Ucv - Sesion II - 2015

Diapositiva 1

GERENCIA POR COMPETENCIASMa. Jaime Leopoldo Castro Caldern1

ASPECTOS TEMATICOS:

DISEO E IMPLEMENTACIN DE MODELOS PARA EL GERENCIAMIENTO POR COMPETENCIASDESARROLLO Y EVOLUCIN DEL ENFOQUE DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONESCONTROL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTOCONTROL DE LA CALIDAD DEL PROCESOADMINISTRACIN DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y SERVICIOS ASOCIADOS CON EL PRODUCTOADMINISTRACIN DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOSPLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA CALIDAD

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3CONCEPTOS

Competencia Laboral : Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. (Mertens 2000)

4Competencias

Conocimiento, actitudes, destrezas necesarias para desempear un tarea ocupacional dada. (Robert Norton Universidad de Ohio). Desempeo real en que el trabajador muestra dominio en una determinada tarea, cuyo resultado es un producto o servicio valioso para el empleador o consumidor.

5CompetenciasOperaciones mentales, cognitivas, socioafectivas y psicomotoras que necesitan ser apropiadas para la generacin de habilidades especificas para el ejercicio profesional. (Brum V.J y M.R Samarcos Junior 2001).Capacidad para transferir destrezas y conocimientos a nuevas situaciones dentro de un rea de ocupacin laboral, abarca la organizacin y la planificacin del trabajo, la innovacin y la capacidad para abordar actividades no rutinarias. Incluye las cualidades de eficacia personal que se necesitan en el centro de trabajo para relacionarse con los compaeros. Los directivos y el cliente.

6Competencias Laborales GeneralesIntelectuales.- Condiciones asociadas con la atencin, la memoria, la concentracin, la solucin de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.Personales .-Condiciones que le permiten actuar adecuada y asertivamente en un espacio productivo, aportando sus talentos y desarrollando sus potencialidades.Interpersonales.-Capacidad de adaptacin, trabajo en equipo, resolucin de conflictos , liderazgo y proactividad en las relaciones interpersonales e un espacio productivo.

7Competencias Laborales GeneralesOrganizacionales.-Capacidad para gestionar recursos e informacin, orientacin al servicio y aprendizaje a travs de la referenciacin de experiencias de otros.Tecnolgicas .-Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno (procesos, procedimientos, mtodos y aparatos). Se incluyen las competencias informticas y la capacidad de identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologas. Empresariales .- Capacidad que habilita a un individuo para crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, tales como identificacin de oportunidades, consecucin de recursos, tolerancia al riesgo, elaboracin de proyectos, planes de negocio mercadeo y ventas.

8TIPOS DE COMPETENCIAS Tcnicas o del puesto .- Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades o actitudes necesarias para desempear una tarea.Directivas o genricas .- Comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas a su vez pueden ser estratgicas e intrategicas . La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico.

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Las competencias directivas intrategicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y la capacidad de liderazgo, entre las cuales se encuentran, la comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo.

COMPETENCIAS UNIVERSALES PARA LOS GERENTES10Comunicacin OralPlanificacin y organizacinTenacidadManejo de tecnologas de la InformacinDelegacinNegociacinComunicacin escritaControlVocacin para el anlisisAnlisis de problemas de la OrganizacinDesarrollo de los subordinadosCreatividadComprensin de los problemas de la organizacinSensibilidadEnfrentamiento de riesgosAnlisis de entornoAutoridad sobre individuosDecisinComprensin del entornoAutoridad sobre gruposIniciativaApertura a otros interesesIniciativaTolerancia al estrsAdaptabilidadIndependencia

DESARROLLO POR COMPETENCIAS1.- El desarrollo de competencias no supone una relacin de autoridad entre quienes definen las necesidades de formacin y quienes se someten a ellas. (Auto-desarrollo)2.- La formacin es un proceso que se desarrolla conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto con su puesto de trabajo.La relacin entre las actividades de trabajo y de produccin por una parte, y desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y formacin tradicional.

