Una revisión de las nuevas tendencias sobre...

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¿Es el fin del presupuesto?

Una revisión de las nuevas tendencias sobre presupuestación

La mayor crítica atribuida a los presupuestos tradicionales es que no participan lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, al

centrarse más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados. En este punto, las nuevas técnicas contribuyen a elaborar

modelos de gestión más estratégicos

control de gestión

El nuevo entorno económico, con la competitividad internacional, la volatili-dad en los mercados financieros, los ciclos de vida más cortos, las exigen-

cias de los clientes, la posibilidad de tener más datos en tiempo real, la necesidad de vincular el corto plazo con el largo plazo y las limitaciones del proceso presupuestario, llevan a las empresas a buscar nuevas for-mas de abordar la planificación y elaborar previsiones para el futuro.

Muchas empresas y sus directivos, a nivel nacional e internacional, se quejan de proce-sos de presupuestación largos, costosos e in-eficientes (Ripoll y Requena, 2005). Buscan procesos de previsión más dinámicos, que añadan valor a la empresa y con menos “efectos secundarios” en el comportamiento de los trabajadores (Player, 2003).

Las principales críticas al presupuesto tradicional son las que resumimos a conti-nuación:

✓ La falta de enfoque estratégico y comercial.

✓ En cuanto el entorno económico de la em-presa es turbulento, el control de gestión se enfrenta con problemas técnicos para planificar y prever el futuro. Las previsio-

nes de ventas y costes se vuelven incier-tas y ya no son buenas referencias para la evaluación del rendimiento.

✓ La carencia en la apreciación de las inte-rrelaciones entre centros de responsabili-dad y de las interdependencias con los proveedores y los clientes.

✓ La reconducción de ineficiencias debida a previsiones basadas en datos históricos.

✓ La evaluación de los resultados, centrada en datos contables y financieros y no en el desarrollo de los planes de acción.

FICHA RESUMEN

Autores: Marie-Anne Lorain y Elena UrquíaTítulo: ¿Es el fin del presupuesto? Una revisión de las nuevas tendencias sobre presupuestaciónFuente: Partida Doble, núm. 204, páginas 84 a 97, noviembre 2008Localización: PD 08.11.11Resumen: En este trabajo se realiza un recorrido por cada uno de los sistemas propuestos para renovar el proceso presupuestario tradicional. Modelo que ha recibido numerosas críticas por no contribuir lo suficiente a crear valor para la empresa en su totalidad, al centrarse más en los recursos que en los procesos clave desarrollados por la compañía. La nuevas técnicas pretenden favorecer la elaboración de modelos de gestión más estratégicos. Descriptores ICALI: Control presupuestario y de gestión. Presupuesto.

pd www.partidadoble.es

Marie-Anne LorainESCP-EAP

Elena UrquíaUniversidad Complutense de Madrid

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✓ Conflictos entre las funciones del presupues-to (planificación, motivación y evaluación).

Pero la mayor crítica es que los presu-puestos tradicionales no participan lo sufi-ciente en la creación de valor para la em-presa en su totalidad, ya que se centran más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados.

Por todo ello, entre los métodos propues-tos para dinamizar y/o complementar el presupuesto destacan, siguiendo un orden temporal: el presupuesto basado en las activi-dades, el presupuesto complementado con el cuadro de mando integral, las previsiones con-tinuas e incluso la gestión sin presupuesto.

En este trabajo vamos a realizar un breve recorrido por cada uno de los sistemas propues-tos para renovar el proceso presupuestario.

pRESUpUESTo EN BASE A LAS ACTIVIDADES

(Activity Based Budgeting o ABB)

Los sistemas de costes basados en las actividades (o Activity Based Costing – ABC) aparecen a mediados de los años 80 para proporcionar a los directivos una imagen más clara del coste de sus productos y servicios.

Los sistemas ABC se centran en las activi-dades de la organización como fundamento para analizar el comportamiento de los cos-tes, vinculando el coste en recursos de la or-ganización a las actividades y procesos em-presariales realizados a través de estos recur-sos. Los inductores de costes de las activida-des asignan los costes de las actividades a los productos, servicios y clientes que se be-nefician de las actividades de la organización.

La mejora en el conocimiento del coste de los productos y servicios conduce a la gestión basada en las actividades (o Activity Based Management (ABM)) (Kaplan y Cooper, 2003).

La adaptación de la filosofía ABC y ABM al proceso presupuestario se denomina pre-supuesto en base a las actividades (Activity Based Budgeting – ABB). Con el ABB, el pre-supuesto se centra en las actividades desa-rrolladas en la empresa. Se redefine el proce-so de planificación y presupuesto en torno a una lógica enfocada a los procesos, que tra-ducen de forma más concreta los ejes estra-tégicos desarrollados por la empresa.

