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[Una visión de futuro de la Gestión Pública y de la Relación con el Ciudadano] El libro describe una visión particular de la gestión pública y la relación con el ciudadano y ofrece una guía detallada de buenas prácticas para dar respuesta a los desafíos que las organizaciones públicas van a encarar en la próxima década. Autor: Iván Nabalón Barrientos Fecha: 14 de Enero de 2012
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[Una visión de futuro de
la Gestión Pública y de
la Relación con el
Ciudadano]
El libro describe una visión particular de la gestión
pública y la relación con el ciudadano y ofrece una guía
detallada de buenas prácticas para dar respuesta a los
desafíos que las organizaciones públicas van a encarar
en la próxima década.
Autor: Iván Nabalón Barrientos
Fecha: 14 de Enero de 2012
Prólogo
No hubiera iniciado la escritura de este libro sino creyera que la gestión es,
junto a la imaginación de las buenas personas, la única herramienta que
tiene la humanidad para mejorar.
Como consultor, siempre he intentado dar soluciones a los problemas o
desafíos que plantean las organizaciones. La mayor parte del tiempo las
soluciones han sido inspiradas por las experiencias anteriores de otras
personas (las buenas prácticas). No intento inventar nada, a no ser que sea
estrictamente necesario. Esta premisa, junto con el sentido común, son a
menudo las únicas herramientas que necesitamos para encontrar
soluciones a nuestros problemas cotidianos y a nuestros desafíos futuros.
Mi reto con este libro es intentar cambiar el enfoque del gestor público
actual, que está orientado a gestionar problemas cuando ya han
acontecido, por uno nuevo, donde el gestor sea previsible con los
resultados y pueda dedicar más tiempo a afrontar los desafíos futuros de
la organización.
La única intención y objetivo de este libro es hacer reflexionar a los
gestores públicos acerca de nuevas formas de gestionar los recursos
públicos y relacionarse con el ciudadano. Si de este proceso de reflexión,
logro inspirar a alguna persona para que tenga iniciativas de cambio en su
organización, entonces me considerare satisfecho y realizado.
INDICE
1 INTRODUCCIÓN 2
DEFINICIÓN DE GESTIÓN Y DE BUENAS PRÁCTICAS. 3
Buenas prácticas. 5
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. 16
La improvisación. 17
La organización y las personas. 19
El uso de la tecnología. 21
El ciudadano. 22
Conclusiones. 23
PERSPECTIVA HISTÓRICA. 24
UNA VISIÓN DE FUTURO. 27
Con la organización. 27
Ciudadano. 28
Personas. 29
Tecnología. 29
2 LAS PERSONAS SON IMPORTANTES. 31
EL MODELO DE TRIPLE RESTRICCIÓN A. 37
Definición modelo Triple A. 37
¿Qué evalúa? 39
¿Cómo evalúa? 39
¿Qué valor entrega? 41
¿Cómo puede ayudar la tecnología? 43
3 LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 45
DESAFÍOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN. 46
Consciencia. 46
Credibilidad 47
Alineamiento con la organización. 48
Transformación. 50
DEFINICIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 52
ELEMENTOS DE UN CMI. 54
La Misión 55
Los Valores 56
La Visión. 57
La Estrategia. 58
Cuadro de Mando Integral. 59
Mapa estratégico. 60
¿CÓMO SE ÍNTEGRA EL CMI CON OTRAS INICIATIVAS DE GESTIÓN? 63
LO QUE EL CUADRO DE MANDO NO ES… 64
4 LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE INVERSIONES 67
INTRODUCCIÓN. 71
GESTIÓN DE LA DEMANDA Y SELECCIÓN DE LA CARTERA. 74
Consejos para definir un Caso de Negocio 76
Datos Generales de la inversión: 77
Entorno 77
Alineamiento estratégico y técnico. 77
Producto o Servicio. 80
Estimaciones de Costes. 80
Estimaciones de Beneficios. 81
Modelo Económico. 83
Recursos. 84
DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. 85
Desde el problema hasta la solución. 89
La calidad de los requisitos 91
Prioridad y Trazabilidad de los Requisitos 93
EJECUCIÓN. 95
Planificación. 97
Control. 99
REALIZACIÓN 103
Proyecto. 103
Negocio. 104
5 LA OPTIMIZACIÓN DE LOS GASTOS. 108
SITUACIÓN ACTUAL EN LA GESTIÓN DE COSTES. 110
Limitaciones de los sistemas de costes actuales. 110
Optimizar Vs Recortar. 114
BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE LOS COSTES. 115
Definiciones. 116
Sistemas Tradicionales y Nuevos Sistemas de Gestión de Costes. 117
Enfoques del uso de ABM/ABC 119
Pasos para la implementación de un sistema ABC. 120
UN CASO DE ÉXITO. 124
6 LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN CON EL CIUDADANO. 127
EXTRACTO DEL DIARIO DE UN CIUDADANO. 128
MARCO DE TRABAJO DE LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN CON EL CIUDADANO. 132
¿Qué es la Gestión de la Colaboración con el Ciudadano? 132
¿Qué es el Marco de Trabajo en la Gestión de la Colaboración con el
Ciudadano –GC2? 133
Plataforma Colaborativa con el Ciudadano. 135
Estructura Organización Pública. 136
Áreas de Procesos Clave. 137
Clases de Colaboración. 140
Guías de implementación. 143
7 LA INFORMACIÓN Y EL ANÁLISIS AVANZADO. 145
INTRODUCCIÓN. 146
El papel de la información en la gestión pública 146
El Modelo de Madurez del TDWI 148
Tecnología para el análisis avanzado. 150
Las barreras a los SAA en la Administración. 163
LOS DISTINTOS TIPOS DE INTELIGENCIA. 166
LA INTELIGENCIA DEL CIUDADANO. 167
LA INTELIGENCIA EN LOS PROCESOS. 169
Caso de éxito. 171
LA INCERTIDUMBRE INTELIGENCIA. 172
Definición. 173
Económico Financiero. 174
Cumplimiento en la Gestión. 174
Ciudadano. 174
CONSEJOS PARA DEFINIR UN SISTEMA DE ANÁLISIS AVANZADO (SAA). 176
Análisis situación actual. 179
Las personas y sus necesidades 180
Entidades 181
Campos y Métricas 182
Dimensiones y Jerarquías. 183
Tiempo. 184
Modelo de Informes. 184
Matriz de Requisitos. 186
Arquitectura. 187
8 LA TECNOLOGÍA ES IMPORTANTE. 189
LA ESTRATEGIA CON LA TECNOLOGÍA. 191
SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA 193
9 LA GESTIÓN DEL CAMBIO. 197
DEFINICIÓN DE CAMBIO. 198
BUSCAR UN PATROCINADOR. 199
JUSTIFICAR LA INICIATIVA. 200
COMO DEFINIR UN MODELO DE ORGANIZACIÓN. 202
Introducción. 203
Estructura Organizativa. 203
Interesados. 203
Modelo de Madurez de Referencia. 204
Procesos 204
Matriz de asignación de responsabilidades 207
Personas 209
Plan Tecnológico 210
Plan de Comunicación. 211
Seguimiento de Objetivos. 212
10 REFERENCIAS. 214
1 INTRODUCCIÓN
Una buena gestión consiste en planificar las soluciones a los problemas o
desafíos de nuestra organización, pasar a la acción para realizarlos y sobre
todo, ser previsible con los resultados en todo momento.
La gestión ha sido el vehículo por el que la humanidad ha llegado hasta su
estado actual y con toda seguridad, seguirá siendo el vehículo que
permitirá un estado futuro mejor.
La gestión consiste en aunar los elementos que participan en ella para
conseguir el mayor beneficio para el ciudadano y su entorno.
Tomando los modelos de madurez de gestión existentes, que parten de
estados de improvisación y normalización de buenas prácticas en la
gestión, hasta estados avanzados en los que se es previsible, se aprende y
se mejora, podemos decir que la gestión pública en España se sitúa en un
estado inmaduro. Esto es debido, fundamentalmente, a la prioridad que
ha ocupado en la historia y sobre todo a las restricciones que nosotros
mismos nos ponemos.
A lo largo del libro se va a diagnosticar de forma general y detallada la
situación actual de la gestión pública en distintas prácticas de gestión y se
va a proponer elementos que permitan reflexionar al lector, para tomar
conciencia de la situación y sobre todo, para tomar iniciativas de cambio
de nuestra realidad.
Definición de gestión y de buenas prácticas.
Por definición, gestión es el conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto.
La gestión es la única herramienta que tenemos para desarrollar nuestras
ideas y el elemento imprescindible del que disponemos para aprender de
los errores y mejorarlas.
La buena gestión persigue realizar las cosas con máximo beneficio y menor
esfuerzo.
En las organizaciones, la gestión y la organización permiten alinear todos
los elementos involucrados que van a influir en conseguir un objetivo
común.
La máxima de un gestor es ser previsible con los resultados. La falta de
previsión crea incertidumbre y la incertidumbre malos resultados, un alto
coste de oportunidad, desmotivación y pérdida de credibilidad por las
personas y los ciudadanos.
La buena gestión es atemporal e independiente de las ideas o de los
principios o valores.
A las definiciones generales debemos de añadir un componente particular
para definir la gestión pública. Al conjunto de trámites que se llevan a cabo
para resolver un asunto, este asunto, está expuesto en el preámbulo de La
Constitución.
Existen dos tareas fundamentales en la función pública:
La primera es pensar en los mejores productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los ciudadanos en el contexto con
La Constitución y del entorno.
La segunda es gestionarlos. Planificarlos, seleccionar y priorizar
los mejores, entregarlos, mantenerlos con la máxima calidad y
mínimo uso de recursos y por supuesto aprender para mejorar
todo el ciclo de forma continuada en el tiempo.
Los elementos involucrados en la gestión pública son, ordenados por su
importancia: las personas, los procesos y la tecnología. En una ecuación
que busque soluciones a los problemas y desafíos en la mejora de la
gestión, deberemos siempre de tener en cuenta estos elementos
Buenas prácticas.
Las buenas prácticas son una recopilación de técnicas, marcos de
referencia, métodos, procesos que han sido probados y general y
globalmente aceptados en ámbitos de gestión, cumpliendo con estándares
altos de calidad con las disciplinas a las que están subscritos.
Las buenas prácticas son usadas en cualquier sector o industria y en cada
disciplina profesional.
Las buenas prácticas son un elemento necesario e imprescindible en las
iniciativas de mejoría en la gestión, porque permiten aprovechar el
conocimiento adquirido por la humanidad en una ciencia o disciplina
concreta y facilitan su adopción en nuestra organización.
Prescindir de las buenas prácticas significa improvisar mejores formas de
hacer las cosas desde un punto sin referencia y esto se hace complejo,
ineficiente y sin sentido.
Las buenas prácticas presentadas en este libro están orientadas a las
disciplinas o procesos de gestión (cuerpos de conocimiento o normativos),
a las personas (certificaciones profesionales y marcos de trabajo
competenciales) y también a las organizaciones (modelos de madurez
organizativos).
Cuerpos de conocimiento/normativos.
Cuando existe un número importante de buenas prácticas relativas a una
práctica de gestión, se estructuran y recopilan en cuerpos de conocimiento
o normativos. Existen organizaciones (normalmente sin ánimo de lucro)
que cuidan por mantener y actualizar los normativos de buenas prácticas.
De todas las buenas prácticas que presento en este libro, las orientadas a
los procesos son las más evolucionadas. Existen multitud de normativos en
gestión en áreas tales como: gestión de la calidad, gestión de costes y
contabilidad, gestión financiera, gestión de proyectos, gestión de servicios,
análisis de negocio, etc… Su misión es la de mejorar los procesos de
gestión, aportando un marco de referencia, técnicas, métodos que
garantizan tener las mejores herramientas para realizar la gestión.
La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de cuerpos de conocimiento
o normativos que se van a describir a lo largo de este libro.
Cuerpo de conocimiento Práctica de Gestión Balanced Scorecard Planificación Estratégica
Project Management Body of Knowledge
Gestión de Proyectos
Government Extension to PMBOK Gestión de Proyectos
Portfolio Management Gestión de Cartera de
Proyectos
Business Analysis Body of Knowledge Análisis de Negocio
Activity Based Costing Gestión de Costes
Modelo Triple Restricción A (Borrador) Gestión de Personas
Gestión Colaboración Ciudadano (Borrador)
Gestión de la relación con ciudadano.
Certificaciones profesionales y marcos de trabajo competenciales.
Orientadas a las personas han evolucionado, muchas veces auspiciadas
por las organizaciones que velan por la actualización de los normativos, las
certificaciones profesionales. Las certificaciones profesionales están
ampliamente extendidas y tienen como objetivo garantizar el
conocimiento y experiencia de las personas en una práctica de gestión
dada. Por citar algunos ejemplos.
Certificación Profesional Práctica de Gestión BSMP- Balanced Scorecard Master ProfessionalTM
Planificación Estratégica
PMP®-Project Manager Professional Gestión de Proyectos
PgMP®-Program Management Professional Gestión de Programas
RMP®-Risk Management Professional Gestión de Riesgos
CBAP®-Certified Business Analysis Professional Análisis de Negocio
CGFM-Certified Government Financial Manager Gestión Financiera
CBIP®-Certified Business Analysis Professional Analítica Avanzada
Las certificaciones profesionales están teniendo una penetración muy
amplia en todas las industrias, también en la pública. En muchas
ocasiones, las personas o las organizaciones empiezan a tener en cuenta
estas certificaciones para los equipos de trabajo de forma directa, en otras
ocasiones, los estudios técnicos y de post grado tienen en cuenta
asignaturas que facilitan el acceso a este tipo de certificaciones.
Con una perspectiva orientada a las organizaciones y a las personas
también empiezan a evolucionar los marcos de trabajo competenciales.
Los marcos de trabajo competenciales están orientados a establecer una
referencia en atributos de competencia en las personas, o lo que es lo
mismo, proponen buenas prácticas que definen que destrezas, o
conocimientos deben de tener las personas para desarrollar con solvencia
una disciplina concreta de gestión.
Los marcos de trabajo competenciales están en un estado de desarrollo
inicial pero tienen mucho sentido en su evolución porque permiten utilizar
las mejores prácticas en la relación con las actitudes y aptitudes de las
personas en la búsqueda de maestría u oficio con la relación a su trabajo.
Existen algunos marcos con cierto desarrollo, por ejemplo el PMCDF-
Project Manager Competency Development Framework del PMI®, que está
en su segunda edición y otros, por ejemplo orientados a la gestión de
costes, planificación estratégica, etc. Que están en vías de desarrollo.
Modelos de madurez en la Organización.
Los Modelos de Madurez Organizacional son marcos de buenas prácticas
de referencia utilizados para evaluar y medir el desarrollo de las prácticas
de gestión dentro de las organizaciones.
Si los cuerpos de conocimiento están orientados a los procesos y los
marcos de trabajo competenciales y las certificaciones a las personas, los
modelos de madurez están orientados a garantizar que todos los
elementos de un cambio están alineados y a medir que el cambio se está
produciendo en la organización.
Los primeros modelos de madurez aparecen a finales del siglo XX , como
es el caso de CMM-Capability Maturity Model, quizás uno de los más
populares y mayor éxito gracias a que está orientado la mejoría de los
procesos y la organización con respecto a la ingeniería del software.
Desde su aparición, ha dado lugar a replicar su estructura a otros entornos
de la gestión, tales como el financiero, la gestión de proyectos, seguridad,
analítica avanzada etc. e incluso a la evolución de otras vertientes de
gestión más especializadas dentro de su alcance en los sistemas de
información.
¿Cómo funcionan?
Los modelos establecen distintos niveles de “madurez” dentro de las
organizaciones con respecto a la gestión de determinados elementos o
prácticas. Aunque cada modelo establece unos nombres para las prácticas
y niveles, todos los modelos guardan una relación común en su estructura
y objetivos de sus distintos elementos. Podemos distinguir los siguientes
niveles:
Nivel Inicial. Las prácticas y los procesos son impredecibles. Cada persona
dentro de la organización los desarrolla de una forma totalmente
arbitraria donde no existe una norma. Los procesos y las prácticas no son
controlados y se desarrollan en la organización de forma reactiva.
Nivel Normalizado. Los procesos y prácticas han sido bien definidos y toda
la organización trabaja con un mismo método. Este nivel permite tener
denominadores comunes y por tanto habilita a la organización para poder
medir lo que hace.
Nivel Medido. La organización tiene métricas asociadas a los procesos que
permiten medir su nivel de ejecución y el grado de calidad de los
resultados.
Nivel Controlado. La organización tiene mecanismos para monitorizar la
ejecución de forma que puedan asegurar que los objetivos ocurren dentro
de rangos de calidad aceptables.
Nivel de Mejoría Continua. La organización es proactiva en la ejecución,
previsible en los resultados y cuenta con mecanismos que facilitan un
proceso de aprendizaje y mejora continuada.
Añadido a los niveles, los modelos de madurez tienen los siguientes
elementos:
Buenas prácticas: Identifican, en el área de gestión a la que hagan
referencia, la mejor forma reconocida por la industria para alcanzar un
determinado resultado u objetivo.
Capacidad: Competencia especifica que tiene que existir en la organización
para ejecutar las buenas prácticas y obtener los resultados.
Resultado: producto final de aplicar las prácticas
Métrica: Criterios que la organización determina para verificar si el
resultado entregado existe y en qué grado de calidad existe.
En los últimos años han aparecido modelos de madurez cubriendo un
espectro bastante amplio de la gestión, desde la planificación estratégica
hasta la gestión de procesos, pasando por multitud de prácticas y
disciplinas. La siguiente tabla expone algunos.
Modelo Practica de Gestión
CMMI-Capability Maturity Model Integration Procesos
SMMM-Strategic Management Maturity Model Gestión Estratégica
OPM3-Organizational Project Management Maturity Model
Gestión Cartera de Proyectos
FCMM-Full Cost Maturity Model Gestión de Costes
BIMM-Business Intelligence Maturity Model Analítica Avanzada
PLMMM-Product Lifecycle Management Maturity Model
Ciclo de Vida de la Inversión / Producto
CRM3-Customer Relationship Management Maturity Model
Gestión Clientes
Escoger o adaptar un normativo de modelo de madurez en una
determinada práctica garantiza tener un marco de referencia probado y un
ahorro considerable de tiempo al no tener que crear uno desde cero.
Una evaluación inicial en un proyecto interno de mejora en nuestra
organización va a permitir tomar una fotografía, en un momento dado, de
la situación actual de determinadas buenas prácticas. Habitualmente los
modelos son herramientas que también ayudan a diseñar la hoja de ruta
de una iniciativa de mejoría.
Aprovechamiento de las buenas prácticas.
Animo a todas las personas que estén iniciando un proyecto de mejoría de
gestión en su organización a que investiguen a todos los niveles acerca de
la evolución de las buenas prácticas existentes en el mercado. Adaptar una
referencia general y mundialmente aceptada siempre va a ser mucho
mejor que comenzar desde cero.
A lo largo del libro voy a describir de forma simultanea algunas
experiencias y anécdotas provenientes de sector privado y del público.
La innovación en la gestión tiene una gran cantidad de referencias en el
sector privado, sobre todo porque una gestión inmadura tiene
consecuencias en el corto plazo, pero no olvidemos que cuando se trata de
gestión en un volumen importante de recursos, o es necesaria una
solvencia sobresaliente en un determinado ámbito, entonces aquí la
gestión pública no tiene competencia.
Por poner un ejemplo, lo que considero la técnica más avanzada de
control de proyectos, denominada EVM-Earned Value Management o
Gestión del Valor Ganado comienza a ser utilizado por el gobierno
norteamericano en proyectos de defensa allá por principios de los sesenta,
hasta convertirse en una técnica mundialmente conocida y aceptada en el
mundo civil allá por la década de los ochenta. ITIL-Information Technology
Infraestructura Library, Librería de Infraestructura para las Tecnologías de
la Información fue un marco de buenas prácticas, en relación a los
sistemas de información, creado por el gobierno británico para establecer
las mejores prácticas gubernamentales en la gestión de servicios en
tecnologías de sistemas de información. ITIL es hoy el marco de trabajo
más aceptado internacionalmente y usado ampliamente por
organizaciones públicas y privadas a nivel mundial.
A pesar de que existen muchos debates en la calle acerca de las
diferencias entre la gestión pública y la privada, la realidad objetiva es que
existen más similitudes que diferencias. Tomar consciencia de esto nos
permitirá no limitarnos a la hora de usar mejores formas de hacer las
cosas.
Resumen de las similitudes:
Las dos organizaciones necesitan la gestión para responder a los
compromisos con sus clientes;
Las dos se encuentran en un entorno competitivo;
Obtienen ingresos, tienen gastos para mantenerse y realizan
inversiones para transformarse;
Por último, las dos hacen negocio.
Resumen de las diferencias:
Una obtiene lucro para sus accionistas, la otra no.
Diagnóstico de la situación actual.
El diagnóstico realizado en este apartado se basa en estas dos
perspectivas:
La primera es una mirada objetiva que toma como referencia los
estándares presentes de la gestión en las prácticas que propone
evolucionar este libro.
La segunda perspectiva se basa en el juicio de experto y en la
observación de la situación actual en las prácticas de gestión
comentadas.
El diagnostico se enfoca en identificar debilidades, porque son estas
debilidades las que nos van a permitir identificar oportunidades de
mejora.
Un alto grado de madurez en la gestión considera un estado en las
organizaciones donde estas planifican objetivos, los miden y los controlan,
es decir, son previsibles con los resultados y por último, están habilitadas
para aprender y mejorar.
La improvisación.
Improvisar significa hacer algo pronto, con los medios que se tiene al
alcance, frecuentemente se hace con poca amplitud o visión y sin una
organización científica.
La improvisación y la falta de planificación es una constante a todos los
niveles en la gestión pública. Lo considero un mal general e independiente
si hablamos de la gestión en los procesos, de las personas o incluso de la
tecnología.
La improvisación es la causa más importante de nuestra inmadurez. Existe
un alto grado de improvisación, que es el mayor enemigo de nuestra
máxima en la gestión, que es ser previsible con los resultados.
Se improvisa desde cuestiones importantes, como es la planificación
estratégica. La planificación estratégica de las organizaciones públicas a
menudo carece de detalle y rigor y resulta una mera lista categorizada de
ideas u objetivos estratégicos.
Improvisamos con las políticas, leyes, normas, procedimientos, que
habitualmente están orientadas a normalizar o estandarizar como
queremos que se hagan las cosas, pero muy pocas veces describen
elementos que contemplen sus objetivos, a los que atienden de forma
estratégica y como estos se van a medir y controlar.
Cuando se pone en marcha una iniciativa o inversión se improvisan las
justificaciones improvisando los beneficios al ciudadano y a la comunidad.
En lugar de intentar hacerlos tangibles y cuantificarlos, a menudo nos
conformamos con una colección de beneficios intangibles, lo que nos
impide priorizar las inversiones, medir su éxito en la entrega, medir sus
beneficios y aprender para mejorar.
A veces, la improvisación es consecuencia de la falta de competencia u
oficio en la gestión y esta última, de falta de alineamiento entre los
estudios que practican los funcionarios y políticos y las necesidades reales
actuales de prácticas de gestión en la administración pública.
La improvisación es impulsada por el propio sistema, que pone límite en el
tiempo para dar respuestas a los nuevos desafíos y dificulta en muchas
ocasiones realizar una estrategia y planificación de largo alcance.
La organización y las personas.
Las estructuras organizativas públicas que hemos creado para dar
respuesta a los problemas de los ciudadanos son extremadamente
complejas y esto presenta una debilidad y una limitación importante a la
hora de buscar nuevas formas de mejorar. Nuestras organizaciones
parecen telas de araña tejidas por competencias que se cruzan, incluso
que se duplican.
Las organizaciones, además, están gestionadas por partidos con distintos
ideales y sin un plan común, lo que limitan de partida la mejora en la
gestión como visión global y de largo plazo.
A menudo las personas, y con ellas las organizaciones, confundimos el
proceso técnico de las soluciones, es decir, ¿Qué soluciones quiero poner
en marcha para dar respuesta a los desafíos y problemas de los
ciudadanos? Con el proceso de gestión de las soluciones ¿Cómo los pongo
en marcha? Mientras en el primero pueden importar los ideales políticos y
las formas de pensamiento, en el segundo, las formas (buenas prácticas y
métodos de gestión) deben de ser únicos y comunes.
Una de las principales vías de garantizar el éxito en las iniciativas de
mejora en la gestión es la de contar con un patrocinio fuerte, que influya a
la organización para que evolucione en el uso de buenas prácticas. Pues
bien, encontrar un patrocinio fuerte en una organización como la actual es
una misión compleja.
Las organizaciones y las personas son inconscientes: las primeras de su
bajo grado de madurez en la gestión. La segunda de su incompetencia
para abordar los nuevos retos que plantea la sociedad. Ni a nivel general ni
particular existe ningún tipo de mecanismo que permita ganar consciencia
global de la necesidad de mejorar y también de cómo hacerlo.
El marco de normas en la organización pública ha creado un sistema
jerárquico piramidal y autoritario. Este sistema limita la realización
profesional de las personas y con esto la capacidad de mejoría en la
gestión.
Los líderes de las organizaciones son elegidos arbitrariamente, dejando a
la suerte la naturaleza de su liderazgo. Esto tiene unas consecuencias
nefastas, porque evitando la igualdad de oportunidades se destruye el
mejor impulsor de mejora conocido, que es la actitud y la motivación de
las personas. El sistema no trata a las personas con justicia, cuando las
personas son el único elemento con capacidad para mejorar el sistema.
Las personas tienen que ser conscientes de su lugar en la misión y en la
visión de la organización. Por la improvisación y por falta de una
planificación estratégica de calidad que desdoble objetivos y metas
generales de la organización hasta objetivos y metas particulares, las
personas no conocen en detalle el desafío de su trabajo y la aportación de
este como valor al ciudadano.
El uso de la tecnología.
