U n i v e r s i d a d V i ñ a del Ma r...UVM deben seguir reﬂexionando en torno a la mejora de...

Desde diciembre 2015a diciembre 2019

DOCENCIA DE PREGRADOGESTION INSTITUCIONAL

INSTITUCIÓNACREDITADA

U n i v e r s i d a dV i ñ a d e l M a r

R E S U M E N E J E C U T I V O I N F O R M E D E

Resumen Ejecutivo del Informe de

Autoevaluación Institucional 2019

Universidad Viña del Mar

1. RESEÑA HISTÓRICA

2. DESCRIPCIÓN DE METAS Y OBJETIVO INSTITUCIONALES

3. DESARROLLO DE LA UVM:

4. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

5. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

5.1 Propósitos y Fines

5.2 Estructura Organizacional y Sistema De Gobierno

5.3 Recursos Humanos

5.4 Recursos Financieros

5.5 Recursos Materiales

5.6 Aseguramiento de la Calidad y Análisis Institucional

6. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

6.1 Proyecto Educativo y Modelo Educativo

6.2 Diseño y Provisión de Carreras y Programas

6.3 Proceso de Enseñanza

6.4 Dotación Académica Docente

6.5 Estudiantes

6.6 Impactos de la Investigación en la Docencia de Pregrado

6.7 Vinculación con el Medio e Internacionalización en la Docencia

7. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

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ContenidosÍNDICE DE

La Universidad Viña del Mar (UVM), Corporación de Derecho Privado sin fines de lucro, fue creada el 21 de noviembre de 1988, inició sus actividades académicas impartiendo las carreras de Arquitectura, Ingeniería Comercial, Ingeniería Civil Informática y Periodismo. En 1990 inauguró una sede en la ciudad de San Felipe, con la finalidad de proyectar su acción educativa en la provincia de Aconcagua.

En 1991, la Universidad Viña del Mar se acogió al Sistema de Acreditación establecido por la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza (L.O.C.E.) que creó el Consejo Superior de Educación. En 1997 se sumó al Directorio de la Corporación, junto a sus socios fundadores, la Sociedad de Inversiones Norte Sur S.A. Este mismo año, y con el fin de concentrar gran parte de la actividad académica de la universidad en un espacio mayor, se planteó como meta construir un nuevo Campus. Dadas las proyecciones del sector Rodelillo como polo de desarrollo educativo, cultural, social, empresarial y tecnológico para la región, la Sociedad de Inversiones Norte Sur S. concretó la adquisición de terrenos en dicho sector de Viña del Mar, siendo inaugurado el 30 de marzo de 2004, un nuevo campus para UVM.

El 12 de octubre del año 2000, el Consejo Superior de Educación otorgó a la universidad la autonomía institucional mediante Acuerdo 1232.

Manteniendo su espíritu de aseguramiento de la calidad y de fe pública, la Universidad Viña del Mar se sometió voluntariamente a su primer proceso de acreditación institucional, obteniéndola el 12 de octubre de 2005 hasta el 11 de octubre de 2008, en el marco del proceso piloto de acreditación llevado ante la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP).

La Comisión Nacional de Acreditación (CNA), tras un nuevo proceso de verificación, otorgó la acredi-tación institucional a la UVM por un período de tres años desde el 3 de diciembre de 2008 hasta el 3 de diciembre de 2011 en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

El 14 de agosto de 2009 se incorporó como sostenedor de la universidad el Consorcio Educacional Laureate, lo que implicó contar con nuevos recursos orientados a consolidar el proyecto UVM en la región. En este sentido, la Universidad se hizo parte de una red global de instituciones y con ello tuvo acceso a un conjunto de oportunidades en los ámbitos académico y de gestión. En lo primero, la universidad se abrió al mundo y a la multiculturalidad, vio fortalecidas sus herramientas para la enseñanza-aprendizaje, así como sus capacidades docentes. En lo segundo, se adhirió a sistemas y procedimientos de alto nivel para la gestión, seguimiento y evaluación de los recursos humanos y de las finanzas.

A fines del año 2009, la nueva administración tomó la decisión estratégica de concentrar el desarrollo institucional en la ciudad de Viña del Mar y ampliar la cobertura de educación superior hacia sectores que hasta la fecha no tenían acceso en la región, dando así sus primeros pasos hacia la institución inclusiva en que se ha convertido hoy día. Por otra parte, como una forma de concentrar sus esfuerzos en la calidad de su oferta, decidió el cierre del ingreso a las carreras profesionales en la Sede San Felipe a partir del año 2010. Asimismo, el año 2011 se cierra el ingreso de las carreras técnicas, para así poten-ciar el fortalecimiento del pregrado profesional y el desarrollo de postgrados.

Siguiendo con el proceso de planificación estratégica, se implementó el Plan de Desarrollo Estratégi-co (PDE) para el período 2011-2015, permitiendo orientar el quehacer académico e institucional de la universidad en dicha etapa.

A partir de la Misión y Visión Institucional se actualizó el Proyecto Educativo para el mismo período, incorporando al proceso formativo los Valores Institucionales.

En el marco de sus orientaciones estratégicas (Proyecto Educativo y Plan de Desarrollo Estratégico), la Universidad se planteó el desarrollo de una nueva jornada para las carreras profesionales, la que se inicia el año 2011 con la creación de cuatro programas vespertinos, seguidos en los años posteriores de otros siete programas.

Reseña Histórica

RESUMEN EJECUTIVO DEL INFORME DEAUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 2019 UVM

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Ese mismo año, la universidad desarrolló su tercer proceso de autoevaluación Institucional, obtenien-do como resultado la acreditación en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, desde el 7 de diciembre de 2011 hasta el 7 de diciembre de 2015.

Luego, en el año 2015, UVM se sometió al cuarto proceso de autoevaluación Institucional, en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, logrando la reacreditación por cuatro años, desde diciembre de dicho año a diciembre del año 2019.

En 2016 se inicia la instauración del nuevo Plan de Desarrollo Estratégico (PDE 2016-2020) que da comienzo a otro ciclo de transformaciones de la universidad, tales como la diversificación de su oferta educativa, la actualización del Proyecto Educativo y de un gran número de reglamentos y políticas, para hacerlas más acordes a los diagnósticos de situación realizados y más funcionales a los nuevos desafíos planteados. De este modo, también su estructura orgánica experimentó ajustes que le permiten abordar de manera más eficaz los desafíos del PDE y el Proyecto Educativo.

Como parte de una nueva mirada respecto del impacto que la gestión de la calidad y la vinculación con el medio deben tener en las restantes funciones institucionales, se instalaron los Programas Institucionales de Calidad y de Vinculación con el Medio, organizados en torno a sus respectivas nuevas políticas, situando el foco del quehacer de ambas áreas de manera más próxima a los acadé-micos y estudiantes.

Por otra parte, también se actualizaron las políticas de investigación y de postgrado, las cuales han dado origen a un aumento en la productividad científica y a la creación de nuevas ofertas de postgra-do, con lo que la Universidad se perfila de manera más clara hacia su complejización.

En términos de infraestructura, desde 2016 y tras la formulación de un Plan de Desarrollo al respecto y una definición de estándares propios, se ha privilegiado dotar a la universidad, sus escuelas y carreras con la infraestructura adecuada y suficiente, con el equipamiento necesario y con tecnología de vanguardia, para albergar a una comunidad universitaria que se autodefine como inclusiva, y que por lo tanto, busca reducir todo tipo de barreras físicas y educativas y, al mismo tiempo, proveer las condiciones apropiadas para el efectivo despliegue de su modelo de formación.

Por último, cabe destacar que, desde la fundación de la universidad a la fecha, esta ha sido liderada por cuatro rectores: Barham Madaín Ayub (1988-2009), profesor Julio Castro Sepúlveda (2009-2013), Dr. Juan Pablo Prieto Cox (2013 a 2017) y profesor Carlos Isaac Pályi (2017 a la fecha).

Hoy la UVM es una institución que se caracteriza por su arraigo regional y sello internacional. Cuenta con alrededor de 9.000 estudiantes en 65 programas de pregrado, que se dictan en distintas modali-dades y jornadas. De estos, 38 son programas regulares dictados en jornada diurna, 19 programas vespertinos, a los que se agregan 8 programas de continuidad de estudios. Además, cuenta con 12 programas de Postgrado, con tres campus en la ciudad de Viña del Mar (Rodelillo, Recreo y Miraflo-res), con alrededor de 500 funcionarios, de los cuales 278 son profesores de planta de las ocho escue-las y un departamento.

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a. Misión Dar acceso a una educación de calidad en un ambiente crítico, diverso e integrado a una red global de universidades, formar profesionales competentes e íntegros y aportar las capacidades institucio-nales al desarrollo de la región y el país.

b. Proyecto Educativo El Proyecto Educativo reconoce la realidad de la sociedad chilena, la situación actual de la educación nacional y las oportunidades que ofrece el desarrollo de la tecnología para una formación moderna y flexible, y así a partir de esto, definir los ejes del proyecto educativo y el sello del egresado UVM.

Los ejes del proyecto educativo son:

a) Favorecer una formación integral que contemple el desarrollo personal, las relaciones interpersonales, el respeto y el valor a la diversidad.

b) Promover el involucramiento sistemático y riguroso de la comunidad con la formación de los futuros profesionales.

c) Implementar el Proyecto Educativo de manera que se evidencie la coherencia entre lo que se declara y hace en el contexto educativo.

d) Responsabilidad con el proceso de formación de todos sus estudiantes, a través de la adaptación universitaria y las condiciones para su éxito académico.

e) Orientar a través de criterios de calidad el trabajo bien hecho, la profundización en los saberes y el aprendizaje constante.

En concordancia con lo anterior, el Proyecto Educativo define a los componentes de la identidad de la UVM:

Personas: institución constituida por personas que forman personas, poniendo siempre al centro al estudiante y preocupada por el bienestar de la comunidad.

Inclusiva: articula la heterogeneidad de las condiciones, experiencias e historias previas de los estudiantes, con herramientas de apoyo y evaluaciones periódicas, dentro de un ambiente formativo diverso.

Regional: se relevan constantemente las prioridades de la región de manera tal que tanto las iniciati-vas de vinculación con el medio y la investigación se orienten hacia las necesidades del entorno local.

Internacional: forma parte de la red Laureate y como tal siempre está en la búsqueda de brindar una experiencia internacional a sus estudiantes e incorporar competencias globales en los planes de estudio.

c. Visión Ser una universidad comprometida con sus estudiantes, inclusiva y de calidad, con visión internacio-nal y vinculada con la región.

Descripción de Metas y Objetivo Institucionales


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Desarrollo de la UVM:Hechos y Cifras

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d. Valores Institucionales - Pluralismo y Diversidad: La Universidad reconoce, incluye y valora las diversas formas de pensamiento y creencias que se congregan en ella.

- Responsabilidad: Se comprende y concreta, en particular, en la formación de los estudiantes de pregrado, a quienes se les ofrece un plan curricular que favorece su éxito académico,desarrollando las competencias específicas para su desempeño profesional, así como las competencias transversales para promover su inserción social y laboral. - Integridad: A través de la coherencia entre las declaraciones, propósitos y acciones de la universidad. Se promueve que la comunidad universitaria y los estudiantes en su futuro desempeño profesional se caractericen por un comportamiento íntegro, basado en la honestidad y transparencia en sus relaciones y desempeños.

- Compromiso: De sus académicos, funcionarios y estudiantes con la institución, la sociedad y su desarrollo personal, lo que se expresa en desempeños que van más allá de las obligaciones formales.

- Pasión por la Excelencia: Expresada en la permanente búsqueda de las mejores soluciones para enfrentar los desafíos y requerimientos de las personas, de las organizaciones y de la sociedad, a través del cumplimiento de sus expectativas de manera eficiente y eficaz.

e. Focos Estratégicos del Plan de Desarrollo a. Bienestar de la Comunidad Universitaria

b. Innovación para la Inclusión y la Formación

c. Internacionalización para una Formación de Calidad

d. Impacto en el Desarrollo de la Región de Valparaíso

e. Sustentabilidad en todas sus Dimensiones

Tabla Nº 1: Cifras UVM* Matrícula Incluye alumnos Convalidados y Homologados 1er año | ** Dato 2018 | *** Proyectado al 2019

Áreas IndicadorAño

2015 2019

Generales

Matrícula

Investigación

Cuerpo Docente

Aseguramientode la calidad

Campus 3

9

36

11

5

2.130

8.346

57

20%

690

13

39%

965

25,5

40%

49%

3

8

39

26

12

2.260

9.068

244

32%

1.226

36

60%

814

23,4

54%

64%

Escuelas

Número de Programas Diurnos Pregrado

Número de Programas Vespertinos Pregrado

Número de Programas de Postgrado

Matrícula Nueva Pregrado

Matrícula Total Pregrado

Matrícula Nueva Postgrado

Matrícula Nueva Vespertina (%)

Titulados**

Publicaciones anuales de revistas indexadas***

Postgraduación del Cuerpo Docente

Número de docentes (SIES)*

Alumnos/JCE***

% de Programas Acreditados/Certi dos****

% de alumnos en Programas Acreditados****

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Durante los últimos años hemos avanzado significativamente en el desarrollo de nuestra Universi-dad, en el contexto del actual Plan de Desarrollo Estratégico 2016-2020. Hemos desarrollado una cultura de aseguramiento de la calidad, presentándonos voluntariamente a los primeros procesos de acreditación, lo que se traduce en que, a la fecha, llevamos casi 14 años siendo una institución acreditada. De esta forma, la cultura de la calidad es uno de los pilares fundamentales de toda nuestra comunidad universitaria.

Por otro lado, durante este último período, nos hemos posicionado como una universidad inclusi-va, lo que se vive en las aulas y en los pasillos de UVM, con estudiantes de diferentes regiones del país, acogiendo a docentes y estudiantes provenientes del extranjero, con adultos mayores que acceden a programas de educación continua, y con estudiantes en situación de discapacidad que encuentran en nuestra institución oportunidades para desarrollarse y obtener una formación de calidad. Pero por sobre todo la inclusión se materializa en nuestra política de acceso a la educación superior, a través de la cual recibimos a estudiantes que no tuvieron la fortuna de tener una educa-ción media de calidad, y gracias a su motivación y nuestros programas de apoyo y acompaña-miento, son capaces de concluir sus estudios y desarrollarse personal y profesionalmente. Refuerza este atributo la creación del Centro Regional de Inclusión e Innovación Social (CRIIS), que se ha transformado en un referente en la zona en temáticas de inclusión.

Paralelamente a esto, hemos avanzado en temas referentes a la equidad de género, en donde nos enorgullece indicar que nuestra institución ha sobresalido a nivel regional, ejemplo de aquello es el 51.5% de mujeres que tenemos en el plantel docente, cifra que nos posiciona en el 6to. lugar a nivel nacional y, primeros en la región; el 58% en el escalafón directivo académico y el 62.5% en los cargos de dirección de escuelas, destacando entre ellas las áreas de ingeniería y negocios, que históricamente han estado lideradas por hombres.

