externa y la interna; siendo la externa sobre el giro o rubro de mercado que
sigue la empresa, el producto que vende y el tiempo de actividad de dicha
organización. Mientras en la parte interna se abarca el planeamiento
estratégico que sigue la empresa (valores, visión, misión y las políticas
organizacionales entre otros puntos); además se cuenta con el análisis de su
macro-entorno y micro-entorno a través de la matriz FODA y por ultimo los
planes operativos que sigue (2 meses inmediatos aproximadamente)
Con relación a los objetivos planteados para dicho trabajo, sirven como guía
fundamental de lo que se quiere buscar en dicha organización.
LA PLANEACION 1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRA BAJO DE INVESTIGACION
1.1.1 Descripción de la Empresa
TREXSA E.I.R.L. es una empresa del rubro de manufactura y comercialización
de ropa industrial, sin embargo también fabrica ropa de tipo anti-flama utilizada
para la protección de los miembros de las brigadas contra incendios.
Su única planta, con sus respectivas departamentalizaciones así como
sus oficinas coexiste en un edificio de 4 pisos que corresponden a un
área total de 720 m2 con un área construida de 320 m2.
DATOS GENERALES:
Planta y Oficinas:
� Av. Los Patriotas No. 857 Urb. Maranga SAN MIGUEL
Telfs: 5782978 // 5782686 // 5781127
Fax: 578 2682
E Mail [email protected]
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Entre los objetivos que se plantea en este trabajo son:
Objetivo Especifico:
� Hacer un diagnostico de el sistema organizacional de la empresa
TREXSA .EIRL
Objetivos Generales:
� Aplicar los conocimientos adquiridos hacia la realidad empresarial,
abocado a la empresa TREXSA .EIRL.
� Conocer el comportamiento organizacional que tiene la empresa dentro
de su entorno.
� Indicar propuestas de mejora para el sistema organizativo de la empresa
tanto interna como externa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores y Principios organizacionales
� Los Valores de TREXSA
E.I.R.L. son los
siguientes:
� Cumplir con el tiempo de
entrega de los pedidos.
� Realizar todos los pagos a
los proveedores y trabajadores en su debido momento.
� Mantener un ambiente de compañerismo y solidaridad entre los
miembros de la empresa.
� Deseo de mejorar los productos y servicios satisfacción al cliente.
� Asumir las responsabilidades contraídas con los clientes.
� Responsabilidad social, el éxito depende del personal calificado y
competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde
se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en
equipo.
� Los Principios de TREXSA E.I.R.L. son los siguientes:
� Principio por el Cliente:
� Satisfacer las expectativas de los
clientes, brindando productos de
calidad y puntualidad en la
entrega.
� Principio por el Personal:
� El personal de la empresa constituye el activo más importante,
trabajos en equipo, colaboración mutua, predisposición, asumen y
comparten responsabilidades y retos.
� Principio por el Proveedor:
� Cultivar una buena relación comercial y
amical, que estén convencidos que la
empresa trabaja conscientemente para
expandir su mercado, lo que redundarán
en mayores compras.
1.2.2. Visión y misión de la empresa.- La empresa cuenta con un
plan estratégico, renovable cada cierto tiempo, en donde la misión y la
visión están dados por:
Visión:
• Ser una empresa peruana líder en
al producción y comercialización de
trajes Anti flama de su marca
exclusiva BRIGADE, aportando
tecnología y calidad para la
protección personal y la
preservación del patrimonio público
y privado.
Misión:
• Generar un mayor beneficio aportando
seguridad, protección, ahorro, desarrollo
y prosperidad para nuestros clientes,
trabajadores, socios y proveedores,
cumpliendo de esta manera una función
social que posibilite mayores
oportunidades para todos.
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
A.- Macro-entorno.-
El presente análisis externo pretende
identificar las oportunidades y
amenazas con las que cuenta y a las
cuales se enfrenta la empresa,
debiendo ésta superarlas o
aprovecharlas, anticipándose a las
mismas. Aquí entra en juego la
flexibilidad y dinamicidad de la
empresa. Para el logro de todos
estos puntos, hemos enfocado esta evaluación desde un entorno
general y un entorno específico. El primero hace referencia a todo
aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El
segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del
tipo de actividad que desarrolla, es decir, el sector industrial. A
continuación se muestra el detalle de cada una de ellas:
Entorno político-económico y laboral:
� Situación Política De acuerdo a los indicadores, se prevé
que a corto plazo la situación política del país seguirá no
esta siendo estable, por parte del gobierno se está
respetando el estado de derecho y hay estabilidad jurídica.
A mediano plazo el panorama político no se muestra claro,
por los hechos ocurridos en Bagua, pueden hacer que las
negociaciones caigan.
� Situación Económica Los indicadores económicos y la
certificación del país como elegible para inversiones
nacionales y extranjeras, hacen prever que a corto plazo
habrá uno que otro contratiempo en materia económica,
lo que es una garantía para la empresa, de igual manera
para un mediano plazo el gobierno no variará el rumbo por
lo que se prevé que se mantendrá una situación
favorable. En el largo plazo con un nuevo gobierno,
existen posibilidades de que se continúe con la misma
política económica.
� Tratados con otros países
La aprobación y ratificación
del TLC con USA,
favorecería a la empresa ya
que sus costos de materias
primas, que son importadas
en su mayoría de los
Estados Unidos, serán
menores debido a que no
habrá cargo por arancel. Sin embargo, en el mediano plazo
la empresa podría verse afectada ya que se da la
posibilidad de ingreso por importación de productos
terminados similares manufacturados en USA, con arancel
cero, creándose una posible competencia. Caso similar
podría producirse si se firman nuevos TLC con otros
países, especialmente asiáticos.
� Política Laboral La política laboral ha estado definida
hasta hace poco, habiéndose promulgado una serie de
dispositivos en política laboral, Ley de Tercerización, Ley
de PYMES, etc. Esto indudablemente afectará la estructura
remunerativa y de costos de la empresa. Sus efectos se
sentirán a corto plazo.
Entorno Social-Cultural
� Aumento de sectores emergentes Con el aumento de
los sectores emergentes existe la posibilidad de crearse
más empresas las cuales se puedan convertir en
clientes de TREXSA.
� Crecimiento demográfico elevado El crecimiento
demográfico es y se puede convertir en una gran
oportunidad debido a que incentivará el crecimiento del
mercado objetivo de TREXSA.
� Diferentes tipos de consumidores Con diferentes
tipos de consumidores, los cuales necesitan de
diferentes requerimientos, se crearán oportunidades.
� Sindicatos Los sindicatos siempre han creado
conflictos entre trabajadores y empleadores en el Perú,
lo que no garantiza que en el corto, mediano y largo
plazo esta situación varíe a menos que las leyes
cambien.
� Mercado del trabajo Al existir un mercado abastecido
de mano de obra, ya sea común o especializado,
favorece el futuro crecimiento de la empresa ya sea en
el corto, mediano y largo plazo.
Entorno Tecnológico.-
� Investigación y Desarrollo Dado que en el país no
existe un apoyo adecuado para este tipo de estudio, no
se implementa en TREXSA, siendo siempre negativo a
través del tiempo, sea en el corto, mediano y largo
plazo.