La mayor debilidad actual del uso con la tecnología se encuentra en el no
aprovechamiento de las inversiones de innovación para toda la
comunidad. No aprovechamos las economías de escala en la compra y
adopción de tecnología.
La tecnología no tiene la prioridad adecuada, comúnmente se adquiere la
tecnología antes de que se adopten las buenas prácticas y se asimilen las
competencias necesarias en la organización.
La selección de la tecnología no es profesional y su adquisición se realiza
en paralelo con el proyecto de mejoría y sin unos requisitos técnicos de
bajo nivel que provengan de unos requisitos de negocio de alto nivel.
El ciudadano.
El ciudadano no ocupa en estos momentos el papel importante en los
procesos de mejora continua en la gestión pública y esta quizás sea la
debilidad o limitación más importante del sistema.
El rol del ciudadano es de mero espectador, con escasas herramientas
para colaborar con un sistema que debe de estar a su disposición. Esto es
una incongruencia muy grande, pues aísla al principal beneficiario del
sistema del propio sistema y de colaborar para mejorarlo.
Por otro lado, la organización pública gestiona en exclusiva los servicios del
ciudadano, sin rivalidad, de forma monopolística. Quizás sea complejo
añadir competidores a esta gestión, pero es sencillo añadir elementos de
evaluación y de cambio que provengan del principal cliente para impulsar
la mejora.
Conclusiones.
La improvisación es una constante en la gestión pública y esto genera falta
de control de nuestras acciones, falta de previsión y falta de mecanismos
que impulsen el aprendizaje y la mejoría. La improvisación trae
consecuencias nefastas para la credibilidad de la organización pública y
minimiza el beneficio para el ciudadano.
La estructura pública y su distribución de responsabilidades y
competencias limitan el aumento de madurez en la gestión por su
complejidad.
Las organizaciones y las personas mezclamos la formulación de ideas y
principios con la forma de desarrollarlas (gestionarlas) y la consecuencia es
que no separamos la gestión, que es independiente de ideales y de ideas y
la damos una visión de largo plazo para mejorarla.
El sistema organizativo contiene elementos que restringen y limitan el
liderazgo natural de las personas y la innovación en la gestión.
La inconsciencia juega un papel clave en las iniciativas de mejora. No
existen mecanismos en la organización para mantener a las organizaciones
y a las personas actualizadas en lo referente a la evolución de las buenas
prácticas de gestión.
No existe alineación entre las competencias de las personas y las
necesidades de competencia para la gestión pública.
La tecnología no es bien seleccionada, priorizada y aprovechada.
Perspectiva histórica.
Leyendo el diagnóstico anterior puede parecer que la situación actual
respecto a la gestión tiene mucho que mejorar. Esto es así. No nos
podemos engañar.
Ahora bien, debemos de reconocer nuestros progresos viendo este
problema con cierta perspectiva histórica y sobre todo, pensar que es tan
grande la inmadurez actual como la oportunidad que tenemos de construir
un futuro mejor gracias a gestionar mejor los recursos con los que
contamos.
Si hemos llegado a una situación de bienestar y fraternidad como la que
no hemos tenido nunca en el pasado, con una gestión común pública
inmadura, pensemos en la cantidad de cosas maravillosas que podemos
llegar a hacer si la mejoramos.
La gestión integral y la organización nunca han sido una prioridad en
España y esto puede ser razonable. Para ser benévolos con el diagnostico
actual pensemos que, hasta casi la actualidad, el foco nunca ha estado en
gestionarnos y organizarnos mejor, pues nuestra atención quizás haya
estado más orientada a cubrir necesidades más básicas en una escala de
valores, donde imperaba más el conseguir las cosas, que el hacerlo con un
grado de calidad, amplitud o eficiencia altas.
Salimos de una época de podredumbre consecuencia de una crisis
económica y una guerra mundial en la década de los cuarenta.
También hemos salido de un sistema autoritario dictatorial.
Hemos estado preocupados de la producción de bienes y materias primas,
de su calidad, de su transporte, del fomento público de infraestructuras
adecuadas para atender necesidades básicas, alimentos, agua.
De cubrir derechos básicos como el derecho a la educación y una sanidad
pública de calidad.
Hemos lidiado con varias transiciones organizativas importantes, con la
constitución de la Comunidad Europea, con el estado de autonomías. Con
la puesta en marcha de un marco de entendimiento importante, como es
nuestra Constitución.
Estamos viviendo una transformación en la que intereses globales entran
en conflicto con intereses locales; una revolución de la tecnología de la
información que han convulsionado en la forma en la que vivimos y en la
forma en como nos relacionamos.
El cambio en las últimas décadas ha sido espectacular, debemos de
reconocerlo y sentirnos orgullosos por nuestros avances.
Ahora bien, en el camino han quedado sin resolver algunas cuestiones de
sostenibilidad en el largo plazo con nuestra forma de vida y la oportunidad
de haber hecho más por menos y quizás con ello contribuir solidariamente
a que lo mejor de nuestro modo de vida se extienda a otras comunidades
que por distintas circunstancias no han evolucionado como nosotros.
La oportunidad para hacerlo está intacta y hoy puede ser un buen
momento para cambiar las cosas.
Lo único que limita a un individuo a mejorar es el fin de su existencia. La
ventaja de las organizaciones es que no tienen esta limitación, porque
pueden estar siempre vivas y por tanto habilitadas para la mejoría. Es
cierto que son las personas los impulsores de nuevas ideas de mejoría
pero son las organizaciones y su entorno quienes reciben los beneficios.
Una visión de futuro.
Una gestión pública madura habilitara a las organizaciones para ser más
previsibles, a maximizar el uso de los recursos disponibles y a aportar
mayor beneficio al ciudadano. Además, habilitará a la organización para
aprender y mejorar de forma continuada.
Solamente ganando consciencia de la necesidad de mejorar, aportando el
sentido común y las buenas prácticas en relación a las personas, los
procesos, la organización y uso de la tecnología, seremos capaces de
alcanzar el reto de una gestión madura.
Con la organización.
Consensuaremos un modelo organizativo más favorable al liderazgo
natural y la realización profesional de las personas en conjunto con los
objetivos de la organización.
Los desafíos nos van a retar a buscar mejores formas de organizarnos más
simples y eficientes, donde sea más fácil poner en marcha iniciativas de
mejora y realizarlas.
Debemos de buscar un compromiso con todas las partes para que la
mejoría en la gestión sea independiente de ideales y se planifique en el
largo plazo.
Crearemos una institución que nos permitan ganar consciencia colectiva
sobre la necesidad de avanzar en la adopción de buenas prácticas de
gestión en todos los elementos: competencial con las personas, de
madurez con las organizaciones, de normalización y control con los
procesos, en la adopción de tecnología. Del mismo modo, servirán para
garantizar que las buenas prácticas están actualizadas y adaptadas al
tiempo y las circunstancias en las que vivimos y de verificar de forma
objetiva que el cambio se produce.
Ciudadano.
El ciudadano estará en el corazón de la gestión pública. A través de las
nuevas tecnologías se creara una plataforma de colaboración que permita
una relación colaborativa con el ciudadano: transparencia total en la
gestión, evaluación de las políticas y servicios en búsqueda de mejorar una
gestión pública monopolística, la gestión de los servicios de forma digital y
que dotara a los ciudadanos a crear comunidades colaborativas que
posibilitaran el debate e impulsaran el cambio cuando sea necesario.
Se modificara el actual sistema presupuestario e implantaremos una forma
de gestión basada en los beneficios a los ciudadanos. Se priorizaran las
inversiones y los gastos en función de los beneficios. A menor coste y
mayor beneficio, mayor prioridad. Intentaremos eliminar elementos
subjetivos cualitativos en las tomas de decisiones por elementos objetivos
de rigor más cuantitativos.
Nuestro aprendizaje y mejoría estará centrado en el ciudadano.
Impulsaremos sistemas de analítica avanzada orientados al ciudadano, que
nos permitan entenderle mejor, para dar mejores respuestas a sus
necesidades.
Personas.
Buscaremos caminos para que las personas cumplan con su realización
profesional en el cumplimiento de una visión común con la organización
pública y adquieran un compromiso que les permita ganar competencia
para sus nuevo roles en la organización.
Las personas van a ganar consciencia de que son los únicos elementos de
cambio y se van a preparar para emprender con éxito iniciativas
ambiciosas de cambio.
Tecnología.
Veremos la tecnología como un impulsor y como herramientas de soporte
a las buenas prácticas que ponen en marcha las personas. La
empezaremos a ver como un medio y no como una finalidad.
Debemos de buscar nuevas formas de aprovechamiento de las inversiones
en tecnología. Existirán modelos estratégicos mixtos, que por un lado
permitan aprovechar los recursos de iniciativas ambiciosas globales con la
eficiencia y adaptabilidad a las necesidades locales.
Mejoraremos el diseño y selección de tecnología utilizando mejores
prácticas que las actuales.
Daremos mayor prioridad a los sistemas analíticos, porque son los únicos
que nos van a permitir medir y controlar lo que hacemos y los únicos que
nos van a permitir aprender de nuestros errores para mejorar.
Las personas componen la organización, impulsan el cambio para mejorar,
crean la tecnología, las buenas prácticas. Las personas son todo.
2 LAS PERSONAS SON IMPORTANTES.
No soy consultor de personas, sin embargo observo lo que pasa a mí
alrededor y la mayor parte del tiempo veo lo injustos que somos con
nosotros mismos, y como, con esta injusticia, nos limitamos para mejorar.
Las organizaciones quieren dar importancia a las personas en el contexto
de su gestión y del cambio y en la mayoría de las ocasiones nos
encontramos con organizaciones que no están preparadas o que no tienen
los mecanismos y buenas prácticas para acometer este desafío.
En este capítulo trato de explicar algunos errores que nos encontramos en
las organizaciones y describo un modelo de buenas prácticas que he
creado para ayudar a reflexionar sobre mejores formas de hacer las cosas
alrededor de la gestión de las personas.
En 1995 comencé mi carrera profesional en Cadbury Schweeppes PLC.
Cadbury era el primer fabricante de confitería mundial y el tercer
fabricante de bebidas (no alcohólicas), solo por detrás de Coca-Cola y del
grupo Pepsi. Cadbury tenía cerca de 2.000 trabajadores en España y casi
40.000 a nivel mundial. Su sede estaba en Londres y crecía a un buen
ritmo tanto orgánicamente como a través de adquisiciones. Estuve casi 12
años trabajando en Cadbury en Europa, y la verdad es que lo adoraba. Con
el tiempo notaba que se terminaba una etapa y abandone la compañía
que me había visto crecer profesionalmente, con una cantidad de
recuerdos y experiencias muy enriquecedoras.
La ilusión en los primeros años fue bastante grande, pude involucrarme en
la mayoría de proyectos interesantes en el área de sistemas de
información, desde la primera implantación de SAP r/3, hasta los
innovadores programas de negocios electrónicos, telecomunicaciones,
gestión basada en procesos, etc… Cadbury selecciono por aquel entonces
un grupo de personas en el que me incluyeron. El objetivo era construir la
próxima generación de líderes de la organización, un grupo diverso de
personas a las que intensificaron al máximo su formación y cultura
empresarial basada en la generación del valor para los accionistas (Value
Based Management), que empezaba a estar de moda por aquel entonces.
A este proceso lo llamaban gestión del talento, desde el departamento de
recursos humanos.
Fue al quinto o sexto año de estar trabajando que propuse a mis jefes
pasar a otra área donde yo creía que podría aportar mayor valor a la
organización. El trabajo que habíamos realizado en mi departamento fue
bueno y situaba los servicios que ofrecíamos a nuestros clientes internos
en un buen grado de optimización, necesitaba personas para mantener el
trabajo pero no una evolución que requiriese de un perfil como yo
consideraba que era el mío. Esta solicitud fue tan mal recogida por la
dirección financiera, que si no hubiera sido por mi jefe directo, que me
apreciaba y me ayudo a integrarme en un área internacional en un puesto
en el Reino Unido, probablemente mi historia hubiera cambiado dentro de
Cadbury.
Estaba entonces en el lugar donde se cocinaban las cosas más
importantes. Estuve inmerso en un gran programa de transformación muy
interesante con foco en los procesos de negocio. Logré aprovecharlo al
máximo y la evaluación de mi rendimiento paso de fuerte (strong) a
sobresaliente (outstanding) en la evaluación realizada por mis jefes y
compañeros en los dos últimos años. Esta evaluación tenía en cuenta el
alineamiento con los valores de la organización. Algunos todavía los
recuerdo bien, entre otras cosas porque era la forma de medir tú
aportación y tú compromiso con la organización y además de la forma de
compensar económicamente tú sobreesfuerzo con un componente
económico variable. Algunos valores eran Adaptable (Adaptable), Assertive
(Asertivo), Forward Thinking (Pensamiento Positivo).
Yo deje Cadbury en 2003. En 2010 Kraft Foods, segunda compañía de
alimentación en el mundo por volumen de negocio, adquirió Cadbury
Schweeppes y lo integro dentro de su grupo.
De mi etapa en Cadbury solo tengo buenos recuerdos, pero también
algunas lecciones aprendidas con la gestión de las personas. Estas
lecciones aprendidas me permitieron tomar conciencia tardía de porque
terminó esta etapa.
Los errores de buenas prácticas con las personas los he visto
sucesivamente en otras organizaciones durante mi carrera y esto me ha
permitido reflexionar sobre este tema tan importante y divagar un poco
como consultor acerca de la solución a este desafío con la gestión de
personas, que desde mi punto de vista, está todavía lejos de resolverse.
Algunas conclusiones:
Por empezar por la última, una organización no puede plantear un modelo
de cambio con las personas y prestar solo atención en el alineamiento de
los valores de la organización, olvidando detalles tan importantes como la
las aptitudes y el alineamiento de las personas con los objetivos
estratégicos. La visión de Cadbury con las personas fue, como muchas
otras de su especie, dirigidas por personas que su principal impulso era la
generación de valor a través de generar mayor dividendo para el
accionista y por eso los modelos que proponían, que se denominan en
inglés top-down o hacia abajo, era modelos donde la importancia radicaba
en decir como las personas se tienen que comportar para los objetivos
económicos generales, olvidando y dejando aparte sus motivaciones, sus
capacidades, su naturaleza y algunas variables que a la postre resultan ser
significativas, sino las más importantes.
Cuando propongamos modelos de evaluación del rendimiento y cambio
pensando en las personas, mi lección aprendida allí fue que debemos de
pensar en las personas, en su felicidad dentro de la organización, en sus
intereses, en su capacidad para hacer el cambio. Los modelos deben
también de tener una perspectiva bottom-up o de abajo arriba, de las
personas hacia la organización. Bien es cierto que en los cambios la
organización (el grupo) y su misión y visión prevalecen a los intereses de
las personas individuales, pero si no somos capaces de tener en cuenta
todas las variables que influyen en los cambios y alinear expectativas de
las personas con la organización y viceversa, será muy difícil que podamos
gestionarlas y tener éxito en nuestro desafío.
Como líderes de las organizaciones debemos de darnos cuenta de que, en
algunas ocasiones, y por mucho que nos empeñemos, los planes de las
organizaciones y la realización profesional de las personas no son
compatibles. Como he dicho antes, ante un conflicto de intereses de este
tipo, el bien común está por delante de un bien personal. Esto no quiere
decir que no seamos humanos para entender de forma abierta una
circunstancia de este tipo y obrar en consecuencia.
Otra lección aprendida. Existen estudios científicos que demuestran que
las personas, cuando nacen, ya llevan en su adn algunas aptitudes e
inteligencias impresas, que obviamente más tarde se desarrollan o
potencian.
Pienso que es una carencia de un líder no identificar los talentos de las
personas para que encajen con nuestras iniciativas. No podemos
discriminar con una palabra como talento al resto de personas que no se
encuentran en unas determinadas circunstancias. Uniformizar la gestión
para que todo el mundo sea semejante es cruel y desproporcionado y hace
un daño enorme en las iniciativas donde las personas tienen que hacer el
cambio.
Una buena organización y un buen líder está en gran parte al servicio de
las personas que trabajan con él y una de sus tareas es buscar y potenciar
los talentos de las personas, para hacer un encaje perfecto entre las
iniciativas de cambio y las capacidades de las personas con las que cuenta
para acometer su misión.
Con los años y con la experiencia que me ha dado trabajar con personas
diariamente, acredito que con el marco adecuado pensando en las
personas, las personas pueden hacer cosas excepcionales, que ni
imaginamos, por el bien común.
Las organizaciones necesitamos un marco que tenga en cuenta a las
personas y que las tenga en cuenta en el largo plazo en la visión con la
organización. El marco debe de velar por la realización de los objetivos de
la organización y tener en cuenta la realización profesional de las
personas. Estas deben de estar alineadas. Debe de tener en cuenta las
competencias necesarias en las personas para realizar su trabajo de la
mejor forma posible y por último, no limitar, impulsando a las personas a
buscar el aprendizaje y la mejoría con la mejor actitud.
Si un modelo de cambio no tiene en cuenta a las personas solo está
abocado al fracaso. Si un modelo de cambio tiene en cuenta a las personas
y no tiene en cuenta todas las variables se puede convertir en un modelo
ineficiente y carece de valor para impulsar el cambio.
El modelo de triple restricción A.
Definición modelo Triple A.
El modelo de buenas prácticas de triple restricción A está orientado a las
personas en relación con la estrategia.
Su misión es proporcionar un marco de trabajo de amplitud que permita
realizar políticas orientadas a que las personas den lo mejor de sí mismo
por el bien común en las iniciativas de cambio y proporcionar
herramientas para poder medir y controlar la disposición de la
organización de forma objetiva en relación al cambio.
Es de creación propia y como en el resto de las buenas prácticas, no se
puede considerar definitivo, sino con un marco de trabajo de referencia
para construir una solución definitiva para cada organización e iniciativa
de cambio.
¿Qué significa Triple A?
La triple restricción tiene que ver con el hecho de que si alguna de estas limitaciones o restricciones es lo suficientemente débil o no la convertimos en una fortaleza, puede impactar de forma negativa en el resto y por tanto en la iniciativa común. La triple restricción propone un modelo de buenas prácticas que va a permitir hacer un balance de forma positiva entre ellas y la organización de la iniciativa.
La primera restricción es la aptitud. Si estamos proponiendo un cambio en
la gestión de nuestra organización y el equipo de trabajo no tiene la
capacidad técnica para desarrollar esta función o no cumple con un nivel
de calidad mínimo con los procesos y buenas prácticas propuestas esto
crea una limitación para el cambio.
La segunda restricción es la actitud tiene que ver en cómo impacta nuestra
disposición, estado de ánimo, motivación, compromiso y en definitiva,
como de felices y realizados podemos ser conviviendo y trabajando por el
cambio de la organización.
La tercera y última restricción tiene que ver con el alineamiento o la
consciencia individual sobre el lugar que ocupas en el proyecto y la
aportación que podemos realizar a la visión estratégica de la organización.
¿Qué evalúa?
El modelo evalúa la preparación y la posición del equipo y de las personas hacia el cambio, utilizando una métrica sencilla que va desde el 1 al 4, donde, donde uno significa una actitud reactiva y una aptitud y alineamientos insuficientes. Por el contrario, un cuatro significa una actitud proactiva y una aptitud y alineamiento sobresalientes.
¿Cómo evalúa?
Las cuestiones más subjetivas como la actitud de las personas o el
alineamiento con la organización se valoran de forma subjetiva,
puntuando sobre percepciones de los evaluadores.
La aptitud se realiza de forma más objetiva ya que tanto el conocimiento
técnico como el grado de cumplimiento de su trabajo con el contexto de
las buenas prácticas en los procesos se pueden calcular con un método de
cálculo empírico.
El modelo de gobierno para la gestión del cambio debe de establecer los
criterios para definir las competencias necesarias para cada perfil
profesional que es requerido en el cambio y el modelo de cumplimiento,
también incluido en detalle en el modelo de gobierno, definira una forma
objetiva de medir el rendimiento de su trabajo en contexto con las buenas
prácticas de la organización.
El modelo se basa en una evaluación 360º, donde participan diferentes
interesados que estén relacionados con las personas evaluadas, estos
pueden ser: clientes internos, compañeros de equipo, personas a quien
reportan, etc…
Para ser efectiva, la evaluación debe de ser periódica y debe de estar
sistematizada.
¿Qué valor entrega?
Los resultados deben de responder a dos cuestiones al conjunto de
interesados del proyecto de cambio:
Por un lado nos permitirá analizar si nuestro equipo, de forma total, está
en disposición de asistir al cambio o por el contrario puede ser un
elemento de resistencia.
Por el otro lado, una evaluación de detalle por persona, nos va a permitir
identificar las debilidades y poder tomar acciones correctoras individuales
que impacten positivamente en la evaluación fundamental, que es la
primera.
Ilustración 1.Esquema Evaluación Personal (Fuente: Elaboración Propia)
¿Cómo puede ayudar la tecnología?
La tecnología se debe de convertir en un elemento imprescindible a la
hora de sistematizar, automatizar y facilitar a todas las partes los procesos
de evaluación. Al mismo tiempo, la tecnología debe de proporcionar
información de calidad para el análisis y toma de decisiones.
La planificación estratégica es la única herramienta que permite gestionar
el camino desde la realidad hasta el futuro imaginado.
3 LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Denominamos planificación estratégica al proceso que realizan las
organizaciones para definir y ejecutar su misión y visión futura.
Del mismo modo que un patrón de barco no inicia un viaje sin planificar su
destino, nosotros tampoco debemos de improvisar el viaje de nuestra
organización en el tiempo. Si es usted un líder de una organización y no
planifica su estrategia, será semejante al patrón de barco que improvisa su
viaje, dejando a la suerte su destino. Ahora bien, la diferencia está en que
el capitán del barco puede plantear su viaje como un viaje placer y usted
esto no se lo puede permitir, pues tiene una responsabilidad y
compromiso con su organización y con los ciudadanos.
La planificación debe de ser una constante independientemente del
trabajo que realicemos e imprescindible en el pensamiento estratégico de
cualquier gestor público que se precie. Tanto si es usted un jefe de un
departamento, servicio, división, agencia, como si es un alto funcionario o
político, necesita planificar la estrategia de su organización.
Desafíos de nuestra organización.
Consciencia.
El primer desafío es el de ganar la consciencia de tener una solución que
integre y equilibre todos los elementos fundamentales de una correcta
planificación estratégica en contexto con su organización, el ciudadano y el
entorno.
Hoy por hoy, más del 90% de las organizaciones tienen iniciativas de
mejora que confunden con planificación estratégica. Esto da como
resultado un problema de inconsciencia, pues pensamos que tenemos las
soluciones adecuadas para afrontar el futuro de nuestra organización,
cuando no es cierto. Esto, además, añade un problema de desequilibrio
entre los distintos elementos fundamentales de una planificación real (los
ciudadanos, las personas que componen la organización y los procesos en
los que están involucrados y la visión económica y financiera) pues vemos
cada iniciativa de forma separada y no como una solución integrada.
Pensemos. ¿Quién de nosotros no ha estado involucrado en un proceso de
mejora de nuestra organización centrado en la mejora de procesos
(gestión basada en procesos, administración electrónica,) de
presupuestación o planificación financiera, de calidad (ISO, EFQM,
Evaluación calidad de los servicios) o de buen gobierno?
En mayor o en menor medida, todos hemos estado involucrados en este
tipo de iniciativas, posicionadas dentro de la organización como el
proyecto más relevante, incluso a veces, pensando que se trata de nuestro
plan estratégico.
Un plan estratégico debe de considerar todos los elementos de la
organización y equilibrarlos (ver la causa efecto de su interacción). Una
planificación estratégica aglutina a menudo varias iniciativas de las
comentadas anteriormente, pero estas iniciativas no son un plan
estratégico. Tomemos consciencia de esto.
Credibilidad
Existe un descredito por parte de la ciudadanía respecto a sus
representantes y una demanda cada vez más creciente de vías más
profesionales para gestionar los recursos públicos.
Esto, obviamente, también alcanza la planificación estratégica.
Para responder a qué provoca este descredito o falta de confianza solo
tenemos que leer un programa electoral de cualquier partido político, que
es el único documento tangible que podemos considerar una planificación
estratégica, o investigar y preguntar por una planificación estratégica de
cualquier institución pública. Nos daremos cuenta (salvo pocas
excepciones) que existen denominadores comunes en su planteamiento:
Falta de rigor y concreción en las soluciones propuestas.
Habitualmente se formulan de forma abstracta.
Falta de rigor en la definición de metas u objetivos.
Falta de mecanismos de medición, control y cambio de las
planificaciones estratégicas.
Falta de transparencia en la gestión.
La planificación estratégica debe de ser vista como una poderosa
herramienta que debe de dar respuesta a estas deficiencias y debe de ser
usada de forma que contribuya, no solo a objetivos de la organización,
sino también a estimular y mejorar la relación y la confianza con los
ciudadanos.
Alineamiento con la organización.
Seguramente que haya sentido en alguna ocasión que no tiene cohesión
con el grupo que lidera, o que cada individuo mira para un lado a la hora
de ejecutar sus quehaceres diarios; si tiene algunas ideas con carácter
estratégico puede tener la dificultad para definirlas de forma objetiva;
comunicarlas hacia abajo en su organización o tener la sensación de que el
tiempo está avanzando sin tener demasiado claro cuál es la aportación de
valor de su organización al ciudadano.
Estudios elaboradoras por el Instituto CMI-Cuadro de Mando Integral dan
dos datos reveladores sobre las organizaciones.
(1) Indican que menos del 5% de los colaboradores entienden la
estrategia;
(2) La tabla muestra la relación entre la comunicación,
entendimiento y resultados de la estrategia organizacional.
Organización Grandes
Resultados
Organización Resultados
Pobres
Empleados entienden las metas globales de la organización.
67 % 33 %
Gestores comunican eficazmente
26% 0 %
Tabla 1. Datos extraídos del libro Strategic Focus Organization
La falta de buenas prácticas en la concepción de los sistemas de
planificación estratégica, el rigor con el que se marcan los objetivos y la
comunicación de estos al resto de la organización se convierte en uno de
los principales desafíos de las organizaciones en la próxima década.