Los autores James Brimson y John Antos (1999) son los principales promotores del mé-todo ABB, pues afirman que éste permite su-perar varias de las limitaciones del proceso

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ABC

Producto 1 Producto 2

Recursos

Inductoresde recursos

Actividades

Inductoresde costes de las

actividades

Producto N Producto 1 Producto 2

Recursos

Inductoresde recursos

Actividades

Inductoresde costes de las

actividades

Producto N

Proceso presupuestario basado en las actividades - ABB

Fuente: Robert Kaplan, Robin Cooper, 2003

ABC Y ABB

F I G U R A 1

control de gestión nº 204 noviembre 2008

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presupuestario tradicional. Para crear valor dentro de la empresa, es necesario entender cómo las actividades responden a las necesi-dades de los clientes y cómo se producen las relaciones de causa-efecto en los procesos.

El ABB favorece la asignación de recursos en torno a los procesos y las actividades, gra-cias a la información proporcionada por la metodología ABC. La principal aportación del ABB frente al proceso tradicional es el cambio en la asignación de recursos, que depende del nivel de actividad que se vaya a desarro-llar.

El ABB también se apoya en el método ABM, que parte del análisis de los procesos y permite entender las actividades y su relación con la estrategia de la empresa. El conocimien-to de los procesos, que proporciona el ABM, permite valorar las actividades que aportan va-lor o no y, por consiguiente, asignarles más re-cursos o reducir su coste.

Para elaborar un presupuesto basado en las actividades es necesario identificar la cau-sa de los costes y las características de los productos y servicios. Estas características hacen que varíe el coste de los procesos, al modificar la carga de trabajo de cada activi-dad que compone el proceso. Luego, la bús-queda de inductores de actividad permite pla-nificar y medir los recursos necesarios. Ade-más, el análisis de las características del pro-ducto, en línea o no con la estrategia, permite establecer un vínculo con la planificación es-tratégica.

El proceso ABB invierte las relaciones causales de un modelo ABC (Kaplan y Co-oper, 2003) (ver figura 1).

El proceso ABC empieza asignando los costes de los recursos a las actividades y, vía los inductores de costes de las actividades, sigue hasta los objetos de costes como los productos, servicios y clientes. Los costes flu-yen (en un diagrama convencional) de forma descendente. En cambio, en los presupuestos basados en las actividades, el análisis fluye de forma ascendente (Kaplan y Cooper, 2003).

El proceso ABB se desarrolla en los cin-co pasos:

• Estimación del volumen de ventas y

de producción del periodo siguiente. Esta estimación es similar a la que se establece en el presupuesto tradicional, pero incluye detalles sobre las caracte-rísticas de los productos, como las se-ries de producción, la frecuencia de los pedidos, el modo de envío y los tipos de clientes.

• Previsióndelademanda de actividades. A partir del volumen esperado de las ven-tas y de la producción, se establece la de-manda de actividades directas e indirectas (o de apoyo) necesarias para satisfacer dicho volumen.

• Cálculodelademanda de recursos para realizar las actividades. A partir de la de-manda de actividades, se estiman los cos-tes previstos en base a los recursos nece-sarios, tomando en cuenta la eficiencia de los procesos.

• Determinacióndelsuministro real de re-cursos para satisfacer las demandas. En esta etapa, se valoran los recursos nece-sarios y se clasifican en recursos flexibles, que varían de forma lineal con la deman-da, recursos comprometidos-fijos, que no cambian con la demanda, y recursos com-prometidos a intervalos, que se incremen-tan de forma escalonada con el incremen-to de la demanda.

• Determinación de la capacidad de las actividades. Se determina el coste de la capacidad no utilizada en función de las restricciones que puedan existir en la utili-zación de los recursos.



Una de las aportaciones más

importantes del ABB es su

contribución a una gestión más

eficiente de los recursos, aunque sigue

siendo una herramienta

muy financiera

Proceso presupuestario basado en las actividades - ABB

El presupuesto basado en las actividades permite un mayor control de los recursos, ya que parte de las demandas previstas para las actividades realizadas.

El modelo ABB tiene similitudes con el proceso tradicional, ya que en los dos se parte de una estimación del volumen de ven-tas para fijar el nivel de producción y de gas-tos. El análisis y la interpretación de las des-viaciones también están basados en datos volumétricos, como las cantidades vendidas, el precio unitario de venta o la composición de las ventas. Sin embargo, el modelo ABB permite interpretar y analizar mejor el com-portamiento de los costes y sus desviacio-nes, gracias al conocimiento de los inducto-res de actividad. El ABB permite analizar la empresa en su globalidad, tomando en cuen-ta los vínculos entre todas las actividades. La eficiencia de las actividades y de los pro-cesos se vuelven a estudiar, cada año, a la hora de establecer el presupuesto, pero par-tiendo de un modelo y de unos inductores de actividad ya conocidos.

Una de las aportaciones más importantes del ABB es su contribución a una gestión más eficiente de los recursos (ver Figura 2).

El modelo ABB proporciona un enfoque más detallado de las actividades desarrolla-das en la empresa, analizando su eficiencia a través del patrón de costes y del consumo de recursos, y permite a los directivos ejercer un mayor control sobre sus estructuras de costes y la asignación de los recursos.

