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Una Clínica De Cambridge Se Encontró Con Dificultades Por Sus Relaciones De Trabajo Internas

 por daniel1649 | buenastareas.com

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director médico,preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con un consultor de

organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador de la

clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El

consultor sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de

la clínica estuvieron de acuerdo.right0

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clínica, el director 

médico, y el administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas

específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de los datos que

había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad de la

cooperación en el manejo de los pacientes.El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes.

Sus aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal médico y administrativo.

Favorecer la comunicaciónentre los trabajadores administrativos, médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los

conflictos abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e

intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clínica y el director médico

fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a

ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los

conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clínica. Un importante

resultado de este primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas que se aplicaran a

los problemas de la clínica por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca

estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a

cabo con el director y el personal médico y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió todo el personal de la clínica. En el segundo

taller, el personal de la clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación

interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las

actividadesde mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la

clínica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clínica aprendido

nuevas formas de supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus otros

problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal

confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las técnicas

aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.Wendell L francés y Cecil Bell define el desarrollo organizacional como "mejora de la organización a través de la

investigación-acción". Si una idea puede decirse para resumir la filosofía subyacente del desarrollo organizacional, sería la

acción de investigación, ya que fue concebida por Kurt Lewin, y más tarde elaborada y ampliada por otros científicos de la

conducta. Preocupados por el cambio social y, más concretamente, con efectivo, el cambio social permanente, Lewin

considera que la motivación para el cambio estaba fuertemente relacionada a la acción: Si la gente es activa en las

decisiones que les afectan, son más proclives a adoptar nuevas formas. "La gestión racional social", dijo, "producto en una

espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de planificación, acción y determinación de loshechos

sobre el resultado de la acción". La investigación-acción es representado como un proceso cíclico de cambio.

right0Etapa 1

El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando

 juntos. Los principales elementos de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar, la recopilación de datos, la

retroalimentación de los resultados, y la planificación de la acción conjunta. En el lenguaje de la teoría de sistemas, esta es lafase de entrada, en la que el cliente es consciente de problemas que aún no ha identificado, se da cuenta de que podría

necesitar ayuda externa para lograr cambios, y comparte con el consultor del proceso de diagnóstico del problema.

Etapa 2

La segunda etapa de la investigación-acción es la acción, o la transformación de fase. Esta etapa incluye las acciones

relativas a los procesos de aprendizaje (tal vez en forma de análisis de la función) y de la planificación y ejecución de

cambios de comportamiento en la organización del cliente. Los comentarios en esta etapa se mueven a través de un bucle

de votos y tendría el efecto de modificar la planificación previa para que las actividades de aprendizaje del sistema del cliente

mejoren con los objetivos de cambio. Se incluyen en esta etapa la acción de planificación de la actividad llevada a cabo

conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Después de los talleres o sesiones de aprendizaje, estos

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pasos de acción se llevan a cabo en el trabajo comoparte de la etapa de transformación.

Etapa 3

La tercera fase de la investigación-acción es la salida, o los resultados. Esta etapa incluye cambios reales en el

comportamiento (en su caso) como resultado de la acción correctora de las medidas adoptadas a raíz de la segunda etapa.

Los datos se reunen de nuevo en el sistema del cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios en

las actividades de aprendizaje se puedan hacer. Pequeños ajustes de esta naturaleza pueden ser realizados en las

actividades de aprendizaje a través de votos Loop B. Los principales ajustes y reevaluaciones se devuelven el proyecto

de desarrollo organizacional a la primera, o de planificación, etapa de cambios básicos en el programa. El modelo deinvestigación-acción sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la planificación, acción y medición de resultados. También

ilustra otros aspectos del modelo general de Lewin del cambio. La etapa de acción es un período de cambios, es decir,

probar nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo para entender y lidiar con el sistema. (No es inevitable la

superposición entre las etapas, ya que los límites no son claros y no puede estar en un proceso continuo). La etapa de

resultados es un periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se ensayan en el trabajo y, si tienen éxito,

formarán parte del repertorio del sistema de solución de problemas de comportamiento.

La investigación de acción es el problema de centrado y orientado a la acción. Los datosno son simplemente devueltos en un

informe escrito, sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones conjuntas, y el cliente y el agente de cambio para

colaborar en la identificación y clasificación de problemas específicos, en la elaboración de métodos para encontrar sus

verdaderas causas, y en el desarrollo de planes para hacerles frente de manera realista y práctica. El método científico en

forma de recopilación de datos, formación de hipótesis, comprobación de hipótesis y resultados de la medición, aunque no

persigue el mismo rigor que en el laboratorio, no obstante, es una parte integral del proceso. La investigación-acción tambiénse pone en marcha en el largo alcance, mediante mecanismos de autocorrección para mantener y mejorar la eficacia del

sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas prácticas y útiles para el auto-análisis y auto-renovación.