Las buenas prácticas de planificación estratégica deben de considerar
mecanismos para comunicar y medir la estrategia y posibilitar una
comunicación y alineamiento adecuado con los ambientes tácticos y
operativos de la organización.
Transformación.
La velocidad del entorno hace que las organizaciones se conviertan en
entes dinámicos para dar una respuesta inmediata a los ciudadanos, lo
que las convierte en prisioneras del presente. Muchas veces es inevitable
que el día a día acabe tomando prioridad sobre las iniciativas estratégicas
y comprometiendo los objetivos del futuro.
El desafío en este sentido está en tomar conciencia de este problema y en
buscar las herramientas necesarias para conciliar nuestro trabajo del día a
día con los objetivos de futuro marcados.
La planificación estratégica debe de usarse como herramienta para mitigar
este problema. La organización debe velar por que los servicios
mantengan los criterios de calidad y beneficios esperados mientras que la
planificación estratégica debe de tener una orientación clara a la
transformación de la organización y cumplimiento de sus objetivos
estratégicos y su visión.
Conclusiones.
Se estima que más del 90% de las organizaciones públicas no disponen de
una planificación estratégica integral de calidad.
La falta de una planificación estratégica es la principal causa de un pobre
rendimiento en las organizaciones y una de las principales causas a los
problemas que los líderes de las organizaciones se enfrentan diariamente.
Una planificación estratégica integral y de calidad se debe de convertir en
el principal desafío que los líderes de las organizaciones públicas van a
tener que implementar en la próxima década.
Los siguientes apartados de este capítulo van a explicar, a lo que a mi
modo de ver, se ha convertido en el marco de buenas prácticas de
referencia más adecuado para concebir y ejecutar una correcta
planificación estratégica. Esto es el Cuadro de Mando Integral ó Balanced
Scorecard de Robert S.Kaplan y David P.Norton
El Cuadro de Mando Integral (CMI) no excluye otras iniciativas con una
naturaleza orientada a la planificación estratégica. Es descrita en este libro
por su practicidad y por su éxito en la implantación en multitud de
proyectos a nivel mundial. El CMI, como otras buenas prácticas, es un
marco de referencia, que debe de ser adaptado a las circunstancias de
cada organización. Por último, los siguientes apartados no deben de ser
vistos como una guía para diseñar e implantar el CMI, para eso puede
existir bibliografía complementaria o personas con experiencia que
apoyen este proceso. Los siguientes apartados tratan de definir los
principales elementos del CMI y ofrece algunos consejos interesantes a
tener en cuenta en una iniciativa de esta índole.
Definición de Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard-BSC) es un marco
de trabajo y buenas prácticas que proporciona a las organizaciones la
capacidad de clarificar la visión, formular la estrategia y trasladarla a la
acción. [Definición Balanced Scorecard Institute]
Aunque existe cierta controversia sobre su origen, se suele atribuir a
Robert S.Kaplan y David P.Norton como las personas creadoras y con
mayor éxito en la divulgación del CMI.
El CMI se ha convertido en el marco metodológico de gestión de referencia
en la planificación estratégica de las organizaciones por su visión integral y
por su facilidad para implementarlo. Es la única herramienta de gestión
integral que tiene en cuenta todos los elementos de la organización en la
concepción de planificación estratégica y es la herramienta más poderosa
a la hora de comunicar y ejecutar la estrategia.
Los beneficios de su uso:
Permite formular y explicitar la misión, visión, valores y objetivos
estratégicos de la organización;
Permite alinear estos objetivos con iniciativas e indicadores
concretos;
Permite una comunicación efectiva con toda la organización y
desdoblar objetivos estratégicos de alto nivel con objetivos
tácticos y operativos a todos los niveles;
Planificar y alinear todos los elementos del negocio;
Habilita a la organización para ejecutar la hoja de ruta marcada, la
medición y control de su estado y una evaluación continua de
todo este proceso.
Obtener un control efectivo y aumentar la previsibilidad en los
resultados para ajustar la estrategia acorde con la hoja de ruta
establecida. Menor incertidumbre.
Ilustración 2. Imagen de las principales perspectivas del CMI.
Elementos de un CMI.
El CMI dispone, además de la concepción de la misión, visión y valores de
la organización, un mapa estratégico que formula las líneas estratégicas de
esta y como impactan y se equilibran en el cuadro de mando en sus
distintas perspectivas, que por defecto son: la financiera, la del ciudadano,
la perspectiva de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.
Ilustración 3.Elementos CMI (Fuente: BSC Institute)
La Misión
La misión debe de definir nuestra existencia, el por qué estamos aquí.
La misión debe de ser un elemento inspirador para todos los
colaboradores y fácil de entender por cualquier persona que necesite
percibir nuestro plan.
Misión: “Nuestra misión es ofrecer servicios de calidad a los ciudadanos y
de forma sostenible para crear un entorno pleno de oportunidades”
Los Valores
Los valores deben de ser el elemento que nos defina como grupo y los
principios en los que nos vamos a basar para alcanzar nuestra visión.
Los valores son también reglas de actitud y deben de ser reconocidos en
cada uno de los colaboradores de la organización como su ADN.
La elección sobre qué valores son prioritarios y cuales deben de ser
plasmados y explicados en el diseño del CMI por los principales
interesados y por el patrocinador de la iniciativa.
Tener un número alto de valores puede causar un efecto negativo al
dificultar su comprensión. Mi conclusión, después de los proyectos en los
que he trabajado, es que tener más de seis valores puede resultar
perjudicial a la hora de comunicar y hacer entenderlos en la organización.
Un ejemplo:
Responsabilidad con todo lo que hacemos y con el entorno.
Compromiso con la visión de nuestra organización.
Adaptable ante los cambios y los nuevos desafíos
Respeto con nuestro entorno y las personas
Pensamiento positivo con nuestra actitud.
La Visión.
La visión describe lo que queremos ser en el futuro como organización.
La visión se basa en nuestra misión proyectándola al futuro y en nuestros
valores, como impulsores en el movimiento.
La visión debe de ser explicita y factible.
La visión debe de reflejar un sentimiento común e inspirar al entorno y a la
organización.
Ejemplo:
Visión: “En el plazo de 5 años nuestro Hospital ocupara el primer puesto
en la autonomía en calidad de Servicio, con la mejor cartera de
especialidades de la comunidad y con una gestión sostenible de sus
recursos y el entorno”
La Estrategia.
Si la visión define el que queremos ser, la estrategia define en el plan de
cómo lo vamos a conseguir y cuál es el camino propuesto para alcanzarla.
La estrategia define distintos caminos denominados “Objetivos
Estratégicos”, que serán los pilares de la estrategia.
La definición de los objetivos estratégicos es base en el plan. Estos deben
de ser definidos de alto nivel y de forma abstracta, aunque deben de
comunicar de forma inequívoca las intenciones de las líneas maestras del
plan.
Un ejemplo puede ser el siguiente:
Cuadro de Mando Integral.
El mejor CMI debe de reflejar la estrategia de la organización para ser
comprendida por cualquier colaborador con solo mirarlo.
Las perspectivas de la estrategia.
El CMI define cuatro perspectivas o dimensiones a tener en cuenta dentro
de la estrategia que coinciden con los elementos más importantes e
influyentes en su consecución dentro de la organización.
Las cuatros perspectivas que el CMI original propone son las siguientes:
Ciudadano, Financiera, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
Ciudadano: Para alcanzar nuestra visión ¿Qué iniciativas debemos de
tomar y que imagen debemos de trasladar a la ciudadania?
Procesos Internos: ¿Qué procesos debemos de mejorar internamente
para alcanzar la visión, ser más eficientes y satisfacer a los
ciudadanos y colaboradores?
Financiero: ¿Qué recursos necesitamos para alcanzar nuestra visión?
Aprendizaje y Crecimiento: Para alcanzar nuestra visión ¿Qué
debemos de hacer para ganar la habilidad de cambiar y mejorar de
forma continua. Esta perspectiva tienen en cuenta el capital humano
de la organización, el informativo o de conocimiento y la propia
organización o su habilidad para sincronizar el proceso de mejoría
para alcanzar nuestra visión.
Estas perspectivas pueden ser modificadas, priorizadas o cambiadas hasta
que la organización pueda verse reflejada en ellas.
Mapa estratégico.
El mapa estratégico del CMI debe de explicitar las hipótesis de las
estrategias que el equipo gestor y de interesados en la estrategia han
discutido y consensuado.
El mapa estratégico es un gráfico que representa la estrategia de más alto
nivel y es ordenado por las distintas perspectivas seleccionadas. Las
distintas estrategias se relacionan con flechas causa-efecto para ver la
influencia que unas pueden ejercer sobre otras.
Ilustración 4. Ejemplo Mapa Estratégico (Fuente: elaboración propia)
Cuadro de Mando.
El cuadro de mando identifica el mapa estratégico y objetivos, medidas,
métricas e iniciativas para su cumplimiento.
Medidas / Métricas.
Las medidas y las métricas ponen objetivos explícitos, cuantificados y
medibles de lo que se debe de hacer para alcanzar los objetivos
estratégicos.
Es muy importante definir las métricas para que cumplan estos tres
criterios de calidad y definir cuáles son los pasos que se han dado para
definir cada métrica concreta ya que su medición y control futuro de la
evolución tiene que estar basada en los mismos criterios.
Algunas organizaciones han creado un diccionario que describe cada
indicador, que tiene como objetivo definir su cálculo, con que método y
periodicidad se va a evaluar su progreso, a que objetivos atiende y
finalmente ser una base de conocimiento para que cualquier persona
involucrada en el proyecto tenga información precisa y actualizada de su
estado.
Ser creativos y describir muy bien lo que hacemos es vital para aportar
objetividad en el plan y también para crear conciencia colectiva y
compromiso de todas las personas involucradas en la organización.
Para que un CMI sea razonable y alcanzable se recomienda que el número
de métricas no supere las 25.
Iniciativas. Son las acciones que se toman para alcanzar los indicadores
deseados y por tanto los objetivos estratégicos. Las iniciativas pueden ser
desde proyectos concretos, servicios, actividades, tareas concretas. Su
naturaleza para residir en el cuadro de mando es que tiene que ser
estratégico y su objetivo es contribuir para cumplir una meta específica.
Veremos, en el capítulo de gestión de inversiones, como estas iniciativas
pueden seleccionarse, alinearse con la planificación estratégica, ejecutarse
y medirse.
Ilustración 5.Ejemplo Cuadro de Mando (Fuente: elaboración propia)
¿Cómo se íntegra el CMI con otras iniciativas de gestión?
El CMI, como herramienta de planificación estratégica, va a convivir y
complementarse con otras iniciativas de mejoría en la gestión.
Ilustración 6.Esquema integración CMI otras iniciativas de mejora (Fuente: Elaboración propia)
Lo que el cuadro de mando NO es…
Una herramienta orientada al control de las operaciones diarias de la
organización. Algunas organizaciones han adaptado el CMI para este
objetivo. Si ha funcionado, perfecto, pero el CMI fue originariamente
pensado como una herramienta de transformación de las organizaciones y
no para medir el rendimiento de las operaciones diarias.
Un marco de buenas prácticas que se deba de seguir al pie de la letra. El
CMI es un marco de trabajo que debe de ser adaptado a cada
organización, su entorno, su cultura, etc… Copiar al pie de la letra el CMI
en su versión estándar es una de las principales causas de fracaso en las
iniciativas de cambio.
No olvidemos que un CMI no formula la estrategia. El CMI es solo un
vehículo que permite clarificar la estrategia y ejecutarla. La formulación de
las estrategias debe de provenir del conocimiento y experiencia de la
organización, del conocimiento del entorno, del diagnóstico de las
necesidades del ciudadano.
Existe una confusión habitual entre los conceptos Cuadro de Mando y
Cuadro de Mando Integral (CMI) y esto es debido a una traducción que da
pie a ello. CMI-Cuadro de Mando Integral es la herramienta para la
planificación estratégica y proviene de la traducción del Balanced
ScoreCard diseñado Norton y Kaplan y es el que estamos describiendo
aquí en este apartado. Cuadro de Mando es una herramienta de control
de gestión de las organizaciones que identifica métricas e indicadores
concretos organizados por una área o dirección concreta (finanzas,
sanidad, servicios sociales, cultura, etc…). Ambos pueden ser
complementarios, porque un Cuadro de Mando puede aportar
información que permita gestionar mejor una planificación estratégica. En
cualquiera de los casos CMI es un marco de buenas prácticas de
planificación estratégica. Un Cuadro de Mando es un sistema de apoyo a la
decisión.
El CMI está orientado a la estrategia. Por ejemplo: En la mayoría de las
planificaciones, un servicio de bomberos o de provisión de aguas en una
comunidad no deben de estar incluidos en la planificación, al no ser que
estos servicios tengan un interés estratégico en la planificación de largo
plazo de una comunidad. El CMI debe de ser una herramienta de
transformación estratégica y por tanto no debe de contemplar los
servicios que consideremos básicos, a no ser que estos tomen parte
importante en esta transformación.
Las inversiones unen la línea de puntos entre la misión y la visión.
4 LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE INVERSIONES
A inicios de 2009 tuve una reunión con David Hansen, presidente de
capítulos del Instituto Internacional de Análisis de Negocio en Canadá
(IIBA-Internacional Institute for Business Analysis) para iniciar los trámites
de la creación del capítulo del IIBA en España. El IIBA es la organización
más avanzada en el desarrollo y divulgación científica del Análisis de
Negocio que trata de mejorar la gestión de las organizaciones en lo
concerniente a la selección de las inversiones más adecuadas y a realizar
una correcta gestión de sus requerimientos. En un punto de la reunión
pregunte a David por el significado real del análisis del negocio y él me
contesto lo siguiente: “Iván, debemos de ver las inversiones en las
organizaciones como un conjunto de flechas que se lanzan sobre una
diana, cuanto más se alejan las flechas del centro, el jugador se pone en
una mejor disposición para perder, al igual que si una organización no
acierta en las inversiones que elige o estas son mal definidas, la
organización tiende a desaparecer en detrimento de su competencia. Para
esto hemos creado las buenas prácticas del Análisis de Negocio, para
evitar justamente esto” La reflexión que hizo David para definir la práctica
del Análisis de Negocio a través de este ejemplo me ha servido muchas
veces para explicarlo a colegas y clientes y pienso que es una buena
introducción para lo que vais a leer en este capítulo.
En el punto final, la conclusión es bastante sencilla: debemos de
seleccionar e invertir en las ideas que con el menor coste contribuyen con
mayores beneficios a los ciudadanos en el contexto de una estrategia.
Debemos, además, de definir muy bien el producto/servicio de la inversión
para que este pueda ser entregado en plazo y en calidad y cumpla con las
expectativas y beneficios estimados cuando ha sido seleccionado.
El objetivo y única finalidad de una inversión es contribuir de forma
excepcional y positiva en la transformación de una organización con un
beneficio alineado con la estrategia y por ende, entregado al ciudadano.
Si los gastos sirven para mantener una organización a flote, las inversiones
existen para transformarla de forma notoria, consiguiendo beneficios en la
vida útil del bien en el que se invierte.
Las organizaciones con una gestión de primera tienen un gasto óptimo y el
peso de las inversiones de transformación es mayor.
Las inversiones entregan productos, servicios, resultados únicos. Estos se
definen de antemano y al justificar su compra estamos justificando la
inversión.
Una vez definidos los productos/servicios y justificados aparecen los
proyectos, que son esfuerzos temporales orientados a poner en marcha o
entregar los productos o servicios. En las organizaciones muchas veces
mezclamos los términos y la mayoría mezclamos los distintos elementos,
lo que hace que mezclemos las buenas prácticas para entregar las
inversiones, con el consiguiente impacto negativo en el rendimiento de su
puesta en marcha.
Si una inversión no trae beneficios, entonces el coste de oportunidad es
alto. Si de forma sistemática, las inversiones no traen beneficios, o estos
no son los esperados, entonces la organización se imposibilita así misma
para alcanzar su visión de futuro.
Existen dos vertientes de evaluación de las inversiones. La primera, que es
la que comúnmente se realiza, responde a como ha sido entregado el
proyecto en su famosa triple restricción (calidad, coste, tiempo). De aquí
se desprenden juicios normales, como “el proyecto ha salido bien”,
“hemos cumplido con los costes”, “solo ha habido un retraso de x meses
con el proyecto”, etc…
La otra vertiente de evaluación, que existe con menos frecuencia, debe
analizar lo que a mi forma de ver es más importante para la organización.
Las respuestas que tenemos que conseguir tienen que ver con alguna de
estas preguntas: ¿Ha contribuido la inversión con los beneficios que
esperábamos? ¿Resuelve los problemas de la organización¿ ¿añade valor a
los desafíos futuros de la organización respecto a los ciudadanos? El
alcance del producto o servicio que hemos diseñado ¿ha sido entregado
totalmente?
Este capítulo pretende definir y aclarar algunos malentendidos que se
crean entre los principales elementos de las inversiones y describe algunos
marcos metodológicos y buenas prácticas que pueden ayudaros a entregar
el valor esperado por las inversiones al ciudadano.
A falta de un marco metodológico y de buenas prácticas específico para la
administración en este sentido, me baso en prácticas de Análisis de
Negocio, Gestión de Proyectos, Cartera de Proyecto y Gestión de servicios
basadas en normativos del IIBA®-International Institute for Business
Analysis y PMI®-Project Management Institute.
La falta de planificación en etapas tempranas, por ejemplo para definir los
requisitos del producto/servicio del proyecto o en las estimaciones de
coste y tiempo, hacen que los proyectos comiencen muchas veces con una
alta probabilidad de fracaso. La falta de disciplina y mecanismos en las
etapas de planificación, control y monitorización durante ejecución,
resultan también importantes en la búsqueda de la excelencia en la
gestión de las inversiones/proyectos.
Para ofrecer una nota del estado de la gestión de la cartera de inversiones
en España puedo referirme a las distintas evaluaciones del modelo de
madurez OPM3-Organizational Project Management Maturity Model
(Modelo de Madurez Organizacional en la Gestión de Proyectos) del
Project Management Institute. El OPM3 es el único marco de referencia
que conozco que haga una evaluación rigurosa y objetiva sobre el estado
del arte en la gestión de la cartera de inversiones en la organización. Es un
modelo que no lleva en el mercado muchos años, pero que se está
convirtiendo en la referencia mundial de modelos para el objetivo que
plantea.
En los últimos años hemos realizado más de veinte evaluaciones sobre el
modelo, tanto en ámbito privado como público y la mayor parte en España
y Portugal. A los resultados obtenidos hemos sumado la base de
experiencias del PMI® a nivel mundial. Los resultados ofrecidos (que se
pueden medir en una escala de 1 sobre 10 en el grado de madurez) han
sido muy reveladores. Mientras existen algunas industrias, como la
defensa, que obtienen una puntuación de 3 sobre 10, la mayoría de las
industrias, incluyendo la industria financiera, farmacéutica, ingeniería,
telecomunicaciones, no sobrepasan en ningún caso el 2 sobre 10 y
haciendo referencia al sector público, los estudios realizados no superan el
1 sobre 10 de media, lo que da una referencia bastante significativa del
estado del arte en esta materia en la gestión pública.
Introducción.
La cartera de inversiones es la suma de inversiones de una organización. La
gestión de la cartera se centraliza por las necesidades de las
organizaciones de tener una visión única y global de las inversiones que
recaen sobre su responsabilidad. Gestionando la cartera se garantizan
varias cosas:
(1) Existe una selección objetiva de todas las ideas (demanda) de la
organización alineada con la estrategia corporativa;
(2) Se estandariza la definición, planificación y ejecución de las
inversiones, lo que permite medir y controlar estas fases;
(3) Se habilita a las organizaciones para su realización, esto eso, al
final de las inversiones hacer balance de si sus beneficios fueron
los esperados y habilitar la mejoría continua en base a las
lecciones aprendidas.
Ilustración 7.Marco de Buenas Prácticas en la Gestión de la Cartera de Inversiones. (Fuente: Elaboración Propia)
La gestión de la cartera tiene estas fases:
Gestión de la Demanda y Selección de la Cartera. Es el proceso inicial de
gestión de la cartera y trata las inversiones desde que están en un estado
semilla (ideas) hasta su justificación y alineamiento con el plan
estratégico. Realizar la mejor selección en el tiempo de las inversiones
más adecuadas dadas las restricciones de medios con los que la
organización cuenta.
Diseño de Productos y Servicios. Proceso de diseño de inversiones
detallado.
Ejecución. La fase se enfoca en entregar los productos y servicios
concebidos y diseñados en etapas anteriores, una vez más, con las
restricciones de coste, alcance, tiempo y calidad demandados. El proceso
finaliza con una correcta transición al soporte o mantenimiento del
producto o servicio.
Realización. Una vez entregados los productos y servicios entran en
producción. El proceso se cierra con la medición de los beneficios y con
el aprendizaje de a través de las lecciones aprendidas.
Gestión de la demanda y selección de la cartera.
En 2005 realizamos una de las primeras grandes implantaciones
tecnológicas en España de un producto de gestión de inversiones y fue en
la Dirección de Ingeniería (DI) de Repsol YPF con un alcance mundial.
Gestionar la demanda y las inversiones de una cartera de 3.000 millones
de euros anuales distribuida por todo el mundo no es una tarea sencilla y
la DI tomo consciencia de la necesidad de una herramienta tecnológica
con la que poder alinear todos los elementos de la organización.
El proyecto les ofreció una herramienta para soportar sus procesos, para
gestionar su demanda y los ciclos de proyectos en el entorno de ingeniería
y con una relación muy estrecha con sus colaboradores. Una parte
importante fue la educación, para que las personas tuvieran las
competencias necesarias y ofrecieran menor resistencia al cambio y una
integración con sus sistemas erp económico-financieros para fortalecer las
gestiones con el resto de la organización. El proyecto fue un desafío para
todas las personas que trabajamos allí y todo un éxito gracias al
conocimiento de las buenas prácticas de los componentes internos del
equipo de trabajo para la gestión de la cartera de proyectos.
En la gestión de la cartera de inversiones uno de los aspectos más
relevantes a tener en cuenta es el proceso de justificación de la inversión.
Como y cuanto está contribuyendo una iniciativa con la visión y objetivos
de una organización. Describirla y cuantificar con rigor la solución técnica,
sus beneficios y costes no es un proceso sencillo pero si obligatorio si
buscamos una gestión de primera.
El proceso de justificación debe de ser iterativo. No podemos poner varios
meses de trabajo intentando justificar una inversión para que esta
finalmente no este alineada (por cualquier motivo) con nuestra estrategia,
y por tanto, no se pueda poner en marcha. Esto puede tener un coste de
oportunidad muy alto. Para que el proceso sea efectivo, debe de partir
alguna información simple para conocer el contexto de lo que queremos
hacer, como se alinea con nuestra estrategia y los beneficios y costes. A
esto le vamos a llamar iniciativa o idea y lo ideal es que parta desde
cualquier punto de la organización o incluso desde fuera.
En un segundo paso vamos a hacer un alineamiento con la organización y a
incrementar el rigor y cantidad de los datos que la justifiquen y el último
paso, donde tendremos una definición objetiva y rigurosa de todos los
aspectos de la inversión, justo previo a entregarla.
El documento utilizado para justificar una inversión es conocido como
Caso de Negocio, proveniente del inglés Business Case. En la elaboración
de un Caso de Negocio deben de participar personas con perfil técnico y
de negocio pero en cualquier caso debemos de tener presente que el
documento de justificación es un ejercicio fundamentalmente de negocio,
que da respuesta al negocio.
En el siguiente apartado voy a describir algunos consejos, buenas prácticas
y técnicas para construir un Caso de Negocio completo.
Consejos para definir un Caso de Negocio
Las buenas prácticas en este entorno pueden ser de mucha ayuda a la
hora de poner iniciativas en este ámbito. Ya sabéis que el mundo
anglosajón va por delante a la hora de normalizar buenas prácticas. A mí
me gusta especialmente un normativo que se denomina BABok-Businesss
Analysis Body of Knowledge (Cuerpo del conocimiento del Análisis de
Negocio) que es un marco de trabajo que trata la práctica del Análisis de
Negocio orientada a esto mismo, a que las inversiones respondan a
problemas de negocio de forma eficiente y a transformar las
organizaciones.
La organización que describe este normativo y evoluciona la disciplina del
Análisis de Negocio (Business Analysis) es el IIBA-International Institute for
Business Analysis. Estas prácticas están teniendo una penetración en el
mercado muy alta, gracias sobre todo a la necesidad que tenemos las
organizaciones en este sentido. De hecho, podéis echar un vistazo en su
web y ver su evolución.
A menudo un Caso de Negocio se suele materializar en un documento de
texto acompañado de una hoja de cálculo. Si tenéis intención de avanzar
en un proceso de mejora de la justificación de vuestras inversiones, esto
bastará para comenzar. Debéis de tener en cuenta siempre, y esta no es la
excepción, que debemos dimensionar los métodos que pongamos en
marcha en función del tipo de inversión que tengamos entre manos. El
peso para la justificación en un proyecto de miles de millones de Euros no
puede ser el mismo que para un proyecto de varios cientos de miles. Una
simple tabla os puede ayudar a definir la talla de las inversiones y el
detalle de justificación que se va a realizar para cada una de ellas.
El Caso de Negocio se genera con el objeto de justificar una inversión e
incluye, al menos, los siguientes apartados:
Datos Generales de la inversión:
Este apartado trata de describir de forma sumaria los orígenes de la
iniciativa, sus antecedentes, la situación actual y cualquier punto que la
persona que emprende el desarrollo del caso de negocio considera
importante a este nivel.
Entorno
Quienes son los interesados, quien patrocinara la idea, cuales son los
objetivos de negocio.
Alineamiento estratégico y técnico.