� Cambio en Técnicas productivas TREXSA, siendo
una empresa en ascenso, utilizará las técnicas
productivas que están a la altura de las circunstancias,
no quedándose atrás con la competencia, en un primer
momento tal vez existan pérdidas pero estas se
remontarán fácilmente gracias al tipo de mercado al que
se dirige.
� Disponibilidad de nuevas tecnologías La aparición de
nuevas tecnologías, y su desarrollo constante en la
industria manufacturera pueden ayudar a la empresa a
realizar sus procesos más eficientes, por lo que en el
mediano y largo plazo serán una oportunidad
importante.
Entorno Ecológico
� El proceso productivo o de manufactura que realiza
TREXSA, está circunscrito al diseño, corte y costura de
los trajes. Los insumos y materias primas las importa
totalmente terminadas, no sufriendo en consecuencia
transformación alguna que pudiera incidir en el medio
ambiente de manera perjudicial. En consecuencia no
está prevista ni está sujeta a adecuación de reglas
ambientales algunas.
Sin embargo deberá aplicar políticas especiales para la
eliminación de los restos o desechos de las telas
procurando el uso de protectores biodegradables o de
otra naturaleza que no tengan ninguna incidencia
negativa con el medio ambiente.
B.-Micro-entorno.-
Para analizar el sector industrial al cual se dirige la empresa
TREXSA (minería, gas, energía eléctrica, petróleo, etc.) es
oportuna la utilización del punto de vista de Porter, el cual
consiste en la existencia de cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que TREXSA debe evaluar
sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial. En tal sentido, las cincos fuerzas
competitivas que afectan y están relacionadas con la empresa se
resumen de la siguiente manera:
Amenaza de los Nuevos Competidores:
El mercado de trajes anti-flama es un
mercado en el cual la empresa
TREXSA ha sabido incursionar en el
mercado y posicionarse. El mercado
es bastante atractivo para cualquier
empresa, sin embargo existen
factores muy especiales y difíciles
de sortear para pretender entrar a
este mercado: Diseño y estructura de
los trajes sumamente complicadas;
su confección requiere de una alta
especialización, insumos y materias
primas muy restringidas (sólo las producen algunas empresas),
dificultad en la compra de los insumos, Know-how de muchos
años, etc.
Rivalidad entre los Competidores Existentes
Para cualquier nueva empresa que quiera competir en el
mercado de trajes anti-flama, esto le resultará difícil, pues las
que existen en el mercado, ya se encuentran posicionadas,
tienen la confianza de sus clientes, tienen suficiente
experiencia, tienen el mercado y lo más importante, tienen la
relación contractual con los principales proveedores de las
materias primas e insumos.
Poder de Negociación de los Proveedores
En este mercado encontramos un alto poder de los
proveedores pues ellos se concentran en unas 10 empresas de
Estados Unidos que son las que abastecen al mercado de las
telas que son los
insumos para los trajes
anti-flama, por lo cual
encontramos que
estos proveedores
están muy bien
organizados, tienen
recursos y pueden
imponer sus
condiciones de precio
y tamaño del pedido.
Como los insumos que suministran son claves para la empresa,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Por ello,
TREXSA, debe acatar sus condiciones de venta y pedidos
mínimos así como la forma de pago. Sin embargo se está
produciendo lo inverso o contraparte, debido al incremento de
la demanda de estos insumos por el mismo incremento de las
ventas, en tal sentido, TREXSA está logrando algunas
condiciones favorables, como por ejemplo cierta flexibilidad en
los pagos y posibilidades de exclusividad.
Amenaza de Productos Sustitutos
Existe una reciente amenaza de productos sustitutos chinos
que son de menor precio y menor calidad que aunque no se
llegan a comparar en calidad con los trajes de TREXSA ni de la
competencia, representan una amenaza latente pues pueden
entrar con precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la empresa.
Poder de Negociación de los Clientes
TREXSA cuenta en la actualidad con más del 50% de
participación del mercado de los trajes anti-flama y abastece a
las más importantes empresas de todos los sectores
incluyendo al Cuerpo General de Bomberos, por ello, al no
tener un producto sustituto cercano, el poder de negociación de
los clientes es casi nulo en cuanto a la compra, sin embargo
tienen un poder de negociación muy alto y atendible en función
a cantidades o volúmenes requeridos, frecuencia de pedidos,
precios bases en licitaciones o concursos, lo que se traduce en
condiciones negociación de precios, plazos de pago, plazos de
entrega, servicio post venta, configuraciones especiales y otros.
RIVALIDAD COMPETIDORES
EXISTENTES Casi nula TREXSA
tiene más del 50% del mercado de trajes
Antiflama
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES Bajo por el tipo de
producto y la relación estrecha con los
proveedores
PODER DE
NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Alta pues son pocas empresas americanas quienes proveen del
insumo.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Productos Chinos de bajo costo y baja
calidad
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CLIENTES
Baja en cuanto a la compra ya
que no existen sustitutos del
producto.
C.-Determinación de oportunidades y amenazas .-
� Oportunidades.- dentro de las
oportunidades que muestra el mercado
industrial manufacturero , se encuentra:
• El mercado peruano es amplio y existe
una demanda insatisfecha.
• Las empresas del sector al cual va dirigido el producto
están obligadas por regulaciones de seguridad (Ministerio
de Trabajo, Energía y Minas y organismos reguladores y
supervisores), a utilizar este tipo de productos en la
protección de sus trabajadores. Se tiene que aprovechar
esta coyuntura.
• El TLC es un factor para comprar insumos y maquinarias
desgravadas, es decir, con arancel cero. Téngase en
cuenta que el producto tiene como componentes insumos
de origen USA.
• La buena posición
económica-financiera de
las empresas, posibilita el
incremento de compras
para adecuarse a las
necesidades en la protección de sus trabajadores.
• Se vislumbran clientes potenciales a corto plazo por las
inversiones en marcha (nuevas concesiones,
privatizaciones) con presencia de capital extranjero en
minería, energía, etc.
� Amenazas.- entre las amenazas encontradas tenemos entre
las principales :
• El incremento del precio de la materia prima por
factores exógenos.
• Posibilidad de ingreso de productos importados,
especialmente de origen asiático, a precios muy bajos
pero de calidad inferior, al mercado nacional.
• Posibilidad de que otras empresas incursionen en el
rubro. Sin embargo, esto demoraría por la alta
especialidad y mano de obra calificada que requiere la
fabricación de estos productos.
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
A.-Recursos.-
Dentro de los recursos con las que cuenta la
empresa, tenemos:
� Inmueble: consta de 320
m2 de área construida
entre planta y oficinas
administrativas.
� Recursos Tecnológicos: dentro de cada área , al empres
a asignado diversos recursos entre las que cuenta con:
o Áreas administrativas: 5 computadoras con Internet,
3 líneas telefónicas con sus respectivos sistemas de
faxeado.
o Departamento de Producción: 30 máquinas de
costura recta, 4 máquinas de costura plana, 2
máquinas cerradoras, 2 máquinas atracadoras, 3
máquinas botoneras, 9 máquinas para colocar
broches,5 máquinas planchadoras
o Departamento de Ventas: se cuenta con 2 camiones.
� Recurso Humano, al igual que lo anterior se cuenta por
áreas, entre estas tenemos que en las áreas
administrativas, hay cerca de 12 personas, en el
departamento de producción hay 30 operarios entre
tizadores, costureros, remalladores, controladores y
almaceneros.