Desarrollo Organizacional

La organización por procesos en los hospitales

La resolución del problema organizativo propuesta para los hospitales está inspirada en el nuevo paradigma de dirección de

empresas. En él, la novedad fundamental es comenzar a concebir la macroestructura desde la perspectiva de los procesos

de negocios que la empresa desarrolle.

Un proceso de negocio es un conjunto de puestos de trabajo o tareas relacionadas, correspondientes normalmente a varias

funciones, realizadas por un equipo de personas polivalentes, para producir un resultado preciso y cuantificable, que tiene

como destino un cliente o mercadoespecífico.

Los procesos se caracterizan porque sus resultados están destinados a un cliente. Así es que esos resultados, sean bienes o

servicios, serán valorados. Tal valoración puede ser realizada por un cliente interno o externo a la organización. Sin

embargo, como es conveniente identificar un número limitado de procesos de negocio, resulta de interés que, en lo posible,

el cliente sea externo.

 Así, la diferencia entre la solución organizativa tradicional y la innovadora es el objeto de la especialización (procesos y no

funciones), el tipo de especialización (horizontal y no vertical) y el grado o intensidad con que es utilizada (equipos

constituidos por personaspolivalentes con alto grado de formación y profesionalización y recursos físicos ordenados según la

secuencia de tareas del proceso). Estas diferencias no son triviales. En la realidad del trabajo hospitalario de cada día estas

innovaciones requieren un gran esfuerzo intelectual y volitivo de las personas. La mayor dificultad no es aprender el nuevo

modelo sino desaprender los modelos organizativos vigentes durante décadas.

La solución de organizar el hospital por procesos pretende aumentar el enfoque hacia el cliente, aumentar el valor del

producto, identificar las tareas y procesos innecesarios, desarrollar procedimientos administrativos in situ (en cada uno de losprocesos) y en tiempo real, establecer parámetros de comparación de las mejores prácticas médicas y administrativas de los

procesos, mejorar la programación de recursos de losprocesos, rediseñar los circuitos de los pacientes, mejorar la

disposición física de los diversos servicios para aumentar su integración y disminuir los desplazamientos internos, tanto de

los pacientes como del personal sanitario.

Para superar estos procesos latentes de burocratización y desinstitucionalización se propone incrementar la organización por 

procesos. En estos casos los procesos se concentran en nuevas áreas físicas, dando lugar al hospital de clínicas. Esta

solución macro-organizativa tiene su antecedente en las células de tecnología adoptada en las fábricas de las empresas

industriales.

Una clínica agrupa varios productos hospitalarios finales, con procesos terapéuticos y de diagnóstico requeridos más

comunes o similares entre sí que los demandados por otras familias de productos, correspondientes a otra clínica. Los

equipos de diagnóstico y tratamiento son concebidos para tratar sólo las patologías que son objeto de la clínica a la que

pertenecen. Actúan con total autonomía y responsabilidad sobre la obtención del producto hospitalario y el consumo derecursos que el proceso de obtención demanda.

La organización por clínicas proyecta alcanzar economías de escala, derivadas del volumen de pacientes atendidos y

economías dinámicas de aprendizaje e institucionales. Las de aprendizaje surgen de la repetición de procesos terapéuticos y

de diagnóstico. Las economías institucionales derivan de la responsabilidad del equipo profesional sobre el producto

hospitalario final .Las economíasinstitucionales son altamente dinámicas y expansivas porque están originadas por los

procesos de aprendizaje y motivacionales, tanto de las personas responsables del proceso como de sus usuarios. En cada

clínica cada paciente es tratado desde el ingreso hasta el alta por el mismo equipo, mientras mantenga el cuadro clínico que

originó su llegada, independientemente de las complicaciones, severidad y segundos diagnósticos que presente, y de la

forma requerida por el proceso, tales como urgencia, consultorio e internación. El equipo desarrolla nuevos conocimientos, la

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casuística presentada facilita la investigación y la formación continua, y permite, además, mantener el derecho de propiedad

intelectual sobre los avances. Por otra parte, la atención personalizada y la intensidad con que es atendido el paciente

mejora el grado y el tiempo de su recuperación. Se produce un proceso virtuoso en el cual la clínica mejora su eficacia, el

paciente percibe grados más alto de calidad y el hospital acrecienta su reputación en el mercado.