El apartado tratará de responder de forma objetiva y rigurosa como la
iniciativa está alineada con la planificación estratégica y de forma técnica
con las competencias de la organización. La viabilidad de la iniciativa
depende en gran medida de este alineamiento.
Los modelos de puntuación (scoring) son una de las técnicas que permiten
definir y puntuar cada iniciativa con los criterios fundamentales de la
planificación estratégica de la organización, habilitando el alineamiento
estratégico entre las iniciativas y la estrategia.
Ilustración 8.Modelos de Puntuación para Alineamiento (Fuente: Elaboración Propia)
Ilustración 9.Ejemplo de scoring para alineamiento de negocio. (Fuente: Elaboración propia)
¿Qué buscamos?
El objetivo es responder con un número, por ejemplo de 0 a 100, que nos
permita comparar cada una de las iniciativas con el resto, lo que nos va a
permitir dar mayor prioridad a las inversiones más alineadas con la
estrategia.
¿Por qué hacemos una alineación técnica además de la del negocio?
La alineación técnica nos va permitir responder en qué medida nuestra
organización está preparada para poner en marcha una iniciativa de este
tipo. Si el proyecto va a ser subcontratado, este tipo de técnica puede ser
usado en el proceso de compras para comparar la experiencia de los
proveedores licitantes.
Los criterios utilizados deben de hacer referencia a los objetivos
estratégicos de nuestra planificación.
Producto o Servicio.
Principales entregables, beneficios, dependencias, restricciones, análisis
distintas soluciones, impacto en la organización y en el ciudadano.
Estimaciones de Costes.
Para la estimación de costes se utilizan métodos que van desde técnicas
sencillas como el Juicio de Experto a técnicas o conjuntos de buenas
prácticas más sofisticadas como la Solicitud de Información (RFI-Request
for Information) que es un proceso formal de solicitud de información
técnica y de costes sin compromiso a potenciales proveedores de una
solución, producto o servicio o la estimación de costes a través de modelos
paramétricos. Uno de los normativos con mayor aceptación en este
último punto lo publica el ISPA-International Society of Parametric
Analysts (Sociedad Internacional de Analistas Paramétricos) en su
Parametric Estimating Handbook (Manuel de Estimación Paramétrica) que
está disponible en su web de forma gratuita. No obstante, si disponemos
del Babok® podremos acceder a la mayoría de técnicas y su detalle.
La estimación de costes y como se van a distribuir en los distintos periodos
que dure la inversión es el primer punto para obtener un modelo
económico que permitirá hacer balance entre los costes y los beneficios.
Estimaciones de Beneficios.
La gestión por beneficios se va a convertir en una parte importante del
paradigma de la nueva gestión.
Todos los beneficios deben de ser cuantificados y explicitados en el Caso
de Negocio. En una organización con una gestión excelente las inversiones
que no tienen un caso de negocio con beneficios cuantificados ni siquiera
superan el corte para decidir si deben de avanzar o no. La estimación de
beneficios se convierte, por tanto, en un ejercicio imprescindible.
Debemos de hacer la distinción entre beneficios (los que traen
contribuciones o valores nuevos a la organización) o por corrección de
errores dentro de la organización. Estos últimos también deben de ser
considerados beneficios.
Los beneficios se plasman y explicitan en un documento como el que
muestra la siguiente imagen, para más tarde integrarse en el modelo
económico.
Ilustración 10.Ejemplo Modelo de Captura de Beneficios (Fuente: Elaboración Propia)
Dada una planificación estratégica, los beneficios se pueden distribuir en
las distintas perspectivas de esta, para tener un desglose que proporcione
una idea de cuáles son las perspectivas con mayor peso en la iniciativa.
Debemos de ser creativos a la hora de buscar métricas para cuantificar
beneficios. La vertiente más clara de cuantificación de beneficios son las
unidades monetarias, en nuestro caso euros. Por poner un ejemplo: si la
implantación de una nueva tecnología permite ahorrar un número de
horas de trabajo administrativo, estas horas puede ser cuantificada por un
valor medio hora de personal administrativo. Si la creación de una
infraestructura, por ejemplo un aeropuerto en la ciudad, contribuye a la
mejora entre las comunicaciones e intercambio productos de consumo
entre las empresas o la posibilidad de abrir nuevos canales o mercados, la
consecuencia es que esto repercutirá directamente en la economía local
de la ciudad y por lo tanto a nuevas oportunidades para los ciudadanos.
Existen multitud de técnicas para cuantificar beneficios, algunas de ellas
son las siguientes:
Causa Efecto;
Método Pricing;
Juicio de Experto;
Impacto de ausencia;
Método Delphi;
Grupo nominal;
Método de regresión;
Estimación de tres puntos;
Modelos paramétricos.
El Babok®-Business Analysis Body of Knowledge explica estas técnicas. En
Internet también existe una gran cantidad de información relevante sobre
su uso.
Modelo Económico.
El modelo económico fundamentalmente compara los costes con los
beneficios y llega a algunas conclusiones con ratios económicos y de
negocio sobre el retorno de la inversión. El modelo económico se debe de
hacer durante la vida útil del producto de la inversión, desde que
comienza a consumir recursos hasta el final de su vida útil.
Ilustración 11.Ejemplo Modelo Económico (Fuente GTBC)
El modelo económico debe de tener en cuenta en sus cálculos una tasa de
interés en el periodo de inversión. Recordemos que el dinero por sí solo, si
no se invierte puede generar unos intereses que también se consideran
beneficios. La inversión debe de tener unos beneficios que superen los
costes e incluyendo esta tasa de interés, de otra forma la inversión puede
no tener sentido.
La siguiente tabla muestra algunos métricas económicas que se pueden
llegar a tomar en el análisis coste/beneficio.
Métrica Explicación
VAL-Valor Actual Liquido
El objetivo del indicador VAL o NPV (Net Present Value) es el de evaluar la viabilidad de la inversión, comparando la liquidez en términos monetarios que la inversión va a ser capaz de generar en el futuro con la propia inversión. Para que la inversión sea viable, VAL debe de partir de un número positivo.
RCB-Ratio Coste Beneficio
El RCB o BCR (Benefit Cost Ratio) evalúa los beneficios de la inversión en términos monetarios haciendo comparación entre los costes y los beneficios, siempre estos expresados en valor netos.
TIR-Tasa Interna de Retorno
La TIR, o IRR (Internal Rate of Return) se define como el promedio de los rendimientos futuros esperados de la inversión.
Plazo de Recuperación Payback. El indicador representa el tiempo (días, meses, años) que se va a tardar en recuperar la inversión.
Retorno de Inversión
ROI (Return of Investment) es una métrica que permite medir cual es la rentabilidad de una inversión considerando la relación entre beneficios y capital invertido.
Recursos.
Competencias necesarias, miembros del equipo, patrocinador, modelo de
gobierno, recursos materiales.
Diseño de Productos y Servicios.
Superada la prueba de alto nivel por la que hemos justificado una
inversión y tenemos los fondos necesarios para ponerla en marcha,
comienza la parte de su diseño.
En pasos anteriores conocemos con cierto grado de detalle la inversión
que queremos tratar, es muy probable que tengamos diseños previos de
soluciones, comparativas y especificaciones de los productos o servicios
que tenemos como referencia, sin embargo, la mayor parte de las veces,
no habremos profundizado en un diseño de mayor rigor y detalle hasta no
conocer que la inversión está garantizada. Llegado este momento, nos
tendremos que poner manos a la obra, bien de forma autónoma o
dependiendo del tamaño o complejidad de los productos o servicios, con
la ayuda de empresas de ingeniería especializada que nos echen una
mano.
Una estadística publicada por Standish Group en su informe Extreme
Chaos en el año 2008 identifica la mala gestión del diseño de productos y
servicios como una de las principales causas de fracaso en el diseño de las
inversiones. Un 34% de los factores que influyen en el fracaso tiene que
ver con la inconsistencia de los requerimientos y especificaciones.
No realizar un diseño completo y de calidad es un sinónimo de fracaso de
la inversión. O dicho de otra forma, el éxito de la inversión se limita a la
calidad de su diseño.
Podemos decir entonces que el éxito de una buena inversión está
altamente ligado al diseño del producto o servicio que queramos realizar.
Imaginemos por un momento que nuestra organización está planificando
un importante servicio social integral para personas con discapacidad, que
va desde la adaptación de los medios de transporte, hasta la modificación
de accesos en vías públicas y servicios de apoyo sanitario y de ayuda a la
dependencia.
Un proyecto estratégico con beneficios para la ciudadanía y para la imagen
que la ciudad quiere proyectar hacia el exterior. La inversión es compleja
al igual que lo es su diseño, pues comprende multitud de productos así
como servicios para este segmento de ciudadanos. Si los requisitos de esta
inversión están solo definidos al 70%, no se realizan con rigor, alguno de
ellos es demasiado abstracto o de todas las cosas que tenemos para hacer,
no son priorizadas, al finalizar los fondos asignados a esta inversión, el
máximo éxito que podemos tener será igualmente proporcional a la
calidad del diseño de este plan, obteniendo beneficios solo parciales con
una limitación de un 70%.
Cuando terminéis de leer este capítulo os reto a que cojáis una de las
últimas licitaciones de alguna administración pública cercana, o incluso
propios. Hoy en día la mayoría están disponibles en Internet y veréis en
muchos casos las carencias que existen en la definición técnica de los
requerimientos de los productos y servicios al ciudadano. Por lo general,
existe mucho espacio de mejora en este proceso de gestión.
Me gustaría aclarar que de lo que trata este apartado no es de presentar
buenas prácticas para la definición técnica de los productos o servicios.
Cada producto y servicio son únicos y deben de ser tratados como tal.
Técnicamente definir las especificaciones técnicas de una inversión de
infraestructura de transporte, por ejemplo: una línea de tren de alta
velocidad que une dos ciudades, un aeropuerto o un servicio de ventanilla
única para el ciudadano van a ser completamente distintas y para estas
especificaciones técnicas deberemos de contar con personal o apoyo
técnico con experiencia para realizarlo. Lo que trata de poner de
manifiesto este apartado es el proceso de gestión que debe de ser común
para todos los productos o servicios, independiente de su naturaleza,
porque este proceso de gestión es el que va a garantizar que las
inversiones van a ser definidas con un proceso normalizado, objetivo y
riguroso, verificando que las inversiones sobrepasan unos criterios de
calidad pero además tienen una alineación perfecta con la planificación
estratégica y con la demanda concreta del usuario final.
En 2009 participamos en uno de los proyectos más significativos para
nuestra consultora en este terreno y fue en BBVA. Como muchos de
vosotros conocéis, BBVA ocupa uno de los primeros puestos mundiales
por capitalización bursátil y es una de las compañías españolas más
admirada internacionalmente. Todo el sector de la banca y en concreto
BBVA basa muchas de sus principales ventajas competitivas en las nuevas
tecnologías y su aprovechamiento en los procesos internos y con sus
clientes. Trabajamos de forma estrecha con un departamento
denominado de Business Partners (Socios de Negocio), que son las
personas encargadas de traducir las necesidades del negocio a un lenguaje
más técnico para que los productos de sistemas de información tales
como: infraestructuras, software, etc… puedan ser diseñados y
desarrollados. El objetivo de este proyecto consistía en diseñar un proceso
y buenas prácticas que permitieran a estas personas traducir de forma
objetiva y rigurosa los requisitos de negocio a requisitos más técnicos,
próximos al lenguaje técnico, y al mismo tiempo poner un mecanismo que
permitiese alinear a los productos con las personas y con la visión de la
organización. Los resultados no tardaron en aparecer: (1) la organización
tenía un método efectivo para traducir las necesidades de negocio a las
unidades de producción, sirviendo como potente herramienta de
comunicación que hacía que las distintas partes de la empresa que antes
no se entendían por hablar tener un lenguaje no común (unos de negocio
y otros de tecnología), ahora tuviera un lenguaje común y una
comunicación fluida (2) se normaliza un proceso de gestión para diseñar
los producto, que permite alinear los productos entregados con la visión
estratégica de la organización y las expectativas de todas las personas
involucradas en el proceso (3) el mismo proceso objetividad y aporta rigor
a los diseños, ganando mucho tiempo en la ejecución, haciendo más por el
mismo dinero y generando mayor certidumbre y motivación a los equipos
de trabajo (4) en el banco se desperdiciaba mucho tiempo en valorar si las
iniciativas eran realizables y con beneficios para el negocio y todo el
proceso ayudo a ganar consciencia de una forma más rápida, de que
inversiones no cumplían las condiciones mínimas para avanzar, dando un
salto de eficiencia enorme en este terreno.
Dicho todo esto, creo que es un buen momento para explicar alguna de
estas técnicas, que de una forma sencilla pueden aportar mucho valor a
vuestro trabajo:
Desde el problema hasta la solución.
Una estructura de requisitos esquematizada es un buen comienzo para
definir la solución y empezar a clasificar los requisitos. Su objetivo es
documentar y ser una herramienta de comunicación con los entregables
de una solución. La técnica más utilizada se denomina EDP-Estructura de
Desglose de Producto (PBS-Product Breakdown Structure) o EDS-Estructura
de Desglose de Servicio (SBS-Service Breakdown Structure). La EDP o EDS
identifican en lenguaje no técnico y de forma jerárquica con estructura de
árbol de entregables (físicos o conceptuales) que hacen el producto o
servicio único.
Ilustración 12.Estructura de Requisitos. (Fuente Babok®)
Las dependencias y longitud de una EDP o EDS pueden ser tantas como se
estime oportuno. Debemos de intentar garantizar que la estructura sea
fácilmente entendida por todas las personas, sea estructurada de forma
que tenga sentido y cumpla su objetivo, que es traducir las necesidades de
negocio a un entorno más técnico sin olvidar ningún entregable de la
solución.
La calidad de los requisitos
De forma particular y general, el conjunto de requisitos de la solución
deben de ser descritos en detalle y pasar por unos criterios de calidad de
forma que evite toda incertidumbre para su desarrollo.
Una de las técnicas que mejor pueden ayudar a realizar esta función puede
ser a través de la elaboración de una matriz de calidad de los requisitos.
A falta de herramientas de software, se puede realizar una matriz en una
simple hoja de cálculo. En las columnas de la izquierda vamos a identificar
el tipo de requisito y su descripción y en la derecha se describen los
criterios de calidad razonables para cada tipo de organización y tipo de
inversión.
Existen unos criterios de calidad que se podrían denominar “mínimos” de
cumplimiento para conferir un grado de calidad aceptable a cada
requisito. Estos son:
Comprensible: Que se pueda comprender o entender;
Verificable: Que se pueda verificar. Que permita comprobar su
verdad y examinar el método por el que se ha alcanzado;
Alcanzable: Que se pueda alcanzar con facilidad;
Completo: Acabado, perfecto. No tenga incertidumbres en su
definición;
Priorizado: Se haya identificado su importancia respecto al resto;
Trazable: Permita llegar al/los interesado/os que lo hayan
solicitado. Que pueda trazarse.
Cualquier otro criterio que se considere importante puede ser añadido en
estas columnas. Por ejemplo, es muy habitual que los requisitos técnicos
cumplan con alguna norma interna o externa estipulada. Imaginemos una
obra civil que deba de cumplir un normativo de seguridad o medio
ambiente publicado en una norma ISO o en la legislación vigente. La
norma ISO o la legislación vigente se pueden añadir como un criterio más
de calidad en esta matriz.
Ilustración 13. Matriz de Calidad de los Requisitos. (Fuente GTBC)
El cumplimiento de cada requisito debe de puntuar de forma separada por
cada criterio de calidad.
El conjunto de requisitos de la solución tienen que cumplir un mínimo de
puntuación con su calidad. Organizaciones menos maduras pueden ser
menos ambiciosas en estadios iniciales de la puesta en marcha de estas
prácticas, valorando el coste en tiempo y beneficio que este tipo de
trabajo conlleva. No obstante es recomendable que la calidad de las
inversiones tenga un mínimo de 85 sobre 100, siendo esta puntuación la
media establecida para el conjunto de los requisitos.
Prioridad y Trazabilidad de los Requisitos
¿Por qué priorizar los requisitos? Es sencillo: porque la entrega de valor
de las inversiones debe de realizarse comenzando por lo más importante,
hasta lo menos importante.
Realizar una matriz de priorización de requisitos es una buena práctica que
permitirá alinear los intereses de todas las partes en la inversión e
identificar el grado de relevancia de cada uno de los requisitos del
proyecto.
Ilustración 14.Matriz Prioridad de Requisitos. (Fuente: GTBC)
En una matriz de priorización de requisitos existen varios elementos. El
primero es común en este tipo de prácticas, requisitos, tipo de requisitos,
descripción. En las columnas de la derecha se declaran las prioridades de
los distintos interesados. La media de estas prioridades con cada requisito
da la importancia de este requisito respecto al resto. Los requisitos están
priorizados.
Podemos usar un método sencillo para priorizar los requisitos, por
ejemplo utilizar del 1 al 5 donde 1 es muy importante y 5 no es necesario.
Otro técnica utilizada habitualmente es la técnica MoSCoW-Must,
Should,Could,Won´t.
Must. Debería. Describe un requisito que debe de ser satisfecho
al finalizar la solución para considerarla un éxito.
Should.Debería.Representa un requisito de alta prioridad. Es a
menudo crítico y debería de ser incluido si es posible pero podría
ser satisfecho de otra forma si fuera estrictamente necesario.
Could. Podría. Considerado deseable pero no necesario. Debe de
ser incluido si los recursos lo permiten.
Won´t. No será. Representa un requisito que los interesados no
consideran para la solución pero que podrían considerar para
futuras revisiones.
Del mismo modo, esta misma tabla o una tabla nueva, debe de reflejar
quien es el principal interesado en cada requisito, de forma que pueda
existir trazabilidad. Esto es importante por dos motivos, el primero porque
es este interesado la persona o el grupo de personas que tienen que
ayudar a definirlo en detalle. Por el otro lado, servirá para determinar, al
finalizar la inversión y entregar el producto o servicio, la persona o grupo
que tienen que dar el visto bueno de la solución para cerrar formalmente
el proyecto antes de su paso a producción y soporte.
Ejecución.
Para describir la ejecución de los proyectos debemos de describir
fundamentalmente tres áreas de trabajo y hacer hincapié en otra
importante.
Es importante, quizás lo más importante, tener la certeza de que cuando
entramos en la fase de ejecución de un proyecto, el diseño del producto o
servicio que queremos entregar está finalizado, tiene el beneplácito de
todos los interesados y la convicción de haber realizado un buen trabajo
ahí.
Estimo, quizás siendo benévolo con la cifra, que más de un 80% de los
problemas e incertidumbres que se tiene durante la fase de ejecución
pueden encontrar su causa en la fase de diseño.
La fase de ejecución tiene una misión y es transitar desde la idea (producto
o servicio) hasta su entrega. Si el diseño es completo y tiene pocas fisuras,
entonces la fase de ejecución tendrá poca incertidumbre, si es al contrario,
nunca seremos capaces de planificar una entrega ordenada y previsible.
En la fase de ejecución tenemos dos procesos importantes:
El primero es la planificación, que va a permitir realizar una estructura de
trabajo y organización e identificar las distintas tareas para entregar al
proyecto, su orden en el tiempo y que equipo de personas serán las
encargadas para hacerlas.
El segundo es el control, que con una planificación acordada, va a
garantizar que los principales indicadores del proyecto que tratan la
famosa triple restricción de calidad, coste y tiempo se ejecuten bajo unos
umbrales asumibles por la organización. La fase de control considera
también la gestión del riesgo o incertidumbre del proyecto, que intenta
prever las distintas cosas que puedan ir mal durante la ejecución e intenta
mitigarlas de forma previsible para que no se conviertan en problemas que
afecten a la salud del proyecto.
Planificación.
La planificación tiene como objetivo trazar el camino entre la idea y el
resultado. Se planifica generando una serie de actividades o tareas,
definiendo como estas se van a realizar en el tiempo y cuáles son sus
dependencias entre ellas y quien las va a realizar y con qué recursos.
Nos podemos referir al PMBOk®, cuerpo del conocimiento de la gestión
del proyecto para ver en mayor detalle las técnicas de planificación. Nos
encontraremos que para realizar una correcta planificación necesitaremos
una EDT-Estructura de Desglose de trabajo y como elementos de ayuda y a
gestionar, con la OBS-Estructura de desglose de la organización, Lista de
materiales, estructura de desglose de recursos.
En este apartado, la tecnología de la información puede ayudar, y
herramientas como Microsoft Project u Open Workbench, que es de
código abierto pueden resultar de mucha ayuda para ejecutar estas tareas
de planificación.
Existe un objetivo en la fase de ejecución, que es tener una planificación,
pero existen múltiples formas de planificar, y aquí entran en jugo las
buenas prácticas, el producto o servicio que se quiera entregar, y la
casuística de la organización y sus tipos de proyectos y madurez. No es lo
mismo planificar un proyecto con un alto grado de innovación, que un
proyecto donde contemos con experiencia contrastada. No es lo mismo un
proyecto de ingeniería para la construcción de una carretera, que un
proyecto de sistemas de información o no es lo mismo planificar un
proyecto en una organización de tipo matricial que piramidal, por la
dependencia de los recursos y las personas. Una vez más y teniendo en
cuenta esta complejidad, necesitaremos adaptar las buenas prácticas
generales a la particularidad de nuestra organización y la naturaleza de
nuestras inversiones. De ello se desprenderá el cómo vamos a planificar.
A finalizar este proceso lo que tendremos es una primera versión de
nuestra planificación, lo que se conoce en el argot técnico como línea
base. La línea base cobra importancia por ser la primera versión de la
planificación pero también porque va a ser la referencia imprescindible
durante todo el proyecto que nos va a permitir construir un base sólida de
conocimientos para ayudar al gestor a ser más previsible con los
resultados y me explico: durante la fase de ejecución sufrirá cambios, para
dar entrada o salida a nuevas requerimientos con la inversión, por retraso
en la entrega de las tareas o por cualquiera de los motivos. Según el
proyecto y los cambios vayan aconteciendo se realizaran distintas
versiones de la línea base y los datos de las distintas versiones, que tienen
que ver con los recursos (costes) y el tiempo, van a quedar registrados con
el objetivo de que se puedan hacer proyecciones de los resultados, por
ejemplo: si algunas tareas se retrasan por cualquier motivo y esto hace
que los primeros meses de ejecución del proyecto el proyecto no
encuentre el progreso esperado, los datos nos van a permitir ver la
desviación del proyecto total si continuamos con una desviación parcial de
tres meses “x”, es decir, podremos ver el resultado futuro que impacta en
el proyecto con la historia parcial de los primeros meses.
Para esto, para controlar de forma rigurosa y predecir los resultados del
proyecto se creó la técnica EVM-Earned Value Management o Gestión del
Valor Ganado. La técnica EVM es reconocida a nivel internacional como la
técnica de gestión más utilizada para el control de proyecto y fue
adoptada por el PMI® para los procesos de ejecución y control. La mayoría
de herramientas de planificación existentes en el mercado integran la
técnica EVM pero hoy en día todavía es una técnica que no muchas
organizaciones conocen.
EVM toma de fuente los principales datos del proyecto para convertirlos
en información importante para decidir. EVM es un conjunto de métricas
que permiten conocer con exactitud la situación actual del proyecto, pero
lo mejor de todo, también hacen predicciones sobre el rendimiento futuro
del proyecto, basándose en su propio histórico. Una técnica que
recomiendo altamente implementar en los procesos de mejora de las
organizaciones respecto a la gestión de inversiones.
Control.
El control resulta imprescindible para evitar las desviaciones de calidad,
coste y tiempo durante el proyecto.
La base de trabajo para controlar el progreso de calidad son los requisitos
y su verificación a lo largo del tiempo, para el tiempo y el coste nos
debemos de basar en la planificación y sus principales indicadores.
El trabajo del equipo de gestión y técnico del proyecto debe de garantizar
disponer de la información adecuada y actualizada en todo momento para
garantizar un resultado previsible y dentro de unos márgenes adecuados
en las desviaciones.
El siguiente informe ofrece alguna información relevante para el control y
previsibilidad de resultados de una cartera de proyectos. La cartera esta
compuesta por tres programas y once proyectos. El informe evalúa las
principales métricas de calidad, coste y tiempo y ofrece algunas
previsiones. Este informe tiene información relevante para la ejecución del
proyecto en una visión más operacional.
Ilustración 15. Ejemplo informe control cartera de proyectos (Fuente: Elaboración Propia)
El siguiente informe es semejante pero tiene una visión más de negocio.
Ilustración 16.Ejemplo informe control cartera de proyectos (Fuente: Elaboración Propia)
Durante la fase de ejecución el equipo de proyecto se va a enfrentar a
multitud de cambios, provenientes de la inclusión de nuevos requisitos o
modificaciones de los actuales, o de cambios en las fechas, recursos que
impactaran en la planificación. Tener un proceso que permita hacer estos
cambios de forma controlada se convierte en vital
Del mismo modo, la incertidumbre va a ser una constante durante la fase
de ejecución. Contar con un proceso que gestión el riesgos es importante.
Identificar los riesgos con cierta previsión nos puede dar un tiempo muy
valioso para planificar su mitigación.
Realización
Una vez que la inversión ha sido entregada y el producto o servicio del
proyecto está en explotación, es hora de tomar consciencia de lo que
hemos realizado.
Proyecto.
La primera tarea a realizar es comprobar que nuestros clientes internos o
externos con el producto o servicio entregado están satisfechos,
realizando una evaluación de la entrega del proyecto. La evaluación se
realiza con el informe de cierre del proyecto, que tiene que mostrar
hechos objetivos con el coste y tiempo del proyecto y si han existido
desviaciones y también con la calidad, realizando una auditoria de los
requisitos que han sido completados. La firma del documento por parte
de nuestros clientes garantiza su aprobación y grado de satisfacción.