Otro punto que es necesario resaltar es nuestra visión innovadora orientada al estudiante-trabaja-dor, generando programas de estudios vespertinos acordes a los tiempos de hoy, en donde crecimos en un 32% en estudiantes durante el año 2018, transformándonos en la institución Nº1 de la región en esta jornada.

Junto a esto hemos ampliado nuestra oferta académica en el área de postgrado, programas integrales, algunos de ellos impartidos bajo la modalidad online, orientados a entregar herramien-tas de perfeccionamiento a profesionales del país y el extranjero. Lo que refleja el fortalecimiento del cuerpo académico y su impacto tanto en la productividad científica, como en la constitución de claustros para la generación de programas de postgrado.

El crecimiento que hemos tenido en los últimos años también ha traído consigo desafíos institu-cionales, de los cuales nos hacemos cargo, con el fin de que nuestros estudiantes, docentes y colaboradores desarrollemos nuestras funciones diarias en un ambiente acorde al nivel educacio-nal que tenemos hoy en día.

Con base en este punto hemos emprendido una ruta de formación en modalidades no presencia-les. Gracias a la experiencia y capacidad instalada, hemos dado un gran paso, fortaleciendo nuestro pregrado vespertino, la educación continua y postgrados en modalidad semipresencial y 100% online.

Asimismo, hemos avanzado significativamente en dotar de nuevas herramientas tecnológicas en apoyo a la gestión y a los aprendizajes, como el sistema de registro curricular-Banner, sistemas de inteligencia de datos y la plataforma de gestión de cursos BlackBoard, permitiéndonos consolidar nuestras herramientas de gestión de la información, con una plataforma de clase mundial que favorece el desarrollo de mecanismos de aseguramiento de la calidad, con información confiable, consistente y disponible.

En el ámbito de mejora de espacios físicos, estamos seguros que una buena infraestructura ayuda a promover una experiencia universitaria más integral e inclusiva e inspira mejores relaciones de trabajo. Por lo mismo, hemos renovado instalaciones en nuestras diversas escuelas, laboratorios, clínicas, entre otros espacios. Destacamos en este punto la construcción de nuevos edificios para el Campus Recreo de la Universidad Viña del Mar, espacio que será inaugurado durante el segundo

Síntesis de los Avances de los Últimos Años


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semestre del presente año y que destaca la inclusión y modernidad de sus espacios comunes, todo esto pensado en dar una mejor experiencia universitaria a nuestros estudiantes, académicos y colaboradores.

Una de las preocupaciones centrales ha sido la mejora en el servicio que le brindamos a nuestros estudiantes en diferentes ámbitos. Las diferentes mejoras que hemos realizado a nivel de platafor-mas, unidades de servicio e infraestructura han contribuido a mejorar los índices de satisfacción estudiantil, que es un desafío permanente para toda la comunidad. Para ello hemos construido Centros de Servicios Estudiantiles (CSE) en todos nuestros campus con el objetivo de entregar un servicio integral a los estudiantes.

Por otro lado, en el ámbito de la academia hemos fortalecido nuestro plantel de profesores, sumando más académicos de reconocida trayectoria en sus diferentes áreas del conocimiento. Hemos potenciado la carrera académica de nuestros docentes, quienes han participado activa-mente de procesos de jerarquización al interior de nuestra institución.

Sin duda, lo anterior - sumado a la visión y motivación de nuestros académicos - ha potenciado la investigación y la vinculación con el medio de nuestra universidad. En particular, en el ámbito de la investigación, que ya ha empezado a mostrar resultados que, aun siendo embrionarios en lo que se refiere a productividad científica, son los mejores de la universidad en toda su historia, instalán-donos dentro del grupo de instituciones denominadas Universidades docentes con proyección en investigación.

La Vinculación con el Medio (VcM) también ha tenido importantes avances. La actualización de la Política que orienta esta materia, proceso desarrollado con amplia participación y reflexión por parte de las unidades académicas, ha permitido transitar desde una nutrida agenda de extensión cultural y universitaria, orientada más bien al posicionamiento externo, a instancias de vinculación con mayores atributos de bidireccionalidad, sistematicidad y horizontalidad. Asimismo, la proyec-ción de un modelo de vinculación intersectorial propio, ha buscado propiciar que la creación de proyectos y programas obedezca a una doble detección de necesidades, académicas y territoria-les, de manera de asegurar la bidireccionalidad del vínculo y el impacto en los procesos de enseñanza ‒ aprendizaje. Finalmente, destaca la virtuosa articulación entre las acciones de VcM e internacionalización para favorecer tanto el desarrollo de la cultura inclusiva al interior de la institu-ción, como los aportes a la sociedad en este ámbito.

Sin duda, en los últimos cuatro años hemos trabajado para mejorar continuamente nuestros procesos, consolidando nuestra solidez financiera, aspecto que nos ha permitido asegurar la sustentabilidad económica del proyecto educativo, entregando mayor y mejor oferta académica a estudiantes de la región y del país.

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La autoevaluación de la Universidad Viña del Mar, se realizó en el contexto de un proceso partici-pativo y construido colectivamente, que buscó impulsar la auto-reflexión, auto-valoración y auto-mejoramiento de los diferentes grupos de la comunidad universitaria: estudiantes, titulados, empleadores, académicos, administrativos y directivos. En consecuencia, se buscó contribuir al análisis, debate y mejoramiento de la realidad vigente de la Institución, a partir de elementos objetivos y verificables que llevaron a construcciones colaborativas.

Los objetivos específicos del proceso de autoevaluación son:

- Generar aprendizaje institucional, autorregulación y transparencia

- Determinar el grado de logro de la misión y cumplimiento de criterios de acreditación

- Identificar las principales fortalezas y debilidades institucionales

- Legitimar la institución, aportando a la eficacia de su desempeño y a su fortalecimiento

- Involucrar a la comunidad universitaria y profundizar identidad

- Mejorar los resultados y los impactos generando valor a toda la comunidad

Organización del Proceso

El diseño del proceso, que se muestra en el Diagrama N°1, fue estructurado de tal manera que tanto las subcomisiones de autoevaluación ubicadas en la base, como el Comité Directivo de Autoevaluación Institucional en su rol de dirección y supervisión, tuvieran a su disposición indica-dores, información documental y de consulta a informantes clave para su análisis y la posterior elaboración del presente Informe.

En cuanto a su organización, esta se estructuró de la siguiente manera:

PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN


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Diagrama Nº1 Organización del proceso de Autoevaluación InstitucionalFuente: Programa Institucional de Calidad

Subcomisiones Área deGestión Institucional

Indicadores institucionalesy de contexto

Información Documental

Informantesclave

Jornadas de Autoevaluación

Subcomisiones Área de Docencia de Pregrado

Comité de Autoevaluación Institucional Coordinación Program

a Institucional de Calidad

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Síntesis Evaluativa

Tal como quedó establecido en los objetivos definidos para el proceso de autoevaluación, la institución buscaba ir más allá de la necesidad de levantar y analizar información respecto de su desempeño, sino, además, constituir el proceso de autoevaluación en una instancia que facilitase la reflexión interna sobre ese desempeño y construir un aprendizaje que le permitiera avanzar con mayor solidez hacia el logro de sus propósitos. En este sentido, el proceso efectivamente y, tal como lo reportaron los distintos participantes en las jornadas de trabajo, fue una gran oportunidad para que la comunidad interna aprendiera de manera sistémica sobre los distintos procesos institucionales y del desempeño global.

La participación en el proceso puede ser considerada como amplia y diversa. Esto porque el diseño del proceso consideró el desarrollo de distintas jornadas de participación masiva, con talleres en los que intervinieron grupos de alrededor de cien personas y otros en los que se consideró una colaboración de alrededor de doscientas. De igual manera, se conforma- ron grupos de trabajo para desarrollar temas específicos de los criterios, los que además de contar con la participación de los miembros de las subcomisiones, incorporaron a distintos informantes claves de los distintos estamentos. Este aspecto que, en virtud del volumen de participantes y la calidad de sus contribu-ciones, constituye una fortaleza, se ve menos fuerte en el estamento estudiantil, quienes, si bien participaron en los talleres masivos y respondieron encuestas, no tuvieron una presencia masiva en las actividades. A nuestro juicio, lo anterior se explica por dos hechos concomitantes: primero, el proceso se inició en fecha coincidente con la movilización feminista de 2018 y, segundo, esa misma movilización y otras iniciativas de gestión, incorporaron estudiantes a distintos grupos de trabajo temático, lo que de alguna manera desdibujó su presencia en la autoevaluación, pero de otra, también generó información y contribuciones específicas para el proceso.

El levantamiento de información para la evaluación fue un proceso de gran riqueza, ya que utilizó herramientas validadas para la captura de información de opinión y con alta respuesta. Una complementación potente de esa información se recogió en las jornadas participativas a través del aporte de los grupos y de sus análisis de los resultados de las encuestas. De igual modo, la construcción de la información cuantitativa se benefició de la disponibilidad de herramientas y capacidades que no estaban disponibles en iguales condiciones en el proceso anterior de evalua-ción institucional, así como, la constitución de comités de gestión, que, si bien sus propósitos eran revisar y fortalecer distintos procesos críticos, generaron información y análisis muy valiosos para esta autoevaluación. Adicionalmente, el seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, tuvo también un rol complementario, por cuanto proveyó miradas y análisis de los principales indicado-res institucionales que profundizaron la reflexión evaluativa de los distintos criterios.

Principales Fortalezas y Debilidades Fortalezas: - La autoevaluación contó con la participación activa de un gran número de actores de los distintos niveles y estamentos institucionales. - El proceso en sí mismo, profundizó el nivel de apropiación de los objetivos y metas institucionales en todos sus participantes. - El proceso de evaluación y análisis contó con evaluación válida, objetiva y oportuna para su desarrollo.

Debilidades: - Si bien los estudiantes estuvieron representados y fueron activos en todo el proceso, su involucramiento en términos numéricos no fue el esperado.


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Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad

El proceso de Planificación cuenta con los siguientes mecanismos de aseguramiento de la calidad:

- Proyección Financiera Quinquenal - Evaluación, Aprendizaje y Ajuste

Estas etapas permiten en todo su ciclo ajustar las estrategias y priorizar los propósitos institucionales de acuerdo con el aprendizaje institucional y a los cambios de contexto del Sistema de Educación Superior. El resultado de este proceso se traduce en un plan integrador, flexible y con estrategias distribuidas entre las distintas unidades. El PDE se complementa con los planes de Unidades Acadé-micas y Unidades de Apoyo, en donde se detalla las actividades, proyectos y recursos.

Proyección Financiera Quinquenal Esta etapa del proceso de Planificación tiene por objetivo custodiar el equilibrio entre la disponibilidad de recursos y el uso de estos para el cumplimiento del PDE, para así garantizar la sustentabilidad del Proyecto Educativo. Es un procedimiento que se ejecuta anualmente en el mes de marzo, donde se proyectan los ingresos, gastos e inversiones institucionales por los próximo cinco años móviles. La proyección Financiera Quinquenal es la base del presupuesto anual.

Esta proyección se realiza de acuerdo con una evaluación de los Proyectos Estratégicos, de la Proyec-ción de Crecimiento, de la Proyección de Oferta Académica, de la Proyección de Recursos Humanos, de la Proyección de Costo de Docencia y de la Proyección de Gastos Operacionales. De esta manera, se proyectan los recursos necesarios para la ejecución de los planes, y como consecuencia, se lleva a cabo el cumplimiento de los propósitos institucionales.

EVALUACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

Propósitos y Fines


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Plan Unidades Académicas y de Apoyo

EvaluaciónAprendizaje y Ajuste

Presupuesto Anual

Formulación de la Estratégia Institucional

Proyección Financiera Quinquenal

Ejecución de la Estratégia

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Esta fase es liderada por la Vicerrectoría de Finanzas y la Dirección General de Planificación y Desarro-llo. Es una instancia relevante para la evaluación, ajuste y seguimiento de la estrategia institucional, de acuerdo con los cambios de contextos y los resultados de los proyectos e iniciativas estratégicas. Por este motivo, en el proceso participan los responsables de los proyectos estratégicos, directores de unidades académicas, y directores de unidades de apoyo. En las jornadas de trabajo se busca lograr tres objetivos: el primero tienen que ver con la evaluación de las estrategias y proyectos respecto a los avances y proyecciones con el objeto de realizar los ajustes necesarios; el segundo se encarga de que cada responsable o director dé a conocer las estrategias y proyectos al resto del equipo de trabajo para recibir retroalimentación; y por último, el objetivo superior es contar con un plan de trabajo coordinado, conocido y alineado en el cumplimiento de los propósitos institucionales que lleven cada año más cerca de alcanzar la visión de la Universidad. De esta manera, en esta etapa del proceso de Planificación se marca un hito de evaluación, aprendizaje y ajuste del modelo de Planificación Institucional

Evaluación, Aprendizaje y AjusteEl PDE es la principal herramienta de gestión de la Institución que permite avanzar en el cumplimien-to de los propósitos institucionales. Los cambios en el contexto externo, los resultados de la opera-ción y la ejecución de proyectos estratégicos exigen la necesidad de mantener una evaluación perió-dica con el objetivo de aprender de los resultados de la ejecución del PDE y realizar los ajustes que permitan avanzar con mayor velocidad y posibiliten identificar anualmente las prioridades institu-cionales. Esta etapa de evaluación, aprendizaje y ajuste se realiza a nivel institucional y a nivel de Unidades Académicas.

Esta etapa se nutre constantemente con el análisis de los impactos en el PDE de los cambios de las principales políticas públicas, en la educación y en el mundo del trabajo (empleabilidad) que impac-tan al Sistema y a las instituciones de Educación Superior. Un ejemplo de cambio de contexto, es la implementación del Sistema de Desarrollo Profesional Docente, creado en abril de 2016 por la Ley 20.903, que introduce cambios en el ingreso a los estudios de pedagogía hasta el desarrollo de una carrera profesional que promueve el trabajo colaborativo en redes de maestros. La implementación de esta ley requirió realizar ajustes a la planificación institucional y en particular al Plan de Desarrollo de la Escuela de Educación. De manera proactiva se realizó un proceso de ajuste en la estrategia de la Escuela, para así minimizar los impactos de esta ley.

Para el correcto seguimiento y monitoreo de los avances de los proyectos estratégicos, indicadores y sus metas, se utiliza un cuadro de control y seguimiento20 que se actualiza en forma periódica de acuerdo a los resultados de los hitos de la Evaluación, Aprendizaje y Ajuste, descritos en las etapas anteriores del modelo de planificación, y en fechas definidas en cada proyecto estratégico. El Cuadro de Control y Seguimiento Plan de Desarrollo Estratégico está publicado en el sistema de información institucional. El seguimiento cuenta con instancias formales de revisión, coordinación y de rendición de cuenta, como son, el Comité de Rectoría, el Consejo Académico, y el Directorio.