Sin embargo, el ABB sigue siendo una he-rramienta muy financiera, por lo que surgen otras técnicas para optimizar y mejorar los procesos dentro de la empresa, como la utili-zación del cuadro de mando integral.

pRESUpUESTo Y CUADRo DE MANDo INTEGRAL

Hemos analizado el presupuesto como una de las herramientas clave del control de gestión que se ha implantado y desarrollado en las em-presas en los años setenta y ochenta. Sin em-bargo, las limitaciones del proceso presupues-tario sobre el desfase con la estrategia de la empresa y la definición de objetivos demasiado financieros, entre otros, han favorecido el desa-rrollo de nuevas técnicas, como la del Cuadro de Mando Integral (CMI), para gestionar de for-ma más adecuada la empresa.

El CMI es un nuevo sistema para gestio-nar y controlar la estrategia, pero debe com-plementarse con el presupuesto que sirve pa-ra gestionar la planificación táctica. Además, de las cuatro perspectivas en que el CMI pro-pone dividir la empresa (Financiera, de Clien-te, de Procesos Internos y Aprendizaje), éste también promueve cuatro procesos de ges-tión que son: clarificación y traducción de la estrategia, comunicación e incentivos, planifi-cación y retroalimentación y aprendizaje. Es-tos permiten coordinar los objetivos estratégi-cos a largo plazo con las actuaciones a corto plazo, transformándolo en un “sistema de gestión estratégica” (Kaplan y Norton, 1996).

Compartir los resultados del CMI en toda la empresa da la oportunidad de discutir los supuestos implícitos de los objetivos estraté-gicos, aprender de los resultados y consen-suar sobre posibles modificaciones de la es-trategia para tomar en cuenta el conocimiento en tiempo real. Es decir, es un sistema que articula la estrategia de la empresa, sirve para comunicarla y permite el aprendizaje estraté-gico continuo, mientras se comprueba y vali-da el modelo.

La implantación del CMI obliga a la em-presa a entrelazar la planificación estratégica con el proceso presupuestario, y permite veri-ficar si el presupuesto respalda la estrategia.

El proceso que permite articular la estra-tegia con la táctica comprende tres pasos importantes (Kaplan y Norton, 2001a):

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Fuente: J.M. Amat, P. Soldevila, G. Castelló, 2002

EL pRoCESo DE pLANIFICACIÓN EN EL ABB

F I G U R A 2

Gestión decostes ABM

Objetivos a corto plazo

Análisis de actividades

Oportunidades de mejora

Formulación de

presupuestos

Fijación de prioridades

Presupuesto basado en las

actividades


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• Definirlaestrategiayvincularlaconelpro-ceso presupuestario. La estrategia se ma-terializa a través del cuadro de mando in-tegral, definiendo los indicadores clave y los objetivos para cada indicador.

• Revisar,deformacontinua,losresultadospresentados en el cuadro de mando.

• Analizarlosresultadosyadaptarlaestra-tegia (ver figura 3).

A partir de la misión, la visión y los valores, la empresa elabora un CMI al más alto nivel, que contiene una serie de objetivos e indicadores que se relacionan en cadenas de causa-efecto llama-das “mapas estratégicos”. Posteriormente, el cuadro de mando se desarrolla en cascada den-tro de la empresa, incluyendo las iniciativas, ob-jetivos e indicadores clave de cada unidad de ne-gocio. A partir de estas iniciativas, se cuantifican y se proponen los recursos que formarán parte de las propuestas presupuestarias.

Las iniciativas del CMI son las que forjan la fuerte vinculación entre presupuestos, cuadros de mando y estrategia (Niven, 2003). Elaborar el presupuesto con el CMI permite asegurar que las inversiones, que se financian para apo-yar las iniciativas de las unidades de negocio, tengan una naturaleza estratégica y contribu-yan al crecimiento de la empresa.

Utilizar el CMI para impulsar el proceso presupuestario presenta una serie de benefi-cios para la empresa (Boeson, 2000). En primer lugar, coloca la estrategia en el centro del proceso presupuestario, ya que el punto de partida de la elaboración del presupuesto son los objetivos estratégicos. En segundo lu-gar, limita la holgura presupuestaria; todos los departamentos se ven forzados a demostrar una vinculación directa entre los gastos pre-vistos y las iniciativas adoptadas. En tercer lu-gar, estimula la cooperación y el desarrollo de sinergias entre departamentos. Y por último, favorece el aprendizaje, a partir del análisis de los resultados reales, y permite cuestionar los supuestos que rodean las iniciativas adop-tadas en los presupuestos.



Fuente: Robert Kaplan, David Norton, 2001

F I G U R A 3

pLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA

ESTRATEGIA

CUADRO DE MANDOINTEGRAL

PRESUPUESTO

DESEMPEÑO

INICIATIVAS Y PROGRAMAS

Círculo del aprendizaje estratégico

Círculo del control de gestión

Probar lashipótesis

Actualizar laestrategia

InformesInversiones

Probar, conocer y adaptar

– Probar los vínculos causales

– Simulaciones dinámicas

– Estrategia emergente

Cerrar el círculo estratégico

– Feedback estratégico– Reuniones de gestión

– Contabilidad

Unir la estrategia al presupuesto:

– Definir metas– Iniciativas estratégicas

– Previsiones continuas

Recursos Resultados

Elaborar el presupuesto con el CMI

permite asegurar que las inversiones

tengan una naturaleza estratégica

y contribuyan al crecimiento de la

empresa

pREVISIoNES CoNTINUAS Y pRESUpUESToS

(Rolling Forecasts)

El entorno económico actual es turbulento y las empresas competitivas deben poseer la adaptabilidad y la agilidad necesarias para perci-bir un mercado dinámico y coordinar en conse-cuencia sus planes (Gahagan, 2005). Hemos vis-to que la implantación del CMI como comple-mento del presupuesto permite restablecer el vínculo entre la estrategia y el presupuesto y cuestionar en todo momento los supuestos del presupuesto. Para evitar que el presupuesto sea una herramienta rígida y poco flexible, las empre-sas pueden utilizar un sistema de previsiones continuas o de actualizaciones que les permiten revisar con frecuencia sus indicadores clave.