Acto seguido, y para cerrar formalmente el proceso de aprendizaje del
proyecto, debemos de terminar de explicitar las lecciones aprendidas
durante el proyecto. Estás lecciones aprendidas deben de formar parte del
conocimiento de la organización. Los sistemas de información de gestión
del conocimiento nos van a permitir introducir estas lecciones en un
sistema que debe de ser más tarde accesible por toda la organización, su
disponibilidad puede garantizar que en proyectos futuros no cometamos
los mismos errores. ¿Qué describen las acciones aprendidas? Las lecciones
aprendidas describen experiencias negativas con un determinado
proveedor, con nuestro equipo de trabajo, con una tecnología concreta,
con los errores en la planificación o en las estimaciones, etc. Si en el futuro
nuestra organización contempla la realización de proyectos semejantes,
tendrá una buena base de conocimiento para evitar los problemas.
Negocio.
La siguiente vertiente de medición de la realización del proyecto tiene que
ver con la evaluación de los beneficios que este entrega a lo largo del
tiempo y de cómo garantizamos también el aprendizaje. Está evaluación y
el aprendizaje que se desprende de ella es la parte más importante de la
realización de las inversiones, pues aquí respondemos de forma objetiva si
la iniciativa que emprendimos un día ha contribuido con el verdadero valor
esperado para el ciudadano y donde vamos a aprender de nuestros
errores durante todo el proceso, que es lo único que nos va a permitir a
mejorar y no volverlos a cometer.
Las organizaciones frecuentemente no contemplan este último paso en
sus métodos de gestión de inversiones, cuando es, quizás el paso más
importante de todos los que este capítulo describe.
Para realizarlo, recordemos que la naturaleza de cada inversión, bien sea
un producto o servicio, tiene un ciclo de vida y que frecuentemente los
beneficios son entregados de forma dispar en el tiempo.
Ilustración 17.Ciclo de Vida Inversión (Fuente: Elaboración Propia)
¿Cómo hacemos el seguimiento de beneficios? Debemos de extraer de
nuestro caso de negocio, del modelo económico, la estimación de
beneficios y crear una tarea periódica que permita verificar su
cumplimiento tal y como se había planificado. En el caso de que existan
desviaciones, deberemos de exponerlas, analizarlas e identificarlas como
lecciones aprendidas para nuestra base de conocimientos y base de datos
histórica de referencia en la estimación de beneficios.
La fase de realización suele ser un buen momento para el aprendizaje y
también para identificar nuevas oportunidades para nuestra organización.
Tal es la importancia de la gestión por beneficios que el mercado está
cambiando algunas fórmulas tradicionales de gestionarse. En la historia de
la gestión, la estructura organizativa tradicional ha incorporado la Oficina
de Gestión del Proyecto, proveniente del inglés (PMO-Project
Management Office), que planteaba funciones cuyo objetivo era realizar la
entrega del proyecto bajo la triple restricción (coste, calidad, tiempo). Este
tipo de organizaciones ofrecían una garantía a la hora de gestionar de
forma fiable las inversiones pero dentro de sus funciones no existía el
componente de realización de negocio, o lo que es lo mismo, la gestión y
realización de los beneficios de la organización.
Hace algunos años, trabajando con el equipo del centro de competencias
de la gestión de inversiones, que lidera mi compañero, el Doctor Leandro
Pereira (una de las personas con mayor dominio técnico sobre estos
temas) estuvimos trabajando en la evolución del concepto de la PMO para
orientarla más al negocio. De todas las ideas surgió el concepto de BMO-
Business Management Office, Oficina de Gestión del Negocio, que añade a
las funciones tradicionales de la PMO un fuerte componente en el diseño
de las soluciones y en la realización del negocio, cubriendo de forma
amplia todas las necesidades del negocio en materia de inversiones. La
BMO tuvo un buen recibimiento en el mercado y apuesto a que es un
concepto de organización de gestión que tendrá mucho recorrido en las
organizaciones privadas y públicas por garantizar una cuestión tan
importante como es la selección de la mejor cartera centrada en los
beneficios y su realización.
Optimizar el gasto va a permitir disponer de más recursos para la
innovación.
5 LA OPTIMIZACIÓN DE LOS GASTOS.
La dimensión de los asuntos tratados, el dinamismo necesario para dar
respuesta a los ciudadanos y al entorno y el crecimiento del número de
ciudadanos y servicios, hace que los gastos que se necesitan para
mantener las administraciones públicas y los servicios que prestan
aumenten con el paso tiempo.
Aunque exista un compromiso para mantener y optimizar de forma
constante el gasto, la tarea es ardua y los medios, a veces, insuficientes.
La restricción presupuestaria es un hecho. Los recursos siempre son
limitados. Si los gastos sirven para mantener a flote las organizaciones y
las inversiones para transformarlas, es lógico que el gasto sea siempre el
óptimo, nunca mayor del necesario, para que las organizaciones puedan
dedicar mayores recursos en la búsqueda de nuevas oportunidades y
soluciones para los ciudadanos.
Hace unas semanas me encontré con un buen amigo de la infancia, que
trabaja en una compañía que produce alta tecnología en el área de la
salud. Termínanos imaginando como sería el diagnostico precoz en la
sanidad , imaginando una tecnología, con base en los escáneres actuales y
dispuesta en la entrada de los centros de salud, que te pudiera realizar un
diagnóstico precoz que ayudará a tú medico a ser más previsible con
algunas enfermedades que puedan detectarse en estados iniciales de su
gestación. No es extraño pensar en una solución de este tipo, muchas de
las causas iniciales de las enfermedades son conocidas por los científicos
en sus distintas áreas de especialización, por otro lado, la tecnología
computarizada de escáneres existe y los sistemas de información, desde
hace ya tiempo, son capaces de hacer cálculos matemáticos que permiten
establecer patrones en un entorno multi-variable y formular distintas
hipótesis de forma inteligente.
¿Qué tiempo nos queda para que las personas y los médicos se puedan
beneficiar de herramientas tan poderosas como esta?
No tengo una respuesta objetiva a esta pregunta, pero tengo la certeza de
que si el gasto de las organizaciones públicas fuera optimo, dejaría más
recursos para invertir en los proyectos de investigación y transformación
de la sociedad como esta máquina de diagnóstico precoz.
Situación actual en la gestión de costes.
Las prácticas y sistemas de gestión económica y financiera tradicionales
que apoyan la operativa en la administración pública son insuficientes.
Reconocer sus debilidades debe de ser la base de nuestro análisis y
reflexiones orientadas a construir nuevos modelos con mayores
beneficios para nuestra organización.
Este apartado describe algunas de ellas.
Limitaciones de los sistemas de costes actuales.
La gran debilidad de los sistemas actuales es la falta de identidad y
alineamiento con la misión de la organización.
Mientras que las organizaciones públicas producen y ofrecen servicios
para los ciudadanos, los sistemas económicos o financieros que
conocemos comunican en un lenguaje que tiene que ver con la naturaleza
del gasto y/o la naturaleza de la estructura de la organización.
Este hecho, que es simple y ha ayudado positivamente a las
organizaciones a estar donde están, es la limitación más importante para
habilitar el aprendizaje y la mejoría continua en las organizaciones con
respecto a la gestión de costes.
El siguiente ejemplo ilustrara mejor a lo que me refiero:
Imaginemos una Consejería de Sanidad de una Administración
Autonómica, Consejería de la que dependen multitud de hospitales y
centros de salud, así como personal especializado y otros medios que
permiten dar un servicio de salud de calidad a los ciudadanos.
Dado que los recursos con los que se cuenta son finitos, y dado también
que los gestores tienen que gestionar, es decir, diseñar los servicios,
modificarlos, eliminarlos o lo que en cada situación o momento sea
conveniencia por las necesidades o por las restricciones económicas,
podemos llegar a una conclusión y es que los gestores tienen que tomar
decisiones para realizar su trabajo.
Las decisiones, que parten de un análisis de la situación actual y la
situación futura que se pretende alcanzar son relevantes y hacen la
diferencia entre una buena gestión y una gestión mediocre.
El análisis de la situación actual parte de los hechos constatados, de la
realidad, en cuyo peso, lo económico tiene especial relevancia. Es aquí
cuando los gestores comienzan a fijarse para hacer sus cálculos o
proyecciones en los sistemas contables, presupuestarios, etc… y es aquí
donde comienzan a gestarse las causas de los problemas.
Continuemos. Imaginemos que en una época de bonanza económica la
comunidad crece en habitantes y por este motivo los servicios de salud
tienen una necesidad para incrementar distintos servicios especializados
de salud, por ejemplo: traumatología y pediatría. La pregunta que se
hacen los responsables de poner en marcha estos servicios será ¿Qué
cantidad de dinero necesito dentro del nuevo presupuesto para ofrecer
este servicio? Y la respuesta habitualmente es incompleta y sin rigor. ¿Por
qué? Porque en base a la experiencia podemos obtener algunas variables
que nos permitan responder parcialmente a la pregunta, por ejemplo el
número de los ciudadanos nuevos, el ratio de especialistas por ciudadano
necesarios, algunos costes directos salariales de las personas que dan el
servicio, etc… pero que pasa con los costes ocultos, por ejemplo: (la parte
incremental de la energía necesaria para dar el servicio, la parte del
servicio de limpieza, el espacio, la amortización de mobiliario necesario,
los servicios compartidos del personal administrativo para hacer las
nóminas, los pagos a nuevos proveedores, los servicios compartidos de
alta tecnología y su uso (por ejemplo: servicio de ecografía, TAC, servicio
de rayos x, etc. Etc.).
En general, y en el ámbito sanitario en particular, los costes indirectos
influyen cada vez más en el peso de la respuesta final. Con el paso del
tiempo las estimaciones son menos precisas porque la referencia para
tomarlas lo es. La naturaleza de la gestión de costes actual es de
almacenar contablemente los costes por su naturaleza (luz, salarios) o por
la estructura organizativa (dirección, departamento) pero habitualmente
no los dispone para un análisis por servicio o lo que yo denomino, por la
naturaleza de la misión de la organización.
La consecuencia de estas asunciones son siempre negativas, por las
estimaciones erróneas o imprecisas.
Claro está, el servicio se puede poner en marcha y solo con el paso del
tiempo será cuando comienzan a ocurrir los problemas derivados de la
improvisación: los ciudadanos obtendrán un servicio de mala calidad en
estos servicios o por el impacto que estos puedan causar a los ofrecidos
anteriormente; los hospitales tendrán que incrementar el coste en el
tiempo, por no tener en cuenta los costes ocultos, que igualmente
aparecerán. Se tendrán que improvisar soluciones para costes no
planificados. El personal se frustrará, tratando de dar respuestas de forma
improvisada y se desmotivara con el tiempo.
Conclusión: Costes incontrolados, personal frustrado y desmotivado y baja
calidad de servicio al ciudadano. Estas y otras consecuencias de una falta
de planificación y rigor a la hora de gestionar los costes son habituales en
el día a día de las organizaciones.
Este ejemplo describe una situación de un gestor ante la creación de un
servicio, pero podríamos trasladar el ejemplo a otras situaciones donde un
gestor necesite tomar decisiones y su base de análisis continúe siendo un
sistema de gestión de costes que comunica en otro lenguaje distinto a la
naturaleza de la misión de la organización.
De la misma forma que los sistemas tradicionales son insuficientes para
ayudar en la estimación de costes para la creación o modificación de
servicios, son igualmente insuficientes para optimizar los costes. Por
ejemplo: Si un hospital, o una provincia, es más eficiente ofreciendo un
servicio que otro porque se organiza mejor o porque utiliza mejor los
recursos, sería lógico tomarla como referencia para mejorar. Al no
disponer de bases de comparaciones objetivas, absolutas y comunes, el
análisis es insuficiente y la optimización no se produce.
Optimizar Vs Recortar.
La decisión que tomamos cuando nos sentimos incapaces de optimizar un
gasto es la de recortarlo, y recortar un gasto no es lo mismo que optimizar.
La diferencia está, de nuevo, en las consecuencias negativas que creara
esta improvisación.
Cuando los tiempos no son de bonanza y requieren austeridad,
habitualmente los servicios se degradan en calidad y cantidad. Ante la
incapacidad de buscar lo óptimo, se sugiere la frivolidad del recorte.
Optimizar supone analizar, tomar consciencia de la situación, de las
restricciones, de las necesidades primeras de los ciudadanos y por tanto
de las prioridades de los servicios. Optimizar lleva implícito el estudio y
tiene como objetivo dar lo máximo posible con los recursos de los que se
dispone. Finalmente, la optimización puede ser comunicada y entendida
por el ciudadano, con algunas consecuencias negativas, pero
fundamentalmente entendida y ¿por qué no?, también compartida.
Realizar un recorte en el gasto y por tanto en los servicios es fácil y el
impacto económico es inmediato, sin embargo, lleva implícito muchas
veces, que más allá del recorte no hay nada, ni un esfuerzo en búsqueda
de soluciones para maximizar el uso de los recursos actuales, ni acciones
para mitigar los riesgos en la falta de calidad de los servicios, ni en la
desmotivación y frustración de difícil recuperación que genera en los
funcionarios que prestan el servicio.
Buenas prácticas en la gestión de los costes.
El desafío de las organizaciones radica en la utilización de buenas prácticas
y sistemas de gestión de gastos que permitan un mejor análisis acorde con
la misión y la naturaleza de los servicios que la organización ofrece al
ciudadano.
Esto nos permitirá conocernos mejor, habilitar nuestra organización para
optimizar de forma constante el gasto y por consecuencia, a ser previsible
con su gestión.
Tenemos delante un desafío interesante y complejo. Su solución requerirá
de grandes dosis de creatividad, trabajo y consenso, para que la solución
responda a las necesidades de todos los interesados y sobre todo que esté
al servicio de la estrategia de la organización y del ciudadano. Una vez
realizado, habremos dado uno de los saltos cualitativos en gestión más
importantes de la historia de nuestra organización.
Aunque no es la única solución, el marcos de trabajo ABM-Activity Based
Management (Gestión Basada en Actividades) o ABC-Activity Based
Costing (Costes Basados en Actividades) pueden ayudar realizar una
solución a medida para la organización en el ámbito de la gestión análitica
de costes.
Definiciones.
ABM-Activity Based Management (Gestión Basada en Actividades).
ABM está orientada a gestionar actividades/procesos para alcanzar los
objetivos de negocio;
Está enfocado en optimizar costes a través de la reducción de tareas o
actividades que no crean valor y transfiere los recursos a actividades o
procesos que el ciudadano aprecia más.
Crea métricas de rendimiento en los procesos y las actividades en
términos de calidad, coste y tiempo y facilita la comunicación para todo el
mundo involucrado en dichas actividades o procesos con el objetivo de
que las personas entiendan como su trabajo contribuye a la misión de la
organización y el cumplimiento de su estrategia. Por este motivo es
aconsejado también con iniciativas de Planificación Estratégica como el
Cuadro de Mando Integral, pues añade elementos para poder medir el
rendimiento de la estrategia planificada.
ABC-Activity Based Costing (Costes Basados en Actividades) permite
establecer la relación de todos los gastos de la organización (directos e
indirectos) que inciden en un producto o servicio y por tanto, tiene la
capacidad inherente de entender los costes en relación a la misión de la
organización.
ABC se utiliza como un subconjunto de buenas prácticas dentro del
contexto de ABM, por lo tanto, son complementarios.
Sistemas Tradicionales y Nuevos Sistemas de Gestión de Costes.
Básicamente las diferencias estriban en un aspecto básico, mientras que el
sistema tradicional localiza los costes por la naturaleza del coste (por
ejemplo: electricidad, gastos de personal, viajes, amortizaciones, etc…) el
sistema ABC localiza y reparte todos estos costes para conformar la
realidad de las actividades que la empresa realiza para ofrecer los
servicios.
Los sistemas ABC/ABM no son sustitutivos de los sistemas tradicionales
sino que vienen a añadir perspectivas de análisis nuevas. De hecho, en la
mayoría de las ocasiones, las fuentes de información para construir los
sistemas ABC/ABM son los sistemas tradicionales de costes.
Ilustración 18.Ejemplo Sistema Tradicional (Fuente: Elaboración Propia)
Los sistemas tradicionales de costes imputan los costes ordenandolos por
la naturaleza del gasto (gastos de personal, gastos energeticos,
comunicaciones, etc.). Adicionalmente estos sistemas pueden tener una
doble imputación, que frecuentemente atienden a la estructura
organizativa o jerarquica de la organización (direcciones, departamentos,
servicios, etc…). Esta imputación se denomina habitualmente centro de
coste.
Los sistemas actuales tienen un componente operacional muy alto, es
decir, atienden muy bien a las necesidades presupuestarias tal y como las
conocemos, sirven muy bien para llevar el control de pagos a
colaboradores internos o externos, pero presentan una visión muy
sesgada de la verdadera actividad de la organización y una capacidad muy
limitada para el análisis de lo que realmente importa, que es el porque de
la organización y su misión de servicio al ciudadano.
Ilustración 19. Esquema Ejemplo Sistema ABC (Fuente: Elaboración Propia)
El cometido de los nuevos sistemas es el de dar respuesta, precisamente, a
las preguntas donde los sistemas tradicionales tienen más limitaciones y
complementarlos para tener una gestión de los costes de primera.
Por ejemplo, el sistema ABC trata de repartir de forma realista la totalidad
de gastos incurridos en la organización, independientemente de su
naturaleza, en los distintos servicios que ofrece al ciudadano.
Enfoques del uso de ABM/ABC
El enfoque que podemos dar al uso de estas nuevas prácticas puede tener
una visión más estratégica, gestionando los procesos en consonancia con
la Planificación Estratégica, o más Operacional más centrada en el análisis
del detalle de los procesos y las actividades y en tener distintas
perspectivas que nos permitan ver las ineficiencias y realizar proyecciones
de futuro.
Mi consejo es que, cuando pensemos en el diseño de la soluciones,
consideremos en una solución hibrida que dé respuestas a ambas
vertientes, con capacidad de satisfacer de forma cuantitativa los objetivos
estratégicos pero orientada también en el corto plazo, para tener nuevas
dimensiones de análisis que permitan orientar los medios de nuestra
organización hacia el beneficio del ciudadano y a la eficiencia de los
procesos y servicios, en este orden.
Pasos para la implementación de un sistema ABC.
Análisis de las actividades.
El análisis comienza en identificar cuáles son las actividades que queremos
cubrir por el análisis. Para las primeras ocasiones, se recomienda que el
alcance del proyecto sea limitado para algunas actividades o servicios
específicos, pudiéndose más tarde ampliar a otros ámbitos de la
organización.
Se debe de establecer una jerarquía lo menos compleja posible. Podemos
identificar actividades cuya suma ofrezcan un servicio o directamente
pensar en una cartera de servicios de forma directa.
Debemos de hacer una clasificación de dichos servicios y cuál es la
importancia relativa de estos para el ciudadano, creando categorías donde
el servicio es parte fundamental de nuestra misión o es secundario.
Debemos de revisar esta categoría entre lo fundamental o primario y lo
secundario. Normalmente lo secundario simplemente soporta las
actividades o servicio primarios.
Tanto en esta fase como en las siguientes, debemos de consensuar el
modelo establecido con las personas que posteriormente se van a
involucrar en los procesos de análisis de los costes. Podemos crear un
pequeño proceso para que todas las personas involucradas den su opinión
y propongan los cambios hasta tener un modelo consensuado al cien por
cien.
Identificar las fuentes.
En esta fase debemos de identificar las fuentes de costes que incurren
directamente en las actividades o servicios que estamos analizando. El
sistema de contabilidad tradicional va a proporcionar un porcentaje alto
de estas fuentes.
Debemos basarnos, siempre que sea posible, en costes reales. En su
defecto podemos utilizar fórmulas para estimar los costes.
Nos aseguraremos que no queda ningún coste que potencialmente se
deba de imputar a las actividades o los servicios y no este contemplado en
el modelo.
Definir las reglas de reparto de costes.
Responde a la pregunta de cómo y cuánto impactan los costes a las
actividades o servicios.
Existirá un proceso que identificara cada una de las fuentes y como estas
son repartidas por las distintas actividades previstas en el modelo.
Para ayudar a definir las reglas, que más tarde se van a sistematizar,
debemos de determinar el grado de actualización del sistema. Si va a ser
semanal, mensual, bimensual, etc…
Establecer métricas y perspectivas de análisis que queremos crear.
Dado el modelo anterior tenemos que identificar y definir las métricas que
queremos usar, que serán acordes con la planificación estratégica si esta
existe y en su defecto con el interés de las personas involucradas.
El diseño de las métricas tendrá en cuenta los cálculos para llegar a ellas.
Adicionalmente, tenemos que identificar y determinar las distintas
perspectivas de análisis que vamos a necesitar, tales como: geográficas,
organizativas, temporales, segmentos de ciudadanos, etc…
Sistematizar ABC.
Si queremos que nuestra iniciativa ABC tenga éxito será imprescindible
sistematizar todo el proceso recogido en el modelo creado.
Muchos de las iniciativas fracasadas tienen su principal causa en esto,
porque confían en un proceso manual toda la gestión, lo que es un gran
consumidor de tiempo y fuente infinita de errores y frustraciones.
Para sistematizar un sistema de este tipo tenemos dos opciones:
(1) Invertir una tecnología especifica de Gestión de Costes Basada
en Actividades.
(2) Crear un sistema de almacén y análisis de datos (data
warehousing) y explotar la información con herramientas de
análisis.
Para iniciativas que estén en un estado de prueba, personalmente
recomiendo la segunda opción, por un tema puro de coste o, dado el
modelo y la intención de invertir en este ámbito, hablar con el fabricante
de software para establecer una prueba de concepto previa a la
realización de la inversión.
Analizar los costes.
Dados todos los pasos, dispondremos de toda la información lista para ser
analizada.
Realmente aquí empieza un nuevo desafío para mantener y evolucionar
un sistema. Como pasa en todas las experiencias de este tipo, existe una
probabilidad alta de que el sistema requiera de una evolución permanente
durante su tiempo de vida útil, sobre todo al inicio, que es cuando las
personas que lo usen descubrirán tanta información relevante que
necesitaran de precisar muchas de las cuestiones planteadas para obtener
un sistema realmente fino que les ayude en su trabajo diario.
Beneficios de los sistemas ABC.
Los beneficios de los sistemas ABC se desprenden de crear un sistema de
costes alineado con la misión de la organización y los servicios que ofrece:
Son una herramienta perfecta para hacer estimaciones, pues
ofrece información objetiva y de rigor del coste actual del
servicio.
Habilita a la organización para la optimización constante del
gasto, porque crea denominadores comunes comparables y
facilita su análisis desde multitud de perspectivas.
Habilita a la organización para tener control de los costes y ser
previsible con su gestión.
Un caso de éxito.
En 2010 realizamos en Castilla y León un interesante proyecto en el
ámbito de la gestión de costes, patrocinado por la Gerencia de Servicios
Sociales de la Junta de Castilla y León.
La gestión de los costes de la Gerencia de Servicios Sociales (GSS) en sus
centros de día y residencias expandidos por toda la comunidad autónoma
ha sido basada hasta la fecha en las cuentas de resultados, planes
contables y centros de coste de la contabilidad tradicional.
El análisis de sus gastos de personal, gas, luz, comida, etc… es lineal y esto
ha supuesto una limitación en el análisis y optimización de los costes en
una parcela donde la gestión pública destina gran cantidad de recursos y
donde la Gerencia es consciente de que puede haber una oportunidad de
mejora para optimizar los gastos.
El diseño de un sistema ABM/C permitió obtener un análisis con la
perspectiva de actividad. Con base en la información contable tradicional
se creó un sistema de contabilidad analítica que permite a los gestores en
la Gerencia disponer de información de valor de los servicios ofrecidos al
ciudadano, por ende optimizar el gasto y como consecuencia aumentar el
valor de su gestión.
La visión tradicional da un coste general por cada cuenta o centro, por
ejemplo: proporcionando cuál es el gasto de luz o personal en un
determinado centro.
El nuevo sistema ABM/C permite un análisis profundo, dando un coste por
servicio, por ejemplo: cuánto cuesta el servicio de atender a una persona
mayor de 65 años discapacitado en un 75% en la residencia de una
determinada provincia o cuál es el coste medio comparativo por provincia
del servicio de atención a un discapacitado del 20%.
El sistema también permite la comparación de los costes con una visión de
los costes por servicio, por territorio, por tipo de asistencia, lo que permite
a los gestores de la GSS sistematizar la optimización del gasto.
La iniciativa se puso en marcha de forma experimental en dos residencias,
y una vez vistos los resultados por la dirección, fue expandido para el
resto.
Con la obtención de este tipo de información acerca de los costes basados
en actividades el sistema de apoyo a la decisión entrega gran valor para el
personal de la Gerencia y unos beneficios tangibles en la gestión operativa
y estratégica de los centros.
El sistema permite normalizar algunas prácticas de gestión, o lo
que es lo mismo, replicar el mejor modelo de gestión de costes de
unas residencias a otras.
Normalizados los procesos de gestión, la información va a
permitir tener un mayor control y medición en el tiempo, marcar
objetivos, poderlos medir, habilitando así una mejora continua.
Posibilita, a nivel político, tener una visión más clara sobre el uso
de los recursos y más precisa para estimar y planificar costes
futuros.
Mayor transparencia de la gestión al ciudadano.
Obtener un enfoque en nuevas oportunidades “hacer más con lo
mismo”
Lo importante debe de ocupar un espacio importante.
6 LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN CON EL
CIUDADANO.
Es razonable que si el sistema se crea con la misión de crear beneficio para
la ciudadanía, entonces la ciudadanía debe estar al servicio del sistema. Si
no existe una relación en ambos sentidos, permanente y velando por el
bien común, entonces el sistema será imperfecto.
La iniciativa de mejorar la relación con el ciudadano a través de gestionar
la colaboración entre ambas partes implica unir multitud de elementos y
procesos clave dentro de las organizaciones públicas con los problemas y
desafíos de millones de ciudadanos. Esta tarea es extremadamente
compleja en un entorno actual, dado que los canales tradicionales no
están preparados para dar respuesta a este desafío.