El proceso de seguimiento y evaluación del PDE es responsabilidad de la Dirección General de Planifi-cación y Desarrollo. La evaluación del cumplimiento y nivel de logro del PDE se realiza en el último trimestre de cada año y permite, por una parte, conocer el estado de avance respecto de las metas del período y, por otra, entregar un análisis que le posibilita al Directorio y al Comité de Rectoría evaluar las proyecciones de metas para el próximo período, los indicadores asociados y establecer las priori-dades del trabajo anual.

Adicionalmente, cada año se realizan jornadas de planificación y alineamiento, en las que participan todos los directivos de la Institución, incluyendo a jefes de carreras y profesores. En estas jornadas se revisan los cambios en el entorno, los avances del plan estratégico, las metas anuales y los principales desafíos. En esta actividad se desarrollan mesas de trabajo donde se discuten los temas más relevan-tes en los ámbitos académicos y administrativos, haciendo propuestas que finalmente se utilizan como insumos para los planes anuales.

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadDentro de los objetivos institucionales y conforme a la misión de la Universidad, se encuentra el dar acceso a una educación de calidad, lo que a su vez requiere la existencia de una estructura y organización cohesionada, que sea capaz de generar los medios y condiciones para que las distin-tas unidades puedan desarrollar su labor docente y gestiones relacionadas. Con tal propósito, la instauración de mecanismos de aseguramiento de la calidad no solo de la docencia sino de los procesos de gobierno y administración, resultan de la máxima relevancia para el efectivo logro de los fines y propósitos institucionales.

Sistema de gobierno: El sistema de gobierno se encuentra regulado de manera formal por sus Estatutos y Reglamento Orgánico. Secretaría General cautela el cumplimiento de esta normativa institucional.

Normativa y políticas institucionales: Regulan y orientan los distintos ámbitos institucionales. El Directorio, Consejo Académico y Rectoría realizan revisiones y actualizaciones a las propuestas de las distintas unidades de la Institución, las que son revisadas en diversas instancias y una vez aprobadas constan en actas y acuerdos formales los que son ampliamente difundidos a toda la comunidad universitaria.


Estructura Organizacional y Sistema De Gobierno| 5.2 |

Síntesis EvaluativaLa Universidad cuenta con un Proyecto Educativo, Misión y Valores Institucionales que definen el sentido de la Institución y razón de ser.

El actual Plan de Desarrollo Estratégico fue desarrollado con participación de la comunidad, aprobado por el Directorio y su texto es público y ampliamente conocido. En efecto, el 91% de los académicos y un 95% de los colaboradores declaran conocer la Misión. No obstante, se visualiza una oportunidad de mejora en la socialización del PDE con la comunidad, ya que el 69% de los académicos declara conocer el PDE de su escuela y, el 58% conoce como se implementa.

El PDE es coherente con la Misión y Visión y establece metas, indicadores y responsables asociados a cada propósito y sus correspondientes objetivos para la adecuada implementación, seguimiento y evaluación, orientando el quehacer de las distintas unidades. Para su materialización, se han elaborado planes de acción anuales, tanto a nivel de Escuelas como de Unidades Centrales, todos ellos muestran claramente su contribución al logro del PDE a través del Cuadro de Control y Seguimiento Plan de Desarrollo Estratégico.El PDE cuenta con un sistema de seguimiento y monitoreo que permite identificar a tiempo cambios en el entorno o nuevas oportunidades, como también incorpora los mecanismos para hacer los ajustes necesarios al plan original.

Fortalezas - El plan de desarrollo estratégico fue elaborado de manera participativa y orienta efectivamente el desarrollo de la Institución. - El PDE cuenta con un sistema de seguimiento permanente, con indicadores, metas, plazos y responsables. - Las unidades académicas superiores cuentan con planes de desarrollo alineados con el PDE institucional y orientados al quehacer y los desafíos de cada unidad. - La Institución aplica mecanismos de ajuste al PDE, frente a cambios en el entorno.

Debilidades - El seguimiento del PDE institucional y de los planes de desarrollo de las escuelas, requieren ser comunicados de manera más sistemática a toda la comunidad universitaria.

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Gestión de las personas: En lo que dice relación con el procedimiento para la elección y nombra-miento de autoridades unipersonales e integrantes de cuerpos colegiados, estos se encuentran claramente descritos en el documento “Proceso de Reclutamiento y Selección”, que es de conoci-miento de la comunidad a través de la intranet de la Universidad. Estos procesos se enfocan en la búsqueda de personas que cumplan con el objetivo de asegurar la continuidad del proyecto educativo, garantizar la implementación de las políticas institucionales y seguir profundizando el camino de mejora continua.

Respecto del cumplimiento de las funciones de las autoridades colegiadas y unipersonales de la Universidad, estas se verifican por medio de la Evaluación de Desempeño anual, que se encuentra descrita en el “Proceso de Evaluación de Desempeño”. Este instrumento es aplicado desde el año 2012 a todos los miembros de la planta de la Universidad y tiene como objetivo verificar el cumpli-miento y alinear el desempeño con la misión, visión, objetivos estratégicos y el proyecto educativo UVM.

Respecto de la medición de cumplimento de objetivos colectivos, a partir del año 2018, se estable-cieron metas académicas y administrativas para cada una de las unidades superiores, basadas en objetivos anuales, pero en concordancia con los planes estratégicos de cada unidad. Estas metas se enfocan principalmente en materias relacionadas con la progresión académica de los estudian-tes, el aseguramiento de la calidad, la innovación en cuanto a la oferta académica, la investigación, la vinculación con el medio, la gestión docente, el presupuesto de la unidad, etc.; y son evaluadas transversalmente por cada una de las unidades centrales relacionadas con esas temáticas.

Anualmente, se desarrollan Jornadas de Planificación, en las que se revisan los avances de los objetivos institucionales, como también los nuevos desafíos para la Universidad, en el contexto regional y nacional de la Educación Superior. Implica un análisis colectivo de las metas alcanzadas, los desafíos futuros y las oportunidades de mejora.

Síntesis EvaluativaEs posible afirmar que UVM cuenta con una estructura y una organización institucional estableci-das formalmente en sus Estatutos y Reglamento Orgánico. Dicha normativa regula el sistema de gobierno, define las autoridades unipersonales y colegiadas que lo conforman y delimita sus funciones. Tanto la estructura organizacional como el sistema de gobierno actualmente vigente en la Universidad, son funcionales a los fines y propósitos de la misma y con la suficiente flexibili-dad para enfrentarse a los cambios de su entorno.

En efecto, para cumplir con el PDE 2016-2020 se ha realizado una modificación a los Estatutos de la Universidad que permite una mayor flexibilidad en la creación de vicerrectorías y cambio de funciones de las mismas. Asimismo, la dictación del nuevo reglamento orgánico tuvo por propósi-to la actualización de su estructura y sistema de gobierno a la realidad, y la adecuación a los reque-rimientos que impone el Proyecto Educativo y el Plan de Desarrollo Estratégico de la Universidad.

Los Estatutos y el Reglamento Orgánico de la Universidad prevén la existencia de cargos y autori-dades superiores de la Universidad, colegiadas y unipersonales, con atribuciones y responsabilida-des específicas, los que además permite una necesaria interrelación entre los ámbitos de gestión y académicos, facilitando un adecuado análisis y respuesta a las necesidades que presentan las distintas unidades. Así también, la creación de Programas Institucionales acercan e involucran de modo más directo a la comunidad universitaria, en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional.

Los profesionales escogidos para el ejercicio de las funciones son calificados y pertinentes al cargo desempeñado. Esto se corrobora en la encuesta a informantes clave en la cual el 79% de los acadé-micos y 88% de los funcionarios declaran que las autoridades y directivos de la Institución son idóneos y están preparados para el desarrollo de sus funciones.

En ese mismo sentido, el Directorio ha optado por mandatar al actual rector la gestión integral de la Institución, quien ejerce además las funciones de Prorrectoría en directa coordinación con la Vicerrectoría de Finanzas, fortaleciéndose el sistema de gobierno con la incorporación bajo su dependencia de las Direcciones Generales de Planificación y Desarrollo, de Comunicaciones, de

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadDesde la acreditación institucional de 2015, se ha continuado con el ejercicio de revisión y mejoras de estructuras, sistemas, fortalecimiento de políticas y procesos.

Es así que, a partir de enero de 2017, la Dirección de Recursos Humanos se designó como Direc-ción General de Gestión de Personas, fortaleciendo su orientación hacia el colaborador de la Universidad y centrando valor en la gestión del talento y el desarrollo de habilidades administrati-vas y de liderazgo para los gestores de equipos, para lo que ha puesto especial atención a los siguientes mecanismos:

- Construcción y definición interna del estilo de liderazgo del Gestor UVM. - Mantención activa de perfiles de cargo. - Existencia de mecanismos de denuncias y protocolos. - Énfasis en los procesos de administración y control de gestión. - Mecanismos de jobmapping que permiten realizar evaluaciones y mediciones del alcance, impacto y envergadura de los cargos. - Success Factor: Sistema que soporta la evaluación del desempeño.

En la gestión de los recursos humanos, existen un conjunto de políticas, reglamentos y protocolos que definen el ingreso y tránsito de todos los funcionarios de la Institución, establecidos desde el modelo de selección y contratación, la inducción, el perfeccionamiento y la evaluación de desem-peño y desarrollo. Así, a partir de la integración de todos estos procedimientos y por medio de indicadores objetivos, se procede a procesos de movilidad interna, compensaciones y planes de mejora.

Asociado a estos procesos y como otro mecanismo de aseguramiento de la calidad, se realiza la encuesta de clima, la que muestra una mejora desde un 63% el 2015 a 66% el 2018, y que permite desarrollar planes de mejora en los distintos estamentos de la Institución, orientado a áreas especí-ficas más descendidas.


Recursos Humanos| 5.3 |

Relaciones Institucionales y de Gestión de Personas. Por su parte, la actual dependencia directa de los Directores de Unidades Académicas Superiores del Rector, realza su importancia y otorga una visión participativa y estratégica a ambas vicerrectorías del funcionamiento global de la Universi-dad.

La percepción de los estamentos académico y administrativo respecto de la funcionalidad y cohe-rencia de la estructura institucional es positiva y se sustenta en la opinión favorable del 72% de los académicos y funcionarios, los que señalan que las decisiones del cuerpo directivo de la institución se toman de acuerdo a criterios académicos. Asimismo, el 70% de los académicos y el 74,8% de los funcionarios opinan que la Universidad cuenta con instancias para que puedan resolver asuntos institucionales.

En síntesis, la existencia de un sistema de gobierno cuya estructura y funcionamiento se encuen-tran establecidos claramente en sus bases institucionales, y la gestión, participación y compromiso de cada uno de estos órganos en conjunto con la comunidad universitaria, dirigen a la Institución a lograr su desarrollo más eficiente, con miras siempre a alcanzar los propósitos del Plan de Desarrollo Estratégico, fundamentado en la Misión Institucional y el Proyecto Educativo.

Fortalezas - La Universidad cuenta con una estructura funcional a la misión y propósitos, coherentes con la naturaleza y carácter del proyecto institucional.

Debilidades - En esta dimensión no se detectan debilidades.

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Teniendo presente el análisis de los principales procesos de la Dirección de Gestión de Personas, resulta necesario señalar que el logro de su propósito es solo una parte del modelo integral de la gestión que ha definido y, en consecuencia, los procesos descritos con anterioridad, forman parte de la organización del ciclo de vida laboral del colaborador, y en torno a ese ciclo se realizan otra serie de ámbitos que contextualizan los procesos y que dan encuadre a la gestión de personas en la Universidad.

Síntesis EvaluativaLa Universidad Viña del Mar cuenta con procesos y mecanismos formalmente definidos y sistemá-ticos que permiten orientar el desarrollo de la gestión de los recursos humanos asociados a los procesos de selección, reclutamiento, formación, capacitación y promoción de sus colaboradores.

El proceso de selección es transparente, expresado a través de concursos públicos y conocidos por los colaboradores a través de los métodos de movilidad interna, no obstante, y como oportunidad de mejora, se hace necesario fortalecer la comunicación y difusión de los mecanismos de recluta-miento, involucrando a los gestores como fuente activa de atracción de candidatos. Con relación a la formación y capacitación de los colaboradores, la Universidad Viña del Mar cuenta con meca-nismos estructurados para establecer las necesidades de capacitación y perfeccionamiento. Estos mecanismos se apoyan en la doble atención a esta dimensión por parte de la unidad de Desarrollo Organizacional de la Dirección de Gestión de Personas como de la Unidad de Innovación Docente de la Dirección General de Docencia, con una importante mejora desde la acreditación anterior, lo que se ve reflejado en la respuesta en las encuestas de autoevaluación, desde un 58% de aproba-ción en 2014 a 72% en 2018 en los académicos y un 75% de respuestas positivas en los administra-tivos, quienes han expresado “que la Universidad ha facilitado instancias de capacitación y desarrollo del personal no académico”. Cabe destacar como buena práctica, el beneficio de estudios gratuitos para trabajadores, hijos y cónyuges, llegando en la actualidad a estar vigentes 62 becas para colaboradores en carreras de pregrado.

El proceso de evaluación del desempeño está sistematizado, internalizado y es de alta cobertura. Es claro en su propósito de alinear los esfuerzos y contribuciones de valor individual con los propó-sitos del plan de desarrollo estratégico de la Universidad, ya que se estructura sobre el estableci-miento de objetivos claros, precisos, alcanzables y medibles, definidos en conjunto entre colabora-dor y supervisor, con una alta participación (94% el 2018), sin considerar que además permiten a la Institución realizar acciones y tomar decisiones respecto del colaborador. Con relación a la gestión de consecuencias ocurridas a partir de la evaluación del desempeño, se puede constatar que la percepción obtenida en la encuesta de informantes claves señala que solo un 51% declara que el sistema de evaluación de desempeño reconoce adecuadamente el mérito, por lo cual existe un espacio de mejora institucional, asociado a la comunicación de los objetivos y consecuencias del proceso de evaluación de desempeño, de manera de ajustar las expectativas.

Respecto a las prácticas de remuneraciones y compensaciones, la UVM cuenta con una sólida metodología, objetiva y normalizada en el sistema. Cabe destacar que al analizar los resultados de la Evaluación de riesgo psicosocial en su dimensión compensaciones, el resultado en promedio para la dimensión es de 64% de satisfacción, con una positiva percepción de sus compensaciones. No obstante, se recomienda visibilizar y eventualmente formalizar las políticas de promoción y reconocimiento, generando un canal conocido de comunicación.

Fortalezas: - La Universidad cuenta con procesos y mecanismos para la gestión de los recursos humanos, que incluye los procesos de selección, reclutamiento, formación, capacitación y promoción, que se aplican formal y sistemáticamente. - Se dispone de un sistema de evaluación del desempeño basado en la evaluación de objetivos individuales, coherentes con los objetivos institucionales y de escuela, que se aplica sistemáticamente y que considera planes de mejora individuales.

Debilidades: - El sistema de evaluación de desempeño necesita mejorar la comunicación de sus objetivos y las consecuencias del proceso.