La organización de hospitales por procesos y clínicas permite desarrollar sistemas de retribución y desarrollo de carreras

vinculados a las competencias profesionales, las competencias organizativas y las competencias tecnológicas, así como a los

resultados obtenidos. La retribución por competencias y resultados transforma una parte significativa de salarios fijos en

remuneraciones variables, vinculadas a la capacidad individual y de equipo de generar ingresos, prácticas laboralesmáseficientes y conocimientos científicos y tecnológicos de alto valor. No se trata necesariamente de una reducción de

costos salariales, ni de una mera transformación de costos fijos en variables, sino de relacionarlos con la capacidad de

generar servicios con valor para el cliente, involucrando a todo el personal en el incremento de la capacidad de competir del

hospital y en la fidelidad de los usuarios.

La selección de proveedores, la negociación de las condiciones y la administración de inventarios son tareas encargadas a

una unidad de apoyo. El proceso de suministro se organiza ajustado en cantidad y tiempo para evitar excesos y faltantes de

recursos, costos de oportunidad financieros y pérdidas temporales.

La organización de hospitales por procesos y clínicas requiere de la identificación y clasificación preliminar de los pacientes

para asignarlos a los procesos y clínicas correspondientes. Este trabajo es encargado a un consultorio especializado en

medicina interna. La calidad del trabajo de este consultorio es vital para la organización por procesos y clínicas pues la

eficiencia, viabilidad y desarrollo del hospital dependerán del grado de acierto en la clasificación de pacientes.

Fuente:Dueñas R., G. La Dirección de Hospitales por Productos: Nuevas Metodologías de Cálculo y Análisisde Costos.

ecovirtual.uncu.edu.ar/investigacion/2002/Dis/Administracion/67/T67.pdf 

-0-

La Salud de la Organización comienza con el DiagnósticoEl diagnóstico organizacional se realiza mediante el

análisismetódico de los signos que muestran cada uno de los procesos que se desarrollan en el Instituto de Salud.Su fin es

detectar ineficiencias, fallas operativas, situaciones de riesgo y posibilidades de mejoras, a través del uso de indicadores de

competencia que permitan identificar las causas probables y las opciones de solución posibles.

El proceso de diagnóstico se ejecuta aplicando un instrumento diseñado especialmente para esa función.Entre los

principales productos generados por la consultoría en Desarrollo Organizacional, resaltan los siguientes:

Revisión y refrescamiento de la Misión, Visión y Objetivos

Revisión o formulación del Plan Asistencial

 Actualización o Elaboración del Plan de Recursos Humanos

 Actualización o modificación de la estructura organizacional

 Actualización o elaboración del Sistema de Gerencia que incluye:

Toma de decisiones

Liderazgo

Manejos de Conflictos

Sistema de Evaluación y Seguimiento

Evaluación del Clima y la Cultura Organizacional

Manuales de personal

Las mujeres, niños y neonatos serán los actores principales a quienes se dirigirán los servicios de salud.

(ATENCIÓN MATERNO INFANTIL)La atención se dará sin excepciones.

(CERO RECHAZO, PUERTAS ABIERTAS, UNIVERSAL, SIN DISCRIMINACIÓN)

Nos caracterizamos por tratar con cortesía, respeto y cordialidad a todos nuestros usuarios y compañeros, basados en

principios de bioética.

(AMBIENTE LABORAL y BIOÉTICA)

Trabajamos por el bienestar de nuestro paciente y el desarrollo propio.

Se buscará lamejor manera de atender a nuestros usuarios, aprovechando los recursos humanos y materiales disponibles,

con un enfoque de sustentabilidad ambiental.

(OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS HUMANO Y MATERIAL)

Nos reunimos constantemente para identificar oportunidades de mejora en el funcionamiento del hospital, analizando yestableciendo acciones resolutivas.

(MEJORA CONTINUA DE CALIDAD DE ATENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS A TRAVÉS DE LOS

COMITÉS)

Favorecemos las acciones para hacer apto y hábil a nuestro personal.

Para poder cumplir de manera óptima con todas las funciones asignadas, requerimos de un entorno confiable, seguro y libre

de peligro o daños a nuestra persona.

(SEGURIDAD DEL PERSONAL)

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Somos conscientes de que las acciones de cada uno de nosotros es parte fundamental para lograr la satisfacción del usuario

y nos ocupamos en forma conjunta de ello.

(TRABAJO EN EQUIPO)

Nuestras acciones se realizarán en congruencia con los programas y metas nacionales e internacionales de salud vigentes.

(PROGRAMAS PRIORITARIOS)

Todos conocemos nuestra visión, misión y políticas como hospital, y nos conducimos de acuerdo a ellas.(DIFUSIÓN Y APEGO A NORMATIVIDAD VIGENTE)

Le invitamos a conocer más sobre nuestros servicios y productos en nuestro sitio web. No dude en contactarnos para poder 

ofrecerle una atención personalizada. Estaremos complacidos de brindarle la ayuda que requiera.

Encuéntrenos en Emiliano Zapata s/n Barrio Transportistas, Chimalhuacan Estado de México.