Las nuevas tecnologías, que proponen medios más eficientes y más
adaptados a la colaboración, no han tenido el éxito esperado y de mi
análisis se desprende que esta baja tasa de éxito se debe a dos cuestiones:
el mal uso que hacemos de la tecnología desde su concepción estratégica
y sobre todo, a la falta de buenas prácticas que ofrezcan un marco de
trabajo de referencia a la tecnología y a las personas para garantizar el
éxito de este desafío.
Este capítulo ahonda, otra vez más, en como la unión de los principales
elementos de un cambio, a través de las buenas prácticas, puede
contribuir al objetivo de mejorar la relación entre la gestión pública y el
ciudadano y convertir, lo que parece una quimera, en un objetivo
realizable.
Extracto del diario de un ciudadano.
Este apartado está basado en una situación ficticia que extrae algunas
interacciones que un ciudadano tiene con la administración pública un
mes cualquiera, de un año cualquiera. Trata de plasmar cual puede ser la
normalidad en una relación eficiente con el ciudadano y potencialmente
cuales son los beneficios de una relación colaborativa.
Día 1:
He estado curioseando y buscando personajes públicos entre etiquetas.
Entre ellos he identificado al nuevo representante europeo de economía
en Europa y al Alcalde de mi ciudad. Suelen ser asiduos de la red de
microblogging y les he añadido entre mis favoritos porque me interesan
sus pensamientos. Así les podré seguir asiduamente.
He aprovechado para completar algunos documentos pendientes de una
solicitud electrónica para el servicio de asistencia sanitaria que he
realizado para mis abuelos. Se hacen mayores y lamentablemente no está
cerca de nuestro alcance ayudarles tanto como quisiéramos. Cualquier
soporte que les ofrezcan les vendrá muy bien.
Día 2:
Acabo de actualizar la aplicación de la Plataforma de Colaboración para el
Ciudadano para mi Smartphone. Tiene nuevas funcionalidades, me han
comentado que podemos solicitar la revisión cuando el mobiliario público
y las infraestructuras de la ciudad están dañados. Casualmente he tenido
uno de estos días un problema con un bache que se ha creado a la salida
de mi parking. He realizado una foto y la he enviado para que puedan
gestionar su reparación. Me ha llegado un mensaje instantáneo que me
informa de que alguien estará pasado mañana para revisar la situación.
Revisando mi mail he visto que un amigo me ha enviado un enlace con un
servicio que actualiza sobre la información de nuestro centro de salud. Me
he suscrito al servicio RSS, que permite actualizar mi correo electrónico
cada vez que existe alguna actualización.
Día 3:
Mi hijo ha tenido fiebre la noche anterior. He encendido el teléfono y he
solicitado una cita con mi pediatra para que lo pueda ver lo antes posible.
De forma instantánea me han informado de la disponibilidad en 30
minutos de un espacio para que le vean. Me voy a preparar.
He quedado con mis padres para darles un curso acelerado de la
Plataforma de Colaboración con el Ciudadano (PCC), que desde hace unos
meses, esta accesible desde una especie de tabletas que han colocado
donde antes existían las cabinas de teléfono. Estoy alucinado con la nueva
versión, que es más intuitiva y ergonómica que la anterior y más adaptada
para personas mayores. Después de 30 minutos siguiendo un tutorial y con
mi experiencia, mis padres se han quedado encantados. Han introducido
su DNI digital y ahi les he dejado participando.
Un poco antes de cerrar la aplicación me han recordado mi cita para
mañana con la zona de estacionamiento regulado.
Día 4:
Hoy por la tarde he estado jugando al squash en el polideportivo del
barrio. Las pistas cada vez se encuentran en peores condiciones y además,
cuando he presentado una queja, el funcionario no me ha atendido como
yo esperaba. He entrado en la aplicación, he navegado por la cartera de
servicios de deportes de la Comunidad y he realizado una evaluación
negativa del servicio y de la atención.
Acabo de recibir un mensaje de que un inspector va a visitar a mis abuelos
para realizar la valoración de solicitud. ¡Buena noticia!
Tengo un rato libre y lo he aprovechado para ver un webcast del candidato
Europeo mientras un apuntador electrónico va pasando por los tópicos y
metas más importantes de su planificación estratégica. Le he contestado
dándole ánimos y haciendo algunas críticas a algún comentario pasado.
Día 5:
Acabo de acceder a la plataforma para ver los resultados de la licitación
para la construcción de un parque eólico en el que nuestra empresa está
participando. Hemos perdido el concurso y estoy viendo las valoraciones
objetivas del pliego de condiciones. Vamos a tener que aprender varias
cosas para el próximo. Queda patente que estamos por detrás en
tecnología que nuestra competencia y además, nuestros costes no son los
más competitivos.
El candidato Europeo a Economía me ha contestado dándome las gracias.
He aprovechado para revisar los comentarios de una comunidad que se ha
creado para paralizar un proyecto de ley en un ámbito energético. Un
amigo muy activo ha creado el grupo y ha conseguido casi trescientas mil
firmas electrónicas para solicitar una modificación del proyecto, con el
objeto de adaptarlo a una ley más explícita y restrictiva con las emisiones.
A través de la comunidad hemos podido movilizar a mucha gente por una
buena causa y está teniendo sus resultados. Nos acaban de comunicar que
van a tener nuestro manifiesto explícito en cuenta y van a cambiar el
proyecto de ley para adaptarse a 6 de las 10 demandas que hacemos. En el
mes y medio que queda para aprobar la ley vamos a intentar movilizar a
más gente, creo que con la nueva Ley de Transparencia y Colaboración,
quinientas mil personas podemos revocar y adaptar el proyecto en su
totalidad.
Día 7:
En breve hay elecciones municipales y he entrado en la plataforma para
ver los distintos programas electorales de los participantes. Por fin
podemos tener acceso a un programa electoral que marca de forma
rigurosa y objetiva lo que van a hacer nuestros representantes. Es una
suerte poder verlo en detalle y participar en sus evaluaciones y cambios.
¡Ya tengo claro a quien voy a votar!
Alguien ha creado un evento y colgado algunas fotos de un acto del
candidato local por las elecciones municipales. Le voy a echar un vistazo a
ver si merece la pena asistir para escuchar en vivo sus propuestas.
Aprovecho para gestionar una comunidad de cambio que he creado para
demandar una ley que aumente los recursos en la investigación sobre el
cáncer. Ya tengo suscritos casi 135.000 personas. Consume bastante
tiempo administrar y gestionar una iniciativa de este tiempo pero tengo la
certeza de que podremos hacer algo interesante para dotar de más
medios la investigación oncológica.
Marco de Trabajo de la Gestión de la Colaboración con el
Ciudadano.
El Marco de Trabajo para la Gestión de la Colaboración con el Ciudadano
es un conjunto de buenas prácticas que está en desarrollo y que tiene
como objetivo el de normalizar los procesos, técnicas y guías de
implementación de un modelo colaborativo entre la gestión pública y el
ciudadano.
Este apartado define, a modo de introducción, cuales son los principales
conceptos y elementos del marco de trabajo y como este puede ser la
base de buenas prácticas en una futura relación entre la gestión pública y
el ciudadano.
¿Qué es la Gestión de la Colaboración con el Ciudadano?
La gestión de la colaboración con el ciudadano es la gestión que permite
una comunicación bidireccional entre los principales elementos de la
gestión pública y el ciudadano con el objetivo de producir beneficio
mutuo.
¿Qué es el Marco de Trabajo en la Gestión de la Colaboración con
el Ciudadano –GC2?
El GC2 pretende convertirse en una guía de referencia y buenas prácticas
que permita poner en marcha en un entorno digital iniciativas de
normalización en la gestión de la colaboración con el ciudadano.
Por el diagnóstico de la situación actual, donde no existen capacidades
reales de poner iniciativas de colaboración por los canales tradicionales
(presencial y telefónico) el GC2 está enfocado en buenas prácticas y
técnicas construidas en nuevas tecnologías digitales e internet.
Ilustración 20.Elementos GC2 (Fuente: Elaboración Propia)
Ilustración 21.Definición principales elementos GC2. (Fuente: Elaboración propia)
Plataforma Colaborativa con el Ciudadano.
Las nuevas tecnologías y en concreto los sistemas de información van a
jugar un papel crucial e imprescindible en la mejora del proceso de
relación con el ciudadano por una cuestión de eficiencia. El producto de
multiplicar un gran número de temas objeto por millones de ciudadanos
requeriría un esfuerzo impensable por parte de la administración pública si
esto se realizara por canales tradicionales (presenciales, telefónicos, etc.).
Solo introduciendo en la ecuación los sistemas de información vamos a
habilitar a las organizaciones públicas a conseguir el objetivo.
La plataforma colaborativa con el ciudadano se define como el software
basado en estándares internet, que está dotado de capacidades
colaborativas y que va a permitir una relación efectiva entre el ciudadano
y todos los elementos involucrados en la gestión pública.
La plataforma está basada en las buenas prácticas descritas en el modelo
GC2.
La plataforma está basada en estándares de internet y en el concepto de
red social.
Estructura Organización Pública.
La estructura de la organización pública (EOP) describe de forma
jerárquica la organización del gobierno público, sus competencias
generales, sub subcategorías y personas adheridas a ellas.
El elemento EOP es un elemento básico y se convierte en la estructura
básica del modelo porque va a permitir la relación de todas las categorías
y divisiones de la organización con el resto de los elementos.
Áreas de Procesos Clave.
Las áreas de procesos clave establecen las distintas entidades que van a
ser objeto de la relación con el ciudadano.
Las áreas de procesos clave pueden tener un carácter estratégico, táctico u
operativo.
Las áreas de procesos clave base son las siguientes:
Planificación Estratégica. Proceso que define y gestiona la
misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización.
Planificación y presupuestación económica y financiera.
Gestiona los procesos de las actividades económicas y financieras
de la organización así como sus principales elementos.
Gestión de la Cartera de Inversiones. Proceso que define y
gestiona el conjunto de inversiones de transformación de la
organización.
Gestión de Servicios. Proceso que gestiona el conjunto de
servicios ofrecidos por la organización a la ciudadanía.
Gestión de la Organización. Gestiona la, estructura, jerarquías y
los recursos humanos de la organización.
Legislativo. Proceso que gestiona la creación y modificación de
proyectos de ley.
Nuevas áreas de procesos clave pueden ser adheridas al modelo según la
conveniencia de la organización.
Ventanas transparentes de colaboración.
Las ventanas transparentes de colaboración son una sub-categoría de las
áreas de proceso clave. Mientras que las áreas de procesos clave
identifican los grandes procesos de gestión, las ventanas transparentes de
colaboración concretan los espacios específicos que serán objeto de la
colaboración.
Por poner un ejemplo: el proceso de planificación estratégica se prolonga
en el tiempo desde su definición hasta su realización. La planificación
estratégica se considera el área de proceso clave que la organización está
interesada en poner en tela de juicio en la relación con el ciudadano, para
que este, no solo pueda estar informado, sino que pueda colaborar en su
evaluación y realización.
El proceso de planificación estratégica es un proceso macro, inmanejable
para una organización si tratase de hacerlo transparente para la
ciudadanía en toda su amplitud, por eso aparecen las ventanas de
valoración.
En el proceso de planificación la organización identifica tres ventanas
transparentes de colaboración, que son las siguientes:
Diseño. Que coincide con el programa electoral, cuando el político
define la misión, visión, valores y mapa estratégico (objetivos,
iniciativas y métricas). Esta ventana proporciona un espacio
inmejorable para que el ciudadano pueda informarse y valorar las
ideas, prioridades y compromisos de los candidatos y sus estrategias.
Medición. Corresponderá a varias ventanas de valoración a lo largo
del tiempo, siendo un elemento óptimo para valorar, si la
planificación estratégica propone en el ámbito de diseño una hoja de
ruta de rigor, la medición va a permitir ver el rendimiento entre las
iniciativas los objetivos planificados y los reales.
Cambio. Si por circunstancias internas o externas, la planificación
estratégica debe de ser modificada, este cambio concreto podrá ser
valorado por la ciudadanía.
Clases de Colaboración.
Las clases de colaboración definen el tipo de relación y el alcance a alto
nivel entre las partes.
Las clases de colaboración que propone el modelo son los siguientes:
Información. Comunica de una forma transparente desde la
organización pública hasta el ciudadano.
Tramitación. La tramitación tiene por objeto la solicitud y gestión de
los servicios ofrecidos por la administración pública y contempla todos
los elementos de colaboración para que se haga de forma efectiva.
Evaluación. Tiene como objeto estimar el valor y calidad de los
servicios. Se realiza de forma individual y unidireccional de
colaboración desde el ciudadano hasta la organización pública.
Cambio. Evaluación y propuesta de acción de cambio. Se realiza de
forma colaborativa, colectiva desde el conjunto de ciudadanos hacia
la organización pública.
Funciones Colaborativas.
Las funciones colaborativas proponen la forma de colaboración entre el
ciudadano y los distintos elementos de la organización. Este apartado
define las funciones colaborativas. Las funciones listadas deben de ser
vistas como un subconjunto aplicable al momento actual, pudiendo ser
incrementadas en el futuro o ampliadas en su alcance.
Publicación tradicional automática.
Publicar una determinada información de forma estática.
La funcionalidad está pensada para la comunicación entre la organización
pública y el ciudadano de forma unidireccional, desde la primera hasta la
segunda.
Asociación Simple.
Permite la agregación dinámica de información a un sistema RSS o de
correo electrónico tradicional. Esta funcionalidad está pensada para que el
ciudadano pueda seleccionar la comunicación con la que quiere ser
actualizado de forma periódica.
Micromensajes - Microblogging.
Permite la transferencia de información entre persona y persona en un
formato corto y está pensada para funcionarios o políticos que quieran
expresarse y comunicar sus ideas a las personas como audiencia. Es
selectivo por parte de las personas.
Bitácora. Blogs.
Permite la transferencia de información entre persona y persona en un
formato indefinido.
Webcast.
Su propósito es la transmisión de información en video en vivo. Permite la
transferencia de un mensaje entre políticos y funcionarios y ciudadanos.
Procesos Electrónicos.
El proceso electrónico permite gestionar expedientes públicos vía
electrónica y conocer el estado del expediente en todo momento.
Evaluación Simple.
Permite una evaluación simple de un ciudadano sobre un elemento
concreto.
Comunidades participativas.
Permite la colaboración entre ciudadanos sobre una objeto concreto con
el ánimo de criticar, discutir y consensuar una postura de grupo sobre el
mismo.
Comunidades de cambio.
La comunidad de cambio es participativa y colaborativa. Su propósito es
que un grupo de personas activen un cambio.
Encuestas.
Esta función permite la posibilidad de crear encuestas de valoración.
Votación.
Esta función permite la creación y votación de nuevas ideas.
Guías de implementación.
Las guías de implementación tienen como misión definir en detalle el
alcance de cada una de las relaciones y elementos existentes en el modelo
y explicar cómo van a interactuar entre ellas.
Existirá una guía de implementación por cada relación entre las ventanas
transparentes de colaboración y cada función colaborativa.
La guía da información detallada sobre:
Ámbito de trabajo.
Ventanas transparentes de colaboración.
Canales de comunicación y dirección de la comunicación.
Clases de colaboración y funciones colaborativas
Relaciones entre elementos.
Trazabilidad.
Las guías de implementación también establecen las métricas que van a
permitir medir y controlar el proceso en términos de calidad.
La información es la única herramienta que tienen las organizaciones para
aprender y para ser previsibles.
7 LA INFORMACIÓN Y EL ANÁLISIS AVANZADO.
La información y el análisis avanzado se convierten en un elemento
fundamental en cualquier proceso de mejora en la gestión pública, porque
va a aportar el elemento necesario para predecir los resultados y aprender
de los errores.
Hasta el presente, estamos viviendo unos años convulsos en relación a la
adopción de nuevas tecnologías para normalizar procesos y dotar de
nuevas funciones a los ya existentes, sin embargo, y por distintos motivos,
tenemos más limitaciones para avanzar en etapas más maduras en la
gestión. Estas etapas tienen que ver con la medición y control de los
asuntos que tratamos, con el análisis predictivo y con la capacidad de la
organización para aprender de sus errores y mejorar.
El siguiente capítulo trata de definir cuál es el papel de la información y el
análisis avanzado en la administración pública, cuales son las principales
barreras para avanzar en esta materia, cuales son algunas perspectivas de
inteligencia que resultaran interesantes tener en cuenta y cuáles son los
marcos de trabajo y buenas prácticas para construir soluciones de analítica
avanzada con éxito. Además, el capítulo describe los principales elementos
técnicos de un sistema de analítica avanzada y que necesitamos conocer
para definirlos con éxito.
Introducción.
El papel de la información en la gestión pública
Las organizaciones públicas disponen de un volumen incalculable de datos
proveniente de las interacciones con los distintos elementos internos y
externos de la organización. Estos datos son unidades básicas de
información que carecen de valor en el proceso de apoyo a la decisión.
Para que estos datos puedan adquirir relevancia en el proceso de toma de
decisiones deben de ser transformados y adaptados en relación a las
necesidades de las personas y el contexto y propósito donde se toman las
decisiones. Este proceso de transformación es en el que los datos se
transforman en información. En este proceso los datos se pueden calcular,
condensar, transformar, corregir, categorizar y por otro lado, presentar
para poder ofrecer múltiples perspectivas de análisis, necesarias para el
proceso de toma de decisión.
Si añadimos a esta información algunos elementos contextuales, como
puede ser la comparación con otra información homogénea, en un
contexto de tiempo, proyecciones conociendo el histórico de la
información y sus tendencias u otros variables internos o externos, como
la experiencia, conseguimos obtener conocimiento. El conocimiento es la
categoría máxima de los datos y nos permite añadir valor a nuestro
análisis en un determinado contexto.
Hoy en día, esta transformación de los datos en información y
conocimiento tiene una dependencia casi total con las tecnologías de
información. Este tipo de sistemas de información se denominan Sistemas
de Analítica Avanzada (SAA) o también Sistemas de Apoyo a la Decisión
(SAD), de Inteligencia de Negocio (Business Intelligence) o Sistemas
Informacionales.
La misión de la información y el conocimiento es llegar en forma útil a las
distintas jerarquías de las organizaciones (estratégica, táctica y
operacional) y servir para la toma de decisión efectiva que permita
alcanzar la máxima del gestor, la previsibilidad, y de la organización, que
es el aprendizaje y la mejoría continua.
Improvisar en este sentido no es acertado porque los esfuerzos para
desarrollar este tipo de soluciones son muy altos y equivocarse puede
resultar desastroso en el largo plazo. Conocer los elementos que actúan en
este proceso y las buenas prácticas comúnmente aceptadas se torna
imprescindible, por no decir obligatorio, en este tipo de iniciativas.
El Modelo de Madurez del TDWI
El siguiente modelo ha sido desarrollado por The Data Warehouse
Institute - TDWI, que es una organización norteamericana que publica y
divulga estándares de buenas prácticas en este ámbito.
Ilustración 22.Business Intelligence Maturity Model (Fuente: TDWI)
El modelo plantea distintos estados de madurez que compara con el
proceso de crecimiento de una persona, desde que es un recién nacido
hasta que consigue un estado de madurez y de sabiduria.
El modelo es apoyado por detrás por un componente técnico que en sus
estados más maduros requiere una consolidación de datos total de toda la
organización y una integración total semántica de los atributos de la
información, de forma que toda la información este accesible de una
forma normalizada para que sea usada por todas las jerarquías de la
organización de una forma trasversal.
Los estados inmaduros, que habitualmente es donde se encuentran la
mayoría de las organizaciones en la actualidad, disponen de información
pobre y muy disgregada. Es habitual ver en organizaciones donde sus
sistemas de información son hojas de cálculo que cada persona construye
para sus necesidades o los sistemas de información que habitualmente
vienen integrados en los sistemas operacionales, que son sistemas de
informes definidos de antemano y sin posibilidad de dotar a la información
de un componente histórico ni predictivo, orientados solo a gestionar el
presente.
Hace unos meses realizamos una evaluación sobre este modelo en
Bankinter, que es uno de los bancos españoles que mejor usa la tecnología
en sus procesos de negocio. Bankinter acababa de adquirir una tecnología
para cambiar toda su plataforma informacional y basarla en tecnología
abierta y más orientada al mundo informacional que su predecesora. Los
resultados de la evaluación fueron muy reveladores para que el equipo
encargado en el banco ganara consciencia de los principales desafíos a los
que se iba a enfrentar. Los resultados del proyecto sirvieron como punto
de partida para planificar el cambio teniendo en cuenta buenas prácticas,
métodos y la educación con las personas para adquirir nuevas
competencias.
Recomiendo fijarse en este modelo de madurez porque diagnostica de
forma muy clara y sencilla la situación de la organización con respecto a la
gestión de la información y propone cuáles son los siguientes pasos a dar
en contexto con las buenas prácticas.
Tecnología para el análisis avanzado.
Como ya hemos comentado, la tecnología juega un papel crucial en este
tipo de procesos de mejora con la gestión de la información. El siguiente
apartado trata de describir los principales elementos de los sistemas de
análisis avanzado en un lenguaje “no técnico”.
Nos basaremos en este gráfico:
Ilustración 23.Esquema elementos de un SAA (Fuente: Elaboración propia)
Datos Fuente.
Los datos fuente provienen directa y habitualmente de los sistemas
operacionales o transaccionales que la administración usa para
interactuar día a día con el entorno (por ejemplo:. del programa de gestión
que utiliza un hospital para registrar una entrada de un paciente, de su
historial, del programa que utiliza el departamento de educación para
solicitar una beca o la información de hacienda sobre el pago de
impuestos de una determinada persona, gestión de expedientes, sistema
contable etc…).
Los datos fuente también pueden provenir de fuentes externas, por
ejemplo, datos macroeconómicos desde fuentes del Banco de España para
construir modelos de información que precisen de estas variables.
Los datos fuente son la unidad básica que alimenta un sistema de analítica
avanzada.
Integración.
El elemento de integración tiene como objetivo extraer, transformar y
cargar datos ordenados y únicos en el almacén de datos corporativos.
Técnicamente todo este proceso se realiza a través de un proceso
denominado ETL (Extract, Transform, Load) (Extracción,
Transformación,Carga) y de herramientas especializadas o bien a través
de procesos de carga basados en programación.
Este proceso es habitualmente un proceso costoso. No en vano la carga
media de este tipo de actividades en los proyectos nunca es inferior al 50%
del total. Este trabajo determina, además en gran medida, la calidad de la
información final que estará a disposición del usuario, por lo tanto la
importancia que tiene es alta.
Presentación.
La capa o elemento de presentación de este sistema permitirá al usuario
acceder a la información ya tratada en un lenguaje próximo a su negocio y
no técnico como se realiza en instancias anteriores.
El elemento de presentación se dispone en múltiples subconjuntos de
datos provenientes del gran almacén de datos de la organización (Data
Warehouse Corporativo). Cada subconjunto de datos se denomina Data
Mart y tiene la singularidad de estar orientado a un objetivo o área de
asunto específica.
Ponemos un ejemplo:. El Almacén de Datos General (DW) contiene la
máxima información posible sobre la sanidad proveniente de los sistemas
fuente sanitaria existentes en los hospitales y centros de salud de una
comunidad. Por otra parte, un usuario final, perteneciente a la dirección
de planificación y control tiene la necesidad de analizar de una forma
permanente y exhaustiva la gestión de los fármacos distribuidos en su
ámbito. Esto le permitirá tomar decisiones sobre el gasto farmacéutico y
mejorar su gestión. De esta forma y con este único objetivo se crea un
Data Mart con la información específica de fármacos, y con distintas
dimensiones de análisis que permitirán al usuario ver los gastos generales,
que médicos tienen más propensión a recetar, que tipo de fármacos, como
se distribuyen los fármacos por franja de edad del paciente, cuales son los
fármacos y principios activos más utilizados de forma general o por zonas
de influencia, etc.
En resumidas cuentas, vamos a tener solamente un data warehouse
corporativo con la cantidad máxima de datos de toda nuestra organización
y vamos a tener múltiples data marts, uno por cada área de asunto.
Datos Técnicos.
A lo largo del proceso de creación de conocimiento, vamos a encontrarnos
con una gran cantidad de datos que necesitamos interpretar, unificar,
estructurar y jerarquizar. El objetivo es organizarlo de forma que sirva
mejor a los cálculos realizados por los computadores y también a las
personas. Estos elementos, por ejemplo, deben de ser ordenados y
definidos para que sean inequívocos para la organización. Por ejemplo: Si
queremos tener una visión transversal del ciudadano es necesario
considerar unificar el criterio de ciudadano y no tener distintos como por
ejemplo: paciente, contribuyente, estudiante, etc… Aunque parezca
sencillo, uno de los principales retos en la creación de inteligencia radica
en poner a todo el mundo de acuerdo sobre los conceptos básicos que
vamos a manejar. Típicamente lo que vamos a hacer será tener un
repositorio que describa de forma única los conceptos de los datos y la
información con la que trabajamos.
Almacén de Datos Corporativo (EDW).
El corazón de cualquier sistema de análisis avanzado es el Almacén de
Datos Corporativo
El almacén de datos corporativo, en sus siglas en inglés EDW-Enterprise
Data Warehouse es el repositorio o almacén general que guarda todos los
datos de la organización que se quieren utilizar para más tarde
convertirlos en información y conocimiento. El almacén de datos está
diseñado para facilitar esta conversión, el análisis y para almacenar
grandes cantidades de información de la organización, tanto actual como
histórica.
Existen múltiples tecnologías y diseños para estructurar la información.
Dentro de los fabricantes y de los distintos diseños debemos de escoger el
que más se adapte a nuestras necesidades, buscando el escalado en el
crecimiento, la capacidad de almacenamiento, tolerancia a fallos, de
acceso a la información, su estructura, capacidad de cálculo, coste, etc…
El diseño del EDW va a variar dependiendo de las necesidades de
información y otros factores exógenos, no obstante los arquitectos de
soluciones han evolucionado los diseños y arquitecturas de las soluciones
basándose en las iniciales presentadas por los padres creadores de los
Data Warehouse. Bill Inmon y Ralph Kimball
Datos de Negocio.