11Existen 04 ideas principales para el desarrollo por competencias:

123.- El desarrollo de competencias y la gestin de trayectorias profesionales, no son mas que una misma actividad, por ello la rotacin de personal se sustenta en la necesidad de cumplir con nuevas funciones as como de desarrollar competencias tiles.4.- Sacar partido de las propias experiencias, adoptando una actitud critica respecto a como estas se perciben y en relacin a como se resuelven los problemas.

DESARROLLO POR COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS13 El profesional mas adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcinLevy Leboyer: Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin.CompetenciasCHAICONOCIMIENTOSHABILIDADESACTITUDESINTERESES

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Conceptos de Calidad

Basadas en la Fabricacin:Calidad significa conformidad con los requisitos ... Philip B. CrosbyCalidad es la medida en que un producto especifico se ajusta a un diseo o especificacin ....... Harold L. Gilmoreb) Basadas en el Cliente: Calidad es aptitud para el uso .... J.M. Juran Calidad es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer ..... Westinghouse Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y practicas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida ... AT & T Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que si vuelve ...... Stanley Marcus15

c. Basado en el ProductoLas diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo deseado ...... Lawrence AbbottLa calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado ..... Keith B. Lefflerd. Basado en el Valor Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable ... Robert A. BrohCalidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son 1) el uso actual y b) el precio de venta del producto .... Armand V. Feigenbaum.

Conceptos de Calidad16

Conceptos de Calidad

e. TrascendenteCalidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos ... Aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien que es ..... Robert PirsingUna condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad ..... Calidad es lograr o alcanzar el mas alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento ... Barbara W Tuchman17

Evolucin histrica del enfoque de la calidad en las organizaciones1892

1922 - 1925

Control de Calidad del Producto La Inspeccin1922 Western Electric Company establece un Dpto. de Inspeccin 1925 Bell Telephone Laboratories crea Dpto. para desarrollar la teora de la Inspeccin los mtodos para medir e informar sobre los niveles de la calidad.

(AT&T) Elabora un documento, relativo a la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran, con el objetivo de generar el rpido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.1924

Control de la Calidad del Proceso (CCP)W.A. Shewhart Jefe del departamento de Teora de Calidad elabor un documento donde se sintetizaban los principios esenciales del CCP a travs del Control Estadstico de Procesos. 18

1935 - 1937

Paralelamente en Europa se lleva a cabo un desarrollo semejante manejado por los ingleses Dr. E. Person autor de la British Standards 600 y el Dr. Ronald Fischer padre de la estadstica inferencial inglesa. En el campo de la estratificacin destaca Dr. Neyman Jefe de Biometra del Instituto Neki de Polonia (muestreo de poblaciones finitas USA) 1950

W. Edwards Deming toma contacto con la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) dirigido por el Dr. Koyanage e inicia cursos para universitarios sobre su teora de la Calidad Total.Gracias al Dr. Kauro Ishikawa muy influyente en el Kei-dan-ren, se conciertan los famosos seminarios de 8 das en Tokio con la participacin de los ms importantes Presidentes y gerentes generales del Japn.Participacin de la Gerencia en el Control de la CalidadIshikawa observa como el control de calidad permaneca en manos de los ingenieros y de los trabajadores, estableciendo que tanto los niveles medio y alto de la gerencia empresarial haban mostrado poco inters.

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1954

J.M. Jurn condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad diseado especficamente para dirigentes medios y altos.Introduccin del perfeccionamiento de la CalidadImpone el establecimiento de un sistema que vigile los resultados de los diferentes procesos de la produccin para eliminar, transformar o aadir acciones capaces de reducir las prdidas crnicas.1956

Creacin de los Crculos de CalidadLos cursos sobre control de calidad empezaron a impartirse por radio, posteriormente la JUSE funda un peridico para la difusin del tema a los trabajadores de comercio, en 1962 se lanzo una convocatoria para la formacin de crculos de calidad. En 1995 existan en Japn mas de 400,000 crculos de calidad con mas de 4 Millones de miembros.

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1968

Jurn introdujo la llamada triloga de la calidad compuesta por el planeamiento, el control y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.Extensin del Control de Calidad al DiseoG. Taguchi estableci el denominado Diseo Robusto, para ello amplio los procesos de planeamiento, perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura. 1987

Establecimiento de las ISO 9000Se desarrollaron con el propsito de influir positivamente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores.

