El término logística,empleado por pri-mera vez en el

ámbito militar paradesignar el conjunto deoperaciones encamina-das al posicionamientoestratégico de las tropasy la coordinación desuministros y armamen-to, ha pasado a conver-tirse en un concepto devital importancia en laestrategia competitiva decualquier compañía.

El apartado logísticoen una empresa es unconcepto muy amplio: comienza en elaprovisionamiento de productos, pie-zas, componentes o ingredientes parala fabricación o elaboración de undeterminado bien. Cuando la referenciaha sido producida, ésta tiene que sertransportada, distribuida y/o almacena-da y situada en el punto de venta. Elciclo logístico en una compañía es muyamplio e incluye todas las áreas rela-cionadas con el aprovisionamiento,transporte, almacenaje y distribuciónfísica de una referencia.

La logística es un sector en alza ygana día a día protagonismo debido ala propia evolución de los sectoresempresariales, que cada vez se muevenen entornos más competitivos y másinternacionales.

Hace sólo una década, la logísticaocupaba en España un lugar totalmentesecundario en el organigrama directivode las empresas. En la mayoría de oca-siones, los apartados de producción ycomercialización relegaban la logísticaa un lugar secundario, que acumulabae incrementaba costes debido a multi-tud de ineficiencias.

Diversos factores influyeron en estasituación: por un lado, las empresasasumían las funciones logísticas comopropias ante la inexistencia de opera-dores logísticos que supieran dar unservicio profesional a las necesidadesde los clientes, los mercados eranmucho más locales, la oferta se impo-nía sobre la demanda y el fabricante semovía en entornos menos competitivos.

En la actualidad, estos anacronis-mos han dejado paso a unas nuevasfilosofías empresariales basadas en laeficiencia, constatándose que cualquierproducto debe llegar al punto de ventacuando el distribuidor lo necesita, enperfecto estado de conservación y conel menor coste de transporte y almace-naje posible.

Junto a estas circunstancias, tienetambién lugar un hecho vital en eldesarrollo de la logística, que pasa porlos avances informáticos y tecnológicosque a nivel de almacenaje, transporte ygestión de stocks se han producidodurante los últimos años. Las innovado-ras soluciones aportadas en estos cam-pos han permitido esa modernización.

La propia necesidadde profesionalizar lalogística dentro de lascompañías provocó eldesarrollo y aparición delos operadores logísticos:empresas capaces de darrespuesta a las necesida-des de cualquier cliente.

En países comoReino Unido, Francia oAlemania, la optimiza-ción logística de lasempresas viene siendoobjeto de mejoras desdehace varios años. EnEspaña, el sector logísti-

co se encuentra actualmente en plenodesarrollo. La mayor parte de lasempresas han creado recientemente undepartamento de logística. De formaparalela surge y se profesionaliza lafigura del director de logística, condependencia directa de la direccióngeneral de las empresas.

Ahora existe una gran demanda deprofesionales cualificados en el sectorlogístico y se ha producido un impor-tante desarrollo de cursos de forma-ción, jornadas y master con los que res-ponder a esta necesidad formativa endicho campo.

Todos los sectores empresarialeshan experimentado más cambios logís-ticos en el último quinquenio que enlas dos últimas décadas. De hecho, sepuede afirmar que España tiene un sec-tor logístico más evolucionado y madu-ro que el de países como Italia, aunquea mucha distancia de países comoReino Unido, Alemania o Francia.

Debe puntualizarse también que laevolución logística por países estáadaptada a las propias redes de fabrica-ción y distribución de cada mercado.

LOGISTICA

UN SECTOR EN ALZA QUE CONSIGUE REDUCCION DE COSTES Y CAMINA HACIA EL OUTSOURCING, LA PROFESIONALIZACION Y EL USO DE NUEVAS TECNOLOGIAS

■ SEBASTIAN CEBRIAN

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En España, por ejemplo, pese a la apari-ción y desarrollo de los hipermercados,todavía existe una presencia importantede comercio tradicional, con dos esta-blecimientos por cada 1.000 habitan-tes, mientras que en Alemania o Fran-cia ya son menos de 0,5. Este hechoobliga a respuestas logísticas distintasen función de una red de distribuciónmucho más repartida. Es destacabletambién que elementos como la orogra-fía del terreno o las redes de comunica-ciones influyen también en la estructuralogística de cada país.

OPERADORES LOGISTICOS La escasa oferta de operadores logísti-cos que existía hasta comienzos de ladécada de los 90 en España, así comola escasa oferta formativa en estecampo, obligaba a las empresas a con-trolar su propia logística y a formar asus propios profesionales en este apar-tado. Las compañías contaban conalmacenes y vehículos de distribuciónpropios y dedicaban a este apartadouna importante partida presupuestaria yde personal.