� Recursos Financieros.- la empresa cuenta con créditos
diversificados en el sistema financiero en bancos como el
Banco de Crédito, Scotia-banck, etc.
� Recursos Intangibles. - cuenta con marcas registradas y
patentadas ante INDECOPI: ETOWA, para ropa de trabajo
y BRIGADE, para trajes especiales de protección personal.
Know -How, pues TREXSA es la única empresa
especializada en la manufactura de trajes anti flama
(constituye el intangible más importante si se tendría que
vender la empresa como negocio en marcha).
B.-Determinación de fortalezas y debilidades.-
Como toda organización, la empresa tiene que velar por sus
intereses en todo
ámbito, así en la
parte externa, su
análisis se basa
en parte de la
matriz FODA,
mediante la
determinación de
sus fortalezas y
debilidades.
Fortalezas:
� Estructura orgánica y funcional definida.
� Infraestructura material y recursos humanos.
� Representación exclusiva de la más importante empresa
fabricante de telas anti-flama. (Westex Inc. - USA y otras
empresas)
� Experiencia acumulada (know-how) por más de 17 años.
� Gerencia y asesoría de alto nivel profesional.
� Desconcentración de las ventas (están diversificadas en las
diferentes sectores económicos).
� Innovación constante.
� Capacitación permanente con especial énfasis en los trabajadores
manuales.(mano de obra calificada)
� Liderazgo en el mercado.
� Competitividad (calidad y precios).
� Se mantiene una buena relación con los clientes y proveedores.
� Se cuenta con una buena base de datos de los clientes y
potenciales clientes.
� Reconocimiento e identificación de la marca por parte de los
clientes.
Debilidades:
� Concentración de las compras (insumos) en pocas empresas
americanas, que tienen el monopolio.
� Necesidad de nueva infraestructura por el crecimiento de la
empresa.
� Trabaja con stock cero, generalmente no mantiene stock de
reposición para atenciones imprevistas o de contingencia.
� Actualmente no satisfacen parte de la demanda porque la
capacidad instalada está utilizada al 100%.
� Dependencia de empresas extranjeras (que no son muchas) para
la adquisición de los insumos que son de naturaleza especial.
� No poder contar con la exclusividad de las empresas fabricantes
de los componentes aleatorios (hilos, botones, cierres, etc)
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
Entre las metas y objetivos que tiene TREXSA E.I.R.L. son los
siguientes:
� Incrementar su participación en el mercado nacional en el plazo
inmediato.
� Posicionamiento en el mercado nacional.
� Incursionar en el mercado
internacional mediante las
exportaciones en el mediano plazo.
� Certificación Internacional (UL) de los
Trajes Anti flama como requisito
indispensable para el mercado de
exportación.
� En el plazo inmediato, adquisición e
implementación de una nueva
infraestructura en función al
crecimiento de la empresa y a
estándares internacionales.
� Implementación de un laboratorio de
control de calidad.
� Adquisición de nueva maquinaria y equipo que posibilite una
mayor producción y productividad.
1.2.6. Políticas organizacionales
Las políticas entre las que la empresa trabaja, se toma en consideración
lo siguiente:
� Políticas de calidad:
� Garantizar que los productos suministrados, satisfagan las
necesidades y expectativas de nuestros clientes nacionales y
extranjeros. Unir en una sola propuesta, calidad a precio
competitivo con una atención personalizada.
� Nuestra política de calidad se sostiene en la capacitación de
nuestros trabajadores y la consideración de las opiniones de
nuestros clientes.
� Nuestra filosofía es mejorar constantemente nuestros procesos y
alcanzar un Sistema de Calidad, a la par con estándares
internacionales para competir exitosamente con los más
importantes fabricantes de Ropa Anti flama.
� Políticas a Proveedores:
� No tener más de 5 000 dólares en cuentas por pagar semanales.
� Cada orden de compra, tiene que tener un original, copia y cargo.
� Para recibir la mercadería, el proveedor deberá traer una orden de
compra, sino no será recibido.
� Cada orden de compra será evaluada por la gerencia.
� Los pagos a proveedores no deben de exceder los 30 días.
� Debe de haber un cronograma de pagos a la vista de los
proveedores, la que debe tener una prioridad.
� Tener constante contacto con los proveedores.
� Políticas laborales:
� La fecha de pago para las áreas operativas de revisado y
acabados es al destajo pagaderas semanalmente.
� La fecha de pago para las demás áreas operativas y
administrativas son ultimo sábados de cada mes.
� La hora de refrigerio es 1 hora diaria, entre las 1 y 3 de la tarde.
� El horario de entrada para el área administrativa es de 8am a
6pm, de lunes a sábado.
� El horario de entrada para el área de producción son de dos
turnos es de 8am a 8pm, de Lunes a Domingo y otro de 8am a
6pm
1.2.7. Identificación de estrategias.-
A.-Estrategias funcionales.-
Para el cumplimiento de los diversos objetivos estratégicos de la
empresa, TREXSA deberá llevar estrategias funcionales
concretas, como las siguientes:
� Estrategias Funcionales en Recursos Humanos:
� Contar con el personal idóneo para cada puesto ya que
para producir los trajes anti-flama es muy necesario
contar con trabajadores de mucha experiencia y
�
� habilidades para el puesto en que se van a
desempeñar.
� Capacitación Constante: la empresa TREXSA capacita
constantemente a sus trabajadores porque son clave
para el éxito de la empresa.
� La empresa TREXSA posee un buen clima laboral,
motiva constantemente a sus trabajadores; pero
respecto al plan de ascensos y línea de carrera debería
haber un análisis previo y definir cual será el plan de
línea de carrera y así poder motivar a sus trabajadores
a superarse para ocupar puestos de mayor jerarquía.
� Estrategias funcionales en Marketing:
� La empresa desea tener mayor participación en el
mercado y esto se realizará con una fuerte campaña
publicitaria con una Estrategia Comercial donde
participan
como son la
Publicidad,
Promoción,
Ventas
directas,
Precios,
Canales de
distribución,
relación con
clientes;
también deberá utilizar la estrategia de investigación de
Mercados y la estrategia de Análisis de Oportunidades,
debido a que la empresa TREXSA va a iniciar pronto la
exportación de sus productos anti-flama.
� Estrategias Funcionales en Finanzas y Contabilidad:
� En TREXSA se debe realizar continuamente un análisis
de la información financiera y contable donde se debe
analizar los Ratios Financieros, para ver en que estado
se encuentra la empresa y poder tomar decisiones
favorables para ellos.
� Estrategias Funcionales en Producción y Operaciones :
� Esta área en la empresa TREXSA ha sido analizada
rigurosamente para así obtener mejores rendimientos
en producción y tener bajos costos que es su principal
ventaja competitiva.
B.- Estrategias de crecimiento.-
Entre las estrategias de crecimiento de la empresa, se encuentran
que al inicio trabajaron bajo un plan de capacitación y/otros
puntos a tomar como referencia para un crecimiento mayor:
� Este plan de capacitación era continua dirigida a los
jefes de Seguridad de las principales empresas de los
diversos sectores industriales, inculcándoles la
importancia de la seguridad de sus trabajadores
expuestos a accidentes por fuego repentino o arco
eléctrico. Así como la importancia de contar con
BRIGADAS de rescate propias en cada empresa, para
dar la respuesta correcta e inmediata en caso de un
siniestro dado.