Los datos de negocio son datos ya transformados y jerarquizados y con
una fácil lectura para la persona que se disponga a analizar la información.
Estos datos van a ser manipulados en la siguiente capa de acceso a la
información, típicamente por las herramientas de Analítica Avanzada
especialistas en sistemas front-end o de presentación.
Acceso a la Información (Presentación).
Este apartado explica y da algunos ejemplos de cómo se presenta la
información en sus funciones más básicas. Dichas funciones o formatos de
presentación serán usados más tarde por las distintas aplicaciones,
adecuándose a distintas perspectivas de análisis.
La presentación inicial se divide entre presentaciones de caracteres (letras
o números) y gráficos, que habitualmente se mezclan para mejorar la
interpretación de los resultados de un determinado análisis. En los últimos
años se ha realizado un salto cualitativo y cuantitativo en el número de
presentaciones graficas que se realizan. De los tradicionales gráficos de
barras, columnas y radiales, se ha pasado a la representaciones de
gráficos con multitud de funciones para representar, por ejemplo, mapas
geográficos, de dispersión, segmentación etc…
Informes Pre-definidos o Ad-hoc.
Como su propio nombre indica, este tipo de informes son diseñados para
representar una información de forma totalizada y resumida pero siempre
desde una óptica fija. Los informes predefinidos existen de forma histórica
en los sistemas transaccionales pero tienen limitaciones a la hora de
resumir de forma muy rápida grandes cantidades de información y la
imposibilidad de no contar con un histórico almacenado.
Ilustración 24.Ejemplo informes predefinidos (Fuente: Pentaho.com)
Análisis OLAP:
O lo que es lo mismo, procesamiento analítico de información en línea,
que tiene su peculiaridad en gestionar grandes cantidades de información
y presentarla de forma casi inmediata al usuario con el beneficio también
de que este tiene la posibilidad de obtener distintas perspectivas de
análisis sobre la marcha (on line).
Técnicamente existen multitud de variantes (MOLAP, ROLAP, HOLAP, etc..)
con respecto a este modo de presentación de la información. Básicamente
todas ellas difieren en como las herramientas y fabricantes modelan
técnicamente sus bases de datos para dotar a los motores de sus sistemas
con mayor versatilidad y sobre todo rendimiento ante las consultas.
Ilustración 25.Ejemplo Informe OLAP (Fuente Pentaho.com)
Para aquellos que quieran ver cómo funciona un motor OLAP en tiempo
real, existen multitud de ejemplos en la web.
Dashboards y Scorecards
Dashboard o Tablero de mando, que sería su traducción al castellano, es la
presentación gráfica del rendimiento de un área o un todo dentro de una
organización.
Scorecard que podríamos traducir como ”tarjetas de puntuación”
representan gráficamente un conjunto de indicadores (KPI´s -Key
Performance Indicators) que permiten a las organizaciones normalizar,
gestionar y monitorizar métricas de rendimiento dentro de la organización
a nivel estratégico, táctico y operacional.
Muestro algunos ejemplos:
Ilustración 26.Ejemplo Dashboard. Fuente (Microstrategy.com)
Ilustración 27.Ejemplo Scorecard (Fuente. Sap.com)
Minería de Datos.
La minería de datos se define como el conjunto de técnicas y prácticas que
permiten extraer, de una gran cantidad de datos, información útil para el
proceso de toma de decisión.
La minería de datos, a través de técnicas como las redes neuronales, de
estadística avanzada, arboles de decisión, análisis de regresión,
agrupamiento etc. Es capaz de descubrir información oculta, reglas,
patrones, donde los sistemas tradicionales de analítica no son capaces de
llegar.
La minería de datos es también analítica avanzada. La minería aprovecha
los datos de la organización, provenientes de los sistemas analíticos u
operacionales.
En el ámbito público la minería puede aplicarse a cualquier entorno que
tenga la necesidad de realizar predicciones, descubrir patrones de
comportamiento, etc. Por ejemplo: En la gestión de la incertidumbre, el
fraude, el comportamiento de los ciudadanos, de las personas de la
organización, en los movimientos de personas entre las comunidades,
ámbito sanitario y un largo etc.
Las barreras a los SAA en la Administración.
La penetración de los sistemas de analítica avanzada (SAA) y con ello la
distribución de información y generación de conocimiento tiene sus
barreras de entrada en el entorno público. Considero importante
identificarlas para crear conciencia a la hora de plantear los cambios en
este sentido.
La limitación más importante tiene que ver con el liderazgo analítico de
este tipo de iniciativas. Un abordaje idílico de pretender, por ejemplo, una
visión global y trasversal del ciudadano solo se consigue implicando a
todas las partes de una organización, por ejemplo de una Comunidad
Autónoma, y no con iniciativas separadas, por ejemplo por Consejería.
Este tipo de liderazgo no ha sido necesario en los ámbitos de sistemas de
información transaccionales dado que la independencia de estos sistemas
no resulta nociva. Ahora bien, con la información y el análisis avanzado
esta filosofía cambia y necesitamos organizaciones y personas liderando y
pensando de forma horizontal y no vertical. Todo un desafío. Este
liderazgo es también crítico para poner la analítica en el foco estratégico.
En las organizaciones gubernamentales existen menos líderes con una
perspectiva analítica que en otras industrias. Los líderes de los gobiernos,
como grupo, no reconocen las capacidades analíticas como ruta en
búsqueda de cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Si sirve algo, se
puede afirmar por mis observaciones en los últimos años, que este cambio
se está produciendo.
Los gobiernos tienen restricciones de seguridad y privacidad con lo que se
refiere a la información. Este tipo de barreras, no son limitantes porque
nunca deben de impedir avanzar con este tipo de iniciativas, pero pueden
ser molestas porque añaden un tiempo extra en el pensamiento y
desarrollo de soluciones específicas.
La visión de largo plazo es crítica en la iniciativa analítica y en el desafío de
dotar de inteligencia y capacidad de aprendizaje al gobierno público.
Nuestro sistema democrático dificulta las iniciativas de este tipo por la
visión que tenemos, a veces de corto plazo y por el aseguramiento de
fondos que permita desarrollar las cosas más de una legislatura. La
solución pasa por adquirir compromisos de largo plazo para la iniciativa
analítica e independizarla de ideales políticos.
Las competencias analíticas son fundamentales para el desarrollo de
soluciones y habitualmente escasas en la administración porque requieren
un tipo de especialización que no forma parte de la educación actual y un
grado de actualización con las nuevas tecnologías que habitualmente no es
planificado. Se debe de hacer un esfuerzo aquí o buscar apoyo externo de
especialistas. Algunas organizaciones públicas miran externamente para
retener talento analítico a través de fondos dedicados a centros para la
investigación y desarrollo. En cualquier caso, lo más razonable sería tener
un modelo mixto que garantice la competencia necesaria.
Se observa que, a medida que la organización alcanza nuevos estados de
madurez en la gestión, las iniciativas de sistemas de información
aumentan en el área de analítica avanzada, tal y como expresa el gráfico
de abajo.
Ilustración 28.Iniciativas de Sistemas de Información por tipología de iniciativas (Fuente: Elaboración propia)
Los distintos tipos de inteligencia.
Al igual que expresa el profesor Howard Gardner en su Teoría de las
Múltiples Inteligencias en el ser humano, donde debilita las teorías
tradicionales de una inteligencia única y lineal, a cambio de distintas
inteligencias como la lingüística, lógica-matemática, corporal-cinética,
visual y espacial, musical, interpersonal e intrapersonal, en las
organizaciones públicas este concepto toma fuerza y puede ser usado
como referencia para construir un modelo amplio que abarque los planes
estratégicos y necesidades de información de las organizaciones en su
gestión.
La Inteligencia del Ciudadano.
Defino La Inteligencia del Ciudadano (IC) como el proceso de recogida y
análisis de la información proveniente de la relación entre la Gestión
Pública y la Ciudadanía.
La misión de esta inteligencia es la de contribuir a mejorar las decisiones
del gobierno público con relación al ciudadano, aportando la máxima
amplitud y previsibilidad en el análisis.
El ciudadano, desde que nace hasta que muere (o abandona una
comunidad), consume recursos públicos en forma de servicios, ayudas,
subvenciones, etc. Del mismo modo también contribuye, a través del pago
de tasas e impuestos a un patrimonio común de la comunidad.
En este ciclo de la relación, todas las interacciones quedan registradas
como entradas y salidas en distintos sistemas transaccionales, que deben
de funcionar como fuentes de datos para ser integradas en un almacén
común, normalizarse y transformarse y servir de forma horizontal y
vertical para el análisis en toda la organización.
La visión es muy ambiciosa en la búsqueda de conocimiento pero de igual
forma también es ambicioso el valor en el que se puede transformar para
las organizaciones públicas y para el ciudadano el uso de este
conocimiento.
¿Qué beneficios se obtiene de La Inteligencia del Ciudadano?
Permite un análisis global y trasversal del ciudadano de forma individual o
de toda la ciudadanía.
Permite un análisis macro de toda la comunidad, segmentado, de un grupo
de ciudadanos, o de detalle, de un solo ciudadano y la navegación en el
análisis de arriba abajo o abajo arriba en una materia dada.
Permite un análisis histórico, presente y de previsión de futuro alrededor
de las políticas y los servicios que se le ofrecen y también de su
comportamiento a lo largo del tiempo.
La Inteligencia en los Procesos.
Defino la Inteligencia en los Procesos (IP) como el proceso de recogida y
análisis de la información de los datos provenientes de los procesos
administrativos en la administración pública.
Su misión es la de soportar decisiones en búsqueda de la excelencia en la
gestión de los procesos.
La Inteligencia en los Procesos es el componente analítico de la Gestión
Basada en los Procesos (BPM-Business Process Management). La IP son
también buenas prácticas, metodologías y tecnología que permite a las
organizaciones descubrir conocimiento que está oculto en los datos de los
procesos con el objetivo de usarlo para crear procesos más efectivos,
incrementar con ello la productividad, calidad de producto o servicio, su
rentabilidad y tiempo de reacción hacia los ciudadanos.
Una herramienta de IP es un sistema de análisis avanzado que provee de
información automática de calidad y útil para gestionar la calidad de los
procesos de negocio, obteniendo beneficios a distintos niveles:
Análisis:
Los responsables de los procesos de la organización estarán interesados en
ver una información de alto nivel como por ejemplo el “número de
procesos que se han efectuado con éxito”, “donde existen cuellos de
botella” o las características de los procesos que no cumplen unos
criterios predefinidos o un acuerdo de nivel de servicio estipulado para el
ciudadano. El análisis también va a permitir identificar las causas de
interés en el comportamiento en la ejecución de distintos procesos.
Monitorización:
La IP permite monitorizar y analizar las instancias de procesos e informar a
los gestores de situaciones inusuales o indeseadas. Los gestores pueden
ver la salud o estado actual de los servicios y recursos en uso en los
procesos. Además, existe la posibilidad de que estos sistemas alerten
cuando un evento o una situación crítica ocurran.
Predicción:
La información obtenida con los sistemas IP puede derivar para modelos
predictivos que apliquen en los procesos e identifiquen la posibilidad de
excepciones o comportamientos no deseados, por ejemplo, para proveer
si un servicio o un producto puede ser entregado en concordancia con el
compromiso que se va a adquirir.
Control:
Basado en la monitorización y predicción, los sistemas pueden interactuar
para evitar (o reducir el impacto) cuando la calidad de los procesos
disminuya y en particular, cuando los niveles de servicio adquiridos se
puedan ver comprometidos.
Caso de éxito.
Hace unos años diseñamos un sistema de Inteligencia de Procesos en la
administración pública autonómica que es digno de mención. Desde la
entrada del nuevo gobierno, La Ley de la Dependencia había constituido
uno de los bastiones principales en materia de política social. Su gestión,
que pasa a ser una competencia local y autonómica, ha supuesto un nuevo
reto para la administración, dado el modelo novedoso planteado (sin
referencia a nivel internacional), el volumen alto de recursos y peticiones
realizadas y muchas restricciones de fechas en el camino.
Con mayor o menor éxito, casi todas las administraciones han acelerado el
proceso de adopción de tecnología para gestionar el proceso con el
ciudadano. Solo algunas han dado un paso más, incorporando a este
proceso y tecnología un sistema de análisis con el objetivo de optimizar,
mejorar el proceso y la cantidad de recursos destinados a este fin.
El producto puesto en marcha con nuestra colaboración, proponía un
modelo de trabajo apoyado por tecnología que permitía a los
departamentos involucrados disponer de información de calidad para su
análisis, desde un alto nivel con todos los procesos, hasta la segmentación
de la información territorial o por tipo de dependencia. La suma del
sistema de información transaccional más el de inteligencia fue un sistema
pionero que se salió de la propuesta centralizada y estándar del gobierno y
tal es su alcance, versatilidad y calidad que desde hace algunos años se
está replicando en otros ámbitos.
La Incertidumbre Inteligencia.
Por si no lo has notado, en la vida raramente las cosas acontecen como
esperamos. La certeza de los resultados es una ambición que solo alcanzan
en algunas ocasiones las organizaciones con una gestión de primera. La
incertidumbre siempre existe, es baja cuando nuestra gestión es excelente
pero alta cuando es mediocre.
Gestionando la incertidumbre gestionamos la brecha que la organización
tiene entre los objetivos planificados y su realidad.
La incertidumbre es la consecuencia de la volatilidad de múltiples variables
del entorno, tales como los ciudadanos, la situación de la macro y micro-
economía y un largo etc más. Existen tantas formas de mitigar la
incertidumbre como elementos que la añaden a nuestros objetivos. El
desafío de las organizaciones consiste entonces en disminuir o mitigar la
incertidumbre en la vía de la consecución de los resultados previstos en la
organización.
Definición.
Defino La Incertidumbre Inteligencia como la herramienta que permite un
análisis avanzado orientado a mitigar la incertidumbre de los resultados en
organizaciones públicas.
Su misión es proporcionar información que permita simular situaciones,
compararlas y preverlas, entre los objetivos esperados y las realidades
actuales, e información variable contextual para tomar las decisiones que
permitan mitigar los elementos de incertidumbre.
Las fuentes de datos e información para construir un sistema de
Incertidumbre Inteligencia pueden ser sistemas internos transaccionales,
otros sistemas de analítica avanzada o fuentes externas que provean de
las métricas e información de las variables que necesitamos.
La Incertidumbre Inteligencia proporciona una visión aislada de la
incertidumbre en una determinada materia. Este tipo de soluciones
pueden ser subconjuntos de otros sistemas de análisis avanzado o incluso
sistemas aislados. El hecho de separar el concepto y orientar las soluciones
específicamente a la gestión de la incertidumbre no es otro que dotarle la
relevancia que en la mayoría de los casos tiene.
La Incertidumbre Inteligencia puede ser aplicada según la naturaleza de
sus objetivos, por ejemplo:
Económico Financiero.
La gestión de la incertidumbre en el ámbito económico financiero se torna
vital en las organizaciones públicas y se centra en dos aspectos:
Solvencia. Garantizando la previsibilidad de la capacidad económica y
financiera de la organización en base a la planificación y previsión del
gasto y aseguramiento de los ingresos.
Fraude. Midiendo y controlando las principales iniciativas y objetivos que
van a permitir mitigar el fraude en la administración pública.
Cumplimiento en la Gestión.
Los gestión de la incertidumbre en el ámbito de cumplimiento proporciona
información sobre la gestión interna de las organizaciones y como las
personas realizan el trabajo planificado, por ejemplo, si existe un grupo de
técnicos cuya función sea realizar la auditoria de calidad de obras civiles
subcontratada o, por ejemplo, los inspectores de hacienda y trabajo con
buenas prácticas, el sistema se centrara en los objetivos de calidad
marcados con la adopción de buenas prácticas y la medición y
comparación de los distintos intervinientes.
Ciudadano.
En la perspectiva del ciudadano tiene múltiples usos, por ejemplo:
Sanitario. Orientado a la prevención de enfermedades.
Desastres naturales. Orientada a la industria agroalimentaria en su
capacidad para prever condiciones climáticas adversas.
Crimen. Previsión del comportamiento de las personas y grupos
organizados en el ámbito de la seguridad civil.
El desafío en este tipo de inteligencia esta en encontrar personas con
conocimiento de las materias tratadas y competencia analítica que sean
capaces de dotar de una visión de incertidumbre en sus áreas y
conceptualizar los modelos analíticos necesarios para gestionarlos.
Consejos para definir un Sistema de Análisis Avanzado
(SAA).
Antes de comenzar, debemos de conocer que existe en el mercado
muchas denominaciones para los sistemas de análisis de la información.
Sistema de Apoyo a la Decisión, Sistema Business Intelligence, Sistema de
Gestión del Rendimiento, Sistema Informacional, Analíticos, etc… . Dejar
claro, que todos son sinónimos de una misma cosa.
Como he explicado en apartados anteriores, el diseño de los sistemas de
inteligencia debe de ser lo más ambicioso posible en lo que a su amplitud
se refiere. Es decir, es obligado pensar en grande. De otra forma, todo lo
que recortemos en nuestro pensamiento y el concepto que tengamos del
sistema, va a ser muy difícil recuperarlo en el futuro. Si alguien tiene una
iniciativa para proponer crear un Sistema de Inteligencia en una dirección,
siempre será mejor que en pensar y actuar en un solo sub-departamento o
servicio. Si es de una concejalía, consejería, ministerio, mejor que de una
dirección, etc…
Pensar en grande no significa que tengamos que actuar en grande. El
diseño del producto y sus requisitos pueden ser amplios (véase apartado
productos) pero como estos van a ser priorizados y estimados en costes,
entonces vamos a poder dividir una gran inversión en varias más pequeñas
que poder acometer hasta completar la gran idea. Así debe de ser el
abordaje.
Y a propósito de los métodos y buenas prácticas para desarrollar este tipo
de sistemas. No existen muchas en el mercado y pienso que un consejo en
esta materia vendrá muy bien. Cuando desde hace años los clientes en el
ámbito privado o público se pusieron a desarrollar sistemas de análitica
avanzada, siguieron los patrones del desarrollo de sistemas de información
operacionales y hubo una cantidad importante de proyectos fallidos, pues
desarrollar sistemas de información operacionales o dimensionales (los
aquí presentes) tienen algunas similitudes pero muchas diferencias, tanto
en la concepción como en su desarrollo. Más tarde los fabricantes de
productos, tales como Business Objects, Microstrategy, SAS Institute,
Oracle, fueron desarrollando metodologías específicas para sus
herramientas que permitieron mejorar algunos aspectos de la entrega de
estas soluciones pero que se encuentran muy orientadas a los productos
en sí. Estas últimas son mejores que las iniciales pero dado que los
fabricantes no son expertos en el desarrollo, todavía tienen algunas
carencias. Mi consejo al respecto, si la organización va a invertir de forma
continuada en la función analítica, es que haga un esfuerzo en obtener un
método y buenas prácticas específicas para sus tipos de proyectos. Pienso
que pensar en esto no llevará un esfuerzo muy grande y tendrá una
recompensa a muy corto plazo.
Un consejo más para los productos de Analítica: deben de sistematizar el
análisis, tienen que contar con elementos históricos y con elementos de
previsión. Aunque esto parezca obvio, no lo es tanto cuando vas a resolver
problemas concretos, se tiende a olvidar. No es la primera vez que veo
creados Sistemas Analíticos que requieren de un esfuerzo añadido de
carga de datos manuales y diseño de informes cada vez que quieren ser
explotados.
Hace unos meses estuve en uno de los principales bancos del país
liderando el último proyecto para la concepción de un sistema
informacional para la dirección de sistemas de información. Hace algunos
meses el banco se reorganizo y la consecuencia fueron también cambios
en esta dirección, que ha creado una oficina de proyectos global (EPMO-
Enterprise Project Management Office) que tiene como objetivo realizar la
gestión de una cartera de proyectos donde participan más 6.000 personas
a nivel mundial y con un presupuesto de 1.800 millones de euros.
El sistema operacional del que se nutre y soporta todos sus procesos de
gestión de proyectos ya era muy avanzado, pero en cuestiones analíticas,
necesitaban una nueva plataforma para satisfacer las necesidades de
información de análisis de toda la organización. Voy a basarme en este
proyecto para describir el proceso de concepción de este producto,
porque puede ser de ayuda las personas que inicien la construcción de
nuevos modelos. A esto le llamo el Modelo Conceptual Integral-MCI y
puede ser utilizado o adaptado para cualquier proyecto de analítica.
Ilustración 29.Modelo Conceptual Integral-MCI (Fuente: Elaboración Propia)
Análisis situación actual.
Lo primero que se debe de hacer en el planteamiento de soluciones
futuras es realizar un diagnóstico de la situación actual, lo que nos va a
permitir identificar las principales debilidades del análisis en el presente y
acto seguido identificar las oportunidades de mejora en las que nos vamos
centrar.
La representación de esta situación actual puede ser realizada con la
técnica DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que es
comúnmente conocida y ayuda en bastante en este tipo de diagnósticos.
Las personas y sus necesidades
Debemos de definir las distintas personas o grupos de personas (roles) que
van a utilizar el sistema y que necesidades de información tienen
actualmente y van a tener en el futuro. Habitualmente la segmentación
tiene que ver con el rol que ocupan las personas y el nivel jerárquico
dentro de la organización. Pensad en decisiones estratégicas, tácticas y
operativas del día a día. Este no es un momento para bajar al detalle o
para pensar si vamos a tener estos datos disponibles en los sistemas. Lo
que aquí se pide es un esfuerzo para reflexionar, y no solo las necesidades
reales, sino también en las deseables. Es un buen momento para soñar e
imaginar.
Una técnica interesante para reflexionar y desafiar a las personas puede
ser la “tormenta de ideas” braimstorming. Otra puede ser el sentido
común, pudiendo buscar que hacen las comunidades competentes en
estas áreas, y tomarlas como referencia (buenas prácticas, normativos,
etc).Comienza a pensar no solo en lo abstracto de la necesidad, sino
también en métricas, ratios, informaciones concretas y podemos ir
tomando nota.
Ilustración 30.Ejemplo identificación necesidades por perfil. (Fuente: Elaboración propia)
Entidades
Este apartado debe de identificar los elementos que son motivo del
análisis. En un sistema analítico de gestión de expedientes probablemente
su entidad será el expediente en sí, si es un sistema de análisis sanitario la
entidad puede ser el paciente (ciudadano) o en un análisis distinto pueden
ser los elementos de la cartera de servicios ofrecidos a este. En un sistema
de análisis económico financiero, lo probable es que la entidad sean las
cuentas o su naturaleza.
Es necesario describir las entidades y empezar a consensuarlas con los
distintos interesados en el proyecto. Recordad, por ejemplo, que un
ciudadano puede tomar varias formas dependiendo del entorno, por
ejemplo un paciente, un estudiante, un contribuyente, etc… y el concepto
de la entidad puede dar lugar a confusión.
Campos y Métricas
Es hora de hacer una relación de los campos fuente con los que podemos
contar. Identifica campos fuente de todos los sistemas fuente que
consideres oportuno y filtra aquellos que pueden aportar valor a tú
análisis. Ponlos en una tabla o una hoja de cálculo que vas a guardar como
uno de los entregables de este proyecto.
Piensa en campos que se agregan para obtener métricas que añadan
mayor valor al análisis.
Haz un esfuerzo por categorizarlos si son campos que requieren histórico,
si son para el análisis del presente o pueden tener variantes para hacer
previsiones de futuro. Si es esto último y no existen, prueba a crear
campos nuevos con proyecciones. Ponles un nombre y explica en algún
campo cuál es tu deseo y como los vas a construir.
Cuando termines, haz un esfuerzo por eliminar métricas y campos que
tengas que realmente no añadan ningún valor al análisis. Como anécdota,
recuerdo en este proyecto que el cliente daba mucha importancia al nivel
de riesgos de los proyectos e históricamente siempre manejaron el campo
suma de todos los riesgos. La suma de los riesgos era un valor muy
relativo, pues dependía en gran medida del número de proyectos que
estaba dado de alta en el sistema. Tan pronto podían tener 500 riesgos
como 300, pero esto no daba una métrica objetiva del problema.
Propusimos la creación de un ratio que dividía el número total de riesgos
entre el número total de proyectos y su complejidad y conseguimos la
aprobación del cliente, que se quedó contento porque iba a pasar a pensar
en términos absolutos y más objetivos que los anteriores.
Por favor, haced un esfuerzo con esto, es importante si no queremos tener
un sistema con una cantidad grande de métricas e informaciones que no
sirven de forma objetiva para tomar decisiones.
Dimensiones y Jerarquías.
Una de las partes más importantes de un SAA son las dimensiones y las
jerarquías, que deben de ser tenidas en cuenta porque van a permitir
hacer las selecciones, filtros y segmentaciones de la información que
queremos (jerarquías) y definir desde que perspectivas (dimensiones) las
queremos.
Por daros algunos ejemplos, dimensiones pueden ser elementos tales
como: la organización, la calidad, el tiempo, el coste, el ciudadano. Las
jerarquías: organización (regiones, países, servicios, departamentos,
áreas); Calidad (rangos de calidad percibida); Tiempo (años, meses,
semanas, días, horas); ciudadano (desde 0 hasta 15 años; desde 16 hasta
39; desde 39 hasta 85).
Tiempo.
La información que necesitamos en este apartado es relacionada con las
necesidades de actualización de información en el tiempo, es decir, el
historial que deseamos guardar para el análisis y el tipo de métricas que
queremos en cada momento.
Ilustración 31. Ejemplo de métricas con relación al tiempo (Fuente: Elaboración propia)
Debemos de asegurarnos que las métricas tienen un buen balance en los
distintos tiempos que queremos gestionar.
Modelo de Informes.
Debemos de imaginar y plasmar como deseamos la distribución de los
distintos informes o de los gráficos e información dentro de estos. El
objetivo es explicitar nuestras ideas para que el equipo de desarrollo tenga
en contexto la distribución deseada y nos podamos comunicar con él en
un lenguaje que ambas partes podamos entender.