La gestión logística era entendidaen muchas compañías como el foco decostes inevitable que conllevaba la dis-tribución física de un producto hasta eldistribuidor final. La internacionaliza-ción de los mercados, el aumento de lacompetencia, las mayores exigenciasde los consumidores y el peso específi-co que han ganado fórmulas como elhipermercado o los establecimientos dedescuento duro, son varias de las razo-nes que han redescubierto la logísticacomo un foco susceptible de la reduc-ción de costes fijos. Este hecho es nece-sario para conseguir reducir los márge-

nes económicos y mejorar el posicio-namiento de una referencia en un mer-cado global y sin fronteras, y dondecada competidor busca ofrecer susproductos bajo la mejor relación posi-ble calidad-precio.

La respuesta de la mayoría de lasempresas ante esta situación ha sidosubcontratar en todo o en parte lalogística de sus productos; si bien escierto que otras compañías han elegidocontrolar su apartado logístico y profe-sionalizarlo al máximo. El desarrollo dela logística ha ido emparejado a la apa-rición en escena de los denominadosoperadores logísticos que en el casoespañol son, principalmente, firmas bri-tánicas o francesas, que aterrizan enEspaña con el “saber hacer” adquiridoen sus respectivos mercados.

Cada vez existen más fabricantesque demandan a los operadores unalogística integral de sus productos. Esdecir, que la función de estos últimosva mucho más allá del almacenamien-to, manipulación o transporte de lasmercancías del cliente e incluye funcio-nes como el envasado o el etiquetadodel producto, montaje de componentes,o el picking –manipulado para la reali-zación de paquetes con un númerodeterminado de unidades–.

La oferta de operadores logísticosen España engloba a más de 1.000compañías, aunque un porcentaje ele-vadísimo de las mismas no pasan de sertransportistas o transitarios: intermedia-rios que contratan a terceros serviciosde transporte y logística para sus clien-tes. Hoy día existe todavía una granconfusión entre las funciones quedesempeña un operador logístico y untransportista. El Centro Español deLogística (CEL) define al primero comoaquel que tiene capacidad para llevar acabo la planificación, control eficientedel flujo de mercancías, almacena-miento de las mismas, manipulacióny/o servicios, e información constante asu cliente desde el punto de origen delproducto hasta su punto de venta oconsumo. El transportista, sin embargo,sólo realiza el transporte de la mercan-cía. Esta clara distinción limitaría a unatreintena los operadores logísticos exis-

tentes en España, sobre la base de queestos son capaces de dar un serviciosuficientemente profesional y cuentancon las infraestructuras necesarias paradar respuesta a las necesidades de susclientes potenciales.

El intrusismo de diversidad de trans-portistas en el campo de los operadoressigue siendo, sin embargo, una cons-tante. Aunque algunas empresas detransporte como el Grupo Simoes enPortugal o J. Santos en España han sabi-do evolucionar desde meros transportis-tas a operadores logísticos, existenmuchos transportistas que se ofrecencomo operadores sin realmente serlo.La explicación a este hecho radica prin-cipalmente en la gran saturación quesufre el sector del transporte en España,con gran número de compañías y fuertecompetencia.

De todas formas, introducirse eneste mercado no es fácil. Contar conuna oferta profesional supone grandesinversiones en infraestructuras, tener unpersonal cualificado –al que muchasveces hay que formar en el seno de lapropia empresa–, y disponer de siste-mas informáticos capaces de ofrecer alcliente una información en tiempo real.

OUTSOURCING. LA ALTERNATIVADE LA EXTERNALIZACIONLa compañía DNA Servicios Empresa-riales define el término outsourcing–que podemos traducir por externaliza-ción– como la realización por tercerosde un determinado servicio de unaempresa. Es normal que se haga por unperiodo definido, en principio anual, ypuede conllevar la compra o el alquilerde los medios para realizar el serviciopor parte de la empresa que lo realiza.

Logística

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El outsourcing o subcontratacióndel apartado logístico de una determi-nada compañía es una de las principa-les apuestas competitivas de diversidadde empresas de todos los sectoresempresariales. Fabricantes y distribui-dores coinciden al afirmar que la logís-tica no forma parte del "leit motiv" desus empresas, que en este caso es fabri-car y distribuir, respectivamente.

En un principio, las grandes empre-sas españolas optaron por asumir lafunción logística en sus organigramasempresariales ante la ausencia de pro-fesionales cualificados capaces de darrespuesta a estas necesidades. En losúltimos años, sin embargo, han apare-cido en escena diversidad de operado-res logísticos.