Una previsión es una proyección a gran-des rasgos de lo que probablemente ocurrirá y ofrece una visión clara de la orientación que va a seguir la empresa en el futuro inmediato (Montgomery, 2003). Las previsiones conti-nuas tienen que estar relacionadas con el plan estratégico general y pueden acompañar al presupuesto operativo.

Para elaborar unas previsiones adecua-das se ha de seguir los pasos descritos a continuación:

• Partir de una concepción clara de la planificación estratégica: la previsión de-be contemplar un horizonte a largo plazo y debe traducir el plan estratégico en in-dicadores clave y en medidas específi-cas.

• Estar realizada con un nivel dedetalle más conciso. Es fundamental trabajar con bloques de información significativos y agrupar los centros de costes para sim-plificar la estructura organizativa de la em-presa. Las previsiones que se elaboran con datos sintéticos requieren menos tiempo y recursos que el presupuesto tra-dicional en el que se compilan datos muy detallados.

• Estarmodeladaconmedidas y paráme-tros operativos, en lugar de ser actuali-zaciones de las cifras previstas anteriores. Las previsiones se establecen con indica-dores financieros y operativos que han de estar, ante todo, enfocados al futuro. Pue-den basarse en datos estadísticos y tam-bién históricos.

• Estar estrechamente integrada con el presupuesto operativo: La conexión en-tre el presupuesto operativo y las previsio-nes garantiza la coherencia de la informa-ción financiera y permite que los datos y

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Las previsiones continuas aportan

una solución a la rigidez asociada al

proceso presupuestario clásico y

proporcionan a las empresas más

adaptabilidad, agilidad y flexibilidad

Perspectivafinanciera

Perspectiva delproceso interno

Perspectiva delcliente

Perspectiva delaprendizaje ycrecimiento

Misión, valores,visión y estrategia

Objetivos, indicadoresy metas

Cuadro de mando integral en cascadaEl cuadro de mando integral impulsa al presupuesto

Cuadro de mando integral

Presupuestos de explotación yde gastos de capital

Las inversiones necesarias para alcanzar las metas del cuadro de mando integral en toda la empresa son las que

impulsan el proceso presupuestarioLas unidades de negocio y los departamentos

desarrollan cuadros de mando integral basados en la influencia a ejercer sobre objetivos de alto nivel

Fuente: Paul Niven, 2003

F I G U R A 4

VINCULACIÓN DEL CMI CoN EL pRESUpUESTo


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parámetros estén alineados con el plan estratégico durante todo el ciclo de planifi-cación.

Las previsiones continuas se mueven en una escala de tiempo móvil, en la que de manera progresiva se incorporan nuevos periodos y se pierden los anteriores. Por lo general, las previsiones continuas se revi-san cada trimestre y siempre cubren el mis-mo periodo de tiempo, cinco u ocho trimes-tres (Churchill, 1984).

La frecuencia de elaboración de las pre-visiones continuas depende de la temporali-dad de la actividad o del ciclo comercial. Si el ciclo comercial es muy corto, las previsio-nes pueden ser mensuales. En cambio, si el ciclo comercial es más largo, pueden ser tri-mestrales. Las previsiones, también, se pue-den actualizar si surge alguna oportunidad importante para la empresa.

Las previsiones continuas difieren de los presupuestos en dos aspectos importantes. En primer lugar, tienen continuidad en el tiempo y no cortan los ingresos, los costes y los demás parámetros del presupuesto al fi-nal del ejercicio fiscal. El horizonte temporal de las previsiones continuas permite apre-ciar en todo momento si los resultados de la empresa están alineados con los objetivos de la empresa a corto plazo y a largo plazo. En segundo lugar, las previsiones presentan datos resumidos, lo que agiliza su elabora-ción y ofrece a la dirección la posibilidad de anticipar mejor y más rápidamente los cam-bios.

Las previsiones continuas aportan más precisión que los presupuestos porque se actualizan de manera constante, tomando en cuenta las últimas estimaciones y tendencias económicas y los datos más recientes del úl-timo trimestre de la empresa. Las actualiza-ciones basadas en la información del merca-do y en los resultados reales permiten a las empresas adoptar rápidamente medidas co-rrectoras, asignando consecuentemente los recursos o efectuando ajustes en los planes en tiempo real. Además, la información pre-sentada es fiable, los directivos que elaboran las previsiones no tienen razones para mani-pular o cambiar los datos, ya que las previ-siones no se basan en objetivos predetermi-nados y no suelen entrar en los planes de in-centivos.