En esta tarea será importante conocer las funcionalidades y la forma de
presentación de las herramientas de analítica que hemos adquirido.
El primer ejemplo es un conjunto de informes sobre una determinada
materia y cuál es su distribución. Esta realizado con power point.
Ilustración 32.Ejemplo distribución de informes de un sistema analítico (Fuente: Elaboración propia)
El siguiente ejemplo da el detalle de un informe tipo cuadro de mando y la
distribución y apariencia de sus principales elementos.
Ilustración 33.Ejemplo Informe (Fuente: GTBC)
Matriz de Requisitos.
La matriz de requisitos puede ser una evolución adaptada de las matrices
de requisitos identificadas en el apartado de diseño de productos de la
gestión de la cartera de inversiones, con atributos especiales para este
tipo de proyecto.
Una matriz de requisitos completa debe de definir, como mínimo, los
siguientes atributos:
# Requisito
Cri
teri
os
de
Cal
idad
Dim
en
sio
nes
Jera
rqu
ías
Tip
os
de
Pre
sen
taci
ón
Fuen
tes
de
D
ato
s
Pri
ori
dad
Inte
resa
do
Informe / Requisito 1
Informe / Requisito 2
Informe / Requisito 3
Arquitectura.
La arquitectura técnica debe de definir dos cuestiones importantes:
Por un lado las características de la plataforma referentes a la seguridad,
escalabilidad, integración, accesibilidad, rendimiento y presentación de la
solución planteada.
Por otro lado, los distintos elementos técnicos y no técnicos sobre la
arquitectura (véase apartado tecnología para el análisis avanzado de la
información) datos fuente, integración, presentación, etc…
La tecnología es utilidad y aporta eficiencia.
8 LA TECNOLOGÍA ES IMPORTANTE.
La tecnología juega un papel crucial en la gestión de las organizaciones y
en el caso concreto de la gestión pública, también en la relación con su
principal benefactor, el ciudadano.
Una errónea concepción estratégica de la tecnología, una incorrecta
selección o un mal uso son las principales causas de fracaso de las
iniciativas de cambio en la gestión.
En el contexto de un sistema complejo, donde existen millones de
ciudadanos para interactuar con millares de servicios y de forma interna
existen múltiples servicios e iniciativas para interaccionar con múltiples
elementos internos, la tecnología es la única solución para hacerlo de
forma amplia y eficiente.
Este capítulo expone algunas preguntas y respuestas que plantea la
tecnología en relación a su gestión.
La tecnología
La tecnología debe de estar presente en todas las ecuaciones de cambio
en la relación a la mejoría en la gestión.
La tecnología debe de ser un instrumento de soporte para que las
personas realicen su trabajo en un nuevo esquema de nuevos procesos y
buenas prácticas. La tecnología debe de ser vista como un impulsor de la
iniciativa y no como la iniciativa en sí.
La tecnología debe de aportar dos cosas en la gestión:
La primera es eficiencia. La tecnología debe de permitir la gestión y la
comunicación interna y externa. Debe de ser aprovechada para hacer las
máximas cosas posibles en un contexto donde existen millones de clientes
y que de otra forma, no sería posible.
La segunda es un medio para la medición y el aprendizaje. La tecnología
debe permitir normalizar las buenas prácticas en las organizaciones. A
partir de los datos almacenados que generemos en nuestra gestión y de
otras informaciones externas relevantes, la tecnología nos debe de servir
para transformarlos y crear conocimiento y objetividad en el proceso de
toma de decisión. La tecnología va a permitir un control adecuado de lo
que hacemos y ser fuente de conocimiento para aprender y mejorar.
La evolución en los últimos años de las telecomunicaciones y de los
sistemas de información ha sido espectacular. Sobre su adopción y uso
tengo mis dudas, donde veo muy probable que tengamos que reflexionar y
replantear su adopción para aprovechar todos sus beneficios.
La buena noticia es la primera. Aún si no existiese evolución de la
tecnología actual, tendríamos funcionalidad para cubrir, probablemente,
los próximos veinte años de desafíos en la gestión.
La estrategia con la tecnología.
La tecnología estándar que soporta la gestión debe de ser adaptada a
nuestra organización en un 100% de los casos y debemos de ser
conscientes de este hecho. A menudo, nos llevamos a error al pensar que
con la compra de tecnología, el problema o desafío que tenemos está
resuelto, y no estamos nada más lejos de la realidad. Cuando compramos
tecnología estándar para atender a un problema o desafío de nuestra
organización, estamos comprando el 50% de nuestra solución, el resto,
hasta alcanzar el 100%, requiere de planificación y trabajo para adaptarla a
nuestras necesidades. Esto, que habitualmente además conlleva un grado
de innovación alto, hace que la adopción de la tecnología en las
organizaciones sea compleja per se.
Si además, por la casuística de nuestra organización, o por la baja
cobertura que de la tecnología estándar a nuestros desafíos, nuestra
organización emprende el desarrollo de una tecnología propia, entonces
esta complejidad se multiplicara por unos cuantos enteros.
Uno de los errores estratégicos más cometidos en España en la puesta en
marcha de iniciativas con alta dependencia tecnológica es el poco
aprovechamiento que hacemos de las economías de escala. En muy pocos
años hemos pasado de tener modelos tecnológicos para dar cobertura a
todo el país, que no funcionaban bien del todo, por la alta complejidad de
las organizaciones y su distribución geográfica, a tener iniciativas
tecnológicas atomizadas que no tienen el desarrollo esperado porque la
inversión está también atomizada e insuficiente. Y además, limitan el
análisis de valor pues crean silos herméticos con los datos y la
información, difícilmente tratables de forma horizontal en etapas
posteriores.
Una iniciativa, para ofrecer un sistema de información al sistema sanitario
nacional, podría ser un ejemplo de lo primero, mientras que la
administración electrónica, cuya competencia pasa a ser de cada
organización pública, podría ser un ejemplo de lo segundo.
La solución a este planteamiento estratégico la podemos encontrar en el
futuro en modelos híbridos o mixtos, modelos tecnológicos que
aprovechen todas los beneficios de una solución global, como son los
recursos económicos, economías de escala, reto de la innovación,
información para análisis trasversal, y que tengan la capacidad de ser
versátiles en la adaptación a lo local.
El tercer error estratégico en las iniciativas tecnológicas tiene que ver con
las capacidades tecnológicas, que de partida, pueden limitar a la
organización para la evolución. Concebir o implantar una iniciativa
tecnología robusta, escalable, segura, accesible, ergonómica y abierta en
su integración, puede parecer algo sencillo, pero cualquier debilidad en
estos aspectos puede limitar su adopción o evolución paralelo a la
madurez de la organización y su impacto puede ser muy negativo.
Selección de tecnología
Me encanta la palabra inglesa benchmarking, quizás es por cómo suena, o
quizás sea porque en una sola palabra concentra todo el significado del
“análisis comparativo en la selección”, lo que simplifica la comunicación.
El benchmarking es fundamental a la hora de escoger la mejor tecnología
para nuestra organización. Este apartado pretende dar algunos consejos
para realizarlo con solvencia.
Debemos de partir de la base de que tener una sola opción tecnológica no
va a permitir una valoración objetiva. Las buenas prácticas recomiendan
un mínimo de tres opciones para hacer una selección objetiva.
Hablando de tecnología, otro factor importante a tener en cuenta es la
posibilidad de comprar una herramienta estándar en el mercado o
desarrollar una adaptada a la organización. Por lo general, mi
recomendación por defecto es la de desarrollar herramientas solo cuando
en el mercado no exista una estándar que permita adaptarse a nuestras
necesidades.
Una tecnología estándar suele tener un menor coste de propiedad (suma
de inversión más gastos de mantenimiento) que una tecnología
desarrollada. El negocio de los fabricantes de tecnología estándar es la
tecnología y por tanto van a estar preocupados por la evolución de sus
funcionalidades y por tener un producto robusto y que funcione. Como
organización pública, añadir esta preocupación a algo que no es nuestra
razón de ser, es habitualmente un atraso y a menudo los problemas que
esto ocasiona suelen afectar a la credibilidad de los líderes que proponen
las iniciativas de cambio y obviamente al funcionamiento de la
organización.
Un proceso de evaluación objetivo de distintas tecnologías, incluyendo la
opción de fabricarla en nuestra propia casa, resultara beneficioso para que
al final obtengamos la mejor solución.
Un análisis comparativo empieza por tener una buena descomposición de
requerimientos de la inversión (véase apartado de gestión de la cartera de
inversiones en el apartado de diseño de productos). Los requerimientos
técnicos y las funcionalidades que nuestra organización necesita serán la
base para comenzar esta evaluación.
Un segundo paso puede pasar por empezar a conocer las principales
tecnologías estándar que existen en el mercado y cuáles son sus puntos
fuertes y principales debilidades. Compañías como Forrester Research o
Gartner Group están especializadas en divulgar informes comparativos en
los distintos segmentos de las herramientas.
He preparado esta imagen a continuación para que podáis ver cuáles son
los segmentos de software que dan respuesta a los desafíos expuestos en
este libro.
Ilustración 34.Buenas prácticas y segmentos de software. (Fuente: Elaboración Propia)
Una vez que conozcamos lo que queremos adquirir, tendrá lugar el punto
donde identifiquemos las necesidades para tener una buena base de
comparación. Podemos crear una hoja de cálculo donde en una columna
en la izquierda pongamos los distintos criterios (técnicos y no técnicos) por
los que vamos a evaluar y en la derecha, las distintas opciones que
tenemos, además de la prioridad que da nuestra organización a cada una
de ellos. Podemos abrir un proceso de solicitud de información a los
proveedores para que nos enseñen sus herramientas y nos ayuden a
rellenar la hoja de cálculo para su comparación.
Otra opción en este sentido es apoyarse en compañías especializadas en la
selección de herramientas, pues poseen todo este trabajo de ingeniería ya
realizado (las hojas de cálculo, las funcionalidades, la capacidad de
priorizar los requisitos e incluso las respuestas de los diferentes
fabricantes de software).Podemos ahorrar tiempo y dinero, pues se
ofrecen a un coste muy competitivo. Una de las compañías que mejor
producto tiene para hacer benchmarking tecnológico es Technology
Evaluation. Podéis buscarlo en internet e indagar un poco acerca de sus
soluciones.
La gestión del cambio consiste en alinear y organizar todos los elementos
que influyen en el cambio en un objetivo común y medir y controlar que el
cambio se realiza.
9 LA GESTIÓN DEL CAMBIO.
La gestión del cambio es, sin duda alguna, el principal desafío cuando una
organización quiere dar un salto cualitativo de calidad en su gestión.
Este capítulo ahonda en dos cuestiones básicas acerca de la gestión del
cambio. La primera, que tiene que ver con explicar lo que es un cambio y
cuáles son los principales elementos a tener en cuenta. La segunda, como
debemos de organizarnos para garantizar que todos los elementos están
planificados al detalle, alineados en una causa común y cuáles serán los
mecanismos que vamos a poner en marcha para controlar que el cambio
se está realizando en unos límites razonables de calidad.
Definición de cambio.
Cambio, como palabra, significa dar o recibir una cosa por otra que la
sustituya; sustituir, reemplazar.
El cambio organizacional en la gestión es el proceso que se produce en la
organización que reemplaza un estado de madurez en la gestión por uno
nuevo en el que la organización es más proactiva, predecible con los
resultados y se habilita para mejorar de forma continuada.
Pensar, diseñar y ejecutar un cambio organizacional es una iniciativa
estratégica que involucra a toda la organización y que requiere de grandes
dosis de reflexión, planificación y trabajo. A su favor cuenta con que los
beneficios son sorprendentes.
Buscar un patrocinador.
El éxito de nuestras iniciativas de mejoría en la gestión de nuestra
organización va a depender en un gran porcentaje del patrocinio que estas
tengan. Un patrocinio no comprometido con la causa, falto de
competencia o liderazgo, o sin capacidad para influenciar a la organización
para impulsar el cambio es la principal causa de fracaso de cualquier
iniciativa, independientemente de su tamaño e impacto en la
organización.
Garantizar un patrocinio fuerte y enmarcar la iniciativa en el entorno
controlado por este patrocinio, es el único comienzo que debemos de
buscar para plantear este tipo de iniciativas.
Durante la vida de la iniciativa nos vamos a encontrar en un camino
tortuoso, en el que, incluso bien planificado y comunicado, nos
encontraremos algunos problemas, resistencias y en general un viento
desfavorable. Tener un patrocinador que salvaguarde y apoye con
entusiasmo y determinación el camino a seguir será una garantía de éxito.
Justificar la iniciativa.
Considerando que la mejoría interna es otra inversión más de nuestra
organización debemos de justificarla. Exponer lo que queremos hacer,
como lo queremos hacer, cuál es su impacto y riesgo, su coste y por
supuesto, los beneficios que vamos a esperar.
Me remito al capítulo del libro que describe cómo podemos hacer esto y
sobre todo, reto a las personas a que si no saben por dónde empezar,
comiencen un día a escribir en un folio en blanco las intenciones que
persiguen y las motivaciones que le llevan a emprender un proceso de
mejora en la gestión. El proceso de escritura permite a las personas dar
forma, explicitando y evolucionando sus ideas, hasta conseguir un
documento que justifique la iniciativa. Es muy importante que eviten
fijarse por un momento en la situación actual y tener el privilegio de soñar
e imaginar con las metas que queremos alcanzar, sin ponerse limitaciones.
Ya habrá tiempo más tarde de ajustar esta visión a nuestra realidad.
Conseguir los fondos necesarios para garantizar nuestra iniciativa, o al
menos parte de ella y el patrocinio de las personas adecuadas es nuestro
primer objetivo.
Ser consciente de la dimensión del cambio es muy importante. El gobierno
del Reino Unido ha creado una agencia que vela por crear, actualizar,
divulgar y educar en las buenas prácticas de gestión entre las que se
encuentra ITIL, más tarde transferido a la sociedad y empresas privadas
con un alto éxito. Esta agencia pretende ser un elemento de cambio para
todas las administraciones públicas del Reino Unido, por lo tanto, la
dimensión es grande. Gestionar un cambio en un determinado servicio de
una consejería de una Comunidad Autónoma o Ayuntamiento puede
requerir de un nuevo método que puede ser “cocinado” dentro del mismo
servicio o dirección, o contando con una mínima colaboración de un
experto externo. Tan grandes sean las expectativas de cambio tan grande
debe de ser el esfuerzo realizado por la organización.
Como definir un modelo de organización.
¿Cómo ponemos todos los elementos del cambio juntos y como nos
vamos a entender para entregar el beneficio esperado con el cambio?
Necesitamos un modelo organizativo con la iniciativa, que es un trabajo
que va a identificar todos los elementos y como estos van a interactuar
entre sí para generar los beneficios esperados.
Este apartado trata de exponer el contenido mínimo de un documento
modelo organizativo para una iniciativa de cambio
Ilustración 35. Ejemplo estructura Modelo Organizativo (Fuente: Elaboración propia)
Introducción.
El primer apartado debe de explicar la misión de la iniciativa de cambio y
como está alineada con el plan estratégico de la organización, a que
objetivos generales atiende, que beneficios se esperan lograr, etc…
Estructura Organizativa.
Define qué tipo de organización y su clasificación con las personas que
dependan de esta iniciativa.
El tipo de organización va a depender del tipo de proyecto y de cómo este
conviva con el resto de la organización, siendo esto último que puede ser
un equipo totalmente dedicado al proyecto o como un proyecto
ejecutado en el contexto del día a día de la organización.
La estructura organizativa identifica también los distintos tipos de
competencias técnicas o no técnicas a alto nivel que se necesitan para
satisfacer las necesidades del cambio.
Interesados.
Este apartado identifica a todas las personas interesadas en el proyecto,
bien porque estén involucradas directamente en él o porque en
potencialmente puedan verse afectados por los cambios que pueda
generar. Es importante que incluyamos, por ejemplo en una tabla, la
máxima información de contacto (rol que desempeña en la organización,
teléfonos, correo electrónico, etc…) de cada uno de los interesados.
En este apartado podemos identificar y nombrar formalmente al
patrocinador de la iniciativa y describir su rol y responsabilidades dentro
de esta.
Modelo de Madurez de Referencia.
Tanto si vamos a usar un modelo de referencia estándar en el mercado de
las buenas prácticas como si creamos uno desde cero, este apartado trata
de describir el modelo y las buenas prácticas que queremos implementar
para incrementar nuestra madurez en la gestión.
Recomiendo dar la máxima información disponible sobre el modelo e
incluir un análisis de nuestra situación actual respecto a él. Para el análisis
de la situación actual podemos utilizar un análisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Procesos
El modelo de buenas prácticas tiene que aportar a la iniciativa de cambio
dos cosas:
La primera, un método de procesos, buenas prácticas, técnicas adaptadas
a las necesidades de la organización y que, en definitiva, va a explicar
cómo queremos hacer las cosas en una situación futura.
La segunda, un marco de referencia en lo concerniente a la madurez, que
va a marcar los estados por donde vamos a pasar para aplicar el método
hasta alcanzar una situación donde la organización va a dejar de gestionar
un cambio para gestionar la mejora continua. Existen modelos de madurez
para una gran variante de prácticas de gestión y aconsejo que elijamos el
que más se adapte a nuestras necesidades mirando la naturaleza de
nuestro cambio.
No esperemos nunca que la selección de un marco de trabajo de buenas
prácticas o de un modelo de madurez nos vaya a dar resultados de partida.
Cuando hablamos de normativos de buenas prácticas o modelos de
madurez estamos hablando de marcos de referencia, de buenas prácticas.
Se ha llegado a ellos normalizando las prácticas de lo que siempre se ha
hecho y aportando sentido común para hacerlo, lo que no significa que tal
como está vaya a aportar algo a nuestra organización. El reto de las
personas que gestionan el cambio en este sentido es usar estas buenas
prácticas para crear un método y modelos comunes para su organización,
que sean amplios y den cobertura a todas las necesidades, que sean lo
más simples posibles para que su uso no sea una traba sino aporte una
ayuda a las personas y que sea adaptable a las distintas circunstancias de
los elementos que gestionamos en la organización. Insisto en estos
atributos: Amplitud, Simplicidad, Adaptabilidad.
He visto muchas iniciativas de cambio fracasar por no tener estos factores
en cuenta a la hora de seleccionar y diseñar un método de trabajo en la
organización.
Tan importante como la selección de los métodos y buenas prácticas es la
de planificar tareas dentro de nuestra iniciativa para revisarlas, otra vez
más, con la intención de simplificarlas y adaptarlas al máximo a la
organización.
En términos del modelo de madurez es importante que contemos con
alguien objetivo que pueda hacer una evaluación periódica de nuestra
situación, muy importante realizar una previo a planificar la iniciativa de
cambio, que tomara una instantánea del estado del arte en la situación
presente y ayudara a establecer los objetivos para los siguientes meses y
otras evaluaciones que actualicen la primera y permitan medir y controlar
que evolucionamos tal y como hemos planificado, o en su defecto,
permitirá corregir algunas expectativas con la entrega de la iniciativa.
A alto nivel, debemos de describir los procesos clave de gestión incluidos
en el alcance de la iniciativa y cuáles serán los marcos metodológicos, de
buenas prácticas o normativos que vamos a utilizar como referencia para
construir nuestros procesos.
Debemos de distinguir entre los procesos clave de gestión y los procesos
que van a soportar la iniciativa
Matriz de asignación de responsabilidades
La matriz de asignación de responsabilidades trata de definir, dadas las
actividades del plan y de los procesos, que personas hacen que cosas y que
nivel de responsabilidad tienen en cada una de ellas.
La matriz es muy importante porque por si misma se encarga de que no
haya responsabilidades o competencias compartidos (duplicación de
esfuerzos) y que cada persona conozco con rigor cuál es su función y
responsabilidad dentro del proyecto.
Una técnica muy utilizada es la matriz de asignación de responsabilidades
(RACI), que permite definir actividades y que tipo de responsabilidad tiene
cada persona en ellas.
RACI significa:
R-Responsible - Responsable – Es la persona o rol encargado
A-Accountable- Aprobador – Es la persona o rol máximo
responsable del trabajo y quien va a dar el visto bueno de la
actividad. Es también quien asegura la calidad de la actividad.
C-Consulted - Consultado – Es la persona o rol que puede ser
necesaria para completar la actividad.
I-Informed – Informado – Es la persona o rol informado del
progreso o resultados del trabajo.
Figure 1.Ejemplo matriz RACI
La matriz puede ser utilizada con un mayor o menor detalle dependiendo
de la iniciativa. En determinadas ocasiones podemos sustituir las
actividades por entidades como procesos o tareas, las personas como
roles o incluso añadir nuevas responsabilidades o roles, por ejemplo (S)-
Supportive- Soporte, para identificar un rol que aporta recursos
adicionales a las actividades.
Personas
En un cambio organizacional de gestión las personas que componen la
organización deben de ocupar un 80% de los esfuerzos y atención del
proyecto. Si nuestra iniciativa no tiene este enfoque con las personas,
entonces debemos de revisar nuestro plan hasta conseguir tener esta
certeza.
Este apartado explicara cómo vamos a gestionar todas las cuestiones
respecto al equipo de trabajo de esta iniciativa.
Si la estructura organizativa define la jerarquía de la iniciativa, como esta
se va a relacionar con el resto de la organización y que aptitudes van a ser
necesarias buscando la consecución de nuestros objetivos, el apartado de
personas debe de responder a los siguientes objetivos:
(1) Que personas dentro o fuera de la organización se van a asignar a los
roles definidos en la estructura jerárquica.
(2) Establecerá un marco de competencias técnicas y no técnicas que el
equipo de trabajo va a tener y un plan educativo cuyo objetivo es que
cada persona tenga las competencias adecuadas para realizar su
trabajo. También definirá la forma en la que estas competencias se
van a medir.
(3) Definirá el modelo de relación de la iniciativa con las personas, por
ejemplo el modelo Triple A definido anteriormente, y como este va a
ser utilizado en relación con las personas y la iniciativa, su
periodicidad en la evaluación, el proceso de evaluación y expondrá las
líneas maestras de qué hacer cuando la puntuación de las personas y
del conjunto general no es el adecuado.
Plan Tecnológico
El plan tecnológico debe de exponer cuales son los pasos que debemos de
dar para seleccionar e implantar el modelo tecnológico que soporte el
proceso de cambio.
En capítulos anteriores en este libro damos algunos consejos para
seleccionar la mejor solución tecnológica. En algún punto del avance del
proyecto debemos de disponer de los requerimientos de negocio y
técnicos con los procesos de gestión que necesitáremos, que serán la
fuente fundamental de información para seleccionar e implantar la
tecnología.
Este apartado tratara también de dar respuesta, además a tres cuestiones
importantes como son la arquitectura técnica, una definición final de los
requisitos de la solución y un alineamiento entre cómo se deben de
entregar los requisitos en función del orden de los procesos que se van a
poner en marcha.
Plan de Comunicación.
El plan de comunicación tiene el objetivo de mantener al equipo de
trabajo y todos los interesados informados y actualizados sobre el
progreso de la iniciativa. Debe de determinar lo que queremos transmitir,
de qué forma, frecuencia y quienes son los responsables de hacerlo.
Un buen plan de comunicación es al mismo tiempo un elemento de
marketing interno que se usa para motivar a las personas y un transmisor
sobre la realidad y progreso de la inicaitivao.
La siguiente tabla representa un ejemplo de alto nivel de un plan de
comunicación.
Ilustración 36.Esquema ejemplo plan de comunicación. (Fuente: Elaboración propia)
Seguimiento de Objetivos.
Los objetivos, a nivel estratégico y a nivel táctico y operativo han ido
siendo definidos con anterioridad a la hora de justificar la inversión y en
apartados anteriores de este modelo organizativo.
A nivel estratégico debemos de garantizar que la iniciativa está alineada
con la planificación estratégica de la organización e identificar a que
objetivos y métricas concretas nuestra iniciativa va a aportar sus
beneficios. Debemos de identificarlos, planificarlos en el tiempo y
medirlos.
Debemos de explicitar los objetivos a nivel de madurez de la organización,
que estados de madurez, procesos y capacidades concretas vamos a
evolucionar con nuestro cambio.
A nivel de personas debemos de identificar objetivos para verificar que el
cambio existe en las principales restricciones de cambio con las personas,
aptitud, actitud, alineamiento a la causa.
La Oficina de Gestión del Cambio (OGC) es una entidad que tiene como
misión que el cambio organizacional en la gestión se realice bajo los
criterios de calidad establecidos.
La OGC tiene un tiempo de vida que finaliza cuando la organización haya
asimilado un estadio de madurez de mejoría continua con las prácticas y
procesos de gestión que cubre el alcance del proyecto al que da soporte.
El rol o responsabilidad atribuida a la OGC dentro del proyecto puede ser
más o menos limitada dependiendo de la naturaleza del proyecto. Algunas
organizaciones integran la OGC como si fuera una PMO-Project
Management Office (Oficina de Gestión del Proyecto) y otras la usan como
mero instrumento de marketing para medir y comunicar el cumplimiento
de la hoja de ruta.
Si el cambio planificado tiene cierta amplitud puede ser una buena idea
considerar la OGC como un elemento fundamental para garantizar el éxito
de la iniciativa.
10 REFERENCIAS.
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Norton. Septiembre 2000
Project Management Body of Knowledge 4rd Edition. Project
Management Institute.Diciembre 2008.
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Institute.Kevin Brennan. Marzo 2009
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Diciembre 2010.
The Standard for Portfolio Management. Project Management
Institute. Diciembre 2008.
Estadísticas históricas de España: siglos XIX y XX. Fundación BBVA.
Albert Carreras y Xavier Tafunell.Febrero 2006.
Wikipedia Project
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Robert S. and Bruns, W. Harvard Business School Press, 1987
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Datar and Foster.Prentice Hall 2003
Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey K. Liker Gestión 2000. 2008
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1999