Matty Vanderbroeck, vicepresidentede Mercer Management, asegura que"Gran Bretaña es el país europeo dondeel outsourcing tiene un mayor desarro-llo, como consecuencia de una ofertanumerosa y profesionalizada de opera-dores". Los principales puntos positivosque aporta esta práctica son la reduc-ción de los costes, el desarrollo de sis-temas informáticos, la resolución deproblemas y la satisfacción de los usua-rios. Como puntos negativos podríancitarse la reducción de la motivaciónde los empleados de la empresa quecontrata el servicio, ya que esta prácti-ca ha ido generalmente acompañadade una reducción de la plantilla en eldepartamento logístico de la empresaque subcontrata.

El CEL también puntualiza las dis-tintas ventajas que se pueden obtenermediante el outsourcing: a nivel deventajas financieras podemos ver comolos costes pasan de fijos a variables; enel apartado de gestión, la empresapuede centrarse en sus competenciasesenciales; a nivel inmobiliario, la dis-posición de inmuebles y almacenes, enmuchos casos amortizados, inyectacapital a la empresa, lo que puedefavorecer estrategias expansivas.

Como ventajas de consultoría tam-bién cabe citar que el operador logísti-co puede funcionar como consultor; enel apartado del personal, el operadorestá dispuesto a asumir personal exce-dente de la compañía que le contrata elservicio; y en lo referente a costes, el

Logística

DISTRIBUIDORES

■ MIEMBROS DEL ■■■■ MIEMBROS DEL ■■■■ OPERADORES

COMITE ECR ESPAÑA COMITE ECR ESPAÑA ■ NO MIEMBROS LOGISTICOS

• ALCAMPO •••• CAMPOFRIO • ANTONIO PUIG •••• AITENA

• CAPRABO •••• COCA COLA ESPAÑA • ARBORA •••• ALDEASA

• C.C. CONTINENTE •••• DANONE • AUSONIA •••• ALDIGASA

• C.C. PRYCA •••• GALLINA BLANCA • BENCKISER •••• CARRERAS

• EL CORTE INGLES •••• HENKEL IBERICA • BIMBO •••• DANZAS

• EUROMADI IBERICA •••• JOHNSON & JOHNSON • CODORNIU •••• EXEL LOGISTICS

• GRUPO EROSKI •••• NESTLE ESPAÑA • COLGATE-PALMOLIVE •••• SDF IBERICA

• MAKRO •••• NUTREXPA • EFFEM MARS

• MERCADONA •••• PROCTER & GAMBLE ESPAÑA • FREIXENET

• SABECO •••• UNILEVER ESPAÑA • GALLINA BLANCA PURINA

• GILLETTE

• JOHNSON WAX ESPAÑOLA

• KRAFT JACOBS SUCHARD

• MAHOU

■■ NO MIEMBROS* • NAVIDUL

•• COVALCO • OMSA ALIMENTACION

•• DISTRIBUCION MERCAT • GRUPO PEPSICO

•• SIMAGO • PROCASA L'OREAL

•• GRUPO UNIDE • RALSTON ENERGY SYSTEMS

• RECKITT & COLMAN

• STARLUX

• SCOTT IBERICA

• SCHWEPPES

• VILEDA IBERICA

FUENTE: AECOC. Marzo, 1997.

FABRICANTES

CUADRO Nº 1

EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL PROYECTO ECR ESPAÑA

* ASOCIACIONES DE APOYO:

AECOC, ANGED, PROMARCA;

CONSULTORAS DE APOYO: ANDERSEN

CONSULTING, ROLAND BERGER.

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operador rentabiliza la utilización desus activos para varios clientes. Pese atodos estos puntos, algunas compañíasno quieren externalizar sus servicioslogísticos porque eso implica facilitarinformación confidencial a un agenteexterno.

Estudios realizados al respecto en elReino Unido demuestran, por ejemplo,que muchas compañías que han optadopor este sistema consideran provechosala experiencia, pero no en la medida delo esperado.

Para el CEL, el principal inconve-niente del outsourcing es encontrar eloperador adecuado, capaz de dar larespuesta justa a las necesidades decada empresa.

Según un reciente estudio elabora-do por la consultora internacional Mer-cer Management Consulting (MCC)sobre la subcontratación de servicioslogísticos, existen grandes oportunida-des de crecimiento para este sector.

Ambrosio Arizu, Vicepresidente-Direc-tor de MCC, indica al respecto que "elmercado europeo de servicios logísticosexternos sólo ha tocado mínimamentela superficie de su potencial de creci-miento". El estudio refleja que el merca-do europeo de servicios logísticosexternos es ligeramente más maduroque el norteamericano.