� A parte de las capacitaciones continuas que sigue
dando la empresa; esta organiza eventos afines
dirigido a personal de las más importantes empresas de
sectores estratégicos, tales como energía, petróleo,
gas, electricidad, minería, etc. y a personal de
instituciones públicas y/o privadas que prestan servicios
de prevención y auxilio, tales como INDECI y el Cuerpo
General de Bomberos Voluntarios del Perú.
� Los certámenes se realizan con expertos profesionales
nacionales e internacionales. Existe un cronograma
anual de estas actividades.
� Hay una participación en eventos organizados por
terceras empresas o instituciones organizadas con fines
de prevención en la protección de sus trabajadores.
� Participación del personal gerencial y de áreas
estratégicas de la empresa en ferias internacional de
exposición de productos similares.
� La empresa TREXSA tiene como objetivo estratégico
incrementar su participación en el mercado nacional en
el plazo inmediato y para esto deberá llevar a cabo la
Estrategia de Penetración en el Mercado a través de
importantes esfuerzos de mercadotecnia como son el
aumento de su equipo de fuerza de ventas, mayores
gastos en publicidad y oferta de promociones de ventas.
� Adicionalmente, la empresa TREXSA tiene como
objetivo el abarcar nuevos mercados para lo cual
deberá llevar una Estrategia de Desarrollo de Mercado
para que sus productos existentes ingresen en nuevos
mercados tanto nacionales como internacionales.
C.-Estrategias genéricas.-
Dentro de las estrategias genéricas, tenemos que abordarlas bajo
los objetivos estratégicos que sigue la empresa:
� Se pretende exportar los trajes anti-flama que TREXSA
produce hacia los principales países sudamericanos,
para esto se deberá llevar a cabo la Estrategia
Internacional ya que tendría una baja preocupación en
costos debido a la capacidad instalada de la empresa, y
por otro lado, sus productos presentarán ciertos
cambios menores para al mercado Sudamericano ya
que no existe mucha diferencia en el requerimiento de
este tipo de trajes anti-flama en dichos países como
para tener una fuerte adaptación para cada una de
ellos.
� Respecto a las estrategias a nivel de negocios que la
empresa TREXSA debería llevar a cabo, para la Unidad
de Negocio de Trajes Anti-flama, estos productos
presentan liderazgo en costos y a esto se suma una
clara diferenciación lo que representa llevar a cabo una
Estrategia de Liderazgo en Costos + Diferenciación.
� Para su otra unidad de negocio de Ropa industrial y/o
de trabajo, deberá enfocarse básicamente en la
Estrategia de Concentración donde deberán llevar a
cabo una Estrategia de Diferenciación ya que existen
numerosas empresas competidoras que tienen costos
bajos respecto a los de TREXSA y por ello tienen muy
poca diferenciación ya que trabajan en grandes masas
para un mercado generalizado y no en nichos o
segmentos de mercado.
� La empresa TREXSA EIRL tiene como estrategia
genérica la de enfoque en diferenciación, ya que la
ropa que produce va dirigida a un segmento específico,
en este caso para el uso industrial; en tal sentido su
ventaja es la de diferenciación, puesto que la empresa
produce trajes y ropas de lata calidad, creando así la
confianza de los clientes al ofrecer seguridad al usar
sus productos de la empresa y finalmente por tener un
valor de venta de sus productos finales por encima de
sus competidores, como también al poseer el respaldo
exclusivo de BRIGADE quienes son los proveedores
exclusivos de las telas antiflama.
1.3. PLANES OPERATIVOS (Corto Plazo 2 meses)
Dentro de los planes operativos, la empresa cuenta con los siguientes:
� La empresa en un corto plazo va a adquirir un nuevo terreno
donde construirá una nueva fábrica con mayor rendimiento a la
existente. En este contexto deberá rediseñar su plan de
producción para así obtener costos bajos de producción.
� Como consecuencia en la mejora de su capacidad instalada en un
corto plazo se pretende exportar los trajes anti-flama que
TREXSA produce hacia los principales países sudamericanos,
para esto se deberá llevar a cabo la llamada “Estrategia
Internacional”.
� Se encuentra en búsqueda de más certificados internacionales.
CAPITULO II Este capitulo aborda sobre la estructura organizacional de la empresa, del tipo
de organización y, sobre la descripción de los puestos de trabajo y los
procedimientos que se siguen en su realización.
En una primera instancia tenemos el diagnostico de la empresa enfocado al
tipo de organización, de los modelos aprendidos que tipo de estructura tiene o
a cual de ellas se asemeja más. En las siguientes líneas abordaremos sobre
las funciones que realizan ciertos funcionarios y procedimientos que se llevan a
cabo para cumplir dichas funciones y tareas asignadas.
LA ORGANIZACIÓN
2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
.
GERENCIA GENERAL
RED DE ASISTENCIA DE GERENCIA
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
SECRETARIA RECEPCIONISTA
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
DE LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
ALMACEN
(Productos Terminados)
ALMACEN
(Insumo y Materias Primas)
PROCURADOR PATRONAJE CONTROL DE CALIDAD
CORTE COSTURA ACABADOS
GERENCIA GENERAL
RED DE ASISTENCIA DE GERENCIA
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
SECRETARIA RECEPCIONISTA
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
DE LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
ALMACEN
(Productos Terminados)
ALMACEN
(Insumo y Materias Primas)
PROCURADOR PATRONAJE CONTROL DE CALIDAD
CORTE COSTURA ACABADOS
FUENTE: Entrevista a Asistente de Gerencia Fecha: 02/05/09
2.2. TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
2.2.2. Organización jerárquica: departamentalizacio n por funciones
Es la estructura más simple y más antigua esta basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval en su investigación más acerca de la forma más antigua de
la organización. La empresa TREXSA responde a este tipo de
organización por tanto concluyo que ellas poseen en común el
principio de autoridad lineal. También denominado principio escalar,
existe una jerarquización de la autoridad en el cual los superiores son
obedecidos por su respectivo subalterno. En esta organización
sencilla, piramidal cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su
área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con
rigidez.
De lo anterior se observa claramente que la empresa tiene una
departamentalización funcional el cual es reflejo lógico de las
funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones
principales, sigue el principio de la especialización ocupacional,
simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la
alta dirección. Sin embargo este tipo de departamentalizacion le gen
era conflictos a futuro debido a que cada departamento se centra en el
objetivo de su área mas no se preocupa del objetivo general del
sistema
2.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y O ELABORAR LA
DESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: Gerencia General
No. FUNCIONES RESPONSABLES ÓRGANOS QUE INTERVIENEN
PRODUCTO ESPERADO
PROCEDIMIENTOS
Costo negociado de materia prima óptimamente.
Reunirse y negociar con el responsable de ventas del proveedor de materia prima.
Créditos a conveniencia de la empresa.
Evaluar la rentabilidad de las diferentes financieras y decidir por una línea crediticia.
1
Tomar decisiones importantes. Negociar con proveedores, decidir líneas crediticias, inversiones, decidir adquisiciones de activos fijos, etc.
Gerente General
- Gerencia General - Departamento de Contabilidad - Departamento de Producción
Adquisiciones necesarias y adecuadas de activos fijos.
Reunirse y negociar con el responsable de ventas del proveedor de maquinarias.