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Mecanismos de Aseguramiento de CalidadLa Universidad de Viña del Mar ha instalado un conjunto de mecanismos de control de los recursos financieros, los que son aplicados de manera formal y sistemática en todos los niveles y unidades de la Universidad. Estos mecanismos, junto con las políticas y los procedimientos establecidos en las normas internas, permiten garantizar la calidad de los procesos en este ámbito. En este sentido, el Directorio como principal órgano de regulación, tiene la responsabilidad de aprobar los estados financieros y el presupuesto anual, incluyendo además decisiones como: adquisición de deudas, fianzas, y contratos.

El sistema de planificación financiera, establece periodos de cinco años y se actualiza cada año para recoger los cambios en el contexto de la Educación Superior que pudieran impactar en la Universi-dad. De este modo, se establecen proyecciones de ingresos y costos, la disponibilidad de caja para invertir, la priorización de proyectos y otros ajustes que aseguren la sostenibilidad de la misma.

La formulación presupuestaria de las escuelas es un mecanismo que considera: las necesidades de operación de las escuelas y direcciones de área, los planes de Desarrollo de la Universidad y sus escue-las, así como también los planes de inversión en infraestructura y equipamiento. Luego, actúa el comité de presupuesto central para evaluar la pertinencia y alineamiento de los requerimientos con el Plan estratégico institucional y así formular un presupuesto que pueda ser aprobado por el Directo-rio.

El control de la ejecución mensual de presupuestos permite reorientar recursos en caso de déficits o reprogramar las necesidades de caja. Para ello, se realizan proyecciones mensuales de resultado y flujo de caja que permiten asegurar el cumplimiento del plan y controlar riesgos.

Por su parte, el Comité de Inversiones, es la instancia en la que participan las áreas: financiera, acadé-mica, de tecnología y de desarrollo de la Universidad, para aprobar el presupuesto de inversiones, de acuerdo al plan de desarrollo y la Planificación Financiera de largo Plazo. Al mismo tiempo, se preocu-pa de controlar el cumplimiento del plan de inversiones y reevaluar durante el año la pertinencia y oportunidad de los proyectos.

Por otra parte, existe un conjunto de políticas que apuntan a regular y cautelar el uso de los recursos. Entre ellas se reconocen: la Política de Compras y Contratos; la Política de Becas y Beneficios; la Política de Crédito y Cobranza; y la Política de Liquidez y Endeudamiento, entre otras. Todas ellas establecen criterios y procedimientos para el manejo consistente de los recursos. Por último, como parte de estos mecanismos de regulación, la Universidad somete año a año sus estados financieros a una auditoría, que resuelve sobre la confiabilidad de las cifras registradas en los libros contables de la misma.

Síntesis evaluativaUVM muestra a la fecha una situación financiera estable, con resultados operacionales que le permi-ten hacerse cargo del desarrollo de su plan estratégico y sus otros compromisos financieros, asegu-rando la sustentabilidad financiera del proyecto.

Esta estabilidad se basa en tres pilares fundamentales:

- Flexibilidad para adaptarse a cambios internos y del contexto, a través de un plan quinquenal que le ha permitido, entre otras cosas, readecuar la estructura de costos de la Universidad, permitiendo con ello volver a los márgenes positivos, priorizando los esfuerzos financieros en los focos estratégicos definidos para el desarrollo de la Institución. De la misma manera, y gracias a esta capacidad de anticipación y flexibilidad, UVM ha sido capaz de soportar cambios regulatorios importantes como la gratuidad y la nueva ley de carrera docente, a través de la generación de nueva oferta pertinente y una continua revisión del uso eficiente de los recursos. Es consecuencia de esta misma planificación, que UVM decidió vender su participación en IESA de manera de disminuir la carga financiera de largo plazo, permitiendo con esto mejorar la liquidez de la Universidad en el futuro o bien ampliar las inversiones en caso de que el plan de desarrollo así lo requiriera.

Recursos Financieros| 5.4 |

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Mecanismos de Aseguramiento de CalidadLos mecanismos de aseguramiento de calidad establecidos se organizan de la siguiente manera:

Planes de Largo Plazo Alineado con el Plan de Desarrollo Institucional y Planes de Desarrollo de las Escuelas

- Plan de Desarrollo Estratégico de Infraestructura 2016-2020: que permite priorizar la ejecución de proyectos de infraestructura en base de las definiciones institucionales y estándares de calidad.

- Plan Estratégico TI 2017-2020: que permite garantizar los recursos tecnológicos para el cumplimiento de los propósitos institucionales y la sustentabilidad del proyecto educativo.

Recursos Materiales| 5.5 |

- La Universidad además ha sido capaz de desarrollar una disciplina financiera en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Este desarrollo de una cultura de eficiencia y estricto apego a los presupuestos anuales ha permitido focalizar los recursos en la implementación del proyecto educativo de la Universidad, lo que es respaldado por el 68% de los académicos y el 80% de los funcionarios administrativos, quienes en la encuesta a informantes claves indican que la UVM cuenta con los recursos financieros suficientes para implementar adecuadamente el proyecto educativo de la Universidad. Sin embargo, y de acuerdo a la opinión de los usuarios, se hace necesario mejorar los sistemas tecnológicos asociados al presupuesto y control presupuestario de manera de facilitar el acceso a la información de cada uno de ellos.

- Aplicación sistemática de mecanismos de aseguramiento de calidad en la gestión financiera, tales como auditorías externas (realizada por consultoras reconocidas a nivel mundial) y un sistema de control interno bajo los estándares de la Ley Sarbanes‒Oaxley, que permiten en conjunto garantizar la integridad y confiablidad de los estados financieros de la Universidad.

- Asimismo, se reconoce la necesidad de constituir una base patrimonial más sólida, continuando con la senda que desde el 2017 ha llevado a aumentar su patrimonio en más de un 50%, así como también la necesidad de disminuir sus niveles de endeudamiento, aun cuando su capacidad de generación de caja le permite hacerse cargo de estos compromisos financieros adecuadamente.

Fortalezas - La reestructuración del modelo financiero ha permitido una mejora sostenible en los indicadores financieros relevantes, demostrando flexibilidad para adaptarse a contextos cambiantes.

- La formulación participativa del presupuesto que incorpora los gastos de operación, de inversión y de desarrollo de cada Escuela y Dirección, permitiendo una ejecución autónoma y debidamente controlada.

- Se ha generado una cultura institucional de disciplina presupuestaria.

Debilidades - A pesar de la mejora continua y significativa de todos los indicadores financieros relevantes, el patrimonio está aún por debajo de las expectativas de la propia Universidad.

- Falta avanzar en la automatización de algunos procesos financieros claves de cara a los usuarios.

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Planes Anuales - Plan de Mantención Anual de la infraestructura y equipamiento.

- Plan Anual de remodelaciones y nuevas construcciones.

Estándares de Infraestructura - Catálogo de Mobiliario espacios de trabajo UVM.

- Catálogo de Mobiliario espacios públicos campus UVM.

- Estándar de espacio de trabajo y oficinas.

- Estándar de Recintos Académicos.

Políticas, Reglamentos y Protocolos -Políticas y reglamentos que regulan la gestión de recursos materiales, como por ejemplo Política de Contratos, Protocolo para Licitaciones, el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, Protocolos de Seguridad, procedimientos presupuestarios, procedimientos de compras, de activo fijo y de arriendos.

- Buenas prácticas en la gestión de los activos tecnológicos, como ejemplo la Política de renovación y mantención del equipamiento computacional39, dispuesto para la comunidad universitaria.

Retroalimentación Estudiantes - Encuestas de satisfacción de estudiantes y mesas de trabajo con Federación de Estudiantes.

Mecanismos de Auditoría - Mecanismos de auditoría aplicados a los procesos y sistemas institucionales: auditoría interna, SOX Compliance, empresa auditora (PwC).

Sistemas Tecnológicos - Mesa de servicios, plataforma de gestión de incidencias, problemas y cambios de acuerdo con el procedimiento interno del mismo nombre basado en el estándar ITIL, siendo el principal mecanismo de contacto y registro de requerimientos informáticos disponible para la comunidad universitaria.

- Sistema que permiten asegurar la continuidad operacional, como por ejemplo procesos de monitoreo continuo de sistemas, rendimiento y disponibilidad de los servicios, ejecución de pruebas de vulnerabilidad en los sistemas y mecanismos de balanceo de carga.

- Sistemas que permiten resguardar la información.

Síntesis EvaluativaLa Universidad Viña del Mar cuenta con un plan de desarrollo, políticas, y procesos que permiten asegurar la calidad, homogeneidad y dotación del espacio físico para el progreso de la infraestruc-tura de acuerdo con las necesidades de la Institución desde la perspectiva del funcionamiento y bienestar de la comunidad universitaria y el proyecto institucional declarado en el plan de desarro-llo institucional. Para este fin, la Universidad cuenta con una unidad de infraestructura formada por un equipo estable dedicado a la gestión de las obras de infraestructura, quien se encarga de proyectar, evaluar y licitar como también gestionar la operación diaria de las obras en ejecución. Este equipo trabaja cooperativamente con los equipos de finanzas, operaciones y de infraestructura tecnológica para integrar las dimensiones de sustentabilidad y dotación adecuada a cada caso, según los estándares declarados.

La Institución cuenta con una plataforma sistémica adecuada para garantizar la seguridad de la información y la integridad de esta. Al ya contar con plataformas centrales para la gestión idónea, el plan estratégico contempla enfocarse en nuevas tecnologías y herramientas que permitan mejorar

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la experiencia del estudiante y de los colaboradores en su vida universitaria. Como resultado del cumplimiento de este plan, hoy se cuenta con un ambiente sistémico moderno y adecuado, donde se han integrado distintas herramientas de software reconocidas y sistemas de alta calidad, así como también instrumentos que han permitido mejorar la experiencia del usuario como la aplica-ción móvil Soy UVM, la Carpeta electrónica docente o los certificados en línea.

El número de plataformas y software disponibles para la gestión aumentó de 19 a 26 desde el 2015 al 2019, reflejando el compromiso y avance de la Institución en mejorar y automatizar procesos para mejorar el servicio a estudiantes y académicos, además de apoyar la gestión académica y adminis-trativa.

Desde el punto de vista de los recursos informáticos para el aprendizaje y la infraestructura TI, la UVM cuenta con una plataforma confiable y estable, que es medida de forma constante por herramientas de monitoreo y seguimiento que entregan informes mensuales. Durante el año 2018 el promedio de disponibilidad de servicios tanto de servidores como de telecomunicaciones, “uptime” fue del 99,999%.

Fortalezas - La existencia de planes de desarrollo de recursos de infraestructura y de tecnologías de información coherentes con los propósitos establecidos en el Plan de Desarrollo estratégico.

- La estrategia de fijar estándares de alta calidad para la gestión de los recursos materiales de la Institución.

Debilidades - Es necesario mejorar los tiempos de respuesta a los requerimientos de mantención y reparación de infraestructura y equipamiento de los usuarios.

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Actualmente, a partir de la nueva Política de Aseguramiento de la Calidad40, y como parte de un proceso orientado al desarrollo de un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad, la Universidad ha organizado su quehacer en torno a una nueva comprensión de las necesidades institucionales. En este contexto, se entiende la calidad como un atributo inseparable de las funciones académicas y la gestión, por tanto, su conducción es responsabilidad de las unidades académicas y administrativas, siendo el gobierno central quien coordina la implementación de la política, el apoyo técnico en los procesos de calidad de las unidades y la colaboración en la evaluación y seguimiento de los mismos. Para ello, se ha creado el Programa Institucional de Calidad, fundamentado en la Política Institucional del Aseguramiento de la Calidad, que se implementa a través de una Secretaría Ejecutiva y que es guiado por las orientaciones del Comité de Calidad Institucional.

Pilares del Modelo Planificación: La planificación como enfoque esencial de la gestión, en la que radican los propósitos institucionales y, por tanto, de allí deriva el primer patrón de referencia para la evaluación de consis-tencia interna. El seguimiento y la evaluación del Plan de Desarrollo se constituyen en procesos esenciales de evaluación de la calidad, por cuanto verifican el grado de ajuste entre los propósitos comprometidos y los desempeños alcanzados.

Proyecto Educativo: Es la expresión de los propósitos institucionales en perspectiva de su misión y visión, que orienta el desarrollo de los procedimientos académicos y especialmente formadores. En este sentido, este referente facilita el seguimiento y evaluación de los procesos académicos, el desarrollo de recursos humanos y materiales y los resultados de aprendizaje en los estudiantes. En esta dimensión tienen cabida las acciones de calidad en el diseño de los planes de formación, su

Aseguramiento de la Calidad y Análisis Institucional| 5.6 |

Modelo de Aseguramiento de la Calidad UVM

Plan deDesarrollo

ProyectoEducativo

Programa de Calidad

EvaluaciónSeguimientoResultados

Procesos Académicos y de Gestión

Política y Normativa

Cultura de la Calidad

Diagrama Nº9 Modelo de Aseguramiento de la Calidad.Fuente: Programa Institucional de Calidad.

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pertinencia y coherencia, el diseño e implementación de los métodos de enseñanza y aprendizaje, la consistencia de los sistemas de evaluación, además, en con- sideración de la diversidad de condicio-nes de educabilidad que exhiben los estudiantes que matricula la Universidad, del diseño e imple-mentación de los sistemas de apoyo que aseguran el éxito académico de los estudiantes.

Política y Normativa: Constituyen la orientación para las acciones que se desarrollan en el ámbito de la calidad. La formulación de la política pretende asentar los conceptos y el valor que la comunidad universitaria atribuye a la calidad, por ello su redacción es el producto de un proceso participativo que permitió consensuar miradas y opciones de los distintos actores, que luego se convierten en orienta-ciones para el diseño e implementación de procesos de calidad, algunas de las cuales quedan refren-dadas en normativas que aseguran su instalación según lo previsto.

En la política se destaca el interés por profundizar la instalación de una cultura de la calidad, en la búsqueda de los mayores niveles posibles de autorregulación en cada una de las unidades institu-cionales. En este sentido, el enfoque de la política es orientar procesos que deben ocurrir fundamen-talmente al interior de cada unidad, es decir, que cada una de ellas desarrolle capacidades para imple-mentar ciclos de calidad y de rendición de cuentas de su quehacer.

Programa Institucional de Calidad: A partir del proceso de planificación del desarrollo institucional, se evidenció el interés por definir una forma de organizar las unidades que facilitara una implementa-ción exitosa de cada una de las funciones clave. De este modo, considerando que la calidad es un atributo de la gestión académica y administrativa, se radica en las unidades la responsabilidad princi-pal de conducir los procesos de calidad. Con ello, a nivel central se instala una unidad de carácter técnico que actúa como facilitadora del seguimiento y la evaluación de los procesos de calidad, entregando guía, apoyo metodológico y acompaña- miento para la evaluación y mejora continua en todos los niveles. El Programa Institucional de Calidad, impulsa el desarrollo de las acciones que establece la política a través de un Comité de Calidad, conformado por las autoridades superiores y, la interacción con las unidades institucionales es realizada a través del trabajo de su Secretaría Ejecuti-va y el equipo técnico que conforma el programa.