Aunque las compañías logísticas deambos continentes están de acuerdo enque la globalización representa lamayor oportunidad de crecimiento,ambos grupos difieren a la hora deidentificar los principales problemasque tendrán que afrontar para poderllevar a cabo sus planes. Mientras queen Europa, la mayor dificultad reside enel desarrollo de los sistemas informáti-cos apropiados, en Norteamérica resul-ta difícil encontrar los recursos huma-nos adecuados, ya que para las empre-sas de este continente, la combinaciónde buenos empleados y especialización

en su área de actividad, resulta muyimportante.

Son varias las fórmulas de subcon-tratación de la logística en una determi-nada empresa. Por norma general, lasempresas prefieren subcontratar sulogística por periodos de tiempos limi-tados. La ausencia de contratos a largoplazo es una de las principales quejasplanteadas por los operadores, quehacen hincapié en lo difícil que eshacer grandes inversiones cuando sehabla de contratos de escasa duración.El contrato denominado open bookpodría ser una solución inicial y alter-nativa más viable, porque permiteadaptar las propias condiciones delmismo en función de los resultados oposibles cambios que se produzcan enlas condiciones del producto.

A nivel global, los puntos a favor dela externalización se imponen a lospuntos en contra en la mayoría de lospaíses europeos y en Norteamérica.

Logística

CUADRO Nº 2

APLICACION PRACTICA DEL ECR EN ITALIAREDUCCION DE COSTES LOGISTICOS

BENEFICIO ECONOMICO

MEJORAS INTRODUCIDAS (SOBRE % DE LAS VENTAS NETAS)

CAJAS Y PALETAS MODULARES Y ESTANDAR. 0,3%

RECEPCION MAS RAPIDA Y

EFICIENTE EN EL CENTRO DISTRIBUIDOR. 0,1%

DE PUSH A PULL. REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO;

EMISION AUTOMATICA DE PEDIDOS AL CENTRO DISTRIBUIDOR. 1,6%

REINGENIERIA DE LA CADENA DE

SUMINISTRO DE PRODUCTOS PERECEDEROS. 0,8%

FAST PERFECT ORDER.

REDUCCION DE LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS. 0,6%

REINGENIERIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN ALIMENTACION SECA:

• CROSS-DOCKING

• AGRUPACION DE MENSAJES2,0%

• MIX DE FLUJOS E INFRAESTRUCTURAS

SISTEMA DE PEDIDO

AUTOMATICO EN EL PUNTO DE VENTA. 0,3%

MEJORA EN LA GESTION DEL LINEAL. 0,3%

TOTAL AHORRO DE COSTES LOGISTICOS: 6,7%

FUENTE: ECR Italia.

OTROS BENEFICIOS CUALITATIVOS

RAPIDEZ, REDUCCION.

MENOS ERRORES, ROTURAS DE STOCK Y DIFERENCIAS

DE INVENTARIO EN LOS CENTROS DISTRIBUIDORES.

REDUCCION DE ROTURAS DE STOCK EN EL CENTRO

DISTRIBUIDOR, ERRORES Y CAUSAS LEGALES.

MAYOR ESTABILIDAD Y RACIONALIDAD DE SURTIDO.

PRODUCTOS MAS FRESCOS EN EL LINEAL.

MEJOR RESPUESTA A POSIBLES PICOS

EXTRAORDINARIOS DE DEMANDA.

MENOS RETRASOS EN ENTREGAS. MENOS RIESGO DE

PRODUCTOS CADUCADOS Y PRODUCTOS MAS FRESCOS.

MENORES DIFERENCIAS DE INVENTARIO,

MEJOR USO DE LA TRASTIENDA.

MEJOR OFERTA COMERCIAL.

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En España ocurre lo mismo. Entrelas compañías alimentarias de primerorden que han optado por esta subcon-tratación está el fabricante de produc-tos lácteos Danone, la empresa cárnica

Campofrío y la fabricante de productoscongelados Frudesa que, respectiva-mente, trabajan con los operadores Sal-vesen Logística, Exel Logistics y Tib-bett&Britten.

Danone realizó en 1996 una jointventure al 50% con el operador Chris-tian Salvesen para crear la sociedadSalvesen Logística, que asumió la logís-tica del Grupo en la Comunidad Valen-ciana. Con esta medida, Danone, queera una de las compañías que controla-ba todo su apartado logístico, ha acce-dido a que sus productos compartanviaje en la Comunidad Valenciana conreferencias de otros fabricantes. Decara al futuro, el grupo lácteo no deses-tima la posibilidad de alcanzar nuevosacuerdos para delegar su logística enotras comunidades a este operador.