Comunicar al proveedor los requerimientos exactos del Departamento de Producción.
Coordinación óptima con los proveedores.
Aclarar dudas y brindar detalles a los proveedores acerca de los requerimientos exactos del Departamento de Producción.
Buscar información a detalle, acerca del concurso o licitación a postular.
Coordinar con el Gerente General, acerca de las condiciones, especificaciones y ofertas a presentar en el concurso o licitación.
2
Brindar apoyo a la GG. Realizar pedidos a los proveedores, elaborar expedientes para concursos y licitaciones, y otras labores afines.
Asistente de
Gerencia
- Gerencia General
Expedientes para concursos
y licitaciones que reflejan la calidad de los productos
Y servicios TREXSA.
Elaborar el Expediente a presentar en el concurso o licitación en mención.
Coordinar con el Departamento de Recursos Humanos para realizar una programación de las capacitaciones del personal.
Coordinar con el responsable de la empresa cliente acerca de las fechas exactas a realizarse las capacitaciones para su personal.
Confirmar invitación al personal a capacitar.
3
Organizar los eventos para capacitación de personal interna y externa.
Asistente de
Gerencia
- Gerencia General -Departamento de Recursos Humanos
- Personal con mejor calificación, acorde a las tendencias actuales de Seguridad Industrial. - Personal capacitado en calidad, gracias a la certificación ISO de sus procesos de fabricación y comercialización. - Cliente satisfecho con los servicios de capacitación para su personal en cuanto a Seguridad Industrial.
Organizar el evento planeado.
REVISÓ: Francisco Javier Echaiz Rodas
FECHA: 27 de mayo del 2009
2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
2.4.3. Teñido de la tela
A. Una recibido el
pedido delegar la
parte de colores que
pide el cliente al
responsable
respectivo, Jefe de
laboratorio.
B. El jefe de laboratorio
analizara el color a
teñir, tela si es que el
cliente trajera.
C. El laboratorio
elaborara la receta
para el teñido del color pedido y se les entregara al jefe del área
de teñido y al supervisor del área.
D. El jefe del área de teñido dispondrá la maquina a utilizar y explicar
al personal de la receta a usar par el teñido.
E. Una vez realizado el teñido de la tela esta se pondrán en unas
tinas para su respectivo traslado a la siguiente área de secado.
2.4.4. Acabado de la prenda
A. Las telas trabajadas en el área anterior deben ser recepcionadas
por el supervisor del área de acabado en conjunto con el jefe del
área verificando la cantidad y el estado de las prendas.
B. El jefe del área distribuirá la cantidad de prendas a analizar a
cada trabajador.
C. El trabajador debe verificar la cantidad de prendas que esta
recibiendo
D. El análisis debe ser por cada prenda verificando que este limpia y
que todos sus implementos debidamente colocados (botones,
logo, broches ganchos, etc.)
E. Si la prenda estuviera con alguna mancha el operario deberá
limpiarlo con el detergente líquido proporcionado en su área.
F. Una vez realizado el análisis deberá planchar la prenda, apilarlo
en una caja y reportarlo al jefe del área.
CAPITULO III Este capitulo aborda el trabajo en equipo y los tipos de liderazgo que se aplican
en TREXSA.
Sobre los trabajos en equipo trataremos sobre que grupos realizan trabajo
colaborativos y quienes realizan un trabajo individual. Además veremos que no
solo aplican un tipo de liderazgo y; lo aplican según la situación, tipo de obrero,
contexto, etc.
LA DIRECCIÓN
3.1. TRABAJO EN EQUIPOS
3.1.1. Tipo de trabajos que se realizan en equip os
Las personas que realizan trabajo en equipo, en su mayoría,
son solo los gerentes y sub-gerentes, nivel gerencial. Esto se puede
explicar debido a la forma jerárquica que tiene su organigrama es
por eso que solo los altos ejecutivos se reúnen entre ellos y sus
precedentes mas no se comunican con los obreros o los del último
nivel de la estructura.
Un ejemplo del trabajo en equipo es la que realiza el asistente
de Asistente de Gerencia con el Gerente General para elaborar
Expedientes para concursos y licitaciones que reflejan la calidad de
los productos y servicios en TREXSA. El Asistente busca
información a detalle, acerca del concurso o licitación a postular
luego coordina con el Gerente General, acerca de las condiciones,
especificaciones y ofertas a presentar en el concurso o licitación
para después elaborar el Expediente a presentar en el concurso o
licitación en mención.
3.1.3. Tipo de trabajos que no se realizan en equip os
Las personas que no realizan trabajo en equipo, en su mayoría
laboran individualmente, en parte por el trabajo que realizan, y son
los operarios ya que tienen operaciones como: planchado, corte de
telas, costura, etc. Y las indicaciones que reciben son solo de su
capataz.
Un ejemplo del trabajo individual es cuando el operario realiza
el la unión de las piezas para la prenda final y cuando le colocan las
botones, logo, broches ganchos, etc.
3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES. PUEDEN APLI CAR UN
TEST DE LIDERAZGO.
3.2.1. Tipos de liderazgo que existe en TREXSA
Según los tres estilos de liderazgo basados en el uso de la
autoridad, a continuación mencionamos en que medida se está
aplicando en la empresa de estudio:
a) Estilo autocrático:
Se da hasta cierto punto por parte del jefe de producción y el
jefe de taller con sus respectivos operarios a cargo, pero sin
llegar al abuso de poder y la altanería. Sin bien es cierto
estos jefes demandan la entrega de las prendas acabadas en
las hora y día planeados, éstos no son imposibles de cumplir
porque están asignados según las capacidades de trabajo de
individuales para con los operarios.
b) Estilo democrático o participativo:
No obstante los jefes de taller y producción tratan de hacer
que sus subordinados cumplan con sus tareas a tiempo,
también son ante las sugerencias de los trabajadores sobre
todo en decisiones decisivas para el buen desempeño
productivo, como por ejemplo cuando se malogra una
máquina o se acaba cierto tipo de insumos ( telas, agujas) y
el tiempo apremia para entregar un pedido y los proveedores
están escasos de stock, casos que ya se han presentado
anteriormente , situaciones las cuales los operarios ayudaron
a que se resuelvan con situaciones ingeniosas como reciclar
desperdicios de tela de todos las áreas involucradas con
producción.
c) Estilo del líder laboral:
Esto lo aplican los jefes de todos los departamentos con sus
subordinados con más tiempo en la empresa (por lo general
más de 10 años de experiencia en el negocio de las
confecciones), en los cuales se tiene plena confianza de que
harán su trabajo muy eficientemente y no necesitan tanto
control como los operarios novatos o inexpertos.
Por otra de acuerdo con la rejilla de liderazgo de Robert
Blake y Jane Mouton que combina estilos de liderazgo en
base a dos dimensiones (preocupación por la gente y
preocupación por la producción), podemos decir que en
TREXSA se da en mayor medida el liderazgo a medio
camino, ya que los jefes en general centran en forma
equilibrada a que sus operarios cumplan bien su trabajo, pero
también a la par buscan fomentar en y entre ellos el respeto
mutuo, el compañerismo y buscando que se estrechen en el
día dentro de la organización. No obstante el fin supremo de
la organización es producir bien para poder vender y entregar
los pedidos a sus clientes potenciales en las fechas
solicitadas, esto no se puede lograr de una manera sana
para la organización si los miembros de están bien tratados
por los jefes y valorados por la organización en general.