En lo específico, el Programa coordina y asesora metodológicamente los procesos de autoevaluación y acreditación, además de monitorear el cumplimiento de los planes de mejora a nivel institucional y de pregrado. Por otro lado, coordina actividades para la propagación de capacidades de gestión, especialmente dirigidas a Jefes de Carrera, el acompañamiento interno de pares, para estos mismos y, más recientemente, orienta el diagnóstico de programas de postgrado, para su fortalecimiento.

Ámbitos de Acción Procesos Académicos y de Gestión: los procesos de gestión se desarrollan a partir de la bajada de los propósitos institucionales expresados en el plan de desarrollo, hacia planes operativos específicos por unidad o área de desempeño. A partir de estos procesos, el modelo promueve el desarrollo de un tipo de práctica reflexiva de los propios actores, en donde se verifique la existencia de un adecuado diseño e implementación, con revisión periódica de resultados y constatación de evidencias de logros consistentes con lo planificado. En el ámbito de los procesos académicos, la fuente principal de propósitos se encuentra en el Proyecto Educativo y en los diseños de formación. En este contexto, los procesos de calidad se centran en la evaluación y seguimiento de procesos y resultados, expresa-dos estos últimos en resultados académicos de los estudiantes o de movilización de indicadores de eficiencia interna, tales como: permanencia, titulación, aprobación de asignaturas, calidad de la docencia o satisfacción de los estudiantes, entre otros. Por otra parte, corresponde a los equipos técnicos a nivel de unidades centrales y de las unidades académicas, la adopción de medidas de seguimiento y ajuste permanente de la calidad.

Evaluación y Seguimiento de Resultados: parte esencial de la calidad institucional la constituye la verificación de la adecuada implementación de las distintas acciones del plan de desarrollo y la verificación del logro de los propósitos establecidos. El propio Plan de Desarrollo cuenta con defini-ciones específicas para la evaluación y seguimiento de su implementación y de verificación de logro de los propósitos. Estos procesos están centrados en el seguimiento de los indicadores comprometi-dos, al mismo tiempo que los equipos desarrollan análisis cualitativo del logro de resultados pertinen-tes.

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Autorregulación y Mejora Continua: tal como indica la política, el desarrollo de una cultura de la calidad implica la instalación de capacidades de aprendizaje organizacional, a través de las que los equipos de las distintas unidades se hacen cargo de monitorear sus procesos, detectar necesidades de ajuste e implementar acciones correctivas que aseguren el logro de los resultados y niveles de calidad esperados. Asimismo, en este modelo se considera la calidad como un objetivo móvil, en el cual los resultados deben reflejarse en el logro de metas progresivas que impulsan una constante evolución del nivel de resultados en términos de eficiencia, eficacia y satisfacción. En consecuencia, es primordial que las unidades mantengan una disposición activa para la autoevaluación permanen-te, sin que necesariamente esta tenga propósitos de acreditación o certificación externa.

Validación Externa, Criterios y Estándares: hasta aquí, el modelo de calidad muestra el desarrollo de los procesos desde una perspectiva interna de autoanálisis y autorregulación, sin embargo, para la Universidad es fundamental avanzar hacia un estado de rendición permanente de cuentas que se refleje en niveles crecientes de acreditación en todos los ámbitos, para lo que es necesario contar con planes de acreditación y certificación de carreras y programas, como también de profundización de la calidad a nivel institucional, para así cumplir con los criterios de acreditación establecidos y ajustar sus resultados a los niveles que establecerán los nuevos estándares de calidad que se encuentran en proceso de definición por la Comisión Nacional de Acreditación y que cobrarán gran importancia para el proceso de acreditación siguiente.

Síntesis EvaluativaSi bien la Institución viene progresivamente incorporando mecanismos de aseguramiento de la calidad en sus procesos, lo que se ha visto reflejado en el Proyecto Educativo, en el resultado de la planificación estratégica y en los resultados obtenidos en anteriores autoevaluaciones y evaluaciones externas, es que la Universidad ha llegado a un nivel de madurez suficiente como para reflexionar acerca de la integración acabada de los procesos institucionales y el manejo de la información. Bajo este contexto, se crea la Política de Calidad, que busca instalar un sistema propio, que se perfila como un constructo teóricamente consistente y coherente con la Institución, avanza hacia su consolidación y debe permear más la cultura organizacional de tal manera que esto se vea reflejado en una articula-ción consciente de todos los procesos institucionales. Las personas que trabajan y se desarrollan en la UVM deben seguir reflexionando en torno a la mejora de sus prácticas, ya que impactan directamen-te en la formación de los estudiantes, quienes se constituye en el foco central de la gestión de esta casa de estudios.

Aunque es incuestionable la necesidad de avanzar, la comunidad reconoce las mejoras para asegurar la calidad de la formación impartida por la Institución, lo que se evidencia en los resultados de las encuestas de autoevaluación a informantes claves, tanto por académicos, estudiantes y titulados en un 81%, 55% y 75%, respectivamente.

Por otro lado, los porcentajes de declaración de participación en procesos de autoevaluación indican que el 52% de los empleadores, el 69% de los académicos planta, y el 33% de los docentes honora-rios, han participado en los procesos de autoevaluación de sus unidades. No obstante, la variabilidad de los porcentajes de acuerdo, de algún modo refleja también que estos procesos, aunque participa-tivos, no necesariamente pueden incorporar a “todos” los actores institucionales. Un ejemplo de esto, es el presente proceso de autoevaluación institucional, en el que se vieron involucrados sistemática-mente, más de doscientas personas de los distintos estamentos.

Es importante destacar que el análisis institucional, entrega la información necesaria para el monito-reo, seguimiento, análisis para la gestión académica y la toma de decisiones. Lo anterior, evidenciado en que el 78% de los académicos y el 66% de funcionarios indica que disponen de sistemas de información y herramientas de gestión administrativa adecuadas a sus necesidades.

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Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad y Evaluación de los Resultados de FormaciónEl período comprendido entre los años 2015 a 2018, estuvo especialmente dedicado a la gestión de la implementación y evaluación de las actualizaciones curriculares realizadas entre 2012 y 2015. De esta forma, el proyecto se centra en dos grandes líneas: la implementación completa de la estrategia del proyecto educativo y la evaluación de los resultados del proceso institucional.

En la primera línea de evidencias se cuenta con un análisis por cada uno de los propósitos formativos y líneas de desarrollo establecidos en el proyecto educativo, con el tipo de muestras que la Institución tiene para documentar su ejecución y logro

Resultados de la Implementación del Proyecto Educativo

Pertinencia de perfiles de egreso y coherencia de planes de estudio.La pertinencia de los perfiles de egreso y coherencia de los planes de estudio se asegura a través de mecanismos externos e internos. En este contexto, la progresión de carreras que han enfrentado procesos de acreditación ha aumentado y es esperable que todas se sometan a dicho proceso con el objetivo de asegurar el cumplimiento de las expectativas tanto institucionales como las propuestas por la CNA, así como las de los estudiantes y sus familias.

Para informar el logro de la pertinencia de los perfiles de egreso y la coherencia de los planes de estudio asociados, se ha realizado un análisis de los acuerdos de acreditación generados en el período 2015-2018, considerando las menciones que existen a las características esperadas. Según este análisis, en el período 2015-2018, los diversos grupos de pares externos han identificado consistente-mente que los perfiles de egreso de las carreras tienen validez externa -con respecto a estándares profesionales o expectativas disciplinares-, validez interna - con respecto al proyecto, visión y misión institucionales - y que los planes de estudio son coherentes con el perfil de egreso declarado por cada una de las carreras. En una curva de mejora, se encuentra la observación de mecanismos de evalua-ción y mejora de la formación, donde solo se encuentran comentarios negativos en el año 2015 y se continúa con menciones positivas o sin observaciones por el resto de los años documentados. Estos resultados son consistentes tanto con los propósitos del proyecto educativo, como con los esfuerzos institucionales para progresar en la formación de calidad comprometida. En los casos que se ha constatado alguna mención negativa, la carrera con el apoyo de la unidad de innovación curricular, ha desarrollado los estudios para la generación de diagnósticos específicos y de propuestas de ajuste.

EVALUACIÓN DEL ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

Proyecto Educativo y Modelo Educativo

| 6 |

| 6.1 |

Fortalezas - Existencia de una articulación coherente entre los procesos de calidad y los planes institucionales.

- Creciente percepción de mejora en los procesos de la calidad.

- Disponibilidad de nuevas herramientas informáticas para el análisis institucional.

Debilidades - Necesidad de diseminar capacidades para el análisis institucional hacia las unidades académicas y fortalecer los procesos de calidad en la micro-gestión.

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Complejidad de las Competencias del Perfil de Egreso Los procesos de actualización curricular realizados al alero del Proyecto Educativo han con- templado redefiniciones de perfiles de egreso por competencias. En este sentido, se incluye un análisis de la complejidad de las competencias comprometidas para cada carrera, cuya pertinencia reside en que, a mayor complejidad de competencias, mayor es la integración de saberes cognitivos, actitudinales y procedimentales en las evidencias de logro que cada estudiante necesita certificar para titularse. La coherencia entre la complejidad de las competencias y la autenticidad de los sistemas de evaluación de los ciclos de titulación, favorece la solidez de la formación profesional y, por ende, las capacidades que deben desplegar en los diversos entornos profesionales inmediatos quienes egresan de la UVM.

En un análisis interno para evaluar las competencias declaradas en los perfiles de egreso se categorizó la declaración de competencias de cada perfil, según los indicadores de las taxonomías más comunes de verbos para objetivos. A continuación, se contrastó la jerarquía del verbo inicial de cada compe-tencia y se logró verificar que las carreras reflejaban competencias con altos niveles taxonómicos y en concordancia con los estándares esperables de pregrado. Este ejercicio facilita la verificación del nivel de complejidad esperada para facilitar la inserción laboral que el proyecto educativo establece esté presente en cada plan de estudios.

Evaluación de Resultados de Formación En cuanto a la evaluación de la efectividad de la formación, desde el año 2016 se viene preparando la Evaluación de Progreso Curricular (o evaluación hita) para las carreras que no estén en proceso activo de ajuste o actualización. Esta evaluación se lleva a cabo en una asignatura del plan de estudio cuya localización y naturaleza favorecen la integración de los resultados de aprendizaje de asignaturas precedentes y su verificación, a través de una experiencia de evaluación auténtica, a fin de visualizar desempeños complejos propios de su profesión. A su vez, busca verificar el logro de la progresión declarada de aprendizajes y constituir la base para el desarrollo de un mecanismo tendiente a la mejora continua de la calidad de la formación y que fomente la implementación de medidas tales como:

- La optimización de la consistencia y la progresión curricular de los planes de estudio. - El fortalecimiento de la evaluación del aprendizaje como un proceso auténtico, basado en tareas realistas y relevantes, que supongan demandas cognitivas graduales y acordes al futuro desempeño profesional. - El fortalecimiento del alineamiento constructivo al interior de las asignaturas, así como la articulación de metodologías de enseñanza y evaluación entre asignaturas que tributan a la misma competencia. - La promoción de la articulación entre docentes al interior de los ámbitos de realización y sus respectivas líneas formativas.

El diseño de la evaluación de progreso curricular contempla un análisis del plan de estudio a la luz de su integración vertical y horizontal, a fin de explicitar las hipótesis evolutivas en vinculación con cada uno de los ámbitos de realización y sus respectivos resultados de aprendizaje, para así tomarlo como base para posterior análisis. Posteriormente, la carrera identifica la actividad curricular más propicia que permita integrar de forma auténtica y con suficiente complejidad cognitiva las dimensiones comprendidas en cada una de las líneas formativas declaradas. Finalmente, los instrumentos de evaluación contemplados son sometidos a revisión en colaboración con la Dirección de Gestión y Evaluación Curricular, considerando los siguientes criterios:

- Congruencia entre hipótesis evolutiva correspondiente al hito definido y actividad evaluativa propuesta. - Gradación de descriptores en orden de complejidad. - Adecuación del grado de complejidad del nivel máximo de desempeño descrito. - Existencia de acuerdo entre el cuerpo docente respecto de las exigencias de cada nivel de desempeño. - Socialización previa a la aplicación de la metodología e instrumento de evaluación entre el cuerpo docente y estudiantil.

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La aplicación de esta evaluación implica que la carrera ha validado o mejorado los criterios de calidad de coherencia, proyección y complejidad de los aprendizajes esperados para sus estudiantes y que ha construido una evaluación auténtica e integradora de los aprendizajes logrados hasta ahora en su plan de estudios. Lo anterior se logra en conjunto con el equipo docente de cada carrera, lo que facilita el aprendizaje institucional y la participación en un proyecto formativo común con criterios de calidad compartidos y expectativas claras. Consecuentemente, todas las carreras que aplicaron su Evaluación de Progreso Curricular (EPC)el año 2018 tienen en su conocimiento los resultados de sus estudiantes y, por tanto, están en condiciones de gestionar, basadas en evidencia, la docencia asocia-da a la segunda mitad de su plan de estudios y hacer las mejoras necesarias del ciclo ya evaluado. En términos institucionales, durante el año 2018 se logró que 19 carreras ya tengan información sobre la evaluación intermedia de sus estudiantes y para el año 2019 se espera que cinco más apliquen su evaluación y otras cuatro terminen el diseño de su EPC.

Se observa una consolidación del Proyecto Educativo en el marco de una cultura de calidad que ubica como centro de su quehacer académico el aprendizaje de los estudiantes. En este contexto, el PEUVM es un instrumento cuya implementación describe una curva de mejora continua que ha permitido a las carreras fortalecer sus planes formativos. Esto se expresa en perfiles de egreso en permanente revisión y actualización que contemplan competencias de alta complejidad. De esta manera, los procesos de verificación de la calidad requieren profundización en cada ciclo, por tanto, entre otros aspectos, resulta necesario avanzar en la armonización de los productos curriculares con los procesos y herramientas de evaluación de los planes de estudio.

Asimismo, cabe destacar el sello UVM que potencia el perfil de egreso de cada carrera y que distingue al profesional formado en la UVM, concentrando los esfuerzos de formación integral en beneficio del entorno local, fortaleciendo las competencias profesionales y siendo reconocido por los empleado-res.

Por otra parte, también existe una gama de lineamientos operativos que funcionan como una guía efectiva para la implementación de planes de estudio y prácticas de aula con foco en los syllabus y la gestión, así como para la evaluación de progreso curricular. Para ello se requiere profundizar el correlato entre las declaraciones de metodologías, la actividad efectiva en el aula y los sistemas de evaluación.

Además, lo señalado implica una consolidación del aprendizaje institucional respecto a los estánda-res de calidad que la Universidad compromete a la comunidad, en un proceso dinámico de mejora continua, a propósito de las complejidades de cada una de las unidades académicas y las característi-cas de sus estudiantes.

Los aspectos más destacados del proyecto son:

Fortalezas - El proyecto educativo ha orientado coherentemente el desarrollo de planes de formación y sus posteriores revisiones y ajustes. - La implementación de mecanismos de evaluación de progreso curricular que constatan de manera objetiva el avance hacia el logro de los perfiles de egreso. - La existencia de un sistema de evaluación del aprendizaje de los estudiantes que es consistente con los métodos pedagógicos y los perfiles de egreso.