Tibbett&Britten, filial del grupo bri-tánico del mismo nombre, es otro delos operadores que desarrolla actividaden el sector de la logística del frío. Lacompañía se hizo cargo en febrero de1997 de las operaciones de almacenajeregional y distribución de Frudesa paratodo el comercio de alimentación anivel nacional. El operador ha absorbi-

Logística

CUADRO Nº 3

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION EN EL SECTOR LOGISTICO

AREA TECNOLOGIA OBJETIVOS

• CODIGO DE BARRAS

MERCANCIAS • ETIQUETAS RF/ID •••• IDENTIFICACION Y SEGUIMIENTO

• GESTION ELECTRONICA •••• GENERACION DOCUMENTOS

• EDI •••• INTERCAMBIO DOCUMENTOS

• CODIGOS 2 D •••• ALMACENAMIENTO DOCUMENTOS

DOCUMENTOS • INFORMATICA APLICADA •••• RECUPERACION DOCUMENTOS

•••• CONTROL DE STOCKS

INSTALACIONES • GESTION ALMACENES •••• CONTROL UBICACIONES

FISICAS • AUTOMATIZACION FUNCIONES •••• MANIPULACION MERCANCIAS

FUENTE: Fundación CETMO.

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do la red logística de Frudesa y ha ini-ciado la renovación de la flota actualde vehículos frigoríficos con la incorpo-ración de 80 nuevos vehículos.

La firma Exel Logistics, filial delgrupo británico NFC, es el operadorque ha asumido toda la logística delfabricante líder del sector cárnico espa-ñol: Campofrío, que cuenta con dosalmacenes reguladores en Burgos yMadrid. La compañía también realizaoperaciones logísticas para empresas deautomoción, sector electrónico y tele-comunicaciones, además de los secto-res editorial e industrial, hasta alcanzaruna facturación global de 10.700 millo-nes de pesetas durante 1996 en Españay Portugal.

En el sector de automoción, firmascomo el Grupo Volkswagen, Citroen,Renault y Opel delegan buena parte desu apartado logístico en operadoresespecializados como TNT Logistics,Gefco, Grupo CAT o Gerposa, respecti-vamente.

TNT Logistics, por ejemplo, desa-rrolla para la planta de Seat en Marto-rell (Barcelona), un proyecto específico“just in time” (JIT), consistente en unalmacén automatizado de 40.000 m2

que centraliza los servicios logísticosintegrales de esta planta. En el casoconcreto de Renault, la compañía hadelegado en el Grupo Cat las operacio-nes logísticas y de transporte de susautomóviles. El operador asegura elsuministro de componentes desde losproveedores nacionales de Renault

hasta sus plantas de producción empla-zadas en Castilla y León (Valladolid yPalencia), Sevilla y Portugal. Cat tam-bién transporta los vehículos desde lapropia fábrica –cuando el vehículo salede la cadena de montaje– y finalizacuando se entrega en el concesionario.

En lo referente a Opel, la compañíaha delegado buena parte de su logísticaen el operador Gerposa, que centra el80% de su actividad en esta compañía,cubriendo todo el transporte de vehícu-los de la marca en España así como lasoperaciones de logística, distribución yalmacenaje de piezas y recambios de lacompañía. Gerposa centraliza en Opelentre el 70 y 80% de su actividad

FORMACION LOGISTICALa logística en España es uno de lossectores empresariales con menos cur-sos específicos de formación, pese aque esta tendencia ya está cambiando aconsecuencia de la propia evolucióndel sector. Los profesionales de la logís-tica ocupaban hasta hace unos años unlugar secundario en las compañías por-que, precisamente, este área de laempresa no contaba en muchas ocasio-nes con la atención necesaria.

Aunque todavía hoy la mayoría delas empresas forman a sus propiosempleados en el apartado logístico,cada vez existe un mayor número decursos, seminarios y oferta docente enlogística, impartidas por institucionescomo el CEL (Centro Español de Logísti-ca); las escuelas de negocios Esade,

ESIC, EADA y la Universidad Comercialde Deusto; la Universidad de Barcelo-na; los distintos Institutos de Logísticaexistentes en España; la CFT (Confede-ración Española de Formación Trans-porte); la empresa DNA ServiciosEmpresariales; y AECOC (AsociaciónEspañola de Codificación Comercial).

La logística, sin embargo, todavíano está integrada como materia en laformación impartida por las Universida-des, y existen muy pocos master espe-cializados en logística, aunque sí estáincorporada como asignatura en los tra-dicionales MBA o en diversos progra-mas y cursos. Fuentes sectoriales hacenreferencia a la necesidad de que lalogística sea una materia con rango uni-versitario.

En todo caso, la profesionalizacióndel sector logístico se demuestra al verque los directores de logística empie-zan a estar en el primer nivel de direc-ción de las compañías cuando antesestaban vinculados a una función desimple soporte o eran jefes de almace-naje o transporte. Esta profesión empie-za a estar mejor considerada.