Pasando a la parte de la inteligencia emocional de los
líderes, también vista en clases, resaltan entre los líderes los
siguientes:
• Autoestima: Líderes que se hacen respetar por los
demás por la confianza que demuestran en si mismos,
pero que tampoco se sienten lo máximo por la
jerarquía que tienen en la organización, no caen en la
petulancia ni en la arrogancia, mantienen la humildad
de carácter, pero cuando deben ser enérgicos también
o son.
• Motivación: Se sienten contentos de formar parte de
una empresa donde les pagan por hacer lo que les
gusta. Siempre están preocupados de que cada año la
empresa sea mejor de lo que ya es, e irradian ese
deseo a sus subordinados con frases como “porqué no
algún día serlo”.
• Habilidad social: Son muy intuitivos para detectar
ente que sectores le personal hay mejores relaciones
que en otros, lo cual es crucial al momento de decidir
sobre las rotaciones de personal y la formación de
equipos de trabajo.
Con respecto a los estilos de liderazgo según Daniel Goleman
se presentan los siguientes tipos:
a) Coercitivo: Mayormente se da para el control de
trabajadores problemáticos, irresponsables que
perjudican y retrasan la producción. Se deben tomar
medidas enérgicas, ya que al parecer a este tipo
trabajadores les hace falta mano dura para que
respondan. Se da sobre en situaciones apremiantes
de tiempo para la entrega de pedidos a clientes
potenciales para la empresa.
b) Movilizador : Se aplica cuando los jefes de cada área
le dan charlas a sus respectivos subordinados,
recalcándoles los objetivos organizacionales. En este
caso los jefes siempre tratan de alentar a sus
trabajadores hacia al crecimiento, en especial entre
los trabajadores empeñosos en donde cala más este
estilo de liderazgo y se nota que anhelan un cambio
para bien
c) Afiliador: Se fomenta la participación coordinada en el
trabajo. Además se promueven reuniones y eventos
de confraternidad (se celebran los cumpleaños de
todos los trabajadores con pequeños pero simbólicos
brindis con participación de todo el personal de toda la
empresa seguido del obsequio de su respectivo pastel
de cumpleaños por parte de la gerencia general).
d) Democrático : Se aceptan todo tipo se sugerencias y
se da respuesta a las mismas. En este tipo se busca
explotar al máximo el ingenio de la organización para
que aporten ideas innovadoras ante situaciones
particulares como por ejemplo cuando se quiere lanzar
un nuevo producto o mejorar la calidad de productos
ya existentes.
3.2.3. Coaching
Capacitaciones de personal continuas. Se da cuando al empresa
cuando la empresa planean conseguir nuevos clientes cuyos
pedidos se proyecta demanden un trabajo más exigente y
desafiante, ante el cual o todo el personal se encuentra los
suficientemente preparado para afrontarlo. Recientemente se ha
hecho para mejorar las técnicas de costura de ciertos operarios,
cuyos métodos tradicionales para efectuarla causaban mucha
demora en el paso de una prenda de una estación a otra dentro de
flujo de procesos. Más aún que la empresa están a punto de
exportar, posiblemente a partir del próximo año.
Respecto a las cinco prácticas de liderazgo, estas se manejan de la
manera siguiente en la empresa TREXSA:
� Desafiar los procesos : Los líderes están innovando
constantemente los métodos tradicionales de trabajo,
los cual es necesario ante la aparición de nuevos
cliente y más ahora que la empresa quiere exportar y
expandirse hacia nuevos horizontes, es decir otros
mercados.
� Inspirar una visión compartida: Los líderes están
buscando que sus subordinados sean todos participes
y se comprometan a hacer con sus contribuciones
individuales y en equipo que la empresa este apta
para exportar en Sudamérica
� Habilitar a otros para que actúen: Los líderes
fomentan la iniciativa en sus subordinados y que no
todo tengan que consultárselo, sobre en situaciones
que se pueden resolver con un mínimo de criterio (no
molesten por gusto al jefe ).
� Modelar el camino: Los trabajadores más
experimentados son líderes que influyen con su
competencia en el trabajo para que todos los demás
sobre todos lo demás y en especial los que trabajan
directamente con ellos sepan lo que es tener
compromiso con los objetivos de la empresa a pesar
de que su salud la salud de algunos de estos
veteranos operarios se ha visto mermada con tantos
años de trabajo intenso.
� Dar aliento al corazón: Los líderes de la empresa
fomentan a que se de el reconocimiento social y
económico a los mejores trabajadores en sus
respectivas áreas de influencia
3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
Las propuestas que se dan a continuación, son con relación a lo que se
abordo en el punto anterior:
� Con relación al estilo autocrático, este debe de tomarse con relación a
una forma de comunicación, vía una serie de reporte de cumplimiento
bajo la llamada “Operatividad Bi-horaria”; es decir cuantas prendas o
cuanto ha sido efectivo la fuerza laboral cada 2 horas, para llevar así un
determinado numero de prendas de confección hecha en un turno
determinado.
� Esta bien el estilo que se sigue con relación, con relación al estilo
democrático o participativo, ya que permite saber acerca de la
sugerencias e inquietudes que tiene los operarios.
� Se tendría que reforzar aun más el estilo de liderazgo laboral, ya que en
esta parte se debe asignar a parte de la confianza ganada, que los que
tiene mas años supervisen a los que son jóvenes y nuevos en la
empresa.
� Se debe de fomentar aun más el respeto mutuo, el compañerismo y la
estrechez en el día a día dentro de la organización. No obstante el fin
supremo de la organización es producir bien para poder vender y
entregar los pedidos a sus clientes potenciales en las fechas solicitadas,
esto no se puede lograr de una manera sana para la organización si los
miembros de están bien tratados por los jefes y valorados por la
organización en general.
� Con respecto a la inteligencia emocional de los líderes, también se debe
de proponer que ante la autoestima, los lideres deben basar aun mas en
respetar por los demás por la confianza que demuestran en si mismos,
así como motivar a los nuevos integrantes a mejorar toda la
organización.
� Otro de los puntos a considerar es que los lideres deben de ayudar mas
a la gerencia de recursos humanos al momento de decidir rotación de
personal , esto como la habilidad social que tiene estos para con los
distintos sectores de la empresa y mas aun de la planta.
3.4. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LO S
TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA
CAPACITACIÓN, TÉCNICA A UTILIZAR
En si la empresa hace cada cierto tiempo programa de capacitación
además de un programa de recompensas , los cuales siguen
procedimientos con tal de garantizar la satisfacción de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
El tema que aborda la empresa principalmente es la motivación, ya que en
ello encuentra la fortaleza del trabajo en equipo y el reflejo de su filosofía
empresarial.
Así la manera de cómo motiva es mediante un sistema de recompensa, los
cuales se traduce de la siguiente manera:
� Preservar derechos individuales.
– Cumplir con sus obligaciones laborales como empleador. La
seguridad física y financiera
� Relación entre paga y éxito en la ejecución.
� Sistema competitivo con empleos similares en otras organizaciones.
� Recompensar el crecimiento psicológico y el desarrollo de habilidades.
Los criterios utilizados para el programa de recompensas económicas:
� Análisis del puesto y estudio de sueldos: Según el puesto de trabajo y la
dificultad del mismo se establecen recompensas para los más
destacados.