Las previsiones continuas aportan una solución a la rigidez asociada al proceso pre-supuestario clásico y proporcionan a las em-presas más adaptabilidad, agilidad y flexibili-dad (Saulpic, 2004; Giraud et al., 2004).

GESTIoNAR SIN pRESUpUESTo

Impulsadas por las limitaciones del proce-so presupuestario, nace una corriente de in-vestigación que va más allá de las técnicas presentadas en los epígrafes anteriores y pro-ponen una nueva gestión previsional en la que se prescinde del presupuesto tradicional.

El modelo de Better Budgeting para la mejora de la presupuestación fue un primer paso en la iniciativa de paliar las limItaciones del presupuesto tradicional (Banham, 2000). Con este modelo se busca simplificar la pre-supuestación tradicional, mejorando sus as-pectos funcionales y operativos. Básicamen-te, se trata de mejorar los aspectos técnicos (armonización de los datos, formularios, ma-yor apoyo en las Tecnologías de la Informa-ción (TI)) y reducir el grado de detalle, cen-trándose en los factores clave de los proce-sos (Rickards, 2006).

El modelo Advanced Budgeting parte del modelo Better Budgeting, aportando ade-más un grado más de flexibilidad al proceso presupuestario, apoyándose en previsiones continuas, cuadros de mando y metas auto ajustables (objetivos relativos a variables de mercado) (Gleich y Hofmann, 2005).

Estos dos modelos han favorecido el de-sarrollo de un modelo más radical y completo, como es el modelo de Beyond Budgeting (ver figura 5). La promoción de la gestión sin



Beyond Budgeting: tiene como

objetivo principal aportar valor al

cliente y a los accionistas, en empresas

organizadas en red, flexibles y que se

adaptan al entorno

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presupuesto surge del grupo de trabajo Be-yond Budgeting Round Table (BBRT – Mesa redonda más allá del presupuesto). El BBRT desarrolla la idea de que para generar riqueza en el nuevo entorno, las empresas necesitan superar las restricciones del enfoque presu-puestario tradicional. El BBRT se creó en el año 1998 y pertenece al “Consortium for Ad-vanced Manufacturing Internacional” (CAM-I)(1). Desde su inicio, el BBRT cuenta con la parti-cipación de más de cincuenta multinaciona-les, en su mayoría europeas, como por ejem-plo, Volvo, Ikea, Rhodia, Svenska Handels-banken, Borealis, Asea Brown Boveri (ABB).

El principal tema de reflexión del BBRT gi-ra en torno a la siguiente pregunta: ¿Es posi-ble gestionar eficazmente la empresa sin pro-cesos centralizados de planificación y presu-puestación? Las investigaciones del grupo muestran que las empresas que han elimina-do su proceso presupuestario tradicional y han desarrollado nuevos procesos de actua-ción y de gestión, se han convertido en orga-nizaciones flexibles, enfocadas al cliente, en las que la autoridad y la toma de decisiones están descentralizadas.

El modelo Beyond Budgeting o “Más allá del presupuesto” representa el conjunto de las mejores prácticas desarrolladas en la era de la información, desde el diseño organiza-tivo y la delegación de autoridad, hasta la planificación y la gestión del rendimiento, que utilizan las empresas líderes para res-ponder con mucha más rapidez a las exigen-cias de sus clientes, ya que las empresas no sólo necesitan una gestión eficaz, sino que también deben rediseñar sus organizaciones para que deleguen autoridad hacia la prime-ra línea de trabajadores (Hope y Fraser, 2001).

El concepto desarrollado se estructura en torno a dos conceptos principales: el diseño organizativo y la delegación de autoridad, por una parte, y la gestión del rendimiento, por la otra. El Beyond Budgeting defiende un modelo de negocio flexible basado en la de-legación de autoridad, en el poder de la deci-sión y la responsabilidad. Sugiere que el mo-delo organizativo multidivisional tradicional lleva a la “cultura del contrato, del cumpli-miento y del control” (Hope y Fraser, 2001), y propone sustituirlo por una estructura en red que favorece la cultura de la responsabi-lidad, de la iniciativa, de la confianza y del aprendizaje.

En este tipo de organización, los directi-vos de las unidades de negocio son los que deciden la estrategia a seguir, desarrollan el negocio y toman las iniciativas y las decisio-nes, aprovechando constantemente todas las oportunidades que les brinda el entorno. Los ejecutivos, o integradores, tienen la responsabilidad de desarrollar las habilida-des y las competencias de los empleados en toda la organización. El papel de laDi-rección General es dar sentido a las activi-dades de la empresa y ser una fuente de inspiración.