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23Control de la Calidad del Producto

Tiene como finalidad verificar si las caractersticas de los productos que se obtienen permiten el cumplimiento de los requisitos que le son aplicables, es decir, comprobar la conformidad (cumplimiento de un requisito segn ISO 9000:2000) por parte del producto. Este seguimiento y medicin se refiere bsicamente a lo que se ha denominado en anteriores ocasiones como inspeccin y ensayo.La organizacin debe determinar qu, cmo y dnde (en qu etapa/s o fase/s productiva/s) tiene que inspeccionar, siempre con la finalidad de asegurar la conformidad del producto final, y definir cules son los criterios para aceptar el producto o darlo por no conforme.

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Concepto del ProcesoCualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.25

26Control de la Calidad del ProcesoTiene como finalidad determinar si los procesos tienen capacidad para alcanzar los resultados que se espera de ellos, y si efectivamente los alcanzan. Lo ms habitual para hacer este seguimiento y medicin es el establecimiento de indicadores (generalmente ratios, como por ejemplo el % de cumplimento en la entrega), sobre el que adems es posible definir un valor de control o un objetivo para compararlo con el valor real, y de esta manera conocer la eficacia del proceso.

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Definicin de servicios28Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfase entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin del servicio puede implicar:

Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente o intangible, (ejemplo: reparacin de un automvil)

Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente,(ejemplo: la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos).

La entrega de un producto intangible, (ejemplo: La entrega de informacin en el contexto de la transmisin de conocimiento).

Definicin de servicios29

30Administracin de la Calidad de los procesos y servicios asociados al productoLos servicios son un tipo especial de productos, que dadas sus caractersticas tienen un tratamiento especial. Los clientes extienden su nocin de producto de calidad a todos los servicios con el relacionado.

Caractersticas que diferencian a los productos de los serviciosPRODUCTO En general son tangibles. Se transmite la propiedad con la compra. Puede volver a venderse. Puede ensearse y probarse antes de la compra. Puede ser almacenado. Es producido con anterioridad a su consumo. La produccin y el consumo no suelen coincidir en el mismo lugar. Puede ser transportado. Relacin indirecta entre productor y consumidor.

SERVICIO Generalmente son intangibles. No hay transmisin de la propiedad. No puede volver a venderse. No existe antes de la compra y por ello no puede ensearse, ni probarse. No puede ser almacenado. Se consume al mismo tiempo que se produce. La produccin y el consumo suelen producirse en el mismo lugar. No puede ser transportado. Relacin directa entre productor y consumidor.31

Modelo Gap 32Se basa en la idea de que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia que espera del mismo y lo que realmente recibe.A los problemas tpicos se les denomina Gap y al modelo, modelo de Gap.Este modelo fue desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml. Esta diferencia entre el diseo y la prestacin del servicio que realmente se ofrece se debe a los problemas de comunicacin entre el cliente y el proveedor del servicio y tambin a la propia falta de armona dentro de la organizacin.

La diferencia entre lo esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas parciales:33Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin imagina que el cliente espera:

La falta de comunicacin entre el cliente y la direccin es una posible causa de discrepancia entre lo esperado por el cliente y lo que errneamente se imagina la empresa que el cliente desea.

Gap 2: Diferencia entre lo que la direccin imagina que el cliente espera y las especificaciones que se marcan para el servicio:

La direccin percibe lo que el cliente espera y decide hasta que punto quiere colmar estas expectativas del cliente.

Gap 3: Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado:

Por distintas razones, puede haber diferencias entre lo que la direccin pretende ofrecer y lo que realmente acaba ofreciendo.

Gap 4: Diferencia entre el servicio realizado y el percibido: Por ltimo, hay un gap entre el servicio que el cliente recibe y lo a travs de nuestra informacin l se haba imaginado.