“Nuestra filosofía es mejorar constantemente nuestros procesos y alcanzar un Sistema de Calidad, a la par con estándares internacionales para competir exitosamente con los más importantes fabricantes de Ropa Anti-flama”
� Evaluación del desempeño e incentivos según desempeño: Todo
incentivo o premio está en función del nivel de desempeño respecto de
las metas fijadas por cada área taller o departamento, como también el
cumplimiento de los métodos establecidos de trabajo y los tiempos
estándares.
� Beneficios obtenidos por la mejora de desempeño: Se mide el impacto
de los desempeños individuales en cada centro de responsabilidad y
después a la organización en general y se decida premiar a aquellos
desempeñes de mayor contribución a la mejora organizacional.
� Recompensar de manera equitativa, las recompensas son similares que
en las empresas de la competencia
� Necesidad: Primero son las necesidades supervivencia del individuo en
la organización antes que otras.
� Satisfacción: Que las compensaciones generen el nivel adecuado de la
satisfacción de las expectativas del individuo en la organización.
Los pagos basados en desempeño:
� A los tres mejores trabajadores del mes con mención honorífica, dinero
en efectivo y como se mencionó en la solución del cuestionario bajo
ciertas condiciones con ascensos
� Se premia a los que se acercan más a las metas de desempeño (no más
del 5% por debajo de dichas metas).
� Se les da reconocimiento especial a fin de año a los mejores
trabajadores, es decir los que menos se equivocan (Por ejemplo: Una
canasta de víveres, prendas, etc.).
� Pagos por participación en ganancias: No se da nunca.
Recompensas organizacionales:
� Prestaciones relacionadas con el horario
� Flexibilidad: trabajador que termina a tiempo su trabajo puede
retirarse si no tiene nada más que hacer.
� Permisos, estos siempre sean justificados
� Servicios:
� Cafetería: Se cuenta con un pequeño comedor para capacidad
limitada a 10 personas y se le da preferencia a los
trabajadores que terminan primero su trabajo, que son los
primeros en almorzar.
� Prestamos: No se realizan préstamos al personal.
Mecanismos de Control:
� A los vendedores de la organización.
� Se toma en cuenta la cantidad facturada de ventas.
� Capacidad para establecer nuevas cuantas o clientes
Resultados obtenidos por el sistema de recompensas:
� Personal más motivado
� Mejora en la satisfacción del cliente
� Productos de mayor calidad.
� Mayor compromiso del individuo con la organización.
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.
� En si la empresa actualmente reúne a sus trabajadores cada tres meses
en una sesión especial de ocio y trabajo, para hablar acerca de que han
obtenido durante ese tiempo dentro de la empresa y que aspiran como
grupo laboral dentro de la organización; bajo nuestro punto de vista , la
empresa debería de acortar a semanas esto, es decir contar con los dos
últimos días de la semana laboral sea viernes o sábado para realizar
conversatorios acerca de los temas ya mencionados, esto con la razón
de que estamos viviendo cambios por la actual coyuntura.
� Lo anterior se había indicado hacia toda la organización, no por sectores
de esta; ya que esta última realiza diálogos del día a día, que son
diferentes en su propio entorno.
� Debería haber dinámicas grupales, juegos y talleres que encuentren más
socialización entre los trabajadores de la empresa, estrechar aun mas
los lazos sociales de los gerentes hacia los trabajadores, es decir buscar
la horizontalidad de la organización.
� Hacia nuestros tiempos y en una empresa con aspiración a exportar,
desde nuestro punto de vista, creo que ya paso la época de la llamada
“carpeta de intranet”; es decir el buzón de sugerencias; esta debe de
abocarse lo mas rápido bajo la supervisión de jefes que comuniquen de
manera directa a la gerencia en un tiempo inmediato, por la libre
disponibilidad de necesidades y que ayuden a mejorar el desarrollo de
dicha organización.
� Y por ultimo lograr una actitud de aliento y que sea de comunicación
abierta hacia todos los que integran la organización.
CAPITULO IV
En este capitulo se da el consolidado del trabajo por medio de las conclusiones
y las recomendaciones, como puntos referentes de la culminación de dicho
trabajo
Esto es explicado por las conclusiones que van concatenados a los objetivos
que se planteo al inicio del trabajo; y las recomendaciones con respecto a lo
diagnosticado en cada punto que se ha abordado.
CONCLUSIONES
• Con respecto a lo diagnosticado en el presente trabajo, se observa en
general que hay una confusión en las funciones de cada área, no por
ello es se debe de reorganizar todo.
• Con respecto al producto vendido, hemos observado que la
indumentaria industrial aquí confeccionada es de primera calidad, y
fácilmente cumpliría los estándares de exportación a los países de la
región.
• Con respecto a la estructura organizativa, se ve que es funcional es
muy rígida, dándole una acción lenta frente a los cambios futuros que
deba afrontar.
• La organización jerárquica que tiene no le permite a los altos ejecutivos
lo que realmente sucede en la empresa.
• Solo el nivel gerencial realiza trabajo en equipo mientras el resto de
empleados lo hace individualmente.
• La diversidad de tipos de líderes con cuenta la empresa le facilita el
cumplimiento de sus metas de su respectiva área así como el
cumplimiento de los pedidos de los clientes. Sin embargo algunas áreas
están mas desarrolladas que otras debido al tipo de departa
mentalización.
• La aplicación del coaching aumenta la eficiencia de los operarios.
RECOMENDACIONES
• Con relación al capítulo I:
� Con respecto al diagnostico organizacional dado que la empresa
empezó siendo un núcleo familiar, al crecer generó algunos
organismos burocráticos, motivo por el cual recomendamos hacer
un cambio estructural urgente con la finalidad de agilizar sus
procesos y hacer más eficiente su gestión, y convertirse en una
empresa líder de acuerdo a sus perspectivas de desarrollo.
� Con respecto a su expansión, la empresa ya tiene pensado en
reubicar su planta de trabajo, por motivo de mejorar la planta, y
lo que significa el crecimiento de la misma en el mercado,
estamos seguros que se organizaran y detallaran su plan de
trabajo para que la empresa futura, cuente con una buena
infraestructura, organización, etc.
� Con relación a las estrategias de crecimiento la empresa ante la
exportación hacia un país, es muy importante obtener información
previa antes de ir a enfrentarnos a una negociación dada. Esto
nos va a permitir tener conocimientos y va a ser una guía para
poder manejarnos y nos va a dar los pasos a seguir al igual de la
manera como comportarnos para poder obtener nuestros
objetivos. Esto a la vez va a generar una mejor presentación de
nosotros y nos dará un gran prestigio si es que estamos
preparados. A la vez esto nos va a permitir realizar muchas mas
negociaciones en un futuro.
� Con respecto a sus planes operativos, la empresa textil TREXSA
deberá de tener un planeamiento, que les facilite una proyección
de los recursos a utilizar. Esto ayudará a minimizar costos y
reducir gastos innecesarios.
• Con relación al capítulo III:
� Con respecto a los tipos de liderazgo aplicados prevenir el
liderazgo.
� Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de
líderes con visiones positivas para la organización.
� Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear
buenos lideres orientados a la realidad, para le beneficio de sus
seguidores. Estas acciones le darán crédito social a la empresa
así como una buena imagen.