A diferencia del proceso de gestión tradi-cional, en el que los objetivos se basan en re-ferencias internas a la empresa y se negocian una vez al año, el Beyond Budgeting propone unos objetivos relativos, relacionados con re-ferencias externas, para maximizar el rendi-miento a corto y largo plazo. Además, implan-tar el concepto de BB en la empresa permite eliminar los comportamientos disfuncionales que se pueden ocasionar durante el proceso presupuestario tradicional. El presupuesto tra-dicional es un plan que traduce los objetivos

Fuente: Gleich y Hoffman, 2005

EVoLUCIÓN DE LoS ÚLTIMoS ENFoQUES DE pRESUpUESTACIÓN

F I G U R A 5

Clasificación de los nuevos enfoques de presupuestación

Eliminación de los puntos de la presupuestación

Presupuestación clásica

BetterBudgeting

AdvancedBudgeting

BeyondBudgeting

Radicalidad del cambio

(1) CAM-I: es un consorcio que agrupa los directores finan-cieros de unas treinta multinacionales, investigadores de universidades y consultores. Su principal tema de investiga-ción es el desarrollo de procesos de gestión apropiados para la empresa. En los años noventa, el CAM-I promocionó el sistema de costes ABC.

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de la empresa en términos financieros y que permite asignar recursos, controlar el rendi-miento y exigir un compromiso por parte de los directivos. La idea subyacente del presu-puesto es la del cumplimiento y del control, y este proceso no permite actuar con rapidez, tener flexibilidad y reaccionar al cambio (ver figura 6).

La organización flexible se basa en una defi-nición clara de valores y límites, en una coordi-nación entre las unidades de negocio y en pro-porcionar a los directivos las herramientas y la información rápida y abierta para la toma de de-cisiones. El éxito de la estructura organizativa en red está basado en la confianza mutua entre los directivos, los empleados, los clientes y to-dos los partícipes de la empresa.

Además de renovar la estructura organiza-tiva, el Beyond Bugeting propone un modelo de gestión eficaz del rendimiento, para apoyar unas unidades de negocio descentralizadas. Se concentra en la generación de valor de la empresa y no en el control de costes.

Las principales características del sis-temaincluyenlossiguientesaspectos(Daum,2002; Hope y Fraser, 2003; y Pfläging, 2003):

• Unosobjetivos relativosalmercado,parasuperar a la competencia y no al presu-puesto.

• Unasestrategiasflexiblesqueseelaborande forma continua y no una vez al año.

• Unos procesos demejora radicales y nopor etapas.

• Unagestióndelosrecursosenfuncióndelas necesidades.

• Un proceso de coordinación transversal,en el que se considera la empresa como un mercado interno y las diferentes unida-des de negocio como clientes o proveedo-res internos.

• Unasprevisiones continuasquepermitenajustar constantemente la estrategia y gestionar las inversiones y los recursos.

• Unsistemadecontrolenelqueseselec-cionan unos pocos indicadores orientados a ofrecer soporte a los directivos de las unidades de negocio.

• Una política de incentivos relativa a unaunidad de negocio o al nivel de la empre-sa, para fomentar el trabajo en equipo y no el individualismo.

A continuación, detallamos los principios clave del modelo Beyond Budgeting que permite a la empresa desarrollar su actividad gracias a un proceso de adaptación continuo (ver figura 7, pág. siguiente).

El modelo Beyond Budgeting aboga por unos objetivos relativos y no vinculados con la política de incentivos (Hope y Robin Fraser, 2003). Es crucial que los objetivos no sean considerados como una meta fija que sirve para la evaluación del rendimiento. Las referencias utilizadas para fijar los objetivos pueden ser, por ejemplo, la cuota de mercado o una medida comparativa con el mejor com-petidor. Estos puntos de referencia externos y consensuados no requieren tensas negocia-ciones para su determinación. Los objetivos también pueden definirse en base a la mejora de indicadores internos de rendimiento. Estos indicadores clave, como la eficiencia, la cali-dad o la seguridad, entre otros, conducen al éxito competitivo y se pueden comparar perió-dicamente entre las distintas unidades de ne-gocio de una organización, a la vez que moti-van la mejora continua del rendimiento. El

El modelo de proceso presupuestario

El modelo más allá del proceso presupuestario

Cultura: “Responsabilidad,iniciativa y aprendizaje”

Objetivos y límites estratégicosDesafío y expansión

Objetivos relativos

Previsiones continuas

Estrategias flexibles

Mercado interno

Controles distribuidos

Recompensas relativas

Plan estratégico

Visión

Presupuesto anual

“Seguir el camino”

Control

(frente a presupuesto)

Incentivos

(frente a presupuesto)

Cultura: “Contrato,cumplimiento y control”

Fuente: Jeremy Hope, Robin Fraser, 2001

EL pRESUpUESTo TRADICIoNAL FRENTE AL MoDELoBEYOND BUDGETING

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rendimiento se evalúa comparando constan-temente los resultados obtenidos con los pun-tos de referencia.

La estrategia se revisa de forma conti-nua, ya que las iniciativas estratégicas sue-len ir más allá del ejercicio económico, e in-volucran a distintas unidades de negocio cu-yo ciclo y rendimiento pueden diferir. El Be-yond Budgeting recomienda que la estrategia se elabore en las unidades de negocio y que se descentralice la toma de decisiones en los directivos de primera línea, que son los que disponen del mejor conocimiento del ne-gocio. Sin embargo, la alta dirección sigue jugando un papel importante en la elabora-ción y la evaluación de la estrategia y en la toma de decisiones, definiendo los valores, los límites y las directrices que se tienen que respetar.