Gap 5: Diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido:

Es la suma de los cuatro anteriores. Es la diferencia entre las expectativas del cliente sobre nuestro servicio y la percepcin que tiene del servicio que se le ha ofrecido. 34

Modelo GAP para la calidad de servicios35

Tcnicas de calidad en servicios

Principales herramientas que podemos emplear, para los servicios y explicacin de para qu se emplea cada una de ellas.36

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38Administracin de la Calidad de los procesos de NegociosLa Reingeniera , proceso de rediseo profundo de los negocios, procur la extensin con rapidez del uso de los mtodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administracin de los negocios de la organizacin.

A la hora de gestionar los negocios es preciso tener en cuenta otra serie de indicadores, que no pueden ser recogidos en el balance de una empresa. Factores decisivos para el xito de una empresa como la capacidad de sus procesos, diseo de nuevos productos. ... no estn siendo en ningn momento tomados en consideracin.

Caractersticas de la Reingeniera:Los empleados toman decisiones.Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.Los procesos tiene mltiples versiones.39

Fases de la Reingeniera:40PlanificacinAnlisisRediseoImplementacin

1. PlanificacinSe identifican y determinan los procesos.Existen tres criterios de seleccin:Disfuncin en procesos.Procesos claves o crticos.Oportunidades de xito y factibilidad.41

2. Anlisis del procesoEs necesario comprender el proceso objeto de la reingeniera y responder a preguntas del tipo:Cul es el objeto del proceso?Qu efectos produce?En que grado es bueno/malo este proceso?Qu aspectos influyen en el rendimiento?42

3. Rediseo del procesoLa creatividad, innovacin y el ensayo de nuevos cambios es una caracterstica en esta etapa.Es recomendable:Organizar el proceso pensando en las necesidades de los clientes.El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir.Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.La organizacin de un proceso es una tarea dinmica, esto implica la consideracin de la mejora continua del proceso rediseado.43

4. ImplementacinAqu se llevaran a cabo medidas correctivas y de mejora.Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir para garantizar la aceptacin e implicacin de los empleados.44

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46Planeamiento Estratgico de la CalidadLa planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y delos recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

47Planeamiento Estratgico de la CalidadPor planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin supone la capacidad de ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.

La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y requisitos para la calidad.

La planificacin de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.

48Planeamiento Estratgico de la CalidadLa alta direccin de las organizaciones es responsable de asegurar que los objetivos estratgicos de la calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios.

El xito o el fracaso de los esfuerzos de mejora de calidad depende de lo bien que la administracin ha determinado correctamente la direccin de la compaa. Usted puede proporcionar el mejor producto del mundo, pero si sus clientes no lo necesitan, la empresa fracasar.

Mapa de Planeacin de la Calidad

Desarrollar un producto que pueda responder a sus necesidades

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresaOptimizar el producto (empresa cliente)Desarrollar un procesoOptimizarloPrueba de validacin del procesoTransferir el proceso a operacin

Pensamiento Directivo:Aprender a pensar

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AtreverseEl antdoto a la racionalizacin es atreverse a pensar.Pensar de modo correcto es ir creciendo en racionalidad, un proceso cuyos principales pasos son los siguientes:Detectar el problemaDiscernir a quin le compete ocuparse del problemaGenerar planes de accin factiblesGenerar criterios de evaluacinDecisin y accin51

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Estamos en el camino correcto?Muchas veces sucede que al simular lo que puede ocurrir si implementamos un plan de accin, podemos descubrir que en lugar de solucionar el problema estamos creando otros ms graves. Darnos cuenta de ello nos llevar a:Replantearnos el problema o,Generar nuevos planes que sean vlidos.No es que no puedan ver la solucin. Es que no pueden ver el problema52

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Detectar el problema o necesidad realProblema real, es aquello que impide o dificulta el logro de satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro alrededor.En la empresa, problema es aquello que amenaza la eficacia, esto puede ser:De un modo directo e inmediato, o que terminar antes o despus comprometindola.Porque debilita las condiciones que permiten obtener beneficios. Estas condiciones son:El conocimiento del negocio (competencia distintiva)La actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la empresa o el superior que la personifica.53

Si no se detecta el problema, aunque este exista, no se podr pensar en el modo de encontrarle solucin.Para que una necesidad real pueda ser satisfecha ha de empezar por ser sentida por quien la tiene.Hay que saber distinguir los pseudoproblemas de los problemas reales.