Debilidades - Necesidad de fortalecer la coherencia entre las declaraciones de metodologías de los planes de estudio y la actividad efectiva en el aula y los sistemas de evaluación.

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Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad Los mecanismos para el aseguramiento de la calidad para el diseño y provisión de carreras y progra-mas presentados en este apartado se pueden sintetizar en:

- Existencia de procedimientos formales y consistentemente implementados para la apertura de carreras que resguardan los estándares del diseño curricular y la provisión de recursos para su correcto funcionamiento y sustentabilidad. - Existencia de un procedimiento formal y consistentemente implementado para el cierre de carreras. Este procedimiento se estructura en concordancia con los cambios experimentados por la normativa nacional vigente y, en ese sentido, se preocupa de a segurar la calidad de los servicios educacionales entregados a todos los estudiantes hasta su proceso de titulación. - La existencia de orientaciones, apoyo y herramientas específicas para el desarrollo de los diseños y ajustes a los planes de estudios. - La asignación de recursos para la enseñanza cuenta con mecanismos y procedimientos concordantes con la naturaleza de cada tipo de servicio y su aplicación se apoya en las herramientas tecnológicas que la Universidad ha desarrollado.

Síntesis EvaluativaLo señalado en este apartado y su correlato en la sección “Proyecto Educativo” dan cuenta de la existencia de orientaciones claras acerca de la forma en que se definen los perfiles de egreso de las carreras que la Universidad crea, como también para la revisión periódica de los mismos. En este mismo sentido, desde el Proyecto Educativo derivan instrumentos y procedimientos que orientan el diseño de los planes de estudios de las carreras, como también su revisión y ajuste.

La aplicación sistemática de los procedimientos mencionados ha permitido evaluar la oferta disponi-ble de carreras, analizar proyectos de nueva oferta y como consecuencia de aquello, mantener una oferta pertinente y actualizada.

Por otra parte, se han establecido políticas y mecanismos para la asignación de los distintos tipos de recursos que las funciones académicas demandan, permitiendo con ello asegurar la calidad y continuidad de los servicios para los usuarios. Particular atención se ha puesto en el desarrollo de estándares para la infraestructura de los campus, considerando la existencia de desafíos en este ámbito, impuestos por la ubicación y antigüedad de las instalaciones. En ese sentido, uno de los impactos de las políticas y de los proyectos ha sido el avance en materia de homogeneización de las condiciones materiales de los edificios, la disminución de barreras de acceso en todos los campus y la disponibilidad de servicios en todos ellos, lo que consecuentemente ha llevado a mejorar la percep-ción que los usuarios tienen al respecto, según revelan las encuestas. No obstante, en los programas vespertinos se percibe la necesidad de seguir avanzando en el mejoramiento de los espacios para el esparcimiento de los estudiantes.

Fortalezas - La evaluación permanente y sistemática de la oferta académica ha permitido innovar en las diferentes modalidades y jornadas de su oferta.

- La aplicación en la práctica de procedimientos de suspensiones de admisión que se han desarrollado de manera efectiva, asegurando la entrega de servicios académicos de calidad a todos los estudiantes de esa carrera hasta su titulación.

- El avance en la homogeneización de las condiciones materiales y servicios para la docencia en los campus.

Debilidades - No obstante, los avances señalados, en materia de servicios estudiantiles para los programas vespertinos, se requiere continuar el desarrollo de los lugares de esparcimiento

Diseño y Provisión de Carreras y Programas| 6.2 |

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Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad La Universidad ha definido e implementado un conjunto de medidas dirigidas al mejoramiento de los resultados del proceso de enseñanza, en concordancia con los propósitos formativos definidos en el Proyecto Educativo institucional y sus respectivas líneas de desarrollo y la Política de Aseguramien-to de la Calidad.

En este sentido, las unidades académicas cuentan con autonomía para desarrollar procesos de planificación, evaluación y mejora continua acorde a los lineamientos del PDE institucional con apoyo de unidades especializadas. Estos planes incorporan mecanismos para el aseguramiento de la calidad del proceso de enseñanza y medidas para el monitoreo y seguimiento de sus resultados, que permiten la toma de decisiones orientadas a su mejoramiento en aspectos como: pertinencia y actualización curricular, coherencia entre perfiles de egreso declarados por competencias y estrate-gias metodológicas de enseñanza y evaluación, perfeccionamiento y acompañamiento docente, entre otros.

Las medidas para el mejoramiento del proceso de enseñanza que se han explicado en este capítulo se pueden sintetizar en las siguientes:

- Programas de apoyo a la adaptación universitaria, elaborados a partir del conocimiento de las características de ingreso de los estudiantes. - Seguimiento y acompañamiento a estudiantes con discapacidad y sus docentes para la incorporación de adecuaciones curriculares no significativas o ajustes razonables. - Mecanismos y procedimientos para el diseño, actualización y ajuste de planes de estudio, establecidos en el Manual de Innovación y Evaluación Curricular. - Revisión periódica y ajustes micro curriculares, basados en evaluación de carrera y de escuela, para la mejora de los programas de asignatura. - Aplicación de criterios de calidad de la práctica docente que integran la evaluación, el perfeccionamiento y el acompañamiento docente. - Promoción de metodologías activas y la evaluación para el aprendizaje. - Implementación de un modelo de intervención de asignaturas críticas que permite analizar los diversos factores que pueden ser causales de reprobación a fin de contar con información que permita tomar decisiones durante el desarrollo de la asignatura y una vez finalizado el proceso. - Incorporación de tecnología a la docencia como una herramienta que propicia y potencia procesos de mejora en los aprendizajes en programas presenciales y no presenciales.

Síntesis EvaluativaA partir de lo descrito, es posible señalar que la Universidad cuenta con un sistema de admisión con distintas vías para el ingreso de estudiantes y que se caracteriza como una institución abierta a la diversidad, pero que, a la vez, funciona dentro de un marco estructurado de requisitos y procedimien-tos que opera formalmente. En ese mismo sentido, se cuenta con mecanismos para caracterizar a estos estudiantes y sistemas de apoyo que se hacen cargo de sus condiciones educativas al ingreso.

Los procesos de enseñanza-aprendizaje están basados en las definiciones del proyecto educativo y cuentan con mecanismos de seguimiento que permiten realizar ajustes y actualizaciones cuando se detecta alguna necesidad. Del mismo modo, tanto los procesos docentes como el sistema de evalua-ciones son aplicados bajos los mismos principios orientadores en todas las modalidades y jornadas en que se dictan las carreras. Como complemento de lo señalado, se evidencia la existencia de un sistema de desarrollo docente que permite garantizar que se encuentran habilitados para implemen-tar la docencia en consistencia con lo establecido en los planes de estudio.

Proceso de Enseñanza| 6.3 |

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadEl aseguramiento de la calidad, en lo respectivo a la función de los académicos, se entiende como un proceso verificable, que es regulado por políticas, reglamentos y procedimientos formales, asociado transversalmente a diversas unidades de la Institución y que regula el ingreso, desempeño y desvin-culación de ellos.

La selección y contratación de los académicos se encuentra determinada por los planes de desarrollo de las unidades académicas, validadas anualmente por el Comité de Rectoría y reguladas por la Política de Contrataciones Académicas, y el Plan de Desarrollo Estratégico y sus metas anuales. Estas políticas se aplican consistentemente e involucran a las unidades académicas, a la Dirección General Académica y la Dirección General de Gestión de Personas, las cuales definen en conjunto el número, las características y credenciales de los cargos a llenar.

Una vez incorporados todos los nuevos académicos, deben participar en el proceso de inducción y realizar los cursos de certificación inicial, dependientes de la Dirección General de Docencia, por medio de la Unidad de Innovación Docente, así también dependen de esta Unidad los procesos asociados al perfeccionamiento docente.

Durante la trayectoria académica en UVM, el docente se encuentra regulado por la Política de Perfec-cionamiento Docente, la cual establece las horas mínimas obligatorias de perfeccionamiento anual y determina la oferta de cursos de perfeccionamiento según las necesidades específicas de las unida-des académicas.

De una manera paralela se desarrolla el perfeccionamiento disciplinar, el que se encuentra regulado por el reglamento de Perfeccionamiento Académico, siendo la Vicerrectoría Académica la unidad

Dotación Académica Docente| 6.4 |

Es importante destacar el desafío permanente que implica la diversidad de condiciones de educabili-dad de los estudiantes de la UVM, su caracterización y la identificación de los factores de riesgo acadé-mico. Esta situación demanda una revisión periódica al objeto de asegurar que se cuenta con diagnós-ticos apropiados y con ello, disponer de sistemas de apoyo pertinentes y oportunos. En este sentido, la experiencia recogida en los últimos años muestra que los factores de riesgo son diversos y cambian-tes de un año a otro, por lo tanto, es clara la necesidad de mantener una vigilancia constante a este respecto. De este modo, resulta evidente la necesidad de tomar todas las medidas necesarias para asegurar que los sistemas de apoyo estén particularmente focalizados en aquellos estudiantes con mayor vulnerabilidad académica.

Por otra parte, pero en relación con lo anterior, se observa que la variabilidad de los factores de riesgo académico y la diversidad de condiciones de educabilidad de las cohortes, representan un desafío para las estrategias pedagógicas, su planificación e implementación. Por tanto, es importante conside-rar que estos procesos requieren de un desarrollo docente integral, que se adapte a las necesidades de las distintas cohortes de estudiantes y que sea accesible a todos los docentes.

Fortalezas - Existencia de mecanismos y procedimientos claros para el diseño, actualización y ajuste de planes de estudio, que aportan a la homogenización de los procesos en programas presenciales, semipresenciales y 100% online.

- Perfeccionamiento docente integrado a los planes de mejora en las unidades académicas, contando con una oferta diversa y accesible para todos los docentes.

Debilidades - Si bien se han tomado medidas que permiten mejorar los resultados académicos, dada la diversidad de condiciones de educabilidad de los estudiantes, es necesario profundizar y focalizar en los segmentos más vulnerables académicamente.

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responsable de su aplicación por medio de la Dirección General Académica. Esta última colabora con las unidades académicas en la generación de indicadores y estándares anuales y en la generación de metas y estrategias de perfeccionamiento, así como en la oferta de programas de educación continua y postgrados y en el otorgamiento de becas en dichos programas y para cursar estudios de doctora-do.

Todos los académicos, durante su primer año en la Institución, deben someterse al proceso de jerarquización dependiente de la Vicerrectoría Académica y los tres cuerpos colegiado definidos para este proceso: Comité Superior, Comités Disciplinares y Comités de Escuelas, conforme al procedi-miento establecido en el reglamento de carrera académica y jerarquización, que se nutre por un lado de las credenciales académicas, de los reportes asociados a su perfeccionamiento, de la docencia, las actividades de investigación, de vinculación con el medio, de internacionalización, de gestión y las evaluaciones obtenidas.

En el ejercicio de la actividad docente, todos los académicos deben someterse semestral o trimestral-mente a la evaluación de la práctica docente, regulada por el reglamento general de académicos, y gestionada por la Dirección General de Docencia por medio de la unidad de innovación docente, la cual determina la necesidad de apoyo y acompañamiento en coordinación con las unidades acadé-micas, además de tributar al proceso de jerarquización y de gestión de las unidades académicas.

Adicionalmente, todos los académicos de planta deben someterse anualmente a la evaluación de desempeño, que es regulada por los procedimientos corporativos del área de recursos humanos y reportada a las unidades académicas, la cual permite -junto a la evaluación docente- la gestión del cuerpo académico en lo que respecta a las promociones, planes de mejora o desvinculaciones de la planta de la Institución.

Síntesis EvaluativaLa Universidad, luego de terminado el proceso de acreditación anterior y orientada por el nuevo Plan de Desarrollo Estratégico, asume que la base de desarrollo se basa en la mejora de la calidad de su cuerpo académico. Con este propósito estructura una estrategia a largo plazo (2021), en la cual establece metas, objetivos y procesos, monitoreando los indicadores semestralmente.

En el periodo comprendido entre 2015-2018 se producen mejoras significativas en las características del cuerpo académico. El aumento de 28 académicos planta (49 desde el 2017); la mejora en 60,4 JCE en el mismo periodo; la mejora de la pos graduación total en 26 puntos porcentuales, son ejemplos de la gestión y de la estrategia institucional en este ámbito. Adicionalmente, el proceso de encuesta a informantes claves arrojó una evaluación satisfactoria de las características y calidad del cuerpo acadé-mico. Así, el 75% de los estudiantes evalúan positivamente la calidad de sus académicos, lo que es validado por los propios académicos que en un 89% indican su satisfacción con la calidad del cuerpo académico. Finalmente, los titulados en un 80% indican que sus académicos mostraron dedicación y aplicación en sus labores docentes y estuvieron disponibles para consultas y orientaciones fuera del aula.

Otra característica relevante se refiere al cambio producido en los académicos de docencia variable. La mejora del indicador de postgraduación académica en 28 puntos porcentuales, lo que ratifica la nueva estrategia institucional asociada a la calidad de su cuerpo académico, así como la incorporación de la carrera académica adjunta en el nuevo Reglamento de Carrera Académica y Jerarquización, consagra la relevancia para la institución de ambos cuerpos académicos (planta y docencia variable), lo que ratifica la estrategia institucional asociada a la calidad de su cuerpo académico.

La consolidación de los procesos de Inducción y de Perfeccionamiento Docente, tanto en la oferta como en la cobertura, es clave en el desarrollo de la Universidad pues permite a nuestros académicos fortalecer su conocimiento institucional así como adquirir herramientas sobre la práctica docente, la cual es especialmente sensible por el tipo y las características de los estudiantes que la Institución misionalmente aborda y desea seguir abordando desde su declaración como Universidad inclusiva y de la cual los académicos declaran estar en un 72% de acuerdo.

Otro elemento clave en los avances en esta área se refiere a las oportunidades de desarrollo académi-co, el aumento de becas de magíster y becas de doctorado ha permitido a un grupo relevante de

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadLos mecanismos de aseguramiento de calidad en que se basa el acompañamiento a los estudiantes en su trayectoria académica son:

- Centro de Servicios Estudiantiles: permite atender las necesidades estudiantiles y generar reportería sistematizada respecto de requerimientos, respuesta y derivaciones internas de las distintas unidades que concentra para atender a los estudiantes.

- Encuesta de caracterización: adicional a su propósito de conocer al estudiantado de primer año para favorecer su permanencia, entrega información sobre la declaración de intereses que realizan los estudiantes en cuanto temáticas de posibles actividades extracurriculares, lo que se complementa con la realización de grupos focales periódicos para estas y otras materias en cuanto servicios.

- Encuesta NPS satisfacción estudiantil: considera el nivel de recomendación estudiantil respecto a su experiencia con relación a servicios académicos, generales, programas de acompañamiento y vida estudiantil.