El CEL imparte actualmente cercade una decena de cursos específicosrelacionados con la logística. Los pro-gramas de formación de APICS (Ameri-can Production & Inventory ControlSociety) que otorgan el CertificadoCPIM (Certified in Production andInventory Management); y el Certifica-do CIRM (Certified in IntegratedResource Management). Otro de los

Logística

ENTORNO DETALLISTA ENTORNO NO DETALLISTA

TIPO AGRUPACION CODIGO SIMBOLO CODIGO SIMBOLO

ESTANDAR

MONOPRODUCTO EAN 13 EAN 13 EAN 13 EAN 13, ITF 14, EAN 128

MIXTA DUN 14, EAN 128 ITF 14, EAN 128

NO ESTANDAR EAN 128, IA (00) EAN 128

FUENTE: AECOC.

CUADRO Nº 4

RECOMENDACIONES DE IDENTIFICACION Y CODIFICACION DE AGRUPACIONES

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programas que imparte la entidad es elNAPM (National Association of Purcha-sing Management) donde se otorgan loscertificados APP (Acredited PurchasingPractitioner); y el Certificado CPM (TheCertified Purchasing Manager).

El tercer programa es el IL (Instituteof Logistics), donde se obtiene el diplo-ma en planificación y gestión de alma-cenes, inventarios o transportes; y elcertificado en planificación y gestiónlogística. La institución cuenta tambiéncon un programa de traducción delmódulo M&CRP de Apics en castellanocon una certificación extendida porAPICS y CEL.

Otras instituciones que dan tambiéncobertura a cursos o programas relacio-nados con la logística son Esade, Esic(Escuela Superior de Gestión Comercialy Marketing); el IE (Instituto de Empre-sa); EADA y la Universidad de Deusto(La Comercial). La Universidad de Bar-celona también imparte, a través de laFundación Bosch y Gimpera, un módu-lo de logística dentro del MBA deindustrias agroalimentarias.

Los Institutos de Logística vasco ycatalán también organizan de formaconjunta el Programa Superior deDirección de Logística Integral. El Insti-tuto Catalán de Logística imparte, porsu parte, un master en logística integral,un programa intensivo de direcciónlogística, un programa de jefes dealmacén y diversos seminarios sobrelogística práctica y nuevas tecnologíasaplicadas a la logística.

Por otra parte, la CFT (Confedera-ción Española de Formación Transpor-te), también cuenta con una completaoferta docente en la que se incluyenmás de 30 cursos para transportistas yel sector del transporte en general. CFTorganiza también cuatro cursos especí-ficos para los profesionales de la logísti-ca: el curso de conductor–manipuladorde carretillas; el curso de operariosespecialistas en manipulación; el cursode gestión de almacén y el curso de ini-ciación en la logística.

El curso de conductor-manipuladorde carretillas es junto al organizado porla firma DNA Servicios Empresariales,la única oferta docente existente en

Logística

■■■■ CEL (CENTRO ESPAÑOL DE LOGISTICA)

– APICS: CPIM/CIRM.

– NAPM: APP/CPM.

– IL: DIPLOMA DE PLANIFICACION Y GESTION DE ALMACENES.

CERTIFICADO EN PLANIFICACION Y GESTION LOGISTICA.

■■■■ ESCUELAS DE NEGOCIO

• ESADE

– CURSO SOLUCIONES LOGISTICAS EN EL HOSPITAL.

• ESIC (ESCUELA SUPERIOR DE GESTION COMERCIAL Y MARKETING)

– MASTER EN LOGISTICA COMERCIAL Y EMPRESAS DE DISTRIBUCION LOGEM.

• IE (INSTITUTO DE EMPRESA)

– PROGRAMA MASTER EN DIRECCION DE OPERACIONES Y PRODUCCION.

• EADA

– PROGRAMA DE DIRECCION DE OPERACIONES.

• UNIVERSIDAD DE DEUSTO (LA COMERCIAL)

– LICENCIATURA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS

(LA LOGISTICA ES UNA ASIGNATURA DE CUARTO CURSO).

■■■■ UNIVERSIDAD DE BARCELONA

FUNDACION BOSCH I GIMPERA

– M.B.A. DE INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS (MODULO DE LOGISTICA).

■■■■ INSTITUTOS DE LOGISTICA

• IVL (INSTITUTO VASCO DE LOGISTICA)

• ICL (INSTITUTO CATALAN DE LOGISTICA)

– ORGANIZAN DE FORMA CONJUNTA EL PROGRAMA

SUPERIOR DE DIRECCION DE LOGISTICA INTEGRAL.

• ICL

– MASTER EN LOGISTICA INTEGRAL.

– PROGRAMA INTENSIVO DE DIRECCION LOGISTICA.