� Incrementar la aplicación del coaching en las demás áreas ya que
le han dado buenos resultados en el área de costura.
CAPITULO V
Como capitulo final , en esta se trata de explicar acerca del material utilizado
para poder sustentar el trabajo dado, esto como bibliografía correspondientes,
además se adjunta los anexos, que en si son los documentos de ayuda para
desarrollar diversos puntos del trabajo asignado.
BIBLIOGRAFIA
Paginas de la Internet:
� Pagina de la empresa tratada:
� http://www.trexsaeirl.com
� Paginas de ayuda teórica:
� http://admon.8m.com/html/comportamiento.htm
� www.gestipolis.com
� www.elprisma.com
� Otros:
� Entrevista al jefe de alta dirección de la empresa
� Material confidencial dado por la empresa (reportes,informes,
diapositivas, entre otros que acreditan el trabajo final terminado)
ANEXOS
A continuación se dan los anexos siguientes:
ANEXOS:
Matriz de las Estrategias Genéricas en TREXSA.EIRL
VENTAJA ESTRATEGICA Exclusividad percibida Posición de Costo bajo por el cliente LIDERAZGO EN
COSTOS
Todo un sector industrial DIFERENCIACION
OBJETIVO
ESTRATEGICO
Solo a un segmento ENFOQUE O ALTA
en particular SEGMEN TACION
Enfoque en Diferenciación:
La empresa Trexa EIRL tiene como estrategia genérica la de enfoque en diferenciación, ya que la ropa que produce va dirigida
a un segmento específico, en este caso para el uso industrial; en tal sentido su ventaja es la de diferenciación, puesto que la
empresa produce trajes y ropas de lata calidad, creando así la confianza de los clientes al ofrecer seguridad al usar sus
TREXSA.EIRL
productos de la empresa y finalmente por tener un valor de venta de sus productos finales por encima de sus competidores,
como también al poseer el respaldo exclusivo de BRIGADE quienes son los proveedores exclusivos de las telas antiflama
A continuación se presenta el Diagrama de la Cadena de Valor de la empresa (Interacción de procesos)
F a l t a d e B o to n e s
E n v i a r p e d i d o
C a n c e la
R e c ib ec o tiz a c ió n
E n v ía M . P . a e m p r e s a
M a n d a a P ro d u c c ió n
V e r if ic a r A lm a c é n
H a y s to c k ?
S o lic itu d d e M a t e r ia P r i m a
S i N o
R e c i b ec h e q u e o re c ib o
S o li c i tu d d e M a te r ia P r im a
F in d e p e d id o
A p r u e b a?
N o S o l ic itu d d e M a t e r ia P r im a
R e c e p c io n a M . P .
R e c e p c io na M . P .
A p ru e b a?
S i
S i
E n v iac o t iz a c ió n
N o
P R O C E D IM IE N T O C O M P R A S
P R O D U C C IO N L O G I S T IC A P R O V E E D O R E S C O N TA B IL I D A D
TEST DE LIDERAZGO APLICADO:
1.- El poder formal en las organizaciones es: a) Capacidad personal para orientar a las personas de cualquier nivel organizativo b) Capacidad para influir en el jefe c) La delegación concedida por la dirección para poder tomar decisiones y
resolver problemas de la empresa con arreglo a su status estructural. d) Capacidad para hacer una persona lo que le venga en gana
independientemente del status que tenga en la organización. 2.- La autoridad de las personas es la capacidad: a) Para imponer el propio criterio a los colaboradores. b) Para conseguir que los otros acepten mis criterios aunque no dependan
estructuralmente de mí. c) Para hacer las cosas por uno mismo y sin ayuda de nadie. d) Para tomar decisiones, gracias al poder delegado formalmente por la alta dirección. 3.- Las funciones continuas de un directivo son las siguientes:
a) Planificar, controlar, administrar, integrar. b) Llamar por teléfono, convocar reuniones, decidir las convocatorias de
oposiciones y asegurar el funcionamiento de la empresa. c) Analizar problemas, tomar decisiones, comunicar e innovar. d) Estructurar el tiempo de sus directivos, firmar y avalar las decisiones
de sus colaboradores 4.- Las funciones de liderazgo se pueden resumir en las siguientes:
a) Escuchar a todo el mundo, sancionar y premiar b) Orientar, motivar, animar y formar c) Recoger los rumores y desmentirles, negociar con los sindicatos
buenos acuerdos para la empresa. d) Controlar la participación, vigilar la entrada de las personas a la
empresa y asegurar el absentismo. 5.- Los estilos básicos del desempeño de la autorid ad y del ejercicio del poder son los siguientes:
a) Autoritario, participativo y liberal (dejar hacer). b) Comprender, escuchar y saber recibir c) Atender las demandas a la primera, saber seguir las reglas, ser
equitativo. d) Resolver los conflictos solamente, evitar los problemas y saber
informar. 6.- Qué es un líder en las empresas:
a) El que se impone a todos cueste lo que cueste. b) El que mejor sabe encauzar las emociones de las personas y equipos. c) El que se centra en los resultados por encima de los objetivos y
satisfacción de las personas. d) El que define directamente lo que se debe de hacer en cada caso y no
comparte con nadie.
7.- Las etapas del proceso a seguir por un líder pa ra desarrollar a un equipo son:
a) No hay etapas. El líder decide constantemente el proceso. b) No hay etapas. Lo mejor es estar atento a la dinámica del grupo. Éste
indicará cuándo evolucionar. c) Son cuatro etapas: Estructurar, Movilizar, Adherir, Responsabilizar. d) Informar de la tarea, informar de los objetivos y exigir los resultados
correspondientes. 8.- El proceso de la delegación atraviesa por cuatr o etapas:
a) Asignación de una tarea a una persona determinada, formación para asegurar el desempeño de dicha tarea, dar autonomía para el desempeño de dicha tarea, evaluación y control de resultados.
b) Contratar los servicios de un empleado, evaluarle para ver si sabe y
remunerarle según el contrato. c) Informar a la empresa de las actividades que se delegan, controlar los
cambios que se produzcan en el proceso y facilitar medios. d) Ejecutar por parte del jefe el trabajo, exigir que se haga exactamente
igual y controlar el resultado. 9.- Las actuaciones básicas que configuran el lider azgo situacional son las siguientes:
a) Dar ejemplo, consideración personalizada y estímulo intelectual. b) Hacer las cosas por uno mismo, no preocuparse del resultado y
esperar que las cosas ocurran por sí mismas. c) Vivir el día a día de manera organizada, no cambiar los hábitos y
costumbres tradicionales y mantener siempre los propios paradigmas.
d) Pensar antes de hablar, asegurar las buenas relaciones ante todo y pedir a cada uno que se comporte adecuadamente.
10.- Qué valores predominan en la competencia de li derazgo especialmente: a) Tener integridad personal, ser abierto, sincero y digno de confianza b) Ahorro de costes y asegurar la máxima productividad aunque sea a costa de las personas. c) No tener ningún accidente laboral, ni faltar al trabajo por ningún motivo. d) Ser buen compañero con los jefes, obedecer puntualmente todos sus
mandatos y reconocer sus méritos. Las respuestas mejores son las siguientes: 1 – c, 2 – b, 3 – a, 4 – b, 5 – a, 6 – b, 7 – c, 8 – a, 9 – a, 10 - a