- Manual de financiamiento estudiantil: instrumento de apoyo para las acciones referidas al posible riesgo de deserción ante cambio de situación financiera y socioeconómica, resguardando la sustentabilidad financiera de la institución.

Estudiantes| 6.5 |

académicos mejorar sus credenciales, lo que a su vez ha impacto en otras mejoras institucionales, como el aumento de la productividad científica y de la oferta de formación de postgrado para nuestros egresados.

Como parte del ciclo académico, la Universidad ha desarrollado, evaluado y retroalimentado constan-temente sistemas y procesos de evaluación, ya sea docente o de desempeño, los cuales se encuentran completamente asumidos por los académicos como parte de su desarrollo. Estos procesos permiten a la institución desarrollar acciones de gestión y mejora específicas sobre el cuerpo académico, aun cuando se ha hecho difícil que los estudiantes reconozcan su verdadero sentido, asociado al acompa-ñamiento y a las oportunidades de mejora (45%).

Finalmente se reconocen los procesos asociados al cuerpo docente como un desarrollo a largo plazo basados en una estrategia de crecimiento y calidad, claramente regulados por políticas y reglamentos, asociados a los objetivos de enseñanza y aprendizaje de nuestro estudiante en el marco del Proyecto Educativo.

A continuación, se presenta una síntesis de las fortalezas y debilidades detectadas en el ámbito de la dotación académica de la Universidad:

Fortalezas - Se observa un fortalecimiento de cuerpo Docente, especialmente en su postgraduación y número de académicos de planta.

- Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño estructurado que opera formal y sistemáticamente.

- La actualización del proceso de jerarquización del cuerpo docente y la incorporación en este de los académicos de docencia variable (carrera académica adjunta).

- Se constata una percepción positiva por parte de los estudiantes del nivel y calidad del cuerpo académico.

Debilidades - Pese a la sistemática aplicación de instrumentos de evaluación de la docencia, persiste la necesidad de comunicar de mejor manera los objetivos de esta misma.

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- Comité de Excepciones: corresponde a la unidad que integra a diversos actores institucionales para atender integralmente las situaciones financieras excepcionales que afectan el rendimiento y permanencia de uno o más estudiantes.

- Plataforma CRM: permite sistematizar el registro y seguimiento de los requerimientos académicos, financieros (beneficios, finanzas, becas, asistentes sociales), certificación y consultas generales del estudiantado tanto presencial y virtualmente.

- Encuesta de empleabilidad anual como herramienta de información y gestión interna.

- Plan de vinculación con egresados y empleadores que permite definir los objetivos y mecanismos a partir de los cuales la Institución se relaciona con estos objetivos públicos.

Síntesis EvaluativaLa UVM cuenta con procesos y procedimientos para la caracterización de sus estudiantes que han ido aumentando su cobertura, llegando a un 84% para el 2019, permitiendo con ello asegurar el oportu-no acompañamiento en la trayectoria académica.

Asimismo, la Universidad tiene implementado un Sistema Integrado de Acompañamiento Estudiantil que resulta pertinente de acuerdo con la caracterización de su estudiantado. Los resultados de los distintos programas son eficaces en términos de la retención de primer año, donde en promedio los estudiantes que participan tienen una retención sobre el 85%, 13 puntos mayor que el indicador institucional. Respecto a la cobertura, los esfuerzos tendrán que ser mayores, ya que solo en prome-dio el 30 % logra ingresar a los distintos programas de apoyo académico o socioafectivo.

La gestión de la experiencia y bienestar estudiantil como factor que favorece la permanencia se retroalimenta con la consulta periódica a través de encuestas, sesiones de mesas de trabajo y reunio-nes con diversos grupos estudiantiles. Estas acciones dan cuenta de los esfuerzos institucionales por lograr una mejora continua al atender la satisfacción estudiantil.

Producto de lo anteriormente descrito, la instalación del Centro de Servicios Estudiantiles es el resultado de las observaciones y aportes recogidos desde la comunidad estudiantil y los equipos de gestión. Esto ha permitido la instalación de un sistema de administración de información y segui-miento de solicitudes que representa una mejora importante en cuanto al servicio estudiantil y la reportaría institucional reconocida por los diversos actores involucrados.

En la encuesta de satisfacción, los alumnos indican que el 49% conoce el programa PAU y un 39% las tutorías, mientras que un 74% está al tanto del CSE. De igual forma, la satisfacción neta del estudianta-do subió en 13 puntos porcentuales con respecto a la medición anterior, lo que refleja, por una parte, el cambio en la percepción de los servicios que brinda la universidad y, por otra, la percepción de calidad de la UVM, ya que la recomendación aumentó en 18 puntos

En cuanto al apoyo económico, reconociendo las diversas necesidades y características del estudian-tado UVM, existen diversos mecanismos de apoyo financiero, entre los que se cuentan apoyos permanentes y transitorios, becas deportivas y beca propedéutico, entre otros. Estos tipos de apoyo llegan a una cobertura del 66%.

Finalmente, en este apartado se evidencia la coherencia interna de la Institución, reflejada en una comunidad estudiantil diversa, acompañada de acciones dirigidas a su desarrollo y bienestar integral. Pese a estos esfuerzos, persiste una baja participación estudiantil en espacios de desarrollo complementario a su experiencia formativa y que ha sido asumido como un deber por todos los actores relevantes de la gestión institucional para mejorar la experiencia de vida universitaria del estudiantado en ambas jornadas.

Con relación a esto, persiste la brecha en cuanto se percibe la comunicación interna en temas de bienestar estudiantil. Los estudiantes presentan un bajo uso de consulta de los instrumentos oficiales con los que cuenta la Universidad y los funcionarios y académicos plantean desconocer el trabajo realizado al respecto y, por tanto, se evidencia la falta de articulación interna de todas las acciones institucionales que impactan en la comunidad estudiantil.

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadEl principal mecanismo de aseguramiento de la calidad en esta área es que toda actividad se desarro-lle al alero de la Política de Investigación, donde se enfatiza la investigación formativa y se expresa la voluntad institucional por cautelar la propiedad intelectual de quienes generan conocimiento en la Universidad a fin de incentivar su desarrollo y asegurar su circulación, correcta explotación y divulga-ción en la comunidad científica y sociedad civil. Estos principios se concretan en la normativa que regula y ordena el quehacer de los académicos, funcionarios y estudiantes de la Institución, como son el Reglamentos General de investigación y el Reglamento de propiedad Intelectual y Derechos de autor.

Otro mecanismo de aseguramiento de la calidad es el Fondo interno de Investigación ‒ FII. Los proyectos postulados son evaluados por pares externos (dobles ciegos) a partir de una rúbrica que pondera rigurosidad, originalidad, pertinencia y otros aspectos clave en la actividad científica. Dichos fondos incluyen el fomento a la iniciación de estudiantes de pre y postgrado en investigación y una línea específica de investigación formativa. A esto se suma el Fondo de Innovación y Mejoramiento Docente (FID) que funciona desde 2011, y que ha experimentado un incremento permanente y

Impactos de la Investigación en la Docencia de Pregrado| 6.6 |

Desde la perspectiva de la vinculación y seguimiento de la Institución con sus titulados, se considera que ha mejorado su accionar al interior del quehacer universitario a través de estrategias de vincula-ción temprana con estudiantes en proceso de formación, titulados y empleadores, favoreciendo también la cobertura de sus actividades hacia el público objetivo descrito anteriormente a través de becas de perfeccionamiento (Beca excelencia para titulados, programa de inglés, habilidades para el trabajo, entre otros), oportunidad de acceso a programas de formación continua y la incorporación de titulados y empleadores destacados en los consejos asesores de escuelas.

Como parte de la mejora continua, la información recogida en la vinculación con titulados y emplea-dores debe mejorar su flujo para tributar de mejor forma la retroalimentación del perfil de egreso y, por tanto, los planes de estudio.

Entre los aspectos que deben ser mejorados, se distingue la necesidad de aumentar la cobertura de las acciones y proyectos vinculados a los titulados UVM, ya que, si bien el uso de la información recopilada a través de reuniones con actores claves es utilizada por las unidades académicas, al ser consultados en los grupos focales, se sostiene que estratégicamente la información podría tributar de mejor forma en al perfil de egreso. Lo mismo ocurre con los empleadores, quienes consideran que este acercamiento debe ser aún más próximo para lograr así una constante retroalimentación de los planes formativos.

Fortalezas - La institución cuenta con propósitos coherentes con el perfil de la comunidad estudiantil que se caracteriza por la diversidad en todas sus dimensiones.

- Sistema de Acompañamiento Estudiantil que cuenta con programas de apoyo en las dimensiones académicas, sociopersonales, económicas y de servicios.

- Existencia de Sistemas Tecnológicos de apoyo tanto al seguimiento de los resultados y riesgos de los estudiantes como a la gestión y seguimiento de solicitudes estudiantiles.

Debilidades - Es necesario aumentar la participación estudiantil en distintas acciones orientadas a su desarrollo complementario, mejorando la difusión y uso de los canales de comunicación oficiales.

- El vínculo con titulados y empleadores requiere que la retroalimentación sea sistemática en la totalidad de las carreras y modalidades vigentes.

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sostenido tanto en el número de proyectos financiados como en los montos asignados. Estos proyec-tos son diseñados y ejecutados por profesores mediante estudios de caso y una posterior propuesta para mejorar la docencia, además de generar material que se incluye en las asignaturas investigadas y evidencia que luego se plasma en un artículo científico.

Asimismo, para asegurar la calidad de la investigación se creó el reconocimiento a la productividad científica que otorga incentivos a los autores de artículos científicos publicados en revistas con indiza-ción SCielo, SCopus y WoS.

En esta misma línea de aseguramiento de la calidad es que se gesta el Comité Superior de Investiga-ción y el Comité de Ética Científica, instancias colectivas creadas por Resolución de Rectoría con reuniones calendarizadas anualmente y registradas en Actas, lo que permite una gestión sistemática, consistente y efectiva.

Por último, podemos consignar dos mecanismos que colaboran con el registro, sistematización y divulgación de los trabajos efectuados por la comunidad UVM. La primera es el repositorio DSpace, donde se acopian materiales de creación e investigación formativa, artículos científicos, tesis y proyectos de grado, documentos de vinculación con el medio y extensión cultural, creaciones artísti-cas y literarias. El segundo es el sello institucional, Ediciones UVM, que publica trabajos desarrollados por los docentes de la casa de estudios tanto en libros impresos como en textos digitales.

Síntesis EvaluativaComo Universidad se cuenta en el marco de la investigación desde el año 2013 con una mirada estratégica a través de la Política de Investigación, una hoja de ruta que fue actualizada este 2019, sumando la propiedad intelectual, el fomento a la investigación formativa y la creación de centros y programas interdisciplinarios de investigación como manera de potenciar la generación de conoci-miento.

Se evidencia un avance en esa misma línea cuando, en 2014, se implementaron los Fondos Internos de Investigación (FII), y al año siguiente, en 2015, se creó la Dirección de Investigación y Postgrados. Los FII han mostrado un crecimiento interesante, duplicando sus postulaciones en cuatro años (15 en 2014, 33 en 2018), incrementándose también los proyectos financiados (9 en 2014, 16 en 2018), lo que implica, en financiamiento, haber aumentado de 28 a 41 millones para cada versión.

Estos datos contrastan, no obstante, con lo que muestra la Encuesta de Autoevaluación Institucional, donde solo un 58% de los académicos declara conocer los fondos e incentivos a la investigación disponibles en la Universidad, por lo que se ha comenzado a trabajar en una estrategia de difusión.

Por otra parte, parecen esfuerzos bien enfocados acciones como la creación de la Oficina de Transfe-rencia Tecnológica y Licenciamiento, OTTL, con financiamiento Corfo (actual Oficina de Proyectos) y la creación del Centro Regional de Inclusión e Innovación Social, CRIIS-UVM, con financiamiento MINEDUC.

De esta forma, se comprueba cómo estas acciones han impactado muy positivamente en el incremento general de publicaciones con indización SCielo, SCopus y WoS. Si en 2012 eran tres las publicaciones, al año siguiente de la implementación de los FII llegaron a 13, para mantenerse en 18 durante 2016 y 2017. En 2018 se da un salto significativo, alcanzando 36 artículos en revistas de corriente principal.

De igual modo, se produce un balance positivo en cuanto a la investigación que impacta en la docen-cia. En lo estratégico fue incorporada explícitamente a la Política, en lo táctico, se abrió un Fondo Interno de Investigación Formativa en 2018 y se implementó el repositorio institucional DSpace. Lo anterior explica que, en la Encuesta de Autoevaluación Institucional, al ser consultados si “en diferen-tes cursos he recibido material de enseñanza elaborado por mis docentes”, un amplio 76% de los estudiantes declara que sí lo ha recibido.

La investigación también está bien articulada en el involucramiento de los estudiantes. Desde 2017 todos los talleres, capacitaciones y jornadas de investigación son abiertas a estudiantes de pre y postgrado. Además, el FII para estudiantes cuenta con 24 fondos adjudicados en cuatro años con un

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Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadTal como lo señala la política de calidad de UVM, la función académica de vinculación con el medio, al igual que las otras dos funciones esenciales, debe llevar a cabo procesos sistemáticos de revisión y ajuste de sus procedimientos con miras al consiguiente mejoramiento de resultados.

En ese sentido, la formulación participativa tanto del Plan de Desarrollo institucional como de la Política de Vinculación con el Medio ‒ en particular - constituyen un primer mecanismo de autorre-gulación, al explicitar claramente los propósitos del relacionamiento sistemático de UVM con su entorno relevante. Sumado a ello, la incorporación a nivel de escuelas de lineamientos estratégicos que guían sus propias actividades de VcM, contenidos en el Plan de Desarrollo de Escuelas, constitu-yen la base para la instalación de una cultura de aseguramiento de la calidad.

La verificación de logros a través de la evaluación periódica de los resultados de las planificaciones es también un mecanismo relevante de gestión de calidad. Dicho proceso, junto con tener carácter participativo, debe constituirse como un sistema de rendición de cuentas hacia la comunidad univer-sitaria y al medio externo, según corresponda. Desde esa perspectiva, destaca el Comité de Vincula-ción Institucional, órgano interno responsable de orientar las acciones de diseño, seguimiento y evaluación de los programas y planes específicos de vinculación e internacionalización de las distin-tas unidades; el Consejo Asesor Externo de Vinculación, compuesto por representantes del quehacer regional con los que se vincula la Universidad, que retroalimenta las acciones de VcM, evalúa sus impactos e identifica las oportunidades de la Universidad a nivel regional y nacional.; y el Consejo asesor externo de Escuela, cuerpo colegiado que orienta a dicha unidad acerca de los requerimientos y demandas del entorno en su área más específica de conocimiento.

En tercer lugar, un sistema de aseguramiento de calidad debe considerar acciones de mejora resultantes de la evaluación, para lo que resulta fundamental desarrollar la capacidad institucional de gestión del cambio. En ese sentido, el Comité ejecutivo de Vinculación, compuesto por representan-tes de las unidades académicas y transversales que realizan actividades de VcM, busca coordinar acciones tendientes a mejorar tanto desde el punto de vista territorial como interdisciplinar.