La estrategia general se elabora en gran-des líneas, el proceso es rápido y no necesita muchas presentaciones para su aprobación. Gestionar la empresa sin presupuestos, ni planes anticipados, permite que los directivos tengan disponibilidad para responder con ra-pidez a los cambios del entorno y se dediquen constantemente a aportar más valor a los clientes y a los accionistas.

El proceso de revisión de la estrategia y del rendimiento es continuo, su periodicidad puede ser mensual, trimestral o según las necesida-des del negocio. El objetivo del proceso de re-visión es llegar a un acuerdo sobre la nueva orientación estratégica a seguir y los planes de acción a desarrollar y comunicárselos a todas las unidades dentro de la empresa.

Uno de los conceptos del Beyond Budge-ting es la descentralización de la responsa-bilidad y la toma de decisiones en las uni-dades de negocio. Para que la organización funcione adecuadamente, es imprescindible que los directivos puedan conseguir los recur-sos necesarios de forma rápida y, además, que el proceso de autorización sea ágil para los proyectos importantes.

En la asignación de los recursos operativos, se crea un marco regulador y de auto-control, definiendo unos límites para los indicadores cla-ve y los principales ratios financieros dentro de los cuales la unidad de negocio tiene total liber-tad para utilizar y comprometer sus recursos. Comparado con el proceso presupuestario tra-dicional, en el que los recursos y las inversiones se deciden anualmente y anticipadamente, este sistema permite más flexibilidad y amplía el marco de actuación de los directivos.

1 - Fijación de objetivos

Referencias externas (mercado, competencia) para determinar metas a medio plazo.

2 - Motivación e incentivos

Incentivos relativos y relacionados a unas referencias externas e históricas.

5 - Coordinación

El trabajo en equipo fomenta la cooperación y el desarrollo de un excelente servicio al cliente.

3 - Proceso estratégico

Un proceso continuo y descentralizado para promover la ambición y las respuestas rápidas.

4 - Gestión de recursos

Los recursos se asignan según las necesidades lo que reduce el despilfarro.

Proceso deadaptacióncontinuo

6 - Medición y control

Una red de información rápida y abierta desarrolla el aprendizaje y promueve un comportamiento ético.


pRINCIpIoS DEL BEYOND BUDGETING Y pRoCESo DE ADApTACIÓN CoNTINUo

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La existencia de un mercado interno en la organización, y de contratos de servicio entre departamentos, fomenta de forma na-tural la coordinación y cooperación entre las distintas unidades de negocio. El desarrollo de relaciones más próximas entre departa-mentos permite conocer más detalladamen-te la rentabilidad de los clientes externos, comprender mejor sus exigencias y, por consiguiente, darles las respuestas más apropiadas preservando el equilibrio econó-mico de la empresa.

El sistema de medición y control se ejerce en varios niveles, pero no de forma centralizada. La información proporcionada incluye varios indicadores clave y previsio-nes que se comunican a todos los interesa-dos. El control está reforzado porque todos los que tienen interés por los resultados disponen de la misma información en el mismo momento, aunque con distintos ni-veles de agregación y, además, los datos no se manipulan para que parezcan mejo-res. Los componentes del sistema de medi-ción y control se basan en un mando efecti-vo en el que los directivos disponen de la total confianza de la alta dirección, siempre y cuando respeten los valores y principios de la empresa, en unas actualizaciones fi-nancieras rápidas, en unas previsiones continuas y en unos indicadores clave de rendimiento (que son las medidas del ren-dimiento que representan los factores clave del éxito de una actividad).

El enfoque dado a la gestión de la em-presa es la principal diferencia entre el proce-so presupuestario tradicional y el sistema pro-puesto por el Beyond Budgeting. Las empre-sas que siguen las recomendaciones del Be-yond Budgeting tienen como objetivo principal aportar valor al cliente y a los accionistas. Es-tán organizadas en red, son flexibles, evolu-cionan con el tiempo y se adaptan continua-mente a los cambios del entorno. Las organi-zaciones que adoptan los principios del Be-yond Budgeting desarrollan una conducta más ética y virtuosa dentro de la empresa (Hope y Fraser, 2003).

Además de favorecer un comportamiento más adecuado dentro de la empresa, los prin-cipios del Beyond Budgeting permiten a la or-ganización aprovechar los factores de éxito del entorno económico actual. Los cuatro factores que aseguran un desarrollo sosteni-

ble, un éxito competitivo y una creación de valor continua, son: unas estrategias innova-doras, unos costes bajos, unos clientes fieles y rentables y un comportamiento ético. Estos factores pueden ser muy efectivos, si las uni-dades de negocio conocen todo su alcance y se les delega autoridad para sacarles el mejor rendimiento (ver figura 8).

El modelo propuesto por el Beyond Bud-geting se integra perfectamente en el nuevo entorno económico, permite a la empresa desarrollar su actividad de forma competiti-va, adaptarse continuamente a los cambios y motivar a los empleados delegándoles au-toridad y confianza. Este modelo no busca únicamente deshacerse del proceso presu-puestario, sino que presenta ideas muy po-sitivas para mejorar todo el proceso de con-trol de gestión de la empresa (Horngern, 2004).