– PROGRAMA JEFES DE ALMACEN.

– NUEVAS TECNOLOGIAS APLICADAS A LA LOGISTICA.

– SEMINARIO SOBRE LOGISTICA PRACTICA.

■■■■ CFT (CONFEDERACION ESPAÑOLA DE FORMACION TRANSPORTE)

– CONDUCTOR-MANIPULADOR DE CARRETILLAS.

– OPERADOR ESPECIALISTA EN MANIPULACION.

– CURSO DE GESTION DE ALMACEN.

– CURSO DE INICIACION A LA LOGISTICA.

■■■■ DNA SERVICIOS EMPRESARIALES

– DIVERSOS CURSOS DE OPERADORES DE CARRETILLAS, GESTION INFORMATIZADA

DE ALMACENES, Y TRANSPORTE Y DISTRIBUCION, ENTRE OTROS.

■■■■ AECOC

– CURSOS DE LOGISTICA ENTRE MARZO Y NOVIEMBRE DE 1997.

FUENTE: Logística Profesional.

CUADRO Nº 5

PRINCIPALES PROGRAMAS Y CURSOS DE LOGISTICA EN ESPAÑA1997

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España en este apartado, al margen dela formación que las propias empresasimparten a sus trabajadores.

Por último, la Asociación Españolade Codificación Comercial (AECOC) esotra de las asociaciones que más hapromovido la creación de herramientasy estándares destinados a la mejora dela gestión logística. Sirva como ejemplola Codificación EAN, el EDI y su len-guaje común, y las más recientes"Recomendaciones AECOC para laLogística (RAL)”.

ALMACENES Y TECNOLOGIASSe hace complicado concebir unabuena gestión logística sin la puesta enpráctica de un software y hardwareadecuados en la gestión de un determi-nado almacén o de stocks, o sin la uti-lización de tecnologías como la radio-frecuencia, el EDI –factura electróni-ca–o la codificación de productos. Lapuesta en práctica de estas solucionesestá directamente relacionada con lasnecesidades concretas de cada instala-ción, ya que la automatización de unalmacén no siempre es recomendable.

No cabe duda que la informáticaoptimiza la manutención en busca delstock cero. Las compañías cada vez sonmás exigentes en lo referente a los pla-zos de entrega, servicio postventa o ladisminución de errores logísticos. Eneste sentido, se hace completamentenecesario contar con una manutenciónoptimizada de acuerdo a las necesida-des concretas de cada empresa.

Según la firma DNA ServiciosEmpresariales, un almacén se componede diversidad de elementos que puedenclasificarse en soportes de cargas y con-tenedores –cajas, paletas...–; elementosauxiliares para almacenes –todo tipo deestanterías–; y equipos para el manejode materiales. Estos últimos puedendividirse en dos categorías: los enfoca-dos al manejo de cargas unilaterales ylos equipos para la preparación depedidos. En el primer apartado pode-mos situar las transpaletas manuales y

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eléctricas; apiladores y/o carretillas detodo tipo. En lo referente a la prepara-ción de pedidos se englobarían las dis-tintas modalidades de picking.

La integración de todos estos ele-mentos bajo un soporte informáticoadecuado será elemento fundamentalpara un correcto aprovechamiento delos recursos.

Todos estos elementos tienen quefuncionar de forma integrada medianteun soporte informático adecuado enestrecha colaboración con el trabajomanual, y en función del grado deautomatización del almacén.

José María de Simón, director delárea de planificación del departamentode sistemas logísticos de ControlMaticIbérica –firma del Grupo Siemens espe-cializada en soluciones informáticas yelectrónicas para almacenes automáti-cos– asegura que "la informática hasido la gran compañera de viaje de lalogística". Las aplicaciones informáti-cas, de hecho, permiten el grado deautomatización deseado dentro de unalmacén. Cada empresa debe optar portener en sus almacenes el nivel deautomatización que se adecúe a suspropias necesidades y a las exigenciasde sus clientes".

La evolución de los almacenes enEspaña ha sido paralela al avance de latecnología y de la industria auxiliar eneste sector, tanto los fabricantes de soft-ware y hardware como los fabricantesde estanterías o de carretillas elevado-ras y transpaletas. Los antiguos almace-nes, de pequeñas dimensiones y capa-cidad, han dejado paso de forma paula-tina a plataformas con más de 30metros de altura y una capacidad supe-rior a las 60.000 paletas. Los proveedo-

res ofrecen al mercado todo tipo decarretillas elevadoras, capaces de traba-jar en pasillos muy estrechos y de granaltura. Aparecen también nuevos siste-mas de estanterías, perfiles con mayo-res capacidades de carga y materialescon altas prestaciones. Fuentes secto-riales aseguran, a este respecto, queexiste una proporción directa entre laaltura de un almacén y el nivel de tec-nología aplicado a éste.