Por otra parte, considerando que contar con información válida y objetiva es un factor estratégico

Vinculación con el Medio e Internacionalización en la Docencia| 6.7 |

monto total de 23 millones. Asimismo, la Oficina de Proyectos asesora en la elaboración de los FDI Emprendimiento estudiantil MECESUP, adjudicándose ocho proyectos desde 2015 con 40 millones de pesos como financiamiento y se ha incorporado como una buena práctica el concurso de estudiantes en todos los FII que se adjudiquen. Por último, el Fondo de Innovación y Mejoramiento Docente ‒ FID, también ha mostrado un alza interesante: si en 2014 los montos asignados totaliza-ban $6 millones, en 2018 estos superaron los $8 millones. Con ello, el número de proyectos financia-dos pasó de 8 en 2014 a 12 en 2018. A esto se suma la creación del Fondo Interno de Investigación Formativa en 2018 para incentivar estudios vinculados a la mejora de las prácticas docentes.

Fortalezas - El aporte del Centro Regional de Inclusión e Innovación Social (CRIIS).

- Articulación de políticas y mecanismos de incentivos que fomentan el desarrollo de la investigación científica en general, incluyendo la investigación formativa.

- Activa participación de los estudiantes en los Fondos de Innovación de Mecesup y en proyectos de investigación internos.

Debilidades - Existiendo trabajos de creación e investigación formativa en el cuerpo académico, aun es necesario avanzar en la sistematización, divulgación y registro de estos materiales como elementos coadyuvantes de la docencia.

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para la toma de decisiones orientadas al mejoramiento de la calidad, la UVM optó por instaurar una Plataforma Informática de Vinculación, que busca estandarizar la sistematización y evaluación continua de las actividades de vinculación. Si bien existe desde 2015, se encuentra en proceso de actualización de acuerdo con los nuevos parámetros establecidos en la política de VcM.

Finalmente, resta mencionar como mecanismo de aseguramiento de calidad la generación de Convenios y alianzas institucionales que formalizan la vinculación con organismos públicos y privados locales, nacionales e internacionales, para así sustentar la generación de proyectos académi-cos y de vinculación en diversas áreas y territorios. Asimismo, en el caso específico de la dimensión internacionalización, el equipo responsable de la Dirección de Cooperación Internacional actúa coordinadamente con los responsables a nivel de Escuela y se articula con las unidades de gestión académica de la UVM con el fin de cumplir los objetivos institucionales y ejecutar los propósitos descritos en los planes anuales de internacionalización.

Síntesis EvaluativaLa Universidad ha potenciado la VcM como una función necesaria para nutrir la calidad de la docen-cia y la investigación. Es así como entre 2015 y 2018 se actualizó la política que la sustenta, se propuso un modelo de vinculación intersectorial que fomenta la bidireccionalidad y la sistematización y evaluación de resultados ‒ de reciente data y en etapa de institucionalización - y se formalizó el Programa Institucional de Vinculación con el Medio, una unidad de apoyo técnico y facilitación de acciones.

De acuerdo a las conclusiones de las Jornadas de Autoevaluación Institucional, esta nueva mirada de la VcM es valorada por parte de la comunidad universitaria, pues ha permitido avanzar hacia la instala-ción de esta como una función esencial que recae en las propias unidades académicas, posibilitando desarrollar iniciativas más pertinentes a las necesidades de formación de los estudiantes y apoyar el desarrollo de los planes de estudio. Es así como en todos los planes de estudios de las carreras de pregrado existen cátedras con una relación formal y sistemática con el entorno, lo que contribuye con el proceso de enseñanza aprendizaje.

De hecho, según las encuestas de autoevaluación, el 79% de los académicos y el 75% de los funciona-rios considera que la Vinculación con el Medio ha mejorado a nivel institucional desde su ingreso a la Institución, mientras que el 77% de los académicos y el 86,6% de los funcionarios percibe que la Universidad favorece la realización de actividades de vinculación con el entorno. En tanto, el 73% de los académicos valora que su unidad académica se relacione con los actores regionales más relevan-tes en el ámbito de su competencia.

Por otra parte, a través de la función de VcM, la Universidad ha plasmado sus aportes en el ámbito de la inclusión social, desarrollando iniciativas orientadas a personas y grupos en situación de discapaci-dad y vulnerabilidad, en concordancia con las políticas públicas.

Sin embargo, dentro de esta fortaleza, se percibe como una posibilidad de mejora contar con una mayor cantidad de iniciativas interdisciplinarias. Es por ello que la Secretaría Ejecutiva del Programa Institucional de Vinculación con el Medio, en conjunto con el Consejo Asesor Ex- terno de VcM, se encuentra trabajando en la elaboración de un diagnóstico de las principales necesidades del entorno relevante de la UVM, levantamiento que será puesto a disposición de las unidades académicas para contribuir a la generación de iniciativas que representen soluciones más integrales a las necesidades de la Región.

Se espera asimismo que la medición de resultados en la vinculación con el medio, proceso aún en desarrollo, continúe potenciándose. Por ello se reforzarán las capacitaciones en diseño, planificación, seguimiento y evaluación de iniciativas de vinculación, orientadas a docentes y estudiantes, para poder avanzar gradualmente en la consolidación de un Sistema de Evaluación de VcM.

En otro ámbito de análisis, la comunidad académica valora el establecimiento de fondos concursa-bles para apoyar esta función. Sin embargo, aún es necesario fortalecer el financiamiento de las diferentes instancias de vinculación con el medio, pues resulta de vital importancia optimizar los recursos internos y levantar recursos externos para ejecutar programas que agreguen valor a los planes de estudio.

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En relación a la internacionalización, es importante destacar que este ámbito es entendido como un proceso que se compone por una parte institucional a nivel estratégico, y una segunda parte de implementación a nivel de Escuelas. En ese sentido, la definición estratégica es transversal y conside-rada como uno de los principales focos de desarrollo de la Institución, mientras que la incorporación de la dimensión internacional en los planes de desarrollo de cada unidad académica se encuentra en diferentes niveles de avance en función de su trayectoria. Es así como iniciativas como el Taller Europa o las clases espejo permiten reforzar la internacionalización del currículum, sin vincularlo necesaria-mente a la participación de los estudiantes en programas en el extranjero.

Por otra parte, la Universidad Viña del Mar entiende la cooperación internacional como un elemento clave para vincular a la región con el mundo, contribuyendo de esta forma al desarrollo del país. De esta forma, la activa participación en la ejecución de proyectos internacionales con socios en América Latina (Argentina, Perú, México, Brasil y Chile) y en Europa (España, Portugal, Reino Unido, Grecia, Austria, Países Bajos y Alemania), no sólo ha propiciado el posicionamiento de temas relevantes a nivel país desde la Universidad ‒como la inclusión de personas con discapacidad en la Educación Superior, la internacionalización, la nivelación de competencias, el e-learning o el estudio del empleo no formal, entre otros- sino también ha permitido a la UVM consolidar una red universitaria de colaboración a nivel internacional, con amplias capacidades de adjudicarse recursos de la Unión Europea, lo que ha redundado en posibilidades de capacitación y producción científica.

Finalmente, la UVM ha propiciado que la dimensión internacional se desarrolle más allá del desplaza-miento territorial, procurando que no sea un limitante. Las herramientas de Laureate OneCampus y OneFaculty y el Club Internacional son prueba de ello, permitiendo que un mayor número de estudiantes y académicos puedan incorporar la dimensión internacional de forma transversal a sus estudios de pregrado. Desde esa perspectiva, destaca el hecho de que un porcentaje importante de la comunidad universitaria considere que la Universidad favorece la realización de actividades de internacionalización: un 70% del personal académico, un 77,35% del personal administrativo y un 58% de los estudiantes.

Fortalezas - La creación de un modelo de vinculación intersectorial propio que entrega lineamientos concretos para fomentar iniciativas de VcM bidireccionales y horizontales.

- La articulación virtuosa de las acciones de vinculación con el medio e internacionalización para favorecer el desarrollo de la cultura inclusiva en la Institución.

- La participación en una red internacional de universidades y la capacidad de capturar recursos en la comunidad europea.

Debilidades - Si bien el modelo de vinculación intersectorial fomenta iniciativas bidireccionales, es necesario seguir potenciándolas, sistematizarlas y fortalecer la evaluación de resultados.

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PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL| 7 |

Debilidad

El seguimiento del PDE institucional y de los planes de desarrollo de las escuelas, requieren ser comunicados de manera más sistemática a toda la comunidad universitaria.

ResponsableRecursos Plazo

2021

IndicadoresMetasAcciones

- Desarrollo de la estrategia institucional de comunicación para la gestión

- Implementación de Cuadros de Control y Seguimiento Online en Sistema de Información UVM

- Respuesta favorable sobre 80% del grado de conocimiento en la comunidad

- 100% Cuadro de Control y Seguimiento PDE escuelas

- % de grado de conocimiento de planes de desarrollo

MM$50 - Dirección General de Plani cación y Desarrollo

- Dirección General de Comunicacio -nes

- Escuelas

A pesar de la mejora continua y signi tiva de todos los indicadores

ancieros relevantes, el patrimonio está aún por debajo de las expectativas de la propia Universidad.

- Finalizar implementación plan e ciencia de costos

- Mantener/Mejorar ingresos a través de la actualización de la oferta

+2pp demargen operativo al 2021

+50% de patrimonio

- Margen operativo

- % de crecimiento del patrimonio

- Vicerrectoría de Finanzas

Es necesario mejorar los tiempos de respuesta a los requerimientos de mantención y reparación de infraestructura y equipamiento de los usuarios.

2021- Implementación del proyecto de servicios

- Incorporar plataforma de autogestión de mantención

- 100% de servicios de apoyo implementado

- Plataforma de mantención y reparación implementada

- % de servicios implementados

- % de avance implementación plataforma

- Dirección de Operaciones

El sistema de evaluación de desempeño - necesita mejorar la comunicación de sus objetivos y las consecuencias del proceso.

2020

2022

- Desarrollo de la estrategia institucional de comunicación para la gestión

- Plan de Capacitación de supervisores

- Respuesta favorable sobre 80% del grado de conocimiento en la comunidad

- 100% de supervisores capacitados

- % de grado de conocimiento de objetivos y las consecuencias - % de supervisores con capacitación anual

MM$50 - Dirección General de Gestión de Personas

- Dirección General de Comunicacio -nes

Falta avanzar en la automatización de algunos procesos nancieros claves de cara a los usuarios.

2022- Implementación del proyecto de servicios

- Incorporar plataforma de autogestión era

- 100% servicios cieros

implementado

- Módulo datawarehouse

zas desarrollado

- % de servicios implementados

- % de desarrollo del módulo de

nanzas

MM$150

MM$100

- Vicerrectoría de Finanzas

Necesidad de diseminar capacidades para el análisis institucional hacia las unidades académicas y fortalecer los procesos de calidad en la micro-gestión.

2021- Diseñar e implementar “Taller permanente de Análisis para gestores académicos y administrativos”

- Continuar con el desarrollo del sistema de información UVM

- 100% de gestores capacitados

- 100% de reportes publicados

- % de gestores capacitados

- % de reportes publicados

MM$30 - Dirección General de Plani cación y Desarrollo

Área de Gestión Institucional

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Área de Docencia de Pregrado

Debilidad

Necesidad de fortalecer la coherencia entre las declaraciones de metodologías de los planes de estudio y la actividad efectiva en el aula y los sistemas de evaluación.

ResponsableRecursos Plazo

2022

IndicadoresMetasAcciones

- Implementar planes especí cos de desarrollo metodológico, de acuerdo a las progresiones esperables de las competencias de cada carrera

- Contar con un mapa de metodologías por carrera

- 100% asignaturas criticas con innovación metodológica

- % de programas de asignatura con innovación metodológica

MM$150 - Dirección General de Docencia

- Escuelas

Pese a la sistemática aplicación de instrumentos de evaluación de la docencia, persiste la necesidad de comunicar de mejor manera los objetivos de esta misma.

2021- Plan de difusión de nuevos instrumentos y aplicación de procedimientos de evaluación

- Informe global de resultados de la evaluación de la docencia comunicados a estudiantes y académicos

- # De informes publicados y planes de mejora activados

MM$20 - Dirección General de Docencia

El vínculo con titulados y empleadores requiere que la retroalimentación sea sistemática en la totalidad de las carreras y modalidades vigentes. 2022

- Integrar las acciones de la comunidad de profesionales a la evaluación curricular de carreras

- 100% de las carreras con retroalimenta-ción de sus planes de formación

- % De planes con retroalimentación

MM$40

No obstante los avances señalados, en materia de servicios estudiantiles para los programas vespertinos, se requiere continuar el desarrollo de los lugares de esparcimiento.

2021- Proyecto Espacios Públicos

+5% satisfacción neta

- % satisfacción de encuesta

MM$120 - Dirección de Operaciones

Si bien se han tomado medidas que permiten mejorar los resultados académicos, dada la diversidad de condiciones de educabilidad de los estudiantes, es necesario profundizar y focalizar en los segmentos más vulnerables académicamente.

2023

- Fortalecer el Sistema Integrado de Apoyo Estudiantil

- Superar la media de indicadores de progresión en instituciones comparables

- % De cobertura de participación en programas

- Indicadores de progresión

MM$220 - Vicerrectoría Académica

Es necesario aumentar la participación estudiantil en distintas acciones orientadas a su desarrollo complementario, mejorando la difusión y uso de los canales de comunicación o iales.

2022- Plan de fortalecimiento del liderazgo y de formación complementaria

- +15% en cobertura de actividades extracurriculares

- % Cobertura en actividades extracurriculares

MM$120 - Dirección General de Estudiantes

- Dirección General de Docencia

- Unidad de Comunidad de Profesionales

Existiendo trabajos de creación e investigación formativa en el cuerpo académico, todavía es necesario avanzar en la sistematización, divulgación y registro de estos materiales como elementos coadyuvantes de la docencia.

2020- Programa de fomento al registro y sistematización de la investigación formativa

+50% de materiales disponibles en Dspace

- % de carreras con materiales disponibles en Dspace

MM$30 - Dirección de Investigación y Postgrado

- Escuelas

Si bien el modelo de vinculación intersectorial fomenta iniciativas bidireccionales, es necesario seguir potenciándolas, sistematizándolas y fortaleciendo la evaluación de resultados.

2021- Sistematizar el seguimiento de los planes y proyectos con los de VcM

- Contar con un sistema de evaluación de resultados

+30% de acciones evaluadas

- % de incremento de acciones evaluadas

M$30 - Programa de Vinculación con el Medio

- Escuelas

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Desde diciembre 2015a diciembre 2019

DOCENCIA DE PREGRADOGESTION INSTITUCIONAL

INSTITUCIÓNACREDITADA

U n i v e r s i d a dV i ñ a d e l M a r

AutoevaluaciónInstitucional 2019

I N F O R M E D E

U n i v e r s i d a d V i ñ a del Ma r...UVM deben seguir reﬂexionando en torno a la mejora de...

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