Evidencia empírica: empresas que han dado el salto

Borealis

La empresa danesa Borealis es miembro del BBRT y ha abandonado el proceso presu-puestario en el año 1996. Su director financie-

Principios de liderazgo del “Beyond Budgeting”

Sacar el máximo potencial de los procesos y las herramientas

Desarrollar capacidades y habilidades que fomenten alto rendimiento

Proceso estratégico continuo (apoyado por herramientas específicas)

Empleados competentes,

comprometidos y capacitados

Éxito sostenible y competitivo

Estrategias innovadoras Bajos costes Cientes fieles y

rentablesComportamiento

ético


BEYOND BUDGETING Y ÉXITo SoSTENIBLE Y CoMpETITIVo

F I G U R A 8

ro, Bjorn Jorgensen (2002), resume como la empresa Borealis logra los objetivos del proce-so presupuestario tradicional gracias a un con-junto de herramientas de gestión que permiten tener como enfoque principal la satisfacción del cliente y descentralizar la toma de decisio-nes dentro de la organización (ver tabla 1).

Las cuatro herramientas de gestión que reemplazan el proceso presupuestario son: las previsiones continuas, el cuadro de man-do integral, el análisis de costes basado en las actividades y un procedimiento simplifica-do para autorizar inversiones.

Svenska Handelsbanken

El banco dejó el presupuesto tradicional basándose en una organización radicalmente descentralizada. Además de una jerarquía plana, otros factores han contribuido al éxito en la implantación de la filosofía Beyond Bud-geting como son: una comunicación fluida en-tre la alta dirección y el resto de los trabajado-res, la selección de unos indicadores clave del rendimiento enfocados al mercado, un sis-tema de incentivos no individualizado que ga-rantiza que se le otorgue a cada empleado el mismo bonus.

Rhodia

La empresa química francesa se cuestio-na la validez del proceso presupuestario tradi-cional, percibiendo que no está vinculado con la estrategia, lo que le lleva a reproducir de forma tácita lo ocurrido en los años anteriores (Kanter, 2006). Por ello, decide eliminar su proceso de presupuestación tradicional e im-plantar un proyecto de gestión con una visión estratégica clara, presentar unos resultados económicos coherentes con las expectativas de la dirección general y de los accionistas, crear valor para Rhodia y todos sus partíci-pes, fomentar la “cultura del resultado” y se-guir y analizar unos indicadores clave de creación de valor (son indicadores de apalan-

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Las nuevas técnicas permiten

desarrollar un modelo de gestión más

estratégico, enfocando la atención en

los puntos importantes y utilizando

mecanismos de autocontrol

Fuente: Bjorn Jorgenesen, 2001, "Borealis"

TA B L A 1

DESCRIpCIÓN DE LoS oBJETIVoS DEL pRESUpUESTo poR BoREALIS

CoNSEGUIMoS LoS oBJETIVoS DEL pRESUpUESTo DE FoRMA MAS SENCILLA

Utilizabamos el presupuesto para: Logramos lo mismo gracias a:

• Elaborar resultados financieros y fiscales • Previsiones continuas

• Fijar objetivos • Cuadro de mando integral

• Controlar los costes fijos • Reportes de tendencia

Análisis de costes basados en las actividades

Coste objetivo en caso de necesidad

• Asignar recursos y dar prioridad a los proyectos de inver-sión

• Reporte de tendencias para recursos ordinarios

Tabla de autorización por nivel de importe para proyectos medianos

Estudio caso por caso de los proyectos importantes

• Delegar autoridad • Los mandatos existentes y listas de autorizaciones


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páginas web relacionadas:www.Rhodia.comwww.BBRT.comwww.cam-i.org

BIBLIoGRAFÍA


camiento estratégico, es decir, que relacionan la estrategia de la empresa con el rendimien-to de cada área operativa).

CoNCLUSIoNES

El cambio tecnológico, sociocultural y político, que se ha producido a partir de los años ochenta ha creado un desfase entre la contabilidad de gestión y la realidad empre-sarial que ha obligado a modificar las herra-mientas de Control de Gestión de las organi-zaciones.

Según las investigaciones realizadas, el presupuesto es una herramienta fundamental del control de gestión, aunque esté expuesto a numerosas críticas. Los avances tecnológi-cos permiten realizar todo el proceso de for-ma más ágil y rápida, y las nuevas técnicas, como las previsiones continuas, el presu-puesto basado en las actividades o el cuadro de mando integral, ayudan las empresas a

mantener un enfoque estratégico del negocio y a tomar las decisiones adecuadas en todo momento.Dehecho, lasempresasquehanimplantado nuevas técnicas de control de gestión, afirman que éstas les aportan un mejor conocimiento de su negocio, un víncu-lo más estrecho entre las operaciones y los objetivos estratégicos, y más datos sobre la creación de valor de la empresa.

La característica de buen sistema de gestión no es comunicar unos datos muy de-tallados, sino proporcionar un marco de in-formación que favorezca la toma de decisio-nes estratégica. Las nuevas técnicas, como el presupuesto basado en las actividades, el cuadro de mando integral o las previsiones continuas, permiten desarrollar un modelo de gestión más estratégico, enfocando la atención de los directivos en puntos estraté-gicos importantes y controlando su actuación a través de mecanismos periódicos de auto-control. ✽

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Una revisión de las nuevas tendencias sobre...

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