También se han producido impor-tantes avances en lo referente a la auto-matización. En ocasiones se cae en elerror de identificar un almacén inteli-gente con un almacén automático oviceversa. Primitiva García, de la firmaET Systems, asegura que "un almacénautomático es aquel que aplicando tec-nología con ciertos mecanismos, impri-me movimientos que sustituyen laintervención humana; mientras que un

almacén inteligente no es un almacénautomático, ya que el primero –auto-mático o no– dispone de la tecnologíanecesaria para sus necesidades".

Aunque durante los últimos añosempresas de primer orden han acome-tido costosísimas inversiones en alma-cenes automáticos, a la postre se hademostrado que los periodos decadencia para amortizar la inversiónson extraordinariamente largos.

El propio director técnico del CEL,Jacinto Martínez, afirma al respectoque "existen muchos almacenes auto-matizados que solamente se usan porcriterios financieros".

En líneas generales, cuando sedecide acometer la automatización deun almacén, debe analizarse con crite-rios económicos y de amortización.Dicha automatización será recomen-dable cuando exista poca disponibili-dad de espacio en superficie (m2) yposibilidades de crecimiento en volu-men (m3); es decir, la ausencia de espa-cio en superficie se subsana con lageneración de espacio en altura.

Otro criterio a seguir es la actividadmedia en dicho almacén, –cuantas máshoras de actividad tenga más recomen-dable es la inversión–; que el númerode referencias con la que se trabaja seamuy elevado; y que se desee tener uncontrol de stocks en tiempo real. Aveces, incluso la empresa puede deci-dir automatizar un almacén por cues-tiones de imagen para salir beneficiadaante terceros, al disponer de un alma-cén automatizado. En resumen, lassoluciones más sencillas pueden darexcelentes resultados y un rendimientoóptimo en función de las necesidadesconcretas de cada almacén.

Logística

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Escogido el grado de automatización idónea a las carac-terísticas de un determinado almacén, hay que seleccionarlas tecnologías adecuadas a las necesidades de esa platafor-ma. Hoy día existen programas de simulación que nos per-miten visualizar en la pantalla de un PC todas las zonas dealmacén en actividad, siguiendo el flujo de movimientos ypudiendo introducirse variables.

La implantación y desarrollo de los códigos de barras hasupuesto la optimización de toda la cadena logística y dedistribución que interviene en el flujo comercial de cualquierproducto. Según AECOC (Asociación Española de Codifica-ción Comercial), los códigos de barras permiten registrardatos de forma rápida y eficaz, reducción de stocks e inte-gración del sistema informático interno en el código EAN enmateriales y productos semielaborados y terminados. El EAN128 es el código más utilizado en el sector logístico.

Se trata de una herramienta eficaz que permite conectarel flujo de mercancías con el flujo de información de los sis-temas informatizados de almacenaje. El EAN 128 aporta entodo momento una identificación clara y concisa de produc-tos paletizados o en cajas, dando también información adi-cional sobre su lote, número de unidades, caducidad, fechade producción y de envasado, así como dimensiones comer-ciales y logísticas, envíos y números de serie.

El EAN-128 también posibilita diferenciar entre localiza-ciones y puntos de entrega a través de los Identificadores deAplicación (IA), que clasifican de una manera estándar todala información mencionada en un único código de barrasEAN-128.

Los IA son unos prefijos de dos a cuatro dígitos numéri-cos, creados para dar un significado inequívoco a los ele-mentos de datos estandarizados que se encuentran a conti-nuación. Estos indican el significado de los datos que contie-nen -descripción-, y su formato: numéricos o alfanuméricos,de longitud fija o variable.

Uno de los identificadores más útiles es el IA (00), que sedefine como un número seriado de la Unidad de Envío(SSCC: Serial Shipping Container Code) y que actúa comouna matrícula única y universal para cualquier bulto, paque-te o palet que intervenga en las operaciones de fabricación,expedición y picking.

Los IA permiten comunicar más de 52 tipos de datos cla-sificados en seis categorías principales determinadas por laidentificación del producto; número de seguimiento (trazabi-lidad); fechas (fabricación, envasado, caducidad); medidascomerciales y logísticas (peso neto en kilogramos, volu-men...); localizaciones y puntos de entrega e informacióninterna. Así por ejemplo, el identificador de aplicación (01)indica el número de artículo EAN; el IA (10) el número delote, el IA (17) la fecha de máxima duración; el IA (37) lacantidad, etc. ❑

SEBASTIAN CEBRIANDirector Adjunto de la revista

“LOGISTICA PROFESIONAL”

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