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PseudoproblemasSon problemas o necesidades sentidas que no son necesidades reales.La satisfaccin de estas puede distraer la atencin de problemas ms importantes, o impide o dificulta el de satisfacciones mejores ms satisfactorias. Las satisfacciones afectivas son ms satisfactorias que las otras (mayor sea la calidad motivacional).Esto se manifiesta cuando la solucin del pseudoproblema provoca problemas mayores que el problema solucionado.54

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Hay que hacerse las preguntas adecuadasEjemplos:Se gana o se pierde dinero?, Cul es la clave para ganar dinero?En qu negocio o negocios estamos?, En cul o cules deberamos estar?Qu pensaramos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a hacer?A quin o quines no tenemos en cuenta y por qu?Qu se ha aprendido de esta situacin?, Qu se puede aprender?, etc.Formulacin del problema; tiene que ver con el diagnstico del problema y las causas.55

Es importante explicitar los supuestos que estamos haciendo,Para revisar/reflexionar si son razonables o no.Es enriquecedora, porque nos permite aprender y evitar errores.

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Discernir a quin le compete ocuparse del problema realUn problema es problema real slo para aqul a quien le compete.Si escapa a su competencia, no puede o no debe ocuparse de l.Esas situaciones no son problemas de accin.Son a lo ms datos del entorno.Si lo hace, generara mayores problemas que el que se resuelve.Lo que s se debe hacer, es hacer algo sobre el influjo de esas situaciones en su mbito.No podemos evitar el viento, pero podemos construir molinos56

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Generar alternativas de solucin factiblesLas alternativas deben ser operativas y concretas.Siempre se encontrar una pluralidad de cursos de accin.Normalmente las alternativas ms inmediatas no sueles ser las mejores.La confianza y la unidad es lo que incrementa el nmero de alternativas factibles, pues , seran operativas pero careceran de instrumentalidad.Evitar las opciones imprecisas o utpicas.Cuidado con confundir alternativas que son criterios. (Cuidar rentabilidad, reducir costos, promover innovacin, etc.)57

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Criterios de evaluacin de las alternativasLa evaluacin debe ser completa, analizando la eficacia, la eficiencia (aprendizaje operativo) y la consistencia (impacto en las otras personas).Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Han de ser pocos. Hay que discernir la importancia de cada criterio (peso).

Algunos subcriterios:Eficacia se genera riqueza?CostoRentabilidad sobre ventasBeneficioLegalidad, etc.Eficiencia se desarrolla el aprendizaje operativo?Aprendemos a hacer mejor lo que sabemos hacer diferencialmente o nos distrae de nuestro negocio.Se generan nuevas capacidades en las personas, etc.Consistencia se desarrolla el aprendizaje estructural?Alguien se sentir injustamente tratado?Se incrementar la confianza entre los involucrados?Qu aprendern si los tratamos de esta manera?Qu nos parecera si nos hicieran esto a nosotros?, etc.59

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Decisin y accinNo conviene precipitarse al momento de pensar.No apresurarse.La inteligencia humana no se pronuncia sobre nada mientras no lo comprende.Un exceso de pensamiento esteriliza la accin.Prudencia.No caer en acciones inconsistentes.Pues se produce un considerable deterioro afectivo, y un deterioro en la empresa.Es peor cometer la injusticia que padecerla (Scrates)60

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Tomar mejores decisionesLa capacidad de resolver problemas complejos, se tiene que desarrollar (seguir estos pasos de modo natural nos desarrolla la habilidad de pensar bien).La racionalidad de una persona mejora en la medida en que:Va siguiendo este proceso de pensamiento.Evita caer en posibles racionalizaciones.Aprender a pensar es aprender a tomar mejores decisiones (no es un asunto terico).61

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EnsearEnsear a pensar a otra persona consiste en ayudarla a:Detectar los problemas realesGenerar alternativas y a valorarlas, que vea todas las consecuencias de sus actos y,Animar a que tome la decisin que le corresponde tomar, sin suplantarlo.Dirigir o Gobernar, tambin es ensear a los dirigidos de esta manera a que tomen cada vez mejores decisiones.

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